Franchement, avantages concurrentiels C'est un sujet sur lequel je suis partagé. D'une part, reconstruire une entreprise à partir de concurrents sur le marché est une tâche très intéressante. Surtout quand l'entreprise, à première vue, est comme tout le monde et ne se distingue par rien de spécial. Dans cette affaire, j'ai une position de principe. Je suis convaincu que toute entreprise peut être reconstruite, même si elle est une sur mille et se négocie à des prix supérieurs à la moyenne du marché.

Types d'avantages concurrentiels

Classiquement, tous les avantages concurrentiels de toute organisation peuvent être divisés en deux grands groupes.

1. Naturel (prix, conditions, conditions de livraison, autorité, clients, etc.)
2. Artificiel (approche personnelle, garanties, promotions, etc.)

Les avantages naturels ont plus de poids car ce sont des informations factuelles. Les avantages artificiels sont plutôt une manipulation qui, si elle est utilisée correctement, peut renforcer considérablement le premier groupe. Nous reviendrons sur les deux groupes ci-dessous.

Et maintenant le plus intéressant. Même si une entreprise se considère comme tout le monde, inférieure aux concurrents en termes de prix et estime qu'elle ne se démarque en rien, elle a toujours des avantages naturels, en plus, vous pouvez en faire des artificiels. Il suffit de passer un peu de temps pour les trouver et les formuler correctement. Et ici, tout commence par une analyse concurrentielle.

Analyse concurrentielle qui n'est pas

Savez-vous quelle est la chose la plus étonnante à propos de Runet ? 80 à 90% des entreprises ne font pas d'analyse concurrentielle et ne mettent pas en avant les atouts de l'entreprise sur la base de ses résultats. Tout, mais ce qui est assez de temps et d'énergie dans la plupart des cas, c'est de regarder les concurrents et de leur arracher certains éléments. C'est toute la configuration. Et c'est ici, à pas de géant, que les clichés poussent. Selon vous, qui a été le premier à proposer l'expression « Entreprise jeune et dynamique » ? Cela n'a pas d'importance. Beaucoup l'ont pris et ... tranquillement adopté. Sous le bruit De même, des clichés sont apparus :

• Approche individuelle
• Professionnalisme hautement qualifié
• Haute qualité
• Service de première classe
• Prix ​​compétitifs

Et bien d'autres, qui en fait ne sont pas des avantages concurrentiels. Ne serait-ce que parce qu'aucune entreprise sensée ne dira que les amateurs travaillent pour elle, et la qualité est légèrement pire qu'aucune.

Je suis généralement surpris par l'attitude de certains hommes d'affaires. Vous communiquerez avec eux - tout fonctionne "d'une manière ou d'une autre" pour eux, les commandes vont "d'une manière ou d'une autre", il y a un profit - et c'est très bien. Pourquoi inventer, décrire et compter quelque chose ? Mais dès que les choses se corsent, c'est là que tout le monde se souvient du marketing, du désaccord avec les concurrents et des avantages de l'entreprise. Il est à noter que personne ne compte l'argent qui n'a pas été reçu en raison d'une approche aussi frivole. Mais c'est aussi un profit. Pourrait être...

Dans 80 à 90% des cas, l'entreprise Runet ne procède pas à une analyse concurrentielle et ne montre pas les avantages de l'entreprise à ses clients.

Cependant, tout cela a moment positif. Quand personne ne montre ses avantages, il est plus facile de reconstruire. Cela signifie qu'il est plus facile d'attirer de nouveaux clients qui recherchent et comparent.

Avantages concurrentiels des produits (marchandises)

Il y a une autre erreur que de nombreuses entreprises commettent lorsqu'elles formulent des avantages. Mais ici, il convient de mentionner tout de suite que cela ne s'applique pas aux monopoleurs. L'essence de l'erreur est que le client voit les avantages du produit ou du service, mais pas l'entreprise. En pratique, cela ressemble à ceci.

C'est pourquoi il est très important de mettre correctement l'accent et de mettre en évidence les avantages et les émotions qu'une personne reçoit et éprouve lorsqu'elle travaille avec une organisation, et non en achetant le produit lui-même. Encore une fois, cela ne s'applique pas aux monopoleurs qui fabriquent un produit qui leur est inextricablement lié.

Principaux avantages concurrentiels : naturels et artificiels

Il est temps de revenir aux variétés de prestations. Comme je l'ai dit, ils peuvent être divisés en deux grands groupes. Les voici.

Groupe #1 : Avantages naturels (réels)

Les représentants de ce groupe existent par eux-mêmes, en fait. Seuls beaucoup de gens n'écrivent pas à leur sujet. Certains, pensant que c'est une évidence, d'autres parce qu'ils se cachent derrière des clichés d'entreprise. Le groupe comprend :

Prix- l'un des avantages concurrentiels les plus forts (surtout lorsqu'il n'y en a pas d'autres). Si vos prix sont inférieurs à ceux de vos concurrents, écrivez de combien. Ceux. pas des "prix bas", mais des "prix 20% en dessous du marché". Ou "Prix de gros au détail". Les chiffres jouent un rôle clé, en particulier lorsque vous travaillez dans le segment des entreprises (B2B).

Moment (temps). Si vous livrez des marchandises d'aujourd'hui à aujourd'hui, parlez-nous en. Si vous livrez dans des régions éloignées du pays en 2-3 jours, parlez-nous-en. Très souvent, le problème du délai de livraison est très aigu, et si vous avez bien étudié la logistique, écrivez précisément où et pour combien vous pouvez livrer les marchandises. Encore une fois, évitez les clichés abstraits comme "livraison rapide/rapide".

Une expérience. Si vos employés « ont mangé le chien » sur ce que vous vendez et connaissent tous les tenants et les aboutissants de votre entreprise, écrivez à ce sujet. Les acheteurs aiment travailler avec des professionnels qui peuvent être consultés. De plus, lors de l'achat d'un produit ou d'un service auprès d'un vendeur expérimenté, les clients se sentent plus en sécurité, ce qui les rapproche de l'achat chez vous.

Conditions spéciales. Si vous avez des conditions de livraison particulières (paiement différé, post-paiement, remises, disponibilité de la salle d'exposition, situation géographique, vaste programme ou assortiment d'entrepôts, etc.). Tout ce que les concurrents n'ont pas conviendra.

Autorité. Certificats, diplômes, grands clients ou fournisseurs, participation à des salons et autres certificats qui augmentent l'importance de votre entreprise. Une grande aide est le statut d'expert reconnu. C'est à ce moment que les employés de l'entreprise prennent la parole lors de conférences, ont une chaîne YouTube promue ou donnent des interviews dans des médias spécialisés.

Spécialisation étroite. Imaginez que vous avez une voiture Mercedes. Et vous avez devant vous deux ateliers : un service spécialisé qui ne s'occupe que de Mercedes et un multidisciplinaire qui répare tout, des UAZ aux tracteurs. A quel service postulez-vous ? Je parie que le premier, même s'il a des prix plus élevés. C'est l'une des variétés d'une proposition de vente unique (USP) - voir ci-dessous.

Autres avantages réels. Par exemple, vous pouvez avoir un assortiment plus large que vos concurrents. Ou une technologie spéciale que les autres n'ont pas (ou que tout le monde a, mais sur laquelle les concurrents n'écrivent pas). Tout peut être ici. L'essentiel est que vous ayez quelque chose que les autres n'ont pas. Comme un fait. C'est aussi votre USP.

Groupe #2 : Avantages artificiels

J'aime particulièrement ce groupe, car il aide beaucoup dans les situations où l'entreprise du client n'a pas d'avantages en tant que telle. Cela est particulièrement vrai dans les cas suivants :

1. Une jeune entreprise, qui vient d'entrer sur le marché, n'a pas de clients, pas de cas, pas d'avis. En option, les spécialistes quittent une grande entreprise et organisent la leur.
2. L'entreprise occupe une niche quelque part au milieu : elle n'a pas un large assortiment, comme les grandes chaînes de distribution, et il n'y a pas de spécialisation étroite. Ceux. vend des biens, comme tout le monde, à des prix légèrement supérieurs à la moyenne du marché.
3. L'entreprise a un désaccord, mais le même que celui des concurrents. Ceux. tout le monde dans la niche profite des mêmes avantages réels : remises, expérience, etc.

Dans les trois cas, l'introduction d'avantages artificiels aide. Ceux-ci inclus:

Valeur ajoutée. Par exemple, vous vendez des ordinateurs portables. Mais vous ne pouvez pas rivaliser sur le prix avec un plus gros vendeur. Ensuite, vous passez à l'astuce : installez un système d'exploitation et un ensemble de programmes de base sur un ordinateur portable, en le vendant un peu plus. En d'autres termes, vous créez de la valeur ajoutée. Cela comprend également diverses promotions à la "Achetez et gagnez ...", "Lors de l'achat d'un appartement - un T-shirt en cadeau", etc.

Ajustement personnel. Cela fonctionne très bien lorsque tout le monde se cache derrière des clichés d'entreprise. Son essence est que vous montriez le visage de l'entreprise (par exemple, les administrateurs) et que vous vous engagiez. Fonctionne parfaitement dans presque tous les créneaux : de la vente de jouets pour enfants aux portes blindées.

Une responsabilité. Un avantage très fort que j'utilise activement sur le site de mon laboratoire. Parfaitement combiné avec le paragraphe précédent. Les gens aiment travailler avec des gens qui n'ont pas peur d'assumer la responsabilité des produits et/ou services qu'ils vendent.

Commentaires. Tant qu'ils sont réels. Plus la personne qui vous donne des commentaires fait autorité, plus l'impact sur l'audience est fort (voir le déclencheur « »). Les témoignages sur papier à en-tête avec sceau et signature fonctionnent mieux.

Manifestation. La meilleure présentation est une démonstration. Disons que vous n'avez pas d'autres avantages. Ou est, mais implicite. Faites une présentation visuelle de ce que vous vendez. S'il s'agit de services, montrez comment vous les fournissez, tournez une vidéo. Dans le même temps, il est important de placer correctement les accents. Par exemple, si vous vérifiez les performances de chaque produit, parlez-nous en. Et ce sera un avantage pour votre entreprise.

Cas. Il s'agit d'une sorte de démonstration visuelle des tâches résolues (projets terminés). Je recommande toujours de les décrire car ils fonctionnent très bien pour les ventes. Mais il y a des situations où il n'y a pas de cas. Cela est particulièrement vrai pour les jeunes entreprises. Ensuite, vous pouvez faire des cas dits artificiels. L'essentiel est simple : rendez-vous service ou faites-vous plaisir à un client hypothétique. En option - à un client réel sur une base nette (selon le type de service, si possible). Ainsi, vous aurez un cas que vous pouvez montrer et démontrer votre expertise.

Proposition de vente unique. Nous en avons déjà parlé un peu plus haut. Son essence est que vous entrez des détails ou divulguez des informations qui vous distinguent de vos concurrents. Tiens, emmène-moi. Je propose des services de rédaction. Mais les services de rédaction dans un large éventail sont fournis par de nombreux spécialistes. Et mon USP réside dans le fait que je donne une garantie de résultat exprimée en chiffres. Ceux. Je travaille avec des chiffres comme une mesure objective de la performance. Et c'est prenant. Vous pouvez en savoir plus sur l'USP dans.

Comment trouver et décrire correctement les avantages de l'entreprise

Comme je l'ai déjà dit, je crois fermement que chaque entreprise a ses propres avantages (et inconvénients, mais peu importe maintenant :)). Même si elle est une paysanne moyenne forte et vend tout comme tout le monde. Et même s'il vous semble que votre entreprise ne se démarque en rien, le plus simple pour comprendre la situation est de demander directement aux clients qui travaillent déjà avec vous. Cependant, préparez-vous à ce que les réponses puissent vous surprendre.

Le moyen le plus simple de savoir forces Pour votre entreprise, demandez à vos clients pourquoi ils vous ont choisi.

Certains diront qu'ils travaillent avec vous parce que vous êtes plus proche (géographiquement). Quelqu'un dira que vous inspirez confiance, mais quelqu'un vous a juste aimé. Collectez et analysez ces informations et cela augmentera votre profit.

Mais ce n'est pas tout. Prenez une feuille de papier et notez les forces et les faiblesses de votre entreprise. Objectivement. Comme dans l'esprit. En d'autres termes, ce que vous avez et ce que vous n'avez pas (ou n'avez pas encore). En même temps, essayez d'éviter les abstractions en les remplaçant par des détails. Voir exemples.

Loin de là, tous les avantages peuvent et doivent être écrits sur le même site. Cependant, à ce stade, la tâche consiste à écrire autant de mots forts et faiblesses entreprises. C'est un point de départ important.

Prenez un stylo, du papier. Divisez la feuille en deux colonnes et notez les avantages dans l'une et les inconvénients de l'entreprise dans la seconde. Vous pouvez prendre une tasse de café. Ne regardez pas le sorbier, c'est ici ainsi, pour l'entourage.

Oui, nous l'avons fait, mais ceci

Voir exemples :

Défaut	Transformer en avantage
Bureau en périphérie	Oui, mais le bureau et l'entrepôt sont au même endroit. Vous pouvez voir l'article tout de suite. Stationnement gratuit même pour les camions.
Le prix est plus élevé que les concurrents	Oui, mais un équipement riche : un ordinateur + un système d'exploitation installé + un ensemble de programmes de base + un cadeau.
Livraison longue sur commande	Oui, mais il n'y a pas que des composants standard, mais aussi des pièces de rechange rares sur mesure.
Entreprise jeune et sans expérience	Oui, mais il y a mobilité, efficacité élevée, flexibilité et absence de retards bureaucratiques (ces points doivent être divulgués en détail).
Petit assortiment	Oui, mais il y a une spécialisation dans la marque. Une connaissance plus approfondie en elle. Possibilité de mieux conseiller que les concurrents.

Vous avez compris l'idée. Vous disposez donc de plusieurs types d'avantages concurrentiels à la fois :

1. Naturel (informations factuelles dont vous disposez et qui vous distinguent de vos concurrents)
2. Artificiel (des amplificateurs qui vous différencient également des concurrents - garanties, approche personnelle, etc.)
3. Les "changelings" sont des défauts qui sont transformés en vertus. Ils complètent les deux premiers points.

petit truc

J'utilise cette astuce de temps en temps lorsqu'il n'y a aucun moyen de montrer la dignité au maximum, ainsi que dans un certain nombre d'autres cas où quelque chose de plus "lourd" est nécessaire. Ensuite, je n'écris pas seulement les avantages de l'entreprise, mais je les combine avec les avantages que le client reçoit du produit ou du service. Il s'avère une sorte de "mélange explosif".

Voyez à quoi cela ressemble dans la pratique.

• C'était: Expérience 10 ans
• C'est devenu:Économies budgétaires jusqu'à 80% grâce à 10 ans d'expérience

Ou un autre exemple.

• C'était: Bas prix
• C'est devenu: Le prix est inférieur de 15%, plus une réduction de 10% des coûts de transport grâce à notre propre flotte.

Vous pouvez apprendre en détail comment générer correctement des avantages à partir de.

Sommaire

Aujourd'hui, nous avons examiné les types des principaux avantages concurrentiels de l'entreprise et, à l'aide d'exemples, analysé comment les formuler correctement. En même temps, il est important de comprendre que tout ce que nous avons fait aujourd'hui devrait par défaut s'inscrire dans une stratégie concurrentielle (si elle est en cours d'élaboration). En d'autres termes, tout fonctionnera mieux s'il est lié à un seul système.

J'espère vraiment que les informations contenues dans cet article élargiront vos opportunités et vous permettront de mener plus efficacement une analyse concurrentielle. À votre tour, si vous avez des questions, posez-les dans les commentaires.

Je suis sûr que tu réussiras !

Travail de cours

Avantages concurrentiels de l'entreprise

Introduction

1. Fondements théoriques des avantages concurrentiels d'une entreprise

1.1 Le concept et l'essence des avantages concurrentiels

2.2 Structure organisationnelle de l'OJSC "Arnest"

Conclusion

Car erreur typique lors de l'analyse de ce problème, les concepts de compétitivité et d'avantage concurrentiel se confondent, nous allons donc clarifier ces concepts.

« La compétitivité d'un produit est une caractéristique comparative intégrale d'un produit, une appréciation globale de ses paramètres (consommateurs, économiques, organisationnels et commerciaux) par rapport aux exigences du marché ou aux paramètres de produits similaires. La compétitivité réelle d'un produit ne se détermine qu'en comparant ses paramètres significatifs pour les consommateurs avec les caractéristiques et les conditions de vente de produits concurrents similaires. ”

« La compétitivité est une propriété d'un objet, caractérisée par le degré de satisfaction réelle ou potentielle d'un besoin spécifique par celui-ci par rapport à des objets similaires présentés sur le marché. La compétitivité détermine la capacité à résister à la concurrence par rapport à des objets similaires sur un marché donné. ”

Compétitivité de l'entreprise - la capacité de rivaliser sur le marché avec d'autres fabricants et fournisseurs de produits similaires, à la fois en termes de degré auquel leurs produits ou services répondent aux besoins spécifiques des clients, et en termes d'efficacité commerciale. Elle est le plus souvent évaluée par les spécialistes de l'entreprise, et les avantages concurrentiels sont évalués par les consommateurs qui comparent les offres de l'entreprise et de ses concurrents. En ce sens, la notion d'avantage concurrentiel est également relative. Les avantages concurrentiels permettent de fidéliser davantage les consommateurs, ils conditionnent donc largement la stratégie concurrentielle de l'entreprise, c'est-à-dire la façon dont elle concourt.

« L'avantage concurrentiel, ce sont les caractéristiques distinctives d'une entreprise et de son produit aux yeux des consommateurs. ”

"Les avantages compétitifs des sujets peuvent être héréditaires, constructifs, technologiques, informationnels, qualifiants, managériaux, naturels et climatiques, etc."

« L'avantage concurrentiel d'un système est toute valeur exclusive qu'un système possède et qui lui confère une supériorité sur ses concurrents. ”

« Les facteurs clés de succès concurrentiel sont communément appelés facteurs découlant des exigences du marché qui peuvent donner à l'entreprise un avantage sur ses concurrents. ”

« La rivalité entre concurrents existants se résume souvent à s'efforcer d'atteindre une position avantageuse par tous les moyens, en utilisant les tactiques de la concurrence par les prix, la promotion du produit sur le marché et une publicité intensive. "

« La connaissance des capacités et des sources d'influence concurrentielle de l'entreprise vous permettra d'identifier les domaines dans lesquels l'entreprise peut entrer en confrontation ouverte avec ses concurrents et où elle peut l'éviter. Si une entreprise est un producteur à bas coût, elle pourra s'opposer au pouvoir des consommateurs car elle pourra leur vendre des produits qui ne sont pas vulnérables aux produits de substitution. ”

Les sources d'avantage concurrentiel sont diverses, mais le plus souvent elles reposent sur :

Sur l'efficacité opérationnelle, c'est-à-dire effectuer des activités similaires mieux que les concurrents (qualité du service ou qualité du produit, heures d'ouverture et emplacement, rapidité du service, avantage de coût, etc.);

Positionnement stratégique, c'est-à-dire exerçant des activités distinctes de celles des concurrents ou exerçant des activités similaires, mais d'une autre manière. Positionnement stratégique sur la base d'un avantage concurrentiel (avantage concurrentiel clé). Il peut s'agir de l'unicité d'un produit ou d'un service, d'une image de marque, d'un leadership technologique, d'une combinaison unique d'activités, etc.

Ainsi, l'offre de l'entreprise doit être significative pour les consommateurs afin d'être qualifiée d'avantage concurrentiel. Cependant, le degré d'importance varie.

« Pour qu'un facteur particulier devienne un avantage concurrentiel pour une entreprise, il doit être d'une importance capitale pour les consommateurs et en même temps être basé sur le caractère unique de l'activité de l'entreprise. ”

L'auteur le plus cité dans la littérature étrangère et nationale sur la théorie de la concurrence, la gestion des avantages concurrentiels est M. Porter. Dans le paragraphe suivant du cours, la théorie de l'avantage concurrentiel de Michael Porter sera examinée.

1.2 Théorie de l'avantage concurrentiel de Michael Porter

Pour survivre ou gagner dans une concurrence acharnée, tout système doit avoir certains avantages par rapport à ses concurrents. Ces dernières années, presque tous les livres sur la concurrence, l'avantage concurrentiel ou la compétitivité ont fait référence au livre phare de Michael Porter, International Competition.

M. Porter a proposé un ensemble de stratégies types basées sur l'idée que chacune d'elles repose sur un avantage concurrentiel et que l'entreprise doit y parvenir en choisissant sa propre stratégie. Elle doit décider quel type d'avantage concurrentiel elle souhaite obtenir et dans quel domaine.

« Ainsi, la première composante du choix stratégique dans ce modèle est un avantage concurrentiel, qui se divise en deux types principaux : la baisse des coûts et la différenciation des produits. ”

« Les faibles coûts reflètent la capacité d'une entreprise à développer, produire et vendre un produit comparable à un coût inférieur à celui d'un concurrent. En vendant des marchandises au même (ou à peu près au même) prix que ses concurrents, l'entreprise dans ce cas réalise un profit important. ”

La différenciation est la capacité à fournir à l'acheteur une valeur unique et supérieure sous la forme d'un nouveau produit de qualité, de propriétés de consommation spéciales ou service après-vente. La différenciation permet à l'entreprise de dicter des prix élevés, ce qui, à coûts égaux avec les concurrents, génère des profits plus importants.

Difficile, mais toujours possible d'obtenir un avantage concurrentiel basé à la fois sur la baisse des coûts et la différenciation. Cependant, toute stratégie efficace doit prêter attention à tous les types d'avantages concurrentiels, sans toutefois adhérer strictement à l'un d'entre eux. Une entreprise qui privilégie les faibles coûts doit tout de même fournir une qualité et un service acceptables, de même que le produit d'une entreprise différenciée ne doit pas être trop cher pour être préjudiciable à l'entreprise.

« L'avantage concurrentiel d'une entreprise est déterminé par la clarté avec laquelle elle peut organiser ses relations avec ses fournisseurs et ses clients. En organisant mieux ces connexions, l'entreprise peut acquérir un avantage concurrentiel. Des livraisons régulières et ponctuelles peuvent réduire les coûts d'exploitation d'une entreprise et réduire les besoins en stocks. Ces liens se produisent lorsque la méthode d'une activité affecte le coût ou l'efficacité des autres. »

Les relations conduisent souvent au fait que les coûts supplémentaires liés à «l'adaptation» des activités individuelles les unes aux autres sont rentables à l'avenir. Les entreprises doivent assumer ces coûts conformément à leur stratégie au nom de l'avantage concurrentiel.

M. Porter note que les entreprises obtiennent un avantage concurrentiel :

Basé dans les pays qui permettent l'accumulation la plus rapide de ressources et de compétences spécialisées ;

Si le pays d'origine de l'entreprise dispose d'informations plus accessibles et plus précises sur les besoins en biens et technologies ;

Si un investissement permanent est possible ;

Si les intérêts des propriétaires, des gestionnaires et du personnel coïncident.

« Ainsi, l'un des principaux objectifs de nombreuses organisations est d'obtenir un avantage sur ses concurrents directs. La question centrale est la suivante : comment l'organisation obtiendra-t-elle cet avantage ? M. Porter répond à cette question importante en mettant en évidence les principales stratégies générales. ”

Trois de ces stratégies sont la maîtrise des coûts, l'individualisation et la concentration. Chacun d'eux sera abordé dans la section suivante du travail de cours.

1.3 Stratégies pour obtenir un avantage concurrentiel selon M. Porter

Les stratégies d'obtention d'avantages concurrentiels appartiennent au groupe des stratégies concurrentielles, qui comprend également les stratégies de comportement dans un environnement concurrentiel. Chacune de ces stratégies est basée sur la nécessité d'obtenir un certain avantage concurrentiel.

« Les avantages concurrentiels s'entendent ici comme les atouts matériels ou immatériels uniques de l'entreprise ou des compétences particulières dans des domaines d'activité importants pour cette entreprise (équipement, marque, propriété des matières premières, flexibilité, adaptabilité, qualification du personnel, etc.). ”

A noter que les avantages compétitifs des firmes modernes ne portent pas toujours sur la technologie de production, très souvent elles passent au stade des innovations marketing, de service, de R&D, managériales et financières. Les avantages concurrentiels sont généralement réalisés au niveau des unités commerciales stratégiques. Considérez les caractéristiques des principales stratégies pour obtenir des avantages concurrentiels.

L'analyse de l'environnement concurrentiel et la détermination de la position concurrentielle de l'organisation impliquent de déterminer la complexité et le dynamisme de l'environnement concurrentiel. Les méthodes universelles d'une telle analyse sont le modèle des cinq forces de M. Porter et l'analyse des coûts des concurrents.

Le modèle des cinq forces consiste à mener une analyse structurelle basée sur la détermination de l'intensité de la concurrence et l'étude de la menace des concurrents potentiels entrant sur le marché, le pouvoir des acheteurs, le pouvoir des fournisseurs, la menace des substituts à un produit ou service.

L'analyse des coûts des concurrents se résume à l'identification des facteurs stratégiques qui déterminent les coûts, l'analyse des coûts elle-même et la modélisation des coûts des concurrents.

"Pour obtenir un avantage concurrentiel, une entreprise peut utiliser trois stratégies concurrentielles générales : la maîtrise des coûts (la tâche consiste à atteindre la maîtrise des coûts dans un domaine particulier grâce à un ensemble de mesures pour les contrôler), l'individualisation (elle est censée réaliser un produit ou la distinction de l'organisation de services par rapport aux produits ou services des concurrents) dans ce domaine), en se concentrant (la tâche consiste à se concentrer sur un groupe, un segment de marché ou une région géographique spécifique). ”

Maîtrise des coûts. Lors de la mise en œuvre de cette stratégie, la tâche est d'atteindre le leadership en termes de coûts dans leur industrie grâce à un ensemble de mesures fonctionnelles visant à résoudre ce problème particulier. En tant que stratégie, cela implique un contrôle strict des coûts et des frais généraux, en minimisant les dépenses dans des domaines tels que la recherche et le développement, la publicité, etc. Il faut également toute une couche d'acheteurs qui ressentent l'avantage des faibles coûts, exprimés en prix.

Une position à faible coût donne à une organisation de bons rendements dans son industrie même s'il y a une concurrence féroce dans son industrie. Une stratégie de maîtrise des coûts crée souvent nouvelle fondation pour la concurrence dans les industries où une concurrence féroce sous diverses formes s'est déjà établie.

Individualisation. Cette stratégie consiste à différencier le produit ou le service d'une organisation de ceux offerts par les concurrents de l'industrie. Comme le montre Porter, l'approche de la personnalisation peut prendre plusieurs formes, y compris l'image, la marque, la technologie, les caractéristiques distinctives, le service client spécial, etc.

La personnalisation nécessite une recherche et un développement sérieux ainsi que du marketing. De plus, les acheteurs doivent donner leur goût à tout produit comme quelque chose d'unique. Le risque potentiel de la stratégie est un changement sur le marché ou la sortie d'analogues, qui peuvent être initiés par des concurrents, ce qui détruira tout avantage concurrentiel que l'entreprise a déjà obtenu.

« Une stratégie de concentration consiste à choisir un segment étroit ou un groupe de segments dans une industrie et à répondre aux besoins de ce segment plus efficacement que ne peuvent le faire les concurrents desservant un segment de marché plus large. La stratégie de focalisation peut être appliquée à la fois par un cost leader qui dessert ce segment, et par un différenciateur qui satisfait besoins spéciaux segment du marché d'une manière qui vous permet de facturer un prix élevé. ”

Ainsi, les entreprises peuvent concurrencer largement (desservant plusieurs segments) ou se concentrer étroitement (action ciblée). Les deux options pour la stratégie de concentration sont basées sur les différences entre la cible et le reste des segments de l'industrie. Ce sont ces différences que l'on peut appeler la raison de la formation d'un segment mal desservi par des concurrents qui exercent des activités à grande échelle et n'ont pas la capacité de s'adapter aux besoins spécifiques de ce segment. Une entreprise axée sur les coûts peut surpasser une entreprise axée sur le consommateur par sa capacité à éliminer les « excès » qui ne sont pas valorisés dans ce segment.

Si cette stratégie est choisie, la tâche principale est de se concentrer sur un groupe spécifique de consommateurs, un segment de marché ou un marché géographiquement isolé. L'idée est de bien servir une cible spécifique, pas l'industrie dans son ensemble.

Il est supposé que l'organisation sera ainsi en mesure de mieux servir un groupe cible étroit que ses concurrents. Cette position offre une protection contre toutes les forces concurrentielles. La focalisation peut également signifier la maîtrise des coûts ou la personnalisation des produits/services.

1.4 Stratégies pour obtenir un avantage concurrentiel selon F. Kotler

F. Kotler propose sa propre classification des stratégies concurrentielles en fonction de la part de marché détenue par l'entreprise (firme) :

1. Stratégie de "chef de file". L'entreprise « leader » sur le marché des produits occupe une position dominante, ce qui est également reconnu par ses concurrents. La firme leader dispose d'un ensemble d'alternatives stratégiques :

L'expansion de la demande primaire, visant à découvrir de nouveaux consommateurs du produit, à élargir la portée de son utilisation, à augmenter l'utilisation unique du produit, ce qui est généralement conseillé d'appliquer aux premières étapes du cycle de vie du produit la stratégie défensive que l'innovateur prend pour protéger sa part de marché des concurrents les plus dangereux ;

Une stratégie offensive, consistant le plus souvent à augmenter la rentabilité en maximisant l'effet d'expérience. Cependant, comme le montre la pratique, il existe une certaine limite au-delà de laquelle une nouvelle augmentation de la part de marché devient non rentable ;

Une stratégie de démarketing qui consiste à réduire sa part de marché afin d'éviter les accusations de monopole.

2. Stratégie de "défi". Une entreprise qui n'occupe pas une position dominante peut attaquer le leader, c'est-à-dire défiez-le. Le but de cette stratégie est de prendre la place du leader. Dans ce cas, la solution des deux tâches les plus importantes devient essentielle : choisir un tremplin pour attaquer le leader et évaluer les possibilités de sa réaction et de sa défense.

3. La stratégie de « suivre le leader ». Un "follow-the-leader" est un concurrent avec une petite part de marché qui choisit un comportement adaptatif, alignant ses décisions sur les décisions prises par ses concurrents. Une telle stratégie est plus typique pour les petites entreprises, alors examinons de plus près les alternatives stratégiques possibles qui offrent aux petites entreprises le niveau de rentabilité le plus acceptable.

Segmentation créative du marché. Une petite entreprise ne devrait se concentrer que sur certains segments de marché dans lesquels elle peut mieux exercer sa compétence ou avoir une plus grande agilité pour éviter les grands concurrents.

Utiliser efficacement la R&D. Puisque les petites entreprises ne peuvent concurrencer les grandes entreprises dans le domaine de la recherche fondamentale, elles doivent concentrer la R&D sur l'amélioration des technologies afin de réduire les coûts.

Restez petit. Les petites entreprises prospères se concentrent sur le profit plutôt que sur l'augmentation des ventes ou de la part de marché, et elles ont tendance à se spécialiser plutôt qu'à se diversifier.

Chef fort. L'influence du manager dans ces entreprises va au-delà de la formulation d'une stratégie et de sa communication aux employés, couvrant également la gestion des activités courantes de l'entreprise.

4. Stratégie de spécialiste, "Spécialiste" se concentre principalement sur un ou plusieurs segments de marché, c'est-à-dire qu'il s'intéresse davantage au côté qualitatif de la part de marché.

Il semble que cette stratégie soit le plus étroitement associée à la stratégie de focalisation de M. Porter. Par ailleurs, malgré le fait que l'entreprise « spécialisée » domine d'une certaine manière sa niche de marché, du point de vue du marché de ce produit (au sens large) dans son ensemble, elle doit simultanément mettre en œuvre la stratégie de « suivre le meneur".

1.5 Classification des avantages concurrentiels de l'organisation

La gestion des avantages concurrentiels de l'entreprise s'effectue selon les mêmes fonctions de gestion (gestion) que la gestion des autres objets.

«Les facteurs d'avantage concurrentiel de l'organisation sont divisés en facteurs externes, dont la manifestation dépend dans une faible mesure de l'organisation, et internes, presque entièrement déterminés par la direction de l'organisation. »

Tableau 1.1 Liste des facteurs externes d'avantage concurrentiel de l'organisation

Facteur externe d'avantage concurrentiel de l'organisation	Que faut-il faire pour obtenir et utiliser un avantage concurrentiel en Russie
Niveau de compétitivité du pays	Ouvrir une organisation dans un pays à haut niveau de compétitivité ou augmenter la compétitivité de votre pays
Le niveau de compétitivité de l'industrie	Prendre des mesures pour accroître la compétitivité de l'industrie ou la laisser à une autre industrie plus compétitive
Le niveau de compétitivité de la région	Prendre des mesures pour accroître la compétitivité de la région ou la laisser à une autre région plus compétitive
Soutien de l'État aux petites et moyennes entreprises du pays et des régions	Retravailler le cadre législatif pour les petites et moyennes entreprises, en l'orientant vers une conduite des affaires efficace et respectueuse de la loi
Réglementation juridique du fonctionnement de l'économie du pays et des régions	Retravailler le cadre législatif du fonctionnement de l'économie comme un système de codes et de droits (concurrentiel, antimonopole, administratif, du travail, etc.)
Ouverture de la société et des marchés	Développement de la coopération et de l'intégration internationales, libre concurrence internationale
Le niveau scientifique de la gestion économique du pays, de l'industrie, de la région, etc., l'applicabilité des outils de la nouvelle économie	Applications couvertes dans les sujets 2 à 5 lois économiques le fonctionnement des relations marchandes, les lois d'organisation en statique et en dynamique, 20 approches scientifiques du management et principes spécifiques de gestion d'objets divers, les modes de management à tous les niveaux de la hiérarchie. Si le leader ne maîtrise pas les méthodes scientifiques, l'interprète les maîtrisera à peine.
Système national de normalisation et de certification	Activation des travaux dans ce domaine, renforcement du contrôle du respect des normes et accords internationaux, appui juridique à l'harmonisation avec le système international
Soutien de l'État au développement humain	Augmenter des dizaines de fois dans le budget russe les dépenses consacrées à l'éducation, à la santé et à la sphère sociale
Soutien de l'État à la science et à l'innovation	Améliorer le système de transfert (développement des innovations, leur innovation et diffusion), décupler les dépenses budgétaires consacrées à la science
La qualité du support des informations de gestion à tous les niveaux de la hiérarchie	Création de centres d'information nationaux unifiés pour des domaines ou des industries économie nationale, correspondant dernier mot science et technologie
Le niveau d'intégration dans le pays et dans la communauté mondiale	Entrée de la Russie dans les organisations internationales et développement conformément aux lois internationales
Taux d'imposition dans le pays et les régions	Réviser la fiscalité, si possible, amarrer et unifier les taux
Taux d'intérêt dans le pays et les régions	Reconsidérer le système des taux d'intérêt à tous les niveaux de gestion et domaines d'investissement
Disponibilité de ressources naturelles accessibles et bon marché	Augmenter la proportion des ressources exploitées et du sous-sol appartenant à l'État à au moins 50 %. Améliorer le contrôle du gouvernement sur les dépenses de ressources
Le système de formation et de recyclage du personnel d'encadrement dans le pays	La réception des investissements internationaux, étatiques et sponsors dans ce domaine et leurs dépenses doivent être sous le contrôle de l'État et donner un résultat spécifique.
Conditions climatiques et situation géographique du pays ou de la région	Protéger le milieu naturel, améliorer la qualité du cadre de vie et développer des avantages compétitifs dans ce domaine
Le niveau de concurrence dans tous les domaines d'activité du pays	Former et mettre en œuvre de manière globale les relations de marché

Tableau 1.2 Liste des facteurs internes de l'avantage concurrentiel de l'organisation

Facteur interne d'avantage concurrentiel de l'organisation	Ce qui doit être fait pour obtenir et utiliser un avantage concurrentiel
structure de production de l'organisation	Concevoir des organisations basées sur des systèmes de production flexibles, à partir de modules et de systèmes automatisés
mission de l'organisme	La mission doit contenir une idée originale, un domaine d'activité exclusif, un produit compétitif, une marque populaire, une marque, etc.
structure organisationnelle de l'organisation	La structure organisationnelle doit être construite sur la base de l'arbre des objectifs de l'organisation avec une coordination horizontale de tous les travaux du responsable pour un produit spécifique (structure organisationnelle problème-cible)
Spécialisation production	Réaliser la conception de l'organisation basée sur l'analyse des principes de rationalisation des structures et des processus, en utilisant des méthodes de modélisation
le niveau d'unification et de standardisation des produits manufacturés et parties constitutives production	Effectuer l'ensemble des travaux d'unification et de standardisation de divers objets afin de les rationaliser selon des tailles, des types, des méthodes, etc.
comptabilité et régulation des processus de production	Inclure dans la structure de l'organisation des outils d'automatisation pour la comptabilisation du respect des principes de proportionnalité, de continuité, de parallélisme, de rythme du flux des processus individuels
Personnel	Sélectionner en permanence le personnel, améliorer ses qualifications et créer les conditions de promotion, motiver un travail de qualité et efficace afin d'assurer la compétitivité du personnel
information et base normative et méthodique de la gestion	Lors de la conception et du développement des structures, les systèmes d'information doivent inclure des informations de qualité et des documents réglementaires et méthodologiques
la force de la concurrence à la sortie et à l'entrée du système	Lors du choix d'un domaine d'activité et de fournisseurs de matières premières, de matériaux, de composants, d'équipements, de personnel, analyser le degré de concurrence et choisir des fournisseurs compétitifs
Ressource : fournisseurs accès à des matières premières bon marché de haute qualité et à d'autres ressources	Analyser en permanence l'environnement concurrentiel, le nombre de fournisseurs, l'intensité de la concurrence entre eux, leur compétitivité pour sélectionner les meilleurs. Surveiller les paramètres du marché afin de ne pas manquer un accès possible à des matières premières de haute qualité et bon marché
comptabilisation et analyse de l'utilisation de tous les types de ressources à toutes les étapes cycle de la vie grands objets de l'organisation	Encourager une telle analyse, car à l'avenir, les économies de ressources pour les consommateurs de leurs biens priorité activités de l'organisation, un facteur d'avantage concurrentiel
optimisation de l'efficacité des ressources	Soutenir les travaux sur l'optimisation des ressources, car l'objectif global de la concurrence est d'économiser les ressources et d'améliorer la qualité de vie
Technique : biens propriétaires	Continuer à travailler sur l'augmentation du nombre d'inventions et de brevets
technologie et équipement brevetés	Augmenter la part des équipements technologiques évolutifs, réduire leur âge moyen
qualité de fabrication	Appliquer des méthodes modernes de contrôle et de promotion de la qualité pour conserver un avantage concurrentiel
Managérial : les managers	Augmenter la proportion de managers compétitifs
analyse de la mise en œuvre des lois de l'organisation	Sur la base des résultats de l'analyse des lois de l'organisation, des mesures doivent être développées et mises en œuvre pour améliorer les processus
organisation de l'approvisionnement en matières premières, matériaux, selon le principe du "juste à temps"	Le maintien de cet avantage concurrentiel nécessite un degré élevé de discipline tout au long du cycle des matériaux.
fonctionnement du système de management (compétitivité) de l'organisation	Développer et mettre en œuvre un système
fonctionnement du système de management de la qualité dans l'organisme	Pour conserver cet avantage concurrentiel, il faut un personnel hautement qualifié, l'utilisation de méthodes de gestion scientifiques
procéder à la certification interne et externe des produits et des systèmes	Le système de gestion de la qualité doit être conforme aux normes internationales ISO 9000:2000. approches scientifiques et principes de gestion de la qualité
Marché : accès au marché pour les ressources nécessaires à l'organisation	Pour obtenir cet avantage, il faut étudier les paramètres des marchés à l'entrée du système (organisation), et pour le maintenir, il faut surveiller l'infrastructure du marché
position de leader du marché	Pour conserver cet avantage principal, il est nécessaire de prendre constamment des mesures pour conserver tous les avantages concurrentiels de l'organisation.
exclusivité du produit de l'organisation	Cet avantage est obtenu par la haute brevetabilité des produits, qui, à son tour, assure leur compétitivité par rapport aux produits de substitution.
exclusivité du canal de distribution	Cet avantage est obtenu grâce à un haut niveau de logistique, maintenu par des spécialistes du marketing et des vendeurs compétitifs.
exclusivité de la publicité des produits de l'organisation	Pour conserver cet avantage, il faut des publicitaires hautement qualifiés et des fonds suffisants.
système efficace de promotion des ventes et de service après-vente	L'avantage est obtenu par des économistes hautement qualifiés, des psychologues et des gestionnaires de l'organisation. bien sûr, les moyens nécessaires
Prévision de la politique tarifaire et des infrastructures de marché	Afin de conserver cet avantage concurrentiel, il est nécessaire d'analyser l'effet de la loi de la demande, de l'offre, de la concurrence, etc. sur vos produits, de disposer d'une base d'informations de qualité et de spécialistes qualifiés.
L'efficacité du fonctionnement de l'organisation: Indicateurs de rentabilité (selon les ratios de rentabilité des produits, de la production, du capital, des ventes)	Les indicateurs économiques déterminent la qualité du fonctionnement de l'organisation dans tous les aspects et domaines. Par conséquent, afin de maintenir ses avantages concurrentiels, l'organisation doit améliorer le niveau scientifique de la gestion.
L'intensité de l'utilisation du capital (selon les ratios de rotation des types de ressources ou de capital)	Les niveaux de rentabilité, l'intensité de l'utilisation du capital et la stabilité financière du fonctionnement de l'organisation sont déterminés individuellement
pérennité financière de l'organisation	Plus la concurrence dans l'industrie est forte, plus la rentabilité et le coût des marchandises seront faibles, mais plus la qualité des marchandises sera élevée.
Part des exportations de biens à forte intensité scientifique	La concurrence est également un facteur d'augmentation de l'efficacité de l'utilisation de toutes les ressources.

Répertorié dans le tableau. 1.1 et 1.2 les facteurs externes et internes d'avantage concurrentiel de l'organisation sont le maximum possible pour l'organisation abstraite. Pour entreprise spécifique le nombre d'avantages concurrentiels peut être quelconque.

« La valeur de chaque avantage peut être quantifiée et analysée au fil du temps. Cependant, il n'est guère possible d'intégrer tous les avantages dans un seul indicateur. ”

En principe, plus une organisation a des avantages concurrentiels sur ses concurrents actuels et potentiels, plus sa compétitivité, sa capacité de survie, son efficacité et ses perspectives sont élevées. Pour ce faire, il est nécessaire d'améliorer le niveau scientifique de la gestion, d'acquérir de nouveaux avantages concurrentiels et d'envisager l'avenir avec plus d'audace.

1.6 Facteurs clés de succès concurrentiel

Les facteurs clés de succès sont communément appelés les facteurs découlant des exigences du marché qui peuvent donner à l'entreprise un avantage sur ses concurrents.

Par exemple, un facteur clé peut être la "niche", c'est-à-dire les besoins non satisfaits des fabricants existants qui peuvent être satisfaits par le produit proposé (ou, plus souvent, pour lesquels un produit entièrement nouveau doit être développé).

Ainsi, chaque entreprise trouve un segment du marché actuellement inoccupé et s'y implante, ce qui assure le succès commercial. Naturellement, à chaque fois la « niche écologique » était significativement différente.

Les facteurs clés de succès peuvent également être des changements dans le réseau de distribution, dans la politique de choix d'un système de production de matières premières, etc.

« Les facteurs clés sont toujours révélés en comparant votre produit et votre entreprise avec des concurrents. Après la comparaison, la haute administration décide quels indicateurs elle devrait surpasser ses concurrents, et quels indicateurs elle devrait maintenir à égalité avec elle ou même céder d'une manière ou d'une autre. ”

Rappelons que parfois les facteurs clés de succès sont d'une nature telle que l'entreprise n'est pas en mesure de les détenir seule. Cela jette un sérieux doute sur l'opportunité d'entrer sur ce marché et devrait faire l'objet d'une attention particulière de la part de la direction de l'entreprise.

« Lors de la gestion des facteurs clés, il faut tout d'abord savoir quel « environnement externe » ou « environnement interne » du marketing est responsable de l'apparition d'obstacles dans l'utilisation des facteurs clés de succès. Ensuite, décidez si l'entreprise est en mesure de changer l'état actuel des choses ; si oui, développez un programme de changement, et si non, découvrez la possibilité de travailler dans un autre marché ou secteur. ”

Le rôle des éléments de la structure interne de l'entreprise, appelés "centres de responsabilité", est très significatif en la matière. Très souvent, c'est là que se cachent les facteurs clés de succès. Les centres de responsabilité sont les unités auxquelles sont assignées des tâches spéciales pour atteindre les performances financières prévues.

Les centres de coûts sont des unités de production qui établissent des normes pour la consommation de matériaux et de ressources humaines. L'objectif des dirigeants de ces centres est de minimiser les écarts entre les coûts réels et ceux prévus.

Les centres de vente sont des unités de vente qui n'ont pas le droit de baisser les prix afin d'augmenter les ventes, mais qui sont sommées de viser un volume de ventes maximal.

Les centres facultatifs sont des divisions administratives dans lesquelles il n'est pas possible d'établir strictement des normes «coûts / résultats»: il s'agit ici d'assurer la meilleure qualité possible des activités avec la flexibilité du poste de dépenses du budget marketing.

Centres de profit - généralement toutes les divisions, d'une manière ou d'une autre liées aux lignes de la structure "orientation produit", et le montant du profit est défini en fonction des éléments de marketing que la division correspondante est vraiment capable de gérer.

centres d'investissement. Dans ceux-ci, l'indicateur de performance est le « rendement du capital » (bénéfice moins impôt sur le capital employé).Tous ces centres (divisions de l'entreprise) sont dotés de tels droits afin qu'ils puissent maximiser l'utilisation de leurs ressources. Ainsi, les facteurs clés de compétitivité procurent à l'entreprise des avantages concurrentiels, ce qui explique la nécessité de leur utilisation dans les activités de l'entreprise.

2. Gestion des avantages concurrentiels dans l'organisation

2.1 Caractéristiques des activités d'Arnest OJSC

La société Arnest est le leader russe du commerce des aérosols dans le domaine des hautes technologies, des volumes de production et des ventes de produits. L'entreprise consacre beaucoup de temps et d'argent à la mise en œuvre de programmes sociaux. Depuis plus de 30 ans, Arnest fabrique des produits cosmétiques et des produits chimiques ménagers.

Forme de propriété : propriété privée. Forme organisationnelle et juridique : société par actions ouverte.

« Une société par actions est une société dont le capital social est divisé en un certain nombre d'actions. actionnaires, c'est-à-dire les propriétaires des actions de cette société ne sont pas responsables de ses obligations, mais supportent le risque de pertes liées aux activités de la société, dans la limite de la valeur de leurs actions, c'est-à-dire ont une responsabilité limitée. ”

« Les sociétés par actions sont divisées en ouvertes et fermées. Dans le premier cas, les participants à la société peuvent aliéner leurs actions sans le consentement des autres actionnaires, dans le second cas, les actions sont réparties uniquement entre les participants. Le nombre d'actionnaires d'une société par actions ouverte est illimité. ”

Parmi les marques connues : « Charm », « Symphony », « Lyra », « Deadly Force », « Garden », « Mebelux », etc. Grâce au développement actif de ces marques, l'entreprise occupe traditionnellement une position de leader sur le marché des produits coiffants, désodorisants, universels insecticides et polit.

L'assortiment de l'entreprise est constamment amélioré et compte aujourd'hui plus de 350 noms de produits. La haute qualité des produits a été maintes fois confirmée par les récompenses les plus prestigieuses.

L'entreprise est équipée des équipements de haute qualité les plus récents des principales entreprises européennes. La capacité de production est de 150 millions de conditionnements aérosols et 15 millions de flacons polymères par an.

"Arnest" a été le premier en Russie à entrer au niveau international de la production et du contrôle de la qualité des produits, possède un certificat de système de qualité ISO 9001 et un certificat environnemental de conformité à la norme ISO 14001-98.

À ce jour, les produits de la société sont représentés dans toutes les villes de Russie, des pays de la CEI, des États baltes et de l'Iran. Parmi les principaux partenaires de l'entreprise figurent des sociétés de parfums et de cosmétiques de renommée mondiale en Europe : Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, ainsi que la société russe Kalina.

La société Arnest se concentre sur la production de produits de haute qualité et s'efforce de répondre au mieux aux besoins du consommateur. L'utilisation des technologies innovantes les plus modernes permet à Arnest de maintenir le statut de leader en Russie.

Les missions les plus importantes de l'entreprise sont :

Maintenir et améliorer les positions de leadership sur les principaux segments du marché des aérosols,

Unification de tous les employés de l'entreprise sur la base d'objectifs commerciaux communs, de valeurs d'entreprise, de principes, de normes et de règles,

Expansion constante de la présence dans les cosmétiques, les produits chimiques ménagers et les insecticides par l'expansion géographique et l'entrée sur de nouveaux marchés et segments potentiellement attractifs.

La société Arnest fournit une gamme complète de services pour la fabrication du produit :

Acquisition ou fabrication en entreprise de composants primaires (boîte aérosol ou flacon polymère) et emballages groupés ;

Acquisition de tous types de matières premières auprès des meilleurs fabricants de partout dans le monde, ou travail avec des matières premières à façon ;

Nettoyage supplémentaire dans l'entreprise elle-même et mise à la pression requise des propulseurs à base d'hydrocarbures ;

Mélanger les ingrédients de la substance active et la remplir dans des bombes aérosols et des bouteilles en polymère sur les lignes des fabricants européens ;

Préparation prépresse et adaptation des dessins aux exigences de la législation russe ;

Élaboration de recettes selon les demandes soumises des consommateurs ;

Certification du produit fini avec l'exécution de l'ensemble des documents nécessaires ;

Stockage du produit fini dans nos propres entrepôts ;

Développement de schémas logistiques optimaux pour la livraison du produit fini aux entrepôts du client.

L'organisation étudiée opère dans le cadre de la stratégie développement organisationnel et, en particulier, une stratégie de croissance modérée, dont l'utilisation implique de l'agilité ; utilisation de ressources externes ; diversification des activités; expansion de la recherche fondamentale; concentration des efforts sur la mise en œuvre des innovations.

perspectives la poursuite du développement JSC "Arnest" en raison de la croissance de la consommation de produits par les acheteurs russes et étrangers.

Malgré la croissance du volume de produits fabriqués, l'entreprise n'a pas encore atteint le niveau de mise en œuvre requis, ce qui permet à l'équipe de résoudre de manière cohérente et ciblée les tâches de gestion des avantages concurrentiels auxquelles elle est confrontée.

2.2 Structure organisationnelle de l'OJSC"Arnest"

Les fonctions de gestion des activités d'une entreprise sont mises en œuvre par les départements de l'appareil de gestion et les employés individuels, qui entrent en même temps dans des relations économiques, organisationnelles, sociales et psychologiques les uns avec les autres.

La structure organisationnelle du système de gestion du personnel est un ensemble de divisions interdépendantes du système de gestion du personnel et des fonctionnaires.

Il y a un degré élevé de centralisation de la gestion. Principes de gestion qui constituent la base de la structure organisationnelle :

Hiérarchie des niveaux de gestion, dans laquelle chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;

Correspondance des pouvoirs et responsabilités des employés cadres à leur place dans la hiérarchie ;

Division du processus de travail en fonctions distinctes et spécialisation des travailleurs en fonction des fonctions exercées ;

Formalisation et normalisation des activités, assurant l'uniformité de l'exécution de leurs tâches par les employés et la coordination de la résolution de divers problèmes.

Le conseil d'administration est dirigé par le président et se compose de plusieurs membres nommés par le conseil d'administration. Il gère certains chantiers, ses membres participent à la résolution des problèmes lors des réunions du conseil. Le Directoire soumet à l'Assemblée Générale des Actionnaires un rapport annuel, un bilan et un plan de répartition des bénéfices. Fonctions du conseil : planification actuelle ; gestion des travaux de recherche, production, commercialisation ; développement d'une ligne de conduite, de programmes et de méthodes spécifiques; prendre des décisions sur les formes organisationnelles de gestion; délégation de pouvoirs fonctionnaires aux niveaux inférieurs de gestion; mise en œuvre de la politique du personnel; le contrôle de l'état de la situation financière de l'entreprise ; approbation des budgets de l'entreprise ; la maîtrise de la rentabilité des opérations ; assurer les communications et les règlements interentreprises.

Les critères les plus importants pour la qualité du travail du conseil sont les suivants : garantir des bénéfices stables, un volume de ventes optimal, la haute qualité et la nouveauté des produits, ainsi que les services fournis au consommateur.

Le niveau intermédiaire de gestion est conçu pour assurer l'efficacité du fonctionnement et du développement de l'entreprise en coordonnant les activités de tous les départements.

Les services centraux sont des services fonctionnels qui assurent les fonctions de gestion les plus importantes : commercialisation, planification, coordination, comptabilité et contrôle, gestion de la fourniture des activités scientifiques, techniques et de production et de commercialisation. L'activité des services centraux repose sur la coordination du travail des services concernés au sein des services de production. L'activité principale des services centraux est la mise en place de liaisons fonctionnelles :

Le niveau inférieur de gestion se concentre sur la solution opérationnelle des tâches d'organisation de l'activité économique dans le cadre de divisions structurelles, dont la tâche principale est de remplir les tâches établies pour la production de produits et la réalisation de bénéfices.

Les départements de production comprennent des divisions plus petites - départements, secteurs. Les départements sont dirigés par des managers qui ont une totale indépendance dans la résolution des problèmes courants.

2.3 Stratégie marketing et objectifs d'Arnest OJSC

Dans les conditions de développement des relations de marché, Arnest CJSC accorde une attention particulière à l'analyse opérationnelle et quasi quotidienne des différents aspects des activités marketing de l'entreprise.

Le plus élevé, l'objectif principal de l'entreprise dans une économie de marché est de maximiser les profits. Cependant, à certains stades de développement et de fonctionnement de l'organisation, il existe des objectifs intermédiaires, par exemple : assurer un travail à l'équilibre ; conquérir une part importante du marché des biens et services ; réguler l'offre de produits en fonction de la demande ; élargir le marché des ventes ; assurer la croissance maximale des indicateurs;

Chacun de ces objectifs intermédiaires agit toujours comme un moyen d'atteindre l'objectif principal (principal). Le principal objectif stratégique de JSC "Arnest" est de maintenir la compétitivité à long terme sur le marché russe du secteur des aérosols. Pour atteindre cet objectif, Arnest OJSC met en œuvre les stratégies suivantes :

1. Orientation vers le marché russe et le marché de la CEI, croissance par le développement sur l'expansion du marché intérieur.

2. Augmenter le volume et la part des ventes de produits destinés à l'exportation.

3. Stratégie de développement axée sur le client - la mise en œuvre de commandes d'entreprise pour la fabrication de produits, la création de systèmes de remise, le développement et la mise en œuvre de remises pour les clients réguliers des magasins de l'entreprise.

Stratégie marketing d'OAO "Arnest":

Augmenter le nombre de ventes tout en réduisant les coûts de production ;

Concentration sur un segment de marché porteur ;

Différenciation de produit;

Développement de systèmes de rabais et de cartes clients pour les acheteurs ;

Création d'un club de clients partageant les mêmes idées;

Création d'une stratégie orientée client.

2.4 Analyse du marché et de l'environnement concurrentiel de l'OJSC « Arnest »

La surveillance continue de l'environnement concurrentiel est une condition nécessaire à une évaluation analytique de la situation du marché et à l'orientation de la production pour répondre aux besoins du marché de la manière la plus efficace.

Pour assurer une gestion de la qualité dans l'entreprise, des stratégies prometteuses dans le domaine de la compétitivité doivent être développées, ainsi que les mesures organisationnelles nécessaires pour tous les aspects de la gestion économique.

Les principaux concurrents de l'entreprise sont: "Zavodbytovoykimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. La figure montre la part occupée par Arnest OJSC sur le marché des fabricants de produits aérosols, ainsi que la part occupée par ses principaux concurrents.

Riz. Répartition des parts de marché

Accroître la concurrence tout en élargissant le marché des aérosols crée Exigences supplémentaires pour renouveler la gamme et améliorer la qualité des produits. Les avantages des concurrents peuvent entraîner la perte de clients, existants et potentiels ; et entraînent également une perte de parts de marché.

Pour éviter que cela ne se produise, l'entreprise doit trouver et éliminer les raisons du retard par rapport aux concurrents, ainsi qu'essayer de "contourner" le concurrent avec d'autres avantages.

« Les organisations de consommateurs ont tendance à avoir des directives claires pour acheter des biens sur ces marchés. Ce sont la popularité des marchandises, la fiabilité du vendeur, la stabilité de la qualité, la certitude de la livraison, la disponibilité des prix. Cependant, sous certaines conditions, certains facteurs spécifiques peuvent acquérir une plus grande importance. ”

Essentiellement, toute supériorité sur les concurrents est obtenue grâce à l'innovation et, par conséquent, la capacité d'introduire de nouveaux éléments techniques et technologiques dans les activités d'une entreprise qui offrent des avantages sur le marché est une composante nécessaire de la compétitivité d'une entreprise. Dans un environnement hautement concurrentiel, la supériorité en qualité, en prix et en surfaces de vente est aujourd'hui un facteur vital de succès sur le marché.

2.5 La politique qualité de JSC "Arnest" comme avantage concurrentiel

L'objectif prioritaire de JSC "Arnest" est de répondre aux exigences et aux attentes des consommateurs et des autres parties intéressées, de maintenir l'image de l'entreprise sur cette base et d'accroître la compétitivité des produits.

Pour atteindre cet objectif JSC "Arnest" réalise :

Mise à jour constante de l'assortiment, augmentation de la production de nouveaux types de produits ;

Introduction de nouvelles technologies basées sur des équipements modernes ;

Conformité aux exigences de la législation environnementale et autres exigences obligatoires dans le domaine de l'écologie ;

Réduire l'impact négatif de ses activités sur l'environnement ;

Formation de la culture écologique du personnel ;

Formation de tous les employés sur les questions de qualité et d'environnement ;

Implication du personnel dans les activités d'amélioration de la qualité ;

Formation de partenariats mutuellement bénéfiques avec toutes les parties prenantes ;

Amélioration du système intégré de gestion de la qualité de JSC "Arnest", en ce qui concerne les produits de parfumerie et cosmétiques et les produits chimiques ménagers, conformément aux exigences de GOST R ISO 9001-2001 et GOST R 14001-98.

La direction d'OJSC « Arnest » s'engage à suivre cette politique et à fournir les ressources et les conditions nécessaires à sa mise en œuvre par tous les employés.

La société russe "ARNEST" s'est déclarée entreprise de haut niveau, ayant reçu en 2000 un certificat de conformité aux exigences de la norme de qualité internationale ISO 9001-96.

En avril 2003, le système de gestion de la qualité a été re-certifié selon la nouvelle version des normes de la série ISO 9000.

En décembre 2004, le système de gestion environnementale de JSC "Arnest" a été certifié conforme aux exigences de la série ISO 14000.

L'obtention de ces certificats signifie que l'entreprise se soucie non seulement de la qualité de ses produits, mais aussi de situation environnementale dans la région.

La fiabilité des produits est assurée par les types de contrôle existant dans l'entreprise, allant du contrôle d'entrée des matières premières et des matériaux au contrôle des produits finis.

La conformité des produits, produits semi-finis, pièces, matières premières aux normes internationales est contrôlée grâce à un vaste réseau de documentation. Les exigences obligatoires pour les produits sont fournies :

La fiabilité de l'emballage et de la composition du produit garantit la sécurité de la vie et de la santé des clients.

La fabrication de produits sur un propulseur respectueux de la couche d'ozone contribue à la protection de l'environnement.

2.6 Avantages concurrentiels de la société Arnest

Les principaux avantages concurrentiels d'Arnest sont :

Présence de marques propres fortes dans les principales niches de marché ;

Disponibilité d'ISO 9001-2001 (système de gestion de la qualité), ISO 14001-2000 (écologie);

Propre production de cylindres en aluminium. En Russie, à part OAO "Arnest", une telle production n'existe que dans une seule usine. Il convient de souligner que près de la moitié de tous les produits aérosols ne peuvent être conditionnés que dans des canettes en aluminium. Cela s'applique aux mousses coiffantes (mousses), aux déodorants et anti-transpirants, à un certain nombre d'agents antistatiques, à certains produits de nettoyage et à tous les autres produits à la formulation agressive. Outre le caractère unique des cylindres en aluminium, leur production a une mobilité beaucoup plus élevée par rapport à la production de cylindres en étain, qui est basée sur l'impression initiale sur l'étain avec pliage et soudage ultérieurs des feuilles laminées ;

Propre production de vannes et de dispositifs de pulvérisation aux normes européennes, y compris des têtes de plusieurs configurations, des bouchons et des bouchons de pulvérisation de plusieurs types. JSC "Arnest" a mis en place un cycle complet de production de vannes et de buses, ce qui permet non seulement de répondre pleinement aux besoins de remplissage, mais également de les vendre séparément aux clients. La qualité des valves et bouchons produits répond aux exigences des clients transnationaux ;

Fabrication d'une boîte de conserve. Sur le territoire de JSC "Arnest", il existe une entreprise allemande pour la production de cylindres en étain d'une capacité allant jusqu'à 100 millions de pièces. dans l'année. La qualité des produits fait de ce fabricant la seule entreprise en Russie dont les produits répondent à la demande des clients transnationaux d'emballages en étain pour le remplissage à façon d'aérosols ;

Entrepôt moderne d'UVP (propulseurs d'hydrocarbures) et équipement de purification d'UVP. Il existe une production de 8 pressions et mélanges différents pour toute la gamme de produits.

JSC "Arnest" possède sa propre usine de production de propulseurs, alors qu'aucun des fabricants russes d'aérosols et jusqu'à 90% des fabricants mondiaux ne disposent de ces capacités, mais achètent des mélanges prêts à l'emploi. De plus, un sérieux avantage concurrentiel est le système de purification UVP, qui vous permet d'acheter une fraction d'isobutane bon marché non purifiée et d'avoir l'un des principaux composants des aérosols au moins 40 % moins cher que les concurrents ;

Entrepôts propres pour les matières premières et les produits finis : la présence d'un entrepôt logistique pour "L" Oréal, la présence de son propre entrepôt de stockage temporaire (entrepôt de stockage temporaire) pour le dédouanement des marchandises importées.Un terminal d'entrepôt (11 000 m² .) est en cours d'achèvement ;

Propre STC (centre scientifique et technique) - développement de recettes, certification, état. enregistrement. Propre laboratoire d'analyse chimique accrédité ;

Implémentation du système ERP MS Axapta ;

Un vaste réseau de distribution en développement, comptant actuellement plus de 100 entreprises en Russie et à l'étranger ;

Une équipe de direction solide axée sur le résultat final.

Sur la base de l'analyse ci-dessus des avantages concurrentiels de la société Arnest, on peut conclure que la société travaille avec succès dans la production et la vente de produits aérosols, notamment en raison du fait qu'elle peut résister à la concurrence par rapport à des objets similaires sur ce marché. .

Conclusion

En résumé, il convient de noter que pour survivre ou gagner dans une compétition difficile, toute organisation doit avoir certains avantages sur ses concurrents.

Connaître les capacités et les sources d'influence concurrentielle de l'entreprise vous permettra d'identifier les domaines dans lesquels l'entreprise peut entrer en confrontation ouverte avec des concurrents et où elle peut l'éviter.

Plus une organisation a des avantages concurrentiels par rapport à ses concurrents actuels et potentiels, plus sa compétitivité, sa capacité de survie, son efficacité et ses perspectives sont élevées. Pour ce faire, il est nécessaire d'améliorer le niveau scientifique de la gestion, d'acquérir de nouveaux avantages concurrentiels.

La société Arnest est le leader russe du commerce des aérosols dans le domaine des hautes technologies, des volumes de production et des ventes de produits.

La stratégie de l'entreprise est de trouver les meilleurs moyens d'offrir aux consommateurs des produits de la plus haute qualité. L'organisation augmente constamment la gamme de produits offerts et s'efforce de développer le volet marketing de l'entreprise.

Aussi, l'objectif prioritaire d'Arnest OJSC est de répondre aux exigences et aux attentes des consommateurs et des autres parties intéressées, de maintenir l'image de l'entreprise sur cette base et d'augmenter la compétitivité des produits.

L'étude des avantages concurrentiels de la société Arnest montre le travail réussi de l'entreprise pour la production et la vente de produits aérosols, notamment en raison du fait que l'entreprise dispose de certains avantages par rapport à ses concurrents sur ce marché.

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14) Titov V.I. Économie d'entreprise. – M. : Eksmo, 2008. – 416 p.

15) Fakhtudinov R.A. Gestion stratégique. – M. : Delo, 2005. – 448 p.

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Reznik G.A., Spirina S.G., Introduction à la spécialité "Marketing". - Rostov n / D.: Phoenix, 2006. - 87 p.

Markova V.D. Gestion commerciale. - M. Oméga-L, 2007. - 136 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introduction à la spécialité "Marketing". - Rostov n / D.: Phoenix, 2006. - 100 p.

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Lapusta M.G. Annuaire du directeur de l'entreprise. - M. : INFRA-M, 2004. - 16 p.

Titov V.I. Économie d'entreprise. – M. : Eksmo, 2008. – 36 p.

Okeanova Z.K. Commercialisation. – M. : Prospekt, 2007. – 160 p.

Parlez du nombre de projets achevés, du volume de produits sortis, publiez des cas réussis. Il est très important de ne pas glisser dans l'auto-éloge, mais de montrer la valeur réelle que vos produits ou services ont apportée.

Vos services sont-ils utiles ? Parlez-en !

Publiez des témoignages de vrais clients avec des liens vers leurs profils de médias sociaux/sites Web d'entreprise afin qu'un client potentiel puisse obtenir une confirmation. 90% des personnes ne vérifieront pas l'authenticité de ces avis, mais être ouvert de votre part renforcera leur confiance.

Haut niveau de qualité/service

Et la suite standard: "Notre entreprise emploie des spécialistes hautement qualifiés qui ont suivi une formation spéciale."

En général la qualification des spécialistes ne parle pas du niveau de service, à moins que vos employés n'aient été formés aux cours "Comment lécher un client".

Prenons l'exemple des hôtels pour lesquels des normes de service internationales ont été élaborées. Une personne, entrant dans un hôtel trois étoiles, imagine déjà approximativement ce qui l'attend : une chambre d'une superficie d'au moins 12 mètres carrés. m, eau en bouteille gratuite, salle de bain avec serviettes, savon et papier toilette.

Qu'est-ce qui attend le client dans votre entreprise ?

Écrivez-lui à quelle vitesse ils répareront ou livreront les marchandises. Expliquez comment un responsable personnel travaillera à résoudre son problème - étape par étape, de la réception d'une candidature au résultat. Convainquez-le que même après avoir terminé la commande, vous êtes toujours prêt à aider.

Imaginez que vous appelez une entreprise au sujet d'un contrat important et que le commercial vous réponde : "Nous déjeunons, appelez-moi plus tard". Et raccroche. Allez-vous le rappeler ou trouver un autre fournisseur ?

Si les employés de l'entreprise ne sont pas polis et amicaux, votre « haut niveau de service » ne vaut rien.

En quoi vos employés sont-ils doués ?

Et si vous voulez vous vanter du professionnalisme de vos employés, parlez-nous d'eux séparément : d'où ils ont obtenu leurs qualifications, depuis combien de temps ils travaillent dans leur spécialité et ce qu'ils savent faire.

Approche individuelle

Cette expression n'a pas convaincu les clients potentiels depuis longtemps, tellement elle est éculée. Le plus souvent, ils ne le remarquent tout simplement pas, et s'ils le remarquent, ils sourient avec scepticisme, disant mentalement "bien, bien, bien sûr".

Vous ne croyez pas ? Regardez les sites Web de vos concurrents - 99 fois sur 100, vous trouverez cette phrase, sinon sur la page "À propos", puis sur une autre.

Remplacez les phrases courantes par des informations spécifiques.

Énumérez tout ce sur quoi vous comptez lorsque vous développez un projet ou terminez une commande. Expliquez ce que vous entendez par le concept d'"approche individuelle".

Bien sûr, mettez la réalisation des souhaits du client en premier lieu. Mais vous comprenez que d'autres font de même. D'accord, il est difficile d'imaginer un designer qui réalise une cuisine rouge pour des clients qui rêvent de vert.

Montrez COMMENT vous répondez aux désirs des clients

écrivez, Qu'est-ce qui est inclus dans votre système de relation client ? →

• Comment répondez-vous aux besoins de chaque client, selon les caractéristiques de leurs tâches. Que considérez-vous exactement lorsque vous développez un projet ou terminez une commande.

• Quelles conditions de coopération supplémentaires à la discrétion du client pouvez-vous inclure dans un contrat standard: différents schémas de paiement, remises individuelles, livraison, montage.

• Quelle est l'étendue de l'autorité du client qui veut participer au processus ou l'observer avec possibilité d'ajustement. À quel moment les souhaits ne sont plus acceptés.

Petits prix et/ou bonnes affaires

Un autre timbre "rien". Et si vous considérez que non seulement des prix bas, mais aussi des prix élevés peuvent stimuler les ventes avec le même succès, alors cet avantage devient complètement inutile.

Vous essayez d'accrocher un client avec des prix bas ? Ne le faites pas de cette façon !

Au lieu de mots vides utiliser des chiffres honnêtes.

Par exemple : nous proposons des cuisines de style scandinave au prix de 20 000 roubles le mètre carré, le forfait de base comprend des sections standard, un plan de travail, un évier et un sèche-vaisselle.

Ou : en janvier, nous réduisons le coût de la collection Shikardos de 30 % - lors de la commande d'une cuisine de 3 mètres de long, vous économisez 25 000 roubles.

Le plus souvent sur bas prix disent ces entreprises qui n'ont rien d'autre pour accrocher le client. Ne refusez pas à l'acheteur la capacité mathématique minimale. Croyez-moi, il fera un excellent travail en comparant les prix par lui-même.

Lors du choix d'un produit, l'acheteur compare plusieurs options alternatives (pas identiques !) :

• maisons en bois - avec brique et béton cellulaire
• bijoux en or blanc - avec argent et platine
• mésothérapie faciale - avec massage sculptural et lifting au plasma.

Faire un tableau comparatif, selon les résultats desquels votre offre est la plus sûre, la plus rapide, la plus durable (chaleureuse, prestigieuse, confortable - choisissez les avantages de votre produit ou service). Et puis le prix s'estompera en arrière-plan.

Une large gamme de

Ces 18 caractères sans espaces ne deviendront un avantage que lorsque le client les verra comme une solution à ses problèmes →

Déchiffrer ce qui donne une large gamme

• Possibilité de choisir parmi un certain groupe d'assortiment. Vous pouvez offrir des dizaines voire des centaines de bagues en or, mais l'acheteur est intéressé par une taille précise. Et s'il n'apparaît pas sur la vitrine d'une boutique en ligne, pour le client le slogan sur la richesse de l'assortiment restera nul. Dans un premier temps, un visiteur fidèle ira chez les concurrents la prochaine fois, histoire de ne plus être déçu.

• Possibilité d'acheter des produits connexes- un couvercle pour une poêle à frire, une brosse pour ramasser les poils d'animaux - pour un aspirateur, des lingettes pour nettoyer l'écran - pour un moniteur. Ceci est bénéfique pour les deux parties. Le client achète tout au même endroit et économise sur la livraison, le vendeur augmente ses bénéfices de 5 à 15 %.

• Possibilité de commander un service clé en main. Lorsque vous parlez d'un large éventail de services d'entreprise, énumérez-les. Spécifiez lequel d'entre eux vous fournissez séparément et lequel - uniquement dans le complexe. Par exemple, une société de conseil effectue le naming exclusivement dans le cadre d'un service d'enregistrement de société en plusieurs étapes, tandis que l'assistance à la préparation des documents peut être en dehors de celui-ci.

Souvent, une liste d'avantages inutiles est placée dans la section "À propos de nous". Déjà réparé? Excellent! Vérifiez maintenant si vous avez utilisé toutes les méthodes de persuasion des clients sur la page "À propos". Cherchez des arguments qui vont droit au but.

Et dans les commentaires, avouez-le, souvent des professionnels professionnels avec une approche individuelle travaillent dans vos entreprises ? 😉

A propos de l'auteur.

Le monde ne s'arrête pas, les informations sont constamment mises à jour et les acteurs du marché sont à la recherche d'idées marketing, de façons de faire des affaires, de nouvelles visions de leur produit. Toute entreprise est testée pour sa force par ses concurrents. Par conséquent, lors de l'élaboration d'une stratégie de développement, il est raisonnable de prendre en compte leur influence, leur part de marché, leur position et leur comportement.

Qu'est-ce que l'avantage concurrentiel

L'avantage concurrentiel est une certaine supériorité d'une entreprise ou d'un produit sur d'autres acteurs du marché, qui est utilisée pour renforcer sa position lorsqu'elle atteint le niveau de profit prévu. L'avantage concurrentiel est obtenu en fournissant au client plus de services, de meilleurs produits, un prix relativement bon marché des biens et d'autres qualités.

L'avantage concurrentiel pour les entreprises fournit :

– des perspectives de croissance à long terme ;

– stabilité de travail ;

- tirer un taux de profit plus élevé de la vente de biens ;

- créer des barrières à l'entrée de nouveaux acteurs sur le marché.

Notez que des avantages concurrentiels peuvent toujours être trouvés pour tout type d'entreprise. Pour ce faire, vous devez effectuer une analyse compétente de votre produit et du produit d'un concurrent.

Quels sont les types d'avantages concurrentiels

Qu'est-ce qui vous permet de créer des avantages concurrentiels pour les entreprises ? Il y a 2 options pour cela. Tout d'abord, le produit lui-même peut offrir des avantages concurrentiels. Un type d'avantage concurrentiel est le prix des marchandises. Les acheteurs préfèrent souvent acheter un produit uniquement en raison de son bas prix par rapport à d'autres offres aux propriétés similaires. En raison du bon marché du produit, il peut être acheté même s'il ne représente pas une valeur de consommation particulière pour les acheteurs.

Le deuxième avantage concurrentiel est la différenciation. Par exemple, lorsqu'un produit a des caractéristiques distinctives qui le rendent plus attrayant pour le consommateur. En particulier, la différenciation peut être obtenue grâce à des caractéristiques qui ne sont pas liées aux propriétés du consommateur. Par exemple, en raison de la marque.

Si une entreprise crée des avantages concurrentiels pour son produit, elle ne peut que souligner sa position sur le marché. Cela peut être réalisé en monopolisant une partie du marché. Certes, une telle situation est contraire aux relations de marché, puisque l'acheteur est privé de la possibilité de choisir. Cependant, dans la pratique, de nombreuses entreprises se procurent non seulement un tel avantage concurrentiel du produit, mais le conservent également pendant longtemps.

4 critères pour évaluer les avantages concurrentiels

Utilitaire. L'avantage concurrentiel offert doit être bénéfique pour les opérations de l'entreprise et doit également améliorer la rentabilité et le développement de la stratégie.

Unicité. L'avantage concurrentiel doit distinguer le produit des concurrents et non les répéter.

Sécurité. Il est important de protéger juridiquement votre avantage concurrentiel et de rendre aussi difficile que possible sa copie.

Valeur pour le public cible de l'entreprise.

Stratégies d'avantage concurrentiel

1. Maîtrise des coûts. Grâce à cette stratégie, l'entreprise génère des revenus supérieurs à la moyenne de l'industrie en raison du faible coût de sa production, malgré une forte concurrence. Lorsqu'une entreprise reçoit un taux de rendement plus élevé, elle peut réinvestir ces fonds pour soutenir le produit, informer à son sujet ou surpasser ses concurrents en raison de prix plus bas. Les faibles coûts offrent une protection contre les concurrents, car les revenus sont maintenus dans des conditions où les autres acteurs du marché ne sont pas disponibles. Où pouvez-vous utiliser une stratégie de leadership par les coûts ? Cette stratégie est appliquée lorsque des économies d'échelle ou lorsque la perspective d'atteindre des coûts inférieurs à long terme. Cette stratégie est choisie par les entreprises qui ne peuvent pas être compétitives dans l'industrie au niveau du produit et travaillent avec une approche de différenciation, prévoyant que le produit caractéristiques distinctives. Cette stratégie sera efficace auprès d'une forte proportion de consommateurs sensibles au prix.

• Informations sur les concurrents : 3 règles pour les collecter et les utiliser

Cette stratégie nécessite souvent l'unification et la simplification du produit pour faciliter les processus de production, en augmentant les volumes de production. Cela peut également nécessiter un investissement initial élevé dans l'équipement et la technologie pour réduire les coûts. Pour l'efficacité de cette stratégie, un contrôle minutieux des processus de travail, de la conception et du développement des produits, avec une structure organisationnelle claire, est nécessaire.

Le leadership en matière de coûts peut être atteint grâce à certaines opportunités :

- accès limité de l'entreprise à l'obtention de ressources bon marché ;

- l'entreprise a la possibilité de réduire les coûts de production grâce à l'expérience accumulée ;

- la gestion de la capacité de production de l'entreprise repose sur le principe favorisant les économies d'échelle ;

- la société assure une gestion scrupuleuse du niveau de ses réserves ;

- un contrôle strict des frais généraux et des coûts de production, abandonnant les petites opérations ;

– disponibilité de la technologie pour la production la moins chère du secteur ;

– production standardisée de l'entreprise;

2 étapes pour créer un avantage concurrentiel

Alexandre Maryenko, chef de projet du groupe d'entreprises A Dan Dzo, Moscou

Il n'y a pas d'instructions claires pour créer un avantage concurrentiel, en tenant compte de l'individualité de chaque marché. Cependant, dans une telle situation, vous pouvez être guidé par un certain algorithme logique :

Déterminez le public cible qui achètera votre produit ou influencera cette décision.

Déterminez le besoin réel de ces personnes par rapport à vos services ou produits, qui ne sont pas encore satisfaits par les fournisseurs.

2. Différenciation. L'entreprise, lorsqu'elle travaille avec cette stratégie, fournit des propriétés uniques pour son produit, qui sont importantes pour le public cible. Par conséquent, ils vous permettent de fixer un prix plus élevé sur le produit par rapport aux concurrents.

La stratégie de leadership produit nécessite :

– le produit doit avoir des propriétés uniques ;

- la capacité de créer une réputation de produit de haute qualité ;

– haute qualification des employés;

- capacité à protéger l'avantage concurrentiel.

L'avantage réside dans la capacité de vendre le produit à des prix plus élevés que la moyenne du secteur, en évitant la concurrence directe. Grâce à cette stratégie, il est possible d'obtenir un meilleur engagement et une meilleure fidélité à la marque, dans les conditions d'une construction d'assortiment compétente, de la présence d'avantages concurrentiels.

Risques ou inconvénients à utiliser une stratégie marketing différenciée :

- une différence de prix significative est possible, en raison de laquelle même les qualités uniques du produit n'attireront pas un nombre suffisant d'acheteurs;

- le produit peut perdre son caractère unique en copiant les avantages de produits moins chers.

Cette stratégie est utilisée pour les marchés saturés par des entreprises qui sont prêtes à investir fortement dans la promotion. Il n'est pas nécessaire de parler de faible coût - il sera supérieur à la moyenne du marché. Cependant, cela est compensé par la possibilité de vendre le produit à des prix plus élevés.

3. Leadership ou orientation de niche. La stratégie consiste à se protéger des principaux concurrents et des produits de substitution. Dans ce cas, il est possible d'obtenir un taux de rendement élevé grâce à une satisfaction plus efficace des besoins d'un public restreint de consommateurs. Cette stratégie peut s'appuyer sur des avantages concurrentiels de toute nature - sur l'étendue de la gamme proposée ou sur le prix inférieur du produit.

Dans ce cas, l'entreprise a une part de marché limitée, mais elle n'a pas besoin d'investissements importants pour le développement de produits, ce qui est une chance pour la survie des petites entreprises.

Risques et inconvénients de l'utilisation d'une stratégie de concentration :

- il existe une forte probabilité de grandes différences de prix des biens par rapport aux grandes marques du marché, ce qui peut effrayer leur public cible ;

- l'attention des grands acteurs du marché est tournée vers les segments de niche dans lesquels l'entreprise opère ;

- un grave danger de réduire l'écart entre les besoins de l'industrie et le marché de niche.

Où utiliser une stratégie de leadership de niche? Travailler avec cette stratégie est recommandée pour les petites entreprises, elle est plus efficace lorsque le marché est saturé, il y a des acteurs forts, avec des coûts élevés ou une non-compétitivité en termes de coûts par rapport aux leaders du marché.

Trois étapes de la stratégie de service

je mets en scène. Innovation. Lorsqu'un des acteurs du marché introduit quelque chose de nouveau en termes de service client. L'entreprise de cette période se démarque, compte tenu de la présence d'un nouvel avantage concurrentiel.

IIe stade. Addictif. Le service proposé devient familier aux consommateurs et un analogue est progressivement introduit dans les activités des concurrents.

Stade III. Exigence. Pour les consommateurs, cette proposition devient partie intégrante d'un service ou d'un produit, entrant dans la catégorie des normes.

Comment vérifier le niveau de service dans votre entreprise

• Réalisation d'enquêtes informelles. Le PDG et les autres dirigeants doivent comprendre l'opinion des consommateurs sur le service proposé.
• Mener des enquêtes formelles (groupes de discussion). Il sera rationnel d'impliquer à la fois les consommateurs et les représentants de tous les départements de votre entreprise pour ces événements.
• Engagez des consultants tiers pour interroger les employés de l'entreprise. Grâce aux consultants externes, l'importance des réponses augmente (avec des réponses plus franches).

Comment améliorer le service

Tatiana Grigorenko, associé directeur de 4B Solutions, Moscou

Envisager conseils généraux pour améliorer le service dans le travail des entreprises.

1. Surprendre, influencer les émotions. Habituellement, les visiteurs du bureau se voient offrir des sachets de thé ou du café instantané. Nous avons décidé de surprendre agréablement nos clients - le visiteur se voit proposer un choix de 6 types de café préparés par des professionnels, 6 excellents thés avec du chocolat de marque pour le dessert.

2. Enfreignez les règles. Sur le marché moderne il est inutile d'être comme tout le monde, il faut être meilleur que les autres.

3. Écoutez vos clients. Avez-vous besoin de demander à vos clients ce qui les intéresserait ?

Comment créer un avantage concurrentiel

Lors du développement d'un avantage concurrentiel, il y a neuf critères à considérer pour une option réussie :

1) Unicité.

2) À long terme. L'avantage concurrentiel doit être intéressant pendant au moins trois ans.

3) Unicité.

4) Crédibilité.

5) Attractivité.

6) Avoir des raisons de croire (une base de confiance). Des terrains en béton qui feront croire aux acheteurs.

7) Soyez meilleur. Les acheteurs doivent comprendre pourquoi ce produit est meilleur que les autres.

8) Ayez le contraire. Il doit y avoir tout le contraire sur le marché. Sinon, ce ne sera pas un avantage concurrentiel.

9) Brièveté. Doit tenir dans une phrase de 30 secondes.

Étape 1. Dresser une liste de tous les avantages

Les bénéfices du produit sont recherchés comme suit :

– nous nous intéressons aux acheteurs, quels avantages concurrentiels ils espèrent obtenir au détriment de votre produit ;

- faire une liste détaillée de toutes les propriétés que possède le produit, en se basant sur les caractéristiques du modèle de marketing mix :

1) Produit

Que dire du produit :

- Fonctionnalité;

– la symbolique de la marque : logo, nom, corporate identity ;

– apparence : emballage, design ;

- la qualité requise du produit : de la position du marché cible ;

– services et assistance ;

- assortiment, variété.

2) Prix

Que dire du prix :

– stratégie de prix pour entrer sur le marché ;

– prix de vente : le prix de vente du produit doit nécessairement être en rapport avec le prix de vente souhaité, uniquement si l'entreprise ne devient pas le dernier maillon de la chaîne de distribution globale.

- la tarification des différents canaux de vente ; des prix différents sont supposés, en fonction du maillon spécifique de la chaîne d'approvisionnement, d'un fournisseur spécifique ;

- tarification au forfait : avec la vente simultanée de plusieurs produits de l'entreprise à des prix spéciaux ;

– politique relative au déroulement des événements promotionnels ;

– Disponibilité de promotions ou de réductions saisonnières ;

- Possibilité de discrimination par les prix.

3) Lieu de vente

Il est nécessaire d'avoir un produit sur le marché au bon endroit pour que l'acheteur puisse le voir et l'acheter au bon moment.

Que peut-on dire sur la méta de vente :

- marchés de vente, ou dans lesquels la vente de biens est prévue ;

– canaux de distribution pour la vente de biens ;

– type et conditions de distribution ;

– conditions et règles de présentation des marchandises ;

- Problèmes de logistique et de gestion des stocks.

4) Promotions

Dans ce cas, la promotion implique toutes les communications marketing pour attirer l'attention du public cible sur le produit, avec la formation de connaissances sur le produit et les propriétés clés, la formation du besoin d'acheter le produit et des achats répétés.

Que dire de la promotion :

– stratégie de promotion : pull ou push. Avec la stratégie Push, elle est censée pousser les marchandises à travers la chaîne commerciale en stimulant les intermédiaires et le personnel de vente. Pull - "tirer" les produits à travers la chaîne de distribution en stimulant les consommateurs, la demande finale de leur produit ;

– des valeurs cibles de connaissance, de fidélité à la marque et de consommation par leur public cible ;

– budget marketing requis, SOV dans le segment ;

- la géographie de leur communication ;

– canaux de communication pour le contact avec les consommateurs ;

– la participation à des salons et événements spécialisés ;

- stratégie média de la marque

– stratégie de relations publiques ;

– des promotions pour l'année prochaine, des événements destinés à la promotion des ventes.

5 personnes

– les employés qui représentent votre produit et votre entreprise ;

– des vendeurs en contact avec les consommateurs cibles du produit ;

– des consommateurs « leaders d'opinion » dans leur catégorie ;

- les fabricants, dont peuvent dépendre la qualité et le prix des marchandises ;

– ce groupe comprend également des groupes de consommateurs privilégiés, dont les clients VIP et les clients fidèles qui génèrent des ventes pour l'entreprise.

Que pouvez-vous dire sur le fait de travailler avec des personnes :

- des programmes de formation de la motivation, avec le développement de compétences et d'aptitudes pertinentes chez les employés ;

– les méthodes de travail avec des personnes dont dépend l'opinion du public consommateur ;

– des programmes de formation et de fidélisation de leurs commerciaux ;

- Méthodes de collecte des retours d'expérience.

6) Processus

Celui-ci s'applique au marché des services et au marché B2B. Sous le "processus" se réfère à l'interaction de l'entreprise et des consommateurs. C'est cette interaction qui est à la base de l'achat sur le marché avec la fidélisation du consommateur.

• Proposition de vente unique : exemples, conseils de développement

Vous pouvez parler de programmes visant à améliorer le processus de prestation de services à vos clients cibles. Le but est de fournir un maximum conditions confortables pour les acheteurs lors de l'achat et de l'utilisation du service proposé.

7) Environnement physique

Cela s'applique également au marché des services et au B2B. Ce terme décrit ce qui entoure l'acheteur lors de l'achat du service.

Étape 2. Classez tous les avantages

Pour évaluer la liste, une échelle à trois points de l'importance des caractéristiques est la mieux adaptée :

1 point - le bénéfice de cette caractéristique pour les consommateurs cibles est sans valeur ;

2 points - l'avantage n'est pas primaire, ce qui stimule l'achat de biens en premier lieu ;

3 points - l'avantage reçu est l'une des propriétés les plus importantes du service offert.

Étape 3. Comparer la liste des avantages avec les concurrents

La liste des caractéristiques qui en résulte doit être comparée à ses concurrents selon deux principes : la présence de cette propriété chez un concurrent, si l'état est meilleur pour un concurrent ou pour vous.

Étape numéro 4. Recherchez des avantages concurrentiels absolus

Parmi les sources d'avantages concurrentiels absolus, il convient de noter :

- le produit est unique dans une ou plusieurs propriétés ;

– unicité par combinaison de propriétés;

- composants spéciaux de la composition du produit, une combinaison unique d'ingrédients;

– certaines actions sont mieux réalisées, plus efficacement et plus rapidement ;

- les caractéristiques d'aspect, de forme, d'emballage, de mode de vente ou de livraison ;

– création et mise en œuvre d'innovations ;

- technologies uniques, méthodes de création d'un produit, brevets;

- la qualification du personnel et l'unicité de son capital humain ;

- la capacité d'assurer le coût minimum dans leur industrie, tout en supposant un profit plus élevé ;

– conditions particulières de vente, service après-vente pour les consommateurs ;

- accès à des matières premières et ressources limitées.

Étape numéro 5. Rechercher les "faux" avantages concurrentiels

Premier déménageur. Déclarez d'abord les propriétés des produits des concurrents, alors qu'ils n'en ont pas encore informé leur public cible ;

Indicateur d'efficacité. Créer votre propre indicateur d'évaluation de la performance ;

Curiosité et intérêt. Vous pouvez vous démarquer grâce à un facteur qui n'est pas considéré comme décisif lors de l'achat, mais qui vous permettra d'attirer l'attention du public cible.

Étape numéro 6. Faire un plan de développement et de contrôle

Après avoir identifié un avantage concurrentiel, vous devez élaborer deux autres plans d'action marketing - un plan pour développer votre avantage concurrentiel au cours des prochaines années et un plan pour maintenir la pertinence de l'avantage présenté.

Comment analyser les avantages concurrentiels actuels

Étape 1. Faire une liste des paramètres d'évaluation

Créez une liste des principaux avantages concurrentiels de votre produit et de vos concurrents.

Pour l'évaluation, une échelle à trois points est la mieux adaptée, selon laquelle sont mis:

1 point = le paramètre n'est pas pleinement reflété dans les avantages concurrentiels du produit ;

2 points = le paramètre n'est pas pleinement reflété dans l'avantage concurrentiel ;

3 points = le paramètre est entièrement reflété.

Étape 3. Faire un plan de développement

Formez votre plan d'action visant à améliorer l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Il est nécessaire de prévoir des améliorations sur les points d'évaluation, qui ont été attribués à moins de trois points.

Comment développer des avantages concurrentiels

Le comportement concurrentiel sur le marché peut être de trois types :

Créatif. Mise en œuvre de mesures pour créer de nouvelles composantes de relations de marché afin d'obtenir un avantage concurrentiel sur le marché ;

Adaptatif. Prise en compte des changements innovants dans la production, en avance sur les concurrents par rapport à la modernisation de la production ;

Fournir-garantir. La base est la volonté de maintenir et de stabiliser les avantages concurrentiels obtenus et les positions sur le marché à long terme en complétant l'assortiment, en améliorant la qualité et en offrant des services supplémentaires aux consommateurs.

La durée de conservation des avantages concurrentiels dépend :

source d'avantage concurrentiel. Peut être un avantage concurrentiel d'ordre élevé et inférieur. L'avantage d'une commande faible est représenté par la possibilité d'utiliser des matières premières, de la main-d'œuvre, des composants, des matériaux, du carburant et des ressources énergétiques bon marché. Dans le même temps, les concurrents peuvent facilement obtenir des avantages d'ordre inférieur en copiant, en recherchant leurs sources de ces avantages. L'avantage sous forme de main-d'œuvre bon marché peut également avoir des conséquences négatives pour l'entreprise. Avec des salaires bas pour les réparateurs, les chauffeurs, ils peuvent être débauchés par les concurrents. Les avantages d'un ordre élevé sont l'excellente réputation de l'entreprise, le personnel spécialement formé, la production et la base technique.

Le nombre de sources claires d'avantage concurrentiel dans l'entreprise. Un plus grand nombre d'avantages concurrentiels à l'entreprise compliquera sérieusement les tâches de ses poursuivants-concurrents ;

Modernisation constante de la production.

Comment survivre à la crise et conserver des avantages concurrentiels

Alexandre Idrisov, associé directeur, StrategyPartners, Moscou

1. Gardez votre doigt sur le pouls des événements. Certains des employés doivent collecter et analyser des informations sur l'état et les tendances du marché, comment ces tendances peuvent affecter l'entreprise, en tenant compte de l'étude préférences des consommateurs, dynamique de la demande, données sur les investisseurs et les concurrents.

2. Élaborez les prévisions les plus pessimistes pour votre entreprise.

3. Concentrez-vous sur les clients payants.

4. Concentrez-vous sur un éventail restreint de tâches. Vous devez étudier attentivement le modèle économique de votre entreprise. Cela ne signifie pas que vous devez abolir tous les domaines de votre activité. Mais cela vaut la peine de se concentrer sur un éventail restreint de tâches, en abandonnant les tâches non essentielles ou les domaines qui peuvent être externalisés.

• Le recadrage ou comment gérer les objections des clients

5. Envisagez de faire équipe avec des concurrents. De nombreuses entreprises sont désormais prêtes à conclure des alliances avec des concurrents à des conditions mutuellement avantageuses.

6. Entretenir des relations avec des investisseurs potentiels. Une condition particulièrement importante lors d'une crise est qu'il ne faut pas perdre le contact avec les investisseurs, il vaut mieux les activer si possible.

Informations sur l'auteur et l'entreprise

Alexandre Maryenko, chef de projet du groupe d'entreprises A Dan Dzo, Moscou. Diplômé de la Faculté des Finances de l'Université d'Etat de Nizhny Novgorod. Participation à des projets (plus de 10, dont six - en tant que manager) visant à augmenter la rentabilité des activités des entreprises et à résoudre leurs problèmes systémiques.

John Shoal, Président du ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, États-Unis). Il est considéré comme le fondateur de la stratégie de service. À 25 ans, il fonde un cabinet spécialisé dans la sensibilisation des entreprises à la culture du service. Auteur de cinq best-sellers sur le thème du service, traduits en 11 langues et vendus dans plus de 40 pays.

ServiceQualityInstitute formé par John Shoal en 1972. Spécialisé dans le développement et la mise en place de stratégies de services dans les entreprises. Plus de 2 millions de personnes ont été formées par les spécialistes du ServiceQualityInstitute. Le siège social est situé à Minneapolis, succursales - dans le monde entier (dans 47 pays), leur part est de 70% du nombre total de bureaux de représentation de la société. En Russie, ServiceQualityInstitute et John Shoal sont représentés par ServiceFirst.

Tatiana Grigorenko, associé directeur de 4B Solutions, Moscou.

Société 4B Solutions fondée en 2004. Fournit des services d'externalisation et de conseil. Domaines de spécialisation - amélioration des systèmes de service à la clientèle, gestion anti-crise, soutien professionnel juridique et comptable aux entreprises. L'effectif de l'entreprise est de plus de 20 personnes. Parmi les clients figurent l'Association of Business Aviation, Triol Corporation, Rafamet Machine Tool Plant (Pologne), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, la chaîne de boutiques Gaastra.

Alexandre Idrisov, associé directeur de StrategyPartners, Moscou.

partenaires stratégiques. Domaine d'activité : conseil stratégique. Forme d'organisation : LLC. Lieu : Moscou. Effectif : environ 100 personnes. Principaux clients (projets achevés) : Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, Tractor Plants, Uralsvyazinform, Tsaritsyno, Enlightenment, Eksmo, Ministry of Information Technologies and Communications de la Fédération de Russie, ministère du Développement régional de la Fédération de Russie, port de Mourmansk, Rosprirodnadzor, administrations des régions d'Arkhangelsk, de Nijni Novgorod, de Tomsk et du territoire de Krasnoïarsk, société Avantix.

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Camarades de classe

De cet article, vous apprendrez:

• Quels sont les types d'avantages concurrentiels de l'entreprise
• Quels sont les principaux avantages concurrentiels de l'entreprise
• Comment est la formation et l'évaluation des avantages concurrentiels de l'entreprise
• Comment utiliser les avantages concurrentiels pour augmenter les ventes

Au fil du temps, l'humanité atteint de nouveaux sommets, recevant de plus en plus de nouvelles connaissances. Cela s'applique également aux entreprises. Chaque entreprise est à la recherche des solutions marketing les plus rentables, essayant de construire les choses différemment et de présenter ses produits sous le meilleur jour. Toutes les entreprises sont tôt ou tard confrontées à la concurrence et, par conséquent, les avantages concurrentiels de l'entreprise jouent un rôle important sur le marché, ce qui aide le consommateur à décider du choix du produit.

Quels sont les avantages concurrentiels de l'entreprise

Avantages concurrentiels les entreprises sont les caractéristiques, les propriétés d'une marque ou d'un produit qui créent une certaine supériorité pour l'entreprise sur ses concurrents directs. Le développement de la sphère économique est impossible sans avantages compétitifs. Ils font partie du style d'entreprise de l'entreprise et lui offrent également une protection contre les attaques des concurrents.

L'avantage concurrentiel durable d'une entreprise est l'élaboration d'un plan de développement rentable pour l'entreprise, à l'aide duquel ses opportunités les plus prometteuses se concrétisent. Un tel plan ne doit pas être utilisé par des concurrents réels ou présumés, et les résultats de la mise en œuvre du plan ne doivent pas être adoptés par eux.

Le développement des avantages concurrentiels d'une entreprise repose sur ses buts et objectifs, qui sont atteints conformément à la position de l'entreprise sur le marché des biens et services, ainsi que sur le niveau de réussite de leur mise en œuvre. La réforme du système de fonctionnement devrait créer une base pour le développement efficace des facteurs des avantages concurrentiels de l'entreprise, ainsi que créer une relation forte entre ce processus et les conditions de marché existantes.

Quels sont les types d'avantages concurrentiels d'une entreprise ?

Quels sont les avantages concurrentiels de l'entreprise ? Il existe deux types d'avantages concurrentiels :

1. Avantages concurrentiels artificiels : approche individuelle, campagnes publicitaires, garantie, etc.
2. Avantages concurrentiels naturels de l'entreprise : coût du produit, acheteurs, gestion compétente, etc.

Un fait intéressant: si une entreprise ne s'efforce pas de prendre de l'avance sur le marché des biens et services, en se référant à un certain nombre de ces entreprises, elle possède en quelque sorte des avantages concurrentiels naturels. De plus, il a toutes les chances de développer des avantages concurrentiels artificiels pour l'entreprise, en y consacrant du temps et des efforts. C'est là que toutes les connaissances sur les concurrents sont nécessaires, car leurs activités doivent d'abord être analysées.

Pourquoi avons-nous besoin d'analyser l'avantage concurrentiel d'une entreprise ?

Une remarque intéressante à propos de Runet : en règle générale, environ 90 % des entrepreneurs n'analysent pas leurs concurrents et ne développent pas non plus d'avantages concurrentiels à l'aide de cette analyse. Il n'y a qu'un échange de quelques innovations, c'est-à-dire que les entreprises adoptent les idées des concurrents. Peu importe qui est le premier à avoir inventé quelque chose de nouveau, il sera toujours "retiré". C'est ainsi que des clichés comme celui-ci sont apparus :

• Spécialiste hautement qualifié;
• Approche personnelle;
• Qualité supérieure;
• Coût compétitif ;
• Service de première classe.

Et d'autres, qui en fait ne représentent pas un avantage concurrentiel de l'entreprise, puisqu'aucune entreprise qui se respecte ne déclarera que ses produits sont de mauvaise qualité, et que son personnel est un nouveau venu.




Curieusement, vous pouvez le regarder de l'autre côté. Si les avantages concurrentiels des entreprises sont minimes, alors il est plus facile pour les start-up de se développer, c'est-à-dire de rassembler leurs consommateurs potentiels, qui bénéficient d'un choix plus large.

Par conséquent, il est nécessaire de déterminer correctement les avantages concurrentiels stratégiques qui offriront aux clients un achat rentable et Émotions positives. La satisfaction du client doit provenir de l'entreprise et non du produit.

Quelles sont les sources de l'avantage concurrentiel de l'entreprise

Il existe une structure assez bien établie des avantages concurrentiels de l'entreprise. À un moment donné, Michael Porter a identifié trois sources principales pour développer les avantages concurrentiels d'une entreprise : la différenciation, le coût et l'orientation. Maintenant plus en détail sur chacun d'eux :

• Différenciation

La mise en œuvre de cette stratégie des avantages concurrentiels de l'entreprise repose sur une prestation de services plus efficace aux clients de l'entreprise, ainsi que sur la présentation des produits de l'entreprise sous le meilleur jour.

• Frais

La mise en œuvre de cette stratégie repose sur les avantages concurrentiels suivants de l'entreprise : coûts minimaux pour les employés, automatisation de la production, coûts minimaux d'échelle, capacité à appliquer des ressources limitées, ainsi que l'utilisation de technologies brevetées qui réduisent les coûts de production.

• Se concentrer

Cette stratégie repose sur les mêmes sources que les deux précédentes, mais l'avantage concurrentiel reconnu de l'entreprise couvre les besoins d'un cercle restreint de clients. Les clients extérieurs à ce groupe sont soit insatisfaits de ces avantages concurrentiels de l'entreprise, soit ils ne sont en aucun cas affectés.

Les principaux avantages concurrentiels (naturels) de l'entreprise

Chaque entreprise a un avantage concurrentiel naturel. Mais toutes les entreprises ne les couvrent pas. Il s'agit d'un groupe d'entreprises dont les avantages concurrentiels sont, selon eux, évidents ou déguisés en clichés conventionnels. Ainsi, les principaux avantages concurrentiels de l'entreprise sont :

1. Prix. Qu'on le veuille ou non, l'un des principaux avantages de toute entreprise. Si le prix des biens ou des services d'une entreprise est inférieur aux prix concurrentiels, cet écart de prix est généralement indiqué immédiatement. Par exemple, « les prix sont inférieurs de 15 % » ou « nous proposons des produits de détail à un prix de gros ». Il est très important d'indiquer les prix de cette manière, surtout si l'entreprise opère dans la sphère corporative (B2B).
2. Moment (temps). N'oubliez pas de préciser le délai de livraison exact pour chaque type de produit. C'est un point très important dans le développement de l'avantage concurrentiel d'une entreprise. Ici, il vaut la peine d'éviter les définitions inexactes ("nous livrerons rapidement", "nous livrerons juste à temps").
3. Une expérience. Lorsque le personnel de votre entreprise est composé de professionnels dans leur domaine, qui connaissent tous les « pièges » de faire des affaires, faites-le savoir aux consommateurs. Ils aiment coopérer avec des spécialistes qui peuvent être contactés sur toutes les questions d'intérêt.
4. Conditions spéciales. Ils peuvent inclure les éléments suivants : offres d'approvisionnement exclusives (système de remise, emplacement pratique de l'entreprise, vaste programme d'entrepôt, cadeaux inclus, paiement après livraison, etc.).
5. Autorité. Le facteur d'autorité comprend: diverses réalisations de l'entreprise, des prix lors d'expositions, de concours et d'autres événements, des récompenses, des fournisseurs ou des acheteurs bien connus. Tout cela augmente la popularité de votre entreprise. Un élément très important est le statut d'expert professionnel, qui implique la participation de vos employés à diverses conférences, à des entrevues publicitaires et sur Internet.
6. Spécialisation étroite. Ce type d'avantage concurrentiel est mieux expliqué par un exemple. Le propriétaire d'une voiture chère souhaite remplacer certaines pièces de sa voiture et il est confronté à un choix : s'adresser à un salon spécialisé qui n'entretient que les voitures de sa marque, ou à un atelier de réparation automobile standard. Bien sûr, il choisira un salon professionnel. Il s'agit d'un élément d'une proposition de vente unique (USP) qui est souvent utilisée comme un avantage concurrentiel pour une entreprise.
7. Autres avantages réels. Ces avantages concurrentiels de l'entreprise comprennent: une gamme de produits plus large, une technologie de fabrication brevetée, l'adoption d'un plan spécial pour la vente de marchandises, etc. L'essentiel ici est de se démarquer.

Avantages concurrentiels artificiels de l'entreprise

Avantages concurrentiels artificiels sont en mesure d'aider l'entreprise à se faire connaître, si elle n'a pas d'offres spéciales. Cela peut être utile lorsque :

1. L'entreprise a une configuration similaire à celle des concurrents (les avantages concurrentiels des entreprises dans un domaine d'activité particulier sont les mêmes).
2. L'entreprise est située entre les grandes et les petites entreprises (n'a pas un large assortiment de produits, n'a pas une orientation étroite et vend des produits à un prix standard).
3. La société est au stade initial de développement, n'ayant pas d'avantages concurrentiels particuliers, de clientèle et de popularité auprès des consommateurs. Cela se produit souvent lorsque des spécialistes décident de quitter le lieu de travail et de créer leur propre entreprise.

Dans de tels cas, il est nécessaire de développer des avantages concurrentiels artificiels, qui sont :

1. Valeur ajoutée. Par exemple, une entreprise vend des ordinateurs sans pouvoir rivaliser sur les prix. Dans ce cas, vous pouvez utiliser l'avantage concurrentiel suivant des entreprises: installez un système d'exploitation et les programmes standard nécessaires sur un PC, puis augmentez légèrement le coût de l'équipement. C'est la valeur ajoutée, qui comprend également toutes sortes de promotions et d'offres de bonus.
2. Ajustement personnel. Cet avantage concurrentiel de l'entreprise fonctionne très bien si les concurrents se cachent derrière des clichés standards. Son sens est de montrer le visage de l'entreprise et d'appliquer la formule POURQUOI. Il réussit dans tous les domaines d'activité.
3. Une responsabilité. Un avantage concurrentiel assez efficace de l'entreprise. Cela va bien avec le réglage de la personnalité. Une personne aime traiter avec des personnes qui peuvent se porter garant de leurs produits ou services.
4. Garanties. En règle générale, il existe deux types de garanties : les garanties de circonstance (par exemple, une garantie de responsabilité - "si vous n'avez pas reçu de reçu, nous paierons votre achat") et les garanties de produit ou de service (par exemple, la possibilité pour un consommateur pour retourner ou échanger un article dans un délai maximum d'un mois).
5. Commentaires. À moins, bien sûr, qu'ils ne soient commandés. Pour les consommateurs potentiels, le statut d'une personne qui parle de votre entreprise est important. Cet avantage fonctionne très bien lorsque les avis sont présentés sur un formulaire spécial avec une signature certifiée d'une personne.
6. Manifestation. C'est l'un des principaux avantages concurrentiels de l'entreprise. Si l'entreprise n'a pas d'avantages, ou si ceux-ci ne sont pas évidents, alors elle peut faire une présentation illustrée de son produit. Si l'entreprise travaille dans le secteur des services, vous pouvez faire une présentation vidéo. L'essentiel ici est de se concentrer correctement sur les propriétés des produits.
7. Cas. Mais il peut ne pas y avoir de cas, en particulier pour les nouveaux arrivants. Dans ce cas, il est possible de développer des cas artificiels dont l'essence est de fournir des services soit à nous-mêmes, soit à un acheteur potentiel, soit à un client existant sur la base d'un netting. Ensuite, vous recevrez un cas qui montrera le niveau de professionnalisme de votre entreprise.
8. Proposition de vente unique. Il a déjà été mentionné dans cet article. La signification de l'USP est que l'entreprise opère avec un certain détail ou fournit des données qui la distinguent de ses concurrents. Cet avantage concurrentiel de l'entreprise est effectivement utilisé par l'entreprise "Practicum Group", qui offre des programmes de formation.

Le personnel comme avantage concurrentiel de l'entreprise

Malheureusement, aujourd'hui, toutes les directions ne voient pas dans le personnel un excellent avantage concurrentiel de l'entreprise. Sur la base des stratégies et des objectifs développés, les entreprises en viennent à la nécessité de construire, développer et renforcer les qualités personnelles des employés dont elles ont besoin. Mais en même temps, les entreprises en viennent à la nécessité d'appliquer une certaine combinaison de stratégies développées (cela s'applique également à la gestion interne).

Sur cette base, vous devez faire attention à quelques points importants: identifier et développer les qualités du personnel, créer un avantage concurrentiel pour l'entreprise et expliquer l'utilité d'investir dans cette ressource.

Si le but du management est de créer un avantage concurrentiel pour l'entreprise face au personnel, alors travaillez sur les caractéristiques personnelles des salariés, ainsi que sur la notion d'essence et d'efficacité des aspects qui se révèlent dans le travail d'équipe (émergence et synergie), sont très importants ici.

Le processus de devenir une équipe en tant qu'avantage concurrentiel de l'entreprise n'est pas complet sans résoudre certains points que la direction de l'entreprise doit prendre en compte :

1. Organisation compétente des activités des employés.
2. L'intérêt des employés pour la bonne réalisation des tâches.
3. Formation du désir de l'équipe de participer activement au processus d'obtention de résultats élevés.
4. Accompagnement des qualités personnelles des salariés nécessaires à l'entreprise.
5. Développement de l'engagement de l'entreprise.

Il convient de prêter attention à l'essence des aspects proposés qui constituent l'avantage concurrentiel de l'entreprise face à son personnel.

De nombreuses grandes organisations bien connues gagnent la compétition précisément en raison de l'utilisation efficace du personnel en tant qu'avantage concurrentiel de l'entreprise, ainsi qu'en raison de l'augmentation progressive du niveau d'intérêt des employés pour la réalisation de leurs objectifs. Les principaux critères de réussite dans le processus d'utilisation de toutes les ressources possibles sont : le désir des employés de rester dans l'entreprise et de travailler pour son bénéfice, le dévouement du personnel à leur entreprise, la confiance du personnel dans le succès et le partage par eux des principes et des valeurs de leur entreprise.

Il se caractérise par les éléments suivants :

• Identification. Suppose que les employés ont un sentiment de fierté envers leur entreprise, ainsi qu'un facteur d'appropriation des objectifs (lorsque les employés s'approprient les tâches de l'entreprise).
• Participation. Cela suppose le désir des employés d'investir leurs propres forces, de participer activement à l'obtention de résultats élevés.
• Loyauté. Elle implique un attachement psychologique à l'entreprise, le désir de continuer à travailler pour son bénéfice.

Ces critères sont extrêmement importants pour façonner l'avantage concurrentiel de l'entreprise face au personnel.

Le degré de fidélité des employés est étroitement lié au niveau de réponse du personnel à la stimulation externe ou interne.

Lors du développement de l'avantage concurrentiel de l'entreprise face au personnel, il convient de noter certains aspects qui révèlent le dévouement des employés :

• Des employés dévoués s'efforcent d'améliorer leurs compétences.
• Des employés dévoués défendent leurs points de vue sans être manipulés ou autrement influencés négativement.
• Des employés dévoués s'efforcent d'atteindre un maximum de succès.
• Les employés engagés sont capables de prendre en compte les intérêts de tous les membres de l'équipe, de voir quelque chose au-delà des limites de l'objectif.
• Des employés dévoués sont toujours ouverts à quelque chose de nouveau.
• Les employés engagés ont un plus haut degré de respect non seulement pour eux-mêmes, mais aussi pour les autres.

La fidélité est un concept aux multiples facettes. Il contient l'éthique de l'équipe, et le degré de sa motivation, et les principes de ses activités, et le degré de satisfaction au travail. C'est pourquoi l'avantage concurrentiel face au personnel est l'un des plus efficaces. Cet engagement se reflète dans la relation que les employés entretiennent avec leur entourage sur le lieu de travail.

Lorsque la direction veut créer un avantage concurrentiel face à ses collaborateurs, l'enjeu est de les fidéliser. Les conditions préalables à la formation sont divisées en deux types : les caractéristiques personnelles des salariés et les conditions de travail.

Les avantages concurrentiels de l'entreprise face au personnel sont formés à l'aide des caractéristiques personnelles suivantes des employés:

• Les raisons du choix de ce domaine d'activité.
• Motivation du travail et principes de travail.
• Éducation.
• Âge.
• Situation familiale.
• éthique de travail existante.
• Commodité de l'implantation territoriale de l'entreprise.

Les avantages compétitifs de l'entreprise face au personnel se forment en utilisant les conditions de travail suivantes :

• Le niveau d'intérêt des employés à atteindre le succès maximum de l'entreprise.
• Niveau de sensibilisation des employés.
• Le degré de stress des employés.
• Le degré de satisfaction des besoins importants des employés (salaires, conditions de travail, possibilité de montrer leur potentiel créatif, etc.).

Mais il faut tenir compte de la dépendance de la loyauté vis-à-vis des caractéristiques personnelles du personnel et de l'ambiance dans les entreprises elles-mêmes. Et donc, si la direction s'attache à créer un avantage concurrentiel pour l'entreprise face à son personnel, elle doit d'abord analyser à quel point les problèmes de cette entreprise sont exacerbés et peuvent affecter négativement la fidélisation des employés.

La marque comme avantage concurrentiel de l'entreprise

Aujourd'hui, afin de lutter contre la concurrence, les entreprises incluent des services supplémentaires dans la liste des services de base, introduisent de nouvelles méthodes de travail, accordent la priorité au personnel et à chaque consommateur. Les avantages concurrentiels de l'entreprise découlent de l'analyse du marché, de l'élaboration d'un plan de développement, de l'obtention une information important. Les entreprises en processus de concurrence et de changement constant doivent travailler à la fois avec la gestion interne de l'organisation et avec le développement d'une stratégie qui assure une position forte de compétitivité stable et vous permet de suivre l'évolution des conditions du marché. Aujourd'hui, pour maintenir la compétitivité, il est important que les entreprises maîtrisent les principes modernes de gestion et de production, qui permettront aux entreprises de créer des avantages compétitifs.

La marque déposée (marque) de l'entreprise, lorsqu'elle est correctement utilisée, peut augmenter ses revenus, augmenter le nombre de ventes, reconstituer la gamme existante, informer l'acheteur sur les avantages exclusifs d'un produit ou d'un service, rester dans ce domaine d'activité, et aussi introduire des méthodes de développement efficaces. C'est pourquoi une marque peut constituer un avantage concurrentiel pour une entreprise. Une direction qui ne tient pas compte de ce facteur ne verra jamais son organisation parmi les leaders. Mais une marque est une option assez coûteuse pour l'avantage concurrentiel d'une entreprise, qui nécessite des compétences particulières en gestion, une connaissance des méthodes de positionnement de l'entreprise et une expérience de travail avec une marque. Il existe plusieurs étapes dans le développement d'une marque, liées spécifiquement à la thématique de son rapport à la concurrence :

1. Fixation d'objectif :
   • Formulation des buts et objectifs de l'entreprise (étape initiale pour la formation de tout avantage concurrentiel de l'entreprise).
   • Établir l'importance de la marque au sein de l'entreprise.
   • Établir le positionnement nécessaire de la marque (caractéristiques, long terme, avantages concurrentiels de l'entreprise).
   • Établir des critères de marque mesurables (KPI).

1. Plan de développement:
   • Évaluation des ressources existantes (étape initiale pour la formation de tout avantage concurrentiel de l'entreprise).
   • Approbation des clients et de tous les artistes.
   • Approbation des délais de développement.
   • Identification d'objectifs ou d'obstacles supplémentaires.

1. Évaluer la position actuelle de la marque (s'applique aux marques existantes) :
   • Popularité de la marque auprès des clients.
   • Notoriété de la marque auprès des clients potentiels.
   • Fidélité à la marque auprès des clients potentiels.
   • Le degré de fidélité à la marque.

1. Évaluation de la situation du marché :
   • Évaluation des concurrents (étape initiale pour la formation de tout avantage concurrentiel de l'entreprise).
   • Évaluation d'un consommateur potentiel (les critères sont les préférences et les besoins).
   • Evaluation du marché des ventes (offre, demande, développement).

1. Le libellé de l'essence de la marque:
   • Objectif, position et avantages de la marque pour les clients potentiels.
   • Exclusivité (avantages concurrentiels pour l'entreprise, valeur, caractéristiques).
   • Attributs de la marque (composants, apparence, idée principale).

1. Planification de la gestion de la marque :
   • Travail sur le développement d'éléments marketing et clarification du processus de gestion de la marque (inclus dans le livre de marque de l'organisation).
   • Nomination d'employés chargés de la promotion de la marque.

1. Introduction et augmentation de la popularité de la marque (c'est de cette étape que dépend le succès des avantages concurrentiels de l'entreprise en termes de promotion de la marque) :
   • Elaboration du plan média.
   • Commande de matériel promotionnel.
   • Distribution de matériel promotionnel.
   • Programmes de fidélité multifonctionnels.

1. Analyse de l’efficacité de la marque et du travail effectué :
   • Évaluation des caractéristiques quantitatives de la marque (KPI) établies à la première étape.
   • Comparaison des résultats obtenus avec ceux prévus.
   • Apporter des changements à la stratégie.

Un critère nécessaire à la mise en œuvre effective d'une marque en tant qu'avantage concurrentiel d'une entreprise est l'adhésion à un style d'entreprise unique, qui est une intégrité visuelle et sémantique de l'image de l'entreprise. Les composants du style d'entreprise sont : le nom du produit, la marque, la marque, la devise, les couleurs de l'entreprise, les uniformes des employés et d'autres éléments de la propriété intellectuelle de l'entreprise. Le style d'entreprise est un ensemble de constantes (composants) orales, colorées, visuelles et conçues individuellement qui garantissent à l'entreprise l'intégrité visuelle et sémantique des produits de l'entreprise, de ses ressources d'information, ainsi que de sa structure globale. Le style d'entreprise peut également constituer un avantage concurrentiel pour l'entreprise. Son existence suggère que le chef d'entreprise vise à faire bonne impression sur les clients. L'objectif principal de l'image de marque est d'évoquer chez le client des sentiments positifs qu'il a ressentis lors de l'achat des produits de cette entreprise. Si d'autres composantes du marketing sont à leur meilleur, alors le style d'entreprise est capable de créer des avantages concurrentiels pour l'entreprise (précisément dans le cadre du thème des opportunités de concurrence) :

• Il a un effet positif sur la position esthétique et la perception visuelle de l'entreprise ;
• Elle renforce l'efficacité du travail collectif, peut rallier le personnel, accroît l'intérêt des salariés et le sentiment de leur besoin pour l'organisation (avantage concurrentiel de l'entreprise face au personnel) ;
• Contribue à la réalisation de l'intégrité dans la campagne publicitaire et autres communications marketing de l'organisation ;
• Réduit les coûts de développement de la communication ;
• Augmente l'efficacité des projets publicitaires;
• Réduit le coût de vente de nouveaux produits ;
• Il facilite la navigation des clients dans les flux d'informations, leur permet de trouver avec précision et rapidité les produits de l'entreprise.

L'association de marque se compose de quatre éléments qui sont également importants à prendre en compte lors du développement des avantages concurrentiels d'une entreprise :

1. critères intangibles. Cela comprend tout ce qui a trait à l'information sur la marque : son idée, son degré de popularité et ses caractéristiques distinctives.
2. Critères concrets. Ici, l'influence sur les organes des sens joue un rôle très important. Ces critères sont fonctionnels (une forme spéciale pour une utilisation plus pratique, par exemple), physiques, ainsi que visuels (affichage de la marque sur les supports promotionnels). Les critères matériels et immatériels sont essentiels pour développer l'avantage concurrentiel d'une entreprise.
3. caractéristiques émotionnelles. Une marque est un avantage concurrentiel pour une entreprise lorsqu'elle inspire des émotions positives et la confiance des clients. Ici, il est nécessaire d'utiliser des critères tangibles (par exemple, une campagne publicitaire unique). Les experts affirment que ces critères créent une opinion parmi les clients sur les caractéristiques intangibles de la marque.
4. Caractéristiques rationnelles. Ils se basent sur des critères de performance des produits (par exemple des véhicules économiques de chez Volkswagen ou des batteries Duracell qui durent « jusqu'à dix fois plus longtemps »), la manière dont ils communiquent avec les consommateurs (Amazon en est un exemple), et les relations entre les clients et l'entreprise propriétaire. la marque (promotions pour les clients réguliers de différentes compagnies aériennes). La prise en compte des caractéristiques rationnelles est très importante dans la formation des avantages concurrentiels de l'entreprise.

Lors du développement des avantages concurrentiels d'une entreprise, il est nécessaire de connaître les principaux porteurs des composantes du style corporatif :

• Éléments de composants de service (grands autocollants, grands panneaux, calendriers muraux, etc.).
• Composantes du travail de bureau (en-têtes d'entreprise, formulaires d'enregistreur, blocs de papier pour les notes, etc.).
• Publicité sur papier (catalogues, calendriers de toutes sortes, livrets, brochures, etc.).
• Produits souvenirs (stylos plume, T-shirts, papeterie pour le bureau, etc.).
• Éléments de propagande (matériel dans les médias, conception de salles pour divers événements, prospectus de propagande).
• Documentation (cartes de visite, laissez-passer, certificats pour le personnel, etc.).
• Autres formes (bannière corporative, matériaux d'emballage avec symboles de l'entreprise, uniformes des employés, etc.).

La marque influe également sur l'avantage concurrentiel de l'entreprise face au personnel, contribuant au ralliement des salariés qui se sentent importants pour l'organisation. Il s'avère qu'une marque est un élément du processus de développement de l'entreprise, augmentant ses revenus et ses ventes, tout en contribuant au réapprovisionnement de la gamme de produits et en sensibilisant les clients à tous les aspects positifs d'un service ou d'un produit. Ces conditions renforcent les avantages concurrentiels de l'entreprise.

Avantages concurrentiels de l'entreprise : exemples de géants mondiaux

Exemple 1. Avantages concurrentiels d'Apple :

1. Technologie. C'est l'un des principaux avantages concurrentiels d'une entreprise innovante. Chaque élément de support logiciel et technologique est développé dans le cadre d'une entreprise, et donc les composants s'harmonisent parfaitement dans l'ensemble. Cela facilite le travail des développeurs, fournit un produit de haute qualité et réduit les coûts. Pour le consommateur, la facilité d'utilisation et l'élégance jouent un rôle important. apparence dispositifs. Un ensemble complet de pièces et de programmes nécessaires est non seulement un avantage concurrentiel pour l'entreprise, mais également un fait qui incite les consommateurs à acheter de nouveaux gadgets.
2. HEURE. L'un des principaux avantages concurrentiels de l'entreprise est son personnel. Apple embauche des professionnels de haut niveau (les plus aptes, créatifs et avancés) et essaie de les garder dans l'entreprise, en leur offrant des salaires décents, diverses primes pour les réalisations personnelles. Cela permet également d'économiser sur les coûts de main-d'œuvre non qualifiée et de travail des enfants dans les usines des fournisseurs d'Inventec et de Foxconn.
3. La confiance des consommateurs. Avec une stratégie et une stratégie de relations publiques efficaces société de commercialisation l'organisation parvient à se créer une clientèle permanente et à accroître la popularité de la marque. Tout cela augmente le succès de l'application des avantages concurrentiels de la société internationale Apple. Par exemple, la compagnie collabore avec des musiciens prometteurs (YaeNaim, Royksopp, Feist, etc.). Les organismes les plus connus (par exemple SciencesPoParis) concluent des accords pour l'acquisition complète de leurs bibliothèques avec les produits de l'entreprise. Dans le monde, il existe environ 500 magasins qui ne vendent que des produits Apple.
4. Innovation. C'est le principal avantage concurrentiel d'une entreprise innovante. En investissant dans la R&D, l'organisation répond rapidement aux nouveaux besoins des clients. Un exemple est le Macintosh, développé en 1984, qui a gagné en popularité commerciale et avait des éléments graphiques qui étaient en demande parmi les utilisateurs, et avait également des changements dans système de commande. En 2007, le premier iPhone est sorti, qui a acquis une immense popularité. MacBookAir ne perd pas sa position, restant toujours l'ordinateur portable le plus fin de notre époque. Ces avantages compétitifs de l'entreprise sont un grand succès, et ils sont indéniables.
5. Organisation de la chaîne d'approvisionnement. La popularité de la marque Apple contribue au fait que l'entreprise a conclu de nombreux accords productifs avec des usines de fournisseurs. Cela fournit à l'entreprise son propre approvisionnement et coupe l'approvisionnement des concurrents qui doivent acheter les bons composants sur le marché à un coût plus élevé. C'est un grand avantage concurrentiel pour une entreprise qui affaiblit ses concurrents. Apple investit souvent dans des améliorations de la chaîne d'approvisionnement qui génèrent plus de revenus. Par exemple, dans les années 90, de nombreuses entreprises transportaient des ordinateurs par eau, mais Apple à la veille de Noël a surpayé environ 50 millions de dollars pour le transport de produits par avion. Cet avantage concurrentiel de l'entreprise a éliminé les concurrents, car ils ne voulaient pas ou ne devinaient pas transporter les marchandises de cette manière. De plus, l'entreprise maintient un contrôle strict sur les fournisseurs, demandant constamment la documentation des dépenses.

Exemple #2. Avantages concurrentiels de Coca-Cola

1. .Principaux avantages Le principal avantage concurrentiel de la société commerciale Coca-Cola est sa popularité, car il s'agit de la plus grande marque parmi les fabricants de boissons gazeuses, avec environ 450 types de produits. Cette marque est la plus chère au monde, elle comprend 12 autres sociétés de fabrication (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite, etc.). L'avantage concurrentiel de l'entreprise réside dans le fait qu'elle est le premier fournisseur de tous les types de boissons non alcoolisées.
2. Technologies de Coca-Cola(c'est le principal avantage concurrentiel de l'entreprise). Nombreux étaient ceux qui voulaient connaître la recette secrète des boissons. Cette recette se trouve dans le coffre de la banque de la Trust Company Of Georgia aux États-Unis. Seuls quelques cadres supérieurs de l'organisation peuvent l'ouvrir. La base déjà préparée de la boisson est envoyée aux usines de fabrication, où elle est mélangée à de l'eau à l'aide d'un procédé précis spécialisé. Créer cette base de boisson aujourd'hui est loin d'être la tâche la plus facile. L'astuce est que la composition de la boisson contient des "arômes naturels", dont les éléments spécifiques ne sont pas précisés.
3. Innovation(ceci inclut l'avantage concurrentiel de l'entreprise dans le domaine de l'écologie) :
   • L'entreprise souhaite augmenter le faible niveau des ventes à l'aide d'équipements modernes. De tels appareils sont capables de verser plus de 100 types de boissons et de réaliser des mélanges originaux (cola light et light, par exemple).
   • L'avantage concurrentiel environnemental de la société Coca-Cola réside dans le développement du programme de recyclage Reimagine. Cela contribue au fait que la gestion de l'entreprise sera plus facile à recycler et à trier les déchets. Dans une telle machine, vous pouvez mettre des conteneurs en plastique et en aluminium, à l'exclusion du processus de tri. De plus, l'appareil accumule des points qui sont utilisés pour acheter des boissons d'entreprise, des sacs de marque et visiter divers projets de divertissement.
   • Cet avantage concurrentiel de l'entreprise fonctionne très bien, car l'entreprise s'efforce de produire un produit respectueux de l'environnement. De plus, Coca-Cola développe un programme pour utiliser des voitures eStar qui fonctionnent sans émissions nocives dues aux moteurs électriques.
4. Avantage géographique. L'avantage concurrentiel géographique de l'entreprise en tant qu'entreprise de construction est qu'elle vend ses produits dans 200 pays à travers le monde. Par exemple, dans notre pays, il y a 16 usines de fabrication de Coca-Cola.

Exemple #3. Avantages concurrentiels de Nestlé.

1. Gamme de produits et stratégie marketing. L'avantage concurrentiel de l'entreprise réside dans le fait qu'elle opère avec une large gamme de produits, ainsi qu'un large assortiment de marques qui la renforcent sur le marché des biens. Les produits se composent d'environ 30 grandes marques et d'un grand nombre de marques locales (locales). L'avantage concurrentiel de Nestlé réside dans la création d'une stratégie nationale basée sur les besoins de la population. Par exemple, la boisson au café Nescafé, qui a une structure de production différente selon les pays. Tout dépend des besoins et des préférences de l'acheteur.
2. Structure de gestion et d'organisation efficace. Un avantage concurrentiel très important de l'entreprise. Un indicateur de succès est l'augmentation des ventes de l'entreprise de 9% en 2008, qui était considérée comme une crise. L'organisation a une gestion du personnel réussie et un financement efficace des nouveaux projets et programmes. Ces programmes consistent en l'achat d'actions dans d'autres entreprises, même concurrentes. Ainsi, l'avantage concurrentiel de l'entreprise réside dans son expansion. De plus, le système de gestion décentralisé de l'entreprise et la gestion compétente de ses structures permettent à Nestlé de réagir rapidement aux évolutions du marché.
3. Innovation. L'avantage concurrentiel le plus important de l'entreprise est qu'elle est le plus gros investisseur projets scientifiques et des innovations technologiques qui pilotent le développement de l'entreprise par l'introduction de technologies répondant aux besoins des clients, la différenciation des produits et l'amélioration des sensations gustatives. De plus, les innovations sont utilisées dans la modernisation des processus de fabrication. Cet avantage concurrentiel de l'entreprise résout le problème de l'optimisation de la fabrication et de la production d'un produit respectueux de l'environnement.
4. Présence mondiale sur les marchés mondiaux. Un avantage concurrentiel incontestable de l'entreprise, qui repose sur l'histoire de sa création, car depuis son apparition sur le marché, elle s'est progressivement étendue et améliorée, couvrant le monde entier. Nestlé souhaite rapprocher le consommateur de l'entreprise. Il permet à ses départements de nommer indépendamment des responsables, d'organiser la production et la livraison des produits et de coopérer avec des fournisseurs fiables.
5. Personnel qualifié. Cet avantage concurrentiel de l'entreprise face au personnel réside dans les coûts importants de l'entreprise pour la formation de ses salariés au niveau international. Nestlé forme une équipe hautement qualifiée de managers à partir de ses employés. Le siège social des employés dans notre pays compte environ 4 600 personnes et les ressources humaines mondiales de l'entreprise sont d'environ 300 000 employés.

Exemple numéro 4. Avantages concurrentiels de Toyota

1. Produits de haute qualité. Le principal avantage concurrentiel de l'entreprise est un produit de haut niveau. Dans notre pays en 2015, environ 120 000 voitures de cette marque ont été vendues. Le fait que cet avantage concurrentiel de l'entreprise soit décisif, a déclaré son ex-président Fujio Cho. Et par conséquent, en achetant une voiture Toyota, le consommateur est assuré d'un ensemble de développements technologiques modernes.
2. Large gamme de modèles. Les showrooms Toyota fonctionnent avec tous les modèles de voitures de la marque : Toyota Corolla (voiture de tourisme compacte), Toyota Avensis (voiture universelle et confortable), Toyota Prus (nouveau modèle), Toyota Camry (toute une série de voitures est présentée), Toyota Verso ( une voiture pour toute la famille), Toyota RAV4 (petits VUS), Toyota LandCruiser 200 et LandCruiser Prado (VUS modernes populaires), Toyota Highlander (multisegments à traction intégrale), Toyota Hiace (petite voiture confortable). Il s'agit d'un excellent avantage concurrentiel pour l'entreprise, car l'ensemble de modèles de voitures est présenté à des consommateurs ayant des préférences et des capacités financières différentes.
3. Commercialisation efficace. Un excellent avantage concurrentiel de l'entreprise est la certification des voitures avec des inspections de Toyota Tested. Les clients qui achètent une telle voiture dans notre pays ont la possibilité de bénéficier d'une assistance 24 heures sur 24, qui consiste en un travail constant des services d'assistance technique. Les voitures de l'entreprise peuvent être achetées dans le cadre du programme Trade-In, ce qui simplifie l'achat grâce aux offres avantageuses de Toyota.
4. Le client passe avant tout. Autre avantage concurrentiel important de l'entreprise, pour laquelle Toyota a développé le programme Personal & Premium en 2010, en le présentant au salon international de l'automobile de Moscou. Le programme comprend la disponibilité d'offres de prêt avantageuses lors de l'achat d'une voiture. Les spécialistes de l'enquête sur les achats de voitures neuves ont constaté que les consommateurs russes sont les plus fidèles à Toyota.
5. Gestion efficace de l'entreprise. Cet avantage concurrentiel de l'entreprise s'exprime par la présence d'un programme ERP efficace capable de contrôler en ligne l'ensemble des activités de vente de voitures Toyota en Russie. Le programme a été élaboré en 2003. Le caractère unique de ce programme en Russie réside dans sa combinaison avec la position sur le marché, avec les diverses caractéristiques de faire des affaires dans notre pays, avec nos lois existantes. Un autre avantage concurrentiel de l'entreprise est une structure d'entreprise holistique, qui aide l'entreprise et ses partenaires à exploiter rapidement les données sur la disponibilité de certains modèles de produits dans les salles d'exposition, les entrepôts, etc. De plus, Microsoft Dynamics AX contient toute la documentation pour les opérations effectuées avec les voitures.

Exemple numéro 5. Avantages concurrentiels du groupe Samsung

1. Confiance des consommateurs. L'entreprise a été fondée en 1938 et après de nombreuses années de travail acharné, elle a obtenu d'excellents résultats (par exemple, 20e place en valeur de marque, deuxième place dans le domaine de l'équipement). La confiance des consommateurs est l'avantage concurrentiel le plus important du groupe Samsung. L'organisation de gestion de documents s'est avérée être « la plus fiable » au monde. Ce sont des indicateurs qui démontrent comment l'histoire de la formation de l'entreprise, sa marque et la confiance des clients se transforment en un énorme avantage concurrentiel de l'entreprise.
2. Gestion de l'entreprise. Cet avantage concurrentiel de l'entreprise réside dans sa vaste expérience dans le domaine de la gestion, ainsi que dans l'amélioration constante des méthodes de gestion dans un marché en évolution. Par exemple, la récente réforme du cabinet en 2009 a permis aux divisions de l'entreprise de gagner en autonomie, simplifiant ainsi l'ensemble du processus de gestion.
3. Technologie. Cet avantage concurrentiel de l'entreprise réside dans le fait qu'elle travaille avec des technologies de pointe. Le groupe Samsung a été le pionnier de la technologie des compresseurs alternatifs et rotatifs, de la fibre optique, de l'application et de la concentration d'énergie. De plus, la société a développé les alimentations lithium-ion les plus fines. Les avantages concurrentiels de l'entreprise en tant qu'entreprise de construction se manifestent par le fait qu'elle se classe au premier rang dans le développement de systèmes de communication pour les domaines d'activité et qu'elle progresse dans le domaine de la création de technologies pour les gazoducs et les oléoducs, ainsi que dans d'autres domaines. de chantier.
4. La présence d'un avantage innovant de l'entreprise. Cet avantage concurrentiel de l'entreprise réside dans le fait qu'elle travaille sans relâche dans le domaine de la modernisation des équipements et des composants de produits innovants. L'organisation contient de nombreuses divisions scientifiques à travers le monde. Ils mènent des activités de recherche dans le domaine des ressources actuelles chimiques, des logiciels et des équipements divers. Samsung met en place un programme de promotion de l'électrotechnique et travaille sur les moyens de conserver les ressources énergétiques. L'avantage concurrentiel de l'entreprise est également l'embauche d'employés hautement qualifiés provenant de différentes parties du monde. De plus, la société s'associe aux meilleures universités technologiques du monde, investissant dans leurs développements et leurs idées.
5. Système de commercialisation réussi de l'entreprise. L'avantage concurrentiel de l'entreprise est également une forte campagne de marketing dans de nombreux domaines d'activité (dans sa concurrence avec la société AppleSamsung a mené une politique publicitaire plutôt agressive, essayant de la dépasser). Une division de la société appelée "Cheil Communications" travaille dans ce domaine. Il travaille dans le domaine de la publicité, de l'analyse marketing et de l'analyse de la situation du marché. De plus, un élément de l'avantage concurrentiel de l'entreprise est son aide dans le domaine caritatif, qui séduit le consommateur et augmente sa popularité. La société a également des départements spéciaux pour la charité.

Comment se forme la formation des avantages concurrentiels de l'entreprise à partir de zéro

Bien sûr, toute organisation a ses avantages et ses inconvénients, même lorsqu'elle n'occupe pas une position de leader et ne se démarque pas sur le marché. Afin d'analyser les causes de ces phénomènes et de développer des avantages compétitifs effectifs pour l'entreprise, il faut se tourner, curieusement, vers son propre consommateur, qui, comme personne d'autre, est capable d'évaluer correctement la situation et de pointer les lacunes .

Les clients peuvent indiquer différents avantages concurrentiels de l'entreprise : emplacement, fiabilité, simple préférence, etc. Il est nécessaire de composer et d'évaluer ces données afin de pouvoir augmenter la rentabilité de l'entreprise.

Ce n'est pas sufisant. Décrivez par écrit les forces et les faiblesses (ce que vous avez et ce que vous n'avez pas) de votre entreprise. Afin de développer des avantages compétitifs efficaces pour une entreprise, il convient de préciser tous les détails de manière claire et précise, par exemple :

Abstraction	détails
Garantie de fiabilité	Notre fiabilité est notre caractéristique : nous assurons le transport pour 5 millions de roubles.
Professionnalisme garanti	Environ 20 ans d'expérience sur le marché et plus de 500 programmes développés nous aideront à comprendre même les situations les plus difficiles.
Nous fabriquons des produits de haute qualité	Nous sommes trois fois en avance sur GOST en termes de critères techniques de produits.
Approche personnelle de chacun	Nous disons "non !" slips. Nous travaillons uniquement individuellement, en examinant tous les détails importants de l'entreprise.
Service de première classe	Assistance technique 24h/24, 7j/7 ! Nous résolvons même les tâches les plus complexes en seulement 20 minutes !
Faible coût de production	Les prix sont inférieurs de 15% aux prix du marché en raison de la production de nos propres matières premières.

Tous les avantages concurrentiels de l'entreprise ne doivent pas être reflétés dans ce bloc, mais ici, il est important d'indiquer tous les avantages et les inconvénients de l'organisation, à partir desquels il faudra s'appuyer.

Concentrez-vous, divisez une feuille de papier en deux parties et commencez à y mettre les avantages et les inconvénients de votre entreprise. Ensuite, évaluez les lacunes et transformez-les en avantages concurrentiels de l'entreprise. Par exemple:

Défaut	Transformer en avantage
Distance de l'entreprise du centre-ville	Oui, mais le bureau et l'entrepôt sont à proximité. Les acheteurs pourront alors garer leur voiture sans problème et évaluer sur place la qualité des produits.
Le prix est plus élevé que la concurrence	Le prix comprend des services supplémentaires (par exemple, l'installation d'un système d'exploitation et de tous les principaux programmes sur un ordinateur).
Délai de livraison long	Mais l'assortiment comprend non seulement un ensemble standard de produits, mais également des produits exclusifs à usage individuel.
Cabinet nouveau venu	Mais l'entreprise a des qualités modernes (mobilité, efficacité, regard neuf…).
Sélection de produits limitée	Mais la confiance dans l'originalité d'une marque particulière et une connaissance plus fine des produits.

Tout n'est pas si difficile ici. Ensuite, à partir de cette liste, il faut développer les avantages compétitifs de l'entreprise du primaire au plus insignifiant. Ils doivent être clairs pour le client potentiel, concis et efficaces.

Il y a aussi un aspect gardé secret par de nombreuses firmes. Il peut être appliqué périodiquement lorsque d'autres avantages concurrentiels de l'entreprise ne peuvent pas être réalisés ou lorsqu'il est nécessaire d'activer l'efficacité de ses avantages. Les avantages de l'organisation doivent être correctement combinés avec la satisfaction des besoins du consommateur.

Exemples illustratifs :

• C'était: Expérience - 15 ans.

• C'est devenu: Réduction des coûts de 70%, grâce aux nombreuses années d'expérience de l'entreprise

• C'était: Prix ​​réduits pour les marchandises.

• C'est devenu: Le coût de production est inférieur de 20% et le coût de transport - de 15% en raison de la présence de leurs propres véhicules.

Comment évalue-t-on l'avantage concurrentiel de l'entreprise ?

Le succès de l'avantage concurrentiel d'une entreprise peut être évalué en évaluant pleinement les forces et les faiblesses de la position de l'entreprise dans la concurrence et en comparant les résultats de l'analyse avec ceux des concurrents. L'analyse peut être effectuée en se référant à la méthode d'évaluation exponentielle de KFU.

Un plan d'action bien conçu peut transformer les désavantages des entreprises concurrentes en avantages concurrentiels pour votre entreprise.

Les critères de cette analyse sont :

• La stabilité de l'entreprise en protégeant sa position dans le cadre des évolutions du marché dans le domaine de ses industries, de la concurrence féroce et des avantages concurrentiels des entreprises concurrentes.
• La présence d'avantages concurrentiels effectifs dans l'entreprise ou l'absence ou l'absence de ceux-ci.
• Possibilités de succès dans la compétition lors de la mise en œuvre de ce plan d'action (la position de l'entreprise dans le système concurrentiel).
• Le niveau de stabilité de l'entreprise dans la période actuelle.

L'analyse des activités des concurrents peut être effectuée selon la méthode des estimations pondérées ou non pondérées. Les premiers sont déterminés en multipliant le score de l'entreprise par un certain indicateur d'opportunités concurrentielles (de 1 à 10) par son poids. La seconde présuppose le fait que tous les facteurs de performance ont la même importance. Les avantages concurrentiels les plus efficaces de l'entreprise sont réalisés lorsqu'elle a les notes les plus élevées.

La dernière étape suppose que les spécialistes de l'entreprise doivent identifier les erreurs stratégiques qui affectent négativement la formation des avantages concurrentiels de l'entreprise. Un programme efficace devrait inclure des moyens de sortir de toute situation difficile.

La tâche de cette étape est de créer une liste cohérente de problèmes, dont le dépassement est d'une importance primordiale pour la formation des avantages concurrentiels de l'entreprise et de sa stratégie. La liste est affichée sur la base des résultats de l'évaluation des activités de l'entreprise, de la situation sur le marché et de la position des concurrents.

Il est impossible d'identifier ces problèmes sans se référer aux points suivants :

• Dans quels cas le programme adopté est-il incapable de protéger l'entreprise des situations problématiques externes et internes ?
• La stratégie adoptée offre-t-elle un degré décent de protection contre les actions actuelles des concurrents ?
• Dans quelle mesure le programme adopté soutient-il les avantages compétitifs de l'entreprise et s'y conjugue-t-il ?
• Le programme adopté dans ce domaine d'activité est-il efficace dans la prise en compte de l'impact des forces motrices ?

Il faut essayer de faire en sorte que les avantages concurrentiels de l'entreprise soient appliqués par les vendeurs. Ils ont tendance à avoir une connaissance approfondie du produit et de l'entreprise, mais pas des concurrents de leur propre organisation, ce qui est une grave erreur. Connaître les avantages concurrentiels de votre entreprise et la capacité de travailler sur les avantages concurrentiels est l'une des compétences importantes des directeurs des ventes.

Presque tout le monde a la possibilité d'introduire un système de remises. Le bon usage des avantages concurrentiels de l'entreprise ne s'exprime pas dans le dumping, mais dans l'art de renforcer la position de son organisation et ses intérêts.

Pour maîtriser cet art, vous pouvez participer aux formations de l'organisation Practicum Group. Il fournit des services pour la conduite de programmes de formation qui améliorent les performances du personnel, la direction, les avantages concurrentiels de l'entreprise, ainsi que l'augmentation des ventes et le renforcement des relations avec le consommateur.

Liste des services :

• Programme de formation pour les responsables commerciaux "PROFESSIONAL".
• Formations pour managers et collaborateurs.
• Formation en leadership.
• Formations au centre spécialisé "Groupe Praticum".

Le fondateur de l'organisation Practicum Group est Evgeniy Igorevich Kotov. Il fonctionne depuis 2006 et pendant tout ce temps a réussi à former plus de 40 000 personnes : employés, managers, managers de tous types, etc.

L'organisation couvre environ 100 villes des pays de la CEI, ainsi que la Turquie, la Moldavie, la Lettonie, le Kirghizistan et le Kazakhstan.