LA 4. Service post-vânzare

LA 4. Service post-vânzare
LA 4. Service post-vânzare
24.09.2019

Servicii pre-vânzare și post-vânzare

Dorința producătorului de a forma și extinde constant piața pentru produsul său necesită un departament de service dezvoltat. Pe lângă faptul că într-un mediu competitiv, serviciul dezvoltat este un mijloc important de luptă pentru potențialii cumpărători; dacă este bine organizat, poate fi o sursă semnificativă de venit pentru producător.

Serviciu este un complex de servicii legate de vânzarea și operarea produselor. Se presupune că producătorul, în anumite condiții, trebuie să își asume responsabilitatea pentru asigurarea performanței produselor sale pe toată durata de viață. Pentru anumite tipuri de produse, serviciul poate fi complet nesemnificativ. Pentru producatorii de masini, echipamente, complexe

aparate electrocasnice serviciul de calitate este cel mai important parte integrantă politica de mărfuri. Serviciile oferite cumpărătorului la vânzarea unui produs pot varia și depind de tipul de produs, dar pot fi împărțite în pre-vânzare și post-vânzare.

Serviciu de pre-vânzare este întotdeauna gratuit și are scopul de a atrage cumpărătorul, de a facilita procesul de cumpărare, de a pregăti produsul și de a preda regulile de manipulare a acestuia. Serviciul de prevânzare poate include următoarele operațiuni:

pregătirea mărfurilor pentru vânzare și oferirea lor aspect comercial;

stabilirea, reglarea și aducerea parametrilor la nivelul necesar;

eliminarea daunelor minore la bunurile primite în timpul transportului și depozitării;

demonstrarea produsului în acțiune și instruirea în regulile de manipulare a acestuia;

ajustarea fină a hainelor la mărime;

degustare de produse alimentare etc.

Astfel, ca urmare a serviciilor de pre-vânzare, cumpărătorului i se arată „produsul în persoană”, iar rezultatul depinde în mare măsură de modul în care se face acest lucru.

Serviciul post-vânzare include toate serviciile care sunt furnizate cumpărătorului din momentul în care produsul este vândut pe toată durata de viață a acestuia și anume:

livrarea, instalarea și pregătirea produsului pentru funcționare;

instruirea cumpărătorului și instruirea acestuia în regulile de funcționare;

vânzarea de dispozitive auxiliare și accesorii;

service în garanție și post-garanție;

Furnizare de unități de schimb, ansambluri și piese de schimb;

furnizarea de echipamente similare în timpul reparației celui achiziționat.

Unele dintre aceste servicii sunt oferite pe bază de plată, iar altele sunt gratuite. În conformitate cu legea Republicii Belarus „Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor” și cu legislația civilă actuală, producătorul este obligat să garanteze funcționarea neîntreruptă a produsului vândut pentru o anumită perioadă. Perioada de garanție poate fi de la câteva luni la câțiva ani. În conformitate cu aceasta, serviciul post-vânzare este împărțit în garanție și post-garanție.

Serviciul de garantie include intreaga lista de lucrari de care depinde functionarea neintrerupta a produselor comercializate.

Serviciul de garanție este oferit gratuit, deși este destul de evident că costul real al lucrării efectuate, precum și piesele de schimb și materialele folosite, este deja inclus în prețul de vânzare al produsului.

Service post-garanție se realizează contra cost pe bază contractuală și include întreaga listă a serviciilor de mai sus. Cu alte cuvinte, se deosebește de o garanție doar prin aceea că este efectuată pe bază de plată.

În procesul de organizare a unui serviciu, producătorul determină lista serviciilor prestate și reglementează calitatea acestora și, de asemenea, determină sub ce formă și cine va furniza aceste servicii. Serviciile pot fi furnizate de departamentele de service ale producătorilor înșiși, vânzătorii de mărfuri, precum și întreprinderile speciale, fie în baza unui acord cu producătorul înainte de expirarea perioadei de garanție, fie pentru plata de la consumatori după expirarea perioadei de garanție . Indiferent de cine furnizează serviciile, producătorul trebuie să fie responsabil pentru calitatea acestora și să ofere asistența necesară tuturor departamentelor de service.

Acest subproces include o etapă principală - monitorizarea îndeplinirii obligațiilor de garanție.

Monitorizarea indeplinirii obligatiilor de garantie. Destul de des, însuși faptul de a transfera rezultatele contractului de la antreprenor la client nu înseamnă încetarea obligațiilor contractantului. Antreprenorul trebuie să asigure conformitatea cu real caracteristici de performanta caracteristicile specificate în contract. De asemenea, trebuie să depună eforturi pentru a crea condiții optime pentru menținerea acestor caracteristici pe o perioadă determinată de timp (de exemplu, prin controale periodice). Pe de o parte, prezența acestui proces creează dificultăți suplimentare companiei performante, de exemplu, din cauza necesității de a-l finanța. Pe de altă parte, chiar dacă conducerea companiei nu se deranjează să creeze acest proces, clienții le pot aminti acest lucru dacă produsul nu corespunde așteptărilor lor.

Auditorul trebuie să înțeleagă că procesul de service post-vânzare nu este de domeniul angajaților CSA. Cu toate acestea, datorită faptului că li se încredințează sarcina de a găsi și păstra clienții, participarea lor la procesul luat în considerare este inevitabilă. În plus, pentru a crea un conflict de interese (direcția de producție tinde să-și ascundă greșelile), angajații PDM trebuie să gestioneze acest proces.

Prezența unui proces de servicii post-vânzare stabilit la o întreprindere are un efect pozitiv asupra activităților acesteia, și anume:

  • reglementează procesul de feedback dintre cumpărător și vânzător - prezența procedurilor stabilite asigură un tratament egal al cumpărătorilor de orice nivel (principiul echității), ceea ce adaugă pozitivitate imaginii companiei și oferă, de asemenea, o bază pentru îmbunătățirea procesului (sistemul de indicatorii de proces este legat de structura și conținutul acestuia);
  • furnizează date pentru analiza eficacității unui număr de procese (în principal procesul de producție, logistică și procesul de management al lanțului de aprovizionare).

sonal) - de exemplu, aflând motivul plângerii cumpărătorului, puteți afla care deficiențe ale cărui proces au condus la reclamație. Comparând costul modificărilor procesului și costul totalității reclamațiilor, puteți decide cu privire la oportunitatea de a face modificări procesului;

Face posibilă reducerea la minimum a unui număr de riscuri asociate cu defecte ale produsului - unul dintre cele mai multe exemple strălucitoare Există rechemari periodice de mașini de diferite mărci din cauza defecțiunilor. Dacă aceste mașini ar fi rămas în funcțiune, firmele ar fi suferit daune mai importante (bani, imagine, nemulțumiri publice, sancțiuni guvernamentale etc.).

Auditorul ar trebui să caute oportunități de a obține date acumulate în profunzimea procesului de servicii post-vânzare. Acest lucru poate da naștere la o revizuire a evaluării inițiale a riscurilor întreprinderii auditate și poate duce la subiecte interesante pentru testare detaliată.

Lista și conținutul riscurilor de bază și specifice procesului

Subproces

Comentarii

Lipsa managementului procesului de vânzare a produselor secundare

Un risc destul de specific. În multe cazuri, procesul de producție și vânzare a subproduselor este gestionat pe bază reziduală. Acest lucru se datorează parțial faptului că, pentru o singură întreprindere, valoarea produselor secundare este de obicei semnificativ mai mică decât valoarea produsului principal. Această situație poate provoca abuz și o simplă gestionare greșită. De asemenea, auditorul trebuie să țină cont de faptul că adesea prezența și evaluarea subproduselor este dificil de detectat direct din datele de gestiune și mai ales din contabilitate. Sunt necesare cunoștințe de tehnologie de producție și studiul datelor contabile de producție

Multe companii întâmpină dificultăți în gestionarea acestui risc. Din acest motiv, de multe ori pur și simplu nu sunt gestionate. Este dificil din punct de vedere obiectiv să găsești modalități simple de a evalua eficiența cheltuielilor promoționale.

Cu toate acestea, prezența a cel puțin analiza generala- e mai bine decât nimic. Acest risc este agravat de lipsa de feedback din partea clienților - compania pur și simplu nu are surse mai obiective de răspuns la întrebarea de ce produsele sale devin brusc solicitate de clienți sau invers.

Continuarea tabelului.

Risc de subproces

Comentarii

Pregătirea pentru licitație Prețul licitației

și participarea la propunerile de licitație

nu oferă un nivel acceptabil de rentabilitate

Rentabilitatea produselor trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Cu toate acestea, destul de des diverse motive(de exemplu, dumping necontrolat) multe întreprinderi au probleme cu rentabilitatea de mult timp. Poate că, într-o măsură mai mare, aceasta este o problemă pentru întreprinderile care fac parte din holdinguri - acestea sunt întotdeauna tentate să-și rezolve problemele în detrimentul altor companii din grup. De asemenea, merită să rețineți că problemele de profitabilitate pot ascunde motive mai serioase decât abuzul și neglijența. De exemplu, problemele de profitabilitate sunt adesea întâmpinate de companiile care nu pot concura pe piața lor (produse învechite, produse nerevendicate, produse de calitate scăzută etc.)

Prețul ofertei de licitație nu asigură nivelul maxim de rentabilitate

Întrebarea cât poate câștiga maxim o companie este întotdeauna nebanală. Sunt multe companii care, din diverse motive, nu ating plafonul rentabilitatii lor. Din nou, companiile care fac parte din holdinguri pot fi mai predispuse la acest lucru. În unele cazuri, în Rusia, este pur și simplu periculos să demonstrezi succesul în creșterea profitabilității, deoarece acest lucru îi poate atrage pe cei care doresc fie să împărtășească aceste succese, fie să le sugrume (companii raider și oameni necinstiți). În plus, nu se poate ignora interesele personale ale managementului întreprinderii - profitabilitatea maximă poate fi răspândită în întregul lanț de intermediari și astfel să facă bine atât întreprinderii dvs. (este în negru), cât și, care este motivația principală, pentru dvs., astfel de un manager talentat, dar subevaluat

Metodologia de calcul a prețului ofertei de licitație ignoră unul sau mai multe elemente de cost semnificative

Acest risc este relevant în special pentru întreprinderile al căror cost include o proporție mare de cheltuieli generale și neoperaționale și al căror cost este supus unor fluctuații semnificative din diverse motive (de exemplu, condițiile meteorologice). Ignorarea poate fi o consecință atât a acțiunilor deliberate, cât și pur și simplu a lipsei de înțelegere și cunoștințe, precum și a incapacității de a prezice evoluțiile în cadrul și în jurul întreprinderii.

Societatea își asumă obligații a căror probabilitate de îndeplinire este inacceptabilă

Cu cât concurența pe piață este mai dură, cu atât sunt mai mari condițiile externe pentru riscul nejustificat. Succesele sau eșecurile din trecut ale managementului companiei îi pot împinge, de asemenea, să ia decizii mai riscante cu privire la următoarea potențială comandă.

Riscul poate fi agravat semnificativ de raportul dintre materialitatea și beneficiul potențial. Nu numai că probabilitatea de a îndeplini obligațiile poate fi scăzută, dar și amploarea prejudiciului cauzat de o astfel de nerespectare depășește cu mult beneficiul potențial

din ordine

Manual de audit intern

Sfârșitul mesei.

Subproces

Comentarii

Coordonare

și semnarea unui contract de venit

Includerea in contract a unor conditii suplimentare (in afara celor avute in vedere la licitatie) sau modificari in conditiile initiale care agraveaza situatia

interpret

Nicio întreprindere nu este imună la acest risc.

Motivele pot fi atât obiective (de exemplu, întârzieri în procedura de licitație), cât și subiective (de exemplu, clientul consideră conditii suplimentare nu este esențial pentru depunerea la licitație). Latura etică a problemei este destul de des ignorată. Riscul poate fi agravat de lipsa de alternative pentru client, i.e. lipsă

o oportunitate nedureroasă pentru contractant de a refuza să îndeplinească termenii modificați ai tranzacției. Riscul poate fi agravat și de strictețea condițiilor tranzacției. Dacă firma executantă în etapa de licitație a fost de acord cu condiții pline de riscuri semnificative, atunci asumarea unor riscuri suplimentare în etapa de acordare a contractului poate escalada situația la limită.

Prelungit inutil Acest risc este larg răspândit. În cele mai multe cazuri, execuția unui proces este cauzată de incapacitatea întreprinderii de a face cu promptitudine

și gestionează eficient procesul de aprobare. Într-o serie de situații, eficiența este atinsă (de exemplu, directorul general ia singura decizie de aprobare a unui contract), dar nu este întotdeauna însoțită de eficiență (evaluările unui număr de specialiști sunt ignorate, dar pot fi necesare)

Executarea profitabilului Rupere inadecvată a contractului dintre grad

îndeplinirea obligațiilor de către antreprenor și client

Conținut și structură post-vânzare

întreținerea subprocesului

nu corespund nevoilor reale

Risc comun. Din când în când, apar situații când antreprenorul respectă termenii contractului în ceea ce privește obligațiile sale, spre deosebire de client (cumpărător). Un exemplu tipic este întârzierea plății. Din diverse motive, acest risc poate fi ignorat de conducerea întreprinderii (client în relații bune cu conducerea antreprenorului, clientul reprezinta statul si deci se comporta fara ceremonie etc.). Cu toate acestea, aceasta este adesea urmată de răzbunare.

Risc specific. Mulți lideri ruși au o dorință ineradicabilă de a păși pe aceeași greblă din nou și din nou. Sunt situatii in care clientul este cunoscut ca nu a platit lucrarea, dar cu el se mai incheie un alt contract. Există, de asemenea, situații în care angajații direcției economice sau ai direcției de producție pur și simplu nu își pot formula în mod adecvat concluziile și propunerile, sau opinia lor este ignorată (de exemplu, din cauza neglijenței, analfabetismului sau intenției rău intenționate a conducerii). De asemenea, nu reduceți calitatea analizei.

Risc specific. Adesea, o companie pur și simplu nu se ocupă de a studia în detaliu relația dintre starea reală a unui subproces și starea optimă a procesului. Un proces de service bine conceput poate scoate parțial produse insuficient de demne

Orez. 9.

Lista și conținutul procedurilor de bază de control al procesului (vezi Fig. 9)

Nr. Subproces Obiectivele controlului Conținutul controlului

Firma trebuie să reducă timpul de la apariția unei nevoi pentru serviciile sale până la inițierea acțiunilor care vizează satisfacerea acestei nevoi. De asemenea, controlul oportunității este important în gestionarea fluxurilor de informații.

Informații de actualitate când utilizarea corectă Pot fi

1 Monitorizarea parametrilor cheie ai cererii și ofertei și marketingului

stimula actiunea. Cu cât intervalul dintre primirea informațiilor și reacția la aceasta este mai scurt, cu atât avantajul companiei este mai mare, celelalte lucruri fiind egale. Proprietar de control - Directia Vanzari si Marketing

Cu cât informațiile sunt mai fragmentare, cu atât este mai mare probabilitatea de eroare la luarea unei decizii de management.

Prin urmare, una dintre opțiunile comune pentru completarea răspunsului la informații este de a iniția

căutarea și extragerea de informații suplimentare (clarificatoare și confirmatoare). Proprietar de control - Directia Vanzari si Marketing

2 Pregătirea pentru licitație și participarea la licitație

Promptitudine

Orice licitație necesită pregătire. Timpul de pregătire este în general limitat.

Notificarea inițierii unei licitații poate ajunge fie în avans, fie cu întârziere. În astfel de condiții, implementarea promptă a tuturor activităților necesare va asigura pregătirea de cea mai înaltă calitate a materialelor de licitație în timpul disponibil. Proprietar de control - Directia Vanzari si Marketing

Concluziile cuprinse în documentele de licitație, precum și deciziile de management luate în timpul executării subprocesului, pot avea consecințe de amploare. Esența controlului este reducerea gradului de utilizare nesăbuită a evaluării experților, mai ales în absența unor date suplimentare de susținere (statistici, calcule, evaluări și opinii ale experților terți etc.).

Valabilitate Titular de control - directia vanzari

și marketing (în ceea ce privește coordonarea și organizarea), direcția economie și finanțe (în ceea ce privește calculele economice), direcția producție (serviciul proiectantului șef/tehnologului) (în ceea ce privește producția și datele și calculele tehnice), alte direcții ( procesele cheie de afaceri ) din punct de vedere al datelor cantitative și calculate în direcția lor

3 Coordonarea și semnarea unui acord de venituri

Promptitudine

Pentru a asigura oportunitatea, este necesar nu doar reglementarea procesului (de preferință scris), ci și un sistem de standarde de timp pentru procedurile utilizate în subproces, precum și un sistem de monitorizare a respectării acestor standarde. Transparența și controlabilitatea unui subproces crește odată cu automatizarea unei părți sau a întregului subproces. Proprietar de control - Directia Vanzari si Marketing

Deoarece după semnarea contractului, toate relațiile din contract devin legale, este necesar să vă asigurați că nu există erori sau inconsecvențe în contract. Este necesar să se verifice condițiile în care a fost câștigată licitația. Toate recalculările și modificările comparativ cu datele originale Corectitudinea și datele utilizate în timpul licitației

trebuie recalculată și reverificată. Este bine dacă există o oportunitate pentru reconcilieri și verificări încrucișate (când proprietarii unui proces sunt capabili să verifice activitățile proprietarilor altor procese). Proprietar de control - Directia Vanzari si Marketing

control - direcția vânzări și marketing (în ceea ce privește coordonarea și organizarea), direcția economie și finanțe (cel puțin în ceea ce privește conturile de încasat și de plătit), direcția de producție (proiectant șef/serviciu tehnolog) (cel puțin din punct de vedere al producției și aspectelor tehnice al contractului), departament juridic (privind aspectele juridice)

Orice modificări semnificative în procesul de execuție a contractului care afectează dinamica, calitatea și condițiile de execuție trebuie să primească o evaluare cuprinzătoare. Evaluarea trebuie comunicată în timp util celor responsabili cu luarea deciziilor privind contractul. Multe sunt decise de prezența unei evaluări preliminare a riscurilor în cadrul contractului și de o promptitudine adecvată a planului de acțiuni de management al riscului. Proprietar

control - direcția vânzări și marketing (în ceea ce privește coordonarea și organizarea), direcția economie și finanțe (cel puțin în ceea ce privește conturile de încasat și de plătit), direcția de producție (proiectant șef/serviciu tehnolog) (cel puțin din punct de vedere al producției și aspectelor tehnice contracte), departament juridic (privind aspecte juridice)

Automatizarea poate reduce semnificativ numărul erorilor de rutină, precum și poate accelera procesele de duble verificări (recalculări).

Dreapta

Titularul controlului este direcția vânzări și marketing (în ceea ce privește coordonarea și organizarea), direcția economie și finanțe (cel puțin în ceea ce privește rezultatele economice și financiare ale contractului), direcția producție (serviciul proiectantului șef/ tehnolog) (cel puțin în ceea ce privește aspectele tehnice de producție ale contractului)

Valabilitate Similar punctului anterior

6 Service post-vânzare

Corespondenţă

Valabilitate

În primul rând, serviciul post-vânzare trebuie efectuat în conformitate cu condițiile stipulate în contract, precum și cu respectarea altor reguli (de exemplu, legislația). Procedura de control cheie este reconcilierea acțiunilor efective și convenite. Proprietar de control - Directia Vanzari si Marketing

Orice abateri de la condițiile stabilite inițial trebuie să aibă un motiv. Prezența unei cauze trebuie confirmată prin date faptice, relația cauză-efect ar trebui să fie evidentă pentru toate părțile interesate, ar fi bine dacă ar fi confirmată și prin date faptice (de exemplu, statistici). Proprietar de control - Directia Vanzari si Marketing

Lista și conținutul testelor de bază

Subproces

1) Este necesar să se familiarizeze cu tehnologia de producție ( mijloace didactice, publicații din industrie, interviuri cu experți și/sau angajați ai companiei, descrieri sau hărți de proces etc.). Trebuie avut în vedere că în unele cazuri subprodusele sunt unice. De exemplu, pe chimie

Monitorizare Lipsa managementului

procesul de implementare cheie

parametrii produselor secundare

cererea si oferta si marketing

În producție, subprodusele pot fi abur sau apă.

2) Comparați lista componentelor formate în timpul procesului de producție (din prima etapă a testului) și lista produselor vândute în timpul Anul trecut(de exemplu, transmise printr-un raport de gestiune privind vânzările sau conform datelor contabile, conturi de inventar în corespondență cu conturile de cost). Identificați discrepanțele. Analizați explicațiile oferite.

3) Dacă este disponibil pe teritoriul întreprinderii sau

în imediata apropiere a altor întreprinderi, studiați, folosind date contabile, conținutul tranzacțiilor comerciale cu acestea, precum și conținutul contractelor de închiriere și al altor contracte. La identificarea transferului gratuit de produse, lucrări sau servicii, analizați explicațiile oferite.

4) Dacă produsele de la pasul 3 nu sunt donate,

și este vândut, este necesar să se evalueze cât de bine corespund prețurile utilizate cu nivelul pieței și să acopere și costurile întreprinderii. Testări similare pot fi efectuate pe produsele de la pasul 2

Lipsa legăturii între costurile de promovare a produselor și rezultatele activităților care vizează promovarea

1) Comparați dinamica costurilor pentru promovarea produsului

cu dinamica vanzarilor (cel putin lunar timp de un an). Cea mai evidentă opțiune ar fi atunci când costurile de promovare cresc, iar vânzările marchează timpul. Daca este posibil, această analiză Este mai bine să o desfășurați în contextul grupurilor individuale de produse și al regiunilor geografice individuale de vânzare.

2) Analizați construcția procedurii de planificare

si desfasurarea activitatilor de promovare a produselor. Verificați dacă obiectivele sunt formate în etapa de planificare și, dacă da, dacă se face o evaluare a gradului de realizare a acestora. Evaluează măsura în care sistemul de control intern al procedurii asigură realizarea scopului procedurii (cel puțin, controlul validității și oportunității).

3) Comparați justificarea bugetului pentru promovare (la etapa formării unui plan de afaceri atât pentru anul, cât și pentru

și timp de o lună) cu acțiuni și evenimente ulterioare.

În caz de neconcordanțe (de exemplu, planul de afaceri s-a schimbat efectiv, dar nu există costuri de promovare), analizați explicațiile oferite.

4) Căutați neconcordanțe în proces în ansamblu. De exemplu, o companie nu activează într-o anumită regiune, dar în aceasta se desfășoară activități de promovare. Analizați explicațiile oferite

  • 2) Cu metoda producției în serie, calculați costul total real pe unitatea de producție la momentul vânzării. Comparați costul total real plus profitabilitatea planificată cu prețul real de vânzare. Dacă există abateri semnificative, stabiliți cauza acestora și stabiliți stadiul acestor motive fie la momentul aprobării prețului ofertei de licitație, fie la momentul aprobării prețului de vânzare. Dacă la acel moment se cunoșteau motivele specificate, atunci este necesar să se analizeze explicațiile pentru care compania fie a continuat să lupte pentru licitație, fie a continuat să folosească prețuri necorespunzătoare la vânzarea produselor sale. Dacă nu se cunoșteau motivele, este necesar să se afle cum a încercat compania să le atenueze impact negativși dacă această experiență a fost luată în considerare ulterior (la stabilirea prețului ofertelor de licitație ulterioare).
  • 3) Mai mult varianta simpla testarea este o comparație a prețului inițial pe baza calculului costului planificat și a prețului după câștigarea licitației (de exemplu, conform notificării organizatorului licitației despre câștigarea licitației). Dacă prețul bazat pe rezultatele licitației este mai mic decât prețul stabilit inițial, atunci este necesar să se evalueze cât de mult acest preț acoperă costul integral al comenzii. În cazul în care nu acoperă costul integral al comenzii, este necesară analizarea explicațiilor oferite
  • 1) Comparați lista de articole pentru calcularea prețului ofertei de licitație cu lista de articole de costuri efective și/sau planificate, constituind cel puțin 90% din costurile totale ale companiei (cu condiția ca restul de 10% să fie repartizat între mai multe articole). ). Dacă lista articolelor de calcul al prețului este mai scurtă, este necesar să aflați cum va fi finanțată diferența și dacă aceasta este în concordanță cu planul de afaceri al companiei. Dacă sunt furnizate surse de finanțare și se încadrează în planul de afaceri, atunci totul este în regulă. Dacă nu, trebuie să analizați explicațiile

Metodologia de calcul a prețului ofertei de licitație ignoră unul sau mai multe elemente de cost semnificative

Compania își asumă obligații a căror probabilitate de îndeplinire este inacceptabil de scăzută

1) Analizați procedurile judiciare ale companiei pe o perioadă de cel puțin un an. Identificați cauzele litigiilor. Analizează motivele asociate neîndeplinirii obligațiilor contractuale,

pentru a determina dacă societatea la momentul deschiderii procedurii are capacitatea și oportunitatea de a elimina aceste motive.

  • 3) Analizează propunerile de licitație pe o perioadă de cel puțin un an. Identificați cazurile în care compania nu a avut

la momentul depunerii cererii și/sau participării la licitație cu caracteristicile cerute în condițiile licitației. Analizați consecințele situațiilor, inclusiv prezența costurilor suplimentare pentru a dobândi caracteristicile necesare și riscuri suplimentare, în comparație cu beneficiile câștigării unei anumite licitații

1) Comparați conținutul unui eșantion de contracte încheiate cu ofertele corespunzătoare. La identificarea contractelor care conțin condiții deteriorate, analizați explicațiile oferite. Dacă este posibil să se formeze o estimare a costurilor deteriorării

Aprobare Includerea în contract

și semnarea unor condiții suplimentare

contract de venit (pe lângă cele considerate

la licitaţie) sau modificări ale condiţiilor iniţiale care înrăutăţesc poziţia antreprenorului

3) În lipsa unor reglementări sau în cazul unor neajunsuri evidente, dacă nu există acces la feedback din partea clientului, este necesar (pe baza unui eșantion de contracte) să se calculeze timpul mediu de aprobare la fiecare etapă, ținând cont valoarea costurilor cu forța de muncă pentru fiecare etapă. Pentru etapele cele mai prelungite, mai ales dacă există o tendință ascendentă a termenelor de aprobare, întrebați motive. Evaluați motivele în termeni de fiabilitate și validitate.

Execuția procesului nerezonabil prelungită

4) O versiune mai simplă a testului anterior. Comparaţie timpul total aprobări pentru un eșantion de contracte comparabile. Dacă, toate celelalte lucruri fiind egale, există o tendință ascendentă sau o amplitudine mare a fluctuațiilor în timpul de aprobare, întrebați motivele și evaluați-le din punct de vedere al fiabilității și validității. Alternativ, puteți compara cu companii similare sau comparabile

Executarea unui contract de venit

Decalaj inadecvat între gradul de îndeplinire a obligațiilor de către antreprenor și client

Analiza executării unui contract de venit

Neutilizarea rezultatelor analizei la încheierea și/sau executarea unor contracte de venituri similare (comparabile) în viitor

1) Analizați litigiul companiei

pe o perioadă de cel puţin un an. Identificați cauzele litigiilor. Analizați motivele asociate neîndeplinirii obligațiilor contractuale, atât din partea contractantului, cât și din partea clientului. Dacă este posibil, determinați ponderea contractelor în temeiul cărora au apărut proceduri în volumul total al contractelor.

  • 2) Analizați pe o perioadă de cel puțin un an toate plățile care sunt, de fapt, penalități. Efectuați o analiză similară cu pasul 1.
  • 3) În ceea ce privește un eșantion de contracte existente, identificați existența unor situații similare și comparabile cu situațiile care au condus la desfășurarea procedurii. Estimați probabilitatea

și materialitatea pierderilor, pe baza datelor de testare din clauzele 1 și 2 și a conținutului contractelor în sine

1) Dacă este posibil să se compare dinamica costurilor

pentru serviciul post-vânzare cu dinamica reclamațiilor și a volumelor de vânzări (de exemplu, lunar) pe o perioadă suficient de lungă (cel puțin un an). Scenariul cel mai indicativ este atunci când costurile serviciului post-vânzare cresc, volumele vânzărilor sunt în scădere, iar numărul și severitatea reclamațiilor cresc. Alte opțiuni necesită o analiză suplimentară și o explicație mai amănunțită a motivelor. Analizați explicațiile oferite și evaluați fezabilitatea efectuării unor teste detaliate.

  • 2) Comparați lista reală și valoarea costurilor suportate ca parte a serviciului post-vânzare cu conținutul contractelor sau al altor garanții oficiale (prin contract sau pe perioadă). Analizați explicațiile oferite pentru eventualele discrepanțe identificate.
  • 3) Dacă este posibil, comparați condițiile de service post-vânzare ale companiei și cei mai apropiați concurenți ai săi. Dacă condițiile nu se potrivesc, atunci găsiți indicii ale avantajului unei opțiuni sau alteia (surse publice de informații, opinii ale experților, rezultate ale analizei reclamațiilor etc.).
  • 4) Analizați reclamațiile de la cumpărători (clienți)

pe o perioadă de cel puțin șase luni. Pentru plângeri justificate (de exemplu, plângeri satisfăcute), evaluați ce acțiuni au fost întreprinse pentru a elimina cauzele acestora. Comparați costurile pentru satisfacerea reclamațiilor cu rentabilitatea produselor relevante. Formați o poziție cu privire la fezabilitatea producerii de produse problematice folosind tehnologiile și procesele actuale.

5) Comparați semnificația riscurilor conform listei identificate de revendicări cheie pentru anumite produse cu rentabilitatea acestor produse. Formați o poziție cu privire la fezabilitatea producerii de produse problematice, ținând cont de raportul beneficiu/risc actual

Lista și conținutul cele mai bune practici prin proces

Subproces

Cele mai bune practici

Monitorizarea parametrilor cheie ai cererii și ofertei și marketingului
  • 1) Formarea și gestionarea unei baze de date cu clienți potențiali și existenți.
  • 2) Separarea procesului de acceptare a comenzii de procesul de inițiere a comenzii (diferiți proprietari)

Pregătirea pentru licitație și participarea la licitație
  • 1) Luarea deciziilor colective privind participarea la licitație.
  • 2) Disponibilitatea și utilizarea unui proces de evaluare a riscurilor pentru proiecte (contracte)

Coordonarea si semnarea unui contract de venit
  • 1) Gestionarea riscului de întârziere progresivă.
  • 2) Utilizare sisteme automatizate managementul contractelor (formarea, aprobarea, semnarea, stocarea, evaluarea performantei)
  • Există două aspecte cheie ale acestui control. Primul aspect este alegerea combinația potrivită licitații la care compania intenționează să participe. Aici trebuie să țineți cont de probabilitatea de a câștiga licitația, de capacitatea companiei de a îndeplini condițiile licitației și de disponibilitatea resurselor necesare pentru una sau alta combinație de licitații câștigate. Al doilea aspect este că întocmirea pachetului de documentație a licitației ar trebui să minimizeze erorile. Dezvăluirea erorilor în documentația de licitație poate, cel puțin, să strice imaginea companiei și, la maximum, să provoace obligații suplimentare. Titularul controlului este direcția vânzări și marketing (în ceea ce privește coordonarea și organizarea), direcția economie și finanțe (în ceea ce privește calculele economice), direcția producție (serviciul proiectantului șef/tehnolog) (în ceea ce privește producția și date tehnice și calcule), alte direcții (procese cheie de afaceri) în ceea ce privește datele cantitative și calculate în direcția acestora. Conținutul și forma acordului trebuie să respecte regulile stabilite atât de legislație, cât și de practica comercială, precum și alte cerințe relevante ( de exemplu, cerințele organizațiilor non-profit cărora le este supusă o anumită companie ca membru). În unele cazuri, este necesar să se țină cont de cerințele autorităților și instituțiilor internaționale de reglementare. Proprietarul controlului este direcția vânzări și marketing (din punct de vedere al coordonării și organizării), departamentul juridic.Feedback-ul asupra rezultatelor executării contractului poate oferi baza pentru îmbunătățirea proceselor și reevaluarea riscurilor contractelor comparabile. Analiza operațională oferă timp maxim pentru implementarea activităților. În unele cazuri, este recomandabil să se autorizeze participarea la următoarea licitație numai după finalizarea unei analize a tranzacțiilor comparabile. Titularul controlului este direcția vânzări și marketing (în ceea ce privește coordonarea și organizarea), direcția economie și finanțe (cel puțin în ceea ce privește rezultatele economice și financiare ale contractului), direcția producție (serviciul proiectantului șef/ tehnolog) (cel puțin în ceea ce privește aspectele tehnice de producție ale contractului) Rezultatele analizei pot afecta o serie de probleme grave. decizii de management. Ca urmare, costul erorii crește. Pentru a minimiza erorile, ar trebui să funcționeze un sistem de verificări duble (în cadrul unui departament) și verificări încrucișate (proprietarii unui proces verifică proprietarii altui proces).
  • Aici și mai departe cazuri similare(sfârșitul testului nu este definit) descriere detaliată a opțiunilor dezvoltare ulterioară evenimentele sunt fizic imposibile, deoarece va ocupa prea mult spațiu. Multe teste au cel puțin mai multe opțiuni de continuare, în funcție de circumstanțele predominante și de informațiile primite. Opțiunile de testare date vă vor permite să începeți analiza într-o anumită direcție, dar va trebui să o finalizați singur sau cu ajutorul unor colegi mai experimentați. Pregătirea licitației Prețul licitației 1) Cu metoda de producție personalizată (la scară mică) și participarea la licitație, propunerea de calcul a rezultatului financiar efectiv nu prevede comenzile (contractele) selectate. Comparați nivelul acceptabil al rezultatelor financiare reale cu cele planificate. Dacă există abateri semnificative de rentabilitate, este necesar să se stabilească cauza acestora și să se stabilească stadiul acestor motive la momentul aprobării prețului de licitație. Dacă la acel moment erau cunoscute motivele precizate, atunci este necesar să analizăm explicațiile pentru care firma a continuat să lupte pentru licitație. În cazul în care motivele nu au fost cunoscute, este necesar să se afle modul în care societatea a încercat să neutralizeze impactul lor negativ și dacă ulterior a fost luată în considerare această experiență (la stabilirea prețului ofertelor ulterioare). Prețul licitației 1) Cu metoda de producție personalizată, comparați termenii de ofertă ai tuturor participanților la licitație și condițiile câștigătorului licitației. Dacă acest lucru nu asigură acest lucru, este necesar să se țină cont de criteriile de selectare a câștigătorului, de nivelul maxim.Dacă societatea a câștigat licitația, în timp ce alte profitabilitate a fost egală, a oferit un preț mai mic, iar criteriul cheie a fost prețul, atunci este necesar să se compare amploarea reducerii cu datele din licitații comparabile (fie această companie, fie altele). Daca in situatii similare reducerea de pret a fost mai mica, este necesara analiza explicatiilor. Dacă o firmă câștigă o licitație și, toate celelalte fiind egale, oferă un preț mai mic, dar prețul nu a fost un criteriu cheie (sau a fost doar unul dintre criterii), este necesar să se evalueze fezabilitatea unei astfel de reduceri. Într-un fel sau altul, reducerea prețului ar trebui să fie ultimul argument atunci când alte oferte sunt respinse. 2) Cu metoda de producție în serie, este necesar să se compare prețurile pe articole de produs și condițiile de livrare cu prețurile și condițiile companiilor producătoare de produse similare sau comparabile. Informații despre prețurile altor companii pot fi obținute de la diverse surse(directoare de industrie, schimb de date, date de agenții specializate, date despre concurență deschisă etc.). Dacă, în egală măsură, există prețuri mai mici, analizați explicațiile oferite.Prelungit nerezonabil 1) Dacă există reglementări care stabilesc standarde de implementare a procesului de aprobare, este necesară compararea acestor standarde cu aprobarea efectivă. Oferiți o evaluare sumară a discrepanțelor. Dacă este posibil, creați o estimare a costurilor. De exemplu, dacă au semnat mai târziu, înseamnă că au primit banii mai târziu, ceea ce înseamnă că la acel moment erau finanțați din alte surse, inclusiv credite și împrumuturi. 2) În lipsa unor reglementări sau în cazul unor neajunsuri evidente, este necesară mai întâi analizarea corespondenței oficiale pentru o anumită perioadă (cel puțin trei luni sau în raport cu anumite licitații). Dacă există o negativitate din partea clienților cu privire la întârzierile aprobărilor, comparați perioada acestor aprobări cu perioada altor aprobări. Determinați dacă există o legătură directă între prezența negativității din partea clientului (conform corespondenței) și momentul aprobării.
  • Pe baza rezultatelor testării end-to-end, verificați fie prezența, fie absența acestui subproces. 2) Dacă există un subproces, creați un eșantion de contracte (primul eșantion), pentru care analiza a fost finalizată la momentul auditului. Creați un eșantion de contracte (al doilea eșantion) care sunt în stadiul de încheiere și/sau execuție. Al doilea eșantion trebuie corelat cu primul eșantion, adică este necesar ca fiecare dintre contractele dintr-un eșantion să aibă un contract comparabil în celălalt. Efectuați o analiză pentru a determina transferul de experiență în îndeplinirea contractelor de la primul eșantion la al doilea. De exemplu, dacă unul dintre contractele din primul eșantion nu prevedea anumite cheltuieli pe cheltuiala cumpărătorului pe care contractorul trebuia să le suporte, atunci contractul comparabil din al doilea eșantion ar trebui să aibă prevederi corespunzătoare. Dacă există discrepanțe, examinați explicațiile oferite. 3) În absența unui subproces, efectuați teste similare testării conform pct. 2. Numai în acest caz, este necesar să obțineți mai întâi rezultatele executării contractelor de venit. Pentru a face acest lucru, trebuie să selectați acele contracte al căror cost real a depășit pe cât posibil costurile planificate. După analizarea motivelor unor astfel de excese, se va putea evalua cât de mult a fost neutralizat impactul acestora în contractele curente.

Dorința producătorului de a forma și extinde constant piața pentru produsul său necesită un departament de service dezvoltat. Pe lângă faptul că într-un mediu competitiv, serviciul dezvoltat este un mijloc important de luptă pentru potențialii cumpărători; dacă este bine organizat, poate fi o sursă semnificativă de venit pentru producător.

Serviciu este un complex de servicii legate de vânzarea și operarea produselor. Se presupune că producătorul, în anumite condiții, trebuie să își asume responsabilitatea pentru asigurarea performanței produselor sale pe toată durata de viață. Pentru anumite tipuri de produse, serviciul poate fi complet nesemnificativ. Pentru producatorii de masini, echipamente, complexe

electrocasnice, serviciul de calitate este cea mai importantă componentă a politicii de produs. Serviciile oferite cumpărătorului la vânzarea unui produs pot varia și depind de tipul de produs, dar pot fi împărțite în pre-vânzare și post-vânzare.

Serviciul de pre-vânzare este întotdeauna gratuit și urmărește să atragă cumpărătorul, să faciliteze procesul de cumpărare, să pregătească produsul și să învețe regulile de manipulare a acestuia. Serviciul de prevânzare poate include următoarele operațiuni:

pregătirea mărfurilor pentru vânzare și oferirea lor aspect comercial;

stabilirea, reglarea și aducerea parametrilor la nivelul necesar;

eliminarea daunelor minore la bunurile primite în timpul transportului și depozitării;

demonstrarea produsului în acțiune și instruirea în regulile de manipulare a acestuia;

ajustarea fină a hainelor la mărime;

degustare de produse alimentare etc.

Astfel, ca urmare a serviciilor de pre-vânzare, cumpărătorului i se arată „produsul în persoană”, iar rezultatul depinde în mare măsură de modul în care se face acest lucru.

Serviciul post-vânzare include toate serviciile care sunt furnizate cumpărătorului din momentul în care produsul este vândut pe toată durata de viață a acestuia și anume:

livrarea, instalarea și pregătirea produsului pentru funcționare;

instruirea cumpărătorului și instruirea acestuia în regulile de funcționare;

vânzarea de dispozitive auxiliare și accesorii;

service în garanție și post-garanție;

Furnizare de unități de schimb, ansambluri și piese de schimb;

furnizarea de echipamente similare în timpul reparației celui achiziționat.

Unele dintre aceste servicii sunt oferite pe bază de plată, iar altele sunt gratuite. În conformitate cu legea Republicii Belarus „Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor” și cu legislația civilă actuală, producătorul este obligat să garanteze funcționarea neîntreruptă a produsului vândut pentru o anumită perioadă. Perioada de garanție poate fi de la câteva luni la câțiva ani. În conformitate cu aceasta, serviciul post-vânzare este împărțit în garanție și post-garanție.

Serviciul de garantie include intreaga lista de lucrari de care depinde functionarea neintrerupta a produselor comercializate.

Serviciul de garanție este oferit gratuit, deși este destul de evident că costul real al lucrării efectuate, precum și piesele de schimb și materialele folosite, este deja inclus în prețul de vânzare al produsului.

Service post-garanție se realizează contra cost pe bază contractuală și include întreaga listă a serviciilor de mai sus. Cu alte cuvinte, se deosebește de o garanție doar prin aceea că este efectuată pe bază de plată.

În procesul de organizare a unui serviciu, producătorul determină lista serviciilor prestate și reglementează calitatea acestora și, de asemenea, determină sub ce formă și cine va furniza aceste servicii. Serviciile pot fi furnizate de departamentele de service ale producătorilor înșiși, vânzătorii de mărfuri, precum și întreprinderile speciale, fie în baza unui acord cu producătorul înainte de expirarea perioadei de garanție, fie pentru plata de la consumatori după expirarea perioadei de garanție . Indiferent de cine furnizează serviciile, producătorul trebuie să fie responsabil pentru calitatea acestora și să ofere asistența necesară tuturor departamentelor de service.

Dezvoltarea unei strategii de servicii post-vânzare implică luarea unei serii de decizii cheie interdependente care sunt determinate de trei parametri. Acești parametri caracterizează oferta totală a unei funcții utile furnizate pieței; este vorba despre dezvoltarea produselor, despre planificarea serviciilor și despre stabilirea unui sistem de gestionare a furnizării de servicii pe întreaga perioadă a ciclului lor de viață.

1. La proiectarea unui produs, este necesar să se țină cont în maximum de problemele asociate cu întreținerea acestuia: costul estimat al întreținerii, proiectarea modulară, integrarea sistemelor de diagnosticare și întreținere la distanță a vehiculelor, posibilitatea de a repara produsul în viitor și factorul de fiabilitate estimat.

2. Planificarea serviciilor presupune determinarea domeniului de aplicare a serviciilor și echilibrarea diverselor elemente constitutive servicii mixte, segmentarea ofertelor de servicii, servicii ale companiilor concurente de intretinere a echipamentelor, precum si nivelul de calitate dorit pentru toate serviciile prestate.

3. Pe parcursul ciclului de viață al serviciilor, sistemul de management al serviciilor ar trebui să se modifice în funcție de obiectivele economice care le sunt atribuite: rentabilitatea directă și indirectă, modalitățile de plată, stabilirea sau neinstaurarea cooperării în domeniul serviciilor tehnice, integrare sau diferențiere. a funcţiilor de serviciu şi determinarea politicilor adecvate de atribuire a atribuţiilor reprezentanţilor întreprinderilor, motivarea activităţilor acestora.

Astfel, formularea atentă a unei strategii competitive de servicii presupune luarea în considerare a tuturor legăturilor dintre cele trei tipuri de activități, care, de fapt, determină natura care răspunde noilor așteptări ale consumatorilor.

Pentru a determina politica de servicii a companiei, este necesar să parcurgem următoarele etape principale:

  • Ierarhizarea tipuri variate solutii in domeniul serviciilor mixte in functie de acestea gravitație specificăîn dezvoltarea întreprinderii.
  • Alcătuirea unei liste de relații care sunt necesare atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia, ca parte a planificării serviciilor.
  • Formarea unui set de obiective interconectate și complementare; programarea realizării lor în timp în funcţie de dezvoltarea unui sistem de servicii mixte în companie.

    Pentru a lua în considerare în mod corespunzător factorul timp, este necesar să se separe clar conceptele și. Spre deosebire de conceptul clasic, conceptul se referă la totalitatea fazelor de viață ale unei unități, înțeleasă ca funcție utilă, începând cu producerea acesteia și terminând cu distrugerea sau cel puțin încetarea utilizării acesteia de către ultimul consumator cunoscut.

    Ciclul de viață de serviciu

    Vorbim despre crearea unui sistem de gestionare a furnizării de servicii pe întreaga perioadă a ciclului de viață al acestora. Dar pentru a vorbi despre ciclul de viață al serviciilor (în continuare ne referim la servicii conexe, adică despre care vorbim), trebuie să decidem ce este acesta, dacă diferă de ciclul de viață al unui produs și dacă este diferit, atunci cum?

    Problema ciclului de viață al serviciului nu a fost studiată la fel de profund și calitativ ca problema ciclului de viață al produsului (GLC). Ca rezultat, majoritatea antreprenorilor aplică metode de management al ciclului de viață neschimbate la managementul ciclului de viață al serviciului. Dar într-un moment în care produsul se află în stadiul de maturitate, ciclul de servicii abia începe să capete amploare.

    Compania primește 70% din veniturile sale din vânzarea de servicii într-un moment în care vânzările echipamentelor în sine au scăzut.

    Cu o organizare pricepută, serviciul poate deveni o sursă decisivă de venit! În același timp, aplicarea unor metode neadaptate de management al ciclului de viață la servicii poate provoca următoarele consecințe negative:

  • stocuri în exces de piese de schimb, dar efectul economic este adesea semnificativ în raport cu imobilizarea fondurilor sub formă de stocuri de depozit;
  • strategie de preț incorectă;
  • politici incorecte în domeniul managementului personalului departamente de service;
  • restrângerea prematură a programelor de posibilă modernizare a echipamentelor.

    Astfel, concluzia se sugerează despre discrepanța dintre curbele ciclului de viață al produsului și ciclul de serviciu. Diferențele dintre aceste cicluri pot fi reprezentate grafic (Fig. 4.1).

    Orez. 4.1. Diferențele în curbele ciclului de viață al produsului
    și servicii conexe (servicii).

    Figura arată că creșterea maximă a unui produs are loc în 2-3 ani, iar ciclul de viață al serviciilor care însoțesc acest produs este extins la 15 ani.

    Un tractor poate avea un ciclu de viață de până la 10 ani, iar ciclul de viață al serviciilor aferente poate fi de până la 100 de ani.

    Potrivit specialiștilor Data General Corp, ciclul de viață al serviciilor conexe (servicii) constă din următoarele patru etape:

    1. Etapa de creștere rapidă - de la momentul primei vânzări a unui produs până la etapa de creștere a ciclului de viață al produsului.

    2. Perioada de tranziție - de la stadiul de creștere a tehnologiei ciclului de viață până la stadiul de creștere în prestarea serviciilor de servicii.

    3. Etapa de maturitate - de la stadiul de creștere a serviciilor până la momentul ultimei vânzări a mărfurilor.

    4. Etapa de declin - din momentul în care produsul a fost vândut ultima dată până când ultimul consumator cunoscut a terminat de utilizat produsul.

    După cum se poate observa din figură, până la 70% din veniturile din vânzarea serviciilor de servicii provin din ultimele două etape. Acest fenomen poate fi explicat prin următoarele motive:

  • efectul cumulativ al creșterii prețurilor la servicii;
  • posibila modernizare a echipamentelor, realizata la preturi destul de mari;
  • furnizarea de tipuri suplimentare de servicii pe măsură ce echipamentul îmbătrânește fizic și moral.

    Compania începe să obțină profit din furnizarea de servicii din momentul instalării echipamentului, iar compania primește până la 95% din profit în ultimele două etape, adică la aproximativ doi-trei ani după vârful vânzărilor de echipamente. Motivul pentru aceasta este că, după cum sa spus, compania primește principalul venit din vânzarea de servicii în aceste două etape. Aceste prevederi pot fi prezentate grafic (Fig. 4.2 și 4.3).

    Orez. 4.2. Graficul creșterii veniturilor din furnizarea de servicii conexe
    pe tot parcursul ciclului de viață

    Orez. 4.3. Graficul creșterii profitului din furnizarea de servicii conexe
    pe tot parcursul ciclului de viață

    Următorii factori influențează, de asemenea, creșterea veniturilor și, în consecință, a profitului în aceste etape:

  • costuri crescute pentru achiziționarea pieselor de schimb;
  • creșterea costurilor de reparații odată cu creșterea vechimii echipamentelor;
  • creşterea preţurilor la serviciile prestate datorită necesităţii de pregătire a personalului tehnic.

    Cu alte cuvinte, în momentul în care ciclul de viață al produsului este în faza de declin, ciclul de viață al serviciului abia va intra în stadiul de creștere rapidă. Astfel, mai întâi întreprinderea realizează un profit direct din vânzarea produsului în sine, iar apoi (cu management priceput) din vânzarea serviciilor conexe.

    Următoarele motive vă pot împiedica să obțineți profit în aceste etape:

    1. Nivel ridicat de defecțiuni la sfârșitul duratei de viață economică a echipamentelor (în special pentru echipamentele mecanice și electromecanice).

    2. Cresterea nivelului salariile lucrătorii de servicii în absența unei creșteri a prețurilor pentru serviciile prestate clienților.

    3. Sistem de distribuție a pieselor prost gestionat. Organizare slabă lucrări de reparații.

    4. Locația incorectă a rețelei centrului de service.

    5. Pierderi cauzate de neglijență în munca angajaților din serviciu.

    Să luăm în considerare fiecare etapă a ciclului de viață al serviciilor conexe mai detaliat.

    1. Etapa de creștere rapidă
    Fiecare companie care își aduce produsul pe piață dorește ca etapa de creștere a ciclului de viață al produsului său să dureze cât mai mult posibil.

    Cu o politică inteligentă de servicii, multe beneficii pot fi obținute în această etapă.

    Modalități de a obține avantaje competitive în timpul creșterii rapide:

  • Realizarea unei politici de prețuri destul de agresive pentru serviciile prestate de companie, adică menținerea acestora la un nivel destul de scăzut. În această etapă, nu este recomandat să creșteți prețurile pentru serviciile dvs. O politică incorectă de prețuri în domeniul serviciilor în această etapă se poate întoarce înapoi.
  • Oferă perioade de garanție mai lungi decât alți producători. Cu alte cuvinte, compania oferă servicii gratuite de garanție într-o etapă în care echipamentul, de regulă, rar eșuează (evident, costurile de service sunt deja incluse în costul echipamentului). Dar, potrivit consumatorului, doar mărfurilor de înaltă calitate li se poate acorda o garanție pe termen lung, astfel încât problema alegerii unui furnizor este adesea decisă pe baza unui astfel de factor precum perioada de garanție.

    Această metodă a fost folosită cu destul de mult succes de către Chrysler. A câștigat un avantaj semnificativ față de concurenții săi, oferind o garanție de 7 ani și 70.000 de mile.

    Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că în această etapă există pericolul ca eul să se prăbușească și atunci nu va mai avea rost să vorbim despre asta.

    În această etapă, este necesară menținerea reputației companiei cu ajutorul unui sistem gestionat eficient de distribuire a stocurilor de piese de schimb.

    Informațiile privind funcționarea și proiectarea echipamentului trebuie monitorizate cu atenție pentru a permite modificări versiunilor ulterioare ale produsului și pentru a utiliza informațiile existente pentru a dezvolta produse noi. Cu alte cuvinte, în această etapă rolul departamentului de servicii ca sursă de importantă informatii de marketing greu de supraestimat.

    Anticiparea nevoilor clienților necesită pregătire tehnică pentru lucrătorii de service. Este mai bine să cheltuiți bani pentru pregătirea personalului astăzi decât să pierdeți clienți mâine. Cumpărătorii timpurii (inovatorii) vor aprecia pregătirea tehnică a lucrătorilor de servicii.

    Inovația este adoptarea de către consumator a inovației înaintea altor membri ai sistemului. Scopul strategiilor de marketing este de a motiva consumatorii țintă să inoveze. Dacă firmele nu pot obține acceptarea unui nou produs de către acești oameni, nu are rost să se bazeze pe alți consumatori.

    Un consumator mulțumit le va spune prietenilor și cunoscuților despre o achiziție reușită. În acest fel, poți folosi una dintre cele mai eficiente și ieftine metode de publicitate - zvonurile.

    Potrivit statisticilor, un consumator mulțumit împărtășește bucuria unei achiziții reușite cu trei persoane apropiate, iar un consumator nemulțumit le spune unuisprezece prieteni despre eșecul său. Dacă fiecare dintre acești unsprezece spune altcuiva despre nenorocirea vecinului său, atunci numărul persoanelor care răspândesc informații nefavorabile crește de multe ori.

    2. Perioada de tranziție
    Într-o perioadă în care ciclul de viață al produsului este în declin, iar veniturile din furnizarea de servicii au atins apogeul și au început să scadă, profiturile din furnizarea de servicii cresc încet, dar sigur. Dacă prima etapă a avut loc sub sloganul: , atunci sloganul etapei a doua: . Deoarece în această etapă veniturile din vânzările de produse sunt în scădere, iar veniturile din furnizarea de servicii post-vânzare sunt în continuare în creștere, managementul se confruntă cu probleme:

  • Prețurile ar trebui menținute la un anumit nivel sau pot fi crescute? Pe de o parte, având în vedere obiectivele serviciilor moderne, nu se recomandă creșterea prețurilor la servicii, deoarece acest lucru poate afecta negativ vânzările ulterioare de bunuri. Dar, pe de altă parte, compania nu poate funcționa în pierdere. Calea de ieșire din această situație este o creștere justă a prețurilor. Prin creștere justă a prețurilor înțelegem o creștere anuală a prețurilor, începând de la sfârșitul perioadei de tranziție și continuă până la sfârșitul ciclului de viață al serviciului, în timp ce nu este de dorit ca creșterile de preț să depășească rata inflației. (Dacă o companie nu oferă contracte de servicii sau nu își diferențiază produsele printr-o ofertă de servicii, poate aplica în continuare teoria ciclului de viață al serviciului strategiei sale de preț al pieselor.)
  • În această etapă, este necesar să se controleze în mod clar stocurile de piese de schimb. Dacă stocurile cresc în timp ce curba ciclului de viață a serviciului a depășit faza de creștere rapidă, atunci acest lucru amenință compania cu stocuri în exces și, în consecință, cu o scădere a profiturilor în viitor.

    În 1985, divizia de logistică a Data General serviciu, a început să implementeze o politică care a limitat producția de piese de schimb în prima și a doua etapă a ciclului de viață. Ca urmare, după trei ani, nivelurile stocurilor au fost reduse cu 30 de milioane de dolari.

    3. Etapa de maturitate.
    Dacă am vorbi de mărfuri precum trabucuri sau vin, atunci am putea spune că este momentul recoltării, deoarece în această etapă a profitului curba ciclului de viață al produsului se stabilizează sau scade din cauza costurilor în creștere ale protecției produsului față de concurenți. .

    Având în vedere echipamentul, trebuie spus că în această etapă este probabil cel mai mare număr defecțiuni ale echipamentelor. Dacă această cantitate pe unitate de producție este suficient de mare, atunci producătorul ar trebui să acorde atenție creșterii perioadei de funcționare fiabilă a echipamentului.

    Faza inițială a etapei de maturitate este un moment bun pentru a oferi tipuri variate reduceri de servicii. De exemplu, contractele de servicii oferite de dealerii de mașini pentru mașini second hand sunt la mare căutare.

    De regulă, în această etapă compania începe deja să furnizeze servicii pentru modernizarea echipamentelor. Modernizarea este importantă în special dacă:

  • Produsul este popular în rândul consumatorilor și nu doresc să-l schimbe.
  • Nivel ridicat de defecțiuni ale echipamentelor.

    4. Etapa de declin
    Când un produs ajunge la sfârșitul ciclului său de viață, mai este timp pentru o firmă să obțină profit prin furnizarea de servicii. Întrucât producția de bunuri practic dispare, de foarte multe ori multe companii uită de posibilitatea de a genera venituri prin furnizarea de servicii. Dar, conform statisticilor, până la 50% din echipamentele vândute ar putea fi încă în uz. În această etapă, există oportunități ample de modernizare a echipamentelor.

    Dacă în stadiul de declin producătorul este capabil să ofere un nivel decent de servicii pentru produs, atunci el va primi un avantaj incontestabil în ochii clientului. În viitor, clientul nu se va gândi de două ori la echipamentul producătorului să cumpere.

    Deci, putem concluziona: în fiecare etapă a ciclului de viață al serviciului, compania se confruntă cu anumite probleme, dar, în același timp, se deschid noi oportunități de a obține profit. În funcție de industrie, fiecare etapă a ciclului de viață are propriile sale caracteristici. De exemplu:

  • Etapa de creștere rapidă. În această etapă, departamentul de service trebuie să lucreze îndeaproape cu producătorul pentru a aduce posibile îmbunătățiri produsului în cazul unor probleme tehnice ale produsului cauzate de defecte de fabricație.
  • Perioadă de tranziție. În această etapă, cel mai important lucru este să evitați supraaprovizionarea cu piese de schimb. Este necesar să se monitorizeze în mod clar nevoile emergente de piese de schimb.
  • Etapa de maturitate. În această etapă, puteți obține profit prin dezvoltarea de noi tipuri de servicii furnizate.
  • Etapa de declin. În timp ce în ochii managerului, consumatorul privește produsul dintr-un punct de vedere complet diferit. Nu poți pune clientul într-o poziție.

    Caracteristici de dezvoltare a serviciilor conexe

    Întreținerea nu poate fi reținută în ultimul minut. Aceasta face parte dintr-un proiect de marketing. Nu puteți lansa un produs până când întreținerea acestuia nu a fost gândită și rezolvată. Trebuie remarcat faptul că dorința de a combina sarcinile de vânzări și servicii post-vânzare de la începutul dezvoltării produsului nu este exclusivă pentru producătorii de produse de înaltă tehnologie.

    Cooperare pe stadiul inițial designul reunește tehnologia, producția, marketingul și serviciile într-un singur întreg. Înainte de a permite dezvoltarea unui produs, fiecare dintre aceste servicii funcționale este necesar să se asigure că viitorul produs va cădea în mâinile specialiștilor calificați și va fi dotat cu resursele necesare. Desigur, este mai ușor pentru un inginer să proiecteze un produs fără să se gândească la întreținerea acestuia; daca nu priveste mult inainte, i se pare si mai ieftin. Cu toate acestea, acest lucru este departe de a fi cazul. Prea des, un produs este proiectat în vid, o fantezie a inginerilor care iubesc tehnologia, dar este posibil să nu fi văzut niciodată un consumator viu al produsului companiei lor.

    Multe companii creează un produs și îl aruncă pe piață fără măcar să ia în considerare problemele legate de servicii. Ei descoperă curând că costul de întreținere a produsului este prohibitiv și resping proiectul în ansamblu.

    Toate problemele legate de serviciu trebuie rezolvate înainte ca produsul să apară pe piață, și anume:

  • Personalul de service este suficient de calificat?
  • Este necesar să se organizeze instruire pentru reprezentanții serviciului și ar trebui angajat personal suplimentar?
  • Există neajunsuri în orientarea profesională a personalului de service pentru care noul produs va părea prea complex?
  • Trebuie să fie încorporate unități suplimentare în produs pentru a reduce nevoia de întreținere specială?

    Foarte des, multe companii trimit un produs la un centru de testare pentru a lucra la ușurința în utilizare. În acest centru, persoanele fără pregătire specială citesc instrucțiunile care însoțesc produsul, studiază manualul și învață cum să opereze mașini noi. Toate acestea se realizează sub supravegherea inginerilor și specialiștilor. Lucrările efectuate au un impact semnificativ asupra modificării finale a produsului.

    Celebra companie Komatsu folosește cu mare atenție electronica într-un număr de modele. Motivele au fost explicate de unul dintre managerii de marketing: .

    Uneori, pentru a identifica nevoile de servicii, un produs nou este introdus pe piață în etape, de exemplu în 5 marile orașeţări.

    Productia de servicii post-vanzare este asigurata pe toata durata de viata a produsului, si de catre numeroase entitati. La elaborarea unei politici de servicii, este necesar să luați în considerare cu atenție acest concept de speranță de viață și, în special, să nu uitați să găsiți intermediari din afara companiei, care să-și asume sarcina de a menține echipamentele învechite.

    Economistul francez Herve Mate concluzionează că serviciile ar trebui dezvoltate în cadrul ofertei totale de bunuri, timp în care definirea strategiei și planificarea investițiilor se realizează în funcție de trei parametri: tehnologic, intangibil și de timp.

    Dezvoltarea unui sistem integrat de management al aprovizionării poate fi reprezentată grafic (vezi Fig. 4.4).

    EXPLICAREA DIAGRAMEI

    Etapele principale ale procesului
    0 este punctul de plecare pentru dezvoltarea unui nou tip de produs.
    Etapa 1 - dezvoltarea ofertei de servicii si a procesului de productie a acesteia.
    Etapa 2 - dezvoltarea unei oferte de servicii și procesul de implementare a acesteia.
    Etapa 3 - dezvoltarea integrată a produsului: produs real și servicii mixte.
    Etapa 4 – stabilirea în timp a principiilor managementului produsului.
    Etapa 5 - determinarea sistemului de management al produsului în execuție reală pe perioada utilizării acestuia.
    Etapa 6 - definirea unui sistem de gestionare a întreținerii unui produs pe durata de viață a acestuia.
    Etapa 7 - stabilirea unui sistem integrat de management pentru furnizarea totală a unei funcții utile.

    Stabilirea unei ierarhii de conexiuni între diferitele etape ale procesului
    Comunicare 0-1. Specificarea dezvoltării tehnologice și industriale a mărfurilor în execuție reală.
    Comunicare 0-2. Specificații pentru dezvoltarea serviciilor mixte comerciale și industriale.
    Comunicare 0-4. Specificație pentru dezvoltarea unui sistem de management al aprovizionării de timp.
    Comunicarea 1-3. Enunțarea nevoilor privind volumul și calitatea întreținerii produsului.

    Orez. 4.4. Etape și conexiuni care trebuie implicate în proces
    dezvoltarea unui sistem integrat de reglementare,
    înţeles ca oferta totală a unei funcţii utile

    Comunicarea 2-3. Declarația nevoilor de adaptare a produselor la obiectivele și limitările serviciului.
    Comunicarea 1-5. Evidențierea constrângerilor tehnice ale managementului produsului în timp.
    Comunicare 4-5. Determinarea duratei de viață a produsului.
    Comunicare 4-6. Determinarea duratei de viață.
    Comunicare 3-5. O specificație de serviciu mixtă care trebuie luată în considerare în managementul serviciului în timp.
    Comunicare 3-6. O specificație tehnologică și industrială care trebuie luată în considerare în timp.
    Comunicare 3-7. O declarație a limitărilor specifice ale complexului care trebuie luate în considerare în timp.
    Comunicare 5-7. Contribuție la stabilirea unui sistem integrat de management al aprovizionării.

    Astfel, planificarea politicii de servicii ar trebui realizată în paralel cu dezvoltarea produsului în execuție reală.

    În timp ce planificarea ofertei de servicii implică identificarea nevoilor de adaptare a unui produs la obiectivele și constrângerile de servicii, dezvoltarea produsului identifică, de asemenea, nevoi specifice de întreținere. Adică, în mod ideal, reglementarea prestării de servicii ar trebui să fie indisolubil legată de reglementarea furnizării de bunuri în execuție efectivă. Reglementare armonizată procese interconectate dezvoltarea acestor diverse aspecte ale aprovizionării, realizată ținând cont de cei trei parametri propuși (tehnologic, intangibil și temporar), asigură realizarea produsului solicitat.

    Dezvoltarea produsului la intersecția dintre tehnologie și serviciu

    După cum sa menționat deja, planificarea și dezvoltarea de noi produse, de regulă, reprezintă o combinație complexă de activități de producție și comerciale, deoarece constau din mai multe procese simultane:

  • evaluarea proiectelor de cercetare tehnologică;
  • identificarea oportunităților de piață;
  • determinarea condiţiilor de producţie industrială.

    În termeni generali, dezvoltarea simultană a produselor și a opțiunilor de fabricație este de obicei considerată una dintre cele cele mai bune moduri obține o reducere a timpului necesar pentru a-l aduce pe piață. Această nouă tendință este rezultatul presiunii asupra firmelor europene și americane din partea întreprinderilor competitive japoneze care practică dezvoltarea integrată de produse.

    Extinsă la serviciile mixte, această abordare forțează căutarea unor noi modalități de coordonare a dezvoltării unui produs, a procesului său de fabricație și a setului de servicii care sunt asociate utilizării sale viitoare, pe toată durata de viață a acestuia.

    Unul dintre avantajele competitive cheie în industria aftermarket este proiectarea echipamentelor care permit înlocuirea rapidă a modulelor mecanice, electrice sau hidraulice, precum și integrarea sistemelor de autodiagnosticare.

    Dezvoltarea de noi produse industriale necesită evaluarea diverselor opțiuni alternative politici de service și întreținere. Însă deciziile nu se pot baza doar pe criterii de excelență sau eficiență tehnică, ci trebuie și justificate economic. Prin urmare, profitabilitatea estimată și costurile ar trebui să apară printre criteriile de alegere a unei anumite soluții tehnice. Conceptul este tocmai rezultatul luării în considerare a dorințelor consumatorilor, care doresc ca producătorii să țină cont de toate fazele vieții fizice ale unui produs și, chiar și în timpul dezvoltării acestuia, să determine nivelul capacităților sale tehnice, precum și set de servicii care ar trebui să însoțească funcționarea acestuia.

    Rogers Buck, fost vicepreședinte al IBM: .

    Această abordare, realizată în cadrul, conduce la o aprofundare a analizei economice și ne permite să abordăm conceptul, care poate fi definit ca suma costurilor asociate unui produs, de la dezvoltarea lui până la distrugerea acestuia (English Life Cycle Cost). - LCC). Astfel, costul serviciului post-vânzare este luat în considerare în timpul dezvoltării și producției produsului.

    În 1976, Comisia de Buget a propus o nouă procedură pentru Serviciul de Achiziții Guvernamentale din SUA bazată pe utilizarea modelelor de selecție a echipamentelor bazate pe costurile ciclului de viață planificat. În 1977, la apogeul crizei energetice, Administrația Carter a recomandat utilizarea conceptului de costuri de viață în proiectele de construcții desfășurate sub auspiciile Departamentului de Energie. În acest caz, costurile ciclului de viață au fost definite ca fiind costul total al achiziționării, exploatării și întreținerii unei clădiri pe toată durata de viață a acesteia, inclusiv costul consumului de combustibil și energie electrică. Această metodă, care sa centrat pe estimarea sistematică a costurilor, a făcut posibilă compararea costurilor pentru toate opțiunile de proiect propuse.

    Costurile de transport reprezintă de obicei doar 2% din prețul de vânzare al computerului, iar costurile de întreținere post-vânzare pentru un sistem de arme electronice pot depăși 60% din costurile totale de producție și operare.

    În prezent, se întâmplă adesea ca întreținerea unui microcalculator să coste anual un utilizator industrial o sumă egală cu 10% din prețul de vânzare al unui produs nou (vezi Tabelul 4.1).

    Pe lângă costul estimat de operare, dezvoltarea produsului ar trebui să ia în considerare și calitatea dorită a serviciului și obiectivele acestuia.

    În anii 80 comandat de Compania Naţională Franceză căi ferate au fost proiectate mașini, a căror întreținere s-a bazat pe utilizarea atelierelor locale de reparații pentru întreținerea mașinilor, ceea ce a făcut posibilă recurgerea la un program flexibil de reparații pentru o întreagă gamă de operațiuni care anterior se desfășurau exclusiv în depozitele centrale și a necesitat timp de nefuncţionare mult mai lung al maşinilor. Rezultatele menționate au fost obținute datorită faptului că încă de la începutul dezvoltării produsului au fost luate în considerare atât cerințe crescute din partea vânzărilor (nivel competitiv de servicii), cât și cerințe stricte pentru asigurarea funcționării acestuia (menținerea unui nivel ridicat al calității serviciilor). cont și, de asemenea, datorită concentrării nu numai asupra prețului de vânzare cantității, ci și asupra raportului dintre costurile de operare și veniturile din acesta pe întreaga durată de viață estimată a mașinilor.

    Există doi parametri de luat în considerare atunci când proiectați modular. Pe de o parte, este important să se evalueze posibila reducere a timpului de reparare a echipamentelor. Pe de altă parte, este necesar să se compare nivelul de profitabilitate al serviciului bazat pe înlocuirea modulelor cu nivelul de rentabilitate. sistem tradițional constând în repararea echipamentelor la fața locului.

    În anii 1970 În SUA, au fost puse în funcțiune motoarele cu un design modular (bloc). Acest design a făcut posibilă, în condiții de funcționare, înlocuirea rapidă a ansamblurilor defecte sau a ansamblurilor, precum și a pieselor care au limitări de timp de funcționare. Componentele principale ale acestor motoare sunt module care pot fi înlocuite la sol. Aceste proprietăți importante au făcut posibilă efectuarea operațiunilor de întreținere nu în atelierul de prelucrare, ci în teren. Descentralizarea întreținerii, la rândul său, a făcut posibilă reducerea semnificativă a timpului pentru lucrările de restaurare și, în acest sens, reducerea numărului de motoare de rezervă și a costurilor de transport.

    Introducerea modelelor modulare a făcut posibilă reducerea capitalului de lucru al motoarelor aflate în funcțiune de peste 2 ori. Eficiență economică funcţionarea motoarelor de aeronave a crescut cu 25-40%.

    Problema de compatibilitate apare mai ales când vine vorba de informații, birou și uneori echipament industrial. Nu trebuie să pierdem din vedere faptul că, datorită compatibilității hardware, o politică de servicii agresivă ne permite să cucerim noi zone de la firmele concurente. La urma urmei, un dispozitiv care este compatibil cu dispozitivele de la companii concurente poate fi integrat într-un sistem de echipamente, întreținere care poate fi realizat în întregime de această companie; Datorită acestui fapt, ea va ocupa o poziție privilegiată în ochii clientului.

    Tabelul 4.1. Exemplu de structură a costului total al echipamentelor pe o perioadă de 10 ani, %

    Oportunitățile viitoare de renovare sau recondiționare se află, de asemenea, la intersecția între întreținere și proiectarea produsului. Recondiționarea echipamentelor este o operațiune majoră similară cu productie industriala. În acest caz, materia primă este un produs deja produs care a fost folosit, dar care încă mai păstrează un anumit potențial; echipamentul este complet demontat și apoi reinstalat după înlocuirea sau refacerea pieselor și ansamblurilor uzate. După această operațiune, echipamentul ar trebui să aibă un potențial de performanță comparabil cu cel al echipamentelor noi. Recondiționarea echipamentului poate fi suficientă afaceri profitabile, nu fără motiv, companii precum ATT, care produce echipamente de telecomunicații și Pratt & Whitney, care produce motoare de avioane, au început să creeze centre de reconstrucție alături de serviciul post-vânzare tradițional. Potrivit unor estimări, echipamentele de remanufactură necesită o cincime din energia și o zecime din componentele necesare pentru a face un produs nou de același tip. Ținând cont de epuizarea interiorului pământului și de starea mediului, trebuie subliniat faptul că scena modernă dezvoltarea societății, produsele trebuie dezvoltate cu așteptarea posibilității refacerii sale complete. Dar întrebarea principală este încă următoarea: atunci când o companie industrială a stăpânit mai mult sau mai puțin piața, începând să vândă acest echipament, ceea ce este de interes mai mare pentru ea - să producă echipamente noi cu aproximativ aceleași caracteristici tehnice sau restaurarea echipamentelor vechi?

    Posibilitati de modernizare viitoare. Una dintre principalele condiții care asigură ritmuri ridicate de creștere a productivității muncii în industrie este îmbunătățirea constantă a parcului de echipamente tehnologice. Acest lucru se realizează în primul rând prin înlocuirea echipamentelor învechite cu echipamente noi, moderne. Cu toate acestea, nu este întotdeauna posibil să înlocuiți toate echipamentele învechite cu altele noi. O astfel de înlocuire nu este întotdeauna justificată din punct de vedere economic. Adesea, prin modificări de proiectare ale elementelor și mecanismelor individuale sau prin adăugarea unor mecanisme care nu necesită cheltuieli mari, echipamentele învechite pot fi dotate cu calități tehnice și operaționale care să le permită să fie utilizate cu nu mai puțin efect de producție decât echipamentele noi, moderne. Acest tip de îmbunătățire a echipamentelor, numită modernizare, urmărește în cele din urmă același scop ca și reparațiile - creșterea utilizării eficiente a echipamentelor existente. Prin reparații se elimină consecințele uzurii fizice a echipamentelor, în timp ce modernizarea compensează învechirea acestuia.

    Comparativ cu echipamentele produse anterior modele moderne De regulă, are productivitate și precizie mai mari, fiabilitate și durabilitate mai mari, necesită mai puțină forță de muncă și mai sigur de întreținut și necesită costuri de operare mai mici. Aceleași rezultate ar trebui să fie obținute prin modernizare.

    Activitățile care îmbunătățesc performanța echipamentului, adică îi sporesc fiabilitatea, durabilitatea și mentenabilitatea, sunt adesea numite modernizare a reparațiilor; si masuri legate de alte domenii de modernizare (cresterea vitezei, puterii, rigiditatii, rezistentei si preciziei la vibratii, automatizarea ciclului de lucru) - modernizarea tehnologica.

    Cea mai eficientă este modernizarea cuprinzătoare, în urma căreia toți indicatorii tehnici, economici și operaționali ai echipamentelor modernizate se apropie de nivelul modern. Cu toate acestea, atunci când rezolvarea problemelor specifice de producție necesită îmbunătățirea doar a parametrilor individuali ai echipamentelor, acestea sunt adesea limitate doar la modernizarea parțială.

    Lucrările de modernizare includ, de asemenea, modificări structurale ale echipamentelor care vizează utilizarea echipamentului pentru a efectua lucrări pentru care nu a fost destinată sau lucrări care sunt în general neobișnuite pentru acest tip de echipamente. Acest tip de modificări de proiectare ale echipamentelor pot fi combinate în următoarele trei grupuri, reprezentând domenii suplimentare de modernizare:

    1. Extinderea capacităţilor tehnologice.

    2. Specializare.

    3. Schimbarea scopului tehnologic.

    Aceste modificări de proiectare fac, de asemenea, posibilă extinderea utilizării eficiente a echipamentelor și, în unele cazuri, cum ar fi specializarea, chiar crește semnificativ productivitatea acestuia.

    Nu numai echipamentele învechite, a căror producție a fost întreruptă, suferă îmbunătățiri de design în timpul funcționării. Echipamentele relativ noi sunt adesea supuse anumitor modificări de design. O astfel de modernizare a echipamentelor moderne se realizează de obicei la inițiativa personalului de reparații pentru a elimina anumite deficiențe de proiectare identificate în timpul funcționării pentru a crește fiabilitatea și durabilitatea.

    Este recomandabil să combinați lucrările de modernizare a echipamentelor cu reparații majore. Acest lucru vă permite să evitați costurile inutile asociate cu lucrările de instalare și demontare; în plus, este benefic deoarece unele piese sau mecanisme care au trebuit să fie înlocuite în timpul renovare majoră din cauza uzurii, se înlocuiesc în acest caz cu piese sau mecanisme de nou design prevăzute de proiectul de modernizare.

    Modernizarea parțială a echipamentelor este, de asemenea, efectuată pentru a crește capacitatea de întreținere a acestuia, adică îmbunătățirea adaptării echipamentelor pentru a preveni și detecta cauzele defecțiunilor sau deteriorării și a elimina consecințele acestora prin reparații și întreținere. Mentenabilitatea sporită se realizează prin:

  • modificări de proiectare ale mecanismelor individuale ale echipamentelor, rezultând o accesibilitate mai mare pentru repararea și înlocuirea pieselor. Se simplifică și se facilitează demontarea și montarea pieselor și mecanismelor echipamentelor electrice, comunicațiilor electrice etc.;
  • crearea și conservarea bazelor tehnologice și a pieselor pentru prelucrarea reparației acestora;
  • instalarea de siguranţă şi dispozitive de blocareși senzori de diagnosticare;
  • aplicatii diverse metode compensarea uzurii;
  • unificarea pieselor si ansamblurilor.

    Eficiența economică a modernizării este determinată de o combinație a următorilor indicatori tehnici și economici:

  • creșterea productivității echipamentelor ca urmare a modernizării;
  • costuri de modernizare;
  • economii la costurile de operare după modernizare;
  • perioada de rambursare.

    Capacitatea, prin modernizarea echipamentelor, de a oferi o creștere semnificativă a eficienței flotei existente la costuri reduse și rambursarea rapidă a acestora sunt motivele pentru atenția considerabilă acordată acestei lucrări la marile întreprinderi de construcții de mașini din străinătate. Astfel, la uzina Renault, modernizarea echipamentelor în ceea ce privește lucrările de reparații reprezintă aproximativ 25% din volumul total al acestora.

    Determinarea nivelului de fiabilitate garantată. Această problemă au început să fie studiate mai întâi în acele industrii în care, la încheierea contractelor cu clienții, se stabilesc anumite obligații privind timpul mediu de funcționare fără accidente; Aceasta este în principal producția de arme și avioane.

    Vorbim despre determinarea nivelului de fiabilitate calculată a produsului, adică a numărului de defecțiuni pe unitatea de timp. Pe de o parte, eforturile depuse pentru îmbunătățirea calității produsului au de obicei scopul de a crește fiabilitatea funcționării acestuia. Pe de altă parte, serviciul post-vânzare devine din ce în ce mai mult o sursă de venit pentru întreprindere industrială. În plus, dorința de a atinge niveluri foarte înalte de fiabilitate poate implica o creștere semnificativă a costurilor de producție, în special a dezvoltării și costului materiilor prime și componentelor achiziționate; astfel, atractivitatea produsului poate scădea. Pentru a rezolva aceste contradicții, se pot folosi două concepte: fiabilitate ridicatăși întreținere preventivă. Se presupune că piesele se uzează pe măsură ce echipamentul este utilizat, dar uzura lor trebuie să fie planificată cât mai bine posibil. O politică de service bazată pe reparații preventive presupune înlocuirea pieselor uzate înainte ca echipamentul să se defecteze. Acest lucru ne permite să menținem un nivel foarte ridicat de rezervă de echipamente operaționale. Datorită reparațiilor preventive, se menține un contact constant între companie și client, în timp ce reparațiile devin o sursă de venit regulat.

    • Strategia serviciului post-vânzare

    Compania trebuie să dezvolte o strategie de servicii post-vânzare pentru produse (de exemplu, întreținere, reparații, instruire a personalului). Majoritatea firmelor creează departamente de servicii pentru clienți, dar sarcinile care le sunt atribuite pot varia semnificativ. Pe de o parte, astfel de departamente pur și simplu distribuie apelurile clienților anumitor angajați sau departamente, fără a monitoriza îndeplinirea cerințelor clienților. Pe de altă parte, aceștia preiau comenzi, sugestii și chiar plângeri de la consumatori și monitorizează implementarea acestora.

    Etapele strategiei post-vânzare

    Majoritatea companiilor trec secvenţial la diferite etape de promovare a serviciilor pe măsură ce îşi extind cota de piaţă. Prima etapă este organizarea departamentelor de servicii pentru clienți. Compania trebuie să primească informații despre problemele care apar la utilizarea produselor sale. De obicei, conducerea își organizează propriul serviciu de reparații, considerând că instruirea personalului dealerilor este prea costisitoare și consumatoare de timp. În plus, în curând se dovedește că compania are posibilitatea de a câștiga bani frumoși din vânzarea de piese de schimb și reparații. Profitând de faptul că societatea este singurul furnizor de piese de schimb pentru echipamentele sale, practică scăderea prețului echipamentelor de capital, compensând acest lucru cu costul ridicat al pieselor de schimb și al întreținerii.

    De-a lungul timpului, producătorii își externalizează cea mai mare parte a serviciilor post-vânzare și a reparațiilor către distribuitori și dealeri oficiali, concentrându-se pe producția de piese de schimb. Intermediarii comunică direct cu consumatorii și oferă servicii, dacă nu mai bune, atunci mai rapide.

    Următoarea etapă este apariția firmelor de servicii. În Statele Unite, mai mult de 40% din lucrările de întreținere a vehiculelor nu sunt efectuate dealeri oficiali, dar de stații independente sau rețele de întreținere precum MidasMuffler, Saersvi. S. Penney. Au apărut organizații independente pentru a servi utilizatorilor de computere, telecomunicații și alte echipamente, oferind de obicei mai multe preturi miciși/sau service mai rapid decât producătorii sau distribuitorii oficiali.

    În cele din urmă, unii mari consumatori își asumă responsabilitatea pentru întreținerea și repararea propriilor echipamente. Deci, o companie cu câteva sute calculatoare personale, imprimantele și echipamentele de rețea pot descoperi că este mai ieftin să aibă propriul personal de întreținere. Astfel de companii solicită de obicei reduceri semnificative de la producători, deoarece întrețin ei înșiși echipamentele. Specialiştii în marketing observă următoarele tendinţe principale în dezvoltarea serviciului post-vânzare:

    • 1. Producătorii de echipamente creează echipamente din ce în ce mai fiabile, care sunt ușor de adaptat la diferite condiții. Unul dintre motivele acestui progres este înlocuirea echipamentelor electromecanice cu echipamente electronice, care provoacă mai puține disfuncționalități și este mai întreținută. În plus, companiile extind producția de echipamente autonome și de unică folosință.
    • 2. Consumatorii moderni sunt bine versați în problemele legate de serviciul post-vânzare și cererea abordare individuală. Vor să plătească separat pentru fiecare element de serviciu și să își aleagă propriile companii de servicii.
    • 3. Consumatorii refuză din ce în ce mai mult să aibă de-a face cu furnizorii de servicii care deservesc diferite tipuri de echipamente.
    • 4. Particularitatea contractelor de service (numite și garanții extinse) este că vânzătorul asigură întreținere și reparații pentru o anumită perioadă de timp la un preț convenit în contract. Utilizarea în creștere a echipamentelor de unică folosință, care nu se defectează, reduce tendința consumatorilor de a plăti 2 până la 10% din prețul de achiziție pentru serviciul în garanție.
    • 5. Numărul serviciilor oferite este în creștere rapidă, ceea ce le reduce prețurile și profiturile. Producătorii de echipamente trebuie să găsească noi modalități de a obține profit prin vânzarea de echipamente la un preț care nu include costul serviciului post-vânzare.