Die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen des Unternehmens - welche Sie für Sie auswählen sollten. Typische Organisationsstrukturen von Unternehmen

a) Starre Organisationsstrukturen

1. Linear

Die Struktur der Organisation, in der es keine Abteilungen gibt und die Anzahl der Mitarbeiter die Normen der Überschaubarkeit des Leiters nicht überschreitet. Es gibt nur lineare vertikale Verbindungen in der Struktur, es gibt keine horizontalen Verbindungen. Die volle Verantwortung für die Arbeit aller Managementfunktionen liegt beim Leiter.

Der Leiter der Organisation kann mehreren mittleren Managern unterstellt sein. Gleichzeitig erfolgt die Spezialisierung des Managements jedoch nicht auf funktionaler Basis, sondern auf der Arbeitsmenge (z. B. sind die Leiter zweier Filialabteilungen mit denselben Funktionen dem Filialleiter untergeordnet).

Vor- und Nachteile einer linearen Struktur:

Klare Befehls-, Kontroll- und Kommunikationsebenen

Effizienz und Genauigkeit von Managementreaktionen

Ausschluss der Entgegennahme von widersprüchlichen Aufgaben durch einen Ausführenden

Übermäßige Informationsüberflutung des Leiters

Verlängerte Bearbeitungszeit für Aufgaben, die eine Zusammenarbeit zwischen mehreren Abteilungen erfordern

2. Funktional

Die Spezialisierung des Managements erfolgt im Rahmen des funktionalen Ansatzes, d.h. in den Haupttätigkeitsbereichen: Produktion, Marketing, Finanzen, Forschung. Der Leiter der Organisation hat untergeordnete Spezialisten, die alle Darsteller gleichzeitig verwalten.

Vor- und Nachteile des funktionalen Aufbaus

Effiziente Organisation horizontaler Verbindungen

Umfangreiche Möglichkeiten, eine Lösung über verschiedene Funktionseinheiten hinweg zu harmonisieren

Der Grundsatz der Einheit der Befehlsgewalt wird verletzt und die Effizienz der Arbeit der Ausführenden wird verringert

Die Koordination der Aktivitäten liegt nicht in den Händen einer Person, sondern gleichermaßen bei allen Spezialisten

Der Leiter der Organisation muss über ein tiefes und vielseitiges Wissen verfügen

3. Lineares Personal

Der erste „Hybrid“ aus linearen und funktionalen Strukturen. Unter Linienmanagern wird eine Gruppe von Spezialisten geschaffen - ein „Hauptquartier“ oder „Apparat“. Auf der Ebene der Organisation befassen sich die Mitarbeiter des Apparats mit den allgemeinen Problemen seiner Entwicklung, und in den Unterabteilungen lösen sie spezifische Aufgaben. Die Zentrale hat die Befugnis:

Koordination (bei Entscheidungen, die die Meinung von Personalspezialisten erfordern)

Parallel (bei der Entwicklung alternativer Lösungen auf Augenhöhe mit dem Vorgesetzten)

Die Zentrale ist linear aufgebaut.

HQ-Typen:

– Advisory (eine bestimmte Gruppe von Spezialisten auf Dauer)

- dienend (für eine der dienenden Funktionen des Managements: Marketing, Finanzierung, Planung, Geschäftstätigkeit, juristische Dienstleistungen usw.)

- persönlich (eine Art Dienstapparat; eine Art Referent)

Vor- und Nachteile der Headquarter-Struktur:

Die Zentrale ermöglicht es Ihnen, die Vorteile von linearen und funktionalen Strukturen zu kombinieren

Die Zentrale befreit den Manager von einem Großteil der analytischen Arbeit und konzentriert sich auf sein Kerngeschäft

Die Ergebnisse der Arbeit der Zentrale sind möglicherweise nicht geeignet spezifische Situation, Weil Der Hauptsitz ist nicht mit der Haupttätigkeit der Organisation verbunden

Der Vorgesetzte darf nicht auf die Empfehlungen der Zentrale hören, auch wenn er sich irrt

Es ist schwierig, die Wirksamkeit des Hauptsitzes der Organisation anhand der Ergebnisse ihrer Aktivitäten zu beurteilen, weil. Es ist sehr schwierig festzustellen, welche Wirkung die Organisation dank der Empfehlungen der Zentrale erzielt hat

4. Linear-funktional

Die gebräuchlichste Art von Struktur, die auf dem "Minen"-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses basiert funktionale Subsysteme Organisationen (Marketing, Produktion, Finanzen usw.). Für jeden von ihnen wird eine Hierarchie von Diensten („mein“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit werden durch den Grad der Zielerreichung gesteuert. Für das Gesamtergebnis ist der Linienvorgesetzte verantwortlich, dessen Hauptaufgabe darin besteht, sicherzustellen, dass alle Abteilungen ihren Beitrag leisten und ihre Arbeit koordiniert wird.

Die Umsetzung einer linear-funktionalen Führungsstruktur kann auch auf Basis einer Headquarter-Struktur erfolgen. In einer solchen Struktur gibt es parallele lineare (obligatorische) und funktionale (empfohlene) Verknüpfungen.

Vor- und Nachteile einer linearen Funktionsstruktur:

Effektiv, wo routinemäßige und selten wechselnde Funktionen ausgeführt werden

Gut für die Verwaltung kleiner Organisationen

Gut geeignet für Unternehmen mit Massen- und Großserienfertigung

Geeignet für Unternehmen, die auf internationalen Märkten tätig sind, wenn die Anforderungen an Produkt und Technologie in allen Märkten gleich sind

Ineffizienter Informationsaustausch, Mangel an horizontaler Kommunikation

Hohe Zentralisierung der Betriebsführung

Wenn die Organisation groß ist, ist die Manageability-Rate auf der obersten Führungsebene zu hoch (viele funktionale Stellvertreter für den Leiter)

Sie erlauben es Ihnen nicht, schnell auf Veränderungen in Wissenschaft und Technologie und andere Umweltfaktoren zu reagieren (aufgrund ineffizienter Kommunikation zwischen Subsystemen, einem hohen Grad an Formalisierung).

Nicht geeignet für heterogene Anforderungen an das Produkt und die Technologie des Unternehmens in unterschiedlichen Märkten (Segmenten)

5. Divisional

Die divisionale Struktur basiert auf dem Prinzip, die Produktionsabteilungen der Organisation (Tochtergesellschaften und Zweigniederlassungen) als eigenständige Verwaltungsobjekte zu trennen. Dementsprechend sind die Schlüsselfiguren der Organisation nicht die Leiter von Funktionsbereichen, sondern die Leiter von Produktionsabteilungen. Solche Bereiche werden nicht nur zu Kostenstellen, sondern zu Profitcentern, die durch eigenständige Entscheidungen die Effizienz ihrer Aktivitäten steigern. Die Strukturierung der Organisation kann erfolgen:

- nach Produkten oder Dienstleistungen (Produktspezialisierung)

– nach Verbraucherorientierung (Verbraucherspezialisierung)

– nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung)

Die Verwendung einer divisionalen Struktur ist auch möglich, wenn eine Organisation mit der Bildung einer Holding, einer Finanzgruppe usw. integriert wird.

In der divisionalen Struktur ist die operative Führung dezentralisiert. Das Top-Management ist an der allgemeinen Zielsetzung beteiligt und erfüllt die folgenden Funktionen:

ABER) industrielle Beziehungen(Austausch von Produkten oder Produkten laufender Arbeit innerhalb der Organisation)

B) Verwaltungskommunikation (Koordinierung und Kontrolle)

C) Finanzielle Bindungen (Kosten- und Gewinnkontrolle oder Kontrolle der Verteilung von Mitteln aus einem zentralisierten Fonds)

Vor- und Nachteile der Spartenstruktur:

Enge Beziehung zum Markt, Verbraucher

Fähigkeit, Produktion und Management schnell auf Änderungen in der externen Umgebung zu reagieren

Erhöhung der Hierarchie der Struktur, die Notwendigkeit von Zwischenebenen zur Koordinierung des Managements, was zu einer Verringerung der Effektivität der Kommunikation und einem Anstieg der Verwaltungskosten führt

1. Entwurf

Im Managementsystem ist ein Projekt eine temporäre Einheit, die nach Abschluss der Arbeit (Durchführung verschiedener Experimente, Beherrschung neuer Arten von Produkten oder Technologien, Managementmethoden usw.) aufgelöst wird.

2. Matrix

Es basiert auf dem Prinzip der zweifachen Unterordnung der Ausführenden: zum Linienmanager (Projektleiter) und zum Funktionsleiter (Leiter der Funktionseinheit). Die Arbeitsorganisation reduziert sich auf die Bildung temporärer Arbeitsgruppen in der Organisation zur Lösung der notwendigen Aufgaben (Projekte). Die dafür bereitgestellten Ressourcen können zukünftig umverteilt werden, d.h. Derselbe Mitarbeiter oder dieselbe Ausrüstung führt verschiedene Aufgaben aus, ohne neue Positionen und Abteilungen einzuführen, und wird in Forschungsorganisationen eingesetzt. Die Matrixstruktur enthält vertikale Verknüpfungen (durch Funktionseinheiten), die die Arbeitsweise und Prinzipien der Arbeit bestimmen, und horizontale Verknüpfungen (durch laufende Projekte), die den Umfang der Arbeit bestimmen.

3. Programmziel

Sie werden in multidisziplinären Organisationen im Zusammenhang mit der Innovationssphäre gebildet, wobei das Prinzip der Schaffung von Abteilungen für wichtige strategische Ziele angewendet wird.

4. Adhokratie (speziell)

Bestehen aus relativ lose verbundenen Gruppen von Spezialisten und einer kleinen Anzahl von Hilfskräften. Es wird in wissenschaftlichen Einrichtungen, Entwicklungsfirmen, Krankenhäusern und Bildungseinrichtungen eingesetzt.

Einer der Typen solcher Strukturen sind Strukturen in Form einer umgekehrten Pyramide. In solchen Strukturen sind Fachspezialisten auf der obersten Managementebene angesiedelt, während Manager auf der untersten Ebene die Funktionen eines Administrators und Koordinators wahrnehmen. Solche Strukturen können dort eingesetzt werden, wo Fachleute über die Erfahrung und das Wissen verfügen, um unabhängig zu handeln und die Bedürfnisse der Kunden gekonnt zu erfüllen.

5. Fragmentarisch

Eine Reihe unabhängiger Zielgruppen (Teams, Komitees), die sich mit der theoretischen Lösung von Problemen befassen, die für das Leben der Organisation wichtig sind. Solche Gruppen bestehen aus engen Spezialisten.

6. Brigadier

Die Grundlage der Struktur ist die Gruppenform der Organisation von Arbeit und Produktion. Die Hauptprinzipien, auf denen die Brigadestruktur aufgebaut ist:

- Offline-Arbeit

– unabhängige Entscheidungsfindung und horizontale Koordinierung

– Austausch starrer Verbindungen durch flexible

– Einbeziehung von Mitarbeitern anderer Fachabteilungen zur Entwicklung und Lösung von Problemen

Der Übergang zu einer Brigadestruktur erfordert erhebliche Vorbereitungen:

Personalverteilung nach Teams (10-15 Personen)

Ernennung eines Leiters basierend auf der Art der Arbeit

Organisation der Arbeit nach den Grundsätzen der gegenseitigen Unterstützung, Austauschbarkeit, Eigenverantwortung, Anpassungsfähigkeit

Personal in einen Zustand der Universalität bringen

Organisation einer Kombination aus kollektiver und gemeinsamer Verantwortung

Stimulierung kostenvorteilhafter Kooperationen

Organisation der Abhängigkeit der Vergütung jedes Mitarbeiters vom Gesamtergebnis

Die Organisationsstruktur, die eine bestimmte Anordnung von Aufgaben, Rollen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten ist, schafft die Bedingungen für das Unternehmen, um seine Aktivitäten auszuführen und die festgelegten Ziele zu erreichen. Es entwickelt und verändert sich unter dem Einfluss der Besonderheiten der Unternehmensstrategie, ihrer internen Komplexität und Veränderungen im externen Umfeld. Die Bandbreite der Strukturen reicht von stabilen monolithischen Gebilden bis hin zu dynamischen Vielschichtstrukturen moderner Organisationen.

Die Vielfalt der Organisationsstrukturen ist mit Unterschieden im Tätigkeitsbereich, der Art und Komplexität der hergestellten Produkte, der Größe, dem Differenzierungsgrad und der territorialen Lage der Unternehmen verbunden. Die Struktur eines kleinen Handelsunternehmens oder einer Reparaturwerkstatt kann also nichts mit der Struktur eines großen Maschinenbauunternehmens gemein haben, das eine breite Palette von Maschinen und Ausrüstungen herstellt. Unvergleichlich ist wiederum die Organisationsstruktur eines transnationalen Konzerns und eines Finanz- und Industriekonzerns. In kleinen Unternehmen gibt es keine komplexen Probleme mit der Organisationsstruktur. Wenn die Funktionen in einem solchen Unternehmen ordnungsgemäß ausgeführt werden (ohne zu viele Dienstleistungen und unnötige hierarchische Konstruktionen), erfordert ihre Umsetzung eine so begrenzte Anzahl von Mitarbeitern, dass strukturelle Probleme vor Problemen in Bezug auf die persönlichen Eigenschaften von Führungskräften in den Hintergrund treten (Wissen, Erfahrung, Arbeitsstil, Organisationstalent, verantwortungsvolle Aufgabenerfüllung).

Gleichzeitig treten nicht nur in großen Unternehmen Probleme der Organisationsstruktur auf. Die Organisation von vertikalen und horizontalen Verbindungen, Projektmanagement ist auch im Mittelstand notwendig. Dies steht in direktem Zusammenhang mit allen Fällen, in denen zwischen der obersten Leitung der Organisation und dem direkt tätigen Personal ein intermediäres Managementteam besteht und auch, wenn eine gewisse Arbeitsteilung allgemein möglich ist. Unter allen Umständen stellt sich das Problem, die eine oder andere Art von Organisationsstruktur zu wählen, die den tatsächlichen Anforderungen des externen und internen Umfelds, den Aufgaben der Befriedigung der Verbrauchernachfrage, der technologischen und sozialen Entwicklung und der Erzielung kostengünstiger Ergebnisse angemessen ist. Die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen, die sich bisher entwickelt haben, werden im Folgenden diskutiert.

Die Beziehungen zwischen den Elementen der Managementstruktur werden durch Verknüpfungen unterstützt, die normalerweise in horizontale und vertikale unterteilt werden. Die ersten sind koordinativ und einstufig. Das zweite ist das Unterordnungsverhältnis. Der Bedarf entsteht, wenn das Managementsystem hierarchisch aufgebaut ist, also unterschiedliche Führungsebenen existieren, die jeweils eigene Ziele verfolgen. Bei einer zweistufigen Struktur werden obere Managementebenen (Management der Organisation als Ganzes) und untere Ebenen (Manager, die die Arbeit der Künstler direkt beaufsichtigen) geschaffen. Bei drei oder mehr Ebenen in der OSU wird die sogenannte Mittelschicht gebildet, die wiederum aus mehreren Ebenen bestehen kann.

Lineare Organisationsstruktur des Managements

Dies ist eine der einfachsten organisatorischen Verwaltungsstrukturen. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Struktureinheit jeder Ebene ein Ein-Mann-Manager steht, der alle Leitungsfunktionen wahrnimmt und die alleinige Führung der nachgeordneten Mitarbeiter ausübt.

Beim linearen Management hat jeder Link und jeder Untergebene einen Leiter, durch den alle Steuerbefehle durch einen einzigen Kanal laufen. In diesem Fall sind Verwaltungsverknüpfungen für die Ergebnisse aller Aktivitäten von verwalteten Objekten verantwortlich. Weil in lineare Struktur Managemententscheidungen in der Kette weitergegeben werden und der Leiter der unteren Managementebene dem Leiter einer höheren Ebene über ihm untergeordnet ist, wird eine Art Hierarchie von Führungskräften dieser bestimmten Organisation gebildet. In diesem Fall gilt das Prinzip der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Führers ausführen. Ein höheres Leitungsorgan ist nicht berechtigt, irgendwelchen Ausführenden unter Umgehung ihres unmittelbaren Vorgesetzten Befehle zu erteilen.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements hat ihre Vorteile

ein sehr klares Beziehungssystem wie "Chef - Untergebener";

Verantwortung ausdrücken;

schnelle Reaktion auf direkte Bestellungen;

einfache Konstruktion der Struktur selbst;

ein hohes Maß an „Transparenz“ der Aktivitäten aller Struktureinheiten.

Mangel an Unterstützungsdiensten;

die Unfähigkeit, Probleme schnell zu lösen, die zwischen verschiedenen strukturellen Abteilungen auftreten;

hohe Abhängigkeit von den persönlichen Qualitäten von Managern auf allen Ebenen.

Funktionale Organisationsstruktur des Managements

Die Idee ist, dass die Wahrnehmung einzelner Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten übertragen wird, d.h. Jedes Leitungsorgan (oder der Testamentsvollstrecker) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert.

Die Performer sind in doppelter Unterordnung. Der Arbeitnehmer ist also verpflichtet, gleichzeitig die Weisungen seines Vorgesetzten und des Fachspezialisten zu erfüllen. Mit einer funktionalen Führungsstruktur hat der Vorgesetzte die Möglichkeit, sich stärker mit operativen Führungsthemen zu befassen, weil. Fachspezialisten befreien ihn von der Bearbeitung von Spezialfragen.

Aber Verwaltungsbefehle kommen von vielen funktionalen Diensten an eine Produktionseinheit oder an einen Ausführenden, und daher entsteht das Problem der gegenseitigen Koordination dieser Befehle, was gewisse Schwierigkeiten schafft. Darüber hinaus wird die Verantwortung der ausübenden Künstler für die Erfüllung ihrer Pflichten reduziert.

Der funktionale Aufbau hat seine Vor- und Nachteile:

Entfernung des größten Teils der Last von der höchsten Managementebene;

Förderung der Entwicklung informeller Verbindungen auf der Ebene der Strukturblöcke;

Verringerung des Bedarfs an Generalisten;

es wird möglich, verschiedene Serviceleistungen aktiv in die OSU einzubeziehen - Verbesserung der Produktqualität;

Stärkung der vertikalen Verbindungen und Stärkung der Kontrolle über die Aktivitäten der unteren Ebenen

Es wird möglich, Hauptquartier-Unterstrukturen zu erstellen.

erhebliche Komplikation der Kommunikation innerhalb des Unternehmens;

Aussehen eine große Anzahl neue Informationskanäle;

das Entstehen der Möglichkeit, die Verantwortung für Fehler auf Mitarbeiter anderer Abteilungen zu übertragen;

langwieriger Entscheidungsprozess;

Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten der Organisation;

die Entstehung einer Tendenz zur übermäßigen Zentralisierung

Spezialisten erstellen Linienführung Zentrale, die für sie Daten aufbereitet, um spezielle Fragestellungen kompetent anzugehen. Die Funktionsorgane sind in diesem Fall dem Linienvorgesetzten unterstellt. Ihre Befehle werden erteilt Produktionsabteilungen nur nach Absprache mit letzterem. So können Probleme kompetenter gelöst werden. Bei einer linear-funktionalen Führungsstruktur steigt jedoch die Belastung des Linienmanagers stark an, der die Rolle eines Vermittlers zwischen funktionalen Diensten und ihm unterstellten Produktionseinheiten einnehmen muss. Er nimmt Informationsflüsse von untergeordneten Einheiten wahr, gibt Aufgaben an funktionale Dienste, entwickelt Entscheidungen, erteilt Befehle von oben nach unten.

Auch die linear-funktionale Struktur hat ihre positiven und negativen Seiten:

Die funktionale Organisation zielt darauf ab, die Qualität der Arbeit und das kreative Potenzial der Arbeitnehmer sowie Skaleneffekte aufgrund der Steigerung des Produktionsumfangs von Waren oder Dienstleistungen zu stimulieren. Die Aufrechterhaltung der Interaktion zwischen verschiedenen Funktionen ist jedoch eine schwierige Aufgabe. Die Implementierung verschiedener Funktionen beinhaltet unterschiedliche Zeitrahmen, Ziele und Prinzipien, was es schwierig macht, Aktivitäten zu koordinieren und zu planen. Darüber hinaus ist die Funktionsorientierung mit der Bevorzugung von Standardaufgaben, der Förderung eng begrenzter Perspektiven und der Leistungsberichterstattung verbunden.

Die funktionale Struktur ist nicht geeignet für Organisationen mit einer breiten Produktpalette, die in einem Umfeld mit sich schnell ändernden Verbraucher- und Technologieanforderungen tätig sind, sowie für Organisationen, die international, gleichzeitig auf mehreren Märkten in Ländern mit unterschiedlichen Gesetzen tätig sind. Die Logik dieser Form ist zentral koordinierte Spezialisierung. Es ist schwierig, den Beitrag jedes Ressourcenelements zum Endergebnis und zur Gesamtrentabilität der Organisation zu verfolgen. Tatsächlich spiegelt der aktuelle Trend zur Desintegration (d. h. Zukauf statt Herstellung von Komponenten etc.) die Erkenntnis vieler Unternehmen wider, dass sich die notwendige Abstimmung von Kosten und eingesetzten Ressourcen in der Leistung widerspiegelt. Eine funktionale Organisation kann aufgrund unsachgemäßer Modifikation scheitern, da die Logik dieser Organisation eine zentralisierte Steuerung ist, die sich nicht leicht an die Produktdiversifizierung anpasst.

In seiner reinsten Form funktionelle Struktur praktisch nicht angewendet. Es wird in organischer Kombination mit einer linearen Struktur (Abb. 2) verwendet, die auf der Grundlage einer vertikalen Hierarchie des Managements aufgebaut ist und auf der strikten Unterordnung des unteren Managements unter das höchste basiert. Bei einer solchen Konstruktion ist die Ausübung hochspezialisierter Funktionen mit einem System der Unterordnung und Verantwortung für die direkte Ausführung von Aufgaben für die Entwicklung, Produktion und Lieferung von Produkten an Verbraucher verflochten.

Vorteile: Möglichkeit, einen hohen Grad an fachlicher Spezialisierung der Mitarbeiter zu erreichen. Identifizieren Sie Standorte und erforderliche Ressourcen (insbesondere Personal) genau. Fördert die Standardisierung, Formalisierung und Programmierung des Prozesses. Nachteile: Erschwert die horizontale Ausrichtung. Schwierigkeiten, auf Veränderungen zu reagieren

Die Hauptfigur ist der für die Abteilung zuständige Manager. Ihm ist eine Reihe von Assistenten unterstellt, die die Funktion der Koordinierung einzelner Funktionsdienste wahrnehmen. Dank dieser Kombination wird ein ziemlich erfolgreicher Kompromiss zwischen vertikalen und horizontalen Beziehungen innerhalb einer Einheit oder Organisation als Ganzes bereitgestellt. Einheiten werden auf der Grundlage eines Kriteriums zugeteilt; es kann entweder die Produktion eines bestimmten Produkttyps oder die Dienstleistung einer Region oder die Arbeit mit einem bestimmten Verbrauchertyp oder einem anderen Zeichen sein. Die Leiterinnen und Leiter der Fachdienste sind dem Referatsleiter unterstellt und diesem unterstellt.

Auch die divisionale Struktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Die Dezentralisierung des Managements im Rahmen einer linearen Funktionsstruktur führt dazu, dass die Aufteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten auf verschiedene Stellen verteilt wird, die die technische Entwicklung, den Einkauf von Rohstoffen und Materialien, die Produktion, das Marketing usw. verwalten. Dieser Prozess ist am typischsten Für Unternehmen, die eine große Menge produzieren, sind die Anzahl homogener Produkte und Skaleneffekte in der Produktion erheblich. Eine der Bedingungen für die Dezentralisierung der Struktur kann eine Situation sein, in der der Markt eine einzige Einheit ist und sich unterscheidet ein hohes Maß Verbrauchskonzentration.

Gleichzeitig führen die Entwicklung der Diversifizierung der Produktion, die starke Verkomplizierung der internen und externen Beziehungen, die Dynamik der Einführung technischer Innovationen, der heftige Kampf um die Märkte für Produkte zu ernsthaften Schwierigkeiten und schließen in vielen Fällen die Verwendung vollständig aus funktionale Formen des Managements. Mit dem Wachstum der Unternehmensgröße, der Erweiterung der Palette der hergestellten Produkte und der Märkte für deren Absatz verlieren die funktionalen Führungsstrukturen aufgrund der Uneinheitlichkeit von Rechten und Verantwortlichkeiten für einzelne Funktionen ihre Fähigkeit, auf laufende Veränderungen zu reagieren. Im Managementprozess entstehen Konflikte bei der Wahl von Prioritäten, Entscheidungen werden verzögert, Kommunikationswege werden verlängert und die Umsetzung von Kontrollfunktionen wird schwierig.

Der Aufbau einer Organisation nach einem linear-funktionalen Prinzip (mit Gruppierung nach Führungsarten) ist in Abb. 1 dargestellt. 9.4. Dieser Typ umfasst Strukturen, die entweder auf Produkt- oder Gebietsbasis gebildet werden. Solche Strukturen werden häufiger von großen diversifizierten Unternehmen verwendet, die eine breite Palette von Produkten für verschiedene Märkte produzieren. Am typischsten ist für sie die Struktur des Produktmanagements, in der die zentrale Unternehmenszentrale den auf Produktarten spezialisierten Abteilungen mit eigenständiger wirtschaftlicher Tätigkeit untergeordnet ist.

Bei einer divisionalen Struktur können Abteilungen auch auf Absatzmärkte spezialisiert werden.

Die Geschäftsbereichsform kann als eine Kombination von organisatorischen Verbindungen betrachtet werden, die einen bestimmten Markt bedienen und zentral verwaltet werden. Seine Logik besteht darin, die Autonomie der Abteilungen mit einem zentral gesteuerten Prozess der Ressourcenallokation und Ergebnisbewertung zu verbinden. Während Spartenunternehmen verwandte Branchen leicht infiltrieren können, besteht die Gefahr einer Überexpansion. Daher waren viele dieser Firmen, die ihre Aktivitäten auf neue Märkte ausweiteten, nicht in der Lage, ihre Ergebnisse richtig einzuschätzen und Investitionsentscheidungen zu treffen. Divisionsfirmen sind auch der Gefahr von Modifikationen ausgesetzt, die gegen die gewählte Logik der Organisation verstoßen.

Tendenzen zur Dezentralisierung;

hohes Maß an Unabhängigkeit der Bereiche;

Entladen von Managern der Basisebene des Managements;

hoher Überlebensgrad auf dem heutigen Markt;

Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten in der Leitung von Unternehmensbereichen.

Entstehung von Duplikationsfunktionen in Abteilungen:

Schwächung der Bindungen zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen;

teilweiser Verlust der Kontrolle über die Aktivitäten von Abteilungen;

Matrix Organisationsstruktur des Managements

Die Matrixstruktur kombiniert zwei Arten von Strukturen: linear und Programmziel. Vertikal (lineare Struktur) wird das Board in getrennten Tätigkeitsbereichen (Produktion, Lieferung, Verkauf) aufgebaut. Horizontal (Programm-Zielstruktur) wird das Management von Programmen, Projekten, Themen durchgeführt. Bei der Festlegung von Quervernetzungen werden ein Programm- oder Projektleiter und seine Stellvertreter für einzelne Themen, ein verantwortlicher Vollstrecker in jeder Fachstelle ernannt und ein spezielles Programmmanagement organisiert.

Die Arbeit wird durch die Schaffung von Zieleinheiten sichergestellt, in denen führende Spezialisten zusammengebracht werden, um das Programm gemeinsam zu entwickeln. Der Programmmanager bestimmt, was und wann getan werden soll, und wer und wie diese oder jene Arbeit ausführen wird, wird vom Linienmanager entschieden.

So ergänzte die Matrix-Führungsstruktur die linear-funktionale Organisationsstruktur um neue Elemente. Damit wurde eine qualitativ neue Richtung in der Entwicklung programm- und problemorientierter Führungsformen geschaffen. Diese Formen tragen zur Steigerung der kreativen Initiative von Managern bei der Steigerung der Produktionseffizienz bei. Matrix-Managementstrukturen fördern die Umstrukturierung der Produktion auf der Grundlage der neuesten technologischen Prozesse und produktiverer Ausrüstung.

Die Matrixstruktur trägt zum kollektiven Verbrauch von Ressourcen bei, was wesentlich ist, wenn die Ausgabe mit der Notwendigkeit verbunden ist, seltene oder teure Arten von Ressourcen zu verwenden. Gleichzeitig wird eine gewisse Flexibilität erreicht, die in Funktionsstrukturen im Wesentlichen fehlt, da in ihnen alle Mitarbeiter bestimmten Funktionseinheiten fest zugeordnet sind. Da Mitarbeiter in einer Matrixorganisation aus verschiedenen Funktionsabteilungen rekrutiert werden, um an einem bestimmten Projekt zu arbeiten, können Arbeitsressourcen je nach Bedarf des jeweiligen Projekts flexibel neu zugewiesen werden. Neben der Flexibilität eröffnet die Matrixorganisation große Chancen für eine effektive Arbeitskoordination.

Die Matrixstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

ermöglicht es Ihnen, organisationsinterne Barrieren zu überwinden, ohne die Entwicklung der funktionalen Spezialisierung zu beeinträchtigen

das Prinzip der zentralen Führung wird nicht verletzt

effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern;

Die relative Autonomie von Projektteams oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Führungskultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei.

Schwierigkeiten bei der Festlegung einer klaren Verantwortung für die Arbeit nach den Anweisungen der Einheit und den Anweisungen des Projekts oder Programms (eine Folge der doppelten Unterordnung);

hohe Anforderungen an Qualifikationen, persönliche und geschäftliche Qualitäten von Mitarbeitern, die in Gruppen arbeiten, der Bedarf an ihrer Schulung.

Mit dieser Struktur ist der Leiter der Produktionsabteilung verpflichtet, die Produktionsvorbereitung durchzuführen, die Arbeit rational zu organisieren, Rohstoffe, Materialien und Energieressourcen optimal zu nutzen und die Arbeit der Untergebenen zu kontrollieren.

Merkmale der Organisationsstruktur von JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt"

Offene Aktiengesellschaft "Design- und Vermessungs- und Forschungsinstitut für Luftverkehr "Lenaeroproekt" wurde gemäß den Bundesgesetzen vom 21. Dezember 2001 Nr. 178-FZ "Über die Privatisierung von staatlichem und kommunalem Eigentum" vom 26. Dezember gegründet. 1995 Nr. 208-FZ "Über Aktiengesellschaften" durch Umstrukturierung des föderalen staatlichen Einheitsunternehmens "Design and Survey and Research Institute of Air Transport "Lenaeroproekt" auf der Grundlage des Beschlusses der Regierung der Russischen Föderation vom 25. August, 2006 Nr. 1184-r und die Verfügung der Bundesanstalt für Bundesvermögensverwaltung vom 18. Oktober 2006 Nr. 208.

Der Gründer des Unternehmens ist die Russische Föderation, vertreten durch die Föderale Agentur für föderale Vermögensverwaltung.

Die Gesellschaft ist eine juristische Person - eine Handelsorganisation, deren genehmigtes Kapital in eine bestimmte Anzahl von Aktien aufgeteilt ist, die die Verpflichtungen der Aktionäre gegenüber der Gesellschaft bescheinigen.

Das Unternehmen besitzt getrenntes Vermögen, das in seiner unabhängigen Bilanz ausgewiesen wird, kann Eigentum und persönliche Nicht-Eigentumsrechte im eigenen Namen erwerben und ausüben, Verpflichtungen eingehen, Kläger und Beklagter vor Gericht, in Schieds- und Schiedsgerichten sein. Die Gesellschaft haftet für ihre Verpflichtungen mit ihrem gesamten Vermögen.

Die Gesellschaft haftet nicht für die Verpflichtungen ihrer Aktionäre. Anteilinhaber haften nicht für die Verpflichtungen der Gesellschaft und tragen das Risiko von Verlusten im Zusammenhang mit den Aktivitäten der Gesellschaft im Rahmen des Wertes ihrer Anteile.

Der Staat und seine Organe haften nicht für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft, ebenso wie die Gesellschaft nicht für die Verbindlichkeiten des Staates und seiner Organe haftet.

Die Haupttätigkeit von JSC "PIinii vt" Lenaeroproekt "ist die vollständige Planung von Flughafenkomplexen verschiedener Klassen, einschließlich Start- und Landebahnen, technischer Unterstützungseinrichtungen, Gebäuden und Strukturen für den Passagierservice und die Frachtabfertigung, Hangars und Flugzeugreparaturunternehmen.

Das moderne "Lenaeroprojekt" ist ein umfassendes Forschungs- und Designinstitut, das in der Lage ist, Probleme jeder Komplexität im Bereich des Entwurfs von Luftverkehrsanlagen und des Bauingenieurwesens zu lösen. Das Unternehmen entwickelt sich dynamisch und ist bestrebt, alle technischen Anforderungen zu erfüllen, während es die Errungenschaften der Vorjahre beibehält und den Umfang seiner Interessen nicht nur auf dem Territorium der Russischen Föderation, sondern auch über ihre Grenzen hinaus ständig erweitert.

Alle Arten von Vorprojekt-, Vermessungs-, Entwurfs-, Forschungs-, Regulierungs- und anderen Arbeiten werden durchgeführt, um den Kapitalbau (technische Umrüstung, Rekonstruktion, Erweiterung, Neubau) und größere Reparaturen von Gebäuden und Strukturen von Flughäfen, Flugzeugreparaturunternehmen sicherzustellen , Flug- und Fachschulen, Objekte von Bauorganisationen, Bauwerke für Wohnzwecke und soziale und kulturelle Zwecke sowie andere Objekte, Gebäude und Bauwerke.

Bei der Analyse und Gestaltung von Organisationen sollte man die Beziehung ihrer Elemente, die Struktur sowie den Mechanismus des Zusammenwirkens dieser Elemente im Rahmen bestimmter Ziele und einer gegebenen Struktur der Organisation berücksichtigen. Die Organisationsstruktur und der Organisationsmechanismus in ihrer ganzen Vielfalt ihrer Ausprägungen bilden die Organisationsformen des Managements.

Die Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements spiegelt die Zusammensetzung und Unterordnung der linearen und funktionalen Ebenen des Managements wider, in JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" hat die Managementstruktur eine linear-funktionale Form.

Bei dieser Art der Organisationsstruktur des Unternehmens wird der direkt dem Direktor unterstellte Linienmanager bei der Entwicklung spezifischer Themen und der Vorbereitung geeigneter Entscheidungen, Programme und Pläne von einem speziellen Managementapparat unterstützt, der aus Funktionseinheiten besteht ( Abteilungen, Gruppen). Solche Abteilungen führen ihre Entscheidungen entweder durch den obersten Manager durch oder bringen sie direkt zu spezialisierten Diensten oder einzelnen Leistungsträgern auf einer niedrigeren Ebene. Funktionsbereiche haben kein eigenständiges Weisungsrecht an Produktionsbereiche.

Die Führung der laufenden Aktivitäten der Gesellschaft erfolgt durch den Generaldirektor der Gesellschaft (alleiniges Exekutivorgan), der gegenüber dem Verwaltungsrat rechenschaftspflichtig ist und Hauptversammlung Aktionäre der Gesellschaft.

Wenn der Generaldirektor der Gesellschaft verhindert ist, seine Pflichten zu erfüllen, hat der Verwaltungsrat das Recht, die Bildung eines vorübergehenden alleinigen Exekutivorgans der Gesellschaft zu beschließen und eine außerordentliche Hauptversammlung der Aktionäre abzuhalten, um das Problem vorzeitig zu lösen Beendigung der Befugnisse Generaldirektor und über die Bildung eines neuen alleinigen Exekutivorgans der Gesellschaft.

In der derzeitigen Führungsstruktur sind dem Generaldirektor direkt unterstellt:

Chefingenieur;

Rechtsbeistand;

Abteilung für Registrierung und Freigabe von Projekten;

Finanz- und Wirtschaftsabteilung;

Büro;

Abteilung für den Schutz von Staatsgeheimnissen;

Personalabteilung.

Der erste stellvertretende Direktor ist der Chefingenieur. Die Hauptfunktion des Chefingenieurs besteht darin, die gesamte technische Seite der Unternehmensaktivitäten zu leiten: technische Vorbereitung für die Produktion, Forschung, Design und experimentelle Arbeiten, Einführung fortschrittlicher Ausrüstung und Technologie, Organisation der Entwicklung, Entwicklung neuer Typen in der Produktion von Produkten; sichere Arbeitsbedingungen, Versorgung der Produktion mit technologischer Ausrüstung und Reparaturdiensten, entwickelt Pläne für die Entwicklung des Unternehmens, Wiederaufbau und Modernisierung, überwacht die Einhaltung der Design-, Ingenieur- und Technologiedisziplin, koordiniert die Arbeit an Patent- und Erfindungsaktivitäten, Standardisierung und Vereinheitlichung, Zertifizierung und Rationalisierung von Arbeitsplätzen, metrologische Unterstützung.

Dem Chefingenieur untersteht:

Stellvertretender Chefingenieur;

Chefprojektingenieure;

Marketingabteilung;

Abteilung für Flugplätze und Generalpläne;

Abteilung Flugzeugwartungs- und Reparaturtechnik, Flugkraftstoffversorgung, Brandbekämpfung, Umweltschutz, Güterverkehrstechnik;

Technische Abteilung;

Abteilung für Stromversorgung, Beleuchtung, Automatisierung und Instrumentierung;

Architektur- und Bauabteilung;

Fachbereich Funktechnik, Meteorologische Flugunterstützung, Flugsicherung und Kommunikation;

Abteilung Wärmeversorgung, Lüftung, Wasserversorgung und Kanalisation;

Abteilung für Schätzungen und Organisation des Baus;

Abteilung für ingenieurtopografische und ingenieurgeologische Untersuchungen, geophysikalische und landwirtschaftliche Arbeiten;

Forschungsabteilung;

Abteilung für Automatisierung der Konstruktionsarbeit.

Bei JSC „PIiNII VT „Lenaeroproekt“ wurde eine einheitliche vertikale Führungslinie und ein direkter Weg zur aktiven Einflussnahme auf Untergebene geschaffen. Der Vorteil einer solchen Steuerstruktur ist Einfachheit, Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit. Der Leiter sollte in diesem Fall alle Aspekte des Unternehmens abdecken.

Funktionsabteilungen führen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion durch, bereiten Optionen zur Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Verwaltung von Produktionsprozessen vor, entlasten Linienmanager von der Planung von Finanzkalkulationen, Produktionslogistik und anderen Problemen.

Wie jede Organisationsstruktur hat auch die linear-funktionale Führungsstruktur ihre Vor- und Nachteile.

Zu den Vorteilen der Organisationsstruktur des Managements von JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" gehören:

eine klare Arbeitsteilung (qualifizierte Spezialisten in jedem Bereich);

hohe Führungshierarchie;

Existenz von Standards und Tätigkeitsregeln;

Rekrutierung nach Qualifikationsanforderungen.

Die Hauptnachteile sind:

die Entwicklung von eher "schmalen" Spezialisten - Techies, eher als Manager (Manager). Für OJSC „PIiNII VT „Lenaeroproekt“ führte dies dazu, dass hochqualifizierte und erfahrene technische Spezialisten in fast allen Führungspositionen tätig waren, aber nicht alle von ihnen eine neue Spezialität für sich selbst gemeistert haben - einen Manager (professionellen Manager);

Die Verantwortung für die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens als Ganzes liegt ausschließlich beim Leiter des Unternehmens, und das Kriterium für die Bewertung der Aktivitäten der Leiter der meisten Strukturabteilungen ist das physische Volumen der hergestellten Produkte für die Nichtproduktion - die Lösung von technische und technische Probleme usw. Gleichzeitig neigen sie dazu, sich von der Verantwortung für die finanziellen und wirtschaftlichen Ergebnisse der Aktivitäten der Einheit zu distanzieren, und außerdem erlaubt das traditionelle System der unternehmensinternen Rechnungslegung einfach keine objektive Bewertung dieser Ergebnisse;

die Struktur „widersteht“ der Ausweitung der Diversifizierung der Aktivitäten;

Fachbereichsleiter konzentrieren sich auf laufende Routinearbeiten.

Die Rechte und Pflichten bei der Leitung des Unternehmens sind klar verteilt und in Stellenbeschreibungen und anderen diesen Bereich regelnden Dokumenten festgehalten. Es gibt keine Praxis zur Reduzierung der Verwaltungskosten im Unternehmen. Eine starre Hierarchie ermöglicht es Ihnen, ein effektives Zusammenspiel zwischen verschiedenen Struktureinheiten zu organisieren, um die Ziele der Unternehmensentwicklung zu erreichen.

Die Zusammensetzung des Managements von JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" ist quantitativ und qualitativ mit Personal ausgestattet, das Bildungsniveau, die Qualifikationen und die Berufserfahrung der Führungskräfte entsprechen den Anforderungen des Unternehmens. Ein Trend zur Ersetzung von Führungskräften mit höherer Bildung und Qualifikation ist nicht erforderlich.

Fazit

Somit erlaubt uns die Studie, die folgenden Schlussfolgerungen zu ziehen.

Es ist möglich, die Struktur einer Organisation hinsichtlich ihrer Komplexität, ihres Zentralisierungsgrades, ihrer Formalisierung und ihrer Konfiguration der Organisation zu charakterisieren. Bei der Komplexität ist die Ausdifferenzierung und Integration der Organisation zu beachten. Dabei kann die Differenzierung sowohl vertikal als auch horizontal erfolgen.

Beschreibt man die Organisationsstruktur als Ganzes, so lässt sich festhalten:

1) es gibt keine idealen, perfekten Strukturen, aber jede Struktur kann unter bestimmten Umständen sehr effektiv sein, daher ist es notwendig, die Vor- und Nachteile jeder Organisationsstruktur vor der Verwendung ständig abzuwägen;

2) Die Struktur einer Organisation oder ihres Teils muss den Zielen der Organisation entsprechen, außerdem muss sie auf der Grundlage eines Zielbaums gebildet werden.

3) Die sozialen Strukturen der Organisation hängen nicht nur von den Zielen ab, sondern auch von anderen organisatorischen Komponenten - Organisationstechnologie, Zusammensetzung der Teilnehmer am Produktionsprozess, Kultur der Organisationsmitglieder.

Organisatorische Managementstrukturen werden benötigt, weil. sie tragen zur organisatorischen Effektivität bei. Das Fehlen einer organisatorischen Führungsstruktur schafft Chaos im Unternehmen: Mitarbeiter verstehen nicht, was sie tun sollen, wie sie es tun sollen und mit wem sie zusammenarbeiten sollen; Leiter verschiedener Abteilungen haben keine Ahnung, wie ihre Arbeit mit der Arbeit anderer Abteilungen kombiniert wird. OSU ist das verbindende Element, das es allen unterschiedlichen Abteilungen ermöglicht, ihre Arbeit auf koordinierte Weise auszuführen, in einer einzigen Ader der der Organisation zugewiesenen Aufgabe.

Liste der verwendeten Quellen

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Unterschiedliche Organisationen zeichnen sich durch unterschiedliche Arten von Managementstrukturen aus. Es gibt jedoch normalerweise mehrere universelle Arten von Organisationsmanagementstrukturen, z. B. linear, linear mit Mitarbeitern, funktional, linear mit Funktionen und Matrix.

Manchmal gibt es innerhalb eines einzelnen Unternehmens (normalerweise eines großen Unternehmens) eine Trennung einzelner Abteilungen, die sogenannte Abteilungsbildung. Dann wird die geschaffene Struktur divisional sein. Es muss daran erinnert werden, dass die Wahl der Managementstruktur von den strategischen Plänen der Organisation abhängt.

Lineare Struktur

Betrachten Sie eine lineare Organisationsstruktur. Sie zeichnet sich durch eine Vertikale aus: Topmanager - Linienmanager (Unterabteilungen) - Performer. Es gibt nur vertikale Verbindungen. In einfachen Organisationen gibt es keine separaten Funktionseinheiten. Diese Struktur wird ohne Merkmalhervorhebung aufgebaut.

Lineare Kontrollstruktur

Vorteile: Einfachheit, Spezifität der Aufgaben und Ausführenden.

Nachteile: hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und hohe Arbeitsbelastung der Führungskraft. Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung verwendet und ist effektiv.

Organisationsstruktur des Linienhauptquartiers

Mit dem Wachstum des Unternehmens wandelt sich die lineare Struktur in der Regel in eine lineare Personalstruktur. Es ist ähnlich wie das vorherige, aber das Management ist in der Zentrale konzentriert. Es tritt eine Gruppe von Mitarbeitern auf, die den Vollstreckern nicht direkt Aufträge erteilen, sondern beratend tätig sind und Managemententscheidungen vorbereiten.

Linear Personalstruktur Management

Funktionale Organisationsstruktur

Mit der weiteren Komplikation der Produktion besteht ein Bedarf an Spezialisierung von Arbeitern, Abteilungen, Werkstätten usw., und es wird eine funktionale Managementstruktur gebildet. Die Arbeitsverteilung erfolgt nach Funktion.

Bei einer funktionalen Struktur ist die Organisation in Elemente unterteilt, von denen jedes eine bestimmte Funktion, Aufgabe hat. Es ist typisch für Organisationen mit einer kleinen Nomenklatur, Stabilität der äußeren Bedingungen. Hier gibt es eine Vertikale: der Kopf - Funktionsmanager (Produktion, Marketing, Finanzen) - Performer. Es gibt vertikale und Interlevel-Verbindungen. Nachteil - die Funktionen des Leiters sind verschwommen.

Funktionale Führungsstruktur

Vorteile: Vertiefung der Spezialisierung, Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen; die Fähigkeit, Mehrzweck- und Multiprofil-Aktivitäten zu verwalten.

Nachteile: mangelnde Flexibilität; schlechte Koordination der Aktivitäten der Funktionseinheiten; geringe Geschwindigkeit beim Treffen von Managemententscheidungen; mangelnde Verantwortung der Funktionsleiter für das Endergebnis des Unternehmens.

Linear-funktionale Organisationsstruktur

Bei einer linear-funktionalen Führungsstruktur sind die Hauptverbindungen linear, komplementär - funktional.

Linear-funktionale Führungsstruktur

Divisionale Organisationsstruktur

Um die Mängel funktionaler Führungsstrukturen zu beseitigen, wird in großen Unternehmen die sogenannte divisionale Führungsstruktur verwendet. Verantwortlichkeiten werden nicht nach Funktionen, sondern nach Produkten oder Regionen verteilt. Bereichsabteilungen bilden wiederum eigene Unterabteilungen für Versorgung, Produktion, Marketing etc. Dies schafft die Voraussetzungen, um übergeordnete Führungskräfte zu entlasten, indem sie diese von der Lösung laufender Aufgaben entlasten.

Das dezentrale Managementsystem sorgt für eine hohe Effizienz innerhalb der einzelnen Abteilungen.

Nachteile: erhöhte Kosten für Führungskräfte; Komplexität von Informationsverknüpfungen.

Die divisionale Führungsstruktur basiert auf der Zuordnung von Divisionen oder Divisionen. Dieser Typ wird derzeit von den meisten Organisationen verwendet, insbesondere von großen Unternehmen, da es unmöglich ist, die Aktivitäten eines großen Unternehmens wie in einer funktionalen Struktur in 3-4 Hauptabteilungen zu quetschen. Eine lange Befehlskette kann jedoch zu Unkontrollierbarkeit führen. Es entsteht auch in großen Konzernen.

Divisionale Führungsstruktur

Abteilungen können nach mehreren Kriterien unterschieden werden und bilden gleichnamige Strukturen, nämlich:

1. Lebensmittelgeschäft. Abteilungen werden nach Produkttypen erstellt. durch Polyzentralität gekennzeichnet. Solche Strukturen wurden bei General Motors, General Foods und teilweise bei Russian Aluminium geschaffen. Die Befugnisse für die Herstellung und Vermarktung dieses Produkts werden einem Manager übertragen. Der Nachteil ist die Doppelung von Funktionen. Diese Struktur ist effektiv für die Entwicklung neuer Arten von Produkten. Es gibt vertikale und horizontale Verbindungen;

2. regionale Struktur. Abteilungen werden am Standort von Unternehmensbereichen gebildet. Insbesondere, wenn die Kanzlei international tätig ist. Zum Beispiel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv für die geografische Erweiterung von Marktgebieten;

3. verbraucherorientierte Organisationsstruktur. Spaltungen werden um bestimmte Verbrauchergruppen herum gebildet. Zum Beispiel Geschäftsbanken, Institutionen (Weiterbildung, 2 Hochschulbildung). Effizient, um den Bedarf zu decken.

Matrix-Organisationsstruktur

Im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Tempo der Produkterneuerung zu beschleunigen, entstanden Programm-Ziel-Managementstrukturen, die als Matrix bezeichnet wurden. Das Wesen von Matrixstrukturen besteht darin, dass temporäre Arbeitsgruppen in den bestehenden Strukturen gebildet werden, während die Ressourcen und Mitarbeiter anderer Abteilungen in doppelter Unterordnung an die Gruppenleitung übertragen werden.

Mit einer Matrix-Managementstruktur werden Projektteams (temporär) gebildet, die gezielt Projekte und Programme umsetzen. Diese Gruppen sind in doppelter Unterordnung, werden temporär erstellt. Dadurch wird Flexibilität in der Personalverteilung, effektive Umsetzung von Projekten erreicht. Nachteile - die Komplexität der Struktur, das Auftreten von Konflikten. Ein Beispiel ist ein Luft- und Raumfahrtunternehmen, Telekommunikationsunternehmen, die durchführen Hauptprojekte für Kunden.

Matrix-Kontrollstruktur

Vorteile: Flexibilität, Beschleunigung von Innovationen, Eigenverantwortung des Projektleiters für die Arbeitsergebnisse.

Nachteile: das Vorhandensein einer doppelten Unterordnung, Konflikte aufgrund einer doppelten Unterordnung, die Komplexität der Informationsverbindungen.

Eine Unternehmensorganisation oder ein Unternehmen wird als ein spezielles System der Verbindung zwischen Menschen im Prozess ihrer Umsetzung betrachtet Gemeinsame Aktivitäten. Unternehmen als sozialer Organisationstyp sind geschlossene Gruppen von Menschen mit eingeschränktem Zugang, maximaler Zentralisierung, autoritärer Führung, die sich aufgrund ihrer engen Unternehmensinteressen gegen andere soziale Gemeinschaften stellen. Dank der Bündelung von Ressourcen, und vor allem von Humanressourcen, stellt ein Unternehmen als Organisationsform die gemeinsame Aktivität von Menschen dar und bietet eine Chance für die Existenz und Reproduktion einer bestimmten sozialen Gruppe. Menschen sind jedoch in Konzernen durch ihre Aufteilung nach sozialen, beruflichen, gesellschaftlichen und anderen Kriterien vereint.

Veröffentlichung mit Genehmigung von Lanit

"Das Büro erreicht Perfektion gerade rechtzeitig für den Niedergang der Firma."
12. Gesetz von Parkinson

Unter Managementphilosophie verstehen wir am meisten allgemeine Grundsätze, auf deren Grundlage die Managementstruktur der Organisation aufgebaut und Managementprozesse durchgeführt werden. Selbstverständlich sind die Qualitätsphilosophie und die Managementphilosophie miteinander verbunden – die Qualitätsphilosophie bestimmt das Ziel und die Richtung der Organisation, die Managementphilosophie bestimmt die organisatorischen Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Die Grundlagen der Managementphilosophie sowie der Qualitätsphilosophie wurden von F. W. Taylor gelegt.

Sowohl das Deming-Qualitätsmanagementprogramm als auch die Prinzipien des Total Quality Management zielen eigentlich darauf ab, die Struktur des Unternehmensmanagementsystems zu verändern. Betrachten wir die Haupttypen von Unternehmensmanagementstrukturen unter dem Gesichtspunkt ihrer Übereinstimmung mit den Ideen des modernen Qualitätsmanagements.

Der Begriff „Organisationsstruktur“ beschwört sofort ein zweidimensionales Baumdiagramm herauf, bestehend aus Rechtecken und Verbindungslinien. Diese Kästchen zeigen die zu erledigenden Arbeiten und den Verantwortungsbereich und spiegeln damit die Arbeitsteilung in der Organisation wider. Die relative Position der Kästchen und die sie verbindenden Linien zeigen den Grad der Unterordnung. Die betrachteten Verhältnisse beschränken sich auf zwei Dimensionen: oben - unten und quer, da wir mit einer begrenzten Annahme arbeiten, nach der die Organisationsstruktur in einem zweidimensionalen Diagramm auf einer ebenen Fläche dargestellt werden soll.

Die Organisationsstruktur selbst enthält nichts, was uns in dieser Hinsicht einschränken würde. Darüber hinaus haben diese Beschränkungen der Organisationsstruktur oft schwerwiegende und kostspielige Folgen. Hier sind nur vier davon. Erstens gibt es zwischen den einzelnen Teilen solcher Organisationen keine Kooperation, sondern Konkurrenz. Es gibt einen stärkeren Wettbewerb innerhalb von Organisationen als zwischen Organisationen, und dieser interne Wettbewerb nimmt eine viel weniger ethische Form an. Zweitens erschwert die übliche Darstellung der Struktur von Organisationen aufgrund der großen Interdependenz der so gruppierten Abteilungen die Definition der Aufgaben einzelner Abteilungen und die Messung der entsprechenden Leistungsindikatoren sehr. Drittens trägt es zur Schaffung von Organisationen bei, die sich Veränderungen widersetzen, insbesondere Veränderungen ihrer Struktur; sie degenerieren daher zu bürokratischen Strukturen, die nicht angepasst werden können. Die meisten dieser Organisationen lernen extrem langsam, wenn überhaupt. Viertens schränkt die Darstellung der Organisationsstruktur in Form eines zweidimensionalen Baums die Anzahl und Art möglicher Optionen zur Lösung aufkommender Probleme ein. Bei Vorliegen einer solchen Einschränkung sind Lösungen unmöglich, die die Entwicklung der Organisation unter Berücksichtigung der immer schneller werdenden technischen und gesellschaftlichen Veränderungen gewährleisten. Das aktuelle Umfeld verlangt von Organisationen, nicht nur bereit für Veränderungen zu sein, sondern auch in der Lage, sich ihnen zu stellen. Mit anderen Worten, es ist ein dynamisches Gleichgewicht erforderlich. Um ein solches Gleichgewicht zu erreichen, muss die Organisation natürlich über eine ausreichend flexible Struktur verfügen. (Während Flexibilität keine Anpassungsfähigkeit garantiert, ist es dennoch notwendig, Anpassungsfähigkeit zu erreichen.)

Der Aufbau einer flexiblen oder anderweitig verdienstvollen Organisationsstruktur gehört zu den Aufgaben der sogenannten „Structural Architecture“. Unter Verwendung der in der Architektur akzeptierten Terminologie können wir sagen, dass diese Zusammenfassung die Hauptideen auf deren Grundlage darlegt Verschiedene Optionen Lösung des Problems der Organisationsstruktur ohne die Einschränkungen, die mit ihrer grafischen Darstellung verbunden sind.

Die oben genannten Nachteile können und sollten durch den Aufbau einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur überwunden werden. Die mehrdimensionale Struktur impliziert das demokratische Prinzip des Regierens.

Hierarchischer Typ von Kontrollstrukturen

Managementstrukturen in vielen modernen Unternehmen wurden in Übereinstimmung mit den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien stammt vom deutschen Soziologen Max Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie):

• das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede untere Ebene von einer höheren kontrolliert und dieser untergeordnet wird;
• das daraus folgende Prinzip der Zuordnung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten der leitenden Angestellten zu ihrer Position in der Hierarchie;
• das Prinzip der Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer nach den ausgeübten Funktionen; das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, die Gewährleistung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben;
• der sich daraus ergebende Grundsatz der unpersönlichen Ausübung ihrer Funktionen durch die Mitarbeiter;
• das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem Einstellungen und Entlassungen streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.

Die nach diesen Prinzipien aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet. Die häufigste Art einer solchen Struktur ist linear - funktional (lineare Struktur).

Lineare Organisationsstruktur

Grundlage linearer Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Subsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jedes Subsystem wird eine Diensthierarchie („Mine“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abb. 1). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen durch sie charakterisieren. Dementsprechend wird ein System zur Motivation und Förderung der Mitarbeiter aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der Arbeit der Organisation als Ganzes) sozusagen zweitrangig, da angenommen wird, dass alle Dienste auf die eine oder andere Weise daran arbeiten, es zu erreichen.

Abb.1. Lineare Kontrollstruktur

Vorteile einer linearen Struktur:

• ein klares System der gegenseitigen Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;
• ein klares System der Befehlseinheit - ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
• klare Verantwortung;
• schnelle Reaktion der ausführenden Abteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

Nachteile einer linearen Struktur:

• Mangel an Links, die sich mit strategischer Planung befassen; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Churn“) gegenüber strategischen;
• eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
• geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
• Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit von Abteilungen und der Organisation als Ganzes sind unterschiedlich;
• die Tendenz, die Bewertung der Effektivität und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt normalerweise zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
• eine große Anzahl von "Management Floors" zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
• Überlastung von Top-Level-Managern;
• erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager.

Fazit: in modernen Bedingungen Die Nachteile der Struktur überwiegen ihre Vorteile. Eine solche Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie schlecht vereinbar.

Linear - Organisationsstruktur der Zentrale

Diese Art von Organisationsstruktur ist die Weiterentwicklung einer linearen Struktur und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit dem Fehlen strategischer Planungsverbindungen verbunden ist. Die Linien-Hauptquartierstruktur umfasst spezialisierte Einheiten (Hauptquartiere), die kein Entscheidungsrecht haben und keine untergeordneten Einheiten leiten, sondern nur den jeweiligen Leiter bei der Erfüllung bestimmter Funktionen unterstützen, hauptsächlich der Funktionen der strategischen Planung und Analyse. Ansonsten entspricht diese Struktur einer linearen (Abb. 2).

Abb.2. Linear - Verwaltungsstruktur der Zentrale

Vorteile einer linearen - Personalstruktur:

• tiefer als im linearen Studium strategischer Fragen;
• einige Entlastung von Top-Managern;
• die Möglichkeit, externe Berater und Experten anzuziehen;
• Eine solche Struktur ist ein guter erster Schritt in Richtung effektiverer organischer Managementstrukturen, wenn es darum geht, Einheiten in der Zentrale mit funktionaler Führung auszustatten.

Nachteile einer linearen - Personalstruktur:

• unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an der Umsetzung beteiligt sind;
• Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;
• ähnlich einer linearen Struktur, teilweise - in abgeschwächter Form.

Fazit: eine lineare - Personalstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur ermöglicht es, wenn auch in begrenztem Umfang, die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Divisionale Führungsstruktur

Ende der 20er Jahre wurde die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements deutlich, verbunden mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Diversifizierung) und der Verkomplizierung technologischer Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld Umgebung. In diesem Zusammenhang begannen sich vor allem in Großkonzernen divisionale Führungsstrukturen herauszubilden, die begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu verleihen und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. dem Management des Konzerns zu überlassen. Bei dieser Art von Strukturen wurde versucht, eine zentralisierte Koordination und Kontrolle der Aktivitäten mit einer dezentralisierten Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Einführung divisionaler Führungsstrukturen lag in den 60er - 70er Jahren (Abb. 3).

Abb. 3. Divisionale Führungsstruktur

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht mehr die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen (Divisionen) leiten. Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der folgenden Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch Konzentration auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; auf bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung. In unserem Land wurden ähnliche Managementstrukturen seit den 60er Jahren in Form der Gründung von Produktionsverbänden in großem Umfang eingeführt.

Vorteile einer divisionalen Struktur:

• es sichert das Management diversifizierter Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und territorial entfernten Abteilungen;
• bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Änderungen in der Unternehmensumgebung im Vergleich zu den linearen und linearen Mitarbeitern;
• Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu "Profit-Centern", die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.
• engere Beziehung zwischen Produktion und Verbraucher.

Nachteile der Spartenstruktur:

• eine große Anzahl von "Etagen" der Managementvertikale; zwischen den Arbeitern und dem Produktionsleiter der Einheit - 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen den Arbeitern und der Unternehmensleitung - 5 oder mehr;
• Uneinigkeit der Zentralstrukturen von Abteilungen zur Firmenzentrale;
• Die Hauptverbindungen sind vertikal, daher bleiben die Nachteile hierarchischer Strukturen bestehen - Bürokratie, Überlastung der Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Abteilungen usw.;
• Verdoppelung von Funktionen auf verschiedenen "Etagen" und dadurch - sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur;

In Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare oder lineare Zentralstruktur mit all ihren Mängeln erhalten.

Fazit: Die Vorteile divisionaler Strukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einem instabilen Umfeld riskieren sie, das Schicksal der Dinosaurier zu wiederholen. Mit dieser Struktur ist es möglich, die meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Organische Art von Managementstrukturen

Bio bzw adaptive Strukturen Management begann sich etwa ab Ende der 70er Jahre zu entwickeln, als einerseits die Schaffung eines internationalen Marktes für Waren und Dienstleistungen den Wettbewerb zwischen den Unternehmen und das Leben, das den Unternehmen abverlangt wurde, stark verschärfte hohe Effizienz und die Qualität der Arbeit und die schnelle Reaktion auf Marktveränderungen, und andererseits wurde die Unfähigkeit hierarchischer Strukturen, diesen Bedingungen gerecht zu werden, offensichtlich. Die Haupteigenschaft ökologischer Bewirtschaftungsstrukturen ist ihre Fähigkeit, ihre Form zu ändern und sich an sich ändernde Bedingungen anzupassen. Strukturen dieser Art sind Design, Matrix (programmbezogen), Brigadeformen von Strukturen . Bei der Einführung dieser Strukturen ist es notwendig, gleichzeitig die Beziehung zwischen den Abteilungen des Unternehmens zu ändern. Wenn jedoch das System der Planung, Steuerung, Ressourcenverteilung, des Führungsstils, der Methoden der Mitarbeitermotivation erhalten bleibt und der Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstentwicklung nicht unterstützt wird, können die Ergebnisse der Einführung solcher Strukturen negativ sein.

Brigade (funktionsübergreifende) Managementstruktur

Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Brigadearbeitsorganisation ist eine ziemlich alte Organisationsform, es genügt, an die Arbeiterartels zu erinnern, aber erst ab den 80er Jahren begann ihre aktive Nutzung als Organisationsmanagementstruktur, in vielerlei Hinsicht direkt gegenüber dem hierarchischen Typ von Strukturen. Die Hauptprinzipien einer solchen Managementorganisation sind:

• selbstständiges Arbeiten von Arbeitsgruppen (Teams);
• unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordinierung der Aktivitäten;
• Ersatz starrer Managementbindungen bürokratischer Art durch flexible Bindungen;
• Einbeziehung von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen, um Probleme zu entwickeln und zu lösen.

Diese Prinzipien zerstören die starre Verteilung der Beschäftigten nach Produktions-, Ingenieur-, Wirtschafts- und Managementleistungen, die hierarchischen Strukturen inhärent sind und isolierte Systeme mit eigenen Zielen und Interessen bilden.

In einer nach diesen Prinzipien aufgebauten Organisation können funktionale Einheiten erhalten (Abb. 4) oder fehlen (Abb. 4). Im ersten Fall sind die Mitarbeiter doppelt untergeordnet – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, in dem sie Mitglied sind). Diese Organisationsform heißt funktionsübergreifend , in vielerlei Hinsicht ist es in der Nähe Matrix . Im zweiten Fall gibt es keine funktionellen Einheiten als solche, wir nennen es eigentlich Brigade . Dieses Formular ist in Organisationen weit verbreitet. Projektmanagement .

Abb.4. Funktionsübergreifende Organisationsstruktur

Abb.5. Die Struktur der Organisation, bestehend aus Arbeitsgruppen (Brigade)

Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Brigadestruktur:

• Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Managementeffizienz;
• flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz;
• die Arbeit in Gruppen schafft Bedingungen für die Selbstverbesserung;
• die Möglichkeit, effektive Planungs- und Managementmethoden anzuwenden;
• Verringerung des Bedarfs an Generalisten.

Nachteile der Brigade (funktionsübergreifend) Struktur:

• Komplikation der Interaktion (insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur);
• Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams;
• hohe Qualifikation und Verantwortung des Personals;
• hohe Kommunikationsanforderungen.

Fazit: Diese Form der Organisationsstruktur ist am effektivsten in Organisationen mit einem hohen Qualifikationsgrad von Spezialisten mit guter technischer Ausstattung, insbesondere in Kombination mit Projektmanagement. Dies ist eine der Arten von Organisationsstrukturen, in denen die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie am effektivsten verkörpert sind.

Struktur des Projektmanagements

Das Grundprinzip des Aufbaus einer Projektstruktur ist das Konzept eines Projekts, worunter jede zielgerichtete Änderung des Systems verstanden wird, z. B. die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrie- usw. Ressourcen zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und Projektmanagement umfasst das Definieren seiner Ziele, das Bilden einer Struktur, das Planen und Organisieren der Arbeit und das Koordinieren der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts zerfällt die Projektstruktur, ihre Bestandteile, einschließlich der Mitarbeiter, gehen ein neues Projekt oder kündigen (wenn sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). In der Form kann die Projektmanagementstruktur entsprechen Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und divisionale Struktur , in der ein bestimmter Bereich (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

• hohe Flexibilität;
• Reduzierung der Zahl der Führungskräfte im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Projektmanagementstruktur:

• sehr hohe Qualifikationsanforderungen, persönliche und geschäftliche Qualitäten des Projektleiters, der nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus managen muss, sondern auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens berücksichtigen muss;
• Fragmentierung von Ressourcen zwischen Projekten;
• die Komplexität des Zusammenspiels einer Vielzahl von Projekten im Unternehmen;
• Komplikation des Entwicklungsprozesses der Organisation als Ganzes.

Fazit: Die Vorteile überwiegen die Nachteile in Unternehmen mit einer geringen Anzahl gleichzeitiger Projekte. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Prinzipien der modernen Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.

Matrix (Programm - Ziel) Managementstruktur

Eine solche Struktur ist eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung von Ausführenden basiert: einerseits dem direkten Leiter des funktionalen Dienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung bietet, andererseits dem Projekt oder Zielprogrammmanager, der mit den erforderlichen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und in einem begrenzten Bereich von Themen unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die direkten Leiter von Unterabteilungen, Abteilungen und Diensten gewahrt. Für Aktivitäten mit klar definiertem Anfang und Ende werden Projekte gebildet, für fortlaufende Aktivitäten gezielte Programme. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander bestehen. Ein Beispiel für eine Matrix-Programm-Ziel-Managementstruktur (Toyota) ist in Abb. 6. Diese Struktur wurde in den 70er Jahren von Kaori Ishikawa vorgeschlagen und funktioniert mit geringfügigen Änderungen noch heute nicht nur bei Toyota, sondern auch bei vielen anderen Unternehmen auf der ganzen Welt.

Zielprogramme werden bei Toyota von Funktionsausschüssen verwaltet. Beispielsweise wird bei der Einrichtung eines Fachausschusses im Bereich Qualitätssicherung ein bevollmächtigter Qualitätsmanagementbeauftragter zum Vorsitzenden des Ausschusses ernannt. Aus der Praxis von Toyota sollte die Zahl der Ausschussmitglieder fünf nicht überschreiten. Dem Gremium gehören sowohl Mitarbeiter der Abteilung Qualitätssicherung als auch 1-2 Mitarbeiter anderer Abteilungen an. Jeder Ausschuss hat ein Sekretariat und ernennt einen Sekretär für die Führung der Geschäfte. Die Hauptthemen werden vom Ausschuss in monatlichen Sitzungen behandelt. Der Ausschuss kann auch Gruppen bilden, die an einzelnen Projekten arbeiten. Der Qualitätsausschuss legt die Rechte und Pflichten aller Abteilungen in Bezug auf Qualitätsfragen fest und legt ein System ihrer Beziehungen fest. Der Qualitätsausschuss analysiert monatlich die Qualitätssicherungsindikatoren und versteht die Gründe für eventuelle Beanstandungen. Gleichzeitig ist der Ausschuss nicht für die Qualitätssicherung zuständig. Diese Aufgabe wird im Rahmen der vertikalen Struktur direkt von jedem Fachbereich gelöst. Die Verantwortung des Komitees besteht darin, die vertikalen und horizontalen Strukturen zu kombinieren, um die Leistung der gesamten Organisation zu verbessern.

Abb.6. Matrix-Managementstruktur bei Toyota

Vorteile der Matrixstruktur:

• bessere Orientierung an Projekt- (oder Programm-) Zielen und Bedarf;
• effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern;
• flexibler u effektiver Einsatz Personal der Organisation, besondere Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter;
• die relative Autonomie von Projektteams oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Führungskultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei;
• Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben des Projekts oder Zielprogramms;
• Jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt - der "Meister" des Prozesses, der als Konzentrationszentrum für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder dem Zielprogramm dient.
• Die Reaktionszeit auf die Bedürfnisse des Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.

Nachteile von Matrixstrukturen:

• die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit nach den Anweisungen der Einheit und den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);
• die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;
• hohe Anforderungen an Qualifikationen, persönliche und geschäftliche Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, Bedarf an ihrer Schulung;
• häufig Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekten oder Programmen;
• die Möglichkeit, gegen die in den Funktionseinheiten verabschiedeten Regeln und Standards zu verstoßen, da die an dem Projekt oder Programm beteiligten Mitarbeiter von ihren Einheiten isoliert sind.

Fazit: Die Einführung einer Matrixstruktur zeigt eine gute Wirkung in Organisationen mit einem ziemlich hohen Niveau Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, sonst kann die Führung desorganisiert werden (bei Toyota hat die Einführung der Matrixstruktur etwa 10 Jahre gedauert). Die Wirksamkeit der Umsetzung der Ideen der modernen Qualitätsphilosophie in einer solchen Struktur wurde durch die Praxis von Toyota bewiesen.

Mehrdimensionale Organisationsstruktur

Jede Organisation ist ein zweckmäßiges System. In einem solchen System gibt es eine funktionale Arbeitsteilung zwischen seinen Individuen (bzw Elemente) deren Zweckmäßigkeit mit der Wahl von Zielen oder gewünschten Ergebnissen und Mitteln verbunden ist ( Verhaltenslinien). Die eine oder andere Verhaltensweise beinhaltet den Einsatz bestimmter Ressourcen ( Eingangsgrößen) um Waren herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen ( Ausgangsmengen), die für den Verbraucher einen höheren Wert haben sollten als die eingesetzten Ressourcen. Verbrauchte Ressourcen umfassen Arbeit, Materialien, Energie, Produktionsanlagen und Geldmittel. Dies gilt gleichermaßen für öffentliche und private Organisationen.

Traditionell umfasst die Organisationsstruktur zwei Arten von Beziehungen:

eine Verantwortung(wer ist wofür zuständig) und Unterordnung(wer berichtet wem). Eine Organisation mit einer solchen Struktur kann währenddessen als Baum dargestellt werden Verantwortlichkeiten werden durch Rechtecke dargestellt, deren relative Position angezeigt wird Autoritätsebene, und die Linien, die diese Rechtecke verbinden, sind Verteilung der Befugnisse. Eine solche Darstellung der Organisationsstruktur enthält jedoch keine Informationen darüber, zu welchem ​​Preis und mit welchen Mitteln die Organisation bestimmte Ergebnisse erzielen konnte. Gleichzeitig lässt sich anhand von Matrizen wie z Kosten - Leistung oder tippen bedeutet - endet. Lassen Sie uns dies am Beispiel eines typischen privaten Unternehmens veranschaulichen, das ein Produkt herstellt.

Informationen über hergestellte Produkte können verwendet werden, um die Ziele der Organisation zu bestimmen. Dazu können Sie beispielsweise Produkte nach Art oder Qualitätsmerkmalen klassifizieren. Die Elemente der Struktur, die für die Sicherstellung der Produktion von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen durch den Verbraucher außerhalb der Organisation verantwortlich sind, werden genannt Programme und sind mit P1, P2, . . . , Pr. Die von Programmen (oder Aktivitäten) verwendeten Mittel können im Allgemeinen unterteilt werden in Operationen und Dienstleistungen.

Betrieb- Dies ist eine Art von Aktivität, die sich direkt auf die Art des Produkts oder seine Verfügbarkeit auswirkt. Typische Operationen (O1, O2, ..., Om) sind der Einkauf von Rohstoffen, der Transport, die Produktion, der Vertrieb und die Vermarktung von Produkten.

Dienstleistungen sind die Aktivitäten, die zur Unterstützung von Programmen oder zur Durchführung einer Operation erforderlich sind. Typische Dienstleistungen (S1, S2, . . . , Sn) sind die Arbeiten von Abteilungen wie Buchhaltung, Datenverarbeitung, Wartung, Abteilung für die Beilegung von Arbeitskonflikten, Finanzabteilung, Personalabteilung, juristische Dienstleistungen.

Aktivitäten, die im Rahmen des Programms und im Rahmen von Aktionen zu seiner Umsetzung durchgeführt werden, können wie in Abb. 7 und 8. Die Ergebnisse jeder einzelnen Aktivitätsart können direkt von der gleichen Aktivitätsart, Programmen und anderen Aktivitätsarten sowie von der ausführenden Körperschaft und einem externen Verbraucher verwendet werden.

Allgemeine Programme können in private Programme unterteilt werden, beispielsweise nach Verbrauchertyp (Industrie oder Privatperson), beliefertem oder beliefertem geografischem Gebiet, nach Produkttyp usw. Private Programme wiederum können ebenfalls weiter unterteilt werden.

Abb.7. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten und Programmen

Reis. 8. Schema der Interaktion von Aktivitäten

In ähnlicher Weise können Sie die Arten von Aktivitäten von Aktivitäten aufschlüsseln. Beispielsweise können die Herstellungsvorgänge eines Produkts die Produktion von Teilen, Baugruppen und Montage umfassen, die jeweils in kleinere Vorgänge unterteilt werden können.

Wenn die Anzahl der Programme sowie der Haupt- und Nebenaktivitäten (Operationen und Dienste) so groß ist, dass der Manager nicht in der Lage ist, eine effektive Koordinierung durchzuführen, besteht möglicherweise Bedarf an Koordinatoren innerhalb bestimmter Bereiche leitende Funktionen(Abb. 9). Jeder Aktionsbereich kann mehr als einen Koordinator oder eine Koordinierungsstelle erfordern. In Fällen, in denen sich die Zahl der Koordinatoren als zu groß erweist, kann der Einsatz höherer Koordinatoren oder Koordinierungseinheiten ( "Koordinieren" bedeutet in diesem Zusammenhang genau Koordinierung und nicht Management). Zur Durchführung der Koordinierung reicht eine Gruppe aus den Leitern der koordinierenden Abteilungen und Leitern völlig aus.

Abb.9. Struktur der Koordination in großen Organisationen

Sowohl Programme als auch funktionale Einheiten haben bestimmte Anforderungen. Programme und Funktionseinheiten können nach Produkt, Kundentyp, geografischem Gebiet usw. gruppiert werden. Wenn es zu viele und stark verstreute Kunden für ein Programm gibt unkonventionell die Verwendung von Merkmalen des geografischen Standorts als zusätzliche Dimension des volumetrischen Schemas der Organisationsstruktur (Abb. 10). In diesem Fall besteht Bedarf bei Regionalvertretern deren Aufgabe es ist, die Interessen derjenigen zu schützen, die das Produkt konsumieren oder von den Aktivitäten der Organisation als Ganzes betroffen sind. Regionalvertreter spielen die Rolle von externen Vermittlern, die die Programme und verschiedenen Aktivitäten der Organisation in der jeweiligen Region aus der Sicht derjenigen beurteilen können, deren Interessen sie vertreten. Diese Informationen können in Zukunft vom Leitungsgremium, Koordinatoren und Abteilungsleitern verwendet werden. Durch den gleichzeitigen Erhalt dieser Informationen von allen regionalen Vertretern kann sich der Manager ein vollständiges Bild von der Wirksamkeit seines Programms im gesamten Dienstgebiet und in jeder Region machen. Dadurch kann er die verfügbaren Ressourcen rationaler auf die Regionen verteilen.

Jedoch geographische Lage nicht das einzige Kriterium für die Organisation der Aktivitäten externer Vermittler; andere Kriterien können verwendet werden. Beispielsweise ist es für eine Organisation, die verschiedene Branchen mit Schmierstoffen beliefert, ratsam, Vertreter nicht nach Regionen, sondern nach Branchen (dies können Automobil, Luft- und Raumfahrt, Werkzeugmaschinenbau und andere Branchen sein) zu haben. Die öffentlich-rechtliche Organisation kann die Verantwortlichkeiten ihrer Vertreter auf der Grundlage der sozioökonomischen Merkmale der Nutzer festlegen.

Abb.10. 3D-Organigramm

Verantwortung teilen. Die betrachtete „multidimensionale“ Organisation hat etwas mit den sogenannten „Matrix-Organisationen“ gemeinsam. Letztere sind jedoch meist zweidimensional und haben nicht viele wichtige Funktionen durchdachte Organisationsstrukturen, insbesondere in Finanzierungsfragen. Darüber hinaus haben alle einen gemeinsamen Nachteil: Mitarbeiter von Funktionseinheiten sind doppelt untergeordnet, was in der Regel zu unerwünschten Ergebnissen führt. Dieser am häufigsten festgestellte Mangel in Matrixorganisationen ist die Ursache der sogenannten „Berufsschizophrenie“.
Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur führt nicht zu den Schwierigkeiten einer Matrixorganisation. In einer mehrdimensionalen Organisation werden die Mitarbeiter der Funktionseinheiten, deren Ergebnisse vom Programmmanager eingekauft werden, als externe Kunden behandelt und sind nur dem Funktionseinheitenmanager gegenüber rechenschaftspflichtig. Bei der Bewertung der Aktivitäten seiner Untergebenen sollte der Leiter der Funktionseinheit jedoch natürlich die vom Programmleiter abgegebenen Bewertungen der Qualität ihrer Arbeit verwenden. Die Position der Person, die das Funktionseinheitsteam leitet, das die Arbeit für das Programm erledigt, ist der eines Projektmanagers in einem Bau- und Beratungsunternehmen sehr ähnlich; er hat keine Unsicherheit darüber, wer der Eigentümer ist, aber er muss ihn als Kunden behandeln.

M mehrdimensionale Organisationsstruktur und Programmfinanzierung. Die üblicherweise praktizierte (bzw. traditionelle) Programmfinanzierung ist lediglich eine Möglichkeit, Kostenvoranschläge für die Fachabteilungen und Programme zu erstellen. Es geht nicht darum, Ressourcen und Wahlmöglichkeiten für Programmeinheiten bereitzustellen oder Funktionseinheiten zu verpflichten, Märkte innerhalb und außerhalb der Organisation unabhängig zu erobern. Kurz gesagt, die Programmförderung berücksichtigt in der Regel nicht die Besonderheiten der Organisationsstruktur und beeinträchtigt deren Flexibilität nicht. Diese Art der Mittelverteilung zwischen Funktionseinheiten garantiert nur die Ausführung von Programmen und bietet gleichzeitig eine effizientere Kostenkalkulation als üblich für ihre Umsetzung. Die mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, alle Vorteile der traditionellen Finanzierungsmethode beizubehalten und verfügt darüber hinaus über eine Reihe weiterer.

Vorteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, die Flexibilität der Organisation und ihre Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde interne und externe Bedingungen zu erhöhen. Dies wird erreicht, indem die Organisation in Einheiten aufgeteilt wird, deren Lebensfähigkeit von ihrer Fähigkeit abhängt, nachgefragte Waren zu wettbewerbsfähigen Preisen herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen, die die Verbraucher benötigen. Diese Struktur schafft einen Markt innerhalb der Organisation, ob privat oder öffentlich, kommerziell oder gemeinnützig (gemeinnützig), und verbessert ihre Fähigkeit, auf die Bedürfnisse sowohl interner als auch externer Kunden einzugehen. Da die Struktureinheiten des „Multidimensionalen“ relativ unabhängig voneinander sind, können sie beliebig erweitert, reduziert, eliminiert oder verändert werden. Der Leistungsindikator jedes Bereichs hängt nicht von ähnlichen Indikatoren eines anderen Bereichs ab, was es dem Exekutivorgan erleichtert, die Aktivitäten der Bereiche zu bewerten und zu steuern. Auch die Arbeit des Exekutivorgans kann in allen Aspekten seiner Tätigkeit autonom evaluiert werden.

Eine multidimensionale Struktur entmutigt die Bürokratie, indem sie verhindert, dass Funktionseinheiten oder Programme Serviceeinheiten zum Opfer fallen, deren Verfahren manchmal zum Selbstzweck werden und ein Hindernis für das Erreichen der Ziele der Organisation darstellen. Kunden innerhalb und außerhalb der Organisation kontrollieren die internen Anbieter von Produkten und Dienstleistungen; Lieferanten kontrollieren niemals Verbraucher. Eine solche Organisation orientiert sich eher am Zweck als am Mittel, während die Bürokratie durch die Unterordnung des Zwecks unter das Mittel gekennzeichnet ist.

Nachteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Obwohl die mehrdimensionale Organisationsstruktur einige wesentliche Mängel aufweist, die Organisationen des üblichen Typs innewohnen, kann sie dennoch nicht alle Mängel vollständig beseitigen. Eine solche strukturelle Organisation allein garantiert noch keine sinnvolle und interessante Arbeit auf niedrigeren Ebenen, aber sie erleichtert die Anwendung neuer Ideen, die zu ihrer Verbesserung beitragen.

Die Einführung einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur im Unternehmen ist nicht die einzige Möglichkeit, die Flexibilität der Organisation und ihre Sensibilität für veränderte Bedingungen zu erhöhen, aber eine ernsthafte Untersuchung dieser ermöglicht es Ihnen, die Vorstellungen der Menschen über die Fähigkeiten "flexibel zu machen". von Organisationen. Dieser Umstand sollte zur Entstehung neuer, noch fortschrittlicherer Organisationsstrukturen beitragen.

Struktur ist eine logische Beziehung zwischen den Funktionen des Managements und dem Funktionieren von Bereichen, die so aufgebaut ist, dass Sie die Ziele der Organisation am effektivsten erreichen können. Unter der Struktur der Produktion versteht man die Anzahl, Zusammensetzung der Einheiten, Führungsebenen in einem zusammenhängenden Einzelsystem.

Prinzipien der Bildung von Organisationsstrukturen:

Die Struktur sollte die Ziele des Unternehmens widerspiegeln (d. h. der Produktion untergeordnet sein und sich mit ihr verändern).

Die Struktur sollte die Funktionen der Arbeitsteilung und den Kompetenzbereich widerspiegeln (Richtlinien, Verfahren, Regeln, Stellenbeschreibungen).

Die Struktur sollte die Merkmale der äußeren Umgebung widerspiegeln.

Die Struktur sollte die Entsprechung zwischen Funktionen und Befugnissen widerspiegeln.

Arten von Unternehmensführungsstrukturen:

Linear.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements ist dadurch gekennzeichnet, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein einzelner Leiter steht, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der untergeordneten Mitarbeiter ausübt und alle Managementfunktionen in seinen Händen konzentriert.

Beim linearen Management hat jeder Link und jeder Untergebene einen Leiter, durch den alle Steuerbefehle durch einen einzigen Kanal laufen. In diesem Fall sind Verwaltungsverknüpfungen für die Ergebnisse aller Aktivitäten von verwalteten Objekten verantwortlich. Wir sprechen über die Zuweisung von Managern pro Objekt, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, entwickelt und Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung dieses Objekts trifft.

Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen entlang der Kette „von oben nach unten“ weitergegeben werden und der Leiter der unteren Führungsebene dem Leiter einer darüber liegenden höheren Ebene untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie von Führungskräften dieser speziellen Organisation gebildet. In diesem Fall gilt das Prinzip der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Führers ausführen. Ein höheres Leitungsorgan ist nicht berechtigt, irgendwelchen Ausführenden unter Umgehung ihres unmittelbaren Vorgesetzten Befehle zu erteilen.

In einer linearen Struktur wird das Managementsystem der Organisation nach Produktionsmerkmalen zusammengestellt, wobei der Konzentrationsgrad der Produktion, technologische Merkmale, die Produktpalette usw. berücksichtigt werden.

Die lineare Führungsstruktur ist logischerweise harmonischer und formal definierter, aber gleichzeitig weniger flexibel. Jeder der Leiter hat volle Macht, aber relativ wenig Fähigkeit, funktionale Probleme zu lösen, die enges, spezialisiertes Wissen erfordern.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements hat ihre eigene positive Punkte und Nachteile:

Funktionell.

Die funktionale Führungsstruktur ist eine Struktur, die in Übereinstimmung mit den Hauptaktivitäten der Organisation gebildet wird, in der Abteilungen zu Blöcken zusammengefasst werden. Für die meisten mittleren und großen Unternehmen oder Organisationen ist der Hauptansatz zur Bildung von Abteilungen funktional. Unter Funktionen werden dabei die Haupttätigkeitsbereiche verstanden, zum Beispiel Produktion, Finanzen, Vertrieb etc. Entsprechend den Funktionen werden Unterteilungsblöcke gebildet - Produktion, Management, Soziales.

Die Trennung einzelner Teilbereiche innerhalb der Blöcke erfolgt bereits nach einem der oben diskutierten Ansätze oder mehreren gleichzeitig. Beispielsweise können Geschäfte unter Berücksichtigung der hergestellten Produkte und Standorte organisiert werden - basierend auf den darin verwendeten Technologien.

Die Produktionseinheit umfasst die Hauptabteilungen, die mit der Freigabe von Kernprodukten oder der Erbringung von Dienstleistungen verbunden sind; Hilfsgeräte, die die notwendigen Bedingungen für das normale Funktionieren der Haupteinheiten schaffen; Unterabteilungen, die den Haupt- und Hilfsprozessen dienen; experimentelle Abteilungen, in denen Prototypen von Produkten hergestellt werden. Es ist klar, dass je nach Art der Aktivitäten der Organisation die Rolle bestimmter Abteilungen der Produktionsstruktur unterschiedlich ist - Prototypen werden nicht überall erstellt, Hilfsproduktionsanlagen sind nicht überall usw.

Der Managementblock umfasst Vorproduktionseinheiten (F&E usw.); informativ (Bibliothek, Archiv); Service, Bearbeitung von Fragen der Marktforschung, Verkauf, Garantieservice; Verwaltung (Management, Buchhaltung, Planungsdienst, Rechtsabteilung); beratend (Ausschüsse und Kommissionen zur Verbesserung der Organisation und Technologie von Produktion und Management).

Der dritte Block der Funktionsstruktur der Organisation besteht aus Unterabteilungen des sozialen Bereichs - Gesundheitszentren, Vereine, Kindereinrichtungen, Erholungszentren.

Anwendungsbereiche der funktionalen Führungsstruktur:

Ein-Produkt-Unternehmen;

Unternehmen, die komplexe und langfristige innovative Projekte umsetzen;

Große spezialisierte Unternehmen;

Forschungs- und Designorganisationen;

Hochspezialisierte Unternehmen.

Spezifische Aufgaben des Managements in der Funktionsstruktur des Managements:

Die Komplexität der Kommunikation;

Sorgfältige Auswahl von Fachmanagern in Funktionsbereichen;

Nivellieren der Ladung von Einheiten;

Sicherstellung der Koordination von Funktionseinheiten;

Entwicklung spezieller Motivationsmechanismen;

Verhinderung einer separatistischen Entwicklung von Funktionseinheiten;

Vorrang von Spezialisten gegenüber Linienvorgesetzten.

Die funktionale Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Geradlinig - funktional.

Die linear-funktionale (mehrzeilige Organisations-) Managementstruktur ist dadurch gekennzeichnet, dass das funktionale Management von einer bestimmten Gruppe von Einheiten durchgeführt wird, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im linearen Managementsystem erforderlich sind.

Die Idee dieser Führungsstruktur besteht darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten übertragen wird, dh jedes Führungsorgan (oder jeder Ausführende) ist auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert. In einer Organisation werden in der Regel Spezialisten gleichen Profils zu spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, z. B. Marketingabteilung, Planungsabteilung, Buchhaltung, Logistik usw. Auf diese Weise, gemeinsame Aufgabe Führung der Organisation wird ausgehend von der mittleren Ebene nach dem funktionalen Kriterium aufgeteilt. Funktions- und Linienführung existieren zusammen, was eine doppelte Unterordnung für Ausführende schafft.

Wie Sie in der Grafik sehen können, gibt es anstelle von universellen Managern, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, einen Stab von Spezialisten mit hoher Kompetenz auf ihrem Gebiet, die für eine bestimmte Richtung verantwortlich sind. Eine solche funktionale Spezialisierung des Führungsapparates erhöht die Effektivität der Organisation erheblich.

Die linear-funktionale Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Line-Staff-Struktur.

Bei einer linearen Stabsorganisation des Managements übernimmt der Vorgesetzte, der ein bestimmtes Team leitet, die volle Macht. Der Linienmanager wird bei der Entwicklung spezifischer Themen und der Vorbereitung geeigneter Entscheidungen, Programme und Pläne von einem speziellen Apparat unterstützt, der aus Funktionseinheiten (Abteilungen, Abteilungen, Büros usw.) besteht.

In diesem Fall sind die funktionalen Strukturen der Abteilungen dem obersten Linienvorgesetzten unterstellt. Sie führen ihre Entscheidungen entweder durch den Vorstandsvorsitzenden oder (im Rahmen ihrer Befugnisse) direkt durch die jeweiligen Leiter der Exekutivdienste aus. Die Linien-Hauptquartierstruktur umfasst spezielle Funktionseinheiten (Hauptquartiere) mit Linienmanagern, die ihnen bei der Erfüllung der Aufgaben der Organisation helfen

Die Linienorganisation des Managements hat ihre Vor- und Nachteile:

Struktur des Projektmanagements

Im Management ist das Projekt zudem eine temporäre Einheit, die nach Abschluss der Arbeiten aufgelöst wird. Diese Arbeiten bestehen in der Regel darin, wissenschaftliche und praktische Experimente durchzuführen, eine neue Art von Produkten, Technologien und Managementmethoden zu beherrschen, was immer mit dem Risiko des Scheiterns und des finanziellen Verlusts verbunden ist. Eine Organisation, die aus solchen Unterabteilungen bestand, wurde als Projektorganisation bezeichnet.

Projektmanagementstrukturen sind mobil und auf eine bestimmte Art von Aktivität ausgerichtet. Dadurch erreichen Sie eine hohe Arbeitsqualität. Gleichzeitig können die im Projekt eingesetzten Ressourcen aufgrund der engen Spezialisierung nach Abschluss der Arbeiten nicht immer weiterverwendet werden, was die Kosten erhöht. Daher ist die Verwendung von Projektstrukturen bei weitem nicht für alle Organisationen erschwinglich, obwohl ein solches Prinzip der Arbeitsorganisation sehr fruchtbar ist.

Eine der Formen des Projektmanagements ist die Schaffung einer speziellen Einheit - eines Projektteams (Gruppe), das befristet arbeitet, dh für die Zeit, die zur Umsetzung der Projektaufgaben erforderlich ist. Die Gruppe umfasst normalerweise verschiedene Spezialisten, einschließlich Arbeitsmanagement. Der Projektmanager ist mit der sogenannten Projektkompetenz ausgestattet, die die Verantwortung für die Planung, Terminierung und den Fortschritt der Arbeit, die Verwendung zugewiesener Mittel sowie für materielle Anreize für Mitarbeiter umfasst. Dabei ist die Fähigkeit der Führungskraft, ein Projektmanagementkonzept zu entwickeln, Aufgaben unter den Gruppenmitgliedern zu verteilen, Prioritäten klar zu erkennen und Konfliktlösungen konstruktiv anzugehen, von großer Bedeutung. Am Ende des Projekts bricht die Struktur auf und Mitarbeiter wechseln in ein neues Projektteam oder kehren in ihre Festanstellung zurück. Bei Lohnarbeiten werden sie vertragsgemäß entlassen.

Somit sind die Bereiche der Designstrukturen:

Bei der Gründung eines neuen Unternehmens;

Bei der Entwicklung eines neuen innovativen Produkts;

Institutionen, Tochtergesellschaften oder verbundene Unternehmen;

Durchführung groß angelegter F&E;

Temporäre Organisation, die geschaffen wurde, um individuelle Probleme zu lösen.

Die konkreten Aufgaben des Managements in der Projektmanagementstruktur sind:

Begründung von Kriterien, Auswahl von Zielprojekten;

Spezifische Anforderungen an die Auswahl von Projektmanagern;

Gewährleistung einer einheitlichen Innovationspolitik;

Vermeidung von Konflikten wegen Milchunterordnung von Arbeitnehmern;

Entwicklung spezieller innovativer Mechanismen zur Regelung der unternehmensinternen Zusammenarbeit.

Die Projektmanagementstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Matrix Struktur .

Die Matrix-Managementstruktur wird durch die Kombination von Strukturen zweier Typen erstellt: lineare und programmorientierte. Während des Funktionierens der Programm-Zielstruktur zielt die Steuerungshandlung auf die Erfüllung einer bestimmten Zielaufgabe ab, an deren Lösung alle Teile der Organisation beteiligt sind.

Die gesamte Arbeit zur Umsetzung eines bestimmten Endziels wird nicht unter dem Gesichtspunkt der Erreichung des vom Programm vorgesehenen Ziels betrachtet. Gleichzeitig liegt das Hauptaugenmerk nicht so sehr auf der Verbesserung einzelner Einheiten, sondern auf der Integration aller Arten von Aktivitäten, wodurch Bedingungen geschaffen werden, die einer effektiven Umsetzung des Zielprogramms förderlich sind. Gleichzeitig sind Programmmanager sowohl für die Umsetzung als Ganzes als auch für die Koordination und qualitativ hochwertige Wahrnehmung von Managementfunktionen verantwortlich.

In Übereinstimmung mit der linearen Struktur (vertikal) wird das Management für einzelne Bereiche der Aktivitäten der Organisation aufgebaut: F&E, Produktion, Vertrieb, Lieferung usw. Im Rahmen der Programm-Zielstruktur (horizontal) wird das Management von Programmen (Projekten, Themen) organisiert. Die Schaffung einer Matrixorganisationsstruktur zur Führung einer Organisation wird als angemessen angesehen, wenn in kurzer Zeit eine Reihe neuer komplexer Produkte beherrscht, technologische Innovationen eingeführt und schnell auf Marktschwankungen reagiert werden muss.

Matrixstrukturen werden in folgenden Bereichen eingesetzt:

Diversifizierte Unternehmen mit einem erheblichen Anteil an F&E;

Holdinggesellschaften.

Matrix-Managementstrukturen haben eine qualitativ neue Richtung in der Entwicklung der flexibelsten und aktivsten programmorientierten Managementstrukturen eröffnet. Sie zielen darauf ab, die kreative Initiative von Führungskräften und Spezialisten zu steigern und Möglichkeiten zur deutlichen Steigerung der Produktionseffizienz aufzuzeigen.

Die Hauptaufgaben des Managements in der Matrix-Managementstruktur sind:

Sicherstellung einer einheitlichen Innovationspolitik in allen Produktgruppen;

Zuordnung der Zusammensetzung von Funktionsdiensten und Abteilungen;

Sorgfältige Erstellung von Regelungen zu Abteilungen und Stellenbeschreibungen;

Entwicklung spezieller Motivationsmechanismen zur Regelung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit;

Sicherstellung einer zentralen Verwaltung von Objekten.

Wie zu sehen ist, werden in die etablierte lineare Struktur spezielle Hauptverwaltungsgremien eingeführt, die wichtige horizontale Verbindungen für die Umsetzung eines bestimmten Programms koordinieren, während die dieser Struktur innewohnenden vertikalen Beziehungen aufrechterhalten werden. Der größte Teil der an der Umsetzung des Programms beteiligten Arbeitnehmer ist mindestens zwei Managern unterstellt, jedoch in unterschiedlichen Fragen.

Das Programmmanagement wird von speziell ernannten Managern durchgeführt, die dafür verantwortlich sind, die gesamte Programmkommunikation zu koordinieren und die Ziele rechtzeitig zu erreichen. Gleichzeitig wird die oberste Führungsebene von Entscheidungen zu aktuellen Themen entlastet. Infolgedessen werden auf mittlerer und unterer Ebene die Effizienz des Managements und die Verantwortung für die Qualität der Ausführung bestimmter Operationen und Verfahren erhöht, dh die Rolle der Leiter spezialisierter Einheiten bei der Organisation der Arbeit nach einem klar definierten Schema Programm nimmt merklich zu.

Bei einer Matrix-Management-Struktur arbeitet der Programm- (Projekt-) Manager nicht mit Spezialisten zusammen, die ihm nicht direkt unterstellt sind, sondern mit Linienmanagern und legt grundsätzlich fest, was und wann für ein bestimmtes Programm zu tun ist. Vorgesetzte entscheiden, wer und wie diese oder jene Arbeit ausführt.

Die Matrix-Managementstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Anforderungen an Gebäudemanagementstrukturen:

Effizienz (d.h. Kontrollaktion muss das Kontrollobjekt erreichen, bevor die Änderung eintritt (es wird „zu spät“) sein).

Verlässlichkeit.

Optimalität.

Rentabilität.

Aber die Struktur muss vor allem den Zielen entsprechen, Prinzipien und Methoden der Unternehmensführung festlegen. Eine Struktur zu bilden bedeutet, Abteilungen bestimmte Funktionen zuzuordnen.

Strukturbildungstechnologie:

Die horizontale Aufteilung der Organisation in breite Gruppen (Blöcke) nach Tätigkeitsbereichen, nach Umsetzung von Strategien. Es wird entschieden, welche Tätigkeiten nach Linien und welche nach Funktionsstrukturen durchgeführt werden sollen.

Machtverhältnisse der verschiedenen Positionen festlegen (d. h. Befehlskette festlegen; ggf. weitere Aufteilung).

Definieren amtliche Verpflichtungen jeder Abteilung (Aufgaben, Funktionen definieren) und deren Umsetzung bestimmten Personen anvertrauen.