1. OBJET, OBJET ET TÂCHES DE LA GESTION ORGANISATIONNELLE

Le comportement organisationnel est une discipline scientifique qui traite de l'étude du comportement des travailleurs et de la manière dont ils mènent leurs activités au sein de certaines structures organisationnelles ou organisations.

Le comportement organisationnel est l'analyse systématique et scientifique des individus, des groupes et des organisations afin de comprendre, de prévoir et d'améliorer la performance individuelle et le fonctionnement d'une organisation. L'étude de cette discipline fournit un ensemble d'outils sous forme de concepts et de théories qui aident les gens à comprendre, analyser et décrire ce qui se passe dans les organisations et à expliquer pourquoi cela se produit.

Si la psychologie elle-même se concentre sur l'analyse du comportement humain en général, le comportement organisationnel s'adresse à sa forme particulière - le comportement d'une personne qui travaille, qui dans la plupart des cas se déroule au sein d'une certaine organisation. La nécessité d'une telle étude est due au fait que l'association de personnes en groupes apporte des ajustements importants à leur comportement personnel. Les individus placés dans certaines situations organisationnelles se comportent nécessairement différemment que s'ils étaient en dehors de l'organisation.

Cela est principalement dû au fait que le système organisationnel lui-même commence à exercer une forte influence sur les personnes, ce qui modifie et réoriente les tendances de leur comportement. Une personne doit tenir compte des normes de comportement existant dans le groupe, des règles, des traditions, des coutumes, de certaines attitudes, ainsi que de la pensée collective, de la volonté, etc.

Dans les conditions modernes, la connaissance des bases du comportement organisationnel nous permet de résoudre les tâches suivantes :

· révéler plus pleinement le potentiel du personnel de l'organisation et choisir des orientations pour améliorer ses activités, en utilisant à ces fins les technologies modernes;

développer de tels projets de systèmes organisationnels qui répondraient aux critères qui placent la personne et ses besoins au centre;

déterminer des stratégies d'intervention professionnelle pour éliminer le conservatisme dans l'organisation du travail;

· dépasser les approches traditionnelles et minimalistes des technologies de l'information.

L'analyse montre que les objets sont les grandes et les petites entreprises, le sujet est un ensemble de relations managériales qui naissent entre les personnes dans le processus de travail en commun et se manifestent sous diverses formes de leur comportement et à différents niveaux d'organisation (comportement en elles, c'est-à-dire le comportement des gens).

2. PRINCIPAUX PROBLÈMES ET APPROCHES DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Le domaine d'étude de l'EP est l'étude des paramètres individuels et collectifs du comportement humain dans une organisation.

Il existe trois niveaux de prise en compte des problèmes de comportement : personnel, collectif, organisationnel.

Le niveau personnel est le niveau de l'individu, ses décisions et ses caractéristiques, c'est-à-dire ses motivations, ses capacités, son caractère. Moralité, tempérament, normes.

Niveau groupe - analyse des caractéristiques du groupe : âge, sexe, éducation, formation professionnelle, reconversion, expérience professionnelle, capacité à prendre des décisions, liberté de décision, relations interpersonnelles, conflits, etc.

Niveau organisationnel - normes organisationnelles, les objectifs dont l'employé doit être conscient, les exigences de la solution, inscrites dans la culture organisationnelle.

Approches de l'étude du comportement organisationnel

1. Mettre l'accent sur le capital humain (approche d'accompagnement). Analyse du potentiel personnel de l'employé. Atteindre le niveau de compétence, activité théorique, etc. La perfection de la sécurité des connaissances, les compétences des employés, créent une atmosphère propice à l'activité créative, offrent une opportunité de réalisation de soi.

2. L'approche situationnelle repose sur les principes suivants :

la capacité de réagir rapidement à la situation ici et maintenant;

prendre des décisions en fonction de la situation;

la capacité de voir correctement les objectifs ;

fournir la seule méthode de gestion correcte ;

répartition du pouvoir;

Les affectations de travail sont de nature universelle pour organiser tous les types de situations.

3. Une approche systématique, elle doit être comprise comme un complexe d'éléments en interaction, c'est-à-dire que lors de la prise de décisions, il est nécessaire d'évaluer leurs conséquences pour l'ensemble de l'organisation, car les caractéristiques distinctives de cette approche sont:

Les conséquences, à la fois positives et négatives, de l'interaction avec les gens sont placées sur les épaules de la direction, c'est-à-dire que l'application de l'approche est associée à des problèmes humains;

Cette approche peut être appliquée à toute personne;

Cette approche prend du temps pour analyser l'ensemble du système.

3. PREREQUIS POUR LE DEVELOPPEMENT DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

L'étude des théories modernes du comportement organisationnel nécessite la prise en compte de l'histoire du développement de la science dans son ensemble, qui, ensemble, a suivi le chemin de l'évolution - développement progressif et amélioration constante. C'est cette forme naturelle de formation de la science qui confirme sa viabilité.

Deux étapes doivent être distinguées dans le développement de la PE : empirique et scientifique.

Les premières tentatives pour comprendre le comportement humain sont apparues dans l'Antiquité sur une base empirique. Les problèmes fondamentaux de la personnalité ont été formulés dans les œuvres des grands penseurs grecs anciens Socrate, Platon, Aristote et d'autres philosophes des IVe et Ve siècles. AVANT JC. Pour la première fois dans l'histoire de la pensée sociale européenne, ils ont posé le problème du rapport de l'individu à la société, de l'environnement social, du rapport entre individualisme et collectivisme.

Les questions de comportement de la personnalité dans l'environnement ont été examinées dans divers enseignements religieux. En particulier, l'idée de la primauté du collectif sur l'individu a nourri le christianisme primitif et, avec l'orthodoxie, est arrivée à la Rus'. L'orthodoxie se caractérise par une attitude spirituelle particulière, un sentiment d'appartenance et d'unité, d'empathie, d'amour mutuel et de sacrifice.

Les conditions préalables à la formation du concept scientifique de comportement organisationnel peuvent être considérées comme les idées de liberté, d'égalité et de fraternité des Lumières françaises (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), des socialistes utopiques (T. More, T. Campanella, R. Owen) au milieu du XVIIIe siècle, la doctrine de classe (K. Marx), la psychologie des peuples (W. Wundt) en Allemagne au milieu du XIXe siècle.

De nombreuses idées de penseurs du passé et du présent sont directement liées aux problèmes de communication interpersonnelle et d'interaction de groupe des personnes.

4. APPROCHE SYSTÉMIQUE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Une approche systématique de la description du comportement organisationnel consiste à présenter le comportement d'un employé comme résultat de l'influence combinée d'éléments interdépendants.

Échange social - l'échange de divers avantages sociaux comme base des relations sociales, sur lesquelles se développent diverses formations structurelles (pouvoir, statut, prestige). Selon la théorie de l'échange social de D. Homans, la fréquence et la qualité des récompenses sont directement proportionnelles au désir d'aider la source d'une incitation positive.

Comparaison sociale - comparaison par un individu des coûts du travail et de la rémunération reçue avec les coûts du travail et la rémunération des collègues. Les niveaux de comparaison peuvent être différents - individu, groupe, organisation, région, pays.

Équité sociale - évaluation des récompenses basée sur les résultats de la comparaison sociale. Elle peut être positive ou négative selon l'expérience d'interaction sociale de l'individu. La justice sociale est la principale raison de choisir une certaine forme de comportement organisationnel (par exemple, le travail consciencieux ou l'évitement).

La satisfaction est l'évaluation et la prise de conscience par l'employé de sa position. Elle peut être générale, partielle ou totalement absente.

Détermination - s'efforcer d'atteindre l'objectif, activité basée sur la conscience, la hiérarchie des objectifs, le choix des moyens et le calcul des résultats. En fonction de la détermination, différents types de comportement résolu d'une personne se forment: la mise en œuvre d'un plan de vie, le respect d'un devoir, le respect de normes culturelles, la réalisation d'objectifs proches, un comportement autodirigé ou l'absence de ligne directrice.

Rationalité - la capacité d'atteindre efficacement des objectifs et d'obtenir une comparaison sociale bénéfique. Le degré de rationalité du comportement organisationnel vous permet de déterminer le niveau d'efficacité de la gestion du personnel. La définition de la rationalité des comportements organisationnels repose sur l'utilisation de méthodes de test (test MMPI, R. Cattell, etc.).

La normativité est la correspondance du comportement d'un individu avec les normes acceptées dans un environnement social donné.

La déviance est la déviation du comportement d'un individu par rapport aux objectifs et aux normes partagées par l'environnement.

Toutes les catégories de la description systémique du comportement organisationnel sont interdépendantes et sont mises en œuvre dans les activités pratiques du gestionnaire dans l'ensemble et en combinaison les unes avec les autres. Une approche intégrée vous permet d'atteindre l'utilisation efficace des ressources humaines de l'organisation.

5. CARACTERISTIQUES ENTRANTES DU MODELE DE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

OP est un modèle à 3 niveaux, dans lequel chaque niveau suivant est basé sur le précédent. Une personne, venant à l'organisation, a ses propres traits de caractère et des modèles de comportement établis. Il devient membre d'un groupe qui lui apparaît, d'une part, comme une liberté et développe ses capacités, et d'autre part, impose des restrictions à une personne. Il en va de même pour org-ii dans son ensemble.

1. Économie. système : Capital humain :

1) prof. formation et qualification

2) expérience de travail et traditions

3) culture générale et culture de travail

4) socio-psych. qualités humaines

5) santé et performance

Les domaines les plus efficaces pour investir dans le capital humain dans différents pays sont :

1) santé et social. Sécurité

2) l'éducation

3) migration de travail

2. Culture nationale

La prise en compte des différences culturelles est nécessaire. Parce que le comportement organisationnel dans différentes cultures a une différence, qui détermine la variété des relations et des éléments. Il y a 5 caractéristiques principales :

1. Relation avec l'environnement. environnement

Les gens dépendent de l'environnement. environnements

les gens vivent en harmonie avec l'environnement. environnement

les gens dominent l'environnement. environnement

2. Orientation temporelle

orientation vers le passé

orientation vers le présent

・ Orientation future

3. La nature des personnes

· personne aimable

les gens ne sont pas gentils

les gens m/b à la fois bons et pas bons

4. Orientation de l'activité

· action

· Existence

contrôler

individualistes

hiérarchie

6. Orientation spatiale

intimité

ouverture

caractère mixte

6. CARACTERISTIQUES DES RESULTATS DU PO

1) la productivité comprend la productivité et l'efficacité.

Les entreprises travaillent de manière productive si le produit est demandé et sa part de marché est élevée. Cependant, la productivité dépendra de l'efficacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs (bénéfice, production par unité de temps).

2) absentéisme (absent) Ex : chaîne de montage. Le niveau d'absentéisme, dépassant celui autorisé, affecte l'efficacité et la productivité du travail dans l'entreprise avec la complication des processus technologiques et l'introduction d'équipements plus sophistiqués

3) rotation du personnel (le coût de la sélection du personnel, mais un personnel plus formé peut venir à un poste vacant)

4) satisfaction

Il existe deux façons de mesurer la satisfaction :

1. méthode d'évaluation unique :

Complètement insatisfait _______________________ Complètement satisfait

2. résumer les notes de satisfaction des différents aspects du travail :

réalisation de soi au travail

nature du contrôle

une juste rémunération

les conditions de travail

Faire correspondre le travail au type de personnalité

le climat psychologique

Les éléments de sortie du PE offrent une réelle opportunité d'analyser l'efficacité de la mise en œuvre de nombreuses mesures pour améliorer le travail avec le personnel et les changements de travail au sein de l'organisation.

7. CARACTÉRISTIQUES DE L'ÉCHANGE D'INFORMATIONS DANS LE PROCESSUS DE COMMUNICATION

Le processus de communication est le processus d'échange d'informations. C'est précisément parce que l'échange d'informations est intégré à tous les principaux types d'activités de gestion que nous appelons les communications un processus de connexion. Et l'un des outils de gestion importants entre les mains d'un gestionnaire est l'information à sa disposition. En utilisant et en transmettant ces informations, en plus de recevoir des commentaires, il organise, dirige et motive ses subordonnés. Par conséquent, beaucoup dépend de sa capacité à transmettre des informations de manière à ce que la perception la plus adéquate de ces informations par ceux à qui elles sont destinées soit atteinte.

Dans le processus de communication, l'information est transférée d'un sujet à un autre. Des individus, des groupes et des organisations entières peuvent agir en tant que sujets du processus de communication.

La communication s'effectue en transmettant des idées, des faits, des opinions, des sensations ou des perceptions, des sentiments et des attitudes d'une personne à une autre, verbalement ou sous une autre forme, afin d'obtenir la réaction souhaitée en réponse.

Lors de l'examen du processus de communication, il est nécessaire de tenir compte du fait que dans les conditions de la communication humaine, il est important non seulement de savoir comment l'information est transmise, mais aussi comment elle est formée, raffinée et développée. La communication et l'information sont différentes. Mais les choses sont liées. La communication comprend à la fois ce qui est communiqué et comment ce « quoi » est communiqué.

Pour que la communication ait lieu, au moins deux personnes sont nécessaires. Ainsi, chacun des participants doit posséder tout ou partie des capacités : voir, entendre, toucher, percevoir les odeurs et goûter. Une communication efficace nécessite certaines compétences et capacités de chaque partie.

La communication ne peut être considérée uniquement comme l'envoi et la réception d'informations, puisqu'il s'agit de la relation de deux individus dont chacun est un sujet actif - leur information mutuelle implique la mise en place d'activités communes. Par conséquent, dans le processus de communication, non seulement le mouvement de l'information a lieu, mais aussi un échange actif de celle-ci.

Dans un échange d'informations spécifiquement humain, l'importance de l'information joue un rôle particulier pour chaque participant à la communication, car les gens ne se contentent pas d'échanger des mots, mais s'efforcent de développer un sens commun. Et cela est possible sous condition. Cette information n'est pas seulement acceptée. Mais compréhensible et significatif.

L'essence du processus communicatif est à la fois l'échange d'informations et la compréhension conjointe du sujet. Par conséquent, dans chaque processus de communication, l'activité, la communication et la cognition sont réellement combinées.

L'échange d'informations implique nécessairement un impact sur le partenaire. L'influence communicative qui surgit dans ce cas est l'impact psychologique d'un participant sur un autre afin de changer son comportement. L'efficacité de la communication se mesure précisément par le succès de l'impact.

Un réseau de communication est une connexion d'une certaine manière des participants au processus de communication utilisant des canaux de communication. Les canaux sont des liens qui assurent l'interaction et le transfert d'informations entre les objets de communication.

Les réseaux de communication peuvent être de deux types : centralisés et décentralisés.

Dans les réseaux centralisés, les informations se déplacent séquentiellement d'un participant à l'autre. (reflètent un modèle hiérarchique de relations organisationnelles et peuvent être efficaces sous certaines conditions).

Dans les réseaux décentralisés, il existe une libre circulation des flux d'informations entre les participants basée sur la décentralisation du pouvoir. Cela garantit la formation d'une interaction organisationnelle efficace basée sur l'indépendance, la créativité et l'initiative.

8. PERCEPTION HUMAINE DE L'ENVIRONNEMENT

La perception peut être définie de la manière la plus générale comme le processus de réception et de traitement de l'information. Cela réside dans le fait que les informations obtenues de l'environnement externe sont traitées, mises dans un certain ordre et systématisées. Il contient l'idée qu'une personne se fait de l'environnement et constitue la base de ses actions, agissant comme la source du comportement humain. La perception de la réalité de chaque personne est différente et toujours subjective.

La perception humaine de l'environnement organisationnel comprend deux processus : la sélection de l'information et la systématisation de l'information.

La caractéristique la plus importante de la perception de l'information est la sélectivité. Une personne, utilisant des canaux visuels, sonores et tactiles pour obtenir des informations, ne perçoit pas toutes les informations qui lui parviennent, mais uniquement celles qui ont une signification particulière pour elle. La sélection des informations est influencée non seulement par les capacités physiques des organes sensoriels, mais également par les composantes psychologiques de la personnalité d'une personne, telles que l'attitude face à ce qui se passe, l'expérience antérieure, les valeurs professées, l'humeur, etc. En conséquence, la sélection d'informations, d'une part, permet à une personne d'écarter des informations sans importance ou inutiles, et d'autre part, elle conduit à la perte d'informations importantes, à une distorsion importante de la réalité. La systématisation de l'information implique son traitement afin de l'amener à une certaine forme et compréhension, ce qui permet à une personne de réagir d'une certaine manière à l'information reçue.

La systématisation des informations par une personne s'effectue de deux manières:

Traitement logique de l'information ;

Traitement des informations basées sur les sentiments humains, les préférences, les émotions, les croyances ("j'aime - je n'aime pas", "j'aime - je n'aime pas")

Tous les facteurs influençant la perception d'une personne peuvent être divisés en internes et externes. Parmi les facteurs internes à une personne, on peut distinguer :

l'état d'une personne, ses besoins et ses attentes précédant la perception du signal ;

la présence de sentiments de nature positive ou négative par rapport au signal perçu ;

le degré de perception initiale des signaux reçus.

Les facteurs externes qui influencent la perception d'une personne de la réalité comprennent :

l'intensité du signal transmis ;

mobilité des signaux ;

· la taille;

l'état de l'environnement dans lequel se trouve la personne.

Allouer des modes de perception qui rendent difficile, créent des barrières et conduisent à des erreurs dans la perception de la réalité humaine :

stéréotype - réduire un phénomène original plus complexe à un certain stéréotype et, par conséquent, à une idée simplifiée de ce phénomène.

transférer les estimations des caractéristiques individuelles d'un phénomène à ses autres caractéristiques, ou généraliser l'évaluation d'une caractéristique distincte au phénomène dans son ensemble.

Projection - le transfert de ses propres sentiments, motivations, peurs à d'autres personnes.

première impression - (les premières impressions sont trompeuses).

9. PROCESSUS DE COMMUNICATION DANS L'ORGANISATION

Le processus de communication est l'échange d'informations entre les personnes. qui est d'assurer la compréhension des informations transmises et reçues.

Il existe les types de communication suivants :

formel (déterminé par la structure organisationnelle de l'entreprise, la relation entre les niveaux de gestion et les départements fonctionnels). Plus il y a de niveaux de contrôle, plus la probabilité de distorsion des informations est élevée, puisque chaque niveau de contrôle peut corriger et filtrer les messages ;

Communications informelles (par exemple, un canal de rumeurs) ;

· communications verticales (entre niveaux) : descendantes et ascendantes ;

Communications horizontales - l'échange d'informations entre différents départements pour coordonner les actions ;

communication interpersonnelle - communication orale des personnes dans l'un des types de communication énumérés.

La communication dans une organisation remplit plusieurs fonctions importantes :

· fournir des informations sur les objectifs de l'entreprise, la façon de faire le travail, les normes de comportement acceptables, le besoin de changement, etc.

· motiver les membres de l'organisation, par exemple, en déterminant la valence, en augmentant le degré d'attentes et d'instrumentalité, en distribuant des objectifs spécifiques et en fournissant des commentaires.

· contrôler et coordonner les efforts de chaque employé, par exemple en réduisant l'inactivité au travail, en communiquant les rôles, les règles et les réglementations et en évitant la duplication des efforts.

Le transfert d'informations peut être effectué dans les directions suivantes :

De haut en bas : fixer des objectifs (quoi, quand faire), donner des instructions (comment, de quelle manière, qui) ;

ascendant : rapports de performance, rapports d'inspection, rapports d'opinion des employés.

· dans le sens horizontal : échange d'opinions, coordination des actions, planification, rapports de performance.

Le transfert d'informations s'effectue à l'aide de systèmes de signalisation. Lors de la classification des processus de communication, nous pouvons distinguer :

communication verbale, la parole est utilisée comme système de signes;

la communication non verbale, où divers systèmes de signes non vocaux sont utilisés.

Les erreurs qui se produisent dans le processus de communication sont dues à : la sélection des informations, la sélectivité de la perception, les émotions, les signaux non verbaux, les problèmes de langage, etc. Parfois, une mauvaise efficacité de communication est associée à des sources d'interférence telles que la distance physique, le manque de rétroaction, les effets de statut et les différences culturelles. Les barrières de communication entraînent la distorsion de l'information et sa perte. L'utilisation des connaissances sur la typologie des obstacles à la communication vous permet d'éviter les conséquences négatives. Ressortir:

1. barrières de communication associées aux spécificités de la façon dont les gens expriment leurs pensées et leur perception

2. barrières de communication associées à des relations insatisfaisantes en groupe, entre groupes, avec des individus. Le message n'est pas perçu en raison d'un sentiment d'antagonisme ou est délibérément déformé ;

3. les barrières organisationnelles à la communication (niveaux hiérarchiques, incertitude des responsabilités, etc.) ;

4. les barrières technologiques de communication liées à la forme de transmission de l'information (ambiguïté, possibilité de répétition, etc.).

Si le message est vague, le destinataire peut avoir des difficultés à le déchiffrer ou penser que le message ne signifie pas ce que l'expéditeur avait en tête. Dans ce cas, la probabilité augmente que le destinataire n'agisse pas sur la base du message lui-même, mais sur la base de ses idées, valeurs, perceptions qui affectent le décodage.

Jusqu'à (et y compris) le point auquel le récepteur décode les messages, le processus de communication concerne principalement l'échange d'informations. Les membres de l'organisation savent qu'ils ont atteint un accord et communiqué efficacement seulement après que la boucle de rétroaction est terminée, c'est-à-dire la seconde moitié du processus a lieu.

communication d'entreprise leadership gestion organisationnelle

10. COMMUNICATIONS NON VERBALES DANS LA COMMUNICATION COMMERCIALE

Les gens communiquent par des communications verbales et non verbales. La part des communications verbales dans le processus de communication humaine est d'environ 10 %. Les communications verbales sont réalisées à l'aide de messages écrits et oraux. La transmission orale de messages est effectuée dans le processus de dialogue vocal, de négociations, de réunions, de présentations, de conversations téléphoniques, à savoir: lorsque le plus grand volume de messages est transmis par communication vocale. Les messages écrits sont transmis par des documents sous forme de lettres, d'ordres, de directives, d'instructions, de règlements, etc.

Les communications non verbales sont réalisées par le langage corporel (jusqu'à 55 % de toutes les communications) et les paramètres de la parole (jusqu'à 35 % de toutes les communications). Le langage corporel a un effet sur l'autre personne. Le langage corporel comprend : les vêtements, la posture, les gestes, les mouvements corporels réels, la posture, la figure humaine, l'expression faciale, le contact visuel, la taille de la pupille, la distance entre les locuteurs, etc. des mots, l'utilisation du jargon, les interjections, les rires, les pleurs, les chuchotements, diverses combinaisons de sons sans signification indépendante, etc.

Le langage corporel est utilisé par tout le monde mais compris par quelques-uns seulement. Avec les clients, les partenaires commerciaux, les invités, les membres de la famille, vous communiquez non seulement par la conversation, mais aussi par l'humeur d'une personne.

Comprendre le langage corporel des autres est très important, mais il est tout aussi important d'apprendre à parler soi-même ce langage.

Avec un peu de pratique, vous pourrez apprendre à interpréter correctement le langage corporel des autres, et cela vous permettra de mieux utiliser les signes de votre langage corporel non verbal, qui véhicule vos vraies pensées et vous permet de mieux comprendre ceux avec qui vous communiquez. .

Sans mots, il deviendra clair pour vous si les partenaires vous mentent, si les personnes du sexe opposé ressentent de la sympathie ou de l'antipathie envers vous, si vos invités s'ennuient, si les clients sont impatients ; qu'ils soient ouverts, nerveux, méfiants, en colère ou peu sûrs d'eux.

De nombreux signes du langage corporel peuvent être utilisés consciemment ou inconsciemment.

Une personne qui penche délibérément la tête d'un côté signale notre intérêt. Une personne qui s'intéresse à quelque chose incline inconsciemment la tête sur le côté. Une personne frustrée et en colère baisse inconsciemment les coins de sa bouche.

Exemples de langage corporel conscient courant dans la plupart des pays européens :

une main levée avec deux doigts dans un "V" signifie la victoire ;

poing fermé levé - signe de menace;

une main ou un doigt levé est un signe qu'une personne veut dire quelque chose;

un doigt attaché aux lèvres signifie : plus silencieux ;

un doigt pointé vers l'horloge indique qu'il est temps de mettre fin à la conversation;

la paume appliquée sur l'oreille indique : parler plus fort, difficile à entendre.

En comprenant le langage corporel inconscient, vous serez en mesure de reconnaître les attitudes sociales, émotionnelles, sexuelles et autres cachées, ainsi que de comprendre l'état d'esprit, les attitudes et les intentions de vos connaissances, parents et partenaires.

11. TYPES ET TECHNIQUES D'ÉCOUTE

Chacun veut voir en son interlocuteur un auditeur attentif et sympathique. Par conséquent, chacun de nous est heureux de communiquer non pas avec ceux qui peuvent parler, mais avec ceux qui peuvent écouter. Des études montrent que pas plus de 10% des personnes savent écouter l'interlocuteur. Ce n'est pas un hasard si l'un des axes de montée en compétences des managers des grands pays du monde est l'écoute efficace.

L'un des moments les plus importants de toute écoute est le feedback, grâce auquel l'interlocuteur a le sentiment qu'il ne parle pas dans le vide, mais avec une personne vivante qui l'écoute et le comprend. De plus, dans toute déclaration, il y a au moins deux niveaux significatifs : informationnel et émotionnel.

On distingue les modes d'écoute suivants :

1. Silence sourd (absence apparente de réaction) .2. Consentement.3. "Réaction d'écho" - répétition du dernier mot de l'interlocuteur. 4. "Miroir" - répétition de la dernière phrase de l'interlocuteur avec un changement dans l'ordre des mots. 5. "Paraphraser" - le transfert du contenu de la déclaration du partenaire en d'autres termes. 6 Motivations. 7. Questions de clarification. 8. Questions suggestives.

9. Notes, conseils. 10. Suite (lorsque l'auditeur s'enfonce dans la remarque, essaie de compléter la phrase, propose des mots). 11. Émotions. 12. Déclarations non pertinentes (non pertinentes ou liées uniquement formellement).

13. Conséquences logiques des déclarations du partenaire, un exemple d'hypothèse sur la cause de l'événement. 14. "Réactions grossières." 15. Interroger (pose question après question sans en expliquer le but). 16. Négligence du partenaire (ne lui prête pas attention, n'écoute pas, ignore le partenaire, ses paroles.

Habituellement, il y a 3 mesures à l'écoute :

Soutien;

clarification;

Commentant.

Lors d'un accompagnement, l'objectif principal est de permettre à une personne d'exprimer sa position. Les réactions appropriées de l'auditeur à ce stade sont le silence, l'assentiment, l'« accompagnement » émotionnel.

Dans le processus de clarification de l'objectif: pour vous assurer que vous comprenez correctement l'interlocuteur, pour cela, il pose des questions clarifiantes et suggestives, une paraphrase est faite.

En commentant, l'auditeur exprime son opinion sur ce qu'il a entendu : donne des conseils, des appréciations, des commentaires.

12. COMPORTEMENT DE RÔLE DANS L'ORGANISATION

Un rôle est un mode de comportement défini par la société. Le rôle consiste en deux fondements de base :

intentions;

les exigences, les attentes des autres personnes concernant les rôles.

Pendant la journée, une personne remplit divers rôles. Il est enclin à prendre des décisions, à parler des problèmes qui l'intéressent, mais surtout, une personne doit apprendre à ne pas supporter les défaites. Par conséquent, il est nécessaire de développer constamment une pensée positive, c'est-à-dire qu'une personne doit concentrer ses efforts sur la résolution des problèmes auxquels elle est confrontée.

La théorie des rôles de la personnalité est une théorie selon laquelle une personnalité est décrite au moyen de fonctions sociales et de schémas de comportement acquis et acceptés par le sujet ou contraints de le faire, en raison du statut social de l'individu dans un groupe social donné. Les principales dispositions sont formulées par J. Mead et R. Linton. Le premier s'intéresse aux mécanismes de « l'apprentissage des rôles », la maîtrise des rôles dans le processus d'interaction interpersonnelle, le second attire l'attention sur la nature socioculturelle des prescriptions de rôle et leur lien avec la position sociale de l'individu, ainsi que sur la maintien des exigences du rôle par un système de sanctions sociales et collectives.

Dans le cadre de la théorie, des phénomènes tels que le «conflit de rôle» sont expérimentalement identifiés - l'expérience par le sujet de l'ambiguïté ou de la confrontation des exigences de rôle de différentes communautés sociales, dont il est membre, ce qui crée une situation stressante; intégration et désintégration de la structure de rôle de la personnalité - conséquence de l'harmonie ou du conflit des relations sociales; ensemble de rôles ; tension de rôle; adaptation au rôle, etc.

L'estime de soi affecte la performance du rôle, elle se forme dès l'enfance. À l'âge de 6 ans, l'enfant doit apprendre à évaluer les autres et à se transférer sur lui-même. Pendant les années scolaires, il y a un ajustement et un développement ultérieur de l'estime de soi.

Il existe 4 types d'installations, les unes par rapport aux autres :

Je suis bon - tu es bon - c'est l'attitude la plus correcte et la plus productive, car dans la plupart des cas, nous ne sommes pas blessés intentionnellement, mais par inconsidération;

Je suis bon - tu es mauvais - c'est typique pour ceux qui ne sont pas capables de créer une affirmation de soi, ils cherchent à placer la responsabilité sur les épaules des autres. De telles personnes humilient les autres.

Je suis mauvais - tu es mauvais - de telles personnes perdent le sens de la vie, sont apathiques pour le travail, facilement irritées.

Ainsi, il est rare qu'une personne appartienne entièrement et totalement à l'une ou l'autre installation. En règle générale, une synthèse de ces installations est observée.

13. DYNAMIQUE DU COMPORTEMENT DE RÔLE

Chaque personne doit jouer plusieurs rôles au cours de sa vie. En fin de compte, le rôle est approprié ou non, une personne choisit différentes façons de se comporter dans le rôle. La même personne dans des rôles différents peut produire une impression complètement différente. Cela dépend aussi de l'humeur, de l'expérience, de la situation. Il est impossible d'apprendre tous les rôles. Distinguer

prévu (prescrit) - les rôles qui ne peuvent être ni choisis ni modifiés : sexe, race ;

sélectionné (sélectionné).

L'apprentissage des rôles et la formation d'un rôle dans une organisation subissent des changements, et cela dépend d'un certain nombre de facteurs (des changements dans la société).

Le changement de rôle est lié au développement de la civilisation et de la culture. Chaque personne dans tel ou tel rôle absorbe certains schémas de comportement.

Ainsi, le développement d'un rôle est un processus au cours de la vie et du travail d'une personne, qui doit être mené de manière ascendante.

14. CONDITIONS POUR UN COMPORTEMENT DE RÔLE RÉUSSI

L'une des raisons qui peuvent empêcher un comportement de rôle réussi est le manque de clarté et d'acceptabilité du rôle. Cela commence à se dérouler avec la première conversation d'introduction.

Causes des barrières conflictuelles dues au rôle :

exécution par l'employé de plusieurs rôles mutuellement exclusifs ;

L'exercice par l'employé d'un rôle qui occupe une double position dans l'organisation ;

surcharge de rôles, lorsque les employés sont allés au-delà de la portée du rôle lors de l'exécution de la tâche.

Actions du manager pour éliminer les problèmes de rôle :

1. changement de travail - il est nécessaire d'analyser suffisamment la situation pour changer l'état du travail.

2. quart de travail;

3. déchargement des rôles ;

4. créer les conditions d'une activité créative ;

5. changez votre attitude envers les gens.

Du côté des travailleurs :

1. comprendre la situation (faire une analyse approfondie) ;

2. changez votre attitude horizontalement ou verticalement.

15. RÔLES SOCIAUX

Les relations au sein d'une équipe naissent entre des personnes porteuses de certains rôles sociaux, suggérant la constance d'un comportement conforme à une norme plus ou moins clairement établie.

Tout un système de normes est nécessaire à l'émergence d'un rôle.

Un rôle social est un ensemble de normes qui déterminent le comportement dans une position sociale donnée d'une position sociale donnée. Une personne peut former son image individuelle en fonction de son rôle, prédire son comportement dans le rôle et prévoir le résultat.

Les rôles sociaux diffèrent :

Par sexe - hommes et femmes ;

Selon la méthode de manifestation - active et latente;

Selon le degré de normalisation - normalisé et librement interprété ;

En termes d'importance - dominante et secondaire.

Chaque rôle a des droits et des responsabilités associés. Le rôle implique comment se comporter envers les autres et ce que l'on peut attendre d'eux. Certains droits, obligations et attentes sont toujours associés au rôle, et l'individu qui ne les justifie pas est passible de sanctions, et celui qui les justifie est encouragé. Différentes personnes ont souvent des valeurs différentes, des idées sur le même rôle et se comportent différemment dans celui-ci.

Le rôle est un aspect dynamique du statut. Le statut est un rang social qui détermine la place d'une personne dans le système de relations sociales. La possession d'un statut permet à une personne d'attendre et d'exiger certaines attitudes d'autres personnes.

L'influence des rôles dans la vie d'une personne est grande et il s'habitue à ses rôles. Le processus d'adaptation au rôle est également effectué individuellement et le cerveau humain contrôle strictement les actions, à de tels moments, il contrôle quoi dire et comment agir.Pour améliorer les relations entre les personnes, il est utile d'utiliser l'inversion des rôles - la capacité se mettre à la place d'un autre.

Les rôles dans l'équipe sont divisés en "production" (fonctionnel et social) et "interpersonnel".

Les spécialistes distinguent les rôles de production suivants :

coordinateur - possède les plus grandes compétences organisationnelles et, par conséquent, devient généralement le chef de l'équipe, quelles que soient ses connaissances et son expérience;

Générateur d'idées - le membre le plus compétent et le plus talentueux de l'équipe, développe des options pour résoudre tous les problèmes auxquels le front est confronté;

contrôleur - n'est pas capable de penser de manière créative, mais grâce à ses connaissances approfondies, son expérience et son érudition, il peut évaluer correctement n'importe quelle idée;

broyeur - a une vision large du problème;

Enthousiaste - le membre le plus actif de l'équipe ;

Chercheur d'avantages - un intermédiaire dans les relations internes et externes;

interprète - met consciencieusement en œuvre les idées des autres, mais a besoin de conseils constants;

assistant - une personne qui personnellement ne cherche rien.

On pense que l'équipe fonctionnera normalement avec la distribution complète et l'exécution consciencieuse des rôles énumérés. Selon les rôles associés aux relations interpersonnelles, les membres de l'équipe sont généralement divisés en leaders et suiveurs. Le premier groupe est formé par les personnes préférées (« stars », personnes autoritaires, ambitieuses, attirantes). La seconde comprend tout le reste, y compris ceux qui ne sont pas préférés (négligés, parias), avec qui ils ne coopèrent qu'involontairement et les rendent responsables de tout.

16. ANALYSE TRANSACTIONNELLE

L'analyse transactionnelle ou transactionnelle est un système de psychothérapie de groupe dans lequel l'interaction des individus est analysée du point de vue des trois états principaux du Soi.

Le fondateur de cette tendance en psychologie et psychothérapie est le psychologue et psychiatre américain Eric Berne, qui l'a développée dans les années 1950. 20ième siècle E. Bern a choisi le sujet de la recherche et de l'observation - le comportement humain. La méthode créée par E.Bern se décompose en plusieurs étapes :

L'analyse structurale, ou la théorie des états du moi ;

· analyse transactionnelle appropriée de l'activité et de la communication, basée sur le concept de "transaction" comme l'interaction des états du moi de deux individus entrant en communication (l'état du moi est compris comme le mode d'existence réel du sujet-je) ;

analyse de jeux psychologiques;

Analyse de scénario (analyse d'un scénario de vie - "scénario").

E.Bern croyait que chaque personne a son propre scénario de vie, dont le modèle est esquissé dans la petite enfance. Les gens grandissent, mais conformément à leur scénario de vie, ils continuent à jouer à divers jeux. Toute la vie de l'humanité est remplie de jeux. Selon E. Bern, le jeu le plus terrible est la guerre. Il y a trois I-States : I-Adult, I-Parent, I-Enfant. La psychothérapie de groupe, selon E. Berne, devrait prendre forme au niveau Adulte-Adulte. Le chef d'entreprise, le manager doit apprendre à identifier les états de l'Adulte à la fois dans sa propre conscience et son comportement, et dans la conscience et le comportement des autres, en particulier les subordonnés, les clients, les partenaires, en réalisant la communication au niveau Adulte-Adulte .

La possession habile de cette méthode aide le gestionnaire à parvenir à une communication efficace. La communication sera efficace lorsqu'elle se fera dans la même langue, c'est-à-dire que l'Adulte parlera à l'Adulte, l'Enfant à l'Enfant, le Parent au Parent.

Distinguer l'analyse transactionnelle au sens étroit et au sens large. Au sens étroit, c'est une analyse de l'interaction de deux personnes ou plus, au sens large, c'est une méthode psychothérapeutique à orientation sociale, dont le but ultime est la formation d'une personnalité harmonieuse et socialement adaptée.

L'analyse structurelle étudie la part de la personnalité et des actions d'une personne dans tel ou tel état du moi.

L'état du moi Parent (R), selon E. Berne, se révèle dans des manifestations telles que le contrôle, les interdictions, les exigences idéales, les dogmes, les sanctions, les soins, le pouvoir. Un parent est un ensemble de dogmes et de postulats qu'une personne perçoit dans son enfance et qu'elle conserve ensuite tout au long de sa vie. C'est la partie dominante de la personnalité. Le parent est la partie la plus inerte du moi humain, qui reste toujours en dehors de la zone de critique. Le parent influence le comportement d'une personne, remplissant la fonction de conscience.

Un adulte (B) se distingue par son état - attentif, intéressé, visant à rechercher des informations. L'expression faciale de l'Adulte est pensive, attentive, ouverte ; intonations adéquates à la réalité. Postures d'une personne avec un état du moi Adulte : la tête et le torse sont inclinés vers l'interlocuteur.

Enfant (Rb) - un ensemble de normes qui caractérisent un enfant sous différents angles : inattention, maladresse. État passant de déprimé à trop enthousiaste. Postures : mobilité spontanée, doigts serrés en poings.

En analyse transactionnelle, l'interaction dans la communication est comprise comme une interaction de positions.

1) transactions supplémentaires - ils comprennent bien la situation et les positions les uns des autres.

2) Transactions croisées - se produisent lorsque l'évaluation de la situation et le contact sont inadéquats, lorsqu'un partenaire ne veut pas comprendre l'autre.

3) Transactions cachées - comprenant deux niveaux: exprimé en mots (verbal) et implicite, psychologique, dont la compréhension est possible avec une connaissance suffisante de l'autre par les partenaires.

17. SCHÉMA DE COMPORTEMENT INDIVIDUEL

Environnement externe (flèche vers le bas) Liberté de choix (4 flèches vers le bas) Imagination - Conscience - Conscience de soi - Volonté (parmi toutes une flèche vers le bas) Réaction (flèche vers le bas) Manifestations physiologiques externes (flèche vers le bas) Mouvements et gestes individuels (flèche vers le bas) Actions

Le comportement proactif, qui n'est formé que par une personne, implique la capacité de choisir une réponse à ce qui se passe.

Le comportement humain est déterminé par :

1) motiver

2) perception

3) attitudes

4) assimilation

18. BASES DE LA MOTIVATION

Le rôle des outils qui provoquent l'apparition de certains motifs sont des incitations, qui peuvent être utilisées comme:

Éléments séparés.

Actions d'autres personnes.

Promesses;

Porteurs d'obligations et d'opportunités ;

Opportunités offertes, etc.

Les incitations ont diverses formes, mais dans la pratique de la gestion, l'une de ses formes les plus courantes est l'incitation matérielle, car le rôle de ce processus incitatif est exceptionnellement important. La différence fondamentale entre la stimulation et la motivation est que la stimulation n'est qu'un des moyens par lesquels la motivation peut être réalisée. Du point de vue de la gestion, il est très important non seulement de connaître le sens des actions d'une personne, mais aussi de pouvoir, si nécessaire, avec l'aide de la motivation, orienter ces actions dans le sens de certains objectifs.

19. APPLICATION DANS LA PRATIQUE DE LA GESTION DE LA THÉORIE DE CONTENU DE LA MOTIVATION

La toute première méthode de motivation, apparue il y a des milliers d'années, était la méthode de la « carotte et du bâton ». Cette méthode n'offre que deux formes d'influence sur l'employé - soit l'encouragement, soit la punition, quelles que soient les caractéristiques de la personnalité de l'individu.

Dans les années 1930, la théorie des «relations humaines» a été développée (Z. Freud, E. Mayo), dans les années 1940, des théories substantielles de la motivation ont été formées et dans les années 1960, des théories de processus de la motivation ont été développées.

Dans le développement des théories de la motivation, deux schémas principaux doivent être distingués :

individualisation de l'approche de chaque employé ;

Une augmentation du nombre de facteurs influençant la motivation au travail.

Un besoin est un besoin perçu, un manque de quelque chose. Les besoins servent de motivation à l'action.

1. Théorie hiérarchique des besoins

En 1940, Abraham Maslow a proposé une théorie des besoins humains.

Il a identifié cinq niveaux hiérarchiques de besoins :

1. Besoins physiologiques (besoins en eau, en nourriture, besoins sexuels, etc.).

2. Besoins de sécurité et de confiance en l'avenir (besoins de sécurité physique et sociale, de protection, de stabilité).

3. Besoins sociaux (besoins de communication, d'amour, d'appartenance à un groupe, etc.).

4. Besoins de respect et de reconnaissance (besoin d'évaluation par autrui, de prestige, de respect, de reconnaissance des compétences professionnelles, d'attractivité, etc.).

5. Besoins d'expression et de développement personnel.

Application de la théorie

1. La connaissance de la hiérarchie des besoins oblige le manager, en premier lieu, à déterminer quel niveau de la hiérarchie est le plus pertinent pour l'employé. Par exemple, le directeur a deux secrétaires. L'une est la fille d'un homme d'affaires éminent, qui ne s'intéresse pas aux salaires, l'attrait du travail pour elle est lié aux personnes intéressantes qui l'entourent et aux signes d'attention qu'elles lui portent. Un autre mari a perdu son emploi et elle a pour subvenir aux besoins d'une famille de quatre personnes seules.Dans le premier cas, le travail satisfait les besoins des troisième et quatrième niveaux, dans le second - le premier niveau.

2. La hiérarchie des besoins permet de comprendre que les niveaux de besoins réels des employés peuvent varier. Pour un subordonné, quelques phrases du patron suffisent, marquant sa grande contribution à la cause commune, pour redoubler d'efforts, pour un autre, ni louanges ni récompenses matérielles très élevées ne servent de facteurs de motivation.

3. Ce concept aide l'organisation à déterminer la séquence de motivation des employés, en tenant compte non seulement des besoins physiologiques, mais également des besoins des niveaux supérieurs.

4. Prise en compte du dynamisme des besoins. (Vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu'une motivation qui a fonctionné une fois fonctionne efficacement tout le temps.)

Les facteurs de motivation influencent activement le comportement humain et augmentent la motivation au travail.

20. APPLICATION DANS LA PRATIQUE DES THÉORIES DES PROCESSUS DE GESTION DE LA MOTIVATION

1. Théorie X et Théorie Y

Douglas MacGregor décrit la vision traditionnelle du facteur humain dans la fabrication comme la "théorie X", qui comprend plusieurs thèses concernant la personne moyenne :

Il est paresseux par nature - travaille le moins possible. Il n'a aucune ambition, il n'aime pas les responsabilités, il préfère être contrôlé. Il est très égocentrique, indifférent aux intérêts de l'organisation. Par nature, il a tendance à résister au changement. Il est crédule, pas très malin, prêt à se laisser tromper par n'importe quel charlatan ou démagogue.

Selon D. McGregory, la théorie du U est plus en phase avec la situation actuelle.Cette théorie repose sur l'hypothèse que les employés aiment travailler, sont créatifs dans leur approche des affaires, recherchent la responsabilité et peuvent diriger leurs activités de manière autonome. Les gens ne sont pas passifs par nature, ils ne le deviennent qu'en travaillant dans une organisation particulière. Les dirigeants ont la responsabilité de veiller à ce que les gens puissent développer leurs bonnes qualités inhérentes. Une tâche importante consiste à créer dans l'organisation de telles conditions dans lesquelles les gens pourraient plus facilement atteindre à la fois leurs propres objectifs et les objectifs de l'organisation.

2. La théorie de la fixation d'objectifs part du fait que la compréhension de l'objectif par l'employé active le besoin de réalisation, stimule la performance. Le développement d'objectifs contribue à l'amélioration des activités des employés individuels et des groupes.

3. La théorie de la justice (J. Adams, 1970) établit que les gens déterminent pour eux-mêmes le rapport entre la récompense reçue et l'effort déployé et le corrèlent avec la récompense d'autres personnes effectuant un travail similaire. Si la comparaison montre un déséquilibre, c'est-à-dire qu'une personne estime que son collègue a reçu plus de rémunération pour le même travail, alors elle subit un stress psychologique. Il faut motiver cet employé, apaiser les tensions, rétablir la justice.

Conclusion principale. Tant que les gens ne commenceront pas à croire qu'ils obtiennent une juste rémunération, ils auront tendance à réduire l'intensité du travail. Une illustration frappante de cette théorie peut être considérée comme une diminution des efforts des employés du secteur public en Russie, en raison d'un long retard de salaire causé par un déficit budgétaire.

4. Théorie des attentes

En 1964, Victor Vroom a jeté les bases d'une nouvelle théorie de la motivation - la théorie des attentes. Il a fait valoir que le leader doit connaître trois choses liées à l'efficacité des activités des individus et de l'organisation dans son ensemble :

une personne croit que les résultats obtenus dépendent de ses efforts (З→Р)

la personne croit que la récompense correspondra aux résultats obtenus (P → B)

Pour une personne, la récompense doit être significative (V - valence - satisfaction de la récompense).

Le degré de motivation au travail (M) peut être exprimé par la formule :

Ì=(Ç→Ð)* (Ð→Ò)* V

Si l'un de ces points est violé, l'efficacité du travailleur est réduite. En résumé, ces dispositions peuvent être présentées sous la forme suivante :

effort -> performance -> récompense -> besoin de performance

Ainsi, l'application des théories procédurales de la motivation permet au manager de prendre en compte non seulement les besoins du personnel, mais aussi sa perception de la situation actuelle, ainsi que les conséquences possibles du type de comportement choisi.

21. RÈGLES DE MOTIVATION EFFICACE

1) Seul ce qui est demandé est fait - seul ce qui est mesurable est fait - seul ce qui est récompensé est fait

2) Pendant la journée de travail, les gens font ce qu'ils vont communiquer

RÈGLE DE LA MÈRE : Si vous (quand vous) - faites-le - alors vous pouvez le faire

3) Si l'efficacité de la qualité du travail ne s'améliore pas, alors les renforts ne fonctionnent pas

4) Avoir une idée claire à quel stade de quel cycle de motivation se situe la subordination.

22. PROCESSUS DE PERCEPTION

Le processus de perception est le processus par lequel une personne sélectionne, limite et interprète des informations pour créer sa propre image du monde qui l'entoure.

1) Perception sélective - les personnes qui remarquent des stimuli sont associées à des besoins existants (ceux qu'elles attendent, ceux qui sont rarement différents des autres)

2) Distorsion sélective - les personnes qui remarquent une gêne peuvent percevoir l'information différemment de l'intention de l'expéditeur et l'interpréter de manière à soutenir, plutôt qu'à défier, les croyances.

3) Mémorisation sélective - seules les informations qui peuvent être convaincues sont mémorisées.

23. THÉORIE DE L'ATTRIBUTION

Dans cette théorie, les facteurs qui déterminent le comportement sont divisés en 2 internes et externes.

La précision de la définition des attributs dépend des points suivants :

1) Distinction - consiste dans le fait que diverses actions d'une personne peuvent être considérées comme un comportement ordinaire et comme un comportement inhabituel. Si le comportement est considéré comme normal, il est alors perçu comme une conséquence d'attributs internes. Si le comportement est considéré comme inhabituel, il est alors perçu comme une conséquence d'attributs externes.

2) Consensus - le comportement correspond à un consensus élevé lorsque d'autres personnes dans la situation initiale se comportent de manière similaire. Un consensus élevé correspond à une attribution externe et un consensus faible correspond à une attribution interne.

30 Cohérence - Ce comportement présente souvent une cohérence élevée en raison de l'attribution interne et une faible cohérence en raison de l'attribution externe.

24. TECHNIQUES DE GESTION DU COMPORTEMENT

Les méthodes les plus courantes sont :

1) Renforcement positif - une fois que l'employé a mis en œuvre son comportement, la direction l'encourage.

2) Renforcement négatif - est une conséquence de quelque chose de désagréable qu'une personne aimerait éviter. Le renforcement négatif renforce et augmente la probabilité d'un comportement en bloquant ou en décourageant les conséquences indésirables.

25. PRINCIPALES STRATÉGIES DE GESTION DES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS

La gestion du comportement de l'organisation doit être effectuée en tenant compte de la phase du cycle de vie de l'organisation (LLC). Les phases du cycle de vie sont des changements prévisibles dans l'état de l'organisation qui se produisent dans le temps avec une certaine séquence (de la naissance, de l'épanouissement à la cessation de l'existence ou à la modernisation radicale).

Selon le modèle de développement organisationnel de L. Greiner (1972), il existe cinq étapes (phases) du cycle de vie d'une organisation, séparées les unes des autres par des moments de crises organisationnelles.

La première étape: la naissance de l'organisation - la définition de l'objectif principal et le désir de maximiser les profits, la réalisation du potentiel créatif des fondateurs de l'organisation. La structure organisationnelle est informelle, ce qui entraîne une crise de leadership. La tâche principale de la première étape est d'entrer sur le marché et de survivre.

La deuxième étape: enfance et adolescence - profit à court terme et croissance accélérée. Une structure de gestion bureaucratique se forme, ce qui conduit à la suppression de l'autonomie des départements. La tâche principale de la deuxième étape est de renforcer et de capturer une partie du marché.

La troisième étape: maturité - croissance systématique et équilibrée, formation d'une image individuelle de l'organisation, décentralisation du leadership et délégation de pouvoir. Le développement est assuré par l'ajustement structurel, qui conduit ensuite à une crise de contrôle. La tâche principale est de diversifier les activités de l'organisation.

La quatrième étape: le vieillissement de l'organisation (le stade de maturité le plus élevé) - la préservation des résultats obtenus, les modifications du système de coordination du fonctionnement des divisions de l'organisation. Dans la structure de l'organisation, les divisions stratégiques se distinguent par une grande indépendance, qui devient par la suite la cause de la crise des frontières. La tâche principale est d'assurer la stabilité et la préservation de l'organisation.

Cinquième étape : la relance de l'organisation - la volonté de relancer l'organisation, l'élargissement de la coopération. Un nouvel élan au développement est donné par la création d'une équipe de personnes partageant les mêmes idées dans l'organisation. La tâche principale est le rajeunissement et la relance de l'organisation. Cette étape peut aboutir à une crise de "fatigue organisationnelle" ou de confiance. Cette étape n'est pas la dernière dans la vie de l'organisation. Il indique seulement la complétude logique d'un certain type de développement organisationnel. Une sixième étape peut alors suivre, basée sur une double structure : une structure "habituelle" pour assurer l'exécution des opérations de routine quotidienne et une structure "réflexive" pour stimuler les activités porteuses et le développement personnel.

Chaque étape se distingue par les particularités du comportement du personnel et de l'organisation dans son ensemble, le style de gestion, les objectifs de développement et les moyens de les atteindre. La gestion du comportement de l'organisation doit être axée sur la réorganisation des structures de gestion. Les structures organisationnelles doivent changer à mesure que les objectifs de l'entreprise changent. Une structure imparfaite entraîne des conflits, une perturbation du fonctionnement normal, une "incertitude de rôle", ce qui entraîne une diminution des performances et de la rentabilité de l'organisation.

De manière générale, l'efficacité de l'organisation fait référence à la capacité d'atteindre les objectifs au moindre coût. En relation avec la complication des tâches de gestion d'une organisation moderne, un nouveau concept d'organisation hautement efficace est en train de se former. Ainsi, le processus de gestion du comportement d'une organisation devrait viser la formation d'une organisation hautement performante - une organisation capable d'atteindre des performances élevées.

26. MOYENS D'INFLUENCER LA PERFORMANCE

1) Horaire de travail alternatif - prévoit le rejet d'un horaire de travail fixe dont le remplacement est proposé par une alternative :

Semaine de travail comprimée

Horaires de travail flexibles (4-6 heures au travail)

2) Réduire la routine dans le travail :

Constructivité au travail

Changement constant du rythme de travail

Augmentation du nombre d'employés, combinaison d'activités

Généralisations des employés

27. MODÈLE SOCIO-PSYCHOLOGIQUE DE COMPORTEMENT

Dans la psychologie russe moderne, en particulier, l'école Lomov (Université d'État de Moscou), où ils étudient les caractéristiques psychologiques des activités de petits groupes. Les équipages d'aéronefs et d'engins spatiaux sont pris comme objet d'étude. Les résultats obtenus sont entièrement liés aux organisations, car le nombre de situations à haut risque et d'autres indicateurs pour les entreprises modernes en Russie et les vols spatiaux est le même.

Des études menées ont montré que lors d'un travail conjoint à long terme, l'interaction interpersonnelle et la communication externe deviennent 2 à 3 fois plus importantes que d'autres facteurs. De plus, avec une augmentation de la complexité des tâches effectuées, avec leur solution de groupe, il y a une plus grande stabilité des caractéristiques temporelles et stressantes des actions.

Pour caractériser le comportement des travailleurs dans un groupe, il est nécessaire de connaître les principales caractéristiques du groupe :

Le niveau et la dynamique de l'humeur psychologique du groupe ;

capacités organisationnelles du groupe en tant que sujet d'activité complexe dans les conditions d'incertitude et d'instabilité de l'organisation;

mettre en évidence les caractéristiques des leaders;

adéquation de l'autodétermination de l'individu et du groupe (rôle);

le degré de conformité des relations organisationnelles et de groupe aux activités ;

sources de tension dans le groupe.

1. Niveau personnel

Caractéristiques psychologiques :

La perception que l'individu a du monde qui l'entoure. Il influence le comportement à travers des valeurs, des principes, des croyances.

· La base de critères définit les priorités de comportement. Il consiste en une disposition envers les personnes, les événements, les processus, un ensemble de valeurs, de croyances et de principes.

Traits individuels et caractéristiques du caractère d'une personne qui affectent directement le comportement: caractéristiques héréditaires et physiologiques d'une personne; caractère, facteurs environnementaux.

Fonctionnalités sociales :

cercle de communication, officiel et personnel;

rôle, un ensemble d'actions dépendant des caractéristiques psychologiques et de la place dans la hiérarchie de gestion;

· Statut - évaluation par d'autres de la personnalité du sujet et du rôle utilisé par lui.

Chaque personne est une personne dont l'individualité est déterminée par l'expérience de la vie, réfractée à travers les caractéristiques de la personnalité et manifestée à travers l'attitude de la personne vis-à-vis des phénomènes environnants et l'originalité de ses fonctions mentales internes.

Conventionnellement, on peut parler de la structure interne, socio-psychologique de la personnalité et de sa structure externe comme appartenant à des groupes sociaux.

La structure interne de la personnalité comprend un certain nombre de sous-structures :

a) l'environnement psychologique qui s'est développé dans l'esprit de l'individu : un système de besoins, d'intérêts, de revendications, d'orientations de valeurs, d'idéaux, de croyances, de vision du monde ;

b) moyens psychologiques, possibilité de réalisation (capacités) de l'individu: expérience, compétences, capacités;

c) propriétés mentales d'une personne : caractère, émotions, volonté, pensée, mémoire, imagination, etc. ;

d) qualités physiologiques, héréditaires : tempérament.

2. Groupe

Caractéristiques psychologiques : climat psychologique - l'état réel de l'interaction entre les personnes en tant que participants à des activités communes ; conformisme. Caractéristiques sociales : relations statut-rôle ; relations professionnelles-qualification.

Ainsi, étant intermédiaires entre les relations individuelles et collectives, les relations de groupe ont des caractéristiques spécifiques qui ont une grande influence sur le modèle de comportement organisationnel.

Le principal problème de la gestion des groupes et des relations de groupe est de déterminer la combinaison optimale des intérêts du groupe et de l'organisation dans laquelle les facteurs de travail motivant les groupes seront les plus efficaces.

28. LA NOTION DE GROUPE ET LA CLASSIFICATION DES GROUPES

Un groupe est une formation réelle dans laquelle des personnes sont réunies selon des signes communs d'activité commune et d'une certaine manière prennent conscience de leur appartenance à cette formation.

En s'unissant en groupes pour des activités communes, des problèmes apparaissent, des tâches qui ne peuvent être résolues. Il peut aussi s'agir de relations interpersonnelles. S'unissant en groupes, ils ressentent cet effet. Les gens se réunissent en groupes pour faire un certain travail. Le groupe affecte l'individu et l'individu affecte le groupe. Le problème peut être que dans le processus d'activités avec d'autres personnes, les gens se comportent différemment que lorsqu'ils sont seuls avec eux-mêmes.

Signes d'un groupe social:

but général et objectifs de l'activité;

L'organisation interne

valeurs de groupe ;

propre signe d'isolement;

pression de groupe;

· consolidation des traditions, des symboles.

Classification:

un vrai groupe, une association de personnes qui existe dans un espace commun.

groupe conditionnel, une association de personnes pour la recherche sur une certaine base.

· un groupe laboratoire, créé pour la recherche et déterminé en fonction des besoins du groupe.

de grands groupes, des communautés sociales, unies sur la base de certaines caractéristiques. Ils peuvent être non organisés (rassemblement) et spontanés - ils sont organisés en fonction de caractéristiques nationales, de classe et de sexe.

· petits groupes - les petits groupes peuvent être officiels, mais n'ont pas de statut légal.

· Les groupes formels se distinguent comme des subdivisions structurelles, ont un leader formel, des positions de groupe, une structure de rôle, des fonctions, des tâches. Des groupes formels existent au sein d'organisations formellement acceptées. Informel, créé spontanément en fonction de leurs sympathies. Attribuer tels que les sociétés et les collectifs.

Les sociétés sont des groupes de personnes assemblées au hasard qui manquent de cohésion. Ce n'est pas très utile, et parfois nocif.

Le collectif est la forme la plus élevée d'organisation de groupe dans laquelle les relations interpersonnelles sont médiatisées par l'individu.

Les objectifs de l'entrée d'une personne dans un groupe informel ne sont souvent pas atteints, mais ils peuvent être :

réalisation du besoin de communication;

recherche de protection

Le besoin d'aide

· sympathies personnelles;

désir de nouvelles sensations;

Accomplissement du besoin d'appartenance.

Nous devons voir le positif que les groupes informels peuvent apporter. Très souvent, l'appartenance à un groupe informel est un facteur plus fort que des salaires plus élevés dans une organisation voisine.

Il faut tenir compte des manifestations négatives des groupes informels. Ils se comportent souvent de manière imprévisible, ils consomment les ressources du temps de travail, font naître des rumeurs et créent d'autres situations défavorables à l'organisation formelle.

29. PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES GROUPES

Les principales caractéristiques du groupe

Composition (âge ; caractéristiques professionnelles et sociales)

Structure (communications ; préférences ; pouvoir ; émotionnel ; relations interpersonnelles et son lien avec la structure fonctionnelle de l'activité de groupe). La structure est basée sur les relations statut-rôle, les caractéristiques professionnellement qualifiées et la composition par sexe et par âge.

Le statut est déterminé par un certain nombre de facteurs : l'ancienneté ; titre d'emploi; emplacement des bureaux; éducation; talents sociaux; sensibilisation; cumul d'expérience.

Les caractéristiques du rôle sont déterminées par deux aspects : le comportement humain ; son évaluation. L'évaluation du comportement dans un rôle est donnée par l'auto-évaluation et d'autres personnes. Pour le fonctionnement efficace de l'équipe, il est nécessaire que tous les rôles se complètent, c'est-à-dire qu'un même rôle puisse remplir plusieurs fonctions, et il peut y avoir des conflits. Les caractéristiques professionnelles qualifiées comprennent l'éducation, le niveau professionnel.

processus de groupe. Les processus de groupe incluent ceux qui organisent les activités du groupe et sont associés au développement du groupe.

Normes et valeurs du groupe ; Les normes de groupe sont les règles élaborées par les groupes auxquels ses membres obéissent, ce sont les normes qui influencent le comportement des gens.

Les normes aident les membres de ce groupe à déterminer quel comportement et quel travail on attend d'eux, s'ils sont observés, en supposant qu'une personne appartient au groupe, et s'il s'y oppose, alors les normes peuvent véhiculer une image à la fois positive et négative. Les normes sont associées à des valeurs qui se forment sur la base d'une certaine attitude.

Les valeurs d'un groupe social peuvent ne pas coïncider, peuvent être corrélées différemment avec les normes, la tâche du manager est donc d'identifier la hiérarchie des valeurs.

système de sanctions.

30. INTERACTION PERSONNE ET GROUPE

L'interaction d'une personne et d'un groupe est toujours de nature bilatérale : une personne, par son travail, par ses actions, contribue à la solution des problèmes du groupe, mais le groupe a aussi une grande influence sur une personne, l'aidant à satisfaire son besoins de sécurité, d'amour, de respect, d'expression de soi, de formation de la personnalité, d'élimination des soucis, etc. P. On constate que dans les groupes ayant de bonnes relations, avec une vie intra-groupe active, les personnes ont une meilleure santé et une meilleure moralité, elles sont mieux protégées des influences extérieures et travaillent plus efficacement que les personnes qui sont dans un état isolé ou en "maladie". groupes affectés par des conflits insolubles et l'instabilité. Le groupe protège l'individu, le soutient et enseigne à la fois la capacité d'accomplir des tâches et les normes et règles de comportement dans le groupe.

Mais le groupe n'aide pas seulement une personne à survivre et à améliorer ses qualités professionnelles. L'impact du groupe sur une personne a de nombreuses manifestations.

Changements significatifs dans le comportement humain qui se produisent sous l'influence du groupe.

Changements dans les caractéristiques d'une personne telles que la perception, la motivation, la sphère d'attention, le système de notation, etc. Une personne élargit la portée de son attention en augmentant l'attention portée aux intérêts des autres membres du groupe. Sa vie est dépendante des actions de ses collègues, et cela change considérablement sa vision de lui-même, de sa place dans l'environnement et des autres.

Dans un groupe, une personne reçoit un certain "poids" relatif. Le groupe distribue non seulement les tâches et les rôles, mais détermine également la position relative de chacun. Les membres du groupe peuvent faire exactement le même travail, mais ont un "poids" différent dans le groupe.

Le groupe aide l'individu à acquérir une nouvelle vision de son "je". Une personne commence à s'identifier au groupe, ce qui entraîne des changements importants dans sa vision du monde, dans la compréhension de sa place dans le monde et de son destin.

En étant dans un groupe, en participant à des discussions et en développant des solutions, une personne peut également donner des suggestions et des idées qu'elle ne donnerait jamais si elle réfléchissait seule au problème. L'effet du brainstorming sur une personne augmente considérablement le potentiel créatif d'une personne.

On constate que dans un groupe une personne est beaucoup plus encline à prendre des risques que dans une situation où elle agit seule. Dans certains cas, cette caractéristique de changement du comportement humain est la source d'un comportement plus efficace et actif des personnes dans un environnement de groupe que si elles agissaient seules.

Étant en interaction avec le groupe, une personne tente de diverses manières de l'influencer, d'apporter des modifications à son fonctionnement afin qu'il lui soit acceptable, qu'il lui convienne et qu'il lui permette de faire face à ses devoirs. Naturellement, tant la forme d'influence que le degré d'influence d'une personne sur un groupe dépendent de manière significative à la fois de ses caractéristiques personnelles, de sa capacité d'influence et des caractéristiques du groupe.L'interaction d'une personne avec un groupe peut être soit de la nature d'une coopération, d'une fusion ou d'un conflit. Pour chaque forme d'interaction, un degré de manifestation différent peut être observé. C'est-à-dire, par exemple, nous pouvons parler d'un conflit caché, d'un conflit faible ou d'un conflit insoluble.

31. PROCESSUS DE FORMATION DES PROGRAMMES DE MOTIVATION

Le problème de l'intérêt économique des salariés à améliorer les résultats finaux de l'organisation reste l'un des plus importants. La volonté et le désir d'une personne d'effectuer son travail de manière qualitative sont un facteur clé du succès du fonctionnement de l'organisation elle-même.

La gestion efficace d'une personne n'est possible qu'avec une motivation appropriée de son activité, uniquement à travers les motifs qui sous-tendent ses actions. Il est nécessaire de savoir ce qui a provoqué certains motifs, comment et de quelle manière ils peuvent être mis en action, comment se déroule le processus de motivation des personnes.

Sous la motivation d'une personne à l'activité, on entend un ensemble de forces motrices internes et externes qui incitent une personne à agir, fixent les limites et les formes, et la direction de ces actions, axées sur la réalisation de certains objectifs.

Ses principaux éléments sont :

· sujets et objets de motivation, ainsi qu'un système de facteurs sociaux qui déterminent le comportement économique des personnes. Ces derniers, à leur tour, incluent la créativité, les motivations, les besoins, les incitations, les attitudes, les orientations de valeurs, les intérêts et les objectifs ;

Motivations externes, ou incitations, du comportement économique, conditions socio-politiques, politique financière et fiscale, conditions juridiques, de logement et familiales, environnement spirituel, environnement naturel et géographique, etc.

Les motifs sont des choses qui provoquent certaines actions d'une personne. Ils encouragent non seulement une personne à agir, mais déterminent également ce qui doit être fait et comment cette action sera menée. Les motifs sont de nature personnelle et dépendent d'une variété de facteurs externes et internes par rapport à une personne, ainsi que de l'action d'autres motifs qui surgissent en parallèle avec eux.

Le comportement humain est généralement déterminé par un ensemble de motifs qui sont en relation les uns avec les autres en termes de degré d'impact sur une personne. La structure motivationnelle d'une personne formée de cette manière peut être considérée comme la base de la mise en œuvre d'actions ciblées par elle. Bien que la structure motivationnelle d'une personne ait une certaine stabilité, elle peut changer consciemment en raison des changements qui se produisent dans sa personnalité. Le rôle des outils qui provoquent l'apparition de certains motifs sont des stimuli, qui peuvent être utilisés comme : objets individuels. les actions d'autres personnes. promesses; porteurs d'obligations et d'opportunités ; opportunités offertes, etc.

Incitations - c'est ce qui est offert à une personne en compensation de ses activités ou ce qu'elle aimerait recevoir à la suite de certaines actions. En même temps, la réaction d'une personne aux stimuli peut être à la fois consciente et inconsciente, et sa réaction aux stimuli individuels peut même ne pas être soumise à un contrôle conscient.

Les incitations ont diverses formes, mais dans la pratique de la gestion, l'une de ses formes les plus courantes est l'incitation matérielle, car le rôle de ce processus incitatif est exceptionnellement important. Dans le même temps, il est très important de tenir compte des circonstances spécifiques dans lesquelles les incitations matérielles sont fournies. L'exagération de ses capacités doit être évitée. Cela est dû au fait qu'une personne a un système très complexe et ambigu de besoins, d'intérêts, de priorités et d'objectifs.

La différence fondamentale entre la stimulation et la motivation est que la stimulation n'est qu'un des moyens par lesquels la motivation peut être réalisée. Plus le niveau de développement des relations dans l'organisation est élevé, moins les incitations sont utilisées comme moyen de gestion des personnes. Cela est dû au fait qu'en utilisant l'éducation et la formation comme l'une des méthodes de motivation des personnes, il est possible de s'assurer que les membres de l'organisation eux-mêmes manifestent une participation intéressée aux affaires de l'organisation, réalisant les actions nécessaires. sans attendre ou sans recevoir du tout l'effet stimulant approprié.

Du point de vue de la gestion, il est très important non seulement de connaître le sens des actions d'une personne, mais aussi de pouvoir, si nécessaire, avec l'aide de la motivation, orienter ces actions dans le sens de certains objectifs.

Ainsi, la motivation dans un sens plus spécifique peut être considérée comme un ensemble de forces qui encouragent une personne à mener des activités moyennant certains efforts, à un certain niveau de diligence et de conscience, avec un certain degré de persévérance pour atteindre certains objectifs. .

32. CONCEPT ET THÉORIES DE BASE DU LEADERSHIP

Le leadership est le processus qui consiste à influencer des individus ou des groupes de personnes pour qu'ils atteignent leurs objectifs. Le leadership est le facteur le plus important dans le système de gestion du comportement organisationnel. En tant que phénomène socio-économique, le leadership dans son développement a suivi une longue trajectoire évolutive, au cours de laquelle il était basé sur des caractéristiques physiques, génériques, intellectuelles, économiques et autres. Il représente le besoin social historiquement établi des gens d'organiser leurs activités communes. Selon A. Roddick, « ​​le leadership est la capacité à éveiller chez les employés le rêve auquel ils aspirent, à leur « insuffler » l'énergie nécessaire au mouvement ».

Un leader est une personne (un groupe de personnes) qui peut avoir une réelle influence sur le comportement des employés. Le leader officiel n'est pas toujours le leader. La nomination d'un leader est influencée par des facteurs objectifs et subjectifs (situation, aspiration personnelle). Les caractéristiques déterminantes dans l'évaluation et le soutien du leader par le groupe sont : la vigueur, la détermination, la persévérance, l'enthousiasme, l'ambition, les capacités et les connaissances, la justice, la confiance en soi, etc.

Théories de base du leadership

Il existe plusieurs approches à l'étude du leadership.

L'approche par la position des qualités personnelles (années 1930) explique le leadership par la présence d'un certain ensemble de qualités personnelles communes à tous les leaders. Cependant, dans la pratique, l'existence d'un ensemble standard de qualités qui mène au succès dans toutes les situations n'a pas été confirmée.

L'approche comportementale (années 1940-50) considère le leadership comme un ensemble de schémas de comportement d'un leader par rapport à ses subordonnés.

L'approche situationnelle (début des années 1960) soutient que les facteurs situationnels jouent un rôle déterminant dans l'efficacité du leadership, sans pour autant rejeter l'importance des caractéristiques personnelles et comportementales.

Les approches modernes (années 1990) postulent l'efficacité du leadership adaptatif - un leadership axé sur la réalité. Cela signifie l'application de tous les styles, méthodes et moyens de gestion connus pour influencer les gens, en fonction d'une situation spécifique. Cela nous permet d'interpréter le leadership non seulement comme une science, mais aussi comme un art de la gestion.,

L'une des plus courantes est la théorie du leadership de K. Levin (1938). Elle identifie trois styles de leadership :

Autoritaire - caractérisé par la rigidité, l'exigence, l'unité de commandement, la prévalence des fonctions de pouvoir, le contrôle et la discipline stricts, l'accent sur les résultats, ignorant les facteurs socio-psychologiques ;

Démocratique - repose sur la collégialité, la confiance, l'information des subordonnés, l'initiative, la créativité, l'autodiscipline, la conscience, la responsabilité, l'encouragement, la publicité, l'orientation non seulement sur les résultats, mais aussi sur les moyens de les atteindre ;

Libéral - caractérisé par de faibles exigences, la connivence, le manque de discipline et d'exigence, la passivité du chef et la perte de contrôle sur les subordonnés, leur donnant une totale liberté d'action.

33. TYPES ET FONCTIONS DES DIRIGEANTS

1. Leader-organisateur. Sa principale différence est qu'il perçoit les besoins de l'équipe comme les siens et agit activement. Ce leader est optimiste et convaincu que la plupart des problèmes peuvent être résolus.

2. Leader-créateur. Il attire, tout d'abord, la capacité de voir le nouveau, d'assumer la solution de problèmes qui peuvent sembler non résolus et même dangereux.

3. Leader-lutteur. Personne volontaire, sûre d'elle. Le premier à affronter le danger ou l'inconnu entre sans hésiter dans le combat.

4. Chef-diplomate. Il s'appuie sur une excellente connaissance de la situation et de ses détails cachés, est au courant des commérages et des commérages, et sait donc bien qui et comment influencer.

5. Chef consolateur. Pour lui tendre la main car il est prêt à soutenir dans les moments difficiles. Respecte les gens, les traite avec gentillesse, politesse, serviabilité, capable d'empathie.

Les leaders informels peuvent être divisés en trois types :

· l'entreprise (instrumentale) bénéficie d'une reconnaissance dans l'équipe, a un haut niveau de qualification, s'acquitte avec succès des tâches qui lui sont confiées. Il prend l'initiative de résoudre la situation problématique conformément aux objectifs du groupe et possède les connaissances, les informations, les compétences et les méthodes appropriées.

Tout le monde se tourne vers le responsable de l'information avec des questions, car c'est une personne érudite, qui sait tout, peut expliquer et aider à trouver les informations nécessaires.

Un leader émotionnel est une personne vers qui chaque membre d'un groupe peut se tourner pour ressentir de la sympathie et de la compassion. Il assume les fonctions d'une humeur de groupe dans des situations problématiques.

De la position d'activité de groupe, les fonctions d'un leader informel sont réduites à deux principales : fixer, maintenir des objectifs, des coutumes, des traditions ; motivation du comportement des membres du groupe conformément aux normes du groupe.

34. CLIMAT ORGANISATIONNEL

Le climat organisationnel, contrairement à la culture organisationnelle, contient des caractéristiques et des critères moins stables qui déterminent le climat proviennent principalement des personnes, des employés et dépendent de facteurs subjectifs et objectifs : humeur, caractère, état de santé, satisfaction des besoins, compréhension et attitude travailler. Le climat dans chaque département se construit à sa manière, et il n'y a pas de tels départements où il y aurait des climats organisationnels identiques. Un facteur externe influençant le climat est les changements dans l'organisation.

Lors de la conception d'une organisation, le climat psychologique de chaque département se forme à travers certaines étapes. Cela est particulièrement visible lorsque des personnes au hasard entrent dans le département. Le climat psychologique de l'organisation est sensible aux styles de gestion.

Le climat organisationnel est associé à la culture organisationnelle et, sous son influence, les contradictions qui surgissent à la fois verticalement et horizontalement peuvent être éliminées.

Ainsi, la formation du climat organisationnel est influencée à la fois par des facteurs externes et internes, et les principaux déterminants sont :

Les valeurs de gestion, les valeurs des managers et les particularités de leur perception par les employés sont importantes pour le climat dans l'organisation ;

conditions économiques;

La structure organisationnelle doit être comprise comme une structure de gestion, comme un ensemble d'unités fonctionnelles spécialisées, interconnectées dans le processus de justification, d'élaboration, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion. Les changements dans la structure organisationnelle entraînent souvent un changement climatique important dans l'organisation ;

Caractéristiques des membres de l'organisation;

La taille de l'organisation; Il a été établi que les grandes organisations se caractérisent par une plus grande rigidité et bureaucratie que les petites. Il est plus facile d'atteindre un haut niveau de cohésion dans les petites entreprises que dans les grandes ;

contenu du travail - cela doit être compris comme le résultat de la connaissance d'un travail particulier dans une organisation particulière. Le fait est que le titre de l'œuvre doit refléter son contenu et doit être mis en œuvre. Le candidat à telle ou telle fonction doit savoir de qui il dépend. Si une personne ne sait pas à qui rendre compte et quel rôle elle joue, cela indique une culture organisationnelle faible. De qui l'employé est directement responsable, l'objectif général de l'organisation et les principales activités. Il s'ensuit que les employés doivent bien comprendre

L'importance du travail, son ordre, le rapport, la relation avec d'autres processus, les liens.

Style de gestion, qui est réduit à un ensemble des méthodes les plus caractéristiques et les plus durables pour résoudre les problèmes typiques et développer les décisions de gestion, en tenant compte des particularités de la compréhension mutuelle des fonctionnaires subordonnés à ce dirigeant.

35. LA CULTURE ORGANISATIONNELLE ET SES PARAMÈTRES

La culture organisationnelle est avant tout une caractéristique d'une organisation, qui comprend un ensemble de critères, de traits existant de manière stable. Pour la première fois, la culture organisationnelle en tant que catégorie de gestion a été développée dans les années 80 aux États-Unis. Une influence significative sur la formation du concept a été fournie par des domaines scientifiques tels que la recherche dans le domaine de la gestion de la construction, la théorie de l'organisation et la recherche sur le comportement organisationnel.

La culture organisationnelle est la prédominance dans l'organisation et partagée par la majorité de ses membres un ensemble de valeurs, normes et principes qui vous permet d'identifier l'organisation dans l'environnement externe et de réaliser une intégration interne efficace.

Des études sur le comportement de groupe ont montré que sous l'influence de la culture organisationnelle, le comportement de ses membres individuels se forme, puisque la culture organisationnelle est construite par des personnes travaillant dans l'organisation et a des caractéristiques individuelles (il n'y a pas d'organisation avec la même culture). Il convient de noter que la base de la culture organisationnelle est avant tout les besoins des personnes, les besoins de l'organisation. Par conséquent, en contrôlant la direction du changement, en ajustant la culture organisationnelle, il est nécessaire d'identifier les besoins de l'individu, de l'organisation.

La culture organisationnelle a un impact sur l'efficacité de l'organisation dans son ensemble, mais il est important de noter qu'elle se manifeste dans les activités des personnes, principalement le personnel de gestion, dans la structure de l'organisation, ainsi que dans les processus qui se déroulent dans ce. Les résultats de la recherche ont montré que la culture organisationnelle peut contribuer à la survie de l'organisation, en obtenant les meilleurs résultats, mais peut conduire à la faillite. Autrement dit, un leader moderne doit comprendre théoriquement les paramètres de la culture organisationnelle, mais aussi être capable de les appliquer dans la pratique. Cela est particulièrement vrai pour les cadres supérieurs qui doivent approfondir l'essence de l'environnement interne et externe, en particulier les relations publiques.

La culture organisationnelle comprend les éléments suivants :

Philosophie qui définit le sens de l'existence de l'organisation et de sa relation avec les employés et les clients ; les valeurs dominantes sur lesquelles l'organisation est basée ;

Normes partagées par les employés de l'organisation ; les règles selon lesquelles le «jeu» est joué dans l'organisation, le climat qui existe dans l'organisation et se manifeste dans ce que l'atmosphère est dans l'organisation;

Rituels comportementaux exprimés dans l'organisation de certaines cérémonies.

36. PROPRIÉTÉS, FONCTIONS ET DIAGNOSTIC DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

1. Le travail en commun génère des propositions des employés sur les valeurs organisationnelles et les moyens de suivre ces valeurs.

2. Généralité. Préfère non seulement les connaissances, les valeurs, les attitudes, les coutumes, mais aussi beaucoup d'autres choses utilisées par le groupe pour répondre aux besoins existants des membres de ce groupe.

3. Les principaux éléments de la culture de l'organisation ne nécessitent pas de preuve, eux-mêmes, bien sûr.

4. Hiérarchie et priorité. Chaque culture propose un classement des valeurs.

5. Cohérence, on suppose que la culture organisationnelle est un système et que chaque maillon du système peut entraîner certaines complications dans la réalisation de l'objectif et entraîner des échecs dans la gestion de l'existence et du développement de l'organisation.

Ainsi, ces propriétés de la culture organisationnelle peuvent détruire l'organisation ou, au contraire, l'élever.

La formation de la culture organisationnelle implique:

Définir la mission et les valeurs fondamentales de l'organisation;

Participation du personnel à l'impact managérial sur la culture ;

Formulation de normes de comportement des employés ;

Développement des traditions, des symboles, de l'histoire de l'entreprise ;

Implication de spécialistes internes et externes ;

Animation de séminaires d'entreprise, formations, jeux de rôle et jeux psychologiques, etc.

La culture organisationnelle remplit les fonctions suivantes :

Externe (adaptation)

Interne (intégration)

La culture organisationnelle est associée à l'histoire, à la légende, au symbolisme, etc. L'histoire du développement de l'entreprise - les valeurs, les traditions qui sont transmises au nouveau venu. Sur la base de la vie de l'entreprise, les nouveaux employés ont la possibilité de comprendre la mission principale de l'organisation, les caractéristiques de la compréhension mutuelle de ses membres. La situation qu'il a entendue aide à comprendre les différends existants de l'impact sur les erreurs qui peuvent être commises par lui et averties à temps.

Les symboles de l'organisation sont d'une grande importance dans la formation de la culture, soulignant l'appartenance des personnes à un tout unique.

Le diagnostic de la culture organisationnelle est l'occasion pour un spécialiste d'étudier des documents, des dispositions de l'organisation, du matériel de reporting. Cela est possible dans une situation de communication confidentielle avec des personnes à tous les niveaux. Les informations obtenues peuvent être présentées sous forme de tableaux, de graphiques, créant un profil de culture organisationnelle, qui comprend le contenu des valeurs, leur cohérence. Les résultats obtenus en culture organisationnelle dépendent et indiquent directement les caractéristiques du management.

Gérer la culture organisationnelle signifie la façonner, la renforcer et la changer.

37. ALGORITHME DE RESTRUCTURATION PSYCHOLOGIQUE

Pour les conditions de mise en œuvre du travail dans une nouvelle équipe, une restructuration psychologique complexe est souvent nécessaire ; cet algorithme doit commencer par la construction d'un résultat final idéal. Pour la construction, la méthode Levy est utilisée, de telles constructions sont appelées. zèbres, car ils ont une liste noire et blanche.

Tableau 1. Zèbre estimé.

La première colonne - avantages, la seconde - inconvénients.

En analysant ce tableau, un tableau "Zebra B - cible" est construit, dans lequel il y a aussi 2 colonnes, 1 - idéaux, 2 - objectifs.

Algorithme:

1) comprendre par vous-même l'essence du nouveau travail et les qualités nécessaires pour cela

2) apprendre

3) évaluer le niveau de leur propre besoin de faire une nouvelle chose

4) quitter la pensée d'une nouvelle activité

5) Construisez le résultat final parfait pour vous-même

6) évaluer le degré d'écart entre l'idéal et le réel

7) décider de reconstruire selon le résultat final idéal

8) établir un programme de reconstruction individuel pour chaque facteur

9) commencer à mettre en œuvre le programme, en passant des facteurs les plus significatifs aux moins significatifs

10) impliquer les assistants les plus proches des employés dans le même travail

La mise en œuvre d'objectifs implicites nécessite une étude et une analyse supplémentaires, qui peuvent être mises en œuvre à l'aide de l'arbre d'introspection.

Le principe 3xA pour un engagement actif :

1. apparence

3. Attitude

38. PARADIGMES D'INTERACTION

Construire correctement l'interaction entre les personnes signifie choisir le bon paradigme, qui est m / b différent pour différentes situations. Ces paradigmes procèdent du fait que peu importe la position qu'occupe une personne, elle n'est pas indépendante, elle est constamment dans un état de dépendance avec les autres, ce qui signifie qu'elle se retrouve dans la position d'une personne influençant les autres.

Paradigmes :

1) gagné - gagné (disposition à rechercher le bénéfice mutuel des personnes)

2) gagné - perdu (gagner l'un - perdre l'autre) est typique d'un style de leadership autoritaire

3) perdu - gagné (elle n'a pas ses propres critères, ces personnes sont prêtes à plaire, elles tombent facilement sous l'influence)

4) perdu - perdu (se produit inévitablement lorsque deux personnes convergent avec des attitudes "gagnant-perdant")

5) gagné (cette alternative est inhérente aux personnes qui ne souhaitent pas forcément que les autres perdent, cette approche se retrouve le plus souvent dans les négociations de tous les jours)

6) gagné - gagné, ou "ne plaisante pas" (abandonner l'accord et rester en interaction neutre les uns avec les autres)

Le but du paradigme est d'unifier tous les stimuli.

Étapes de création d'un paradigme :

1. analyse des méthodes et des formes d'incitations pour les employés et de la possibilité de leur utilisation dans des conditions spécifiques

2. analyse des besoins réels et de la satisfaction au travail des employés

3. Comparaison des résultats d'analyse

4. choix des méthodes et formes de stimulation

5. introduction d'un programme de motivation

6. vérifier l'efficacité et les méthodes de stimulation, ainsi que la correction, si nécessaire.

39. GESTION DU COMPORTEMENT DANS L'ORGANISATION

L'organisation moderne est un système en développement dynamique. Au PE, les organisations socio-économiques sont analysées - des formations sociales planifiées, créées intentionnellement et conçues pour résoudre des problèmes économiques.

Le comportement organisationnel est homéostatique, c'est-à-dire capable de maintenir les paramètres les plus importants dans des limites acceptables en cas de changements inattendus, de troubles et de complications. Les organisations contrecarrent les influences perturbatrices et renforcent les influences bénéfiques en maintenant la stabilité de leur environnement interne et de leurs relations externes et en assurant leur développement. La capacité d'auto-préservation et de développement à long terme s'appelle la superstabilité.

Le comportement de l'organisation dans les conditions modernes doit être analysé dans le contexte des caractéristiques et des modèles de son interaction avec l'environnement externe et interne. À cet égard, l'adaptabilité de l'organisation en tant que capacité à adapter son comportement aux divers changements de facteurs externes et internes revêt une importance particulière.

Le choix d'une forme spécifique de comportement de l'organisation détermine son optimalité - l'utilisation de moyens et d'activités rationnels. Cela constitue l'efficacité de l'organisation, qui dans son ensemble peut être définie comme la réalisation d'objectifs au moindre coût.

Une analyse du comportement d'une organisation nécessite une analyse de ses relations avec diverses entités : l'État, les fondateurs, les consommateurs, les fournisseurs, les employés, la direction, etc. Dans le même temps, les évaluations du comportement de l'organisation faites à partir de différentes positions peuvent être contradictoires. Pour augmenter l'objectivité et la fiabilité de l'analyse du comportement de l'organisation, il est nécessaire de la mener régulièrement, sur la base des idées modernes sur les modèles et les mécanismes du comportement organisationnel.

Toute organisation est une double unité de relations managériales - formelles et personnalisées.

Relations formalisées - orientez les travailleurs pour établir et respecter des exigences strictes, offrant un impact descendant.

Les relations managériales formalisées peuvent être :

Autocratique - les employés obéissent à la volonté du chef ;

Technocratique - les travailleurs sont soumis au processus de production ;

Bureaucratique - les employés obéissent à l'ordre organisationnel au détriment des intérêts de l'affaire.

Relations personnalisées - se concentrer sur les exigences "soft", offrant aux employés une indépendance dans la résolution des problèmes.

Ils peuvent être:

Démocratique - impliquant le personnel dans la gestion de l'organisation ;

Humaniste - axé sur les relations humaines;

Innovant - encourager la créativité et l'innovation dans l'organisation.

Le comportement de l'organisation doit être orienté vers une combinaison harmonieuse d'attitudes et d'orientations formalisées et personnalisées afin d'établir la coopération dans l'organisation. La coopération est appréciée comme une caractéristique intégrante du comportement de l'organisation, base du partenariat, de l'égalité, de la solidarité, du respect mutuel et de la responsabilité.

Les indicateurs de coopération sont :

Efficacité - le degré de réalisation d'un objectif commun;

Efficacité - la rationalité de la réalisation de l'objectif;

Signification - la perception de l'objectif et la volonté d'efforts conjoints;

L'éthique est un moyen pour une fin.

L'étude du comportement d'une organisation nécessite une analyse de ses paramètres démographiques. Cette approche est basée sur la théorie biologique de la société d'A. Marshall, qui représente le développement organisationnel basé sur la méthode des analogies biologiques : les organisations, comme les organismes vivants, naissent, se développent et se liquident. La dynamique de ces processus dans l'environnement hautement concurrentiel d'aujourd'hui est très élevée. L'expérience de nombreux pays montre que jusqu'à 80 % des entreprises ne vivent pas plus de 3 à 5 ans. Cette situation est due au fait que l'économie de marché a une nature darwinienne : les organisations réussissent lorsqu'elles satisfont les désirs des consommateurs plus efficacement que leurs concurrents.

40. PRINCIPES DU MARKETING DANS LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Dans la pratique économique moderne, la relation de l'organisation avec la majorité des entités du marché doit être basée sur les principes du marketing. Le marketing est l'activité d'identification et de satisfaction des besoins du marché pour une variété de biens et de services. Le marketing doit être considéré comme un processus économique, social, managérial et technologique basé sur les principes de base suivants :

Etude constante de l'état et de la dynamique du marché,

Adaptation aux conditions du marché, en tenant compte des exigences et des capacités des utilisateurs finaux,

Formation active du marché dans les directions nécessaires à l'organisation.

La gestion du comportement de l'organisation basée sur les principes du marketing doit garantir un travail en mode dynamique et continu (anneau), ce qui garantit la flexibilité et l'adaptabilité de l'organisation aux changements turbulents de l'environnement du marché.

Le but de la gestion du comportement de l'organisation sur la base des principes du marketing est de déterminer les domaines prometteurs des activités de l'organisation sur le marché qui fournissent les avantages concurrentiels de l'organisation avec un minimum de ressources.

Le marketing comportemental au sens large désigne l'orientation du comportement vers le marché. Le marketing comportemental dans les activités de l'organisation est l'activité de gestion du comportement des individus, des groupes et de l'organisation dans son ensemble dans leur interaction avec les entités du marché sur la base des principes du marketing.

Le marketing comportemental intègre les activités de tous les éléments structurels de l'organisation, les actions et outils individuels, les processus se produisant dans l'organisation, et les oriente vers les besoins du marché. Dans le même temps, le marketing comportemental définit le marché comme l'interaction de tous les facteurs environnementaux qui affectent la performance de l'organisation.

Anticiper l'évolution de la situation, s'adapter aux changements, c'est se développer, rivaliser et réussir. Une existence réussie n'est possible qu'en tenant compte de l'imbrication la plus complexe des environnements externes et internes changeants de l'organisation, des tendances mondiales du développement de la société.

Le marketing comportemental a un impact significatif sur le comportement organisationnel, qui se reflète dans le système relationnel de l'organisation :

1) dans l'environnement externe (avec les consommateurs, les fournisseurs, les intermédiaires, les concurrents, les partenaires, les propriétaires, les organes de gestion, le public) ;

2) dans l'environnement interne (relations intrapersonnelles, interpersonnelles, intergroupes, personnel-groupe, intra-organisationnelles).

L'approche marketing en comportement organisationnel est mise en œuvre sur la base d'une approche situationnelle, c'est-à-dire en tenant compte de l'interaction synergique (à chaque instant) de tous les facteurs de l'environnement externe et interne de l'organisation.

Le marketing comportemental est basé sur une idéologie orientée client qui détermine le comportement du personnel et de l'organisation dans son ensemble. Par ailleurs, un nouveau sens est donné à la notion de « client », celle-ci ne désigne plus seulement un acheteur direct (consommateur) d'un produit ou d'un service.

41. GESTION DU COMPORTEMENT DU CLIENT DE L'ORGANISATION

Une composante importante du comportement organisationnel est l'attitude envers la clientèle de l'organisation (consommateurs, acheteurs, partenaires). La formation de cette composante devrait également être basée sur les principes du concept marketing de gestion.

Il existe quatre types de comportement des employés par rapport à la clientèle de l'organisation.

Type de comportement de la clientèle - le comportement du personnel, axé sur la satisfaction pleine et entière des demandes des clients et leur implication active dans des relations mutuellement bénéfiques. Il est le plus caractéristique de l'orientation marketing de l'entreprise. Dans sa formation, les éléments suivants sont d'une grande importance: la rencontre des clients, le mode de communication, sa forme et son contenu, le professionnalisme du personnel et d'autres éléments qui créent une attitude positive et une atmosphère constructive de communication d'entreprise.

Type de comportement anti-client - le comportement du personnel qui repousse le client. Elle peut se manifester de deux manières. Dans le premier cas, le client peut être repoussé par les situations ; dans le second cas, le client est repoussé par les salariés eux-mêmes.

Le type de comportement pseudo-client est le comportement du personnel, qui à la fois attire et alarme le client. Son essence est une attitude exagérément attentive envers le client. Ce comportement est caractérisé par certaines caractéristiques socio-psychologiques qui engendrent des sentiments conflictuels chez le client.

Type de comportement client sélectif (sélectif) - le comportement du personnel qui attire certains clients et en repousse d'autres. Ce type est associé à la conscience de sa propre importance et au choix, en règle générale, des clients les plus prestigieux et les plus rentables. Il s'agit d'une combinaison de types de comportement client et anti-client par rapport à différents sujets d'interaction. Dans la pratique de l'interaction entre une organisation et des clients, des comportements combinés peuvent se produire. Le développement d'un concept marketing de comportement implique deux domaines comportementaux importants : - comportement préventif (préventif) - axé sur la prévention des risques et des pannes dans le travail avec les clients ;

Comportement compensatoire - les échecs et les pannes dans toutes les situations sont compensés par le succès du leader dans d'autres domaines.Le marketing comportemental forme un certain type de culture comportementale marketing de l'organisation, dont les caractéristiques déterminantes sont: l'orientation marché de l'organisation; régulateurs d'image du comportement; le comportement de l'organisation envers les clients ; marketing socialement responsable; environnement comportemental marketing.

42. ORIENTATION COMPORTEMENTALE DU PERSONNEL

L'environnement comportemental marketing est la forme la plus élevée de développement de l'orientation comportementale de l'organisation.

Orientation industrielle - caractérisée par une culture comportementale non développée, des régulateurs d'image supprimés, la prévalence de ses propres intérêts. Il y a un ajustement prétentieux de l'image, dont les signes sont des idées déformées sur l'entrepreneuriat et les relations de marché.

Orientation commerciale - se caractérise par l'émergence d'une culture comportementale, la formation primitive d'une image, qui est fournie par la publicité afin de stimuler les ventes. Il y a une mise en image déclarative du personnel avec des signes d'esprit d'entreprise et des tentatives d'adaptation aux relations de marché.

Orientation opportuniste - caractérisée par la croissance de la culture comportementale, où les régulateurs de l'image commencent à influencer activement la conscience du personnel et à former d'importantes normes sociales de comportement. Il existe une mise en image instrumentale, dont les signes sont un esprit d'entreprise développé et l'utilisation de toutes les opportunités du marché.

Les leviers réglementaires du comportement sont les objectifs à moyen terme, la formation d'une image positive, le choix de la politique tarifaire optimale, la publicité responsable, le respect des intérêts des clients et l'attention portée au service après-vente.

Orientation marketing - se caractérise par le développement d'une culture comportementale de haut niveau, dans laquelle les régulateurs d'image sont compris par le personnel comme une nécessité sociale. Ils deviennent des normes-incitations, suscitant la satisfaction des besoins des groupes de consommateurs cibles et la réalisation de la mission de l'organisation. Il existe une image cible du personnel basée sur l'autorégulation des comportements et l'amélioration de l'interaction entre les entités du marché.

Dans les activités pratiques de l'organisation, différents types d'orientation comportementale peuvent être combinés les uns avec les autres.

La tâche principale du marketing comportemental est de former un environnement comportemental marketing basé sur l'orientation marketing.

Ainsi, chaque type d'orientation comportementale reflète un certain niveau de la culture comportementale de l'organisation, dont l'orientation comportementale marketing est la plus efficace.

Le marketing comportemental du comportement organisationnel est la direction la plus efficace de l'orientation comportementale du personnel, qui permet de réaliser un développement organisationnel efficace basé sur la satisfaction pleine et entière des besoins du marché.

En général, la formation d'une culture comportementale marketing est un processus complexe et long qui nécessite la mobilisation de toutes sortes de ressources et des efforts importants de la part de la direction et du personnel de l'organisation.

43. MODÈLES DE CULTURE NATIONALE

La culture nationale est un ensemble bien établi d'orientations de valeurs, de normes de comportement, de traditions et de stéréotypes, adoptés dans un pays ou un groupe de pays donné et assimilés par un individu. Une composante importante de toute culture nationale est la culture d'entreprise nationale - une manifestation de la culture dans le domaine des affaires.

La culture d'entreprise nationale détermine les paramètres les plus importants du système de gestion : style de leadership, système de motivation, style de négociation, attitude vis-à-vis des lois et règlements, communications et relations interpersonnelles au sein de l'organisation.

Les caractéristiques de la culture d'entreprise nationale dépendent de facteurs historiques, religieux, climatiques, sociaux et autres, se développent sous l'influence de l'environnement social spécifique d'une région (pays) donnée. La culture d'entreprise nationale détermine la formation de différents systèmes de valeurs et de préférences, de modèles de comportement et de stéréotypes.Les contrastes les plus typiques des cultures nationales sont l'individualisme, le groupe et le clan.Caractéristiques comparées des cultures d'entreprise américaines, japonaises et arabes : modèles de comportement ), culture de l'individualisme, orientation vers l'utilitarisme. Le modèle japonais de culture d'entreprise a absorbé le plus pleinement les réalisations de la culture nationale, qui est basée sur le collectivisme, l'identification de l'individu au groupe, la recherche de réalisations et l'harmonie.

Le modèle européen reconnaît le besoin de rationalisme dans le comportement et se concentre en même temps sur l'apprentissage créatif et le développement personnel.

Différentes cultures montrent différents modèles de comportement organisationnel, voire opposés, de plusieurs manières.

1. Attitude à l'égard du temps: - monochronique - cohérence, organisation progressive de l'activité de travail, concentration sur une chose dans une période spécifique, attitude à l'égard du temps en tant que ressource limitée importante, exactitude et ponctualité sont valorisées. Il est typique des représentants des cultures d'entreprise aux États-Unis, en Angleterre, en Allemagne, en Scandinavie, etc. ;

Polychrone - la combinaison dans le temps de plusieurs cas qui ne sont pas toujours menés à bien, l'attitude envers le temps comme une ressource illimitée, sans fin et inépuisable. Typique pour l'Asie, l'Amérique latine, les pays arabes, l'Europe du Sud, l'Espagne et le Portugal. Évidemment, la Russie gravite aussi vers la culture polychronique.

2. Attitude envers la nature (environnement):

La nature est considérée comme un objet subordonné à l'homme, source de satisfaction des besoins. L'interaction avec la nature est considérée comme une lutte pour obtenir certaines ressources ou avantages matériels de la nature. Cette approche est inhérente à la plupart des pays développés ; - l'homme fait partie de la nature et doit vivre en harmonie avec elle (par exemple, les pays asiatiques, le Japon).

La Russie était auparavant caractérisée par le premier type, mais maintenant, en raison de problèmes environnementaux, nous passons au second type.

L'attitude de l'homme envers la nature se reflète dans les stéréotypes de comportement et les évaluations des événements actuels.

3. Relations interpersonnelles. Des chercheurs de différentes écoles identifient jusqu'à 30 paramètres liés aux caractéristiques des relations interpersonnelles entre les représentants de différentes cultures nationales.

Les managers opérant au niveau international doivent connaître et prendre en compte les différentes nuances des relations d'affaires associées à la perception spécifique des composantes individuelles de la culture et de la vie : discours, comportement, correspondance et apparence d'affaires, intérieur de bureau, moyens de communication non verbaux ( expressions faciales, posture, gestes, espace personnel), cadeaux et souvenirs, échange de cartes de visite, appels, salutations, conseils, etc.

La connaissance des valeurs culturelles prévalant dans la société russe est également nécessaire pour les professionnels étrangers qui travaillent en Russie et entretiennent des liens commerciaux avec ses citoyens, dont les valeurs culturelles et le patrimoine historique diffèrent des leurs.

La mondialisation accrue des relations mondiales, l'ouverture des frontières, l'interpénétration des cultures nationales nécessitent l'utilisation de technologies de gestion socioculturelle permettant de mettre en œuvre un nouveau paradigme socioculturel managérial

En raison du contenu socioculturel, le comportement organisationnel des entreprises multinationales peut être basé non seulement sur le respect de l'individu, indépendamment de l'origine sociale, de l'ethnie et de la nationalité, du sexe, de l'âge, de la religion, etc., mais aussi sur la stimulation de la diversité culturelle du personnel, accumulant le potentiel national, utilisant des modèles mentaux de travail comme condition nécessaire au développement durable d'une organisation dans un espace interculturel.

44. CONTEXTE INTERNATIONAL DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Une caractéristique importante du développement de la communauté mondiale au début du XXIe siècle. est la formation d'un espace économique unique fondé sur les processus de mondialisation et d'internationalisation. Cela signifie une nouvelle étape dans le développement des affaires internationales, visant à créer des réseaux économiques dans différents pays.

En conséquence, les frontières du comportement organisationnel s'élargissent, nous permettant de considérer les modèles et les caractéristiques du comportement non seulement au niveau des individus, des groupes ou des organisations, mais également les principaux paramètres du comportement du système économique national dans son ensemble. Ignorer par le gestionnaire les particularités nationales du comportement organisationnel est la cause de conflits, rend difficile l'établissement de contacts et la recherche de partenaires rentables dans le système commercial international. Les conflits qui surgissent sur cette base, en règle générale, sont aigus et prolongés en raison du grand potentiel émotionnel de la conscience ethnique des gens, de la possibilité d'une consolidation rapide de toutes les personnes d'une certaine communauté selon des critères ethniques.

La culture nationale a un impact significatif sur le comportement des personnes dans une organisation et positionne généralement cette organisation dans un environnement international.

Le contexte international en entreprise se concrétise sous diverses formes : travail dans une équipe internationale, gestion d'une organisation multiculturelle, communication avec des personnes appartenant à des ethnies et confessions différentes, etc.

Avec le début de l'ère de la mondialisation de l'économie dans les années 1970. une nouvelle direction est apparue - la gestion interculturelle (comparative), c'est-à-dire management à l'intersection des cultures - nationale, d'entreprise, d'entreprise. Le développement rapide d'une nouvelle direction a commencé à la fin des années 1980 - début des années 1990. grâce aux recherches de G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall... Le management interculturel se concentre sur l'étude des caractéristiques comportementales inhérentes aux différentes cultures d'entreprise nationales, sur l'élaboration de recommandations pratiques pour améliorer l'efficacité de la gestion globale organisations ayant un domaine d'activité multinational.

La capacité d'identifier les caractéristiques interculturelles de la gestion n'est pas moins importante au niveau micro : à l'échelle d'une culture organisationnelle ou d'entreprise distincte qui a des caractéristiques multinationales.

Cela est particulièrement vrai pour la Russie, où vivent des représentants de plus d'une centaine de nations et nationalités, interagissant activement les uns avec les autres dans l'espace organisationnel et interorganisationnel.

45. TYPES DE MODÈLES DE COMPORTEMENT ORG

46. ​​MÉTHODES DE PRISE DE DÉCISION EN GROUPE

Les grandes entreprises japonaises ont atteint un niveau élevé dans l'utilisation des facteurs positifs de sensibilisation des employés et de participation à la prise de décision, notamment en développant le système des "cercles de qualité". La même forme d'organisation travaille effectivement dans le sens de la formation des salariés, de l'amélioration de leurs compétences et de leur développement. La prise de décision collective, la promotion d'idées nouvelles nécessite que les managers aient les connaissances et la capacité d'organiser des événements tels que le brainstorming, la méthode Delphi, la méthode Gordon, les enquêtes d'experts, la modélisation, les jeux d'entreprise, la prise en compte de situations d'entreprise, etc. L'intensité de travail et les exigences élevées envers le professionnalisme des organisateurs de l'activité mentale collective, en règle générale, sont justifiées par des résultats économiques et socio-psychologiques élevés, permettent à l'organisation de rester compétitive, en développement et à l'équipe d'être hautement productive, unie et des personnes être satisfait de son travail et de son appartenance à l'équipe et à l'organisation.

Pour déterminer de nombreuses situations de résolution collective de problèmes, d'activité collective, la notion de "contestation" convient. Reprenons la définition donnée dans le livre de L. G. Pavlova « Dispute, discussion, controverse » : une dispute est tout affrontement d'opinions, désaccord de points de vue sur n'importe quelle question, sujet, une lutte dans laquelle chaque partie défend sa justesse. Souvent, les mots sont perçus comme des synonymes de ce mot : discussion, débat, controverse, débat, débat. Mais souvent, dans la littérature scientifique, ces concepts reflètent des types de différends distincts.

Le processus de prise de décision est associé à l'utilisation de différentes stratégies : stratégie réactive, stratégie active, stratégie intégrée.

La stratégie réactive est associée à l'attente passive des changements dans l'environnement externe et interne de l'organisation et la réponse à ces changements comme un fait accompli. Les partisans de cette stratégie économisent des coûts, mais souffrent de "myopie" et de passivité, ce qui entraîne des pertes importantes dans la lutte concurrentielle.

Une stratégie interne active implique une préparation active aux événements futurs, des changements proactifs dans l'environnement interne de l'entreprise (changements de priorités, redistribution des ressources, réorganisations structurelles, etc.).

Une stratégie externe active implique l'utilisation de diverses opportunités pour influencer l'environnement externe de l'organisation par la publicité, les contacts avec le public, avec les autorités, avec d'autres entreprises, etc.

Une stratégie visant à intégrer les processus internes et externes implique la mise en œuvre d'une stratégie interne et externe active basée sur les activités de groupes de planification stratégique qui analysent les tendances des changements dans l'environnement externe et interne de l'organisation, élaborent des scénarios de scénarios possibles et des propositions de obtenir les meilleurs résultats dans un scénario particulier.

Lors de la première étape du jeu d'entreprise, son objectif est formulé, les informations initiales nécessaires sont données, des équipes sont formées - de petits groupes et leurs activités sont organisées.

À la deuxième étape, des discussions collectives sur le problème ont lieu en petits groupes, des connaissances et des expériences sont échangées, des positions de groupe et des points de vue sur la résolution du problème sont développés.

A la troisième étape, une discussion intergroupes a lieu, discussion des rapports de chaque petit groupe, élaboration d'une décision commune.

La prise en compte de situations particulières s'organise de manière similaire, c'est-à-dire la prise de décision à partir d'une analyse des paramètres d'une situation particulière issue de la pratique. Si la situation est connue, il existe déjà des solutions précédentes, le problème est résolu de manière standard. Si la situation est similaire à celle déjà survenue et résolue, sa résolution peut être dans la voie de l'adaptation, de l'optimisation des décisions déjà prises. Si la situation est inconnue, il est nécessaire de rechercher une nouvelle méthode de solution, y compris l'utilisation de l'activité mentale collective.

La méthode Delphi peut être considérée comme une méthode de traitement mathématique des avis d'experts : chacun d'eux classe les idées selon leur importance, attribue à chaque rang tel ou tel nombre de points selon le système retenu, puis les résultats sont traités, et les l'idée qui a marqué le plus de points est reconnue comme la plus importante.

La méthode de W. Gordon est la méthode de la synectique, c'est-à-dire la connexion de l'hétérogène, donc les participants sont des représentants de différents domaines de la connaissance. Le schéma de discussion de Gordon est similaire au schéma de remue-méninges, mais les associations verbales et la diffusion d'éléments de référence pour la comparaison qui peuvent sembler inappropriés sont encouragés. Par exemple, les propriétés d '"objets" incompatibles - une théière et un chat - peuvent être comparées (d'ailleurs, à la suite de la comparaison, l'idée est née de créer une théière "miaulante", c'est-à-dire une théière avec un sifflet). La méthode de l'analogie est utilisée lorsque les participants à la discussion essaient de se personnifier avec le sujet de la discussion. La méthode consiste à diviser les participants à la discussion en deux groupes : le premier est constitué de générateurs d'idées - les « semeurs ». Parfois, ils ne fixent même pas d'objectif clair - dans l'attente de l'apparition de propositions complètement originales de la sphère des domaines de connaissances connexes et parfois éloignés. Le deuxième groupe est constitué d'experts qui, après avoir proposé une masse d'idées par des générateurs, comprennent et sélectionnent des idées. Les générateurs sont généralement les membres les plus actifs du groupe, possédant une érudition et leur propre position. Les organisateurs de la discussion doivent assurer une atmosphère de bonne volonté et de coopération. Le processus de recherche d'une solution et d'appartenance à un tel groupe procure généralement une grande satisfaction au travail et contribue à la cohésion de l'équipe et à l'augmentation de la productivité.

Les jeux d'entreprise et les études de cas sont des méthodes reconnues de résolution collaborative de problèmes et d'apprentissage actif.

Les jeux d'entreprise sont une reproduction des activités des gestionnaires économiques et du personnel de gestion, un jeu de modélisation des processus de gestion. Les jeux peuvent être divisés en éducation, production et recherche, bien que d'autres typologies existent. L'organisation d'un jeu d'entreprise nécessite une préparation sérieuse et parfois l'intervention de consultants - spécialistes. L'organisation du jeu implique de considérer les mêmes étapes que dans la discussion. Cependant, la préparation d'un jeu d'entreprise de production visant à élaborer une prévision pour le développement d'une organisation devrait inclure la collecte et la présentation aux participants d'informations analytiques pertinentes à la question à l'étude, et parfois des calculs de variantes du plan d'affaires. Dans la mesure nécessaire, des outils de traitement de l'information devraient être fournis et les conditions devraient être créées pour un travail en groupe et un travail conjoint de tous les participants. Il est particulièrement difficile de créer une atmosphère de compétition tout en maintenant la bonne volonté et en se concentrant sur le sujet de discussion.

Il existe plusieurs façons d'organiser une activité mentale conjointe, y compris le "brainstorming", la "méthode Delphi", la "méthode Gordon", etc.

Le brainstorming (brainstorming) doit avoir un objectif clair, comprendre les étapes suivantes : génération silencieuse d'idées, énumération aléatoire des idées, clarification des idées, vote et classement de l'importance des idées pour atteindre l'objectif. Types de brainstorming : direct, inversé (commence par la critique des idées), double (le nombre de participants dépasse le nombre optimal de deux ou trois fois avec une augmentation correspondante de la durée de l'événement), une conférence d'idées (généralement pour 4 -12 personnes pendant 2-3 jours), "agression cérébrale" individuelle (à lui-même et à un générateur d'idées, et à un critique). Quant au nombre optimal de participants au brainstorming, les avis des experts divergent ici: qui préfère se concentrer sur le "nombre Miller", c'est-à-dire 5-9 personnes, qui élargit l'intervalle à 7-15 personnes. Étapes du remue-méninges :

1) la décomposition du groupe en « générateurs d'idées » et « critiquer le travail du sous-groupe peut changer les rôles » ;

2) l'activité vigoureuse des générateurs pour faire des propositions pour résoudre le problème, la formation d'un éventail de propositions;

3) le travail actif des critiques pour trier la proposition en succès, échec, controverse ;

4) discussion des propositions controversées ;

5) discussion de l'ensemble des propositions acceptées, leur élaboration, élaboration d'études de faisabilité, classement selon un ensemble d'avantages et d'inconvénients significatifs. Ensuite - travaillez conformément au scénario de gestion des cibles.

47. PROGRAMME DE CONSTRUCTION DE MODELES DE COMPORTEMENT

Le programme comprend 5 étapes :

Étape 1 : Déterminer les éléments de comportement qui affectent le travail des employés

Étape 2 : Évaluer la fréquence à laquelle ce comportement mène

Étape 3 : Identification des éléments aléatoires du comportement

Étape 4a : Élaboration d'une stratégie d'impact

Etape 4b : Application de la stratégie développée

Étape 4c : Résumer la dynamique des éléments nécessaires qui apparaissent dans le comportement après l'impact

Étape 4d : Maintenir le comportement souhaité

Étape 5 : Évaluation de l'amélioration du travail effectué

L'étape 1 du modèle est nécessaire, car du point de vue de la production, tous les éléments de comportement ne sont pas valables, tout d'abord, il faut mettre en évidence les éléments de comportement critiques pour un employé donné.

L'étape 2 détermine la fréquence d'apparition des éléments critiques.

L'étape 3 identifie les actions aléatoires qui ne sont pas souhaitées et détermine le faible niveau de performance.

Après une telle analyse en 4 étapes, une stratégie d'influence des employés est élaborée et appliquée, qui permet de renforcer ou de consolider les éléments souhaitables et de stopper les négatifs.

48. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE COMME FACTEUR DE FORMATION DU COMPORTEMENT DE L'ORGANISATION

Le comportement d'une organisation est largement déterminé par la configuration du système de gestion - une structure organisationnelle qui reflète la composition et les relations entre ses unités et niveaux de gestion. L'efficacité du fonctionnement de la structure, plus que la répartition formelle des fonctions entre départements, dépend du comportement humain. Dans cette optique, la structure organisationnelle doit être comprise comme un ensemble ordonné d'éléments interconnectés de manière stable qui assurent le fonctionnement et le développement de l'organisation dans son ensemble.

Le comportement de l'organisation dépend des types de structure organisationnelle, qui sont généralement divisés en types suivants :

Bureaucratique (mécaniste) - comprend les structures fonctionnelles, linéaires, linéaires-fonctionnelles et divisionnaires (structures de produits, de consommateurs, de spécialisation régionale);

Organique (adaptatif) - comprend les structures de projet, de matrice, de programme-cible et de groupe (équipe);

Innovant - comprend des structures modulaires, intégrées, conglomérales, atomiques, multidimensionnelles, en réseau, virtuelles et autres.

Les structures bureaucratiques reposent sur la formalisation du comportement de l'organisation et limitent les activités du personnel en réglementant les actions et les opérations de travail. La formalisation du comportement permet de réduire sa variabilité et, in fine, de gérer et prédire le comportement organisationnel.

Les structures organiques se caractérisent par une structure flexible, une coordination du comportement organisationnel basée sur l'accord mutuel et la coopération. Dans les structures organiques, il n'y a pas de standardisation du comportement de l'organisation, elles permettent de résoudre des problèmes innovants.

Moins l'environnement est prévisible, dynamique et complexe, plus les structures bureaucratiques sont remplacées par des structures organiques, ou plus les structures organiques sont partiellement incorporées dans les structures bureaucratiques.

Les structures innovantes se caractérisent par une grande capacité d'adaptation et d'ouverture, «l'intellectualité», qui détermine la capacité de l'organisation à l'auto-apprentissage, à l'auto-développement et à l'autogestion avancée.

La structure de l'organisation affecte directement l'efficacité de son fonctionnement, elle doit donc être flexible et dynamique. Dans les pays industrialisés, les structures de gestion des entreprises changent en moyenne tous les trois à cinq ans, selon l'état de l'organisation.

La dynamique du développement organisationnel nécessite une conception rationnelle de l'organisation afin de créer un mécanisme de gestion efficace. La formation d'un tel mécanisme devrait être basée non seulement sur l'expérience, les analogies, les schémas habituels et l'intuition, mais également sur des méthodes scientifiques de conception organisationnelle. Dans le même temps, il convient de garder à l'esprit que la structure organisationnelle est un système comportemental dans lequel les personnes et les groupes qu'elles forment entrent constamment dans diverses relations pour résoudre des problèmes communs.

La méthodologie de construction d'une organisation comprend trois étapes :

Stade de composition - la formation d'un schéma structurel général de l'appareil de gestion (objectifs et problèmes de l'organisation, hiérarchie et liens, centralisation et décentralisation, formes d'interaction avec l'environnement extérieur);

Phase de structuration - détermination de la composition des principales unités et des liens entre elles (division du travail et spécialisation, départementalisation et coopération, coordination, répartition des pouvoirs et responsabilités) ;

Stade de la réglementation - développement des caractéristiques réglementaires de l'appareil de gestion et des procédures pour les activités de gestion (établissement des responsabilités professionnelles, composition des unités, élaboration des réglementations de service et des procédures d'exécution du travail, détermination de l'intensité de travail du travail).

La conception de l'organisation prévoit une combinaison d'approches scientifiques avec des travaux analytiques à l'exportation, l'étude d'une expérience nationale et étrangère avancée. Le critère d'efficacité de la conception organisationnelle est la réalisation complète et durable des objectifs de l'organisation.

Le dynamisme de l'environnement externe et interne de l'organisation détermine l'importance croissante de la conception organisationnelle situationnelle, qui détermine le choix de la structure de l'organisation en modifiant divers facteurs (stratégie et tactique de l'organisation, technologie, personnel, défis des concurrents, exigences du marché, etc.).

Le comportement est compris comme un ensemble d'actions et d'actes de personnes se produisant sous l'influence de causes internes et externes.

Ceux-ci incluent : les intérêts ; motifs; habitudes (enracinées dans l'esprit des manières individuelles d'agir dans certaines circonstances); situation; attitude envers elle en ce moment; propre idée de l'environnement et de sa place dans celui-ci; tâches (plus l'employé les imagine clairement avant de commencer à travailler, plus son comportement sera précis), etc.

Considérez les principaux types de comportement organisationnel des personnes.

Par la mise en oeuvre le comportement peut être de travail (formel et non officiel) et interpersonnel.

Par sujets elle peut être considérée comme individuelle ou collective.

Du point de vue préméditation le comportement est pré-planifié et spontané, exprimant une réaction spontanée à certains événements.

Par les fonctions le comportement peut être managérial et exécutif.

Du point de vue prédestination on peut parler de comportement déterministe, qui implique la soumission aux circonstances, et de comportement non déterministe, dépendant d'impulsions internes.

Basé motivation on peut parler de comportement axé sur les valeurs, orienté vers certaines normes morales et situationnel, selon les circonstances qui prévalent. Dans ce dernier cas, il peut être comparé au comportement d'une girouette.

Par degré de considération des intérêts d'autrui Le comportement (organisationnel) peut être considéré à la fois comme positif et négatif. Les gens ne résistent pas toujours au comportement négatif des autres de peur d'aggraver la situation, de les éloigner d'eux-mêmes, mais cela ne fait qu'aggraver la situation.

Par personnage le comportement peut être passif ou actif. Ce dernier, à son tour, peut être considéré comme agressif et affirmé.

Le comportement passif du sujet se caractérise par la timidité, l'incertitude, la réticence à prendre des initiatives et des responsabilités, le respect des exigences extérieures, l'oubli de son propre avantage et aide donc rarement à atteindre les objectifs. Puisque d'autres font le choix pour une personne, elle se sent comme une victime. Cependant, beaucoup préfèrent ce style de comportement car il est à faible risque et évite de se retrouver dans des situations difficiles.

Comportement agressif lié, au contraire, à imposer son opinion aux autres, à exiger des concessions en sa faveur, à prendre des décisions à leur place, etc. Son hostilité, son imprévisibilité provoquent chez les gens le doute de soi, la peur, le besoin de se défendre. Un tel comportement aide à atteindre les objectifs dans une certaine mesure, mais il décourage les autres de coopérer, il est donc risqué.

comportement assertif procède des besoins propres du sujet, mais tient compte des intérêts et des droits de ceux qui l'entourent, qui sont informés de ses désirs et de ses idées, invités à un dialogue constructif et à la coopération. La sensibilité aux arguments persuasifs vous permet d'éviter les conflits, de gagner du temps et de l'énergie, d'interagir efficacement, d'atteindre vos propres objectifs, de maintenir de bonnes relations, etc.

Du point de vue se concentrer le comportement peut être constructif et destructeur (illégal, individualiste, incompétent, etc.). Le premier type de comportement suppose qu'une personne s'organise et organise son environnement avec elle ; la seconde engendre la désorganisation et le chaos.

Et ils sont inséparables. La seule question qui se pose est de savoir lequel d'entre eux prévaut actuellement et dans quelle mesure les actions correspondantes d'une personne sont intentionnelles.

Basé tâches d'approche du résultat prévu le comportement est considéré comme rationnel ou irrationnel (mais en fait il est irrationnel dans tous les cas, par exemple, en raison des émotions, du tempérament, etc.).

Selon la théorie de la rationalité organisationnelle de G. Simon, le comportement humain ne peut être considéré comme rationnel, car un individu ne peut pas disposer d'informations exhaustives sur les conséquences de ses actions et ne peut évaluer que quelques-unes des alternatives.

En fonction de la conscience humaine des facteurs qui déterminent ses actions, et le degré de contrôle sur celles-ci, parlent des types de comportement suivants :

jet, impliquant des actions inconscientes automatiques en réponse à un changement de la situation extérieure;

instinctif lorsque la situation est réalisée, mais que les actions ne sont pas contrôlées par la volonté;

émotionnel caractérisé par le fait que la situation est reconnue et, en principe, disponible au contrôle volitif, mais cela ne s'ensuit pas en raison du manque de désir du sujet;

libre intentionnel, dans lequel une personne est pleinement consciente de la situation et le comportement est contrôlé.

Le comportement peut être vu en termes de Tâches, que les gens vont résoudre avec. En conséquence, les types de comportement suivants sont distingués :

Fonctionnel, déterminé par les exigences de la technologie et de l'organisation de la production ;

Économique, associé au désir d'obtenir certains avantages (revenu maximum - effort minimum ; revenu maximum - effort maximum ; revenu minimum - effort minimum) ;

Organisationnel, en raison de la réaction à l'utilisation de divers types d'influence managériale ;

Adaptatif, causé par la nécessité de s'adapter à de nouvelles conditions de travail, de changer de poste ;

Subordination, procédant de l'exigence d'obéir aux ordres, normes et règles existants dans l'organisation ;

Caractérologique, en raison de caractéristiques personnelles.

En général, dans une organisation, une personne peut avoir trois types de comportement au travail.

Chacun d'eux est caractérisé par des motifs, la compréhension de la nécessité (le sentiment), la volonté. Pour certaines personnes, le comportement requis est forcé, imposé de l'extérieur, en raison d'un manque de compréhension de son importance et de sa nécessité, d'un manque de compétences et d'habitudes. Dans ces conditions, la nécessité d'exercer des fonctions de direction ou de subordination est perçue comme une violence à l'égard d'une personne, une atteinte à la liberté, provoque une contestation interne et parfois de la colère.

Pour d'autres, ce comportement de travail est intérieurement désirable, apporte un certain plaisir. Pour les dirigeants, cela est lié à la possibilité de faire leurs preuves, de démontrer leur propre pouvoir, de profiter de ce sentiment. Les subordonnés sont libérés du besoin de penser, de prendre des décisions indépendantes, ce qui facilite également la vie. Mais dans ces conditions, le leadership le plus actif et la soumission la plus consciencieuse n'apporteront pas beaucoup d'effet, car la tâche d'atteindre un état confortable est mise en premier lieu.

Enfin, pour d'autres, le leadership et la subordination sont une nécessité consciente, y compris celle qui découle du sens du devoir. Dans ce cas, leur comportement a un caractère véritablement actif, créatif, il est efficace, productif.

Le comportement des personnes dans une organisation est également influencé par: le rôle social, le cercle social, les caractéristiques de la perception de l'environnement, les relations au sein de l'équipe et d'autres facteurs.

Les changements modernes dans les processus technologiques, l'internationalisation de l'économie, le développement des technologies de l'information, la gestion de la qualité axée sur le client, la reconnaissance de la diversité existante des travailleurs et de leur gestion ont conduit à un changement de paradigme de gestion. La nouvelle approche consiste à reconnaître la primauté de l'individu dans l'organisation, ses connaissances et ses compétences pour un fonctionnement efficace.

Un individu qui vient travailler dans une organisation assume un certain nombre de restrictions sur son comportement, dictées par les règlements, les normes de cette organisation, le code de conduite de l'entreprise. Au XXe siècle. l'employeur a conclu un contrat moral avec l'employé, selon lequel, en échange de la loyauté envers l'organisation et de la volonté de suivre les instructions
l'employé a reçu des garanties d'emploi, d'évolution de carrière, de rémunération matérielle.

Aujourd'hui, les employeurs ont besoin de connaissances bien plus que d'une simple discipline d'exécution. La capacité d'apprendre commence à être valorisée au-dessus de la dévotion. En conséquence, un nouveau type de contrat d'organisation apparaît, qui a le caractère d'un partenariat commercial : les parties s'engagent à coopérer tant que cela est avantageux pour chacune d'elles, mais à coopérer
avec un retour maximal sous forme de créativité de la part de l'employé et la création des conditions de cette créativité de la part de l'organisation.

En conséquence, les relations au sein de l'organisation changent, la composante de marché (composante) y est renforcée, ce qui est une forme de relation plus rigide qui nécessite un comportement adéquat de la part de l'employé et de l'employeur. Cette disposition rend particulièrement pertinente la mise au point d'approches modernes de l'enseignement du comportement organisationnel dans la préparation des spécialistes au travail dans un environnement changeant.

Le comportement organisationnel en tant que discipline académique est un domaine de connaissances complexe qui explore divers phénomènes et processus, couvrant une grande quantité de termes et de concepts spécifiques associés à de nombreuses disciplines des sciences sociales et naturelles. Pour les étudier, vous avez besoin d'un certain système qui facilite le processus de maîtrise de la discipline.

Le comportement des individus est essentiellement déterminé par le but et les objectifs que l'organisation se fixe, par les contraintes qu'elle impose à l'individu.

Le but du comportement organisationnel est d'étudier les modèles de comportement organisationnel d'un individu, les formes et méthodes modernes d'influence sur son comportement, les principes de formation de groupes unis par des objectifs communs et l'identification des caractéristiques des méthodes de justification pour influencer le comportement organisationnel, ce qui aide à accroître l'efficacité de l'ensemble de l'organisation.

Malgré la complication des problèmes à tous les niveaux d'analyse - personnel, collectif et organisationnel - l'orientation du comportement organisationnel vers son utilisation pratique dans la gestion de l'entreprise demeure et se développera à l'avenir. Cela signifie développer des méthodes accessibles, compréhensibles et applicables, dont l'utilisation dans la gestion des personnes permettra à l'organisation d'atteindre ses objectifs avec un maximum d'avantages.

La prise de conscience que les personnes sont la ressource la plus précieuse d'une organisation conduit à un changement des paradigmes comportementaux, à une orientation humaniste du comportement organisationnel, son orientation sociale. Le comportement de l'organisation est de plus en plus orienté vers la justice sociale pour les employés, l'équilibre entre les intérêts des employés et de l'entreprise, la réactivité sociale et la responsabilité envers la société.

L'essence du comportement organisationnel réside dans l'analyse systématique et scientifique du comportement des individus, des groupes, des organisations afin de comprendre
prévoir et améliorer la performance individuelle et le fonctionnement de l'organisation, en tenant compte de l'impact de l'environnement externe. Le comportement organisationnel implique l'étude et la formation du comportement des individus, des groupes pour atteindre les objectifs de l'organisation et améliorer l'efficacité de ses activités. Le comportement organisationnel est une multidiscipline (transdiscipline) car il utilise des principes et des méthodes empruntés à d'autres disciplines : théorie des organisations, psychologie, psychologie sociale, management, gestion du personnel. À son tour, le comportement organisationnel est la base de l'étude
toute une gamme de disciplines de gestion. Le comportement organisationnel a une orientation cash claire au sein du groupe, son comportement : les personnes
au sein du groupe, leurs sentiments, sensations, susceptibilité à la nouveauté, réaction à l'environnement.

Donc, organisationnel : pluridisciplinaire ; centré sur l'individu dans l'organisation : centré sur la performance ; tient compte de l'impact de l'environnement extérieur.

Le sujet du comportement organisationnel est la relation du système de gestion à tous les niveaux avec un accent sur le développement de
méthodes de management dans un environnement de fonctionnement concurrentiel.

Le comportement organisationnel étudie les relations dans le système de gestion à tous les niveaux en mettant l'accent sur le développement de méthodes de gestion efficaces dans un environnement concurrentiel : coopération ; pouvoir et contrôle; propriété; non-production.

Méthodes de recherche sur le comportement organisationnel :

- enquêtes - entretiens, questionnaires, tests, mesure du niveau de satisfaction au travail, du climat organisationnel de l'équipe ;

- collecte d'informations fixes - étude des documents existant dans l'organisation et réglementant les activités des employés et des groupes (charte de l'organisation, code de conduite de l'entreprise, contrats, descriptions de poste, règlements sur les divisions);

- observations - l'étude de la situation, l'état du lieu de travail, l'apparence des employés conformément aux exigences de la culture organisationnelle;

– expériences - réalisation d'expériences en laboratoire ou dans la nature;

- Utilisation d'Internet.

stades de développement du comportement organisationnel

Le comportement organisationnel (OB) en tant que nouvelle discipline scientifique a commencé à se développer dans les années 50. 20ième siècle Le terme « organisationnel
Comportement » est né lorsque plusieurs domaines de disciplines scientifiques qui étudient les processus se produisant dans une organisation, entre les organisations, entre l'environnement interne et externe ont été combinés. Ainsi, le comportement organisationnel a absorbé des disciplines telles que le génie industriel, la sociologie du travail, la psychologie sociale, la recherche commerciale, la théorie de la gestion et le droit.

La science du comportement organisationnel est subdivisée sur la base d'un certain nombre de critères en sujets plus spécialisés. Les principaux critères sont :

– niveau d'agrégation (généralisation) et d'analyse ;

– les aspects spécifiques de la vie organisationnelle ;

- caractéristiques liées aux objectifs des entreprises, produits ou services ;

- critères de division de l'organisation en parties, etc.

Le comportement organisationnel est une combinaison d'au moins deux sciences traditionnelles dans les écoles de commerce :

1) écoles de gestion (gestion);

2) écoles de "relations humaines".

école classique. La gestion scientifique s'appuie sur les travaux d'un certain nombre de managers, consultants et chercheurs (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford, etc.) qui, bien qu'ils aient abordé l'étude de l'organisation sous des angles différents vue, développé un certain nombre de concepts et d'idées, ayant beaucoup en commun. Ces idées étaient très populaires dans les premières décennies.
le siècle dernier.

La gestion scientifique se concentre sur la productivité du travailleur individuel. Comme la société du XXe siècle
devenue de plus en plus industrielle, il devenait de plus en plus difficile pour les entreprises d'augmenter leur productivité.

Frederick W. Taylor (1856-1915), un ingénieur en mécanique américain, a suggéré que le problème était principalement
manque de pratiques de gestion. Le sujet de ses recherches est la place des ouvriers dans le système de production mécanique (finalement formé à la fin du XIXe siècle). Taylor a écrit que "l'objet principal de la gestion devrait être la garantie maximale de la prospérité de l'employeur (le développement de chaque industrie) combinée à la prospérité maximale de chaque employé".

La philosophie de F. Taylor était basée sur la position selon laquelle les décisions de gestion sont prises sur la base d'analyses scientifiques et de faits, et non sur des conjectures. Les idées de F. Taylor se sont répandues dans les économies industrielles dans les années 1920-1930.

La gestion administrative se concentre sur les dirigeants et les fonctions qu'ils remplissent. Cette approche de la gestion a été développée plus complètement par Henri Fayol (1841-1925), un ingénieur minier français dont le point de vue principal s'est formé au début du XXe siècle. Fayol a pris de l'importance lorsqu'il a relancé une société minière qui était sur le point de s'effondrer et en a fait un succès financier. Plus tard, il attribua son succès à la méthode qu'il appliqua plutôt qu'à ses propres capacités personnelles. Fayol a été le premier à reconnaître que les managers qui réussissent doivent connaître les fonctions de base de la gestion. Il a défini ces fonctions comme étant la planification, l'organisation, le commandement (leadership), la coordination et le contrôle. Il a également fait valoir que les gestionnaires qui réussissent doivent appliquer certains principes de gestion à ces fonctions.

La gestion bureaucratique © se concentre sur le système organisationnel dans son ensemble et repose sur les dispositions suivantes :

– les règles, politiques et procédures du cabinet ;

– hiérarchie établie ;

- Une division claire du travail.

Max Weber (1864-1920), historien social allemand, le plus étroitement associé à la gestion bureaucratique. Weber
a noté que la gestion dans de nombreuses organisations européennes au XIXe siècle. avait une base personnelle. Les employés ont souvent montré plus de loyauté envers les gestionnaires individuels qu'envers la mission de l'organisation. Et, par conséquent, les ressources étaient souvent utilisées au gré des gestionnaires individuels, et non conformément aux objectifs de l'organisation. Pour prévenir ces conséquences dysfonctionnelles, Weber a introduit un système de gestion qui serait basé sur un comportement impersonnel et rationnel. Ce type de gestion s'appelle la bureaucratie.

L'école des "relations humaines" - une école qui met l'individu et le facteur de groupe au centre de l'attention, est née dans les années 1920 et 1930. aux États-Unis à la suite de recherches et d'expérimentations dans une entreprise de Hawthorne, près de Chicago, puis est apparu dans d'autres pays. Aux USA, ses représentants sont E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Mury. en France - J. Friedman.

Le professeur Elton Mayo (1880-1949), avec un groupe de collègues, a mené des expériences à Hawthorne dans les usines de la Westinghouse Electric Company. Les expériences ont été menées dans le cadre de l'étude de la vie aux États-Unis dans la section "Labour in America" ​​dans les usines des grandes entreprises.

Les filles émigrées travaillaient au jour le jour dans l'atelier, le travail se poursuivait à un rythme silencieux et ennuyeux, car chacun était accablé par des problèmes matériels. L'objectif du programme était de clarifier l'impact de l'ambiance de travail sur le travail. Ces conditions ont progressivement commencé à changer, la productivité du travail a fortement augmenté et, après un certain temps, elle s'est stabilisée.

Les travailleurs ont senti l'attention sur eux et ont commencé à discuter de ces questions entre eux. En fin de compte, des groupes informels et des normes de comportement en eux ont été formés et, en conséquence, le contrôle du respect de ces normes, effectué par le chef. Des normes sociales sont apparues qui réglementent l'activité du travail (dans ce groupe, pas plus et pas plus
moins d'un certain nombre d'éléments). Ainsi, les normes sociales ont commencé à remplir les fonctions de contrôle de la production.

Conclusions sur les expériences de Hawthorne : l'influence des normes sociales de comportement sur la productivité du travail a été déterminée ; ont révélé le rôle important des incitations sociales dans le comportement des membres de l'organisation, bloquant dans certains cas l'effet des incitations économiques ; la priorité des facteurs de comportement de groupe sur les facteurs personnels a été révélée; l'importance du leadership informel dans les activités du groupe est démontrée.

E. Mayo a résumé ses vues, qui dépassent largement le cadre de ses recherches, dans un livre intitulé "Problèmes sociaux de la culture industrielle". L'idée principale est que vous pouvez créer une organisation qui atteint ses objectifs grâce à la satisfaction des besoins de ses employés.

En très peu de temps, Mayo a réussi à transformer une personne "économique", "rationnelle" en une personne "sociale". Les générations suivantes de scientifiques du comportement © ont fait de cette personne une personne "auto-actualisée", se connaissant elle-même et ses capacités et réalisant ses possibilités.

Il faut dire que les expériences d'E. Mayo s'inscrivaient dans le sens général du développement de la méthodologie des sciences et reposaient sur une vision systématique du monde et de la gestion.

L'approche systématique trouve son origine dans les travaux d'Alexandre Alexandrovitch Bogdanov. (1873-1928) « Tectologie. Science organisationnelle générale, publié en 1920.

Le terme "comportement", à l'aide duquel il est devenu possible de refléter la sphère des relations d'un organisme individuel intégral interagissant avec l'environnement, a été introduit par Ivan Petrovich Pavlov (1849-1936). Soit dit en passant, le comportementalisme est traduit du latin par comportement. Ainsi, l'une des principales dispositions du behaviorisme - la possibilité de changer le comportement humain - repose sur le phénomène d'un réflexe conditionné.

La discipline OP trouve son origine dans le rapport des spécialistes américains du management R. Gordon £, et D. Howelom &, qui en
1959 ont publié les résultats de leurs recherches, qui comprenaient une enquête auprès des étudiants et des enseignants des écoles de commerce.

Leurs conclusions ont montré que l'enseignement de disciplines telles que le management, la psychologie des affaires ne reflète pas totalement les besoins des managers.

Aux États-Unis, en 1973, le premier manuel sur le comportement organisationnel est apparu, rédigé par Fred Lutens. En 1999, pour la première fois en Russie,
traduit en russe la septième édition de ce manuel, qui est devenu le premier manuel académique sur le comportement organisationnel en
en russe. F. Lutens définit le comportement organisationnel comme la science qui décrit, explique, prédit et gère le comportement humain dans une organisation.

La nouveauté dans le développement du comportement organisationnel est aujourd'hui la direction de l'étude du comportement d'un individu dans les organisations virtuelles, les concepts de «comportement» et «d'organisation» sont combinés dans l'espace virtuel, ce qui implique des recherches supplémentaires. À l'heure actuelle, le comportement organisationnel est vraiment devenu un domaine spécifique de connaissances scientifiques lié à la pratique d'une gestion efficace des organisations complexes modernes. Cette tendance devrait encore se renforcer à l'avenir.

Les changements qui s'opèrent dans l'environnement externe et interne de l'organisation, l'émergence de nouveaux types d'organisations, de nouveaux paradigmes et
la connaissance du comportement humain nécessite le développement et la mise en pratique de nouveaux modèles de comportement organisationnel qui répondent aux exigences de l'époque. Les nouveaux modèles incarnent les idées de partenariat, de travail d'équipe, d'implication, de maîtrise de soi, d'orientation vers la satisfaction des besoins d'ordre supérieur, de réalisation de soi, de haute qualité de vie au travail, etc.

Ainsi, les écoles et les approches de la pensée scientifique peuvent être regroupées en trois modèles principaux - autoritaire, tutélaire et solidaire.

Formulons à nouveau brièvement les principaux traits caractéristiques de ces écoles ou modèles.

modèle autoritaire. Le modèle de comportement organisationnel autoritaire et fondé sur le pouvoir a dominé l'époque
révolution industrielle. Dans une autocratie, les managers sont orientés vers des pouvoirs formels et officiels délégués par le droit de donner des ordres à des subordonnés. On suppose que les travailleurs doivent être dirigés, contraints de travailler, ce qui est la tâche principale de la direction. Cette approche conduit à un contrôle de gestion strict sur
processus de travail.

Dans les conditions d'autocratie, les employés sont orientés vers la subordination au chef, ce qui entraîne une dépendance psychologique à l'égard du chef. Le niveau des salaires dans l'organisation est à un niveau bas en raison du fait que les résultats du travail des employés sont minimes. Cette circonstance est due au fait que les employés s'efforcent de satisfaire, en premier lieu, leurs besoins fondamentaux et les besoins fondamentaux de leur famille.

Le modèle autoritaire a été jugé acceptable en l'absence d'approches alternatives et demeure adéquat à certaines conditions (par exemple, pour une organisation en crise). De nouvelles connaissances sur les besoins des travailleurs et l'évolution du système de valeurs sociales ont prédéterminé la poursuite de la recherche de méthodes de gestion des systèmes organisationnels.

modèle de tutelle. L'étude des relations de travail a montré que bien que le leadership autoritaire n'implique pas de rétroaction verbale du subordonné au patron, la «rétroaction mentale» existe certainement.

Le succès du modèle de tutelle dépend des ressources économiques. Les efforts de la direction de l'organisation visent à fournir les fonds nécessaires au paiement des salaires et au versement des prestations. Puisque les besoins physiques des employés sont bien satisfaits, l'employeur considère le besoin de sécurité des employés comme le principal facteur de motivation.

La tutelle entraîne une dépendance accrue de l'employé à l'égard de l'organisation, les employés de l'entreprise sont constamment inculqués de pensées d'incitations et d'avantages économiques, et à la suite de ce type de traitement psychologique, ils se sentent assez satisfaits de la vie. Cependant, le sentiment de satisfaction n'est en aucun cas un stimulus fort, il provoque une coopération passive, de sorte que l'efficacité du modèle de tutelle ne dépasse que légèrement les indicateurs de performance atteints avec une approche autoritaire.

Le principal avantage du modèle est qu'il donne aux travailleurs un sentiment de sécurité et de satisfaction. La lacune la plus évidente du modèle est que le niveau d'effort de la plupart des employés est à la limite de leur potentiel, les employés manquent de motivation pour développer leurs capacités à un niveau supérieur.

modèle à l'appui. Le modèle de soutien du comportement organisationnel est basé sur le "principe des relations de soutien"
Rensis Likert. Le principe de Likert a beaucoup en commun avec l'approche centrée sur les ressources humaines, avec l'école des "relations humaines", dont il a déjà été question plus haut.

Il est maintenant reconnu que l'organisation est un système social dont l'élément le plus important est l'employé.

La recherche moderne se concentre sur le facteur humain et social dans l'organisation. Dans la gestion de l'organisation et du personnel, une nouvelle approche est actuellement nécessaire, qui aurait dû résumer les recherches dans le domaine du comportement des individus et des groupes dans l'organisation. En conséquence, le comportement organisationnel d'aujourd'hui a combiné des domaines distincts de la psychologie, de la sociologie, de la pédagogie et d'autres sciences.

Il existe une certaine spécificité du management au sens large du terme et des comportements organisationnels notamment selon les pays et les cultures. Attribuer les spécificités du management américain, européen, japonais. Parlant de la gestion russe, on peut noter qu'elle porte les caractéristiques de différents modèles, est mélangée. Cela implique la grande importance d'étudier à la fois la pratique de son propre comportement de gestion et d'organisation et celle de l'étranger.

3 Dualité du comportement organisationnel

Le comportement organisationnel est un processus double : d'une part, l'organisation elle-même a un impact sur les salariés, modifiant leurs aspirations, leurs désirs, imposant certaines normes de comportement. L'employé doit tenir compte des règles existantes dans l'organisation, modifier complètement ou partiellement corriger son propre comportement s'il ne correspond pas à celui requis. D'autre part, l'individu influence également l'organisation. Réalisant une action, accomplissant un acte, exprimant des pensées, il influence l'environnement organisationnel.

Les dirigeants de toute organisation (commerciale, étatique) sont constamment contraints de résoudre le même problème: comment déboguer le système de gestion afin d'assurer la coopération des employés dans l'organisation et de surmonter leurs éventuelles confrontations dans l'environnement organisationnel.

Le problème de la "confrontation - coopération" s'avère être la principale contradiction du comportement organisationnel, qui est soit surmontée, soit aggravée. Le degré de sa solvabilité est le principal indicateur du succès de la gestion organisationnelle. Les réalisations professionnelles les plus élevées des dirigeants sont les effets de la coopération, et les indicateurs de leur manque de professionnalisme sont de multiples confrontations.

Des situations dans les conditions de "confrontation - coopération" se présentent dans toute l'organisation: verticalement ("top-down" et "bottom-up") - entre managers et subordonnés, et horizontalement - entre les employés eux-mêmes, les départements, les services et les liens de l'entreprise, s'il s'agit d'une société holding. Par conséquent, un certain système de gestion est formé, reproduit, développé dans l'organisation, qui équilibre le comportement organisationnel.

Riz. 1. Modèles alternatifs de comportement organisationnel

Sur le graphique (Fig. 1), le sujet du comportement organisationnel est représenté par deux modèles opposés : A - confrontation des employés ; B - coopération. Ces modèles peuvent se transformer mutuellement, déterminant la direction du développement ou de la dégradation organisationnelle.

Pour une entreprise dominée par le type de travailleur attaché, un niveau élevé d'accord mutuel est caractéristique : le modèle de son comportement s'avère rassembleur, puisque les problèmes « conjoints » sont résolus. Et là où le type de travailleur aliéné domine, un haut niveau de désaccord se manifeste et son modèle de comportement se révèle diviseur. Dans le premier cas, le salarié a une vision panoramique de l'ensemble du périmètre de travail. Il en résulte un large éventail d'interactions, un soutien mutuel dans la résolution de problèmes communs. Les relations socioculturelles se forment selon le type de "maison commune". Dans le second cas, les salariés développent une vision étroitement fonctionnelle du travail. Leur résultat est la croissance des "incohérences", l'isolement dans les communications, la culture organisationnelle "maison commune".

Quel que soit le style de gestion, le travail est évalué par son résultat et le processus de travail est évalué par son efficacité, c'est-à-dire degré d'atteinte des objectifs. Plus l'activité professionnelle est indépendante, plus l'employé est responsable de son résultat. La gestion moderne à différents niveaux implique l'indépendance dans la prise de décision, en tenant compte des conditions internes et externes. Plus la qualification d'un manager est élevée, plus il comprend la situation de manière fiable, plus il prend une décision correctement et prédit le résultat. Le niveau de compétence du manager dans l'évaluation des situations économiques, politiques et juridiques dans le domaine de sa propre activité détermine la fixation des objectifs et le résultat. Si l'objectif est correctement défini, le contenu (matériel, intellectuel, émotionnel), les méthodes sont sélectionnées en conséquence, alors l'objectif et le résultat seront adéquats.

Si les fonctions sont clairement réparties dans une organisation et que la responsabilité est déléguée au niveau des fonctions, alors l'objectif, le contenu, les méthodes sont définis par la même personne. Dans ce cas, le résultat de l'action est déterminé par les critères développés, l'efficacité des méthodes d'activité. La question "Qui est à blâmer?" ne se produit pas dans cette situation. Il se transforme en questions « Que faire ? » et « Suis-je prêt à faire ça ? ». Si les échecs d'activité se répètent, alors leur introspection survient : si les tâches sont correctement comprises, si les méthodes sont choisies.

Lors de l'évaluation de l'efficacité du comportement organisationnel, il est important de comprendre sa propre position et celle de son partenaire (psychologique, sociale, spirituelle). C'est la position qui détermine la nature des actions, le comportement dans lequel elle se manifeste. Parmi les nombreuses actions qu'un employé effectue, on peut en voir une qui révélera la position prise. Si cette action n'est pas négligée et correctement comprise, il est alors possible de prévoir la nature des autres actions et comportements, c'est-à-dire de prédire, de prédire les actions.

1. OBJET ET METHODES D'ENQUETE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Les études EP nous permettent de déterminer les moyens d'améliorer l'efficacité de l'activité de travail humain. EP est une discipline scientifique dans laquelle les résultats de nouvelles recherches et développements conceptuels sont constamment ajoutés à l'ensemble des connaissances. OP est une science appliquée, grâce à laquelle l'expérience des entreprises prospères et non prospères est transférée à d'autres organisations.

La science de l'EP permet aux managers d'analyser le comportement d'un individu dans une organisation, contribue à comprendre les problèmes de relations interpersonnelles dans l'interaction de deux individus (collègues ou un patron et un subordonné), lorsqu'on considère la dynamique des relations au sein de petits groupes (à la fois formelles et informelles), entre les groupes lors de l'examen des relations intra-organisationnelles - lorsque l'organisation est considérée et gérée comme un système dans son ensemble (par exemple, les alliances stratégiques et les coentreprises).

Les objectifs de la discipline : une description systématique du comportement des personnes dans diverses situations qui surviennent dans l'organisation; explication des raisons des actions des individus dans certaines conditions; prédiction du comportement futur des employés. Le but ultime de l'étude de l'EP est de maîtriser les compétences de gestion du comportement des personnes dans le processus de travail et de leur amélioration.

L'EP n'est pas seulement une discipline théorique, mais aussi une science appliquée complexe des aspects et facteurs psychologiques, socio-psychologiques, sociaux et organisationnels-économiques qui influencent et déterminent largement le comportement et l'interaction des sujets de l'organisation - les personnes, les groupes, les l'équipe dans son ensemble avec l'autre ami et avec l'environnement extérieur.

Méthodes de recherche OP :

Enquêtes (entretiens, questionnaires, tests) ;

Collecte d'informations fixes (étude de documents, etc.);

Observations et expériences ;

La méthode d'observation structurée (par exemple, lors de l'observation de l'environnement organisationnel, on distingue les éléments suivants: locaux, mobilier et équipement, design, éclairage et couleur, apparence des membres de l'organisation).

La recherche est basée sur des expériences en laboratoire et dans la nature.

2. INFLUENCE DE LA PERSONNE SUR LE PE

Le PO est basé sur un certain nombre d'idées de base sur la nature de l'homme et des organisations.

Concepts de base qui caractérisent tout individu.

Caractéristiques individuelles. Chaque personne est unique et le concept de ses caractéristiques individuelles a des preuves scientifiques rigoureuses (différences dans les paramètres de l'ADN, les empreintes digitales, etc.). La présence de caractéristiques individuelles suggère que la motivation la plus efficace des salariés est une approche spécifique du manager envers chacun d'eux. La proposition selon laquelle chaque personne est unique est communément appelée la loi de l'individualité.

Perception. L'attitude d'une personne envers la réalité objective dépend de sa perception individuelle, qui est unique pour chaque personne, formée sur la base de l'expérience accumulée, une façon de voir, de systématiser et d'interpréter les choses et les événements.

Les managers doivent analyser les particularités de la perception des employés, prendre en compte le degré de leur émotivité et trouver une approche individuelle pour chaque employé.

L'intégrité de l'individu. Les entreprises doivent traiter avec une personnalité entière, et non avec ses qualités individuelles - qualifications, capacité d'analyse, etc. La vie personnelle d'une personne ne peut être complètement séparée du processus de travail, les conditions morales sont indissociables des conditions physiques.

La mise en œuvre du PE suggère que l'administration de l'organisation n'a pas seulement besoin d'employés qualifiés, mais de personnalités développées. Les managers doivent tenir compte de l'impact du travail sur la personnalité dans son ensemble.

Motivations comportementales. Le comportement humain normal se forme sous l'influence de certains facteurs qui peuvent être associés aux besoins de l'individu et (ou) aux conséquences de ses actions. Les managers ont la possibilité d'utiliser deux moyens principaux pour motiver les employés : 1) démontrer que certaines actions augmenteront le degré de satisfaction des besoins d'un subordonné ; 2) la menace d'une diminution du niveau de satisfaction des besoins dans les cas où l'individu accomplit des actions incorrectes, du point de vue de la direction.

La valeur de l'individu. Chaque employé de l'organisation souhaite une attitude attentive et respectueuse envers lui-même de la part de la direction.

3. LA NATURE DES ORGANISATIONS

Le fondement du concept organisationnel est formé de trois «pierres» principales: les organisations sont des systèmes sociaux (1), qui sont formés sur la base d'intérêts communs (2), et la relation entre la direction et les employés est basée sur certains principes éthiques ( 3).

1. systèmes sociaux. Les organisations sont des systèmes sociaux dont les activités sont régies à la fois par les lois de la société et les lois psychologiques. Les rôles sociaux et le statut sont le même attribut de la personnalité humaine que les besoins psychologiques. Le comportement des gens est façonné par leurs désirs individuels, ainsi que par les groupes dont ils sont membres. En fait, il existe deux systèmes sociaux dans l'organisation : formel (officiel) et informel.

Le système social suppose que l'environnement de l'organisation est soumis à des changements dynamiques, tous ses éléments sont interdépendants et chacun d'eux est soumis à l'influence de tout autre élément.

2. communauté d'intérêts. Chaque organisation a certains objectifs sociaux, est formée et fonctionne sur la base d'une certaine communauté d'intérêts de ses membres. En son absence, il n'y a pas non plus de base commune sur laquelle quelque chose de précieux pour la société est créé. La communauté d'intérêts détermine la tâche la plus importante de l'organisation, qui n'est résolue que par les efforts combinés des employés et des employeurs.

3. Principes éthiques. Afin d'attirer et de retenir des employés de valeur (dont la demande ne cesse d'augmenter), les organisations s'efforcent de respecter des principes éthiques dans le cadre de leurs activités. De plus en plus d'entreprises reconnaissent ce besoin et élaborent divers programmes pour aider à assurer des normes morales élevées tant pour les gestionnaires que pour les employés. Les managers se rendent compte que puisque l'OP affecte toujours les gens, la philosophie éthique est inévitablement à la base de tout ce qu'ils font.

L'éthique des objectifs et des actions de l'organisation est la principale condition préalable à l'émergence du système triple récompense, c'est-à-dire atteindre les objectifs des individus, des organisations et de la société. La collaboration et le travail d'équipe augmentent le degré de satisfaction des individus à l'égard de la nature du travail, car ils ont la possibilité d'apprendre et de se développer personnellement, sentent qu'ils apportent une contribution précieuse à la réalisation d'objectifs communs. À son tour, l'efficacité de l'organisation dans son ensemble augmente : la qualité des produits s'améliore, le service s'améliore, les coûts sont réduits.

4. PRINCIPALES APPROCHES DU PO

Les principales approches théoriques sur lesquelles repose le PE sont l'accent mis sur les ressources humaines, la situation, les résultats et l'approche systématique.

Orienté ressources humaines l'approche implique l'analyse de la croissance personnelle et du développement des individus, leur réalisation de niveaux toujours plus élevés de compétence, d'activité créative et de diligence. On suppose que la tâche de la direction est de fournir des opportunités pour améliorer les compétences des employés, accroître leur sens des responsabilités, créer une atmosphère propice à accroître leur contribution à la réalisation des objectifs de l'organisation. Ainsi, développer les capacités des travailleurs et leur offrir des opportunités de réalisation de soi conduit directement à une augmentation de leur productivité et de leur degré de satisfaction au travail.

approche situationnelleà EP - atteindre l'efficacité dans diverses situations - implique l'utilisation de modèles de comportement spécifiques.

Une analyse approfondie de la situation qui s'est produite nous permet d'identifier ses facteurs significatifs et de déterminer les méthodes de PE les plus efficaces dans les circonstances données. L'avantage de l'approche situationnelle : elle favorise l'analyse des conditions prévalant dans l'organisation, dont les conclusions deviennent la base des décisions. Ce concept encourage la direction à abandonner les hypothèses sur la possibilité d'un comportement universel des employés. L'utilisation d'une approche situationnelle implique un appel à un éventail élargi de disciplines scientifiques, une approche systématique et une focalisation sur la recherche.

L'objectif dominant pour beaucoup est d'accomplir leur fonction, c'est-à-dire que la base du comportement organisationnel est Orientation vers les résultats. La performance, dans sa forme la plus simple, est le rapport entre ce qui est produit et ce qui est mis (généralement selon une norme prédéterminée).

Approche systématique de l'organisation suggère qu'il est considéré comme un complexe d'éléments en interaction. Un événement qui semble affecter un employé ou un service peut jouer un rôle important pour d'autres sous-systèmes ou pour l'ensemble de l'organisation. Par conséquent, lors de la prise de décisions, les responsables sont tenus d'évaluer leurs conséquences à long terme pour les autres éléments de l'organisation, les sous-systèmes et le système dans son ensemble.

L'approche systémique suppose que les managers aient une vision holistique du sujet de la gestion. Holistique (holistique) OP interprète la relation "individus - organisation" au niveau de l'individu dans son ensemble, du groupe dans son ensemble, de l'organisation dans son ensemble et du système social dans son ensemble.

5. SYSTÈME OP

La réalisation des objectifs fixés pour l'organisation implique la création et la mise en œuvre du système de gestion du PE. De tels systèmes existent dans toutes les organisations, mais sous des formes diverses. Les systèmes les plus efficaces sont consciemment créés et régulièrement contrôlés et améliorés.

Principal une tâche Systèmes EP - identification des facteurs humains et organisationnels les plus importants qui affectent la réalisation des objectifs de l'organisation et création des conditions pour leur gestion efficace.

Fondation Les systèmes EP de l'organisation forment les croyances et les intentions de base des individus qui unissent leurs forces pour la créer (par exemple, les propriétaires de l'entreprise), ainsi que des gestionnaires qui gèrent actuellement ses activités.

Philosophie(modèle théorique) Gestion organisationnelle EP comprend un ensemble d'hypothèses et de croyances de ses dirigeants et gestionnaires concernant l'état réel des affaires de l'entreprise, les tâches de ses activités de production et un éventuel système idéal. Basé sur des prémisses factuelles et de valeur. Contexte réel- une vision descriptive de l'être, basée sur des recherches en sciences du comportement, sur notre expérience personnelle (points essentiels, dont nous sommes sûrs de la validité). Locaux de valeur- l'opportunité de certains objectifs et activités. Les hypothèses de valeur sont des croyances variables, ce qui signifie qu'elles sont entièrement sous notre contrôle : nous pouvons les choisir, les changer, les abandonner. De nombreuses organisations recherchent des opportunités pour identifier et établir leurs propres valeurs.

Le système EP comprend également des visions, des missions et des objectifs. À et nier est une vision d'un avenir possible (et souhaitable) pour l'organisation et ses membres.

L'organisation doit également formuler mission déterminer l'orientation de ses activités, les segments de marché et les niches qu'elle cherche à occuper, les types de clients avec lesquels elle souhaite entretenir des relations durables. L'énoncé de mission comprend une liste concise des avantages concurrentiels ou des points forts de l'organisation. Contrairement à et De plus, l'énoncé de mission est plus descriptif et prospectif. La concrétisation plus poussée des tâches de l'organisation implique la définition de ses objectifs sur la base de la mission déclarée.

Buts- ce sont des indicateurs spécifiques que l'organisation s'efforce d'atteindre dans un certain laps de temps (par exemple, au cours de l'année, dans les cinq prochaines années). L'établissement d'objectifs est un processus complexe, et les objectifs de la haute direction doivent être liés aux objectifs des employés. Par conséquent, la création d'un système social efficace implique l'intégration réelle des objectifs individuels, collectifs et organisationnels.

6. PRINCIPES DE CONSTRUCTION DU SYSTEME OP

1. Le principe d'optimalité du rapport des intra- et infra-fonctions du PO : détermine les proportions entre les fonctions visant à organiser le système EP (intrafonctions) et les fonctions EP (infrafonctions), c'est-à-dire l'orientation du système vers une tâche ou des personnes.

2. Le principe des imitations potentielles : le départ temporaire d'employés individuels ne doit pas interrompre le processus d'exercice des fonctions de direction. Pour ce faire, chaque employé du système doit être capable d'imiter les fonctions d'un employé supérieur, subalterne et d'un ou deux employés de son niveau.

3. Principe d'économie : l'organisation la plus efficace et la plus économique du système EP, réduisant la part des coûts du système de gestion dans les coûts totaux par unité de production, augmentant l'efficacité de la production.

4. Principe progressif : conformité du système EP avec des analogues étrangers et nationaux avancés.

5. Principe de perspective : lors de la formation du système EP, les perspectives de développement de l'organisation doivent être prises en compte.

6. Le principe de complexité : lors de la formation du système, il est nécessaire de prendre en compte tous les facteurs affectant le système de gestion de l'organisation.

7. Principe d'efficacité : prise de décision en temps opportun sur l'analyse et l'amélioration du système EP, en prévenant ou en éliminant activement les écarts.

8. Le principe de simplicité : plus le système est simple, mieux il fonctionne. Cela exclut bien sûr la simplification du système au détriment de la production.

9. Le principe de hiérarchie : dans toutes les sections verticales du système EP, une interaction hiérarchique entre les liaisons de commande doit être assurée.

10. Le principe d'autonomie : dans toutes les sections horizontales et verticales du système, l'autonomie rationnelle des unités structurelles ou des gestionnaires individuels devrait être assurée.

11. Le principe de cohérence.

12. Principe de durabilité : Pour assurer le fonctionnement durable du système EP, il est nécessaire de prévoir des "régulateurs locaux" spéciaux qui, si l'organisation s'écarte de l'objectif fixé, désavantagent tel ou tel employé ou service et les encouragent à réguler le système.

13. Le principe du système.

14. Le principe de transparence.

15. Principe de confort : le système doit offrir un maximum de commodité pour les processus créatifs de justification, de développement, d'adoption et de mise en œuvre des décisions par une personne.

7. LE COMPORTEMENT COMME CATÉGORIE

Comportement - un ensemble d'actions effectuées sur une période relativement longue dans des conditions constantes ou changeantes. Le comportement couvre toutes les actions dans leur ensemble et leur permet de donner une appréciation morale, indépendamment d'indicateurs locaux tels que les intentions, les motivations, etc. puisque le comportement est un système, c'est un phénomène relativement stable.

Régulateurs du comportement des individus et des groupes sont les normes juridiques et les décrets de l'État (régulateurs politiques), les réglementations de production et administratives, les chartes et instructions organisationnelles (régulateurs organisationnels), les coutumes, les traditions, l'opinion publique (régulateurs publics), la morale (système de normes morales).

Comportement de l'organisation réglementer les composantes macroéconomiques, politiques, scientifiques et techniques (objectif par rapport à l'organisation), ainsi que la situation sur le marché dans lequel l'organisation opère, les caractéristiques de son état actuel, les perspectives de développement, sa culture (traditions, coutumes, leadership style, relations verticales et horizontales, etc.) et le potentiel de son leadership (le résultat et l'expérience des activités précédentes, la manifestation du niveau de compétence et de moralité).

Dans les organisations qui comprennent la valeur d'une personne, la régulation de son comportement s'effectue sur la base d'orientations stimulantes qui correspondent aux motivations du comportement de l'employé et à ses besoins sous-jacents, ses intérêts, ses orientations de valeur, ce qui permet une influence externe adéquate, c'est-à-dire la stimulation.

Personnalité en tant qu'élément du système, "l'organisation" doit être considérée comme un système indépendant doté de sa propre structure interne.

Groupe peut être considéré comme un système indépendant dont les éléments font l'objet d'une activité professionnelle. La nature des liens entre eux détermine la structure interne du groupe et le degré d'absence de liberté de l'individu.

Chaque individu, entrant volontairement dans un groupe engagé dans des activités professionnelles, accepte certaines restrictions. À son tour, le groupe garantit à la personne un certain statut.

comportement social peut être compris comme un processus d'activité intentionnelle conformément aux intérêts et aux besoins importants d'une personne.

Une variété de comportements sociaux est l'activité de travail et le comportement de travail.

Activité de travail- il s'agit d'une série rationnelle d'opérations et de fonctions, rigidement fixées dans le temps et dans l'espace, exécutées par des personnes réunies dans une organisation.

8. ÉCOLE DE GESTION SCIENTIFIQUE (1885–1920)

L'école de gestion scientifique est le plus étroitement associée aux noms de FW Taylor, F. Gilbreth et G. Gantt.

Le premier grand pas vers la prise en compte du management comme une science a été fait F.Taylor(1856-1915), qui a dirigé le mouvement de gestion scientifique. L'enseignement de Taylor est basé sur une compréhension mécaniste de l'homme, de sa place dans l'organisation et de l'essence de son activité. Il s'intéressait à l'efficacité des activités non pas d'un individu, mais d'une organisation, ce qui a marqué le début du développement de l'école de gestion scientifique.

Le principal mérite de F. Taylor est le développement d'un certain nombre de méthodes d'organisation scientifique du travail, basées sur l'étude des mouvements du travailleur à l'aide du chronométrage, de la normalisation des méthodes et des outils de travail.

La gestion scientifique est étroitement liée au travail F.Gilbreth, qui a mené des recherches dans le domaine des mouvements ouvriers, amélioré les techniques de chronométrage, développé des principes scientifiques pour l'organisation du lieu de travail.

La direction scientifique n'a pas négligé le facteur humain. Le mérite de cette école était la systématisation recours à des incitations afin de susciter l'intérêt des salariés pour l'augmentation de la productivité du travail et l'augmentation du volume de production. Les représentants de cette direction ont reconnu l'importance de sélectionner des personnes qui doivent correspondre physiquement et intellectuellement au travail qu'elles accomplissent, et ont également souligné la grande importance de la formation. C'est F. Taylor qui a introduit dans la pratique des approches scientifiques de la sélection, du placement et de la stimulation du travail des travailleurs.

Le concept de gestion scientifique a été un tournant majeur, grâce auquel la gestion est devenue universellement reconnue comme un domaine indépendant de la recherche scientifique. Pour la première fois, les praticiens et les scientifiques ont vu que les méthodes et les approches appliquées en science et technologie peuvent être utilisées efficacement pour atteindre les objectifs de l'organisation.

9. ÉCOLE ADMINISTRATIVE (1920–1950)

Avec l'avènement de l'école d'administration, l'attention a commencé à être portée sur l'amélioration de la gestion de l'organisation dans son ensemble.

Les fondateurs de l'école d'administration (plus connue sous le nom de école classique de gestion), en particulier, A. Fayol (1841-1925), avait une expérience en tant que cadres supérieurs dans les grandes entreprises. Matière Les études scientifiques d'A. Fayol étaient des questions de gestion au niveau de la haute administration.

A. Fayol a déterminé que toute organisation commerciale se caractérise par la présence de certains types d'activités, ou les fonctions de base, qui sont encore utilisés dans la gestion de l'organisation : planification, organisation, sélection et placement du personnel, leadership (motivation) et contrôle.

objectif L'école administrative a été la création de principes universels de gestion, qui ont touché deux aspects principaux: le développement d'un système rationnel de gestion d'une organisation et la construction de la structure d'une organisation et la gestion des employés.

A. Fayol a développé ce qui suit 14 principes de gestion, qu'il suivait dans la pratique et dont dépendait, selon lui, le succès de la gestion : 1) division du travail (améliore les qualifications et le niveau de performance au travail); 2) pouvoir (le droit de donner des ordres et d'être responsable des résultats); 3) la discipline; 4) unité de gestion (ordre d'un seul dirigeant et responsabilité envers un seul dirigeant); 5) unité de direction; 6) subordination des intérêts individuels aux intérêts communs ; 7) rémunération du personnel (le paiement doit refléter l'état de l'organisation et encourager les travailleurs à travailler avec un dévouement total); 8) la centralisation (le niveau de centralisation et de décentralisation doit dépendre de la situation et être choisi de manière à donner les meilleurs résultats) ; 9) chaînes d'interaction (construction claire des chaînes de commandes suivantes de la direction aux subordonnés); 10) ordre (chacun doit connaître sa place dans l'organisation); 11) l'égalité (les travailleurs doivent être traités équitablement et avec bienveillance) ; 12) stabilité du personnel; 13) initiative (les managers doivent encourager leurs subordonnés à proposer des idées) ; 14) esprit d'entreprise (il faut créer un esprit d'unité et d'action commune, développer une forme de travail en équipe).

D'éminents représentants de l'école d'administration ont également été M. Bloomfield(le concept de "gestion du personnel", ou gestion des effectifs (1917)) et M. Weber, qui proposa le concept de « bureaucratie rationnelle » (1921), caractérisa les types idéaux de domination et avança la position selon laquelle la bureaucratie - l'ordre établi par les règles - est la forme la plus efficace d'organisation humaine.

Dans le concept d'organisation proposé par M. Weber, il n'y avait pas de personnalité en tant que telle. Des procédures et des règles déterminaient toutes les activités principales, les carrières des employés, les décisions spécifiques et les activités de gestion.

Ayant parfaitement étudié l'aspect technique du processus de production, l'école administrative a largement épuisé ses possibilités.

10. ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES (1930-1950)

Le fondateur de l'école des relations humaines est considéré comme professeur à la School of Business de l'Université de Harvard. E. Mayo(1880-1949). Il a découvert qu'un groupe de travailleurs système social, qui a ses propres systèmes de contrôle, et en influençant un tel système d'une certaine manière, il est possible d'améliorer les résultats du travail.

À la suite de la recherche, il s'est avéré que l'aspect humain a un plus grand impact sur la productivité du travail que les changements dans les conditions techniques et physiques. Cette étude a montré l'importance des facteurs comportementaux.

En conséquence, l'École des relations humaines est devenue un contrepoids à l'ensemble du mouvement scientifique, l'accent étant mis sur les personnes et non sur le souci de la production, comme dans l'École de gestion scientifique. L'idée était que le simple fait de prêter attention aux personnes a un impact très important sur la productivité, c'est-à-dire qu'il s'agissait d'augmenter l'efficacité de l'organisation en augmentant l'efficacité de l'utilisation de ses ressources humaines.

Le transfert du centre de gravité du management vers la personne a donné lieu au développement de diverses théories comportementales du management.

Behaviorisme(de l'anglais. comportement- comportement; behaviorism peut être traduit par psychologie comportementale) est l'une des directions de la psychologie américaine apparue au début du XXe siècle. Son fondateur est J.Watson(1878-1958), qui a soutenu que le sujet de la psychologie, contrairement à d'autres théories, est le comportement, et non la conscience ou la pensée.

Du point de vue du comportementalisme, la personnalité d'une personne est un ensemble de réactions comportementales inhérentes à une personne donnée, c'est-à-dire des compétences, des instincts socialement régulés, des émotions socialisées, auxquels s'ajoutent la capacité d'être plastique pour former de nouvelles compétences, ainsi que les capacité à conserver et à sauvegarder les compétences. Ainsi, la personnalité est un ensemble organisé et relativement stable. système de compétences. Les compétences constituent la base d'un comportement relativement stable, d'une adaptabilité aux situations de la vie. Changer la situation conduit à la formation de nouvelles compétences. En changeant les incitations et les renforcements, une personne peut être programmée pour le comportement souhaité.

En dehors de D.Rotter et A.Maslow parmi d'autres représentants de l'école des relations humaines, on peut noter le célèbre théoricien de la gestion MP Follet(1868-1933), qui a analysé les styles de leadership et développé la théorie du leadership. Elle a été la première à définir la gestion comme "faire avancer les choses avec l'aide des autres". Son interprétation de la gestion comme "l'art d'obtenir des résultats grâce aux actions des autres" place la flexibilité et l'harmonie dans la relation entre les managers et les travailleurs en premier lieu.

11. THÉORIE DE L'APPRENTISSAGE SOCIAL DE D. ROTER

Dans les années 70. Au XXe siècle, le comportementalisme a présenté ses concepts sous un jour nouveau - dans la théorie de l'apprentissage social. Selon la théorie de l'apprentissage social D.Rotter chaque personne a un certain ensemble d'actions, de réactions comportementales qui se sont formées au cours de la vie - le potentiel comportemental.

Le potentiel comportemental, selon D. Rotter, comprend cinq blocs principaux de réactions comportementales, "technique d'existence":

1) les réponses comportementales visant à atteindre le succès, les résultats - servent de base à la reconnaissance sociale;

2) réactions comportementales d'adaptation, d'adaptation - il s'agit d'une technique de coordination avec les exigences des autres, les normes sociales, etc.;

3) réactions comportementales protectrices - utilisées dans des situations dont les exigences dépassent les capacités d'une personne pour le moment (il s'agit de réactions telles que le déni, la suppression des désirs, la dépréciation, l'obscurcissement, etc.);

4) technique d'évitement - réactions comportementales visant à "sortir du champ de tension", partir, fuir, se reposer, etc.;

5) réactions comportementales agressives - il peut s'agir d'une véritable agression physique et de formes symboliques d'agression : ironie, critique d'autrui, ridicule, intrigue, etc.

12. LA THÉORIE DES BESOINS A. MASLOW

Le développement de l'école des relations humaines dans les années 40-60. 20ième siècle contribué au développement de plusieurs théories de la motivation par les spécialistes du comportement. L'un d'eux est hiérarchique A. La théorie des besoins de Maslow(1908-1970) - "pyramide des besoins".

Selon cette théorie, une personne a un complexe structure Suivant besoins hiérarchiques, selon laquelle la gestion devrait avoir lieu :

1) physiologique- besoins inférieurs - nourriture, eau, air, abri et autres besoins qu'une personne doit satisfaire pour survivre. Les personnes qui travaillent principalement en raison de la nécessité de satisfaire ces besoins s'intéressent peu au contenu du travail, concentrant leur attention sur la rémunération, les conditions de travail, la commodité du lieu de travail, etc. Pour gérer ces personnes, il est nécessaire que le salaire minimum veille à ce que leurs conditions de survie et de travail ne pèsent pas trop sur leur existence ;

2) la sécurité de son existence- le désir et le désir des personnes d'être dans un état stable et sûr, protégeant de la peur, de la maladie et d'autres souffrances. Ils évaluent leur travail principalement en termes d'assurance de leur existence stable dans le futur (sécurité de l'emploi, pensions, soins médicaux). Pour gérer ces personnes, un système d'assurance sociale clair et fiable doit être créé, des règles simples et équitables pour réglementer leurs activités doivent être appliquées, des salaires supérieurs au niveau de subsistance, ils ne doivent pas être impliqués dans des décisions et des actions risquées associées au risque et au changement ;

3) social(appartenance à une équipe, communication, attention à soi, souci des autres, etc.). En ce qui concerne ces employés, la gestion doit être sous la forme d'un partenariat amical, pour eux, il est nécessaire de créer des conditions propices à la communication au travail;

4) besoin de reconnaissance et de respect. Ce groupe de besoins reflète le désir des personnes d'être compétentes, fortes, capables, sûres d'elles, de faire l'expérience de la reconnaissance et du respect des autres. Dans la gestion de ces personnes, il est nécessaire d'utiliser diverses formes de reconnaissance de leurs mérites ;

5) expression de soi, réalisation de soi, pleine utilisation de leurs capacités. Il s'agit du groupe le plus élevé de besoins humains qui, dans une bien plus grande mesure que les besoins des autres groupes, sont de nature individuelle. Ils réalisent le désir de créativité d'une personne au sens le plus large du terme. Lors de la gestion de telles personnes, il est nécessaire de leur confier des tâches originales, de leur donner une plus grande liberté dans le choix des moyens de résolution des problèmes et de les impliquer dans des travaux qui nécessitent ingéniosité et créativité.

13. STRUCTURE DE LA PERSONNALITÉ

L'individualité d'une personne est déterminée par son expérience de vie, réfractée par des traits de personnalité et manifestée par son attitude face aux phénomènes environnants et l'unicité de ses fonctions mentales internes.

Personnalité- une qualité systémique acquise par un individu dans une activité et une communication spécifiques, le caractérisant du côté de l'implication dans les relations sociales.

Une personne ne naît pas en tant que personne, mais le devient lorsqu'elle entre activement dans la vie de la société, maîtrisant l'expérience sociale accumulée. La formation de la personnalité se produit dans le processus de toute la vie d'une personne. La formation de la personnalité dans une équipe se produit à la fois par l'imitation involontaire des normes de groupe généralement acceptées et par l'assimilation consciente des exigences de l'équipe.

Chaque personne est porteuse de ce qui est commun, caractéristique de toute la société, et en même temps spécial, typique d'un groupe particulier. Mais la personnalité a des caractéristiques individuelles, qui sont déterminées par des caractéristiques héréditaires, des inclinations naturelles, etc.

Conventionnellement, on peut parler de la structure interne, socio-psychologique de la personnalité et de sa structure externe comme appartenant à des groupes sociaux.

La structure interne de la personnalité comprend un certain nombre de sous-structures :

a) l'environnement psychologique qui s'est développé dans l'esprit de l'individu : le système de besoins, d'intérêts, de revendications, d'orientations de valeurs, d'idéaux, de croyances, de vision du monde ;

b) propriétés mentales : caractère, intellect, émotions, volonté, pensée, mémoire, imagination, etc.

c) propriétés psychologiques, possibilité de réalisation (capacités) de l'individu: expérience, compétences, capacités;

d) qualités physiologiques, héréditaires : tempérament, etc.

Structure sociale externe de la personnalité caractérisée par l'appartenance à des groupes sociaux différents. Ces groupes peuvent être, par exemple, socio-démographiques (hommes et femmes, jeunes et travailleurs âgés, familiaux et non familiaux), professionnels et de qualification (appartenance à des professions différentes, différences de qualification, de statut professionnel, etc.), etc. ).

Les gens peuvent également appartenir à d'autres groupes qui diffèrent dans leur psychologie de comportement - partis, associations nationales, territoriales, religieuses, diverses associations formelles et informelles.

Un leader qui prend en compte les qualités personnelles d'un subordonné peut trouver une approche individuelle pour chaque employé, ce qui signifie qu'il peut activer des réserves internes pour activer ses activités.

14. BESOINS ET MOTIVATIONS DE LA PERSONNE

Besoin peut être défini comme le besoin d'une personne de quelque chose, l'incitant à agir pour réaliser ce besoin. Le besoin est toujours associé à l'activité et détermine l'activité de l'individu.

Du côté objectif

a) un élément de besoin spécifique (besoin);

b) environnement objectif - la situation de satisfaction du besoin, propice à la satisfaction du besoin;

c) des moyens objectifs de satisfaire un besoin ;

d) la valeur objective de la satisfaction d'un besoin et l'effort nécessaire pour le satisfaire.

Du côté subjectif Le besoin est caractérisé par les facteurs suivants :

a) l'image de l'objet du besoin (besoin) dans l'esprit de l'individu;

b) environnement subjectif: le système interne des besoins humains, le niveau de son développement et l'état actuel;

c) subjectif signifie: la capacité (capacité) de l'individu à satisfaire le besoin;

d) la valeur subjective de la satisfaction d'un besoin.

Les besoins déterminés par la production, à leur tour, influencent activement son développement.

Les besoins des gens sont réalisés grâce à leurs capacités. Pour satisfaire certains besoins, il est nécessaire d'appliquer la capacité de créer des valeurs matérielles et spirituelles. Les besoins évoluent avec le développement de la société, sans jamais atteindre la limite.

C'est la reproduction constante d'un tel besoin insatisfait, en raison de l'augmentation constante des besoins, qui sert d'incitation importante à l'activité humaine et au développement de la production.

Dans le mécanisme psychologique du comportement de la personnalité, un rôle important est joué par orientations de valeur, c'est-à-dire des relations relativement stables, socialement conditionnées, de l'individu aux biens matériels et spirituels, qui sont pour lui le but ou le moyen de satisfaire ses besoins.

Étroitement lié aux orientations de valeur attitudes sociales les gens - leur attitude face à certains phénomènes. Les attitudes sociales affectent la réaction émotionnelle, l'attitude des gens, par exemple, face à divers changements dans le travail, nécessite une préparation psychologique aux innovations.

Connaissant les attentes de l'individu, le leader peut trouver les formes les plus appropriées de régulation de son comportement.

15. PROPRIÉTÉS MENTALES DE LA PERSONNE

Propriétés mentales de la personnalité- c'est le caractère, l'intellect, les émotions, la pensée, la mémoire, l'imagination, etc.

Personnage- un entrepôt individuel de la personnalité d'une personne, qui se manifeste dans les particularités de son comportement et de son attitude envers les personnes et les activités environnantes, en particulier envers le travail, ses devoirs et ses devoirs.

Le caractère n'est pas donné à une personne dès la naissance, mais se forme au cours d'une activité socialement utile active.

La capacité de s'évaluer objectivement aide à développer des traits de caractère tels que la modestie et l'intégrité. La vanité accrue, l'arrogance sont des traits de caractère négatifs qui provoquent des situations conflictuelles.

L'attitude envers les gens se caractérise par des traits de caractère positifs tels que la politesse, la sociabilité, la bonne volonté ou, au contraire, par des traits négatifs - isolement, impolitesse, manque de tact, etc.

La diligence, la conscience, l'exactitude et la diligence d'une personne caractérisent l'attitude d'une personne envers le devoir public, le travail; ils sont opposés par la passivité, la paresse, la négligence, etc.

Parmi les nombreuses qualités d'une personnalité qui font son individualité, les qualités intelligence: curiosité, profondeur d'esprit, souplesse et mobilité de l'esprit, logique, etc.

Sera représente le côté régulateur de la conscience, exprimé dans la capacité d'une personne à accomplir des actions et des actes déterminés qui nécessitent de surmonter des difficultés. Le niveau de développement de la volonté se manifeste dans les propriétés volitives de base suivantes de l'individu : détermination, détermination, persévérance, endurance, indépendance.

En psychologie, on distingue les sentiments moraux, intellectuels et esthétiques de l'individu.

sens moral appelé l'attitude émotionnelle de l'individu envers le comportement des gens et le sien; sentiments intellectuels- ce sont des expériences qui surviennent au cours du processus d'activité mentale; sentiments esthétiques surgissent et se développent lorsqu'une personne perçoit et crée de la beauté.

Les conditions de mise en œuvre d'un type particulier d'activité sont capacités humaines, déterminé par des données naturelles, ainsi que l'expérience, les compétences, les capacités. Les capacités peuvent être développées dans le processus de formation et d'éducation, des activités sociales actives.

L'utilisation habile des capacités humaines dépend en grande partie du chef.

16. PROPRIÉTÉS PHYSIOLOGIQUES DE LA PERSONNE

Le comportement humain dépend non seulement des conditions sociales, mais aussi de son caractéristiques naturelles.

Ces caractéristiques sont déterminées par le tempérament, qui détermine la nature du flux d'émotions et de pensées, l'action volontaire de l'individu.

En fonction de la tempérament qui est donné à l'homme par nature, il y en a colérique, sanguin, flegmatique et mélancolique.

Colériques Ils se distinguent par une grande capacité de travail, énergique, actif. Ils peuvent travailler avec enthousiasme, ils savent surmonter les difficultés. Mais une vague de hausse peut rapidement céder la place à une période de ralentissement. Le colérique est facilement excité, colérique, parle vite, l'intonation fluctue. Colérique se donne avec enthousiasme à son travail préféré, charge les autres de son énergie, mais dans le travail, il se caractérise par la cyclicité. Il lui est difficile de retenir la manifestation de ses émotions, il est souvent inutilement direct et dur.

sanguine gai, converge facilement avec les gens, passe rapidement d'un type de travail à un autre, n'aime pas le travail monotone. Les émotions lui sont soumises, il se contrôle bien, se maîtrise rapidement dans un nouvel environnement, est optimiste. Parle fort, clairement, avec des gestes expressifs. Une personne sanguine saisit facilement de nouvelles choses, est flexible dans la communication avec les gens qui l'entourent.

Personne flegmatique caractérisé par une réaction lente : passe lentement d'un emploi à un autre, est inactif, s'adapte longtemps à un nouvel environnement. Pour l'inciter à l'action, il a besoin d'une certaine impulsion, d'une poussée. Il est sobre, raisonnable, lent et résistant au stress. Mais il ne s'adapte pas bien à l'environnement modifié, il se caractérise par la pauvreté des émotions, il converge donc à peine avec les gens.

mélancolique impressionnable, facilement vulnérable, émotif, il est souvent d'humeur panique, abattu, mélancolique, endure péniblement les échecs, indécis, prudent. C'est, en règle générale, une personne timide qui a du mal à trouver le contact avec les autres. Pour obtenir un travail efficace d'un mélancolique, une pression et un contrôle énergétiques constants de la part du leader sont nécessaires.

Les personnes ayant un certain type de tempérament prononcé sont rares, cependant, chaque personne gravite vers l'un ou l'autre type de tempérament.

17. FONDEMENT DU COMPORTEMENT DE LA PERSONNE. LA PERCEPTION

Les trois principes fondamentaux du comportement humain sont la perception, la base de critères et la motivation.

Perception, c'est-à-dire que le processus d'obtention d'informations de l'environnement et de leur traitement est une source importante d'explication du comportement. En changeant la perception de la situation de vie dans laquelle se trouve une personne, vous pouvez modifier son comportement.

En soi, ce processus d'obtention d'informations est le même pour tout le monde: à l'entrée - obtenir des informations de l'environnement externe, les traiter et les mettre dans un certain ordre, et à la sortie - des informations systématisées contenant l'idée d'une personne de l'environnement et constitue la base de ses actions, c'est-à-dire des informations qui sont à la base du comportement humain.

Cependant, des personnes dans la même situation peuvent le percevoir différemment. De plus, la perception peut être faussée. Les facteurs de perception comprennent un objet et sujet d'observation dans le contexte de la situation dans laquelle la perception a lieu.

La tentative de l'individu (sujet) d'interpréter ce qu'il voit est largement influencée par la perception personnelle.

Aux plus courants caractéristiques personnelles(la soi-disant base de critères) qui affectent la perception comprennent :

emplacement. Il s'agit d'une interprétation différente de la même situation - principalement due à des emplacements différents par rapport à des objets, des phénomènes, etc. ;

motifs. Les besoins ou motivations non satisfaits stimulent les individus et peuvent avoir une forte influence sur leur perception ;

intérêts. Puisque les intérêts personnels des gens diffèrent dans une large mesure, leur perception des mêmes situations n'est pas la même ;

une expérience, comme les intérêts personnels, réduit le champ de perception. Les gens perçoivent ces choses auxquelles quelque chose les relie. Cependant, dans de nombreux cas, l'expérience peut annuler l'intérêt pour un objet ;

attentes peut déformer la perception d'une personne, car elle voit souvent ce qu'elle s'attend à voir.

La perception est également influencée par les caractéristiques personnelles d'une personne.

Le mouvement, les sons, la taille des objets et d'autres attributs affectent également la perception.

18. CARACTÉRISTIQUES DE LA PERCEPTION HUMAINE

Notre perception des gens diffère de notre perception des objets inanimés : en observant les gens, on essaie d'expliquer pourquoi ils se comportent de cette façon et pas autrement, c'est-à-dire d'évaluer leur état intérieur.

Expliquer le comportement des personnes en fonction de de leurs caractéristiques- l'essentiel de la théorie du même nom. Selon cette théorie, en observant le comportement d'un individu, on essaie de déterminer s'il est causé par des causes internes ou externes. Ceci, à son tour, dépend en grande partie de certains facteurs - spécificité, cohérence, cohérence.

Les régulateurs internes du comportement sont sous le contrôle personnel de l'individu. Les régulateurs externes du comportement s'exercent sous l'influence de causes externes, en rapport avec une certaine situation. Ainsi, si l'un des employés était en retard au travail, la raison de ce retard peut être considérée comme interne (il a dormi trop longtemps) et comme externe (s'est fait prendre dans un embouteillage).

spécificité détermine dans quelle mesure tel ou tel comportement d'un individu dans diverses situations est caractéristique, à quel point ce comportement est inhabituel. S'il s'agit d'un cas isolé, alors, très probablement, ce comportement est dû à des causes externes ; si ce comportement se répète, il peut alors être évalué comme une manifestation interne.

Si tout le monde dans une situation similaire se comporte de la même manière, nous pouvons parler de cohérence comportement.

Enfin, nous évaluons cohérence actions de la personne. Comment la personne va-t-elle se comporter ensuite ?

La personne reçoit des informations sélectivement, c'est-à-dire qu'elle passe à travers une sorte de filtre psychologique. Toute caractéristique qui fait ressortir une personne, un objet ou un événement augmente la probabilité qu'elle soit perçue.

Projection. Il s'agit d'une tendance pour une personne à attribuer ses propres sentiments, humeurs, expériences, peurs et motifs d'activité à d'autres personnes.

Stéréotypes. Ce sont des formes d'existence stables et fermées à l'influence de nouvelles expériences. Dans la structure d'un stéréotype, le rôle principal est joué par sa charge émotionnelle, qui indique clairement ce qui est accepté et ce qui est inacceptable, ce qui est «bon» ou «mauvais» par rapport à n'importe quel objet.

Effet gallo. Cela se produit lorsqu'une impression d'un individu est faite sur la base de caractéristiques uniques - l'intelligence, la sociabilité ou l'apparence.

Avis des autres peut former une attitude envers un partenaire, qui ne permettra pas une évaluation suffisamment critique du comportement du partenaire.

Simplification proche de l'effet de halo, mais légèrement différent de celui-ci. L'essence de la simplification est la formation d'une idée assez «complète» d'un partenaire sur la base d'informations très fragmentaires obtenues sur la base d'une première impression, à laquelle certaines personnes attachent trop d'importance.

Incompétence en communication : faible niveau de culture, incapacité à écouter et à comprendre correctement votre partenaire, incapacité à exprimer avec compétence et, non moins important, clairement vos pensées.

19. PERSONNALITÉ

Réglages- ce sont des sensations, des sentiments et des croyances, qui déterminent en grande partie la perception de l'environnement extérieur par les employés, les incitant à planifier certaines actions et actions.

Les attitudes des employés sont d'une grande importance pour l'organisation. Les attitudes négatives sont le symptôme des problèmes qui se sont posés et en même temps la cause des difficultés futures. Les conséquences de telles attitudes sont les grèves soudaines, la réduction de l'intensité du travail, l'absentéisme et le roulement élevé des employés, etc. Les attitudes favorables des employés, au contraire, ont un impact positif sur les résultats de l'organisation.

concept "cadre social" est utilisé pour désigner une connexion psychologique à sens unique d'une personne - avec des personnes, des objets et des phénomènes animés et inanimés. En psychologie sociale, la définition donnée par G. Allport est plus souvent utilisée : "attitude sociale- c'est un état de préparation psychologique d'une personne à se comporter d'une certaine manière par rapport à un objet, déterminé par son expérience passée.

L'attitude en tant que phénomène holistique est formée sur la base non seulement de la propre expérience de l'individu, mais aussi de l'expérience reçue d'autres personnes, donc la principale forme de transmission des attitudes est verbale(verbal).

Les installations de ce type, lorsque dans son expérience personnelle une personne s'occupe d'un objet séparé et unique, sont appelées privé(partiel). réglages généralisés, c'est-à-dire que les attitudes envers un ensemble d'objets homogènes doivent leur origine à la communication interpersonnelle et de masse. Ils servent de facteur de renforcement des attitudes de l'individu, car l'écoute d'opinions cohérentes avec les vues de l'individu le renforce dans la justesse de ses propres attitudes et l'encourage à se tourner vers la même source d'information.

Principal propriétés d'installation- stabilité ou volatilité. Si un individu dans toutes les situations met en œuvre un comportement habituel et naturel par rapport à un objet, cela indique la stabilité de son attitude. L'impact des médias de masse est l'un des facteurs de l'évolution des mentalités. L'attitude manifeste son influence sur le comportement et l'activité en tant que déterminant pratique des choses et des phénomènes vers lesquels les intérêts vitaux d'une personne sont dirigés et qui sont indésirables, désagréables pour elle. Distinguer types d'installations selon leur modalité : 1) positif (« pour » l'objet) ; 2) négatif (« contre » l'objet) ; 3) neutre.

Fonction d'installation principale- la régulation du comportement social de l'individu. Le système des attitudes individuelles offre la possibilité de son orientation dans la réalité sociale.

"Le paradoxe de La Pierre": décalage systématique entre les attitudes déclarées envers l'objet et le comportement dicté par la situation.

Fonction protectrice de l'attitude sociale s'obtient en s'efforçant d'uniformiser les attitudes dans l'environnement social immédiat, par exemple entre les membres d'une même famille ou d'un même collectif de travail. Asocial l'attitude protège l'estime de soi du sujet dans le groupe s'il agit d'une certaine manière et s'abstient d'autres comportements non autorisés.

20. COMPORTEMENT DE RÔLE DANS L'ORGANISATION

Chaque employé remplit un certain rôle, et son degré de réussite et sa satisfaction quant à la nature, au contenu et aux résultats de ses activités dans l'organisation et de son interaction avec l'environnement organisationnel dépendront du degré de probabilité de contradictions conflictuelles qui perturber l'interaction entre une personne et une organisation.

Nécessaire les conditions comportement de rôle réussi sont clarté et acceptabilité du rôle.

Dans certaines circonstances, l'exécution d'un certain rôle peut être entravée par des contradictions générées par le rôle lui-même.

Dans le même temps, dans certaines situations, l'incertitude des rôles peut être considérée comme une caractéristique positive des relations dans l'organisation, car elle contribue au développement de l'indépendance, à la formation des employés, élargit le champ de la prise de décision et développe un sens de responsabilité et d'obligation par rapport à l'organisation entre les membres de l'organisation.

Les principales causes de conflits sont :

Exécution par le salarié de plusieurs rôles, mutuellement exclusifs à certains moments ;

La présence d'un ordre conflictuel ou d'une tâche conflictuelle ;

Contradictions entre les valeurs de l'individu et la nature du rôle joué par lui;

Changement dans le contenu du rôle, accompagné d'un écart de rémunération;

Surcharge de rôle lorsque les tâches d'un employé dépassent la portée du rôle.

Les contradictions et les conflits qui surviennent dans l'exercice des rôles peuvent être éliminés en :

1) changements dans le travail (contenu et méthode d'exercice du rôle);

2) développement humain (formation, etc.) ;

3) changements de rôle des employés.

Faites la distinction entre le statut de rôle formel et informel.

Officiel le statut reflète l'emplacement du rôle dans la structure hiérarchique de l'organisation, montre les droits de pouvoir de son interprète, quelle est sa position dans la hiérarchie formelle de distribution, son influence sur les activités de l'organisation.

Informel le statut du rôle est déterminé par les personnes qui l'entourent et est fixé soit par les caractéristiques personnelles de son interprète, soit par les significations et l'influence informellement définies du rôle dans l'organisation.

Lors de l'étude du comportement de rôle, lors de la construction d'une interaction entre une personne et une organisation, il est possible de déterminer l'ensemble des actions menées par l'organisation au cours de son fonctionnement.

21. MÉTHODES D'ÉTUDE DE LA PERSONNALITÉ DU TRAVAILLEUR

Afin de réussir à collaborer avec un employé dans l'atteinte d'objectifs communs, Le gestionnaire doit savoir :

1) formation professionnelle le salarié, sa capacité à effectuer un certain type de travail, le "pouvoir" des incitations à cette activité particulière ;

2) qualités socio-psychologiques, en particulier, la capacité d'une personne à interagir avec d'autres personnes dans le cadre d'un travail en commun;

3) qualités commerciales, c'est-à-dire la capacité, sans agitation ni effort supplémentaire, d'obtenir certains résultats pratiques en peu de temps;

4) capacités intellectuelles et psychologiques : souplesse de l'intellect et de la volonté, créativité et capacité à prendre des risques, initiative et calcul sobre;

5) les conditions dans lesquelles les traits de personnalité se manifestent et les limites au-delà desquelles ils commencent à faiblir. Il est nécessaire de pouvoir opérer avec ces connaissances afin d'obtenir une prévision fiable du comportement professionnel (et parfois quotidien) d'un employé.

méthode d'observation. L'objet de l'observation et le but pour lequel elle est menée doivent être déterminés, le mode (ordre, algorithme) d'observation doit être choisi.

L'observation est effective à partir du moment où les signes de l'efficacité du travail d'une personne et les signes des caractéristiques du processus de son activité sont clairement définis, présentés sous la forme d'un système unique et peuvent être enregistrés de manière standard.

Méthode de jeu d'entreprise. Ces jeux présentent en fait tous les points principaux de l'activité managériale, c'est pourquoi nombre d'entre eux peuvent être utilisés comme moyen de tester les capacités managériales.

Méthode de déménagement d'essai : une personne est contrôlée dans des conditions naturelles ou spécialement organisées en la nommant à un poste qu'elle n'occupait pas auparavant. Un exemple classique est le remplacement du premier chef pendant la durée des vacances par l'un de ses adjoints. La méthode de transfert sera efficace si le temps pour combler le poste est suffisamment long pour que l'audité puisse prendre des décisions en toute indépendance.

Méthode de résolution de problèmes de gestion pédagogique. Au lieu de tâches réelles, il est possible de proposer un système de tâches de formation adéquates ou similaires aux tâches réelles en termes de structures de solution et de niveau de complexité. Cette méthode permet, en faisant varier le contenu des tâches, de déterminer plus précisément que d'autres méthodes si une personne a la capacité de résoudre non seulement les vrais problèmes d'aujourd'hui, mais aussi les problèmes du futur.

22. NOTION DE GROUPE

Dans le système des différentes disciplines scientifiques, le concept "Groupe" interprété différemment. Ainsi, G. M. Andreeva donne la définition conditionnel groupes : il s'agit d'associations de personnes selon une caractéristique commune qui est nécessaire dans un système d'analyse donné à des fins de comptabilité statistique et de recherche scientifique.

Réel les groupes sont des associations de personnes dans lesquelles il y a une unité d'activité, de conditions, de circonstances, de signes. Les groupes sont grands et petits (contact), dans lesquels il y a possibilité de contact direct de chacun avec chacun.

Petits groupes- il s'agit de deux personnes ou plus interagissant les unes avec les autres de telle manière que chacune influence les autres et en même temps est influencée par d'autres personnes.

Les groupes sont divisés en groupes formels et informels.

Groupes formels ont un statut légal et sont créés par la direction pour consolider la division du travail et améliorer son organisation ; le rôle et la place de ces groupes dans le processus global de travail sont définis dans le document réglementaire "Règlement de lotissement". Parmi les groupes formels, il y a équipes- groupes subordonnés du chef et de ses employés, ouvriers groupes (cibles) créés dans le but et pour la durée d'une tâche spécifique, comités- des groupes spéciaux et permanents auxquels sont délégués certains pouvoirs de gestion, de coordination des activités, etc. (conseil de banque, conseil d'administration).

Sur la base de l'exécution d'un travail socialement significatif par un groupe formel, le concept se distingue « collectif de travail »- un groupe de travail qui a atteint un haut niveau de cohésion, agissant comme un nouveau système, une communauté unique qui combine les avantages des groupes formels et informels.

groupes informels se forment spontanément pour répondre aux besoins individuels des travailleurs qui, pour une raison ou une autre (direction incompétente, modes autoritaires de direction, etc.) ne sont pas satisfaits dans le cadre d'un groupe formel. Le comportement des membres de groupes informels dirigés par un leader informel peut soit aider, soit entraver la réalisation des objectifs de l'organisation.

23. PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DU GROUPE

Les principales caractéristiques du groupe comprennent :

Les membres du groupe- dépend de son type et peut être désigné par un ensemble de certaines caractéristiques, paramètres ;

Structure du groupe en fonction des objectifs de l'étude et des conditions définies comme essentielles, elle peut être désignée sous l'angle de la mise en œuvre des relations « pouvoir - subordination », préférences, relations interpersonnelles, division du travail, communications, flux matériels et documentaires dans le groupe en cours de travail en commun, etc. .;

processus de groupe- ce sont les processus de communication, d'interaction (statut, rôle, position des membres du groupe et leurs évolutions), de perceptions (perception par les membres du groupe des autres membres et des autres groupes), d'attraction (attractivité, attraction), ainsi que des processus organisationnels : formation de groupe, formation, augmentation de la cohésion, pression dans le groupe, leadership, organisation d'activités communes, prise de décision;

normes de groupe- ce sont des éléments de culture de groupe, des règles de bonne conduite du point de vue du groupe pour chaque niveau de statut, et souvent pour chaque membre du groupe. Le Groupe attend la bonne application des normes et règles de conduite établies par lui et, dans un comportement approprié, applique les sanctions, visant à l'ajustement (encouragement et punition).

La composition du groupe, les processus qui s'y déroulent et les normes du groupe déterminent potentiel du groupe. Identifier le potentiel du groupe et le degré de son utilisation, ainsi que déterminer et créer des conditions dans lesquelles l'orientation positive du potentiel est utilisée plus efficacement et la négative cesse de se manifester, est un problème sérieux pour le chef de l'organisation, le chef du groupe et ses membres.

24. FACTEURS DE COMPORTEMENT DE GROUPE

Des études ont montré que le taux de performance du groupe peut augmenter plusieurs fois si la performance de chacun influence la réussite des autres et dépend de leur réussite globale.

Il y a les principaux suivants facteurs de comportement de groupe :

1) harmonie professionnelle du groupe, qui se forme à la suite d'un travail en commun dans une équipe et se manifeste dans les normes d'interchangeabilité, de complémentarité, de responsabilité mutuelle, etc. ;

2) cohésion morale et psychologique : la présence de normes d'entraide et de soutien mutuel basées sur les idées communes sur eux-mêmes :

3) compatibilité interpersonnelle : la disposition psychologique des travailleurs à coopérer les uns avec les autres;

4) détermination et démocratie- Fondamentalement, ces facteurs sont fixés par le leader et dépendent de sa position par rapport au groupe. Par exemple, une fixation d'objectifs peut être imposée par la direction ou élaborée conjointement par tous les employés ;

5) la productivité et la satisfaction au travail. Ce facteur est un indicateur des efforts du groupe professionnel, qui montre combien le potentiel humain du groupe s'est incarné dans des actes concrets, combien les efforts de travail du groupe professionnel sont reconnus, si la rémunération de ses salariés est constituée en fonction de la résultats finaux.

Le succès du travail d'un groupe professionnel dépend également d'autres facteurs, que l'on peut appeler variables :

Niveau de revendications du groupe, c'est-à-dire l'humeur des employés à obtenir des résultats ;

Potentiel de qualification;

Exigences pour le résultat final, qui détermine la qualité du travail de groupe ;

Degré d'interaction avec d'autres groupes professionnels;

Composition par sexe et par âge du groupe ;

Communications interpersonnelles intra-groupe, dont la violation peut faire baisser le rythme de travail, le rythme de travail et réduire la qualité ;

Des postes qui peuvent être individuels ou variables, lorsqu'un des salariés s'avère être le leader dans certaines situations ;

La permanence d'un groupe professionnel ou le caractère temporaire de son travail.

Le taux de performance du groupe est la variable la plus importante dans le travail du groupe, l'axe de toutes les relations intra-groupe.

25. CARACTERISTIQUES DIFFERENTIELLES DES PETITS GROUPES

Dans un petit collectif de travail (primaire), les processus de réalisation des objectifs de production et d'éducation se concrétisent, le lien entre les intérêts personnels, de groupe (collectifs) et d'État s'exprime directement, les contacts interpersonnels les plus fréquents et les plus stables sont établis, des relations collectivistes se forment .

Le collectif de travail primaire se caractérise par des structures appropriées et remplit certaines fonctions. Son développement se fait en accord avec les conditions socio-psychologiques processus de dynamique de groupe, les principaux sont :

Communication des employés ;

Cohésion de l'équipe;

Conflits de travail;

Orientation et leadership, etc.

Les membres du collectif de travail primaire travaillent en contact direct et en interaction, contact direct avec chacun des subordonnés et le chef de cette équipe.

Dans le collectif de travail primaire, se forment les caractéristiques socio-psychologiques de ce collectif : orientations de valeurs, normes, attitudes, humeurs, traditions, climat moral et psychologique.

Orientation valeur groupes - une orientation socialement conditionnée de la conscience et du comportement d'un groupe, qui a une signification sociale et de groupe, exprimée dans la préférence des relations avec certains objets.

attitude sociale- la préparation de l'équipe à une certaine évaluation de la situation et de la manière d'y travailler, prédisposition à certains événements, personnes, objets.

Tradition- un moyen de mettre en place des relations sociales durables, appuyées par la puissance de l'opinion publique, des habitudes et des croyances collectives.

Climat moral et psychologique- une humeur émotionnelle relativement stable qui prévaut dans l'équipe, qui comprend les humeurs des gens, leurs expériences émotionnelles et leurs troubles, les attitudes les uns envers les autres, les événements environnants.

26. FORMATION D'UN GROUPE FERME

Cohésion- l'une des qualités les plus importantes qui déterminent l'efficacité des activités de groupe. Les déterminants de la cohésion sont :

1) temps de groupe : une période trop courte ne permet pas d'atteindre un niveau élevé de cohésion, et une période trop longue peut conduire à une diminution du niveau atteint ;

2) Taille de groupe: une augmentation du nombre de membres du groupe (plus de neuf personnes) peut entraîner une diminution de la cohésion ;

3) Âge des membres du groupe : les collectifs sont considérés comme plus cohésifs, dont les membres sont des pairs ;

4) menace extérieure : le leader ne tient souvent pas compte du fait que la disparition d'une menace extérieure conduit souvent à une violation de la cohésion ;

5) succès précédent: La fierté des réalisations communes augmente la cohésion, tandis que l'échec, au contraire, la réduit. Les attitudes communes et les orientations de valeurs (par exemple, la religion et l'éthique) contribuent également à la cohésion du groupe.

Efficacité les activités conjointes sont liées à :

Avec la proximité affective des participants aux activités conjointes ;

Avec la participation des membres du groupe à la définition des objectifs des activités conjointes ;

Avec l'interdépendance, qui implique l'entraide, la compensation mutuelle des manquements ;

Avec une résolution opportune et habile du conflit;

Avec le refus de cacher les conflits, la recherche de solutions de véritable consentement ;

Avec les caractéristiques du leadership de groupe;

Avec la cohésion du groupe.

Des exigences élevées pour rejoindre le groupe, des rituels complexes et le prestige du groupe le rendent plus cohérent. L'isolement des autres augmente l'interaction et l'interdépendance des membres du groupe. La croissance de la cohésion est facilitée par le caractère démocratique des procédures, la participation des membres du groupe à la prise de décision.

Chaque équipe développe ses propres normes, attitudes, valeurs, traditions, donc la gestion d'une équipe est une tâche spéciale et plus difficile que la gestion de chaque subordonné individuellement.

L'un des domaines les plus importants pour améliorer l'efficacité d'une organisation est le bon choix de sa composition: plus les qualifications, l'éducation, la culture professionnelle des membres de l'équipe sont élevées, plus les besoins sociaux, l'activité, le niveau de développement de l'équipe dans son ensemble sont élevés, plus le désir de chaque membre de l'organisation d'influencer activement les affaires est développé de son équipe.

La cohésion et la compatibilité des personnes dans une équipe, le climat moral et psychologique sont également déterminés par l'approche correcte de la formation d'une équipe, en tenant compte facteurs socio-psychologiques : nombre, âge, sexe, niveau d'études, type de tempérament, etc.

27. ÉTAPES DE DÉVELOPPEMENT DE L'ÉQUIPE

Au fur et à mesure que les équipes se développent, elles passent généralement par certains étapes:

1) "clapotis".À première vue, la nouvelle équipe a l'air professionnelle et organisée, mais en fait, les gens se regardent et essaient de déterminer leur degré d'intérêt à la créer.

Les sentiments authentiques sont souvent cachés, une personne élève son autorité et l'interaction se déroule sous des formes familières. Il n'y a presque pas de discussion sur les objectifs et les méthodes de travail. Les gens ne sont souvent pas intéressés par leurs collègues et ne s'écoutent presque pas, en fait, sans s'engager dans un travail d'équipe créatif et inspiré ;

2) "Combat rapproché". De nombreux collectifs traversent une période de bouleversement, où la contribution du leader est évaluée, des clans se forment, des factions se forment et les différences s'expriment plus ouvertement. Les relations personnelles sont d'une grande importance, les forces et les faiblesses des individus se manifestent. L'équipe commence à discuter de la manière de parvenir à un accord, tente d'améliorer les relations. Parfois, il y a une lutte de pouvoir pour le leadership ;

3) "expérimentation". Le potentiel du collectif augmente et il commence à décider comment utiliser les capacités et les ressources désormais disponibles. Souvent, l'équipe travaille par à-coups, mais elle a de l'énergie et le désir de comprendre comment elle peut mieux fonctionner. Les méthodes de travail sont revues, on a envie d'expérimenter, des mesures sont prises pour augmenter la productivité ;

4) "efficacité". L'équipe acquiert de l'expérience en résolvant avec succès des problèmes et en utilisant des ressources. L'accent est mis sur la bonne utilisation des ressources, du temps et de la clarification des tâches. Les employés commencent à être fiers de faire partie de « l'équipe gagnante », abordent les problèmes de manière réaliste et les résolvent de manière créative. Les fonctions de gestion sont facilement transférées d'un employé à un autre en fonction de la tâche spécifique ;

5) "maturité". Dans une équipe développée, il existe des liens forts entre ses membres. Les gens sont jugés sur leurs mérites et non sur leurs prétentions. Les relations sont informelles mais satisfaisantes. Les différences personnelles sont rapidement résolues. L'équipe se transforme en une cellule prospère de la société - une équipe et est admirée par les étrangers. Il est capable de fournir des résultats supérieurs et établit des normes élevées de réussite.

Le chef d'équipe doit être capable d'anticiper le début de la prochaine étape du développement de l'équipe et de faire avancer le groupe. Avec l'amélioration de la qualité du travail de l'équipe, les possibilités d'introduire des innovations dans le processus de gestion s'élargissent. La délégation de pouvoir s'étend et davantage de personnes sont impliquées dans la planification et la prise de décision. Le leader aide l'équipe à traverser toutes les étapes de développement et à atteindre son plein potentiel, en utilisant à la fois son exemple personnel et son autorité.

28. ESSENCE DES MODES D'ORGANISATION ET DE GESTION DE LA GESTION

Lorsqu'il s'agit de la manière dont le système de contrôle influence les objets de contrôle ou de la manière dont certains maillons du système de contrôle en influencent d'autres, nous avons affaire à méthodes de gestion. En ce qui concerne les méthodes d'influence du leader lui-même, nous entendons méthodes de direction.

Les méthodes de gestion et les méthodes de gestion sont interconnectées, elles réalisent des buts et des objectifs interdépendants, mais en même temps, elles ont des buts et des caractéristiques spécifiques.

Les méthodes de gestion sont, d'une part, plus fondamentales que les méthodes de gestion ; d'autre part, l'utilisation des méthodes de management s'effectue largement à travers les activités spécifiques du dirigeant, c'est-à-dire à travers les méthodes de management.

Méthodes de leadership sont diverses, parmi lesquelles : les méthodes impact organisationnel- compter avant tout sur le pouvoir, le droit de disposer, l'autorité officielle du chef, et économique et socio-psychologique- sur l'utilisation des intérêts matériels et spirituels des travailleurs, leurs caractéristiques psychologiques.

organiser Cela signifie rassembler les gens pour travailler ensemble. Le mot « organisation » a un double sens : premièrement, en tant que fonction d'un leader pour organiser les gens ; deuxièmement, en tant que système qui unit les personnes et les ressources.

L'organisation en fonction du leadership consiste en Composants:

a) avoir un plan clair ;

b) la capacité de l'organisme à atteindre et à satisfaire aux exigences du plan ;

c) la disponibilité de personnes, d'argent, de matériel et d'autres ressources pour accomplir la tâche ;

d) la présence de dirigeants compétents qui seraient en mesure de faire en sorte que l'organisation atteigne ses objectifs et consolide ce qui a été réalisé.

Sept principaux éléments de l'organisation(PM Kerzhentsev):

1) but (quel est le but du travail ?) ;

2) type d'organisation (quelle forme d'organisation est la plus appropriée pour le travail prévu ?) ;

3) les méthodes (quelles méthodes d'organisation permettra-t-on d'atteindre l'objectif visé ?) ;

4) des personnes (avec l'aide de quelles personnes et combien d'entre elles le travail sera-t-il fait ?) ;

5) ressources matérielles ;

7) le contrôle (comment tenir une trace des travaux et organiser un contrôle réel de leur exécution ?).

Le travail du leader est étroitement lié à la fonction organisationnelle. Le leadership est une chaîne d'actions organisationnelles. Vous pouvez gérer tout le déroulement de la vie de l'équipe, et vous pouvez organiser l'exécution d'une tâche spécifique par des personnes spécifiques. La fonction organisationnelle est l'une des fonctions les plus importantes d'un leader.

29. RÈGLES POUR DES DEMANDES EFFECTIVES

Les principales règles, suivant lesquelles le chef peut espérer l'exécution efficace de ses ordres :

1) toute cession doit être objectivement nécessaire ;

2) ne pas donner d'instructions s'il n'y a aucune certitude qu'elles soient réelles et puissent être exécutées ;

3) avant de donner un ordre, consulter un subordonné;

4) fournir au subordonné les conditions nécessaires pour effectuer le travail;

5) lors de la transmission d'instructions, tenir compte des caractéristiques individuelles des subordonnés;

6) les instructions doivent éduquer et développer l'indépendance et l'initiative parmi les subordonnés ;

7) il est préférable de donner des instructions sous la forme d'une demande et non d'un ordre ;

8) donner des instructions sur un ton calme, amical, ferme et confiant ;

9) en toutes circonstances, rappelez-vous la nécessité d'être poli et de préserver l'estime de soi du subordonné;

10) enseigner plus qu'ordonner ;

11) intéresser le subordonné à la signification sociale de la tâche, son bénéfice pratique immédiat pour l'équipe et pour lui personnellement ;

12) organiser une atmosphère de compétition, susciter chez l'employé le désir de se surpasser, de montrer ses capacités, souligner son rôle particulier, l'importance de ses efforts ;

13) ne pas confier à l'entrepreneur plusieurs tâches à la fois ;

14) s'assurer que le subordonné comprend clairement l'essence de la mission et ses tâches ;

15° indiquer la date exacte d'achèvement des travaux et la forme de leur remise ;

16) exiger du subordonné qu'il accomplisse le travail qui lui est confié;

17) ne permettez pas à un subordonné de vous confier sa tâche;

18) n'autorisez pas les affectations non autorisées ;

19) lorsque vous confiez à un subordonné la responsabilité de l'exécution de la mission, rappelez-vous que votre responsabilité personnelle en tant que leader ne diminue pas.

30. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNELLE DE LA GESTION DE L'ORGANISATION

Le but de l'activité organisationnelle est la création d'une bonne structure de gestion organisationnelle et fonctionnelle et la sélection correcte des artistes interprètes ou exécutants.

Pour le fonctionnement efficace de l'organisation, il est important de définir clairement et clairement les responsabilités fonctionnelles et les pouvoirs du personnel, ainsi que leur relation dans le processus de travail.

Les devoirs et pouvoirs des employés sont établis par :

les descriptions d'emploi(fixer l'étendue des pouvoirs et les mesures de responsabilité d'une personne occupant un certain poste);

Organisationnel-fonctionnel organigrammes(affiche les interactions (relations) entre les liens individuels dans le système de contrôle).

1) le principe de la division en groupes de taille égale ;

2) une caractéristique fonctionnelle - la création de départements pour la production, le marketing, le personnel, les questions financières, etc.;

3) signe territorial - si l'entreprise opère dans des territoires éloignés les uns des autres;

4) type de produits manufacturés ;

5) les intérêts des consommateurs - cela est particulièrement vrai pour le service après-vente.

Outre la création d'une structure organisationnelle et la sélection des artistes interprètes ou exécutants, la fonction organisationnelle comprend la fourniture de matériel, d'outils et d'espaces de travail.

Le responsable, commençant à développer et à mettre en œuvre le schéma de structure organisationnelle, doit prévoir les éléments suivants conditions et principes nécessaires :

1. Une bonne sélection des artistes interprètes ou exécutants, leur formation.

2. L'employé s'engage à se conformer à toutes les instructions raisonnables de ses supérieurs et l'entreprise s'engage à rémunérer ses services ; Toute personne insatisfaite de son travail a le droit de démissionner.

3. Le travail doit être divisé en parties afin que chaque travailleur puisse maîtriser rapidement et facilement son domaine de travail.

4. Des descriptions de poste claires doivent être créées.

5. Chaque employé ne doit avoir qu'un seul superviseur direct.

6. Création de conditions pour l'exécution par les départements et les employés de leurs tâches et devoirs.

Il n'y a pas de constructions standard de la structure organisationnelle, car chaque entreprise a ses propres caractéristiques.

Le schéma doit refléter la structure réelle de l'entreprise et non être un modèle théorique. S'il y a des difficultés à établir le schéma organisationnel et fonctionnel de l'entreprise, cela peut signifier que l'organisation elle-même est défectueuse.

31. CONTENU DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE GESTION

Les structures de gestion organisationnelle peuvent être différentes en termes de complexité et de détails, mais chacune d'entre elles contient trois blocs :

Linéaire;

Fonctionnel;

Fournir.

Bloc de ligne assure les principales fonctions de production de l'entreprise (à l'usine ce sont des ateliers, dans l'armée - unités de combat, sur le chantier - sections, brigades, etc.). À mesure que le volume et la complexité de la production augmentent, les départements ont de plus en plus besoin de fournir les conditions nécessaires à l'exécution de leurs fonctions.

Bloc fonction structure organisationnelle apporte une assistance par ses recommandations aux services opérationnels et supports.

Les services fonctionnels peuvent également prendre des décisions sur des questions fonctionnelles - sur le travail et les salaires, la production, le développement technologique, etc.

fourniture de bloc, c'est-à-dire le service de support, est conçu pour libérer les liens linéaires des fonctions de non-production. Le service comptable, le service du personnel, le service de planification et d'autres services, en plus des fonctions de support, exercent également des fonctions de conseil sous la direction.

Les problèmes d'assurer une interaction claire des services de ligne, fonctionnels et de support peuvent être minimisés avec une interaction claire de ces services.

32. STRUCTURE DIVISIONNELLE DE GESTION DE L'ORGANISATION

L'une des variétés de structures de gestion organisationnelle est structure divisionnaire. Les premiers développements de son concept remontent aux années 20, et l'apogée de son utilisation industrielle - aux années 60-70. 20ième siècle

Les figures clés de la gestion des organisations à structure divisionnaire ne sont pas les chefs d'unités fonctionnelles, mais gestionnaires(managers) à la tête des départements de production.

Structuration les organisations par départements sont généralement faites selon l'un des trois critères : par les produits ou services fournis (spécialisation des produits) ; par orientation consommateur (spécialisation consommateur) ; territoires desservis (spécialisation régionale).

Certaines entreprises produisent une large gamme de produits ou de services qui répondent aux besoins de plusieurs grands groupes de consommateurs ou marchés. Chaque groupe ou marché a des besoins bien définis. Si deux ou plusieurs de ces besoins deviennent particulièrement importants pour une entreprise, elle peut utiliser une structure organisationnelle orientée client.

Un exemple de l'utilisation active d'une structure organisationnelle orientée vers le consommateur est celui des banques commerciales ; les principaux groupes de consommateurs utilisant leurs services sont les clients particuliers (particuliers), les fonds de pension, les sociétés de fiducie, les organisations financières internationales.

Défaut. Les structures de gestion divisionnaires ont conduit à une augmentation de la hiérarchie, c'est-à-dire que la verticale de la gestion, a nécessité la formation de niveaux intermédiaires de gestion pour coordonner le travail des départements, des groupes, etc. La duplication des fonctions de gestion à différents niveaux a finalement contribué à une augmentation de le coût d'entretien de l'appareil administratif.

Points positifs- la concentration des fonctions de direction dans un seul responsable de production ; une consolidation plus claire de l'autorité et de la responsabilité des résultats clés ; système de contrôle plus efficace ; liberté de comportement de l'individu. Différents types de structure divisionnaire ont le même objectif - assurer une réponse plus efficace de l'entreprise à un facteur environnemental particulier.

Les chefs de services de production, dans le cadre du produit ou du territoire qui leur est assigné, coordonnent les activités non seulement « à la chaîne », mais aussi « par fonctions », développant ainsi en eux-mêmes les qualités requises de direction générale. Cela crée un bon vivier de talents pour le niveau stratégique de l'organisation. La division des décisions en niveaux accélère leur adoption et améliore leur qualité.

33. CLASSIFICATION DES STYLES DE GESTION

Le style de leadership est un ensemble de techniques et de méthodes de gestion inhérentes à un certain type de leader.

Caractéristiques comparatives des styles de leadership traditionnels et « modernes »

tête traditionnelle: Applique la critique

Chef moderne: Applique les louanges

tête traditionnelle: Donne des ordres et des instructions

Chef moderne: Définit des objectifs orientés vers la conscience des subordonnés

tête traditionnelle: Prend les efforts de ses subordonnés pour acquis

Chef moderne: Éloges de l'effort et des résultats

tête traditionnelle: met l'accent sur un ordre de travail

Chef moderne: Met l'accent sur la récompense

tête traditionnelle: L'essentiel pour lui est que le subordonné soit tout le temps sur son lieu de travail

Chef moderne: Stimule l'amélioration de l'efficacité et de la qualité du travail des subordonnés, se concentre sur la confiance et les résultats finaux

tête traditionnelle: Comportement - purement officiel

Chef moderne: Comportement - amical, démocratique, détendu

Même le leader le plus progressiste doit maîtriser à la fois les méthodes les plus récentes pour influencer les subordonnés et les méthodes traditionnelles afin de pouvoir agir en fonction de la nature du subordonné et de la situation actuelle.

Selon le degré de manifestation de la collégialité et de l'unité de commandement, on peut distinguer trois principaux styles de leadership : autoritaire (autocratique), démocratique et libéral, que l'on trouve rarement dans leur « forme pure ».

Style autoritaire- c'est l'utilisation d'ordres, d'instructions, d'instructions qui n'impliquent pas d'objections de la part des subordonnés. Le chef lui-même détermine qui, quoi, quand, comment le faire, donne des ordres et exige des rapports sur leur exécution. Il est utilisé dans des situations d'urgence - dans une situation militaire, en cas de divers types de catastrophes naturelles ou causées par l'homme.

Négatif Les qualités d'un autocrate sont particulièrement évidentes lorsque le leader manque de compétences organisationnelles, de culture générale et de formation professionnelle. Dans ces circonstances, un tel chef peut se transformer en petit tyran. Avantages : réaction ultra-rapide, vigueur, esprit de décision, rapidité de prise de décision, persévérance.

Style démocratique la gestion implique des conseils bienveillants, des instructions sous forme de demandes, une participation active des subordonnés à l'élaboration des décisions managériales. C'est le style de leadership le plus efficace, car il inculque l'initiative aux subordonnés, une attitude créative au travail, un sens des responsabilités et de l'appropriation.

style libéral le leadership est la non-ingérence du chef dans le travail des subordonnés, du moins jusqu'à ce que les subordonnés eux-mêmes demandent conseil au chef. Ce style n'est acceptable que dans les cas limités où les subordonnés sont supérieurs ou égaux au chef en termes de qualifications et en même temps ils connaissent les principales tâches de production de l'équipe pas pire que lui.

34. FORMATION D'UN STYLE INDIVIDUEL DE LEADERSHIP

style de leadership individuel, basé sur un style démocratique, qui devient autoritaire dans les situations aiguës, et libéral vis-à-vis des créatifs hautement qualifiés, peut être considéré comme le style de leadership optimal.

Lors de l'évaluation du style de leadership individuel, une importance particulière est accordée à la capacité du manager à parvenir à une compréhension mutuelle avec des employés d'âges, de sexes, de professions différentes, d'éducation, d'état matrimonial, de tempérament et de qualifications différents. La capacité d'un leader à convaincre les gens, à les inspirer à accomplir à leur place des tâches même désagréables, à les aider à remplacer leur façon habituelle d'agir par une nouvelle, plus rationnelle, plus efficace, est également valorisée.

Un leadership efficace, c'est ne pas se limiter au cadre rigide d'un style en particulier : tous les styles rentrent dans le cadre de la théorie générale du management, tous peuvent être utiles et même nécessaires dans une situation ou une autre.

Formation du droit style individuel favorisera le respect des principes suivants.

Retour d'information. Les subordonnés, en règle générale, cherchent à connaître l'évaluation de leur travail directement auprès de leur superviseur. Le leader doit être en mesure d'évaluer en temps opportun et avec précision le travail des subordonnés.

Déterminer la liberté d'action d'un subordonné. Connaissant la nature de ses subordonnés, le manager doit décider dans chaque cas individuel comment rendre le travail de l'employé plus efficace.

Considérez l'attitude du subordonné au travail. Le manager aide ses subordonnés à développer la bonne orientation psychologique, à établir une échelle de valeurs de vie et à définir clairement la place du travail dans leur vie.

Orientation vers les résultats finaux des travaux.

Promotion. Le leader doit inspirer à ses subordonnés que la meilleure façon de faire carrière est de bien s'acquitter de leurs tâches quotidiennes, en y ajoutant des indices sur l'opportunité d'une promotion.

comportement personnel du leader. Le leader ne peut pas se permettre d'exprimer ses goûts et ses dégoûts personnels.

Répétez et répétez. Un leader ne doit pas s'attendre à ce que les gens comprennent ses ordres du premier coup.

Ne soyez pas trop sombre et sérieux. Le manager doit comprendre que l'humour aide à adoucir les situations les plus stressantes.

35. AUTORITÉ DU CHEF

Vrai autorité du chef représente un respect bien mérité pour lui et repose sur des éléments tels que les connaissances, l'expérience, l'esprit du leader, sa confiance dans ses subordonnés et son exigence envers eux, son souci d'eux, de hautes qualités personnelles.

Un style de leadership individuel mal formé contribue à l'émergence d'un fausse autorité, ce qui réduit l'efficacité du leadership; les subordonnés flattent souvent le chef, en fait, sans le respecter.

La haute autorité d'un manager dans un groupe ou une organisation subalterne est la base de sa haute réputation, qui est un concept plus large que l'autorité du leader. La réputation positive du manager inspire la confiance et le respect du personnel, augmente sa propre estime de soi.

Si l'autorité d'un manager est déterminée par son évaluation par les membres d'un groupe ou d'une organisation, la réputation se forme à partir de la communication et de l'interaction dans tous les domaines de son interaction avec la société - dans l'organisation, la famille, la politique, la région, la vie quotidienne.

En général constituants formation réputation positive gestionnaire peut être sa compétence professionnelle, ses qualités de leadership et son autorité personnelle dans l'organisation, son style de leadership, son image, ses performances et son mode de vie sain, son évaluation par la société dans différents domaines et situations.

La préparation psychologique d'un leader, c'est d'abord une culture managériale, le savoir-vivre, la capacité à gérer ses sentiments et ses émotions, le sens des responsabilités et le collectivisme.

Une grande importance pour un leader est sa capacité à parler de manière simple, claire, expressive, émotionnelle, claire et concise.

Le ton calme et serein du leader donne du poids et un caractère commercial à ses propos.

Le leader ne doit pas montrer de familiarité.

Le chef doit être capable non seulement de parler, mais, non moins important, d'écouter, et aussi d'appeler le subordonné à une conversation afin de le comprendre.

L'apparence du leader et sa capacité à se comporter en société ont un impact psychologique sur le subordonné.

36. TYPES ET CULTURE DE COMMUNICATION

La communication est une forme d'activité humaine qui assure l'émergence d'un contact psychologique, se manifestant par l'échange d'informations, l'influence mutuelle, l'expérience et la compréhension mutuelles.

La communication peut être écrite, orale, téléphonique, électronique, etc. Chaque type de communication a ses propres techniques et méthodes.

Types de communications :

«contact de masques» - communication formelle, dans laquelle il n'y a aucune volonté de comprendre et de prendre en compte la personnalité de l'interlocuteur, les masques habituels sont utilisés (politesse, sévérité, indifférence, etc.), c'est-à-dire un ensemble de gestes, standard des phrases qui vous permettent de cacher les vraies émotions, la relation avec l'interlocuteur. Dans certaines situations, un « contact masqué » est nécessaire ;

Communication primitive, lorsqu'une personne est évaluée comme un objet nécessaire ou gênant : dans le premier cas, elle prend activement contact, dans le second, elle utilise des propos agressifs, grossiers. Ayant reçu ce qu'ils veulent de l'interlocuteur, ils se désintéressent de lui, sans le cacher ;

La communication de rôle formel, dans laquelle à la fois le contenu et les moyens de communication sont réglementés, et au lieu de connaître la personnalité de l'interlocuteur, la connaissance de son rôle social est supprimée ;

Communication d'entreprise, lorsque les caractéristiques de la personnalité, du caractère, de l'âge, de l'humeur de l'interlocuteur sont prises en compte, mais que les intérêts de l'affaire sont plus importants que d'éventuelles différences personnelles;

communion spirituelle d'amis, lorsque vous pouvez aborder n'importe quel sujet sans nécessairement recourir à des mots, un ami vous comprendra par les expressions faciales, les gestes et l'intonation. Une telle communication est possible lorsque chaque participant peut anticiper les réactions de l'interlocuteur, connaît ses intérêts, ses croyances, etc. ;

communication manipulatrice, visant à soutirer des avantages à l'interlocuteur en utilisant diverses techniques (flatterie, intimidation, tromperie, démonstration de gentillesse, etc.), selon les caractéristiques de l'interlocuteur ;

communication laïque, où les gens ne disent pas ce qu'ils pensent, mais ce qu'il faut dire en pareil cas ; cette communication est fermée, parce que les points de vue des gens sur une question particulière n'ont pas d'importance et ne déterminent pas la nature de ce type de communication.

base communication culturelle constituent ses normes morales : les contrats doivent être remplis, une personne est la valeur la plus élevée, le besoin de s'imaginer à la place d'un autre.

La qualité de son travail, l'humeur émotionnelle des employés, la stabilité du personnel, le climat socio-psychologique dans l'organisation, la présence ou l'absence de situations conflictuelles, le développement de contacts d'affaires qui affectent la situation économique de l'organisation dépendent de l'art de la communication d'entreprise de la tête.

37. MÉCANISME DE PARTICIPATION DU PERSONNEL À LA GESTION

Responsabiliser les employés est tout processus qui offre aux travailleurs une plus grande autonomie en augmentant leur accès à l'information et en leur permettant de contrôler les facteurs qui déterminent l'exécution des tâches de travail. Donner du pouvoir aide à éliminer le sentiment d'impuissance chez les employés, renforçant ainsi le sentiment d'estime de soi. Principal façons de donner du pouvoir aux employés :

1) aider les employés à atteindre un niveau élevé de connaissances et de compétences professionnelles :

2) étendre les fonctions de contrôle des employés (offrant une plus grande liberté d'action dans le processus de travail, accompagnée d'une responsabilité accrue des résultats);

3) familiariser les employés avec des exemples de modèles de réussite (observer les actions d'employés très efficaces);

4) la pratique de l'encouragement social et de la persuasion ;

5) soutien émotionnel.

Diverses méthodes sont utilisées pour responsabiliser les employés. outils comportementaux(fixation d'objectifs communs, rétroaction sur la performance, modélisation, divers systèmes de récompense), mais les principaux sont divers programmes de participation à la gestion. La mise en œuvre de tels programmes contribue à la formation d'un sentiment d'appartenance chez les employés, à leur participation aux processus de prise de décision et au sens de la possibilité de choisir un environnement de travail.

La participation à la gestion implique que, pour atteindre les objectifs de l'organisation, les employés ont la possibilité de réaliser leurs capacités, de prendre des initiatives et d'être créatifs. Conformément à la méthode de gestion "chemin-objectif", la participation au processus de prise de décision est associée à un sens élevé de la responsabilité des employés, à une augmentation de leur degré de motivation pour atteindre les objectifs.

La participation à la gestion entraîne une modification de la motivation des employés qui ont la possibilité d'influer sur la situation, une augmentation de l'estime de soi, du degré de satisfaction au travail et une amélioration des interactions avec les gestionnaires. De plus, la probabilité de conflits et de stress est réduite, la susceptibilité des travailleurs au changement est accrue, le roulement du personnel et l'absentéisme sont réduits et la communication est améliorée.

Un élément critique de l'efficacité de tout programme de gestion participative est le degré auquel les employés impliqués assument la responsabilité des opportunités qui leur sont offertes.

38. L'ESSENCE DES CONFLITS

Conflit- c'est une contradiction qui surgit entre les personnes en train de résoudre certains problèmes.

L'une des parties au conflit exige un changement de comportement de l'autre partie. Cependant, toutes les contradictions ne peuvent pas être qualifiées de conflits: le fait que les gens aient des points de vue différents, des jugements sur n'importe quel problème n'interfère pas avec leur travail bien coordonné. L'émergence d'un conflit est facilitée par des contradictions portant sur les intérêts, le statut, la dignité morale d'un individu ou d'un groupe. Les conflits créent des relations tendues au sein de l'équipe, détournent l'attention des employés du travail direct vers le « montrage » et affectent gravement leur état neuropsychologique.

Le conflit est un processus multidimensionnel, dynamique, en développement, qui a non seulement des formes de manifestation, mais aussi les suivantes stades de développement :

1) situation conflictuelle ;

2) le conflit réel (incident) ;

3) résolution de conflits.

Un grand rôle dans la création de conflits est joué par des intrigue délibérée, dont le but est de forcer les gens à agir selon le scénario prévu. Vous pouvez réduire la possibilité de développement d'intrigues en :

Formation d'idées personnelles stables sur les phénomènes et les processus ;

Création d'une transparence de l'information acceptable à tous les niveaux d'activité ;

Formation de la culture organisationnelle de l'équipe et de l'entreprise;

Création d'équipes cohérentes et motivées.

39. TYPES DE CONFLITS

Les conflits sont divisés en conflits naturels et artificiels. Naturel- surgissent spontanément lorsqu'il y a un grand écart entre l'idée que quelqu'un se fait d'une personne, d'une organisation ou d'une activité et sa propre idée d'elle-même, d'une organisation ou d'une activité. artificiel les conflits sont créés par des personnes pour atteindre certains objectifs, notamment pour soulager le stress accumulé.

en fonction, dépendemment sur le degré d'implication des salariés dans celles-ci les conflits sont :

Sur le horizontal(des employés qui ne sont pas subordonnés les uns aux autres sont impliqués) ;

vertical(elles impliquent des salariés subalternes) ;

mixte(les employés sont impliqués, à la fois ceux qui ne sont pas subordonnés les uns aux autres et ceux qui sont subordonnés).

émotionnel conflits: leur source est la méfiance, la méfiance, fondée non pas sur des raisons objectives, mais sur des raisons subjectives.

La typologie socio-psychologique des conflits est basée sur le rapport des personnes au sein de leurs relations au sein d'une équipe.

Conflits motivationnels. Les motifs les plus prononcés sont la sécurité, l'appartenance à une certaine communauté, le prestige, l'estime de soi, la réalisation de soi.

Conflits de communication. Il y a conflit de communication lorsque personne n'ose établir de feedback avec le leader, c'est-à-dire que personne ne porte l'attention du patron sur ses erreurs. Une situation similaire se produit lorsqu'un employé n'entend pas les mots de reconnaissance, ce qui lui fait perdre confiance en lui.

Conflits de pouvoir et anarchie : quand le chef est opposé par l'opposition, qui est rejointe par la majorité des travailleurs.

conflit intrapersonnel. L'une de ses formes les plus courantes est jouer un rôle conflit, lorsqu'une personne est confrontée à des demandes contradictoires quant à ce que devrait être le résultat de son travail.

Conflit interpersonnel Le plus courant. Le plus souvent, il s'agit de la lutte des gestionnaires pour des ressources limitées, du capital, de la main-d'œuvre, du temps d'utilisation de l'équipement ou de l'approbation du projet.

Un tel conflit se manifeste également par un choc de personnalités : des personnes ayant des traits de caractère, des attitudes et des valeurs différents sont parfois incapables de s'entendre.

Conflit entre l'individu et le groupe. Si les attentes du groupe entrent en conflit avec les attentes de l'individu, un conflit peut survenir.

Conflit intergroupe. Des conflits intergroupes peuvent surgir entre le syndicat et l'administration, entre les groupes formels et informels.

40. UNE SITUATION DE CONFLIT ET SA CROISSANCE EN CONFLIT

Le concept de base du conflit est situations conflictuelles, ce qui implique la présence de deux composantes principales - les participants au conflit (opposants) et le sujet du conflit.

Participant au conflit en raison de la complexité de leurs structures, ils ne sont pas identiques entre eux "en force", c'est-à-dire en rang. Si un participant au conflit n'y agit qu'en son propre nom et ne poursuit que ses intérêts et objectifs personnels, il est alors qualifié d'adversaire de premier rang. Si un groupe d'individus poursuivant un objectif de groupe commun entre en conflit, alors nous parlons d'un adversaire de second rang. L'adversaire du troisième rang est une structure composée de simples groupes du deuxième rang interagissant directement les uns avec les autres. Un adversaire de rang zéro est une personne qui, en contradiction avec elle-même, développe sa propre position.

La cause sous-jacente de la situation de conflit est l'objet du conflit. Sa définition est la tâche la plus difficile, mais la principale, qui est résolue simultanément avec l'identification des causes du conflit.

Pour qu'un conflit survienne, outre les participants (opposants) et le sujet du conflit, certaines actions sont requises de la part des opposants, appelées incident.

De cette façon, conflit- il s'agit d'une situation de conflit plus un incident (actions des participants au conflit). Situation conflictuelle peut exister bien avant une collision directe d'adversaires, elle peut passer à de nouveaux adversaires même lorsque les causes du conflit ont déjà disparu. Incident peut survenir à la fois à l'initiative des adversaires (ou de l'un d'entre eux) et pour des raisons objectives (par exemple, l'échec d'une tâche importante ou l'erreur d'un manager).

La situation de conflit et l'incident sont relativement indépendants l'un de l'autre. Ainsi, une situation de conflit peut être fondée sur des circonstances objectives et un incident peut survenir de manière inattendue. D'autre part, une situation de conflit (comme un incident) peut être créée intentionnellement par l'adversaire afin d'atteindre certains objectifs. La situation peut également être générée par lui sans but ou même à son propre détriment pour des raisons d'ordre psychologique.

41. CAUSES DE CONFLITS

En termes socio-psychologiques, une situation conflictuelle est un décalage marqué entre les actions attendues et spécifiques des salariés qui a surgi dans le domaine de la communication.

La survenance d'un conflit est résultat de l'interaction les trois composants suivants :

Situation (un ensemble de conditions préalables objectives qui provoquent l'émergence d'un conflit) ;

L'identité de la participante au conflit (sa connaissance de la situation d'entrée dans le conflit) ;

L'attitude de l'individu face à la situation (la présence de ses motivations pour entrer en conflit).

Dans une situation de conflit, il est très important pour un dirigeant de déterminer à temps la véritable cause du conflit, car l'essentiel pour éliminer les conflits est d'éliminer leurs conditions préalables.

Les raisons des conflits surviennent :

1. Incapacité à formuler correctement l'objectif et à fixer le mauvais objectif par le leader.

2. Incapacité à prendre en compte les caractéristiques individuelles des personnes.

3. Changements innovants dans la structure de l'organisation - changement de dirigeants, émergence de nouveaux groupes professionnels, promotions, réductions de salaire, etc.

4. Stimulation inappropriée des subordonnés avec des récompenses et des punitions.

5. Mauvaise attitude envers la critique.

6. Manque de tact et parfois grossièreté de la part du chef.

Une place spéciale est occupée par le soi-disant réponse agressive, quand les gens commencent à chercher le coupable de tous les ennuis et malheurs dans leur entourage proche, dans leur environnement.

La principale condition pour que le conflit se transforme en querelle et en querelle est le mécontentement des membres de l'équipe les uns envers les autres, l'attitude émotionnelle subjective d'une partie en conflit envers une autre. Les émotions négatives sont la principale cause du conflit, alors que les désaccords commerciaux dans ce cas ne sont qu'une excuse pour exprimer de l'hostilité envers une personne.

La cause du conflit peut également être une coïncidence accidentelle de circonstances - une sorte de "force majeure". Un tel conflit est difficile à prévoir, et dans ce cas, le leader doit agir rapidement sur les résultats, et non empêcher le conflit.

42. MOYENS DE RÉSOUDRE LES CONFLITS

Le chef est obligé d'intervenir dans le conflit, tout en délimitant clairement ses droits légaux et moraux.

Pour résoudre le conflit le chef doit :

1) évaluer objectivement la situation et reconnaître l'existence d'un conflit, ce qui lèvera de nombreux points négatifs (omissions, actions « en coulisses », etc.) et rapprochera sa résolution ;

2) distinguer la cause du conflit de son sujet - la cause immédiate, souvent masquée ;

3) déterminer le type de conflit, son stade, le sujet du conflit, les objectifs des principaux participants (opposants) du conflit ;

4) découvrir les motifs d'entrée en conflit de chaque adversaire, qui peuvent être à la fois positifs et négatifs;

5) avant de commencer les actions, présenter et analyser les solutions possibles.

Les moyens de sortir du conflit basé sur les actions directes du leader:

1) négociations avec les opposants - lorsqu'un compromis est atteint, la base du conflit peut disparaître;

2) changer le sujet du conflit, et donc changer l'attitude envers le conflit ;

3) séparer les différends entre les parties en conflit du problème à résoudre, analyser un certain nombre de façons possibles de résoudre le problème et choisir la meilleure, mutuellement acceptable pour toutes les parties au conflit ;

4) s'efforcer de créer des emplois idéaux ;

5) utiliser une approche intégrée pour minimiser les situations de conflit, qui comprend :

Prévention des situations conflictuelles par la fiabilisation du système de gestion du personnel ;

Développement d'algorithmes pour résoudre les conflits sur une base scientifique et d'un schéma clair d'actions de l'administration dans des situations spécifiques ;

Création d'un système adéquat d'autorégulation mentale et d'une grande stabilité émotionnelle du personnel ; l'utilisation des psychotechnologies pour un impact positif sur le personnel ;

Procédures sans conflit pour le mouvement (redistribution), l'emploi à temps partiel et le licenciement (réduction) du personnel.

Si le conflit est basé sur des conditions objectives, le simple fait de l'interrompre sans prendre de mesures efficaces pour en surmonter les causes peut créer une situation encore plus aiguë, car après l'interruption du conflit, la situation de conflit persiste.

43. CONCEPT DE LEADERSHIP

Chaque groupe a un chef. Il peut être nommé officiellement ou n'occuper aucun poste officiel, mais diriger l'équipe en vertu de ses capacités d'organisation. Le chef est nommé officiellement, de l'extérieur, et le chef est proposé "d'en bas". Le processus d'influencer les gens à partir d'un poste de direction dans une organisation s'appelle direction officielle. Cependant, une personne occupant un poste élevé ne peut pas automatiquement devenir un leader dans une organisation, car le leadership est en grande partie informel.

chef informel est un membre du collectif qui recueille un nombre relativement important de voix dans n'importe quelle situation de choix. Les fonctions leader informel sont réduits à deux principaux :

Instaure la bienveillance, la responsabilité, la compréhension mutuelle, ou, à l'inverse, contribue à l'émergence de l'agressivité et de l'isolement du groupe, de l'appât du gain, etc.

Après avoir établi les normes, les objectifs, les coutumes et les traditions du groupe, le leader informel motive le comportement de chacun de ses membres, l'obligeant à suivre les normes de comportement du groupe. Le leader procède à la motivation en évaluant les actions d'un membre du groupe par un regard, un geste ou une parole ; la majorité des membres du groupe se joignent volontairement et pas toujours consciemment à cette évaluation.

La psychologie sociale distingue, mais ne s'oppose pas, les notions de management et de leadership. La gestion- c'est le processus de gestion de l'activité de travail de l'équipe, effectué par le leader - un intermédiaire de contrôle social et de pouvoir sur la base des pouvoirs administratifs et juridiques et des normes sociales. Leadership- le processus d'auto-organisation socio-psychologique interne et d'autogestion des relations et des activités des membres de l'équipe grâce à l'initiative individuelle des participants.

Le phénomène de leadership survient dans des situations problématiques. Cependant, en termes d'objectifs de groupe, le leadership peut être à la fois positif et négatif.

Qualités psychologiques d'un leader :

Confiance en soi;

Esprit vif et flexible;

La compétence comme connaissance approfondie de son métier ;

Forte volonté;

Capacité à comprendre les particularités de la psychologie humaine;

Compétences organisationnelles.

Parfois, un leader devient une personne qui n'a pas les qualités énumérées ; d'autre part, une personne peut avoir ces qualités, mais ne pas être un leader. Selon théorie du leadership situationnel le leader devient la personne qui, lorsqu'une situation se présente dans un groupe, possède les qualités, les propriétés, les capacités, l'expérience nécessaires à la solution optimale de cette situation pour ce groupe.

44. TYPES DE DIRECTION

Il existe deux types polaires de leadership - instrumental et émotionnel.

Instrumental(Entreprise) chef est un membre du groupe qui prend l'initiative de résoudre une situation problématique conformément aux objectifs du groupe et qui possède les connaissances, les informations, les compétences et les méthodes appropriées.

Leader émotionnel- c'est un membre du groupe qui assume la fonction de régulation de l'humeur du groupe (fonctions expressives) dans les situations problématiques. Parfois, la position d'un leader émotionnel est appelée l'épicentre des contacts émotionnels.

Fonctions principales, réalisé par le chef :

Répartition des rôles, responsabilités, tâches ;

Contrôler le comportement de chaque membre du groupe ;

Planifier les actions et les moyens par lesquels le groupe atteint ses objectifs ;

Représentation des intérêts, volontés, désirs collectifs ;

Fonction de l'arbitre ;

Fonction de référence ;

Fonction de symbole de groupe ;

La fonction du porteur de responsabilité ;

La fonction de « père » (le vrai leader est le foyer de toutes les émotions positives des membres du groupe, l'objet idéal d'identification et de sentiments de dévotion) ;

La fonction du porteur de culpabilité collective.

La force et la coercition dans le leadership sont souvent remplacées par la motivation et l'inspiration. L'impact est basé sur l'acceptation par les gens des exigences du leader, qui n'utilise pas une manifestation explicite ou directe de pouvoir.

Des études montrent que les connaissances et les capacités d'un leader sont valorisées plus que les qualités correspondantes du reste des membres du groupe.

45. LEADERSHIP ET POUVOIR DANS L'ORGANISATION

Du point de vue de l'efficacité de l'équipe, il est plus opportun que le leader soit en même temps son leader.

Cependant, peu importe à quel point une personne s'efforce de devenir un leader, elle ne le deviendra jamais si les autres ne le perçoivent pas comme un leader.

Le chef est souvent nommé à son poste, que ses subordonnés pensent ou non qu'il correspond à ce rôle. En d'autres termes, le leadership est un phénomène social dans son essence, et le leadership est psychologique.

Le leadership n'est pas la gestion. La direction se concentre sur le fait d'amener les gens à bien faire les choses, tandis que le leadership se concentre sur le fait d'amener les gens à faire les bonnes choses. Un manager efficace n'est pas nécessairement un leader efficace, et vice versa.

Gestionnaire est une personne qui dirige le travail des autres et est personnellement responsable de ses résultats. Un bon gestionnaire établit l'ordre et la séquence du travail à faire. Il construit davantage son interaction avec ses subordonnés sur des faits et dans le cadre d'objectifs établis. Chef inspire les gens et suscite l'enthousiasme chez les employés, leur transmet leur vision de l'avenir et les aide à s'adapter à la nouveauté, à traverser l'étape du changement.

Gestionnaires le plus souvent, par nécessité, ils sont guidés par quelqu'un qui s'est fixé des objectifs. Dirigeants ils fixent eux-mêmes leurs propres objectifs et les utilisent pour changer l'attitude des gens vis-à-vis des affaires.

Gestionnaires ont tendance à développer leurs actions dans le détail et dans le temps. Dirigeants atteindre l'efficacité de l'organisation en développant une vision pour l'avenir et les moyens d'y parvenir, sans se plonger dans les détails opérationnels et la routine.

Grâce à leur professionnalisme, leurs diverses aptitudes et compétences, gestionnaires concentrent leurs efforts sur la prise de décision. Ils essaient de réduire l'ensemble des moyens de résoudre un problème. Les décisions sont souvent prises sur la base de l'expérience passée. dirigeants, au contraire, ils essaient constamment de développer des solutions nouvelles et ambiguës au problème. Plus important encore, une fois qu'ils ont résolu un problème, les dirigeants assument le risque et le fardeau d'identifier de nouveaux problèmes, en particulier lorsqu'il existe des opportunités importantes de recevoir des récompenses appropriées.

Il est évident qu'en pratique le respect de ces deux types de relations dans la gestion n'est pas parfait.

46. ​​UN LEADERSHIP EFFICACE

Dans les conditions modernes, un leadership efficace n'est pas une «main de fer» ou une «main ferme», mais une grande sensibilité aux besoins de ses subordonnés, qui se manifeste dans le développement des employés, en les incluant dans le travail de groupe, en les aidant à atteindre leurs objectifs personnels. Buts.

Un leader efficace qui répond à la nouvelle philosophie de gestion est une personne qui se rend compte que son autorité dépend directement du respect de ses subordonnés, et non de son statut formel.

Leader efficace :

Disponible pour tout employé, et lors de la discussion de tout problème, il est invariablement amical ;

Profondément impliqué dans le processus de gestion du personnel, fait constamment attention aux systèmes d'incitation, connaît personnellement de nombreux employés;

Il ne tolère pas le style de bureau, préfère apparaître plus souvent parmi les travailleurs ordinaires et discuter des problèmes sur le terrain, sait écouter et entendre, est résolu et persistant, n'est pas réputé pour être rusé ;

Nous tolérons l'expression d'un désaccord ouvert, déléguons l'autorité aux artistes-interprètes, construisons des relations de confiance ;

Dans les moments difficiles, ne cherche pas à trouver un coupable, préfère l'information orale plutôt qu'écrite ;

Caractéristiques du comportement du leader :

1) les instructions et les ordres cèdent la place à la persuasion, au contrôle strict - à la confiance ; transition vers des relations de coopération;

2) les leaders-leaders s'efforcent de développer des formes de travail collectives en une seule équipe, ce qui augmente considérablement l'échange mutuel d'informations entre les membres des groupes de travail;

3) les leaders-leaders sont toujours ouverts aux nouvelles idées venant de collègues, subordonnés, clients. Pour ces dirigeants, la libre expression des idées et l'échange d'opinions deviennent une forme naturelle de relation ;

4) le leader s'efforce de créer et de maintenir un bon climat psychologique dans l'équipe, de ne pas porter atteinte aux intérêts des uns au détriment des autres, et reconnaît volontiers et publiquement les mérites des salariés.

Aujourd'hui, nous avons besoin de leaders capables de sortir l'organisation de situations de crise.

Caractéristiques de l'activité Chef de crise :

Désir de devenir un leader dans des situations difficiles et trouver du plaisir dans l'exercice de ce rôle;

Viser la compétitivité en tout et toujours ;

Grande capacité d'adaptation;

Propension à innover;

Manque de peur des échecs, les utilisant comme nouveaux points de départ pour le développement.

47. FORMATION D'UNE ÉQUIPE DE GESTIONNAIRES

Dans son sens général équipe est un tout unique, un groupe de personnes partageant les mêmes idées et unies par un objectif commun. C'est la communauté d'objectifs qui est la principale condition de la formation d'une équipe. Une équipe a le potentiel de réaliser bien plus que la somme des réalisations de chaque travailleur.

L'équipe peut atteindre ses objectifs plus ou moins efficacement selon la taille et la composition de l'équipe, les normes du groupe, la cohésion, les conflits, le statut, le rôle fonctionnel de ses membres et le travail du manager dans la gestion de son équipe.

Numéro. Le groupe idéal devrait être composé de 3 à 9 personnes. À mesure que la taille du groupe augmente, la communication entre ses membres devient plus difficile et il devient plus difficile de parvenir à un accord.

Composé(le degré de similitude des personnalités, leurs points de vue et leurs approches pour résoudre les problèmes). Il est recommandé que le groupe soit composé de personnes ayant des points de vue différents.

Normes du groupe(normes de groupe) ont une forte influence sur le comportement de chaque individu et sur la direction dans laquelle le groupe va travailler, que ce soit pour atteindre les objectifs de l'organisation ou pour y résister.

Cohésion- une mesure de l'attirance des membres du groupe les uns pour les autres et pour le groupe. Dans les groupes très cohésifs, il y a généralement moins de problèmes de communication. Une conséquence négative potentielle d'un degré élevé de cohésion est l'esprit de groupe.

Accord de groupe. Il s'agit d'une tendance pour un individu à réprimer son point de vue sur un phénomène afin de ne pas perturber la cohésion du groupe. De ce fait, les décisions prises par une telle équipe ne sont pas toujours efficaces : l'équipe essaie de prendre une décision moyenne qui ne fera de mal à personne.

Conflit. Les différences d'opinion augmentent la probabilité de conflit. Si un échange actif d'opinions est bénéfique, il peut conduire à des disputes intra-groupe et à d'autres manifestations de conflits ouverts, toujours préjudiciables.

Il est de la responsabilité personnelle de tous les membres d'une bonne équipe de créer un environnement dans lequel le potentiel de l'équipe peut s'épanouir.

Étapes de formation de l'équipe (B. Bass)

1) acceptation par les membres du groupe les uns des autres ;

2) le développement des communications et le développement d'un mécanisme de prise de décision collective ;

3) formation d'une solidarité de groupe ;

4) le désir de maximiser le succès du groupe grâce à l'utilisation rationnelle des capacités individuelles, des opportunités et de l'entraide.

48. RÉPARTITION DES RÔLES DE L'ÉQUIPE MANAGER

Un facteur critique pour déterminer l'efficacité de l'équipe du manager est la répartition des fonctions entre ses membres, c'est-à-dire la répartition des rôles dans l'équipe. Cible rôles - développement et mise en œuvre des principales tâches de l'équipe. Les activités des personnes jouant des rôles cibles visent directement à atteindre les objectifs du groupe. Soutien les rôles contribuent au maintien et à la dynamisation de la vie et des activités de l'équipe.

Rôles cibles

Président est le rôle principal. Cette personne effectue une tâche fonctionnelle de rôle très spécifique.

Coordinateur réalise et contrôle le processus d'activité et les objectifs de l'équipe, fait attention à tout le monde, prend en compte les sentiments, les intérêts et les motivations des membres de l'équipe, résume les propositions entrantes. La tâche principale est de créer des conditions propices à ce que chaque membre de l'équipe apporte sa contribution au rôle qui lui est assigné.

Générateur d'idées développe de nouvelles idées, solutions, approches.

Informateur. Sa tâche est de trouver et de fournir au groupe toutes les informations nécessaires.

Expert exprime des opinions ou des convictions concernant une proposition.

Développeur explique, donne des exemples, développe l'idée, prédit le sort futur de la proposition, si elle est acceptée.

Finisseur généralise, résume toutes les propositions, résume, formule la décision finale.

Chaque rôle cible porte une énorme charge fonctionnelle, il n'est donc pas souhaitable qu'une personne remplisse plusieurs rôles en même temps. Compte tenu des spécificités de la production, les rôles cibles peuvent changer, leur liste peut être complétée par de nouveaux ou, au contraire, réduite.

La présence de joueurs jouant des rôles de soutien n'est pas nécessaire - ces rôles peuvent être combinés avec d'autres fonctions.

Principaux rôles de soutien

Promoteur. Sa tâche est d'être amical, de féliciter les autres pour leurs idées, d'être d'accord avec eux et d'évaluer positivement leur contribution à la résolution du problème ; résoudre les conflits entre les membres de l'équipe.

Mise en forme. Cette personne ne contrôle ni ne coordonne le processus, mais surveille sa dynamique et le soutient. Il crée un environnement dans lequel chaque membre de l'équipe essaie de travailler plus efficacement.

Exécuteur devrait suivre les décisions de l'équipe, en réfléchissant attentivement aux idées des autres.

critères de définition est tenu d'établir les critères par lesquels le groupe doit être guidé lors du choix des points de fond (ou de procédure) (ou de l'évaluation de la décision de l'équipe).

Responsable des contacts externes. Sa tâche est de connecter l'équipe avec le monde extérieur.

Beaucoup de gens cumulent différents rôles. Dans une combinaison de rôles, les fonctions et les capacités des personnes incluses dans l'équipe du manager sont équilibrées.

49. ÉQUIPES AUTOGÉRÉES

Des équipes autogérées Il s'agit de groupes de travail dotés d'une large autonomie. Ces équipes sont entièrement responsables du comportement de leurs membres et des résultats des activités de production. Les membres d'une équipe autogérée peuvent avoir plusieurs métiers, c'est-à-dire qu'ils sont multiprofessionnels. Cela leur permet de passer d'une tâche à l'autre en fonction des besoins du groupe.

Les réunions d'équipe prennent beaucoup de temps car les membres de l'équipe assument progressivement de plus en plus de responsabilités managériales. Au fur et à mesure de l'expérience, les équipes autogérées sont en mesure de proposer des modifications de la rémunération ou de l'organisation de la production.

L'adaptation d'un nouveau venu dans l'équipe ne pose aucun problème, car les «vétérans» sont toujours prêts à lui apporter toute l'aide possible et à lui transmettre des connaissances sur le comportement et la culture de l'organisation.

À avantages les commandes autogérées incluent :

Accroître la flexibilité et développer le potentiel du capital humain dans les limites des capacités humaines ;

Augmenter la productivité et réduire le besoin de spécialistes étroits ;

L'émergence d'un puissant effet synergique;

Réduction des taux d'absentéisme et de retards ;

Fidélité élevée de l'équipe, satisfaction au travail accrue.

Les équipes autogérées sont un brillant exemple de l'application des comportements organisationnels et des pratiques de gestion participative. Leur popularité grandissante est en grande partie due au fait que, en tant que groupes formels, ils bénéficient du soutien de l'organisation, leur permettent de couvrir une part importante des employés de l'entreprise et développent des modèles de comportement organisationnel.

50. CYCLE DE VIE DE L'ORGANISATION

Le concept est répandu cycle de la vie organisation - ses changements avec une certaine séquence d'états lors de l'interaction avec l'environnement. Les organisations traversent certaines étapes et les transitions d'une étape à l'autre sont prévisibles et non aléatoires.

Il y a quatre principaux étapes cycle de vie de l'organisation : 1) l'entreprise étend ses opérations et accumule des ressources ; l'organisation est construite sur un principe fonctionnel, le leadership est autocratique ; 2) la rationalisation des ressources se produit, la poursuite de la croissance devient sélective car il y a un besoin d'efficacité accrue ; 3) l'expansion vers de nouveaux marchés commence afin d'optimiser l'utilisation des ressources ; 4) de nouvelles structures sont créées pour optimiser le travail et une planification rationnelle ; à ce stade de l'évolution, la décentralisation de l'entreprise s'opère.

La division du cycle de vie de l'organisation en périodes de temps appropriées prévoit les étapes suivantes.

1. Étape entrepreneuriale. L'organisation en est à ses balbutiements, le cycle de vie des produits se forme. Les objectifs de l'organisation ne sont toujours pas clairs, passer à l'étape suivante nécessite un approvisionnement stable en ressources.

2. Scène collective. Les processus innovants de l'étape précédente se développent, la mission de l'organisation est en cours de formation. La communication et la structure au sein de l'organisation restent informelles. Les membres de l'organisation passent beaucoup de temps à développer des contacts et font preuve d'un engagement élevé.

3. L'étape de formalisation et de gestion. La structure de l'organisation est stabilisée, des règles sont introduites, des procédures sont définies. L'accent est mis sur l'efficacité et la durabilité de l'innovation. Le rôle de la haute direction de l'organisation se développe, le processus de prise de décision devient plus équilibré et conservateur.

4. Stade de développement de la structure. L'organisation augmente la production et élargit le marché de la prestation de services. Les dirigeants identifient de nouvelles opportunités de développement. La structure organisationnelle devient plus complexe et mature. Le mécanisme de prise de décision est décentralisé.

5. Phase de déclin. En raison de la concurrence, d'un marché en contraction, la demande pour les produits ou services d'une organisation diminue. Les dirigeants cherchent des moyens de conserver des marchés et de saisir de nouvelles opportunités. Les besoins en travailleurs, en particulier dans les spécialités les plus précieuses, augmentent. Le nombre de conflits est souvent en augmentation. De nouvelles personnes arrivent à la direction pour tenter de freiner la tendance à la baisse. Le mécanisme d'élaboration et de prise de décisions est centralisé.

51. TYPES DE GESTION D'ORGANISATION

En ce qui concerne la création de conditions de croissance économique, de biens et de services de haute qualité, l'organisation doit choisir le type de gestion qui correspond aux caractéristiques et aux objectifs de cette étape, guidée par ses buts.

Choix du comportement organisationnel

Caractéristiques de l'organisation: Objectif principal

Type de contrôle – opérationnel: Maximisation des profits

Type de contrôle – stratégique: Maximisation du profit en tenant compte des intérêts de la société

Caractéristiques de l'organisation: Le principal moyen d'atteindre les objectifs

Type de contrôle – opérationnel: Optimisation de l'utilisation des ressources internes

Type de contrôle – stratégique: Établir un équilibre dynamique avec un environnement incertain et instable

Caractéristiques de l'organisation: Importance du facteur temps

Type de contrôle – opérationnel: Pas le facteur le plus important en compétition

Type de contrôle – stratégique: Le facteur concurrentiel le plus important

Caractéristiques de l'organisation: Évaluation à court terme de l'efficacité

Type de contrôle – opérationnel: Rentabilité

Type de contrôle – stratégique: Précision de la prévision des évolutions de l'environnement interne et temps d'adaptation aux évolutions de l'environnement externe, de la qualité des biens et services

Caractéristiques de l'organisation: Attitude envers le personnel

Type de contrôle – opérationnel: Les employés sont une des ressources de l'organisation

Type de contrôle – stratégique: Les employés sont la ressource la plus importante d'une organisation

Le critère principal dans le choix du type de gestion de l'organisation devrait être la mise en œuvre d'activités efficaces tout en planifiant l'avenir. Maturité de l'organisation se manifeste par le fait que l'attention principale est accordée à l'efficacité de l'innovation et de la stabilité, que la production de produits augmente et que le marché de la fourniture de services se développe, les managers identifient de nouvelles opportunités de développement organisationnel. Tout cela vise à assurer la viabilité stratégique de l'organisation, à maintenir et à renforcer sa position durable sur le marché. Au stade de maturité, il est particulièrement important d'ajuster périodiquement et en temps opportun la structure de gestion de l'organisation, de supprimer les organes qui ont terminé leur tâche, d'introduire de nouvelles divisions dans la structure en temps opportun, de créer des unités structurelles cibles temporaires pour résoudre certains problèmes , affecter des spécialistes pour analyser la situation et élaborer des perspectives de développement, etc. . P.

52. LA CULTURE ORGANISATIONNELLE ET SES TYPES

En conception "culture organisationnelle" comprend des idées, des croyances, des traditions et des valeurs qui s'expriment dans le style de gestion dominant, dans les méthodes de motivation des employés, l'image de l'organisation, etc.

Propriétés de la culture organisationnelle :

Forme les idées des employés sur les valeurs organisationnelles et les moyens de suivre ces valeurs;

Communité : connaissances, valeurs, attitudes, coutumes sont utilisées par le groupe pour répondre aux besoins de ses membres ;

Les éléments de base de la culture d'une organisation n'ont pas besoin de preuve - ils vont de soi ;

Hiérarchie et priorité : toute culture implique la hiérarchisation des valeurs ; souvent des valeurs absolues sont mises au premier plan, dont la priorité est inconditionnelle;

Cohérence : la culture organisationnelle est un système complexe qui combine des éléments individuels en un tout unique.

Parmi les fonctions de la culture organisationnelle figurent :

1. Général les fonctions sont divisées en fonctions de régulation et de reproduction. Les fonctions de régulation fournissent des tâches adaptatives (externes) et intégratives (internes) des activités de l'organisation.

2.K spécifique incluent les fonctions suivantes :

Sécurité : la culture sert en quelque sorte de barrière à l'émergence de tendances indésirables et de valeurs négatives caractéristiques de l'environnement extérieur ;

Intégrer : en inculquant un certain système de valeurs qui synthétise les intérêts de tous les niveaux de l'organisation, la culture organisationnelle crée un sens de l'identité des intérêts des individus et des groupes individuels ;

Réglementation : la culture organisationnelle comprend des règles informelles et non écrites qui indiquent comment les personnes doivent se comporter dans le processus de travail ;

Substitut ou fonction de substitut des relations formelles ;

Éducatif et en développement ;

Fonction de gestion de la qualité ;

Fonction d'adaptation d'une organisation économique aux besoins de la société ;

Fonction de légitimation de l'activité organisationnelle.

Les organisations avec forte culture ont un ensemble convenu de valeurs et de normes qui lient étroitement leurs membres les uns aux autres et favorisent leur implication dans le processus de réalisation des objectifs organisationnels. Culture faible donne de vagues conseils sur la façon dont les employés doivent se comporter. Dans les organisations à culture faible, les valeurs et les normes ne sont pas principalement appliquées pour coordonner le comportement organisationnel, mais une structure organisationnelle formelle est utilisée.

53. L'IMPORTANCE DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS

Changements organisationnels- c'est le développement d'idées ou de comportements nouveaux par l'entreprise. L'activité de l'organisation est une réponse constante au besoin de changements provenant à la fois de l'environnement interne et externe. La gestion du changement nécessite un développement dirigé et à long terme des dirigeants et de l'organisation. Le changement n'est pas une fin en soi, c'est processus en cours.

Les moteurs du changement organisationnel existent à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Forces extérieures se forment dans tous les secteurs de l'environnement extérieur (consommateurs, concurrents, technologies, économie nationale, sphère internationale). Interne les moteurs du changement proviennent des activités de l'organisation elle-même et des décisions de gestion qui y sont prises (stratégie de croissance, revendications des travailleurs, des syndicats, faible performance).

Lors de la prise de décisions concernant la réorientation des activités internes de l'organisation, la direction doit être proactive et réactive, c'est-à-dire être elle-même active ou répondre aux exigences de la situation. Être proactif c'est anticiper les événements, initier le changement, s'efforcer de maîtriser le destin même de l'organisation. Comportement réactif le caractère est une réponse aux événements actuels, une adaptation aux changements, une atténuation de leurs conséquences.

Les changements peuvent concerner n'importe quel aspect ou facteur d'activité entreprises qui comprennent :

Structure basique. La nature et le niveau de l'activité commerciale, la structure juridique, la propriété, les sources de financement, la nature des opérations internationales évoluent, des fusions, scissions, coentreprises ou projets sont créés ;

Buts et objectifs de l'activité. La modification des objectifs est nécessaire même pour les organisations les plus performantes, ne serait-ce que parce que les objectifs actuels ont déjà été atteints ;

Technologie appliquée. Les équipements, les matériaux et les processus énergétiques, technologiques et informatiques évoluent ;

Processus et structures de gestion. La structure interne de l'organisation, le contenu des processus de travail, les processus décisionnels et les systèmes d'information évoluent. Le changement structurel est l'une des formes de changement les plus courantes et les plus visibles dans une organisation. C'est un réel besoin lorsqu'il y a des changements significatifs d'objectifs ou de stratégie ;

Culture organisationnelle. Les valeurs, les traditions, les relations informelles, les motivations et les processus, le style de leadership changent. L'outil le plus courant et le plus efficace pour changer la culture d'une organisation est la formation;

Facteur humain. La direction et les subordonnés changent, leur niveau de compétence, leur motivation, leur comportement et leur efficacité au travail ;

L'efficacité de l'organisation. Les aspects financiers, économiques et sociaux de ses activités changent, son prestige d'entreprise change aux yeux du public et des milieux d'affaires.

54. RÉSISTANCE AU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET À SES TYPES

Résistance au changement sont toutes les actions des employés visant à discréditer, retarder ou s'opposer à la mise en œuvre de changements dans le processus de travail.

Souvent, les employés résistent au changement sans raison apparente. Une gestion efficace du changement nécessite que la direction identifie les facteurs de résistance et soit capable d'appliquer des méthodes pour impliquer les employés dans le processus de changement.

La réaction des employés aux changements dans le processus de travail est complexe et les empêche de s'adapter directement aux changements. Tout d'abord, les changements affectent les attitudes de chaque travailleur et provoquent certaines réactions d'attitude au changement. L'un des types de mécanismes de protection psychologique est les stéréotypes, entraver la perception correcte des innovations.

Souvent, dans un souci de maintien d'un équilibre, le groupe s'efforce, quels que soient les changements en cours, par tous les moyens de conserver intactes les attitudes et les appréciations. Par conséquent, toute influence extérieure provoque une réaction au sein du groupe. Ainsi, chaque groupe est un mécanisme d'autocorrection dont la tâche est de rétablir l'équilibre à la moindre menace de changement. Cette caractéristique des organisations s'appelle homéostasie.

Il y a trois principaux type de résistance au changement influencer la formation d'une attitude négative des employés à changer.

Résistance logique- signifie le désaccord des employés avec les faits, les arguments rationnels, la logique. Se pose sur la base du temps réel et des efforts nécessaires pour s'adapter aux changements, y compris le développement de nouvelles responsabilités professionnelles. Ce sont les coûts réels que supportent les salariés, même si à long terme on parle de changements qui leur sont favorables, ce qui signifie que la direction doit les compenser d'une manière ou d'une autre.

Résistance psychologique- basé sur les émotions, les sentiments et les attitudes ; internement « logique » en termes d'attitudes et de sentiments de l'employé à l'égard du changement. Les employés peuvent avoir peur de l'inconnu, se méfier des managers, se sentir menacés par leur sécurité. Même si le manager considère ces sentiments comme injustifiés, il doit en tenir compte.

Résistance sociologique- le résultat du défi que les changements lancent aux intérêts, aux normes, aux valeurs du groupe. Étant donné que les intérêts publics (coalitions politiques, les valeurs des syndicats et des diverses communautés) sont un facteur très important dans l'environnement extérieur, la direction doit examiner attentivement l'attitude des diverses coalitions et groupes à changer. Au niveau du petit groupe, le changement met en péril la valeur des amitiés et le statut des membres de l'équipe.

55. RAISONS DE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT DE LA PART DU PERSONNEL DE L'ORGANISATION

Raisons de la résistance au changement :

Le sentiment d'inconfort causé par la nature même du changement par les employés, lorsque les employés montrent une incertitude quant à la justesse des décisions techniques prises, perçoivent négativement l'incertitude qui est venue ;

Peur de l'inconnu, menace pour la sécurité de leur travail ;

Les méthodes de changement, lorsque les employés sont mécontents de la limitation de l'information, n'acceptent pas une approche autoritaire qui n'implique pas leur participation à la mise en œuvre des changements ;

Sentiments d'injustice parmi les employés, causés par le fait que quelqu'un d'autre profite des changements qu'ils apportent ;

Sentir que le changement entraînera une perte personnelle ;

La conviction que le changement n'est ni nécessaire ni souhaitable pour l'organisation.

L'expérience montre que le plus souvent la résistance des salariés à l'innovation se produit dans les cas où :

Le but du changement n'est pas expliqué aux gens ;

Les employés eux-mêmes n'ont pas participé à la planification de ces changements;

Les traditions de l'équipe et le style qui lui est familier, le mode de fonctionnement sont ignorés. Les groupes formels et informels résisteront obstinément aux innovations qui menacent leurs relations familières ;

Il semble aux subordonnés qu'une erreur a été commise dans la préparation des réformes ; surtout si les gens soupçonnent qu'il y a une menace de réduction de salaire, de rétrogradation ou de perte de la faveur du chef ;

La restructuration menace les subordonnés d'une forte augmentation de la quantité de travail. Une menace similaire surgit si le leader n'a pas pris la peine de planifier le changement suffisamment à l'avance ;

Les gens pensent que tout va bien de toute façon ;

L'initiateur des réformes n'est pas respecté, n'a aucune autorité ;

Lors de la planification des réformes, l'équipe ne voit pas le résultat final ;

Le travailleur ne sait pas quel sera son avantage personnel ;

Le subordonné ne ressent pas la confiance, la conviction du chef;

Les réformes sont proposées et mises en œuvre de manière catégorique, en utilisant des méthodes administratives ;

L'innovation peut entraîner des licenciements ;

L'équipe ne sait pas ce que cela va coûter (coûts, efforts) ;

La réforme n'apporte pas de résultats rapides ;

Les réformes apporteront des bénéfices à un cercle restreint de personnes ;

L'avancée de la réforme est rarement discutée en équipe ;

Il n'y a pas d'atmosphère de confiance dans l'équipe, etc.

56. MÉTHODES POUR SURMONTER LA RÉSISTANCE

Méthodes par lesquelles vous pouvez réduire ou éliminer complètement la résistance :

transmission d'informations- une discussion ouverte des idées et des activités aidera les employés à être convaincus à l'avance de la nécessité du changement ;

participation des subordonnés à la prise de décision. Cela permet aux salariés qui pourraient être réticents d'exprimer librement leur attitude face à ces innovations, problèmes potentiels et changements ;

secours et soutien- les moyens par lesquels les salariés s'intègrent plus facilement dans le nouvel environnement. Par exemple, un gestionnaire peut apporter un soutien émotionnel, c'est-à-dire écouter attentivement les employés ou leur donner du temps pour se détendre après une période stressante. Une formation supplémentaire peut être nécessaire pour améliorer les compétences du personnel ;

négociations pour obtenir l'approbation des innovations. Il est entendu que le consentement de ceux qui résistent est obtenu à l'aide d'incitations matérielles. Par exemple, la direction peut proposer au syndicat un salaire plus élevé ou s'engager à ne pas licencier des travailleurs ; ou le manager se voit proposer un poste plus intéressant s'il reconnaît le besoin de changement ;

cooptation- donner à une personne qui peut ou qui résiste au changement un rôle de premier plan dans la prise de décisions concernant l'introduction d'innovations et dans leur mise en œuvre. Par exemple, un ouvrier ou un groupe d'employés sceptiques quant aux innovations futures peuvent être inclus dans la composition de la commission, qui analyse la technologie utilisée et détermine les machines à acheter ;

manœuvrer afin de réduire la résistance au changement - utilisation sélective des informations ou établissement d'un calendrier clair des activités et des activités afin d'avoir l'impact souhaité sur les subordonnés;

compulsion- l'usage du pouvoir formel par le management visant à faire accepter les changements de personnel, lorsque les opposants au changement sont confrontés à un choix entre transformations et privation d'une partie de la rémunération ou du travail. La coercition doit être utilisée dans des situations critiques, lorsque le destin même de l'organisation dépend de la réalisation du résultat;

soutien de la haute direction- indique que les changements sont d'une grande importance pour l'organisation. Un tel soutien est particulièrement nécessaire lorsque des changements affectent plusieurs départements ou lorsque leur mise en œuvre implique la réaffectation des flux de ressources.

57. LE RÔLE DU MANAGER DANS LA MISE EN ŒUVRE DU CHANGEMENT DANS L'ORGANISATION

Les dirigeants jouent un rôle essentiel dans l'initiation et la mise en œuvre du changement, car ils sont responsables de l'élaboration d'une stratégie de changement et de la planification des activités pour la mettre en œuvre.

Un rôle énorme dans le processus de mise en œuvre des changements appartient aux leaders-transformateurs, c'est-à-dire aux gestionnaires qui initient des changements stratégiques visant à renforcer et à développer la position de l'organisation. Ce sont eux qui formulent la vision et "montrent le visage du produit", aident les employés à voir la situation dans son ensemble, s'efforcent de créer une organisation et des employés en apprentissage continu, les préparant à résoudre des problèmes complexes.

Qualités d'un leader-transformateur

1. Créatif dans et nier. Les leaders transformateurs créent et promeuvent leur vision de l'organisation, c'est-à-dire une image à long terme de l'entreprise, exprimée sous une forme ou une idée de ce que l'entreprise peut et doit devenir. À et Le changement fait que les employés se détournent des problèmes momentanés, prennent une part plus active aux activités de l'organisation, forment des croyances et des valeurs communes, qui sont à la base du changement de la culture organisationnelle.

2. La présence d'un charisme communicatif. Le leader transformationnel doit convaincre les employés que le projet proposé et rendre l'avenir de l'entreprise réaliste et les motiver à transformer l'avenir en présent. Charisme- une des caractéristiques du leadership, la capacité d'un leader à influencer les salariés, à les amener à poser en permanence les actions souhaitées par le leader. Les leaders charismatiques prennent le risque du changement en démontrant un degré élevé de compétence et une confiance en soi raisonnable. Les employés traitent ces dirigeants avec beaucoup de respect et de confiance, ont tendance à exprimer leur engagement émotionnel envers et Dénia. Mais les leaders charismatiques (comme tous les managers) doivent être conscients de la vulnérabilité émotionnelle des employés lors d'un changement et prendre des mesures pour réduire les craintes des employés tout en les encourageant à mettre en œuvre le changement.

3. Capacité à donner une formation stimulante. La tâche la plus importante de la transformation (et des dirigeants) est de développer les capacités potentielles des employés pour une perception créative, en apprenant de l'expérience du changement. Double boucle d'apprentissage : les informations obtenues lors de la mise en œuvre du changement (le premier cycle) vous permettent de gérer plus efficacement les transformations futures (le deuxième cycle). Une telle formation développe les compétences de prévision des employés, dépassant leurs propres paradigmes. C'est la différence de boucle d'apprentissage unique, lorsque les travailleurs résolvent les problèmes actuels, en s'adaptant aux changements qui leur sont imposés d'en haut.

58. ESSENCE DE LA STRATEGIE DE CHANGEMENT

Considérons un modèle du processus de gestion réussie du changement organisationnel, composé de plusieurs étapes et développé par L. Greiner.

1. pression et envie. La direction doit reconnaître le besoin de changement.

2. Médiation et redirection de l'attention. Bien que la direction puisse ressentir le besoin de changement, elle peut ne pas être en mesure de faire une analyse précise des problèmes. Vous aurez peut-être besoin des services d'un consultant externe qui pourra objectivement évaluer la situation. Vous pouvez également impliquer vos collaborateurs en tant qu'intermédiaires, mais à condition qu'ils puissent être considérés comme impartiaux et exprimer une opinion peu susceptible de plaire au top management. Pour que la médiation soit efficace, elle doit se traduire par un changement d'orientation, ce qui implique l'acceptation de nouveaux points de vue.

3. Diagnostic et sensibilisation. La direction recueille les informations pertinentes, détermine les véritables causes des problèmes qui nécessitent un changement dans la situation existante.

4. Trouver une nouvelle solution et les obligations de le remplir. Après avoir reconnu l'existence d'un problème, la direction cherche un moyen de corriger la situation.

5. Expérimentation et découverte. Une organisation prend rarement le risque de faire des changements majeurs d'un seul coup. Il est plus probable de commencer à tester les changements prévus, en identifiant les difficultés cachées, avant d'innover à grande échelle.

6. Renforcement et consentement. La dernière étape consiste à motiver les gens à accepter le changement en les convainquant que le changement est bénéfique à la fois pour l'organisation et pour eux personnellement. Les moyens possibles de renforcer l'accord pour innover sont les éloges, les promotions, une augmentation de la rémunération pour des performances supérieures, la permission de participer à des discussions sur le processus d'innovation, les problèmes, les corrections qui doivent être apportées, etc.

La participation au développement organisationnel, c'est-à-dire la participation d'une organisation, d'une division ou d'un groupe de production à diverses activités prévues lors de la mise en œuvre d'un programme de développement organisationnel, consiste à améliorer le fonctionnement de l'organisation, permettant à ses membres de gérer plus efficacement la culture du groupe et organisation.

3. Concepts fondamentaux du comportement organisationnel

Déterminants du comportement organisationnel

La nature de l'organisation se forme dans le processus d'interaction de divers facteurs et conditions, dont la variété peut être classée selon quatre domaines - les personnes, les structures organisationnelles, les technologies et l'environnement externe, dans lequel l'organisation opère (Figure 1).

Personnes

personnes

Environnement externe

macro environnement

Microenvironnement

Comportement organisationnel

Structure système de subordination et d'interaction
Technologie

Chaîne de processus

Équipement

et logiciel

Sécurité

Figure 1 - Les principaux facteurs qui déterminent le comportement organisationnel

L'exécution des tâches de travail par les employés de l'organisation implique la coordination de leurs efforts, ce qui signifie qu'une certaine structure de relations formelles doit être créée dans l'entreprise. Étant donné que l'équipement de production est généralement utilisé dans le processus de travail, les personnes, les structures organisationnelles et les technologies interagissent dans le processus de travail. De plus, les éléments que nous avons considérés sont soumis à l'influence de l'environnement extérieur et, à leur tour, ont un impact sur celui-ci.

PERSONNES. Les employés de l'organisation forment son système social interne, qui comprend des individus et des groupes (grands et petits, formels et informels). L'une des principales caractéristiques des groupes est leur forte dynamique (formation, développement et désintégration). Les personnes (employés) sont des êtres vivants, pensants, ressentants dont les activités visent à atteindre les objectifs fixés pour l'organisation.

Les organisations d'aujourd'hui sont très différentes de leurs prédécesseurs. Les managers font face à des défis de plus en plus complexes. Ils doivent non seulement être conscients du caractère inévitable des différents modèles de comportement des employés, mais aussi être prêts à s'y adapter.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE. La structure organisationnelle détermine relation formelle entre les personnes et vous permet de les utiliser pour atteindre les objectifs de l'entreprise. La mise en œuvre de diverses activités implique que l'organisation emploie des représentants de diverses professions, occupant divers postes. Une coordination efficace de leurs efforts suppose le développement d'un certain schéma structurel. Les relations des individus au sein de cette structure créent des schémas complexes de coopération - coordination, adoption et mise en œuvre des décisions.

Il y a quelque temps, la tendance à simplifier de nombreuses structures organisationnelles prévalait, principalement en raison de la réduction des postes d'encadrement intermédiaire, provoquée par la nécessité de réduire les coûts tout en maintenant la compétitivité de l'entreprise. En outre, le processus de consolidation des organisations (principalement sous la forme de fusions et acquisitions) prend de l'ampleur. Des organisations individuelles expérimentent l'embauche d'employés temporaires (dits situationnels) pour effectuer des tâches spécifiques.

LA TECHNOLOGIE. Le support technologique est les ressources matérielles impliquées dans le processus de gestion et de production. Le niveau d'ingénierie et de technologie a un impact significatif sur les relations de travail. La technologie permet de faire plus et de travailler mieux, mais elle impose aussi des contraintes (en termes de niveau de compétence des salariés), c'est-à-dire son utilisation est associée à la fois à des avantages et à des coûts. L'informatisation de la production, la redistribution du travail de la sphère de la production à la sphère des services, l'introduction généralisée des ordinateurs et le développement de logiciels orientés utilisateur, le développement rapide des capacités d'Internet - tous ces facteurs exercent une pression croissante sur le PO , compliquant les problèmes d'équilibre sans conflit des systèmes techniques et sociaux.

ENVIRONNEMENT. La « vie » d'une organisation se déroule dans le « cadre » de l'environnement interne et externe. Aucune des organisations, qu'il s'agisse d'une usine ou d'une école, n'a la capacité d'échapper à l'influence de l'environnement extérieur, qui affecte à la fois la position des individus et les conditions de travail, ce qui engendre une concurrence féroce pour l'accès aux ressources et à l'énergie. Par conséquent, lors de l'étude du comportement humain dans les organisations, il est nécessaire de prendre en compte l'influence de nombreux facteurs environnementaux.
1 Le concept de comportement organisationnel

Les changements modernes dans l'environnement ont conduit à un changement dans le paradigme de la gestion. La nouvelle approche consiste à reconnaître la primauté de l'individu dans l'organisation, ses connaissances et ses compétences pour un fonctionnement efficace.

Un individu qui vient travailler dans une organisation assume un certain nombre de restrictions sur son comportement, dictées par les règlements, les normes de cette organisation, le code de conduite de l'entreprise. Au XXe siècle. l'employeur a conclu un contrat moral avec l'employé, selon lequel, en échange de sa loyauté envers l'organisation et de sa volonté de suivre les instructions, l'employé a reçu des garanties d'emploi, d'évolution de carrière et de récompenses matérielles.

Aujourd'hui, les employeurs ont besoin de connaissances bien plus que d'une simple discipline d'exécution. La capacité d'apprendre commence à être valorisée au-dessus de la dévotion. En conséquence, un nouveau type de contrat d'organisation apparaît, qui a le caractère d'un partenariat commercial : les parties s'engagent à coopérer tant que cela est bénéfique pour chacune d'elles, mais à coopérer avec un retour maximal sous forme de créativité sur le part du salarié et la création des conditions de cette créativité de la part de l'organisation. En conséquence, les relations au sein de l'organisation changent, la composante de marché (composante) y est renforcée, ce qui est une forme de relation plus rigide qui nécessite un comportement adéquat de la part de l'employé et de l'employeur. Cette disposition rend particulièrement pertinent le développement d'approches modernes de l'enseignement de l'EP dans la préparation des spécialistes au travail dans des conditions changeantes.

Pour la première fois, le concept de "comportement organisationnel" (ci-après dénommé OP) a été utilisé par le psychologue américain F. Roethlisberger (années 50 du XXe siècle), étudiant les organisations. Mais le développement systématique du comportement organisationnel en tant que discipline académique a commencé dans les années 70. aux USA (F. Lutens, 1976)

Le concept de "comportement organisationnel" a été introduit en relation avec la nécessité de désigner une variété de réactions comportementales d'un individu (groupe) aux influences organisationnelles (stimuli, rôle et exigences administratives, prescriptions et sanctions), ainsi qu'en relation avec la variabilité des types de ces réactions. La nécessité d'étudier le comportement organisationnel est que:

1. les réponses comportementales à des influences externes homogènes sont diverses ;

2. le comportement des personnes dans l'organisation et à l'extérieur est différent ;

3. les réactions comportementales d'une même personne (groupe, organisation) sont différentes selon les situations.

Comportement organisationnel- changer la réaction de l'autre dans le processus d'interaction pour atteindre les objectifs. Le comportement est la réponse d'une personne à des influences internes et externes. L'essence de la gestion du point de vue du comportement organisationnel est de diriger toute l'équipe de l'organisation dans une direction.

Comportement organisationnel est une science qui étudie le comportement des personnes (individus et groupes) dans les organisations dans le but de l'utilisation pratique des connaissances acquises pour améliorer l'efficacité de l'activité de travail humain.

Comportement organisationnel- c'est le comportement des salariés impliqués dans certains processus de gestion, ayant leurs propres cycles, rythmes, rythme, structure des relations, exigences de cadre organisationnel pour les salariés. Ces processus, d'une part, sont dirigés par les efforts des dirigeants de tous les niveaux de gestion, et d'autre part, ils sont mis en œuvre dans le comportement des participants directs, c'est-à-dire employés de différents niveaux de gestion.

Objets d'étude du PO

Le comportement des individus dans une organisation ;

Problèmes de relations interpersonnelles dans l'interaction de deux individus (collègues ou couple "patron - subordonné");

La dynamique des relations au sein de petits groupes (tant formels qu'informels) ;

Relations intergroupes émergentes ;

Les organisations en tant que systèmes intégraux, dont la base est formée par des relations intra-organisationnelles (par exemple, des alliances stratégiques et des coentreprises).

La plupart des disciplines scientifiques (et OP ne fait pas exception) poursuivent quatre buts- la description, la connaissance, la prévision et la maîtrise de certains phénomènes.

Les objectifs du PO sont :

1. description systématique comportement des personnes dans diverses situations survenant au cours du travail;

2. explication des raisons les actions d'individus sous certaines conditions;

3. prédiction de comportement employé à l'avenir

4. maîtriser les compétences en gestion du comportement personnes dans le processus de travail et leur amélioration.

Le comportement organisationnel peut être classé comme suit :

1. Selon le degré de conscience du comportement humain : conscient et inconscient.

2. Par objectifs : visant à résoudre les objectifs individuels, de groupe et d'entreprise.

3. Selon le type de porteur de sujet : individuel, collectif, rôle et organisationnel.

4. Selon le type d'impact sur le sujet-porteur : réactif (réaction aux sanctions appropriées du leader, du groupe ou de l'organisation), conforme (reproduction du comportement du leader, du groupe), jeu de rôle (réponse aux exigences du travail et prescriptions professionnelles).

5. Selon les conséquences de la mise en place de ce type de comportement pour le groupe : constructif (axé sur le renforcement de l'unité ou l'augmentation de l'efficacité du groupe) et destructeur (menant à la désintégration et réduisant l'efficacité du groupe, de l'organisation).

6. Selon la forme du flux : coopératif (orienté vers le maintien de la coopération) et conflictuel.

L'essence de l'EP réside dans l'analyse systématique et scientifique du comportement des individus, des groupes, des organisations afin de comprendre, prévoir et améliorer la performance individuelle et le fonctionnement de l'organisation, en tenant compte de l'impact de l'environnement extérieur. EP implique l'étude et la formation du comportement des individus, des groupes pour atteindre les objectifs de l'organisation et améliorer l'efficacité de ses activités. L'EP est pluridisciplinaire (transdiscipline) car elle utilise des principes et méthodes empruntés à d'autres disciplines : théorie des organisations, psychologie, psychologie sociale, management, gestion du personnel. À son tour, le PE est la base pour étudier toute une gamme de disciplines de gestion. OP se concentre clairement sur la personnalité au sein du groupe, son comportement : les personnes au sein du groupe, leurs sentiments, leurs sensations, leur sensibilité à la nouveauté, leur réaction à l'environnement.

Caractéristiques du PO

1. 
   L'une des principales caractéristiques de la science du comportement organisationnel est sa caractère interdisciplinaire.

Le PE combine les sciences du comportement (comportementales) (connaissances systématisées sur la nature et les causes des actions des personnes) avec d'autres disciplines - gestion, théorie économique, méthodes économiques et mathématiques, cybernétique (d'où sont tirées toutes les idées qui contribuent à améliorer les relations entre les personnes et les organisations emprunté).

1. 
   Une autre caractéristique distinctive du PO est une approche systématique basée sur résultats de recherche et développements conceptuels.

Étude est le processus de collecte et d'interprétation des données qui confirme ou réfute les constructions théoriques. La recherche est un processus continu par lequel nous élargissons constamment nos connaissances sur le comportement humain au travail.

1. 
   La troisième caractéristique de l'OP est l'augmentation constante popularité des théories et de la recherche des managers en exercice. Les managers modernes sont très réceptifs aux nouvelles idées, ils soutiennent la recherche EP, testent de nouveaux modèles dans la pratique.

Méthodes de recherche OP :

Sondages - entretiens, questionnaires, tests - mesurant le niveau de satisfaction au travail, le climat organisationnel de l'équipe, les entretiens peuvent également être réalisés par téléphone ;

Collecte d'informations fixes - l'étude des documents qui existent dans l'organisation et réglementent les activités des employés et des groupes (charte de l'organisation, code de conduite de l'entreprise, contrats, descriptions de poste, règlements sur les divisions);

Observations - étudier la situation, l'état du lieu de travail, l'apparence des employés conformément aux exigences de la culture organisationnelle;

Expériences - réalisation d'expériences en laboratoire ou dans la nature ;

Utilisation d'Internet.

La recherche actuelle sur Internet porte sur un large éventail de questions et de domaines, est orientée sur le plan cognitif, c'est-à-dire qu'elle porte principalement sur les processus cognitifs dans divers domaines d'activité, y compris l'EP. L'étude de l'EP via Internet présente un certain nombre d'avantages :

1) économiser des ressources pendant l'enquête : temps, argent et autres ressources ;

2) la capacité à fournir une plus grande précision en attirant un plus grand nombre de sujets ;

3) facilité de changement des outils méthodologiques au stade du développement et des tests ;

4) réduire l'influence de l'expérimentateur ;

5) l'utilisation d'un contrôle de programme supplémentaire lors de l'exécution de tâches.

Cependant, ces avantages se conjuguent avec certaines difficultés, notamment pour le PO. Ainsi, par exemple, il existe un anonymat complet de l'utilisateur, ce qui peut entraîner une diminution du contrôle sur le comportement du sujet, une distorsion des informations sur le répondant.

Afin de réduire la distorsion des données, les procédures suivantes sont utilisées : comparaisons simultanées des données obtenues via le réseau avec des données obtenues de manière traditionnelle, ainsi qu'avec des représentations théoriques.

2. Concepts fondamentaux du PO

Toutes les sciences sociales (et naturelles) reposent sur le fondement philosophique des concepts de base qui guident leur développement. Le PO est basé sur un certain nombre d'idées de base sur la nature d'une personne et d'organisations (tableau 1), qui sont des principes très « éprouvés ».

Tableau 1 - Concepts de base du comportement organisationnel

nature humaine

Il est d'usage de distinguer six concepts de base qui caractérisent tout individu : les caractéristiques individuelles, la perception, l'intégrité de la personnalité, la motivation comportementale, le désir de complicité et la valeur de l'individu.

CARACTÉRISTIQUES INDIVIDUELLES. L'idée de caractéristiques individuelles est née en psychologie. Dès le jour de sa naissance, chaque personne est unique, et l'expérience individuelle acquise rend les gens encore plus différents les uns des autres. La présence de caractéristiques individuelles prédétermine le fait que la motivation la plus efficace des salariés implique une approche spécifique du manager envers chacun d'eux. La déclaration sur le caractère unique de chaque personne est généralement appelée la loi des caractéristiques individuelles.

LA PERCEPTION. Chacun de nous perçoit individuellement les événements qui se déroulent autour de nous. Notre attitude face à la réalité objective passe par le filtre de la perception individuelle, qui est unique pour chaque personne, formée sur la base de l'expérience accumulée, une façon de voir, de systématiser et d'interpréter les choses et les événements.

La vision unique de chacun de nous prouve que nous ne nous comportons pas comme des machines, mais comme des êtres humains.

INTÉGRITÉ DE LA PERSONNE. Bien sûr, les organisations sauteraient volontiers sur l'occasion de « recruter » uniquement les qualifications d'un individu ou sa capacité d'analyse, mais en réalité, les entreprises doivent traiter avec une personne entière, pas avec des qualités individuelles. La compétence professionnelle n'existe pas sans expérience et sans connaissance, la vie personnelle d'une personne ne peut être complètement séparée du processus de travail, les conditions morales sont inséparables des conditions physiques. Chacun de nous est un être humain à part entière.

La mise en œuvre du PE suggère que l'administration de l'organisation n'a pas seulement besoin d'employés qualifiés, mais de personnalités développées.

COMPORTEMENT MOTIVÉ. L'une des principales dispositions de la psychologie dit que le comportement humain normal se forme sous l'influence de certains facteurs pouvant être associés aux besoins de l'individu et / ou aux conséquences de ses actes. Lorsque nous traitons des besoins humains, il faut se rappeler que les motivations des gens ne sont en aucun cas ce que nous pensons qu'elles devraient être ; ils sont ce que les gens eux-mêmes désirent.

La motivation des employés est un must pour toute organisation. Indépendamment de la technologie et de l'équipement à sa disposition, ces ressources ne peuvent être utilisées tant que le travail de personnes préalablement motivées ne leur est pas appliqué.

VALEUR DE LA PERSONNE. Chaque employé de l'organisation souhaite une attitude attentive et respectueuse de la part de la direction. La théorie selon laquelle une personne est l'un des instruments économiques a depuis longtemps perdu de sa popularité. Aujourd'hui, la haute valeur des qualifications et des capacités, les opportunités d'auto-développement de chaque employé sont à la « mode ».

La nature des organisations

Le fondement du concept organisationnel est formé de trois «pierres» principales - la position selon laquelle les organisations sont des systèmes sociaux formés sur la base d'intérêts mutuels et la relation entre la direction et les employés est basée sur certains principes éthiques.

SYSTÈMES SOCIAUX. En sociologie, il est généralement admis que les organisations sont des systèmes sociaux dont les activités sont régies à la fois par les lois de la société et les lois psychologiques. En fait, deux systèmes sociaux coexistent dans une organisation. L'un d'eux est un système social formel (officiel), l'autre est un système informel.

Le système social suppose que l'environnement de l'organisation est soumis à des changements dynamiques, tous ses éléments sont interdépendants et chacun d'eux est soumis à l'influence de tout autre élément.

COMMUNAUTÉ D'INTÉRÊTS. Les organisations ont besoin de personnes, à leur tour, les personnes ont besoin d'organisations. Chaque organisation a des objectifs sociaux spécifiques. Ils se forment et mènent leurs activités sur la base d'une certaine communauté d'intérêts de leurs membres. Les managers ont besoin d'employés, car sans eux, il est impossible de remplir les tâches de l'organisation ; les employés ont besoin de l'entreprise car elle contribue à la réalisation de leurs objectifs personnels. En l'absence de réciprocité, il n'y a pas non plus de base commune sur laquelle quelque chose de valable pour la société est créé. Comme le montre la figure 2, la communauté d'intérêts détermine la super-tâche de l'organisation, qui ne peut être résolue que par les efforts combinés des employés et des employeurs.

PRINCIPES ÉTHIQUES. Afin d'attirer et de retenir des employés de valeur (dont la demande ne cesse d'augmenter), les organisations fondent leurs activités sur le respect de principes éthiques. Un nombre croissant d'entreprises reconnaissent ce besoin et élaborent divers programmes pour aider à assurer des normes morales élevées pour les gestionnaires et les employés. Les entreprises adoptent des codes d'éthique, organisent des formations sur l'éthique, récompensent les employés pour leur comportement éthique, font la publicité de comportements positifs et établissent des procédures internes pour contrôler le respect des principes moraux.

Les objectifs et les actions éthiques de l'organisation sont la principale condition préalable à l'émergence d'un système de triple récompense, c'est-à-dire atteindre les objectifs des individus, des organisations et de la société. La collaboration et le travail d'équipe contribuent à accroître le degré de satisfaction des individus à l'égard de la nature du travail, car ils ont la possibilité d'apprendre et de se développer personnellement, ils sentent qu'ils apportent une contribution précieuse à la réalisation d'objectifs communs. À son tour, l'efficacité de l'organisation dans son ensemble augmente : la qualité des produits s'améliore, le service s'améliore, les coûts sont réduits. Mais peut-être que le plus grand avantage est reçu par une société qui utilise des biens et services de haute qualité, les opportunités potentielles de ses citoyens augmentent, une atmosphère de coopération et de progrès se forme.

Objectifs des employés

super tâche,

exprimer

point en commun

intérêts

Objectifs de l'organisation

Des employés

Organisme

Société

Principes éthiques

découper

la mise en oeuvre

Tâches

Figure 2 - Intérêts communs des employés et des organisations et de la société