Structures linéaires-fonctionnelles et divisionnelles des organisations. Types de structures de gestion organisationnelle
Lire aussi
18. Structure de gestion linéaire-fonctionnelle, ses avantages et ses inconvénients.
La structure linéaire-fonctionnelle fournit une telle division du travail de gestion, dans laquelle les niveaux linéaires de gestion sont appelés à commander, et les niveaux fonctionnels - à conseiller, à aider au développement de questions spécifiques et à la préparation des correspondantes, décisives . Les responsables des divisions fonctionnelles (pour le marketing, les finances, le personnel) exercent formellement une influence sur les divisions de production. En règle générale, ils n'ont pas le droit de leur donner des ordres de manière indépendante, le rôle des services fonctionnels dépend de l'ampleur de l'activité économique et de la structure de gestion de l'entreprise dans son ensemble. Les services fonctionnels réalisent toute la préparation technique de la production ; préparer des solutions aux problèmes liés à la gestion du processus de production. Avantages de la structure :
Libération des gestionnaires hiérarchiques de la résolution de nombreux problèmes liés à la planification des calculs financiers, au soutien financier et technique, etc. ;
Construire des relations "leader - subalterne" selon l'échelle hiérarchique, dans laquelle chaque employé est subordonné à un seul leader.
Inconvénients de la structure :
Chaque lien est intéressé à atteindre son objectif étroit, et non l'objectif global de l'entreprise ;
Manque de relations étroites et d'interaction au niveau horizontal entre les unités de production ;
Système d'interaction verticale trop développé ;
Accumulation au plus haut niveau d'autorité pour résoudre, parallèlement à la stratégie, de nombreuses tâches opérationnelles.
19. Structure de gestion divisionnaire, ses avantages et ses inconvénients.
Pour résoudre les problèmes causés par la taille de l'entreprise, la diversification, la technologie et le changement. environnement externe, une structure organisationnelle divisionnaire a été développée, selon laquelle la division de l'organisation en blocs se produit: 1. par l'émission de biens ou de services 2. par groupes d'acheteurs (axés sur les consommateurs) 3. par région géographique.
La nécessité d'utiliser une structure divisionnaire est apparue en raison d'une forte augmentation de la taille des entreprises, de la diversification de leurs activités et de la complexité des processus technologiques. Les figures clés de la gestion des organisations avec cette structure ne sont pas les chefs de divisions fonctionnelles, mais les managers qui dirigent les divisions de production. Schéma de la structure produit : Avantages de la structure divisionnaire :
lien plus étroit entre la production et les consommateurs, réaction plus rapide aux changements de l'environnement extérieur ;
amélioration de la coordination du travail dans les départements en raison de la subordination à une seule personne ;
émergence de subdivisions y avantage compétitif petites entreprises.
Inconvénients structurels :
croissance de la hiérarchie, verticale de la gestion ;
la duplication des fonctions de gestion à différents niveaux entraîne une augmentation du coût de maintenance de l'appareil de contrôle ;
duplication de travail pour différents départements.
20. Structures de contrôle adaptatives. Type de structures bureaucratiques, ses caractéristiques.
La propriété principale des structures connues de la pratique de la gestion, comme flexible, adaptatif ou organique , est la capacité de changer relativement facilement de forme, de s'adapter à de nouvelles conditions, de s'intégrer organiquement dans le système de gestion. Ces structures sont orientées vers la mise en œuvre accélérée de programmes et projets complexes. En règle générale, ils sont formés sur une base temporaire, c'est-à-dire pour la période de mise en œuvre du projet, de résolution de problèmes ou d'atteinte des objectifs. Les variétés de ce type de structures sont conception et matrice structures . Concevoir les structures sont formées lorsque l'organisation développe des projets, qui sont compris comme tout processus de changements délibérés dans le système. L'une des formes de gestion de projet est la formation d'une unité spéciale de l'équipe de projet travaillant sur une base temporaire. Il comprendra généralement les spécialistes nécessaires, incl. et de gestion, les chefs de projet sont dotés de pouvoirs dits de projet. À la fin du projet, la structure éclate et les employés passent à une nouvelle structure de projet ou retournent à leur poste permanent. Cette structure est très flexible, mais s'il y a plusieurs projets, cela conduit à la fragmentation des ressources et rend difficile le maintien de la capacité de l'organisation. Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны - нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй - pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния processus de gestion dans le respect des dates prévues, des recours et de la qualité. En même temps, leur subordination reste directement au chef des départements.
Organisation mécaniste. structure est en fait une organisation bureaucratique, dont les principales caractéristiques sont la centralisation, une hiérarchie rigide, un système de droits et d'obligations et un contrôle strict de leur mise en œuvre. Les structures bureaucratiques comprennent linéaire, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle, divisionnaire (produit, consommateur, régional).
Une structure organisationnelle mécaniste est efficace si :
1. développement tranquille de l'économie ;
2. faible concurrence ;
3. aucun développement de produit ;
4. stabilité de la technologie.
La force d'une structure organisationnelle mécaniste réside dans le fait que ses employés sont professionnellement préparés aux activités de gestion, sont fidèles à l'organisation et effectuent automatiquement leur travail selon des normes spécifiées.
Chaque entrepreneur, créant une entreprise, devrait réfléchir à ce qui sera inhérent à son entreprise. Il convient de garder à l'esprit que chaque employé doit comprendre dans quel département il travaille, quelles sont ses tâches et qui est son chef. Et l'entrepreneur doit surveiller les résultats du travail non pas de chaque employé, mais de ceux qui sont responsables de tel ou tel travail.
La gestion est la composition, la subordination et l'interconnexion de différents départements, ainsi que des fonctionnaires individuels qui exercent les fonctions de gestion qui leur sont assignées.
Créer des liens et des étapes. Un lien est dont les fonctions sont strictement définies et limitées. Une étape est un ensemble de liens qui se situent au même niveau dans la hiérarchie de gestion.
Les structures organisationnelles sont de plusieurs types. Le sujet de la discussion d'aujourd'hui est la structure linéaire-fonctionnelle.
Parmi les avantages d'un tel système figurent les suivants:
Les spécialisations professionnelles et commerciales sont stimulées ;
La responsabilité du chef pour le résultat final de la gestion de l'organisation est accrue;
L'efficacité de la main-d'œuvre de divers types augmente;
Des conditions et des opportunités de croissance de carrière sont créées ;
Contrôle pas très complexe des activités des employés de tous les départements.
La structure linéaire-fonctionnelle présente les inconvénients suivants :
Le chef d'entreprise est entièrement responsable de la réalisation d'un bénéfice ;
La coordination des actions entre divisions devient plus difficile ;
Le processus de prise et de mise en œuvre des décisions ralentit ;
Il n'y a pas de flexibilité dans la structure, puisque la base du fonctionnement est l'ensemble règles différentes et principes.
La structure de gestion linéaire-fonctionnelle est un mélange du linéaire et qui a absorbé les avantages du premier et du second. Il est formé selon le principe des échecs de spécialisation et de construction dans le processus de gestion. Le linéaire-fonctionnel est formé selon les types d'activités où les divisions de l'entreprise sont créées. Et les unités fonctionnelles sont divisées en unités encore plus petites qui effectuent une certaine gamme de tâches.
Structure de contrôle linéaire-fonctionnelle sur ce moment les plus courants et utilisés par les petites et moyennes entreprises. Fondamentalement, ces entreprises sont engagées dans la production d'une gamme limitée de produits et opèrent dans des conditions externes stables. Les grandes organisations utilisent une approche divisionnaire de la gestion.
La structure linéaire fonctionnelle est basée sur des connexions dorsales. Ceux-ci sont ici verticaux, parmi lesquels il y a linéaires (ou basiques) et fonctionnels (ou complémentaires). Grâce au premier, les subordonnés sont gérés. Le leader détermine quelles tâches seront résolues et par qui spécifiquement. Au travers de divisions fonctionnelles haut niveau donner des instructions à ceux ci-dessous.
Qu'est-ce qu'une structure de gestion fonctionnelle ? Qu'est-ce que c'est, qu'est-ce qui y est lié, quel schéma a-t-il? Nous tenterons de répondre à ces questions et à d'autres au cours de cet article.
La structure de gestion fonctionnelle est un type de structure qui est formé sur la base des principaux domaines dans lesquels une organisation opère. Dans ce cas, les unités seront combinées en blocs spéciaux.
De nombreuses grandes et moyennes entreprises et organisations utilisent une approche dite « fonctionnelle » lors de la formation des départements. Qu'est-ce que ça veut dire? Cela signifie que la structure de gestion fonctionnelle implique l'utilisation des fonctions de la direction dans laquelle l'entreprise opère. Il peut s'agir de la vente de produits, de leur production et actions similaires. Les blocs seront formés selon les fonctions, c'est-à-dire qu'ils auront les mêmes noms de racine caractéristiques de la direction d'activité.
La structure de gestion fonctionnelle présente certaines caractéristiques : la séparation des unités situées à l'intérieur des limites des blocs ne peut être effectuée que selon certaines approches. Prenons un exemple simple : l'organisation des ateliers se fait avec un œil sur les produits en cours de fabrication. Dans le même temps, l'organisation des sites sera dictée par les technologies utilisées dans la fabrication des produits.
Blocs de structure
La structure fonctionnelle de gestion suppose la présence de trois blocs.
Le premier est la fabrication. Il comprend les divisions qui sont d'une manière ou d'une autre liées aux produits de base fabriqués par l'entreprise. Le lien peut également se situer entre les services et leur fourniture, et pas seulement dans le cas des produits. Le bloc de production abrite également des divisions auxiliaires qui fournissent tous les services nécessaires au fonctionnement des divisions principales. Même dans le bloc de production, il existe des divisions qui desservent à la fois les processus auxiliaires et principaux. Eh bien, les unités de type expérimental complètent cette chaîne. Ils sont responsables de la production de prototypes d'un produit particulier. Le rôle des départements peut être très différent. Cependant, cela dépendra directement de la nature des activités menées par l'organisation. Après tout, les prototypes ne sont pas créés dans toutes les entreprises. Et les fonds qui sont utilisés pour la production auxiliaire ne sont pas non plus disponibles dans toutes les entreprises.
Le deuxième bloc est la gestion. La structure de gestion fonctionnelle dans ce cas indique que le bloc contiendra les divisions et commissions de service, d'information, de pré-production (c'est-à-dire préparatoire), administrative et consultative. Examinons ce problème un peu plus précisément. Les services d'information comprennent divers types d'archives et de bibliothèques. Les pôles de services exerceront leurs activités sur les problématiques liées aux études marketing. Les commissions administratives ne sont que des services juridiques et des services comptables, des services de planification. Mais les commissions consultatives peuvent être représentées comme des comités travaillant dans le domaine de l'amélioration de la technologie et de l'organisation dans son ensemble.
Le troisième bloc, qui utilise la structure de gestion fonctionnelle, est constitué des unités liées à la sphère sociale. Les exemples incluent certaines institutions et centres de santé pour enfants, divers clubs et centres de loisirs, etc.
Où la structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion est-elle appliquée ?
La question de la portée à ce jour a déjà été largement étudiée. Il existe 5 domaines principaux où la structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion est appliquée. Le premier domaine concerne les entreprises monoproduits. Le second concerne les entreprises qui mettent en œuvre des projets assez complexes dans divers sens et à long terme. Ils peuvent aussi être innovants. Le troisième domaine dans lequel la structure fonctionnelle de la gestion d'entreprise est appliquée concerne les grandes entreprises et les entreprises qui se concentrent sur la production d'un certain type de produit, c'est-à-dire qui ont leur propre spécialisation. Le quatrième domaine d'application de cette structure de gestion est l'organisation du profil de conception et de recherche. Eh bien, cette liste est complétée par des entreprises avec une spécialisation très étroite.
Quelles tâches le système de gestion fonctionnelle résout-il ?
Au cours de l'utilisation de cette structure, certains problèmes surviennent auxquels la direction est confrontée. Essayons de les lister :
1) La complexité de fournir des communications.
2) Nivellement de la charge, qui incombe à la part d'une unité particulière.
3) Sélection rigoureuse du personnel, des spécialistes qui seront autorisés à travailler dans les unités fonctionnelles.
4) Assistance à la coordination des unités.
5) Priorisation, sélection des spécialistes.
6) Développement et mise en œuvre de mécanismes spéciaux de motivation.
7) Prévention des processus séparatistes au sein des unités.
Quels sont les avantages d'une structure de gestion fonctionnelle?
1) Les spécialistes sont suffisamment compétents dans la mise en œuvre de certaines fonctions spécifiques.
2) Les supérieurs hiérarchiques ne participent pratiquement pas à la résolution de problèmes particuliers. Il est également possible d'élargir les opportunités dont disposeront les supérieurs hiérarchiques tout en réduisant leur charge de travail. Les managers pourront s'occuper de la gestion opérationnelle procédés de fabrication en transmettant les questions à d'autres personnes concernées.
3) Des spécialistes expérimentés participent au rôle de consultants, si nécessaire. En conséquence, il n'est pas nécessaire (enfin, ou sensiblement réduit) d'impliquer des spécialistes ayant un profil de travail plus large.
4) Le risque de décisions erronées ne sera pas égal à zéro, mais il y sera certainement réduit.
5) Lors de l'exercice de fonctions de direction, la duplication sera exclue.
Quels sont les inconvénients d'une structure de gestion fonctionnelle ?
1) Il est assez difficile de maintenir des relations mutuelles permanentes établies entre les services.
2) La prise de décision nécessite un grand nombre temps, c'est une longue procédure.
3) Les services fonctionnels manquent souvent de compréhension mutuelle entre eux. Les actions ne sont pas coordonnées, il n'y a pas d'unité en elles. Dans le même temps, la responsabilité des artistes interprètes, qu'ils doivent supporter pour le travail effectué, est réduite. Tout cela est dû au fait que différents interprètes reçoivent des instructions non seulement de différents dirigeants - ils les reçoivent de plusieurs dirigeants en même temps.
4) Dans la mise en œuvre des tâches et des objectifs, il y a un intérêt excessif de certains départements.
5) La responsabilité personnelle est réduite. Personne ne veut assumer la responsabilité du résultat final.
6) Le contrôle nécessaire pour suivre le processus et son évolution est assez complexe. Et cela vaut aussi pour projets individuels et la région dans son ensemble.
7) La forme organisationnelle réagit très difficilement aux changements, elle est déjà figée et ne se développe pas.
Variétés du système de contrôle fonctionnel
L'une des variétés est une structure de gestion fonctionnelle linéaire. Son schéma est illustré dans les figures ci-dessous.
La structure linéaire-fonctionnelle est utilisée pour la division du travail de gestion. Dans le même temps, les unités fonctionnelles devraient conseiller et fournir une assistance sur le développement de certaines questions, ainsi que préparer des plans et des programmes, des décisions. La totalité de la charge associée au commandement et au contrôle est déplacée vers les liaisons linéaires.
La structure de contrôle linéaire fonctionnelle, dont le schéma a été présenté précédemment, a ses avantages et ses inconvénients. En fait, ils feront l'objet d'une analyse plus approfondie du sujet.
Chefs liés aux départements type fonctionnel, ont une certaine influence sur les divisions de la production, mais seulement dans un sens formel. Par eux-mêmes, dans la plupart des cas, ils ne peuvent rien faire, c'est-à-dire qu'ils ne sont pas en mesure de donner des ordres sans la confirmation des représentants concernés. En général, le rôle des services fonctionnels est en relation directe avec l'échelle à laquelle l'activité est exercée. Ils sont également associés aux structures de gouvernance d'une organisation ou d'une entreprise. Toutes les formations techniques relèvent de la part des services fonctionnels. Ils doivent élaborer les questions à l'avance et laisser des options pour leurs solutions. Dans ce cas, les questions peuvent porter sur la gestion du processus de production.
Quels sont les avantages d'une structure linéaire-fonctionnelle ?
1) Les décisions et les plans sont préparés avec plus de soin et de profondeur. Par conséquent, ils sont plus efficaces. Dans le même temps, les plans peuvent également être associés à la spécialisation des employés individuels.
2) Les supérieurs hiérarchiques sont libérés de la résolution d'un certain nombre de problèmes, ce qui, à son tour, réduit la charge de travail. Ce sont des problèmes liés à la logistique, aux calculs financiers et à leur planification, ainsi qu'à d'autres problèmes.
3) La présence d'une certaine connexion et d'une échelle hiérarchique claire. Le salarié n'est pas soumis à plusieurs dirigeants, mais à un seul.
Quels sont les inconvénients d'une structure linéaire-fonctionnelle?
1) Chaque maillon individuel ne veut pas travailler pour le bien commun de l'entreprise, assumer les tâches des autres. Dans la plupart des cas, le lien ne fonctionne que sur ses propres objectifs, remplissant un éventail restreint de fonctions.
2) Il n'y a pas de relations étroites entre les départements. Il n'y a pratiquement aucune interaction entre ces composants. Il s'agit de l'horizontale.
3) Mais verticalement, l'interaction, au contraire, est très fortement développée. Même bien plus que nécessaire.
Schème
La structure de contrôle fonctionnel, dont un exemple a été donné presque au tout début de cet article, a un schéma ci-dessous.
Elle se caractérise par la création de certaines divisions. De plus, chacun d'eux aura certaines tâches à accomplir.
Un exemple de structure de gestion fonctionnelle linéaire peut être démontré par le service fédéral des migrations. Un autre schéma de cette structure de contrôle est présenté ci-dessous.
Conclusion
Les avantages et les inconvénients de la structure de gestion fonctionnelle ont été examinés au cours de l'article. La définition du concept a également été donnée, les blocs qui font partie de la structure fonctionnelle de gestion sont décrits.
Dans cette partie du cours, nous analyserons la structure de gestion la plus courante et généralement reconnue. Quelle est cette structuration ? C'est plus comme une symbiose de deux Structures organisationnelles- linéaire et fonctionnel, nous obtenons ainsi une structure de contrôle linéaire-fonctionnelle ! Mais tout d'abord, car il n'est pas apparu immédiatement, mais à la suite de la transformation de la structure fonctionnelle de la gestion d'entreprise.
Le concept de structure de gestion fonctionnelle
Quelle est la caractéristique de la structure fonctionnelle? Dans la vision classique, la structure fonctionnelle est apparue à la suite de la complication et de l'expansion des processus de production. C'est-à-dire que le volume de produits fabriqués et le nombre d'employés ont tellement augmenté qu'il n'était plus possible de gérer à l'ancienne. Ces principes et approches de gestion qui existaient à l'époque ont dû être modifiés pour s'adapter aux nouvelles conditions. On comprend que, tout comme , la structure fonctionnelle est le fruit de processus de développement et, en premier lieu, de production.
Historiquement, la structure organisationnelle fonctionnelle est la troisième structure à apparaître après la ligne et le personnel. Cependant, il est fondamentalement différent des deux premiers. Si nous rappelons la classification des structures de gestion que nous avons considérée, alors là nous avons classé les structures selon les principes verticaux et horizontaux de gestion. Ici, la structure fonctionnelle fait référence à la construction horizontale de structures, ou elle se caractérise par le processus de départementation - l'attribution de départements (départements).
La principale caractéristique de la structure fonctionnelle réside dans le fait que des spécialistes ou des départements pour les principales fonctions de base de la gestion y figurent, et ces départements ont le droit de prendre des décisions sur cette fonction, dont ils sont responsables.
C'est-à-dire qu'un service spécial est formé, par exemple un service d'approvisionnement, il exécute toutes les fonctions associées à l'approvisionnement, prend des décisions sur l'approvisionnement lui-même et est responsable des actions effectuées ou non effectuées. C'est le grand principe de fonctionnement de la structure fonctionnelle, contrairement au siège.
Bien que la structure fonctionnelle ait été transformée à partir du siège, dans cette situation, le siège a reçu le statut d'unités indépendantes et a commencé à exercer ses fonctions de manière indépendante. C'est ainsi que des structures fonctionnelles sont apparues. De plus, l'Ecole Administrative de Gestion, et en particulier son fondateur Henri Fayol, ont eu une grande influence sur la formation et le développement des structures fonctionnelles. Fayol a été le premier à parler de la division des fonctions non seulement dans l'organisation elle-même, mais aussi dans le processus de gestion.
Représentez schématiquement la structure fonctionnelle de la gestion dans la figure.
L'avantage évident de la structure fonctionnelle est la spécialisation dans une certaine direction (fonction), mais l'inconvénient de cette structure est également important. Ensuite, nous examinerons de plus près les avantages et les inconvénients de la structure de gestion fonctionnelle.
Avantages et inconvénients de la structure de gestion fonctionnelle
Comme indiqué ci-dessus, l'avantage le plus important de la structure fonctionnelle est la spécialisation fonctionnelle, c'est-à-dire le processus historiquement bien connu de fractionnement de l'action générale en petites opérations, dans ce cas, des fonctions de gestion. Dans une telle situation, la performance de l'action est grandement améliorée, ce dont une grande organisation a besoin. L'inconvénient que la structure fonctionnelle a reçu est la subordination simultanée de tous les exécutants à tous les gestionnaires fonctionnels, comme on peut le voir sur la figure. Nous allons présenter tous les inconvénients et avantages dans le schéma.
Le principal inconvénient qui rend difficile l'utilisation de cette structure dans forme pure c'est le manque d'unanimité. Comme indiqué précédemment, la structure de gestion devrait être basée sur le principe de la subordination de l'exécuteur à un superviseur immédiat (gestion par une seule personne), c'est ce principe qui viole la structure fonctionnelle. Par conséquent, cette structure n'est pas utilisée dans sa forme pure, précisément à cause des difficultés de coordination, lorsque l'interprète ne sait pas exactement qui est son supérieur immédiat et quel travail effectuer en premier lieu.
La sortie a été rapidement trouvée. Pour utiliser les avantages d'une structure fonctionnelle, il fallait y ajouter les avantages d'une autre structure de base - une structure linéaire.
Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle de la direction et ses caractéristiques
La pratique de la gestion a très vite fait comprendre qu'en gestion, il est nécessaire d'utiliser à la fois des principes fonctionnels et linéaires de gestion des processus. C'est ainsi que la structure linéaire-fonctionnelle de la gestion de l'organisation est apparue. Ce type de structures est le plus souvent utilisé dans la pratique, en particulier dans les petites et moyennes organisations. Ils sont établis depuis longtemps et, malgré un certain nombre de lacunes, ce sont des structures classiques et fondamentales de la gestion moderne.
Le principe de base de la construction linéaire-fonctionnelle est que les principales décisions de production sont prises par le responsable de ligne responsable de ce domaine, tandis que les unités fonctionnelles travaillent avec le responsable de ligne (dans le diagramme, cette interaction est représentée par des lignes pointillées), et ne ne participent pas à la gestion directe du personnel de production, c'est-à-dire que tous les artistes interprètes sont subordonnés à un seul supérieur hiérarchique. Dans une telle situation, le principe de l'unité de commandement sera respecté.
Un exemple de structure fonctionnelle linéaire
Ainsi, la principale caractéristique de la structure linéaire-fonctionnelle est qu'elle permet d'utiliser immédiatement les avantages des approches de gestion à la fois linéaires et fonctionnelles. Mais le principal inconvénient qui caractérise cette classe de structures est la faible flexibilité. Les organisations sont extrêmement difficiles à adapter aux changements, lorsqu'elles utilisent une telle construction de l'appareil de gestion. Pour améliorer l'adaptation à l'environnement, de nouvelles structures de gestion ont commencé à apparaître - et. Mais ceci est discuté dans les parties suivantes de la leçon 7.
Les formes et les méthodes de mise en œuvre des principes de formation des structures organisationnelles permettent d'en distinguer plusieurs types. Ainsi, selon le niveau (degré) de différenciation et d'intégration des fonctions de gestion, on distingue deux classes de structures :
- mécaniste, ou bureaucratique, pyramidale, basée sur le type d'intégration centraliste ;
- organique, ou adaptative, multidimensionnelle, basée sur une combinaison d'intégrations centralisatrices et libres.
Structures pyramidales mécanistes (bureaucratiques)
La durabilité et le rationalisme étaient les paramètres prioritaires pour la formation des structures bureaucratiques de gestion des organisations déjà au début du XXe siècle. Le concept de bureaucratie, formulé alors par le sociologue allemand Max Weber, contient caractéristiques suivantes structure rationnelle :
- une division claire du travail, qui conduit à l'émergence de spécialistes hautement qualifiés à chaque poste;
- hiérarchie des niveaux de gestion, dans laquelle chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
- la présence d'un système interconnecté de règles et de normes formelles généralisées, assurant l'uniformité de l'exécution par les employés de leurs fonctions et de la coordination diverses tâches;
- impersonnalité formelle de l'exécution par les fonctionnaires fonctions officielles;
- recrutement dans le strict respect des exigences de qualification ; protection des salariés contre les licenciements arbitraires.
Les structures bureaucratiques pyramidales comprennent : les structures organisationnelles linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, linéaires du personnel, divisionnaires.
Structure organisationnelle linéaire de la direction
La structure linéaire met en œuvre le principe d'unité de commandement et de centralisme, prévoit l'exécution de toutes les fonctions de gestion par un seul chef, lui subordonnant les droits d'unité de commandement de toutes les divisions inférieures (Fig. 11.1).
C'est l'une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Dans les structures linéaires, une hiérarchie se manifeste clairement : à la tête de chaque unité structurelle se trouve un chef doté de tous les pouvoirs, qui exerce seul la direction des employés subalternes et concentre toutes les fonctions de gestion entre ses mains.
À contrôle linéaire chaque lien et chaque subordonné a un chef, à travers lequel toutes les commandes de gestion passent par un canal à la fois. Dans ce cas, les liaisons de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de l'attribution de gestionnaires par objet, chacun effectuant tous les types de travail, développe et prend des décisions liées à la gestion de cet objet.
Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises de haut en bas dans la chaîne et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné au chef d'un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des chefs de cette organisation particulière se forme (par exemple, chef de section, chef de rayon, directeur de magasin, chef de chantier, ingénieur, chef de magasin, directeur d'entreprise). Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Dans une structure de gestion linéaire, chaque subordonné a son propre patron et chaque patron a plusieurs subordonnés. Une telle structure fonctionne dans les petites organisations et dans les grandes - au niveau le plus bas de la direction (section, brigade, etc.).
La structure organisationnelle linéaire de la gestion a ses avantages et ses inconvénients (tableau 11.1).
Tableau 11.1
| Avantages | Défauts |
|---|---|
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Dans les structures fonctionnelles, des unités fonctionnelles sont créées, dotées de l'autorité et de la responsabilité des résultats de leurs activités. Les liens linéaires se différencient des liens fonctionnels par l'intégration de fonctions de gestion d'objets, un ensemble de pouvoirs et de responsabilités. L'essentiel est que l'exécution de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confiée à des spécialistes, c'est-à-dire chaque organe de gestion (ou exécutant) est spécialisé dans la mise en œuvre de certains types activités de gestion. Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont regroupés en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple un service de planification, de comptabilité, etc. De cette façon, tâche commune la gestion de l'organisation est divisée, à partir du niveau intermédiaire, selon le critère fonctionnel. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle (Fig. 11.2). Au lieu de gestionnaires universels qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, il existe un personnel de spécialistes hautement compétents dans leur domaine et responsables d'un certain domaine (par exemple, la planification et la prévision).
La structure fonctionnelle met en œuvre le principe de séparation et de consolidation des fonctions de gestion entre divisions structurelles, prévoit la subordination de chaque division linéaire de niveau inférieur à plusieurs managers de niveau supérieur qui mettent en œuvre des fonctions de gestion. Les avantages et les inconvénients de cette structure sont présentés dans le tableau. 11.2.
Tableau 11.2
| Avantages | Défauts |
|---|---|
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Les experts soulignent une relation étroite entre la taille de l'entreprise et la structure organisationnelle de la direction. L'expansion de la taille de l'entreprise, la complication des relations internes créent des conditions et nécessitent également l'adoption de décisions globales visant à restructurer l'organisation de la gestion intra-entreprise, une augmentation de la taille de l'entreprise conduit à un approfondissement des structures différenciation (filiales, niveaux de direction, unités organisationnelles).
Cela entraîne à son tour une augmentation des coûts administratifs et de gestion, ainsi que des coûts associés à la coordination, mais ne réduit pas l'avantage d'homogénéité des grandes entreprises, qui est dû au fait que ces entreprises sont gérées à partir d'un centre unique. Cependant, la différenciation structurelle inhérente aux grandes entreprises nécessite l'utilisation de méthodes indirectes (économiques) de gestion et de coordination des activités des différentes unités organisationnelles.
Types de comités
Il n'y a aucun doute sur l'intérêt d'utiliser des comités dans de tels travaux, où la coordination des actions des unités de gestion, la consultation dans la prise de décision, la détermination des pouvoirs et des responsabilités et l'élaboration d'un calendrier de travail sont requises.
Nouveaux types de structures organisationnelles
Actuellement, de tels types de structures se développent en tant qu'organisations en réseau et virtuelles, organisations avec des marchés "internes", organisations multidimensionnelles, organisations orientées vers le marché, organisations entrepreneuriales, organisations participatives, adhocratiques, intellectuelles, apprenantes, sociétés circulaires, etc.
Une structure en réseau signifie qu'une organisation désagrège ses fonctions principales (fabrication, ventes, finance, recherche et développement) entre des entreprises contractantes individuelles négociées par une petite organisation mère. L'organigramme d'une organisation de réseau hypothétique est illustré à la fig. 11.10.
Les organisations en réseau diffèrent des organisations d'autres types à plusieurs égards. Premièrement, les organisations en réseau s'appuient davantage sur les mécanismes du marché que sur les formes administratives de gestion des ressources. Deuxièmement, bon nombre des réseaux qui se sont récemment développés impliquent un rôle plus actif et plus motivé pour les participants. Troisièmement, dans un nombre croissant d'industries, les réseaux sont une association d'organisations fondées sur la coopération et la propriété mutuelle des actions par les membres du groupe - fabricants, fournisseurs, sociétés commerciales et financières.
L'organisation ou structure dite virtuelle est étroitement liée à la structure du réseau. Contrairement aux fusions et acquisitions traditionnelles, les partenaires des organisations virtuelles partagent les coûts, utilisent l'expérience de production de chacun et l'accès aux marchés internationaux.
Les caractéristiques des organisations virtuelles en réseau du futur peuvent être résumées comme suit :
- usage technologies de l'informationétablir des contacts solides;
- unir nos forces pour concrétiser de nouvelles opportunités ;
- absence de frontières traditionnelles - avec une coopération étroite entre fabricants, fournisseurs, clients, il est difficile de déterminer où commence une entreprise et où finit une autre ;
- les principaux avantages et inconvénients de ces organisations sont indiqués dans le tableau. 11,7 ;
- confiance - les partenaires partagent un sentiment de "destin commun", réalisant que le sort de chacun dépend de l'autre;
- Excellence – Étant donné que chaque partenaire apporte ses «compétences de base» au syndicat, il est possible de créer une organisation moderne à tous points de vue.
Tableau 11.7
| Avantages | Défauts |
|---|---|
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Organisation multidimensionnelle. Ce terme a été utilisé pour la première fois en 1974 par W. Goggin pour décrire la structure de Dow Corning Corporation. Les organisations multidimensionnelles sont une alternative au type traditionnel de structures organisationnelles. Comme nous le savons, dans les structures organisationnelles traditionnelles, l'attribution des unités organisationnelles se fait, en règle générale, selon l'un des critères suivants :
- fonctionnel (finance, production, marketing) ;
- épicerie (par exemple, usines ou unités de production produisant divers biens et services);
- marché (par exemple, par principe régional ou par type de consommateur).
Selon les spécificités de l'activité, l'un ou l'autre critère prévaut dans la construction de la structure organisationnelle. Au fil du temps, sous l'influence de changements externes et de changements dans l'entreprise elle-même (sa taille, l'échelle de ses activités, d'autres facteurs internes), la structure organisationnelle même de l'entreprise et le principe dominant des divisions de division peuvent changer. Par exemple, avec l'accès aux marchés régionaux, la structure fonctionnelle linéaire traditionnelle peut être transformée en une structure divisionnaire régionale. Dans le même temps, la réorganisation est un processus plutôt long et compliqué.
Dans un environnement externe dynamique, l'entreprise doit être en mesure de réagir instantanément aux changements, il faut donc une structure qui n'aurait pas besoin d'être reconstruite. Une telle structure est une organisation multidimensionnelle.
Les organisations multidimensionnelles sont des organisations dans lesquelles des unités structurelles remplissent simultanément plusieurs fonctions (comme dans plusieurs dimensions) (Fig. 11.11), par exemple :
- fournir leur activités de production les ressources nécessaires;
- produire un type spécifique de produit ou de service pour un consommateur ou un marché spécifique ;
- assurer la vente (distribution) de leurs produits et servir un consommateur spécifique.
La base d'une organisation multidimensionnelle est un groupe de travail autonome (subdivision) qui met en œuvre les trois fonctions : approvisionnement, production, distribution.
Un tel groupe peut être un "centre de profit". Parfois, il peut s'agir d'entreprises indépendantes.
Les unités sont facilement incluses dans la structure organisationnelle et peuvent en sortir, leur viabilité dépend de leur capacité à produire des biens et services demandés. Les divisions orientées produits ou services rémunèrent les fournisseurs internes et externes sur une base contractuelle. Les divisions fonctionnelles (production, entrepôt, personnel, comptabilité) fournissent des services principalement aux autres divisions de l'entreprise, en étant leurs fournisseurs. Ainsi, il existe un marché interne au sein de l'organisation. Les divisions répondent avec souplesse aux besoins changeants des clients internes et externes. Les consommateurs contrôlent automatiquement leurs fournisseurs. Dans le même temps, les performances de l'unité ne dépendent pas des performances d'une autre unité, ce qui facilite le contrôle et l'évaluation des performances de l'unité.
Les caractéristiques des organisations multidimensionnelles sont les suivantes :
- les budgets départementaux sont élaborés par les départements eux-mêmes, l'entreprise y investit ou accorde des prêts ;
- dans les organisations multidimensionnelles, il n'y a pas de double subordination, car dans un modèle matriciel bidimensionnel, le leadership du groupe est un;
- de nombreuses divisions au sein d'une organisation multidimensionnelle peuvent également être multidimensionnelles. Les unités peuvent également être multidimensionnelles, même si l'organisation dans son ensemble n'est pas multidimensionnelle (par exemple, un bureau régional grande entreprise peut avoir une structure multidimensionnelle, alors que la société dans son ensemble est une structure divisionnaire);
- il n'est pas nécessaire de procéder à une réorganisation de la structure organisationnelle dans son ensemble et de la relation des groupes autonomes, des unités peuvent simplement être créées, supprimées ou modifiées ;
- chaque division de l'organisation peut être complètement autonome, s'occupant à la fois du recrutement et de la vente de produits finis, etc.;
- le principal indicateur de l'efficacité du travail des groupes autonomes est le profit reçu; cela simplifie l'analyse et le contrôle des activités des groupes, réduit la bureaucratisation et le système de gestion fonctionne plus efficacement.
Les principaux avantages et inconvénients des organisations multidimensionnelles sont présentés dans le tableau. 11.8.
Tableau 11.8
| Avantages | Défauts |
|---|---|
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Organisation du cercle. Le principe de base de l'organisation circulaire est la hiérarchie démocratique. Les leaders ne sont pas des commandants, mais agissent plutôt comme des leaders. Contrairement à la structure hiérarchique des organisations traditionnelles, une organisation circulaire présente des caractéristiques telles que l'absence d'autorité indivise des dirigeants, la possibilité de participation de chaque membre de l'organisation à la gestion, la prise de décision collective par la direction de chaque membre de l'organisation. Ces principes sont mis en œuvre à travers les caractéristiques de la structure de l'organisation circulaire, dont la principale est qu'un conseil est formé autour de chaque leader (Fig. 11.12).
Chaque conseil, outre le chef d'unité, comprend ses subordonnés, ainsi que des représentants tiers - chefs d'autres unités structurelles, clients et consommateurs externes, représentants du public. La participation au conseil est obligatoire pour les cadres, mais volontaire pour les subordonnés.
organisation virtuelle. L'émergence du concept d'organisation virtuelle est associée à la publication en 1992 de la monographie "Virtual Corporation" de W. Davidow et M. Malone.
Une organisation virtuelle est un réseau qui comprend l'union des ressources humaines, financières, matérielles, organisationnelles, technologiques et autres de diverses entreprises et leur intégration à l'aide réseaux informatiques. Cela vous permet de créer un système d'organisation flexible et dynamique, le plus adapté à la création rapide d'un nouveau produit et à son introduction sur le marché. Une organisation virtuelle n'a pas de centre géographique, le fonctionnement de ses divisions est coordonné à l'aide des technologies modernes de l'information et des télécommunications.
Le développement des technologies de l'information a permis de rendre inutile la présence physique des managers sur le lieu de travail. Les associations virtuelles sont regroupées selon le principe de conception, c'est-à-dire à titre temporaire.
au fur et à mesure que le besoin se fait sentir de créer un certain produit, de mettre en œuvre un projet, de réaliser un profit. Le concept d'organisation virtuelle crée des opportunités commerciales fondamentalement nouvelles et est largement utilisé au 21ème siècle.
Une organisation avec un "marché intérieur". L'évolution des structures organisationnelles passe progressivement de structures bureaucratiques hiérarchiques à des structures matricielles et de projets, et au cours des dernières décennies à des réseaux décentralisés et des unités commerciales.
Le concept de « marchés intérieurs » contraste fortement avec structure hiérarchique. D'une part, il vous permet d'utiliser le potentiel de l'entrepreneuriat au sein de l'organisation, d'autre part, il présente les inconvénients des relations de marché.
Le principe de base de ces organisations est la large autonomie des départements (à la fois linéaire et fonctionnelle). Les divisions sont considérées comme des "entreprises internes" autonomes qui achètent et vendent des biens et des services et s'engagent dans des communications intra et interentreprises.
Nous énumérons les principes de formation et de fonctionnement des organisations avec des "marchés internes":
1. Transformation de la hiérarchie en business units internes. Toutes les divisions sont transformées en "entreprises internes" autonomes, devenant responsables des résultats des activités.
2. Création d'infrastructures économiques, y compris systèmes généraux rapports, communications et incitations.
3. Stimulation ciblée de la synergie.
4. Tous les départements sont responsables des résultats, l'esprit d'entreprise créatif est encouragé. Chaque division est traitée comme une petite entreprise distincte qui gère ses activités et gère ses ressources de manière indépendante. Les divisions ont la liberté de mener des opérations commerciales à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.
5. Les divisions fonctionnelles auxiliaires sont des centres commerciaux qui vendent leurs services à la fois aux autres divisions de l'entreprise et aux clients externes.
Ainsi, compte tenu des tendances de développement des organisations et des structures organisationnelles, on peut noter qu'une organisation moderne est :
- organisation orientée vers le marché. Il s'agit d'organisations divisionnaires ou matricielles organiques, rapidement adaptables, dans lesquelles toutes leurs composantes (R&D, fabrication, ressources humaines, marketing, sourcing, ventes, finance, service) sont regroupées autour d'un marché ou de marchés. Ce sont des organisations « pilotées par le marché » ;
- organisation entrepreneuriale, c'est-à-dire une organisation plus axée sur la croissance et sur les opportunités et réalisations disponibles que sur des ressources maîtrisées ;
- organisation participative - une organisation qui maximise la participation des employés à la gestion;
- organisation adhocratie - une organisation qui utilise un degré élevé liberté dans les actions des employés, leur compétence et leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes émergents. Il s'agit d'une structure organique de type matrice, projet, réseau, avec une prédominance de connexions horizontales informelles. Souvent, la structure de l'organisation est complètement absente, la structure hiérarchique est en constante évolution, les connexions verticales et horizontales sont majoritairement informelles ;
Une analyse de l'expérience de construction de structures organisationnelles montre que la formation d'unités de gestion est fortement influencée par des environnement interne organisations. C'est raison principale l'impossibilité d'appliquer un modèle unique structure de management pour toutes les organisations. De plus, cette impossibilité est due à caractéristiques spécifiques organisation spécifique. La création d'une structure de gestion moderne et efficace devrait reposer sur Méthodes scientifiques et les principes de construction des structures organisationnelles.
La principale caractéristique des nouveaux systèmes de gestion intra-entreprise devrait être : long terme; mener des recherches fondamentales; diversification des opérations; activité innovante; utilisation maximale de l'activité créative du personnel. La décentralisation, la réduction des niveaux dans l'appareil administratif, la promotion des employés et leur rémunération en fonction des résultats réels deviendront les principales orientations des changements dans l'appareil administratif.
Le processus de modification des structures de gestion organisationnelle se développe dans un certain nombre de domaines spécifiques. Les principaux sont les suivants.
1. Mise en œuvre de la décentralisation des opérations de production et de commercialisation. A cet effet, au sein des plus grandes entreprises, des succursales semi-autonomes ou autonomes ont déjà été créées ou sont en cours de création, entièrement responsables du compte de résultat. Ces services se voient confier l'entière responsabilité de l'organisation des activités de production et de commercialisation. Chaque département finance intégralement ses activités, noue des partenariats avec toute organisation sur une base commerciale.
2. Expansion innovante, recherche de nouveaux marchés et diversification des opérations. Cette orientation est mise en œuvre par la création d'entreprises innovantes dans le cadre de grandes entreprises axées sur la production et la promotion indépendante de nouveaux produits et technologies sur les marchés et fonctionnant sur les principes du « financement du risque ». La pratique répandue des grandes entreprises est la création de petites entreprises dans les domaines les plus prometteurs, visant à acquérir une position forte sur le marché dans les plus brefs délais.
3. Débureaucratisation, augmentation constante de l'efficacité de la production créative du personnel. À cette fin, une grande variété de mesures sont prises, y compris la distribution d'actions parmi le personnel et la création d'entreprises détenues collectivement par leurs employés.
À conditions modernes exige non seulement des formes d'organisation fondamentalement nouvelles pour notre pays, non seulement des modes de gestion radicalement différents, mais aussi des modes d'activité transitoires, une transformation progressive d'une structure à une autre. Afin de prendre pleinement en compte à la fois les caractéristiques internes des organisations et les circonstances externes en évolution dynamique, ainsi que les tendances progressives émergentes, il est nécessaire d'utiliser approche systémiqueà la création et à la réorganisation des entreprises.
L'approche systématique de la formation de la structure organisationnelle se manifeste dans les éléments suivants:
- ne perdre de vue aucune des tâches de gestion, sans lesquelles la mise en œuvre des objectifs sera incomplète ;
- identifier et interconnecter, en relation avec ces tâches, un système de fonctions, droits et responsabilités le long de la verticale de gestion ;
- explorer et institutionnaliser toutes les connexions et relations le long de l'horizontale de la gestion, c'est-à-dire coordonner les activités des différents maillons et organes de gestion dans l'exécution des missions courantes communes et la mise en œuvre de programmes transversaux porteurs ;
- fournir une combinaison organique de gestion verticale et horizontale, c'est-à-dire trouver le rapport optimal de centralisation et de décentralisation dans la gestion pour les conditions données.
Tout cela nécessite une procédure étape par étape soigneusement élaborée pour la conception des structures, une analyse détaillée et la définition d'un système d'objectifs, une sélection réfléchie des unités organisationnelles et des formes de leur coordination, et l'élaboration de documents pertinents.