Pour structure de gestion fonctionnelle caractérisé par la création d'unités structurelles, chacune ayant sa propre tâche et ses responsabilités clairement définies et spécifiques (Fig. 2.5). Dans cette structure, chaque organe de direction, ainsi que l'exécutant, est spécialisé dans la réalisation de certains types de prestations. activités de gestion(les fonctions). Une équipe de spécialistes est créée, responsable uniquement d'un certain domaine de travail.

Riz. 2.5. Structure fonctionnelle de la gestion de l'organisation

La structure de gestion fonctionnelle repose sur le principe de gestion complète : le respect des instructions de l'organe fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les services.

Avantages d'une structure de gestion fonctionnelle :

Haute compétence des spécialistes chargés d'exécuter des fonctions spécifiques ;

Spécialisation des départements dans l'exécution d'un certain type d'activité de gestion, éliminant les duplications, effectuant des tâches de gestion pour des services individuels.

Inconvénients de ce type de structure organisationnelle :

Violation du principe de gestion complète, du principe d'unité de commandement ;

Longue procédure d'acceptation décisions de gestion;

Difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

Réduire la responsabilité des artistes interprètes dans le travail, puisque chaque artiste reçoit des instructions de plusieurs managers ;

Incohérence et duplication des instructions et des ordres reçus par les artistes interprètes ou exécutants ;

Chaque responsable fonctionnel et unité fonctionnelle considère ses tâches comme primordiales, les coordonnant mal avec les objectifs globaux fixés pour l'organisation.

Par exemple, chez OJSC AVTOVAZ structure fonctionnelle le contrôle est utilisé dans une structure généralisée, une production auxiliaire et une industrie de machines-outils. Un exemple de structure organisationnelle fonctionnelle est présenté dans la Fig. 2.6.

Riz. 2.6. Exemple de structure organisationnelle fonctionnelle

Dans une certaine mesure, les structures de gestion dites à personnel linéaire et linéaire-fonctionnel, qui prévoient la division fonctionnelle du travail de gestion dans les départements, contribuent à éliminer les défauts des structures organisationnelles linéaires et fonctionnelles. différents niveaux avec une combinaison de principes de gestion linéaires et fonctionnels. Dans ce cas, les unités fonctionnelles peuvent exécuter leurs décisions par l'intermédiaire des supérieurs hiérarchiques (dans une structure à personnel linéaire) ou, dans les limites des pouvoirs spéciaux délégués, les communiquer à des services spécialisés ou à des exécutants individuels à un niveau inférieur (dans une structure à fonction linéaire). structure de management).

Au coeur structure de gestion du personnel opérationnel il existe une structure linéaire, mais sous la direction des supérieurs hiérarchiques, des unités spéciales (services du siège) sont créées, spécialisées dans l'exécution de certains les fonctions de gestion(Fig. 2.7). Ces services n'ont pas le droit de prendre des décisions, mais assurent seulement, par l'intermédiaire de leurs spécialistes, une exécution plus qualifiée par le supérieur hiérarchique de ses fonctions. Les activités des spécialistes fonctionnels dans ces conditions se résument à la recherche des options les plus rationnelles pour résoudre les problèmes. La prise de décision finale et son transfert aux subordonnés pour exécution sont effectués par le supérieur hiérarchique. Dans les conditions de ce type de structure de gestion, le principe de l'unité de commandement est préservé. Une tâche importante des supérieurs hiérarchiques dans ce cas consiste à coordonner les actions des services fonctionnels (unités) et à les orienter vers les intérêts généraux de l'organisation.

Riz. 2.7. Structure du personnel hiérarchique de la gestion de l'organisation

Contrairement au personnel de ligne structure linéaire-fonctionnelle, la structure de type hiérarchique la plus courante, encore largement utilisée dans le monde, repose sur des unités fonctionnelles qui peuvent elles-mêmes donner des ordres aux niveaux inférieurs, mais pas sur tous, mais sur un éventail limité de questions déterminées par leur spécialisation fonctionnelle.

La base des structures linéaires-fonctionnelles est constituée, en plus des principes linéaires de gestion, par la spécialisation des activités de gestion dans sous-systèmes fonctionnels organisations (marketing, recherche et développement, production, finance et économie, personnel, etc.).

Les organisations conçues selon un principe linéaire-fonctionnel, tout en conservant la rigidité et la simplicité des structures linéaires, ont acquis un potentiel de gestion hautement productif et spécialisé. Libérer les services opérationnels de la résolution des tâches générales de gestion organisationnelle a permis d'augmenter fortement l'ampleur de leurs activités et ainsi de mettre en œuvre les résultats qui en résultent. effet positif. La mise en œuvre des fonctions de gestion sur la base de la délimitation et de la spécialisation de la gestion a assuré une augmentation de la qualité de la gestion de l'ensemble de l'organisation, une augmentation de l'efficacité du contrôle des unités linéaires et la réalisation des objectifs généraux de l'organisation.

Le transfert de la direction actuelle aux chefs des départements opérationnels et la division fonctionnelle des activités de gestion de l'organisation dans son ensemble permettent à la haute direction de se concentrer sur la résolution des problèmes stratégiques de développement de l'entreprise et d'assurer l'interaction la plus rationnelle avec l'environnement externe. Pour la première fois, la structure organisationnelle acquiert un certain potentiel stratégique et la direction acquiert les conditions de sa mise en œuvre.

L'avantage incontestable des structures organisationnelles considérées est leur flexibilité. L'organisation linéaire-fonctionnelle offre suffisamment d'opportunités pour restructurer les unités linéaires à mesure que l'organisation se développe, que la technologie évolue et que les industries associées se séparent. Avec l'expansion de l'entreprise, tant « l'ensemble » des départements fonctionnels que le contenu des tâches effectuées changent. Ainsi, dans un passé récent, les services RH ont interagi relativement peu avec les services d'organisation du travail et salaires, aujourd'hui ces départements fusionnent de plus en plus dans service unique gestion du personnel de l'entreprise.

Ainsi, les principaux avantages des structures linéaires-fonctionnelles comprennent :

Stimuler la spécialisation commerciale et professionnelle sous cette structure de gestion ;

Réponse productive élevée de l'organisation, puisqu'elle repose sur une spécialisation étroite de la production et les qualifications des spécialistes ;

Réduire la duplication des efforts dans les domaines fonctionnels ;

Meilleure coordination des activités dans les domaines fonctionnels.

Malgré la plus large diffusion des structures de gestion linéaires-fonctionnelles, on constate en même temps leurs inconvénients importants :

Érosion de la stratégie de développement développée de l'organisation : les divisions peuvent être intéressées à réaliser leurs buts et objectifs locaux dans une plus grande mesure que l'ensemble de l'organisation dans son ensemble, c'est-à-dire à placer leurs propres objectifs au-dessus des objectifs de l'ensemble de l'organisation ;

Manque de relations étroites et d’interactions niveau horizontal entre départements ;

Une forte augmentation de la charge de travail du chef de l'organisation et de ses adjoints en raison de la nécessité de coordonner les actions des différents services fonctionnels ;

Un système d’interaction verticale trop développé ;

Perte de flexibilité dans les relations entre les cadres en raison du recours à des règles et procédures formelles ;

Faible réponse innovante et entrepreneuriale d'une organisation avec une telle structure de gestion organisationnelle ;

Réponse inadéquate aux exigences environnementales ;

Difficulté et ralentissement du transfert de l'information, qui affecte la rapidité et l'opportunité des décisions de gestion ; la chaîne de commandes du gestionnaire à l'exécuteur devient trop longue, ce qui complique la communication.

Le nom figuratif des postes d'une structure de type hiérarchique est « trous de renard managers » - implique que les intérêts internes des divisions individuelles vont souvent à l'encontre des intérêts de l'entreprise et qu'il est très difficile de comprendre ce qui se fait dans chacune des divisions de gestion individuelles, et chaque chef d'une telle division, en règle générale, se cache soigneusement ce qui se fait dans sa « cuisine ».

L'un des inconvénients des structures de gestion linéaires et fonctionnelles est « l'effet de goulot d'étranglement ». Son essence est le développement de connexions à prédominance verticale dans le cadre d'une approche fonctionnelle, qui pose la solution aux problèmes posés dans différents niveaux organisation, jusqu’à son directeur général. En conséquence, les tentatives des managers pour se concentrer sur la résolution des problèmes stratégiques sont noyées dans le travail opérationnel et la routine. Et ce n’est pas la faute du manager, mais le défaut du système organisationnel utilisé.

Compte tenu de tous les inconvénients ci-dessus, il est important de savoir dans quelles conditions ils sont lissés :

Les structures de gestion linéaires-fonctionnelles sont plus efficaces lorsque l'appareil de gestion exécute des tâches et des fonctions de routine, fréquemment répétées et rarement changeantes, c'est-à-dire dans les organisations opérant dans des conditions de résolution de normes. problèmes de gestion;

Les avantages de ces structures se manifestent dans la gestion d'organisations ayant une production de masse ou à grande échelle, dans des organisations qui produisent une gamme de produits relativement limitée ;

Ils sont plus efficaces dans un mécanisme économique basé sur les coûts, lorsque la production est la moins susceptible de progresser dans le domaine de la science et de la technologie ;

Les structures linéaires-fonctionnelles sont utilisées avec succès dans les organisations opérant dans un environnement externe stable.

Pour les conditions fonctionnement efficace Pour une organisation dotée d'une structure de gestion linéaire-fonctionnelle, il est important de disposer de documents normatifs et réglementaires qui déterminent la correspondance entre les responsabilités et les pouvoirs des managers aux différents niveaux et divisions ; le respect des normes de contrôlabilité, notamment chez les premiers managers et leurs adjoints, qui forment des flux d'informations rationnels, décentralisent la gestion opérationnelle de la production et prennent en compte les spécificités du travail des différentes divisions.

Chez OJSC AVTOVAZ, le type de structure de gestion de base, selon lequel la plupart des divisions structurelles sont organisées, reste linéaire-fonctionnel. Un exemple de structure de gestion linéaire-fonctionnelle est présenté dans la Fig. 2.8.

Riz. 2.8. Un exemple de structure de gestion linéaire-fonctionnelle

Historiquement et logiquement, l'importance des structures linéaires-fonctionnelles dans le développement système économique difficile de surestimer. C'est dans ce cas que l'entreprise teste ses capacités à établir une production de masse, et la relation « supérieur-subordonné » est portée à un niveau adapté aux exigences de l'environnement extérieur.

La société américaine General Motors a été l'une des premières organisations à réussir à surmonter les limites d'une structure linéaire et fonctionnelle. Dans un contexte de production diversifiée, il a été décidé d'accroître considérablement l'indépendance des grandes divisions et de leur donner le droit de réagir elles-mêmes aux conditions du marché, en les transformant en « centres de profit ». Cette décision de gestion audacieuse a été proposée et mise en œuvre par le président de l'entreprise, A. Sloan, qui a qualifié la nouvelle structure de « décentralisation coordonnée ». Par la suite, cette structure organisationnelle a été appelée divisionnaire.

Structures divisionnaires (départementales)- les types les plus avancés de structures organisationnelles de type hiérarchique, parfois même considérées comme quelque chose entre les structures bureaucratiques (mécanistes) et adaptatives. Dans certains cas, ces structures peuvent être retrouvées dans la littérature sous le nom de « structures fractionnaires ».

Les structures divisionnaires sont apparues en réaction aux défauts des structures linéaires-fonctionnelles. La nécessité de leur réorganisation a été provoquée par une forte augmentation de la taille des organisations, la complication des processus technologiques, la diversification et l'internationalisation des activités. Dans un environnement externe en évolution dynamique, il est impossible de gérer à partir d’un seul centre les divisions d’une organisation dissemblables ou géographiquement éloignées.

Structures divisionnaires- il s'agit de structures basées sur l'attribution de grandes unités autonomes de production et économiques (départements, divisions) et les niveaux de gestion correspondants avec l'octroi d'une indépendance opérationnelle et productive aux unités, avec le transfert de la responsabilité de réaliser du profit à ce niveau .

Un département (division) est une unité organisationnelle du marché des produits de base qui possède ses propres unités fonctionnelles nécessaires.

Le département est chargé de la production et de la commercialisation de certains produits et de la génération de bénéfices, ce qui libère le personnel de direction de l'échelon supérieur de l'organisation pour résoudre des problèmes stratégiques. Le niveau opérationnel de gestion se concentre sur la production d'un produit spécifique ou sur la mise en œuvre d'activités sur un certain territoire et est séparé du niveau stratégique, qui est responsable de la croissance et du développement de l'organisation dans son ensemble. En règle générale, la haute direction de l'organisation ne compte pas plus de 4 à 6 unités fonctionnelles centralisées. L'organe directeur suprême de l'organisation se réserve le droit d'exercer un contrôle strict sur les questions de stratégie de développement, de recherche et développement, de finance, d'investissement, etc. à l'échelle de l'entreprise. Par conséquent, les structures divisionnaires se caractérisent par une combinaison de planification stratégique centralisée aux échelons supérieurs. de gestion et activités décentralisées des départements, au niveau où s'effectue la gestion opérationnelle et qui sont chargés de générer du profit. Dans le cadre du transfert de la responsabilité du profit au niveau des départements (divisions), ils ont commencé à être considérés comme des « centres de profit », utilisant activement la liberté qui leur était donnée pour accroître l'efficacité opérationnelle. En relation avec ce qui précède, les structures divisionnaires du conseil d'administration sont généralement comprises comme une combinaison de coordination centralisée et de gestion décentralisée (décentralisation tout en maintenant la coordination et le contrôle) ou, conformément à la déclaration de A. Sloan, comme une « décentralisation coordonnée ».

L'approche divisionnaire offre plus fermer la connexion production avec les consommateurs, accélérant considérablement sa réponse aux changements survenant dans l'environnement externe.

Les structures divisionnaires se caractérisent par l'entière responsabilité des chefs de service pour les résultats des activités des unités qu'ils dirigent. À cet égard, la place la plus importante dans la gestion des organisations dotées d'une structure divisionnaire n'est pas occupée par les chefs des départements fonctionnels, mais par les responsables à la tête des départements de production.

La structuration de l'organisation en départements s'effectue selon trois principes :

Produit - en tenant compte des caractéristiques des produits fabriqués ou des services fournis ;

En ciblant un consommateur spécifique ;

Régional - selon les territoires desservis.

Il existe trois types de structures divisionnaires :

Structures productives divisionnaires ;

Structures organisationnelles orientées client ;

Structures divisionnaires-régionales.

Avec une structure de produit divisionnaire, l'autorité de gestion de la production et des ventes de tout produit ou service est transférée à un seul responsable, qui est responsable de ce type de produit (Fig. 2.9).

Riz. 2.9. Structure des divisions de produits

Les chefs de services fonctionnels (production, achats, technique, comptabilité, marketing, etc.) doivent rapporter au responsable de ce produit.

Les organisations dotées d'une telle structure sont capables de réagir rapidement aux changements des conditions concurrentielles, de la technologie et de la demande des consommateurs. Les activités de production d'un certain type de produit sont sous la direction d'une seule personne, ce qui améliore la coordination du travail.

Un inconvénient possible de la structure du produit est une augmentation des coûts due à la duplication des mêmes types de travaux pour différents types des produits. Chaque département produit possède ses propres divisions fonctionnelles.

Un exemple de structure divisionnaire de produits chez JSC AVTOVAZ est le service du vice-président pour le développement technique, qui comprend : un centre scientifique et technique (STC), qui assure la création et la production de modèles de voitures nouveaux et modernisés ; production d'équipements technologiques (PTO), fabrication de produits de machines-outils ; production de moules et de matrices (PPSh), qui produit des équipements technologiques (Fig. 2.10).

Riz. 2.10. Exemple de structure de division de produit

Lors de la création de structures organisationnelles orientées vers le consommateur, les unités sont regroupées autour d'un certain nombre de consommateurs (par exemple, les industries militaires et civiles, les produits industriels, techniques et culturels). L’objectif d’une telle structure organisationnelle est de répondre aux besoins de clients spécifiques ainsi qu’à une organisation qui ne dessert qu’un seul groupe. Les banques commerciales sont un exemple d'organisation qui utilise des structures de gestion orientées vers le consommateur. Les principaux groupes de consommateurs de services dans ce cas seront : les clients individuels, les organisations, les autres banques, les organisations financières internationales.

Si les activités de l'organisation sont étendues à un certain nombre de régions dans lesquelles il est nécessaire d'utiliser des stratégies différentes, il est alors conseillé de former une structure de gestion divisionnaire sur une base territoriale, c'est-à-dire utiliser structure divisionnaire-régionale(Fig. 2.11). Toutes les activités de l'organisation dans une région particulière doivent être subordonnées au responsable approprié responsable devant l'organe directeur le plus élevé de l'organisation. La structure divisionnaire-régionale facilite la solution des problèmes liés aux coutumes locales, aux particularités de la législation et à l'environnement socio-économique de la région. Le découpage territorial crée les conditions de formation du personnel d'encadrement des départements (divisions) directement sur place.

Riz. 2.11. Structure divisionnaire-régionale

Un exemple de structure divisionnaire régionale spécifique mise en œuvre chez JSC AVTOVAZ dans le système de gestion de l'offre pour le marché intérieur est présenté dans la Fig. 2.12.

Riz. 2.12. Un exemple de la structure divisionnaire régionale de JSC AVTOVAZ

À mesure que les organisations se développent et pénètrent les marchés internationaux, les sociétés nationales se transforment progressivement en sociétés transnationales. Les réalisations de ces sociétés haut niveau son développement conduit à la création sociétés mondiales, où les structures divisionnaires se transforment en structures internationales et transnationales. Dans ce cas, l'organisation cesse de s'appuyer sur des activités à l'intérieur du pays et est restructurée structurellement de manière à ce que les opérations internationales aient une importance prédominante sur le marché national.

On peut identifier les types les plus courants de structures divisionnaires internationales, dont la construction repose sur une approche globale.

Produit à vocation mondiale (marchandise) une structure basée sur une structure divisionnaire avec des divisions basées sur les caractéristiques des produits, dont chacune opère indépendamment sur l'ensemble du marché mondial, est illustrée à la Fig. 2.13. Cette structure est utilisée par des organisations proposant des produits très diversifiés et des produits qui diffèrent considérablement par leur technologie de production, leurs méthodes de commercialisation, leurs canaux de vente, etc. Elle est applicable dans les organisations où les différences entre les types de produits fabriqués sont plus importantes que les différences entre les zones géographiques. régions dans lesquelles ces produits sont vendus. Ce type de structure contribue à l'orientation internationale de l'organisation, cependant, ils se caractérisent (bien que, comme tout autre type de structure divisionnaire), par un affaiblissement de la coordination entre les divisions individuelles de l'organisation et une duplication croissante de leurs activités.

Riz. 2.13. Structure de produit (marchandise) orientée vers le monde

Structure régionale tournée vers le monde repose également sur une structure divisionnaire utilisant le principe géographique de construction (Fig. 2.14), et le marché national est également considéré comme l'un des segments de la division régionale. Il est préférable de recourir à ce type de structure dans les organisations dans lesquelles les différences régionales revêtent une importance fondamentale. Souvent, des structures organisationnelles régionales orientées vers le monde sont utilisées dans des industries dont les produits évoluent lentement sur le plan technologique (boissons, cosmétiques, produits alimentaires, produits pétroliers). L'avantage d'une telle structure réside dans l'interrelation étroite des régions géographiques et la coordination des activités au sein de leurs frontières, et les inconvénients sont la faible coordination du travail des unités individuelles et le degré élevé de duplication de leurs activités.

Riz. 2.14. Structure régionale tournée vers le monde

Structure mixte (hybride) Elle se caractérise par le fait qu'en plus de l'accent mis sur un produit spécifique (région géographique, fonctions), des connexions structurelles de type territorial et fonctionnel (produit et fonctionnel ou territorial et produit) y sont construites. Ce type de structure est né du fait que chacune des structures ci-dessus peut avoir des forces et des faiblesses. Il n’existe pas de structure organisationnelle unique qui puisse être considérée comme idéale. La structure organisationnelle de gestion doit correspondre aux conditions spécifiques de fonctionnement de l'organisation, et pour les grandes entités économiques, elles sont assez complexes et variées et ne peuvent convenir à aucune structure organisationnelle en forme pure. La structure mixte est actuellement très appréciée des Américains sociétés transnationales(surtout avec des activités très diversifiées).

En résumant l'examen des structures divisionnaires, il convient de noter leurs avantages, inconvénients et conditions pour la plupart utilisation efficace. Les avantages de ce type de structures sont :

L'utilisation de structures divisionnaires permet à une organisation d'accorder autant d'attention à un produit, un consommateur ou une région géographique spécifique qu'une petite organisation spécialisée, ce qui permet de réagir plus rapidement aux changements survenant dans l'environnement externe et de s'adapter. aux conditions changeantes ;

Ce type de structure de gestion se concentre sur l'obtention des résultats finaux des activités de l'organisation (production de types spécifiques de produits, réponse aux besoins d'un consommateur spécifique, saturation d'un marché régional spécifique en biens) ;

Réduire la complexité de gestion à laquelle sont confrontés les cadres supérieurs ;

Séparation de la gestion opérationnelle de la gestion stratégique, à la suite de laquelle la haute direction de l'organisation se concentre sur planification stratégique et le management;

Transfert de la responsabilité du profit au niveau des divisions, décentralisation des décisions de gestion opérationnelle ;

Communications améliorées ;

Développement de l'étendue de la pensée, de la flexibilité de la perception et de l'esprit d'entreprise des chefs de département (divisions).

Parallèlement, il convient de souligner les inconvénients de ce type de structure organisationnelle :

Les structures de gestion divisionnaires ont conduit à une augmentation de la hiérarchie, c'est-à-dire une gestion verticale. Ils ont exigé la formation de niveaux intermédiaires de gestion pour coordonner le travail des départements, des groupes, etc. ;

Objectifs contrastés des départements Buts communsévolution de l'organisation, divergence entre les intérêts des « hauts » et des « bas » dans une hiérarchie à plusieurs niveaux ;

La possibilité de conflits entre services, notamment en cas de pénurie de ressources clés réparties de manière centralisée ;

Faible coordination des activités des départements (divisions), les services du siège sont désunis, les connexions horizontales sont fragilisées ;

Utilisation inefficace des ressources, incapacité à les utiliser pleinement en raison de l'affectation des ressources à un service spécifique ;

Augmentation des coûts de maintien du personnel de direction en raison de la duplication des mêmes fonctions dans les départements et d'une augmentation correspondante du nombre d'employés ;

Difficulté à exercer un contrôle de haut en bas ;

Hiérarchie multi-niveaux et au sein des départements (divisions) eux-mêmes, effet de tous les défauts des structures fonctionnelles linéaires ;

Limite possible développement professionnel spécialistes du département, car leurs équipes ne sont pas aussi nombreuses que dans le cas de l'utilisation de structures linéaires-fonctionnelles au niveau organisationnel.

Il convient de noter que l'utilisation la plus efficace des structures de gestion divisionnaires se trouve dans les organisations de grande taille, lors de l'expansion de la production et des opérations économiques, dans les organisations proposant une large gamme de produits, dans les organisations à production très diversifiée, dans les organisations dans lesquelles la production est faible. sensible aux fluctuations des conditions du marché, avec une pénétration intensive des organisations sur les marchés étrangers.

L'existence de nombreuses variétés de structures divisionnaires est due aux nombreux états possibles d'un objet économique dans différentes conditions de production d'intrants et de produits et à la présence de restrictions commerciales.

Il est extrêmement rare de rencontrer une situation dans laquelle une structure organisationnelle du type requis est immédiatement formée. Cela est possible lors de l'organisation d'une entreprise complètement nouvelle ou avec un processus clairement modélisé de réorganisation de la production et de la structure organisationnelle.

Cependant, on constate que la réorganisation de la structure intervient lorsque des problèmes de gestion créent une « masse critique » et doivent être résolus par tous les moyens. C'est l'impulsion pour le début du développement évolutif nouvelle structure par des changements doux ou par des réorganisations difficiles.

L'expérience accumulée dans la théorie et la pratique de la réorganisation de la structure de gestion montre que la faisabilité du passage à une organisation divisionnaire est déterminée par le potentiel de l'entreprise et présuppose la présence de plusieurs marchés avec des spécificités différentes. Le processus de transition se produit lorsque la structure précédente accumule un nombre suffisant de problèmes non résolus et qu'une autre réorganisation est inévitable. Les structures divisionnaires sont également sujettes à transformation. Ainsi, l'amélioration de la structure organisationnelle est un processus naturel, nécessaire et constant pour toutes les entreprises, où tout est déterminé situation spécifique, objectifs, valeurs, expérience, connaissances des managers. Apprendre à connaître modèles théoriques donne une idée du système de structure organisationnelle dans lequel chaque entreprise trouve le schéma de départ qui lui convient le mieux.

Comme indiqué dans l'ouvrage, il ne fait aucun doute que la base de la construction et du développement de tout système est un modèle linéaire avec une distribution fonctionnelle des relations. Cependant, dans la théorie de la gestion, il existe une dépendance : plus le système de gestion est structurellement complexe, plus il est facile d'organiser et de réguler les flux de gestion. À cet égard, en distinguant les schémas d'organisation des relations entre un ensemble d'éléments du système (schémas tels que linéaire, linéaire-fonctionnel, divisionnaire, fonctionnel, etc.), il convient de noter qu'il existe de nouvelles tendances dans la formation de structures qui correspondent aux principes changeants du fonctionnement efficace des systèmes économiques.

Étant donné que les structures organisationnelles linéaires-fonctionnelles et divisionnaires sont les plus courantes dans l'économie moderne, y compris celle russe, nous procéderons à une analyse comparative de leurs principaux paramètres économiques. Cela permettra non seulement de clarifier les forces et les faiblesses de ces structures, mais aussi de formuler leur évaluation généralisée et leur rôle dans développement efficace entreprises (tableau 2.4).

Tableau 2.4 Analyse comparative caractéristiques économiques Structures organisationnelles

Ainsi, l'utilisation généralisée de structures linéaires-fonctionnelles et divisionnaires d'organisations est tout à fait justifiée. Ces structures sont assez adaptatives, modérément rigides et stables, permettent le recours à du personnel de direction de diverses qualités et créent les conditions d'évolution professionnelle.

Il est important que ces organisations assument intrinsèquement la possibilité de se restructurer à la fois en cas de changements dans l'environnement externe et en cas de changement dans l'équipe de direction ou dans les objectifs.

Considérons le processus d'évolution de la structure la plus simple (linéaire) à une structure divisionnaire du point de vue de l'influence des facteurs externes et facteurs internes et identifier les modèles de changements structurels.

Comme nous l'avons déjà déterminé précédemment, l'une des caractéristiques de la structure divisionnaire d'orientation produit est la duplication des fonctions dans un contexte de pouvoirs élargis des chefs de service commercial. Cette structure permet d’améliorer la réponse du système aux évolutions mineures du marché local en réduisant la chaîne de commandement et en concentrant les informations opérationnelles dans les centres de décision. La chaîne de changements dans la structure organisationnelle lors de la transition d'une structure conventionnelle (fonctionnelle) à une structure divisionnaire peut être décrite par les structures divisionnaires initiales, par exemple fonctionnelles, et finales (Fig. 2.15-2.17).

Riz. 2.15. Structure fonctionnelle de l'entreprise

Riz. 2.16. Structure divisionnaire de l'entreprise

Riz. 2.17. Modèle structure matricielle

Les divisions commerciales doivent subir une réorganisation, dans laquelle les groupes d'entrepôts et de transport, ainsi que les groupes de marketing, ont été transférés. Dans le même temps, le service marketing du siège est conservé, qui, dans la structure divisionnaire, ne s'occupe plus des marchés locaux, mais des technologies de marché, de la stratégie à l'échelle de l'entreprise et des problèmes d'interaction interne. Les questions de planification économique sont réparties entre les divisions et les sièges sociaux, le complexe système-analytique et logiciel (ACS) reste courant. La duplication des fonctions entre les départements permet d’améliorer l’efficacité de la gestion et la coordination des décisions. Cependant, un tel système doit disposer d'un niveau d'autorité et de ressources de gestion approprié sans duplication inutile des fonctions, ce qui, à certains niveaux, peut devenir un facteur négatif.

Dans la pratique russe, une structure divisionnaire typique est souvent appelée « holding interne » et constitue une étape de transition vers un holding externe. On peut affirmer qu’elle élimine réellement de nombreuses contradictions, puisqu’elle divise une organisation complexe et maladroite en blocs séparés, dans lesquels les problèmes « locaux » sont résolus à leur manière.

Actuellement, il existe de nombreuses structures qui sont essentiellement un type de structure divisionnaire, dans lesquelles, par exemple, la différenciation des divisions s'effectue non pas selon un principe fonctionnel, mais selon un principe de conception, ou des organisations dans lesquelles des unités commerciales indépendantes (ayant statut juridique) agissent comme des éléments de la structure. Dans ce cas, on pense que nous parlons d'un réseau, d'une structure coopérative. Cela ne correspond pas entièrement au concept de division, mais reflète sa structure plus avancée. D'autre part, la pratique nationale du conseil en gestion montre qu'il était impossible de maintenir, voire d'augmenter les volumes de production dans certaines entreprises au cours de la première moitié des années 90. a permis le passage à une structure de gestion divisionnaire (délégation de pouvoirs et de responsabilités à des managers intermédiaires, passage à une comptabilité analytique interne, etc.). Bien qu'une telle transition pour le manager personnellement se heurte au transfert des « ressources administratives », considérées comme le facteur principal, entre « de mauvaises mains », ce qui pourrait constituer une menace pour le manager d'être relégué au second plan et de devenir inutile. .

Le développement ultérieur du système économique déplace la structure vers le domaine des systèmes flexibles, basés soit sur des structures intégrées sous forme d'unités commerciales, soit sur l'adaptation aux changements (structures matricielles ou leurs analogues). Dans le même temps, la structure organisationnelle matricielle implique la formation d'un système flexible grâce à la répartition des fonctions principales et à une double direction. La création d'une telle interaction (double gestion) nécessite une coordination minutieuse de l'équilibre des intérêts avec une communauté d'objectifs maximale et un niveau élevé. culture d'entreprise. Les caractéristiques de telles structures seront discutées plus en détail.

Le type le plus développé de structures de gestion divisionnaire peut être appelé structures organisationnelles basées sur des unités commerciales stratégiques (centres économiques stratégiques). Ils sont utilisés dans les organisations s'ils ont grand nombre départements indépendants avec un profil d’activité similaire. Dans ce cas, pour coordonner leurs travaux, des instances spéciales de direction intermédiaire sont créées, situées entre les services et la direction générale. Ces organes sont dirigés par des adjoints de la haute direction de l'organisation (généralement des vice-présidents) et bénéficient du statut d'unités commerciales stratégiques.

Les unités commerciales stratégiques sont chargées de développer les positions stratégiques de l'organisation dans un ou plusieurs domaines d'activité. Ils sont responsables du choix des domaines d’activité, du développement de produits compétitifs et de stratégies de marketing. Une fois la gamme de produits développée, la responsabilité de la mise en œuvre du programme incombe aux divisions des activités commerciales en cours, c'est-à-dire aux divisions.

L'analyse des variétés de structures organisationnelles hiérarchiques a montré que la transition vers des structures de gestion plus flexibles et adaptatives, mieux adaptées aux changements dynamiques et aux exigences de production, était objectivement nécessaire et naturelle.

(Les matériaux sont basés sur : Fondamentaux du management. Edité par A. I. Afonichkin. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2007)

La structure organisationnelle fonctionnelle de la direction est un schéma de fonctionnement des organes de direction dans lequel chacun d'eux est chargé d'exécuter un certain éventail de fonctions technologiques, de production, de conception, financières ou d'information. Divisions de production les subordonnés de l'organisme fonctionnel sont tenus de suivre toutes ses instructions.

Le type de structure de gestion le plus courant est linéaire-fonctionnel. Ce schéma de gestion comprend des unités linéaires qui effectuent le travail principal dans l'organisation, ainsi que des unités de service fonctionnelles. Les unités linéaires sont impliquées dans la prise de décision à leur niveau, tandis que les divisions aident le manager à prendre et à développer les décisions, et également à l'informer.

Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle : description

Ce schéma de gestion est basé sur le mode de construction de la mine, dans lequel la spécialisation s'effectue par sous-systèmes fonctionnels (production, commercialisation, finance, développement et recherche, personnel, etc.). Chaque sous-système forme sa propre hiérarchie, qui imprègne toute l'organisation de haut en bas. La performance de chaque service est évaluée au travers d'indicateurs qui caractérisent l'exécution de ses missions. L’ensemble du système de récompense et de motivation des salariés est construit en conséquence. Le résultat final (la qualité et l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble) passe au second plan, car on pense que tous les départements travaillent pour y parvenir.

inconvénients et avantages

Points positifs sont la clarté du système d'interaction entre les services, l'unité de commandement (le manager prend le contrôle de la gestion globale), la délimitation des responsabilités (chacun sait de quoi il est responsable) et la capacité de réagir rapidement des services exécutifs aux instructions reçues de au-dessus de.

L'inconvénient de la structure est l'absence de liens qui développent une stratégie de travail commune. Les managers à presque tous les niveaux décident principalement problèmes opérationnels, mais non questions stratégiques. Il existe des conditions préalables au transfert des responsabilités et des formalités administratives lors de la résolution de problèmes qui nécessitent l'interaction de plusieurs départements. La gestion d'entreprise a peu de flexibilité et s'adapte mal au changement. L'organisation et les divisions ont une efficacité et une qualité de travail différentes. La tendance actuelle à la formalisation des indicateurs tend à créer une atmosphère de désunion et de peur.

Les inconvénients de la gestion dans cette structure sont : grandes quantités liens intermédiaires qui existent entre les salariés et le manager qui prend les décisions. Les managers de haut niveau sont susceptibles d’être surchargés. La dépendance entre les résultats du travail et les qualifications, les entreprises et qualités personnelleséquipe de direction.

Ainsi, nous pouvons conclure que dans conditions modernes La structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle présente plus d'inconvénients que d'avantages. Avec ce système d'organisation, il est difficile de réaliser travail de qualité entreprises.

La structure organisationnelle du personnel linéaire est conçue pour éliminer les défauts du système linéaire. Elle permet d'éliminer le principal inconvénient, lié au manque de liens destinés à. Cette structure prévoit une réduction de la charge de travail des cadres supérieurs, il est possible d'attirer des experts et consultants externes. Cependant, la répartition des responsabilités reste floue.

Structures linéaires gestion sont rares, principalement dans les petites entreprises qui fabriquent des produits homogènes en utilisant une technologie simple en l'absence de larges liens de coopération, dans une structure de production simple. Cependant, ces structures sont largement utilisées comme éléments de structures complexes au niveau des unités linéaires. Grâce à des lignes de subordination claires et des canaux de communication relativement courts, le fonctionnement efficace de la structure linéaire est assuré. Cependant, la surcharge inévitable d'informations lors de l'élargissement de l'échelle d'activité limite la portée de son application.

La structure de gestion linéaire est une structure de gestion dans laquelle la division nécessaire du système de gestion en ses éléments constitutifs est effectuée sur la base d'une caractéristique de production, en tenant compte du degré de concentration de la production, des caractéristiques technologiques, de l'étendue de la gamme de produits et autres. caractéristiques.

Caractéristiques de la structure de gestion linéaire :

 prise de décision rapide ;

 secteur étroit d'influence managériale ;

 relativement simple, il contient une unité de pouvoir, de gestion et de responsabilité pour l'ensemble des tâches ; assez souple.

Inconvénients d'une structure de gestion linéaire :

 gamme extrêmement large de fonctions exercées ;

 les communications regorgent d'informations ; La possibilité d'une concentration du travail homogène dans toute l'entreprise est éliminée.

La structure de gestion fonctionnelle est utilisée dans les entreprises monoproduits. On la retrouve dans les entreprises mettant en œuvre des projets innovants complexes et à long terme, les entreprises de taille moyenne et hautement spécialisées, dans les organismes de recherche et développement.

Structure de gestion fonctionnelle- une structure de gestion dans laquelle les chefs des départements fonctionnels se spécialisent dans un certain domaine de la gestion d'entreprise et sont responsables de la mise en œuvre des fonctions correspondantes.

Caractéristiques de la structure de gestion fonctionnelle :

 variété d'influences de contrôle ;

 des exigences élevées et une minutie dans l'élaboration des tâches et des travaux individuels ;

 relativement complexe ;

 forte spécialisation de la gestion, regroupement du pouvoir, gestion, responsabilité uniquement de certaines fonctions de gestion ;

 concentré sur l'obtention de l'effet actuel.

Inconvénients d'une structure de gestion fonctionnelle :

 spécialisation étroite dans le travail, le pouvoir, les droits, la responsabilité ;

 faible flexibilité de la stratégie ;

 faible dynamisme de la structure ; faible responsabilité dans les décisions complexes.

Dans sa forme pure, une structure de gestion fonctionnellement organisée n’est pas très rationnelle, car il est très difficile de subordonner une multitude d’objectifs, de tâches et d’activités ayant des priorités différentes à l’unité des objectifs de l’organisation.

34. Structures de gestion linéaire-fonctionnelle et linéaire du personnel

Le mécanisme de gestion de l'organisation est piloté par la structure de gestion développée.

Les structures de gestion linéaires-fonctionnelles reposent sur le principe de la mine, selon lequel pour chaque fonction - linéaire ou siège - une hiérarchie de services (la mienne) est formée, imprégnant l'ensemble de l'organisation de haut en bas. La structure linéaire-fonctionnelle est souvent appelée traditionnelle ou classique. Cela s'explique par le fait qu'il est le plus souvent utilisé pour construire des organisations de taille moyenne.

Structure linéaire-fonctionnelle gestion est une structure de gestion qui combine des principes à la fois linéaires et fonctionnels d'organisation de la relation entre les éléments de production et de gestion des systèmes.

Il est intéressant de noter que les liens de gestion linéaires sont appelés à commander et que les liens fonctionnels sont appelés à conseiller, à aider à développer des problèmes spécifiques et à préparer les décisions, programmes et plans appropriés.

Caractéristiques de la structure de gestion linéaire-fonctionnelle : fonctionnement stable de la structure; fonctionne bien dans des environnements de production durables ; axé sur la concurrence par les prix.

Inconvénients d'une structure de gestion linéaire-fonctionnelle :

 différentes finalités des unités structurelles ; lien faible et responsabilité pour résoudre un ensemble de problèmes et atteindre les objectifs de l’entreprise ;

 complexité dans la gestion opérationnelle des fonctions d'un nouveau projet, d'une nouvelle production, d'une nouvelle organisation de la production.

La pratique consistant à utiliser des structures fonctionnelles linéaires indique qu'elles sont plus efficaces lorsque l'appareil de gestion utilise un certain algorithme formalisé, pour résoudre des problèmes typiques et exécuter des fonctions standard. Ils sont totalement inadaptés aux conditions dans lesquelles les paramètres internes et externes des activités de l’organisation changent constamment. Dans ces conditions, leur utilisation conduit à une répartition irrationnelle des flux d’informations et à un dépassement des normes de contrôlabilité, notamment parmi les cadres supérieurs. Les principaux inconvénients de la structure linéaire-fonctionnelle sont éliminés par la création d'une structure de gestion du siège.

La structure de gestion est également représentée par une structure hiérarchique.

Structure de gestion du siège- une structure de gestion, dans laquelle des services spéciaux (siège) sont constitués au niveau des cadres supérieurs pour élaborer des décisions de gestion dans le domaine de compétence du manager concerné.

Avantages de cette structure :

 libération de la haute direction des fonctions auxiliaires et secondaires dans le processus de gestion ;

 haute qualité des décisions prises.

Inconvénients de cette structure :

 prendre la plupart des décisions, quelle que soit leur importance, par une seule personne - le top manager ;

 une prise de décision lente, puisque les problèmes sont discutés tout au long de la chaîne hiérarchique de bas en haut au sein de chaque unité fonctionnelle ;

 déterminer la qualité des décisions non pas tant par la compétence des managers et des spécialistes eux-mêmes (elle peut être élevée), mais par la qualité des informations qu'ils reçoivent ;

 développement du « départementalisme » au sein de l'organisation ; réticence des managers à assumer de plus grandes responsabilités au fil du temps.

Test

sur le thème de :

Structures de gestion linéaires et fonctionnelles

Introduction

1 Structure de gestion linéaire

2 Structure de gestion fonctionnelle

3 Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

SITUATION

Bibliographie

Introduction

La structure de gestion est un ensemble de connexions stables entre les objets et les sujets de gestion d'une organisation, mis en œuvre sous des formes organisationnelles spécifiques qui garantissent l'intégrité de la gestion et son identité avec elle-même, c'est-à-dire préservation des propriétés de base sous divers changements internes et externes.

La structure de gestion, qui représente un certain classement des tâches, des rôles, des pouvoirs et des responsabilités, crée les conditions permettant à l'entreprise de mener à bien ses activités et d'atteindre les objectifs fixés.

La diversité des structures est renforcée lorsque l'on prend en compte les différences dans le domaine d'activité, dans la nature et la complexité des produits fabriqués, dans la taille, le degré de différenciation et la localisation territoriale des entreprises.

1 Structure de gestion linéaire

La structure de gestion linéaire (Fig. 1) est une structure dans laquelle influences de la direction, transférés à d'autres niveaux de production et de gestion, comprennent des fonctions administratives (organisation) et des procédures (prise de décision).

En plus des fonctions administratives, le gestionnaire peut assumer d'autres fonctions nécessaires à l'exécution du travail d'un interprète spécifique. Dans le même temps, il se peut qu'il n'y ait aucun retour d'information informant le responsable de l'avancement des travaux. Le manager dans une telle structure est dit linéaire.

Les fonctions et procédures administratives peuvent être déléguées aux principaux responsables aux niveaux inférieurs de la structure de gestion. L'entrepreneur peut également transférer une partie de son travail à un niveau inférieur et agir à son égard en tant que supérieur hiérarchique.

Riz. 1. Structure de gestion linéaire

La structure linéaire est utilisée dans les petites entreprises dotées d'une technologie homogène et simple.

Avantages d'une structure linéaire :

Facilité de construction ;

Recevoir des missions cohérentes ;

Défauts:

Efficace uniquement pour les petites organisations ;

Difficulté à coordonner les processus de production et de gestion ;

La nécessité pour un manager de posséder des connaissances et une expérience étendues au détriment de connaissances spécialisées dans des fonctions individuelles.

Un type de structure linéaire est structure du personnel hiérarchique gestion, qui est constituée par la création de services spécialisés (siège) sous chaque supérieur hiérarchique. Par exemple, sous la direction d'un directeur de production, sont créés des services d'approvisionnement, d'assemblage, d'emballage, de transport, etc., dotés de droits délibératifs et exécutifs.

Avec ce type de structure de gestion, l'exercice de fonctions hautement spécialisées est étroitement lié à un système de subordination et de responsabilité pour la mise en œuvre directe des tâches de conception, de production de produits et de leur livraison aux consommateurs.

2. Structure de gestion fonctionnelle

La structure de gestion fonctionnelle est une structure dans laquelle les impacts de gestion sont divisés en linéaires et fonctionnels et chacun de ces impacts est obligatoire pour l'exécution. Les connexions fonctionnelles mettent en œuvre un ensemble de toutes fonctions de gestion générales et spécifiques. La structure fonctionnelle est une modernisation de la structure à personnel linéaire. La différence est que le personnel du siège de la structure fonctionnelle n'est pas doté de droits délibératifs et exécutifs, mais du droit de direction et de prise de décision.

La structure fonctionnelle est la forme d'organisation des activités la plus répandue et se retrouve dans presque toutes les entreprises à un niveau ou à un autre de la structure. Créer une structure fonctionnelle revient à regrouper le personnel selon les grandes tâches qu'il accomplit (production, marketing, finance, etc.)

Dans cette structure, le directeur général et les chefs de service (techniques, économiques, etc.) répartissent leur influence sur l'interprète par fonction. Le directeur général coordonne uniquement les actions des chefs de service et exerce une liste limitée de ses fonctions (Fig. 2).

Chaque gestionnaire n'exécute qu'une partie des fonctions nécessaires à un interprète spécifique pour effectuer le travail. Dans le même temps, il se peut qu'il n'y ait aucun retour d'information informant les managers de l'avancement des travaux. Cependant, c’est plus un inconvénient qu’un avantage. Les managers d'une telle structure sont dits fonctionnels.

L'entrepreneur peut également transférer une partie de son travail à un niveau inférieur. Ainsi, un cadre peut être simultanément subordonné à plusieurs responsables fonctionnels.

Fig.2. Structure de gestion fonctionnelle

La chaîne de commandement vient du président (PDG) et va de haut en bas. Gestion de l'organisation commerciale, des questions financières, du traitement des données et d'autres fonctions typiques entreprise spécifique, est réalisé par les vice-présidents. Les managers leur rendent compte. Et ainsi de suite, tout au long de l'échelle hiérarchique, les tâches sont soumises à une division fonctionnelle plus poussée en fonction des processus.

Organisation fonctionnelle vise à stimuler la qualité et la créativité, ainsi que la recherche d’économies d’échelle dans la production de biens ou de services.

Cependant, maintenir l’interaction entre les différentes fonctions est une tâche complexe et souvent problématique. La mise en œuvre de différentes fonctions implique des délais, des objectifs et des principes différents, ce qui rend difficile la coordination et la planification des activités. De plus, l'orientation fonctionnelle est associée à une préférence pour les tâches standards, à la promotion de perspectives étroitement limitées et à la communication des performances.

Avantages d'une structure de gestion fonctionnelle :

Croissance rapide du professionnalisme des managers fonctionnels.

Inconvénients de la structure fonctionnelle :

Violation du principe d'unité de commandement ;

La responsabilité est impersonnelle ;

Difficulté à coordonner les activités de tous les départements.

Une variante de la structure fonctionnelle est la structure de gestion des objets fonctionnels. C'est le cas lorsque les spécialistes les plus qualifiés et expérimentés sont répartis dans les divisions fonctionnelles de l'appareil de gestion, qui, en plus de leurs principales responsabilités fonctionnelles, sont chargés d'effectuer tous les travaux sur une installation particulière dans une entreprise (organisation) donnée. Ces spécialistes confient des travaux sur les objets qui leur sont confiés non seulement dans le cadre de leurs fonctions au sein de leur division, mais également sur toutes questions similaires dans d'autres divisions. Ils interagissent avec tous les salariés effectuant des travaux sur le chantier, étant leurs managers. Parallèlement, en ce qui concerne l'exécution de travaux sur d'autres objets, ils agissent en tant qu'exécuteurs testamentaires et doivent suivre les instructions d'autres spécialistes - responsables d'autres objets.

La structure fonctionnelle n'est pas adaptée aux organisations proposant une large gamme de produits, opérant dans un environnement où les besoins de consommation et technologiques évoluent rapidement, ainsi qu'aux organisations opérant à une large échelle internationale, simultanément sur plusieurs marchés dans des pays aux législations différentes. La logique de cette forme est une spécialisation coordonnée de manière centralisée. Il est difficile de retracer la contribution de chaque élément de ressource tout au long de la chaîne de valeur au résultat final et à la rentabilité globale de l'organisation. En fait tendance moderneà la désintégration (c'est-à-dire acheter plutôt que produire des composants, etc.) reflète la compréhension par de nombreuses entreprises que la nécessaire coordination des coûts et des ressources utilisées affecte la performance.

Une organisation fonctionnelle peut échouer en raison de abuser, puisque la logique de cette organisation est un contrôle centralisé qui ne s’adapte pas facilement à la diversification des produits.

Dans sa forme pure, la structure fonctionnelle n'est pratiquement pas utilisée. Il est utilisé en combinaison étroite et organique avec une structure linéaire fonctionnant selon une hiérarchie de gestion descendante et basée sur la stricte subordination du niveau de gestion inférieur au niveau supérieur. Avec cette structure, l'exercice de fonctions hautement spécialisées est étroitement lié à un système de subordination et de responsabilité pour la mise en œuvre directe des tâches de conception, de production de produits et de leur livraison aux consommateurs.

3 Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

La structure linéaire-fonctionnelle (Fig. 3) est une structure dans laquelle les influences de la gestion sont divisées en linéaires - obligatoires pour l'exécution et fonctionnelles - recommandées pour l'exécution.

Dans cette structure, le directeur général et les chefs de service (techniques, économiques, etc.) répartissent leur influence sur les interprètes par fonction. Le directeur général exerce une influence linéaire sur tous les acteurs de la structure, et les responsables fonctionnels apportent une assistance technologique aux exécutants du travail effectué.

L'entrepreneur peut également transférer une partie de son travail à un niveau inférieur et agir à son égard en tant que responsable hiérarchique ou fonctionnel.

Avantages d'une structure de gestion linéaire-fonctionnelle :

Attirer vers la direction des spécialistes plus compétents dans un domaine spécifique ;

Efficacité dans la résolution de situations non standard ;

Croissance rapide du professionnalisme des managers fonctionnels ;

Recevoir des missions et des commandes cohérentes ;

Responsabilité personnelle totale des résultats du travail.

Inconvénients d'une structure de gestion linéaire-fonctionnelle :

Difficulté à coordonner les activités de tous les départements ;

Forte charge de travail du directeur général et de son équipe sur les questions opérationnelles de production et de gestion.

Riz. 3. Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

Le processus en cours de décentralisation de la gestion dans le cadre d'une structure linéaire-fonctionnelle conduit au fait que les droits et les responsabilités sont plus profondément répartis entre les différents organismes responsables du développement technique, de l'achat des matières premières, de la production, des ventes, etc. Ce processus est plus typique pour les entreprises où de grandes quantités de produits homogènes sont produites de manière durable et où les économies d'échelle sont significatives. L'une des conditions de décentralisation de la structure peut être une situation où le marché constitue un tout unique et diffère haut degré concentrations de consommation.

Dans le même temps, la diversification croissante de la production, la forte complication des relations internes et externes, le dynamisme de l'introduction des innovations techniques et la lutte acharnée pour les marchés des produits entraînent de sérieuses difficultés et excluent dans de nombreux cas complètement l'utilisation de formes fonctionnelles de gestion. À mesure que la taille des entreprises augmente, la gamme de produits manufacturés et les marchés pour leurs ventes s'élargissent, les structures de gestion fonctionnelles, en raison de la désunion des droits et des responsabilités pour les fonctions individuelles, perdent la capacité de répondre aux changements. Dans le processus de gestion, des conflits surviennent sur les priorités, la prise de décision est retardée, les lignes de communication s'allongent et la mise en œuvre des fonctions de contrôle devient difficile.

L'abandon de l'utilisation de schémas strictement fonctionnels de gestion des entreprises au profit d'une structure divisionnaire organisée par départements est assez clairement visible à mesure que le degré de diversification de la production augmente.

Test

Est-il vrai qu’une augmentation de la concentration de la production contribue à :

1) la combinaison optimale de grandes, moyennes et petites entreprises ;

2) développement du monopole ;

3) réduire les pénuries de produits ;

4) une meilleure utilisation du capital fixe, du fonds de roulement et de la main-d'œuvre.

Réponse : 1 – non, chaque secteur a sa propre combinaison optimale de grandes, moyennes et petites entreprises ; 2 – oui ; 3 – non ; 4 – oui.

Situation

Pour quels documents doivent être soumis enregistrement d'état entreprises?

1. Business plan pour la première année d'activité.

2. Certificat du ministère de la Justice de la Fédération de Russie.

3. Demande d'inscription.

5. Certificat de bureau des impôts sur les revenus des fondateurs.

6. Accord des fondateurs.

7. Un document confirmant le paiement d'au moins 50 % du capital autorisé.

8. Un document confirmant le paiement du capital autorisé d'un montant de 150 fois le salaire minimum par mois ;

9. Certificat de paiement des droits de l'État.

Réponse : 1, 3, 4, 6, 7, 9.

Bibliographie

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7. Khodeev F.P. Gestion. – Rostov s/d : Phoenix Publishing House, 2002.

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Les organisations qui effectuent des processus tels que : la détermination du calendrier, du volume et de la séquence de travail, la division du travail et la fourniture des ressources doivent mettre en œuvre des relations stables entre les éléments du système de gestion. À cette fin, une structure de gestion organisationnelle est en cours d'élaboration.

La structure organisationnelle est divisée en deux types : hiérarchique et organique.

Une structure hiérarchique implique une hiérarchie clairement définie, la gestion vient d'un centre unique, une division stricte des fonctions des employés et une définition claire des droits et responsabilités des employés.

Examinons de plus près les types de structures hiérarchiques :

1. Structure de gestion linéaire

La structure linéaire convient aux petites organisations et aux organisations opérant dans un environnement externe stable.

Pour l'élimination faiblesses structures nécessaires :

Déterminer les domaines de compétence des dirigeants subordonnés et leur déléguer les pouvoirs appropriés ;

Pour soulager les supérieurs hiérarchiques, introduisez une unité d'état-major - un assistant, qui se verra confier certaines responsabilités ;

Pour éliminer le problème du transfert de responsabilité, il est nécessaire d'établir une communication horizontale entre les supérieurs hiérarchiques.

Ce type de structure est généralement utilisé dans les petites organisations période initiale leur formation.

2. Structure de gestion fonctionnelle

La structure fonctionnelle est le plus souvent utilisée pour de gros volumes de travaux spécialisés dans une entreprise.

Comment éliminer les défauts de la structure :

Si le principe de l'unité de commandement est violé, en règle générale, la responsabilité des interprètes diminue. Ce problème doit être résolu en introduisant des systèmes de motivation et de budgétisation ;

Il est nécessaire de définir clairement les domaines de compétence des managers fonctionnels, en accordant le droit d'accepter décisions indépendantes dans le cadre de leurs compétences, ainsi qu'une planification claire des activités.

Les structures linéaires et fonctionnelles dans leur forme pure ne sont utilisées par aucune grande organisation en Russie ou dans le monde.

3. Structure linéaire-fonctionnelle

La structure linéaire-fonctionnelle convient aux moyennes et grandes entreprises. Cette structure contribue à améliorer la qualité des communications horizontales.

Cette structure est efficace lorsque :

Les tâches et fonctions de gestion changent rarement ;

La production de masse ou à grande échelle se produit avec une gamme limitée ;

L’industrie manufacturière est la moins sensible aux progrès de la science et de la technologie ;

Les conditions extérieures sont stables.

Cette structure est habituellement utilisée par les banques, les entreprises industrielles et entreprises d'État. Il est également efficace avec d'autres structures.

Pour surmonter les faiblesses de la structure linéaire-fonctionnelleil est nécessaire de définir clairement les pouvoirs et les responsabilités entre les responsables hiérarchiques et fonctionnels.

Système linéaire-fonctionnel en utilisant l'exemple de la banque OJSC AK BARS :

Source : Banque OJSC "Ak Bars", akbars.ru

Dans les conditions modernes, une structure linéaire-fonctionnelle est généralement utilisée principalement par les petites et moyennes organisations et très rarement dans les entreprises transnationales. Pour de nombreuses grandes entreprises, l’approche divisionnaire est devenue pertinente.

4. Système de gestion divisionnaire

La structure divisionnaire convient aux organisations ayant une production diversifiée ou des domaines d'activité différents.

Cette structure a été utilisée pour la première fois par l'entreprise "Général Motors." La nécessité de mettre en œuvre une telle structure est due à une forte augmentation de la taille de l'entreprise, à la complication des processus technologiques ainsi qu'à la diversification des activités. Dans un environnement en évolution rapide, la structure linéaire et fonctionnelle rendait impossible la gestion à partir d’un seul centre.

Pour combler les lacunes de cette structure, une délimitation claire des fonctions pour chaque département de l'organisation est nécessaire.

Système divisionnaire en utilisant l'exemple de la compagnie pétrolière OJSC Rosneft :

Source : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Parfois, les conditions environnementales changent si rapidement que structures hiérarchiques la procédure d'élaboration et de prise de décision ralentit. Dans le cas où l'organisation n'est plus en mesure d'interagir efficacement avec environnement des structures adhocratiques (organiques) ont été développées.

Dans la deuxième partie de l'article, nous examinerons structures organisationnelles organiques.

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