Indirekte Auswirkungen der Strahlung. Indirekter Einfluss natürlicher Bedingungen auf den Menschen

Wir werden immer vom Indirekten und Unmittelbaren dominiert. Wir existieren zwischen unserem Bewusstsein, unserem Denken, unserer Wahrnehmung und unserer Kommunikation mit der Außenwelt ...

Definition

Das Wort „vermitteln“ bedeutet, dass eine Aktion nicht direkt, sondern über einen Vermittler ausgeführt wird und ein Ergebnis erzielt wird, indem eine Funktion von einem Objekt auf ein anderes übertragen wird. Es kann alles sein: ein Objekt, eine Handlung, Wissen, eine Person usw. Das Objekt erhält das Ergebnis, ohne dafür eine direkte Aktion auszuführen – indirekt.

Das entgegengesetzte Bedeutungskonzept ist direkt. Das heißt, Sie können (direkt) herausfinden, wie spät es ist, indem Sie auf Ihre Uhr schauen oder (indirekt) indem Sie jemanden fragen.

Informationen über die Umwelt erhalten wir über die Haut (Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Materialeigenschaften etc.), die Augen (Licht, Farbe, Bewegung etc.), die Ohren (Lautstärke, Vibrationen etc.). Aber es selbst gilt als direkt, weil es uns direkt Antworten gibt. Er hielt seine Hand unter den Wasserstrahl und stellte fest, ob es nass oder kalt war, wischte es mit einem Handtuch ab – es war warm und trocken und das Handtuch selbst war weich und flauschig. Die Kraft unseres Sehvermögens reicht nicht aus, um entfernte Sterne und Planeten zu erkennen – wir nehmen ein Teleskop als Vermittler und untersuchen sie indirekt.

Vermittelte Erkenntnis

Es basiert genau auf der Wahrnehmung, die wir über Rezeptoren erhalten.

Sie können die Temperatur des Wassers herausfinden, indem Sie es (direkt) berühren oder ein Thermometer hineintauchen (indirekt). Und wir brauchen überhaupt keine genaue Kenntnis der physikalischen Gesetze, nach denen eine Quecksilbersäule steigt oder fällt. Genug allgemeine Ideenüber dieses Phänomen.

So erfahren Menschen etwas über die Zusammensetzung entfernter Sterne und Planeten, ohne deren Substanzen für direkte Laborexperimente zu verwenden. Über die Höhe verschiedene Artikel ohne sie zu besteigen. Diese Daten erhalten wir dank der Kenntnis der notwendigen Muster, Phänomene und Fakten. Unser Denken ermöglicht es uns, dieses Wissen für ein anderes Objekt zu vermitteln. Das heißt, durch die Theorie der Planetenbewegung können wir die Masse von Uranus ermitteln, ohne ihn zu wiegen.

Indirektes Denken

Das Leben stellt uns oft vor Aufgaben, die nicht direkt gelöst werden können. Wenn wir wissen, wie wir in ähnlichen, aber einfacheren Situationen die Antwort finden (einen bestimmten Aktionsalgorithmus ausführen), können wir dieses Wissen auf Situationen übertragen, die außerhalb unserer direkten Kontrolle liegen (wie bei den Planeten).

Wenn wir ein Gesetz, das an elementaren Objekten getestet und zuverlässig bewiesen wurde, auf komplexe, abstrakte Objekte anwenden und neues Wissen und neue Ergebnisse erhalten, funktioniert unser indirektes Denken.

Wir verwenden es, wenn:

• Das direkte Arbeiten mit einem Objekt ist aufgrund der Unterentwicklung oder des Fehlens notwendiger Reflexe, Sinnesorgane usw. (Ultraschall, Strahlung) nicht möglich.
• direktes Wissen ist möglich, jedoch nicht in Echtzeit (Geschichte, Archäologie);
• indirekte Erkenntnis, die Untersuchung von Objekten ist rationaler (Messung von Masse, Volumen, Höhe großer Objekte).

Indirekte Kommunikation

Dies ist ein sehr verbreitetes modernes Konzept. Bei der direkten Kommunikation handelt es sich um einen „Auge-zu-Auge“-Dialog, bei dem der Sprecher die Reaktion auf das Gesagte sofort sieht und spürt. Ein Gespräch an einem Tisch in einem Café ist direkte Kommunikation.

Alles, was zwischen den Gesprächspartnern passiert, macht die Kommunikation indirekt. Stumme Menschen übermitteln einander Informationen durch Gesten. Mehrheitlich Moderne Menschenüber Telefon, E-Mail, Videoanrufe usw. kommunizieren.

In diesem Zusammenhang bedeutet Mediation die Übermittlung einer Information mithilfe eines Kommunikationsmittels (Walkie-Talkie, Schreiben, Gesten).

Direkte Kommunikation ist grundlegend; Mimik, Gestik, gegenseitige Übereinkunft Partner, Berührungen – all dies hilft, dem Gesprächspartner Informationen zu vermitteln, ohne diese auszudrücken (Stimmung, Interesse, Irritation).

Indirekte Kommunikation bietet kaum solche Möglichkeiten; alles muss ausgesprochen werden.

Anforderungen an die Beschaffenheit des Hauses hängen in erster Linie vom Klima der Umgebung ab. Es gibt eine „bauklimatische Zoneneinteilung“ des Territoriums Russlands, in der für jede Region Anforderungen an den Wohnraum festgelegt werden: Wie dick sollen die Wände sein, welche Art von Verglasung, Heizung usw. Um in einem Haus in verschiedenen Bereichen ein angenehmes Mikroklima zu gewährleisten, sind unterschiedliche Grade der Isolierung von der Außenumgebung erforderlich. Im Hohen Norden müssen Fenster beispielsweise über Dreifachverglasung, leistungsstarke Heizung und Mechanik verfügen Zwangsbelüftung(Zufluss) und natürliche Abluft. Und an der Schwarzmeerküste des Kaukasus sollte die Wohnung im Sommer nur vor Regen geschützt werden, und im Winter kann man mit offenen Fenstern leben.

Klimatische Bedingungen beeinflussen sowohl den Bedarf an Wohnraum als auch die Aufteilung von Wohnungen. Je mehr Zeit ein Mensch in seiner Wohnung verbringt, desto geräumiger sollte diese sein. Im Hohen Norden sollte der Wohnraumstandard laut Architekten also bei etwa 15 bis 18 Quadratmetern pro Person liegen, und die Anzahl der Zimmer sollte die Anzahl der Familienmitglieder um eins übersteigen. In heißen Klimazonen ist es notwendig Sommerräume: Veranden, unverglaste Terrassen usw.; hier müssen Häuser über eine Querlüftung verfügen.

Neben den klimatischen Bedingungen beeinflussen auch eine Reihe anderer natürlicher Bedingungen die Anforderungen an die Behausung: Die Beschaffenheit des Bodens (einschließlich der Anwesenheit oder Abwesenheit von Permafrost) und die Seismizität erfordern mehr langlebige Strukturen Häuser), Niederschlagsmenge (z. B. Flachdächer V das Zuhause der Menschen kommt nur in trockenen Gebieten vor) und andere.

Die klimatischen Bedingungen bestimmen maßgeblich den Ernährungsbedarf der Bevölkerung. Beispielsweise steht die erforderliche Kalorienaufnahme für Männer im Alter von 18 bis 40 Jahren bei der Arbeit nicht im Zusammenhang mit den Ausgaben Physiklabor oder wenig körperliche Anstrengung erfordern, beträgt im Norden 3450 Kilokalorien pro Tag, in den zentralen Regionen Russlands 3000 und in den südlichen Regionen 2850. Auch die Zusammensetzung der Produkte soll anders sein: Im Norden ist der Anteil höher Proteine ​​und Fette tierischen Ursprungs, da unter diesen Bedingungen die Verdaulichkeit aller Nährstoffe, insbesondere Proteine, abnimmt. Wenn in den zentralen Regionen Russlands die Fettmenge in der Nahrung 25 % des gesamten täglichen Kaloriengehalts betragen sollte, dann in östliche Regionen dieser Wert steigt auf 35 %.

Auch die Möglichkeiten zur Erholung in einem bestimmten Gebiet werden maßgeblich von den natürlichen Gegebenheiten bestimmt. Beispielsweise schwankt die Anzahl der zum Schwimmen günstigen Tage im Jahr zwischen 120 oder mehr an der Küste des Schwarzen und Kaspischen Meeres und 30 oder weniger in der Region Archangelsk, und in Tschukotka gibt es solche Tage leider überhaupt nicht. Wichtig ist auch das Vorhandensein von Erholungsressourcen wie Heilschlamm und Heilmineralien.

Eine besondere Erholungsressource ist die malerische Landschaft und ihre ästhetischen Qualitäten. Kürzlich wurden Methoden zur Bewertung dieser Eigenschaften entwickelt, die vor allem die Vielfalt der Landschaften berücksichtigen. Beispielsweise sind durchgehender Wald oder durchgehende Steppe weniger attraktiv als Wechselwald und Steppe; homogene Ebenen sind weniger interessant als hügelige und andere. Es wurden sogar Karten der „ästhetischen Ressourcen der Landschaft“ erstellt, die die ästhetisch wertvollsten Gebiete hervorheben.

Beurteilung der natürlichen Lebensbedingungen des Menschen

Daher haben wir den Einfluss einzelner Komponenten natürlicher Bedingungen auf den menschlichen Körper und einige seiner Aktivitäten untersucht. Ist eine kumulative, umfassende Bewertung der Naturverhältnisse aus der Sicht des menschlichen Lebens möglich?

Diese Arbeit wurde vom Geographen O. R. Nazarevsky durchgeführt. Im gesamten Gebiet ehemalige UdSSR er analysierte 30 Indikatoren. Die Hälfte davon ist klimatisch: Durchschnittstemperaturen, Niederschlag, Dauer der frostfreien Zeit, jährliche Temperaturamplituden und andere. Andere Indikatoren spiegeln Seismizität, Sumpfigkeit, Wasserverfügbarkeit, Waldbedeckung, Jagdbedingungen usw. wider. Angeln, Beeren und Pilze pflücken und einfach nur entspannen, die Anwesenheit und Häufigkeit blutsaugender Insekten (Mücken, Mücken, Mücken und dergleichen) und vieles mehr.

Jeder Indikator wurde in Punkten (auf einer 5-Punkte-Skala) bewertet und anschließend wurden Isolinien für „gleichen Komfort natürlicher Bedingungen“ erstellt. Die Einschätzung erfolgte aus der Sicht eines Bewohners der zentralen Regionen des europäischen Teils Russlands. Bezirke erhielten die höchste Bewertung in Russland Schwarzmeerküste Kaukasus (mehr als 3,75 Punkte), das Minimum ist der östliche Teil der Nordküste arktischer Ozean(1,8-1,9 Punkte).

Doktor der Psychologie Ageev V.V.

Nach ihr benannte Kasachische Nationaluniversität. al-Farabi, Kasachstan, Almaty

Mediation als Mechanismus zur Umsetzung der Psyche

Die Psyche als Gegenstand der psychologischen Wissenschaft ist eher ein grundlegendes Problem als ein klarer und präziser Studiengegenstand. Auch über die Frage nach den Ursprüngen der Psyche, nach ihrem historischen Entstehungszeitpunkt im Entwicklungsprozess der objektiven Welt besteht keine Klarheit. Es gibt einen umstrittenen, aber weit verbreiteten und von vielen Psychologen geteilten Standpunkt, der auf Charles Darwin zurückgeht, dass die Psyche ein Instrument zur Anpassung eines individuellen Wesens an die äußere Umgebung seines Lebensraums ist. Je effektiver dieser Apparat ist, desto konkurrenzfähiger scheint dieses oder jenes Lebewesen, diese oder jene Art im Kampf ums Überleben zu sein.

Um zu verstehen, was die Psyche ist, sollte man sich unserer Meinung nach der allgemeineren Kategorie „Interaktion“ zuwenden, um die Psyche nicht als eine Art unabhängiges und ahistorisches Phänomen, sondern als eine besondere Art der Interaktion zu betrachten. Unter bestimmten Annahmen kann argumentiert werden, dass Interaktion die grundlegende Grundlage, der grundlegende Mechanismus ist, der die qualitative Gewissheit der Existenz historischer Formen der objektiven Welt der Natur und der objektiven Welt der Kultur gewährleistet. Die Art der Interaktion bestimmt die qualitative Originalität der einen oder anderen historischen Form der objektiven Welt (physikalisch, chemisch, biologisch, sozial, historisch usw.).

Es liegt in der Natur der Interaktion (und all ihrer historische Ansichten) ist eine indirekte Beziehung zwischen interagierenden Elementen. Der indirekte Charakter der Interaktion bedeutet, dass eine Interaktion als gegenseitige Beeinflussung eines Elements auf ein anderes nicht immer möglich ist und nicht nur durch ein beeinflussendes Element bestimmt wird.

Tatsächlich ist eine Beeinflussung (Interaktion) nur unter bestimmten Bedingungen möglich. Solche Bedingungen sind bilden interagierende Elemente. Unter Interaktionsbedingungen ist eine direkte Beeinflussung sowie eine gegenseitige Beeinflussung nur möglich, wenn eine Isomorphie der interagierenden Elemente vorliegt. Diese. wenn die Formen der interagierenden Elemente übereinstimmen und die gleiche Natur haben.

Somit ist der äußere Einfluss niemals direkt, sondern wird durch das betroffene Element vermittelt. Dies bedeutet, dass eine Interaktion nur dann möglich ist, wenn das beeinflussende Element eine „Bedeutung“ für die betroffene Komponente hat. Diese „Bedeutung“ ist die Beziehung zwischen den Formen interagierender Elemente. Aus diesem Grund wird die Wirkung eines Elements immer durch das betroffene Element vermittelt.

Der Faktor, der jeden äußeren Einfluss vermittelt, ist bilden. In diesem Sinne ist jede Interaktion eine Möglichkeit, Form entlang von Interaktionsketten zu übertragen. Aus dieser Sicht ist Interaktion eine Möglichkeit, interagierende Komponenten zu bilden.

Mit der Entstehung des Lebens wird sozusagen ein mentaler Apparat „eingebaut“, „eingeklemmt“ zwischen den interagierenden Elementen, der es ermöglicht, ein Lebewesen nicht starr und eindeutig zu definieren, „eingeklemmt“ zwischen spezifischen Ursachen und Wirkungen , gibt ihm aber die Möglichkeit, sich an die sich ändernden Bedingungen der Existenzsuche anzupassen. Es entsteht eine besondere Art der Interaktion – die reflexiv-psychische, deren Mechanismus die Vermittlung ist Äußerer Einfluss biologische Form Konsumartikel. Der Unterschied zwischen der reflexpsychischen Interaktionsart und der vorpsychischen Art besteht darin, dass, wenn bei vorpsychischen Interaktionsarten die die Interaktion vermittelnde Form ein integrales Attribut der interagierenden Elemente ist, dann die Besonderheit der reflexpsychischen Form von Interaktion besteht darin, dass die biologische Form des beeinflussenden Objekts und der beeinflussende Organismus, das Konsumobjekt, entfremdet, getrennt, getrennt sind und sozusagen autonom voneinander existieren.

Autonome Existenz biologische Form Objekt des Konsums (Objekt des konsumierenden Handelns) in der Form „Bedürfnisse“ gibt einem Organismus mit einer reflexiven Psyche deutlich neue Möglichkeiten. Dieser Vorteil ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Notwendigkeit ( biologische Form Konsumgüter) fungiert als verallgemeinertes Bild einer Klasse von Konsumgütern. Das bedeutet, dass ein Lebewesen (Organismus) die Suchfähigkeit erwirbt, deren Grundlage die verallgemeinerte Form der Konsumgüterklasse ist, die als Kriterium für die Auswahl der benötigten Gegenstände dient.

Auf diese Weise, die erste historische Art der mentalen Vermittlung - Dies ist die Vermittlung der Reflexwirkung des Inneren biologische Form Konsumgegenstand (Bedürfnis). Der Mechanismus der Vermittlung der Reflexwirkung durch die biologische Form eines Konsumgutes gewährleistet das Funktionieren des Reflextyps der Psyche. Es ist charakteristisch für die biologische Art der Interaktion und stellt einen Apparat zur wirksamen Anpassung dar Umfeld. Die zunehmende Leistungsfähigkeit des Apparates der reflexiven Psyche aufgrund des Vermittlungsmechanismus durch die biologische Form des Konsumgegenstandes (Bedürfnisses) wird durch die zunehmende Verallgemeinerung der biologischen Form als Vermittler des äußeren Einflusses der inneren Determinante gewährleistet.

Je verallgemeinerter die biologische Form eines Konsumgutes wird, die eine Signalfunktion für den Organismus ausübt, desto unabhängiger wird der Organismus von einer bestimmten Situation und desto fähiger wird er, ums Überleben zu konkurrieren.

Die zweite historische Art der mentalen Vermittlung entsteht mit der Entstehung des Menschen. Der Mensch lebt als künstliches Wesen nicht in der natürlichen Natur, sondern in einer eigens von ihm geschaffenen objektiven Kultur. Das Problem des menschlichen Konsums wird durch die Reproduktion der objektiven Welt der Kultur vermittelt. Dank der objektiven Kultur sucht der Mensch Konsumgüter nicht in der Natur, sondern erschafft sie gezielt auf der Grundlage seiner gesellschaftlichen (idealen; für alle Menschen gemeinsamen) Formen, deren gemeinsame Realität die Kultur ist.

Auf diese Weise, zweite historische Art der mentalen Vermittlung– das ist die Vermittlung zielgerichteten objektiven Handelns durch die Idealform eines Kulturgegenstandes. Der Mechanismus der Vermittlung objektiver Handlungen durch die soziale (ideale) Form eines Kulturobjekts gewährleistet das Funktionieren der Zielpsyche. Es ist charakteristisch für die soziale Art der Interaktion (sozial). gemeinsame Aktion) und stellt einen Apparat zur wirksamen Anpassung einer kulturhistorischen Person an eine objektive Kultur dar. Die zunehmende Effizienz des Apparats der Zielpsyche aufgrund des Vermittlungsmechanismus durch die Idealform eines Kulturobjekts wird durch die zunehmende Verallgemeinerung der Idealform als Vermittler der objektiven Wirkung der inneren Determinante gewährleistet.

Je verallgemeinerter die Idealform eines Kulturgegenstandes wird, die die Funktion des Ziels des objektiven Handelns einer Person erfüllt, desto weniger abhängig wird eine Person von einer bestimmten kulturellen Situation und desto fähiger wird sie, universelle Kulturformen zu reproduzieren und zu verkörpern in der Realität der objektiven Kultur.

Die dritte historische Art der mentalen Vermittlung entsteht mit der Entstehung des historischen (universellen) Menschen. Der historische (universelle, transzendentale) Mensch als „selbstkonstruiertes“ (M.K. Mamardashvili) (selbstgenerierendes) Wesen lebt nicht in der natürlichen Natur, nicht in einer von ihm speziell konstruierten objektiven Kultur, sondern in der Geschichte objektiver Kulturen. Das Problem des Konsums für den universellen Menschen wird durch die Produktion von Geschichten über die objektiven Welten der Kultur vermittelt. Dank der Produktion der Geschichte der Objektkulturen, universeller Mensch sucht nicht nach Konsumgütern in der natürlichen Natur, erschafft sie nicht auf der Grundlage ihrer gesellschaftlichen (Ideal-)Formen, sondern produziert seine eigenen Bedürfnisse zusammen mit den entsprechenden Konsumgütern auf der Grundlage der genetischen Logik, die das universelle Wesen des Geschichte der Objektkulturen.

Auf diese Weise, dritte historische Art der mentalen Vermittlung– das ist die Vermittlung schöpferischen Handelns durch die genetische Form der Geschichte der Subjektkulturen. Der Mechanismus der Vermittlung schöpferischen Handelns durch die genetische Form der Geschichte der Subjektkulturen gewährleistet die Selbstgenerierung eines schöpferischen Psychetyps. Es ist charakteristisch für die historische Art der Interaktion (gemeinsames kreatives Handeln) und stellt einen Apparat zur Generierung neuer Geschichten subjektiver Kulturen dar. Die zunehmende Effizienz des Apparats der schöpferischen Psyche aufgrund des Mechanismus der schöpferischen Vermittlung der Geschichte der Subjektkulturen durch die genetische Form wird durch die zunehmende Universalisierung der genetischen Form als Determinante, die das schöpferische Handeln vermittelt, gewährleistet.

Je universeller die genetische Form der Geschichte der Subjektkulturen wird (die historische Bedeutung der schöpferischen Lebenstätigkeit eines universellen Menschen), desto weniger abhängig wird ein universeller Mensch von der spezifischen Geschichte der Subjektkulturen und desto produktiver wird er genetische Formen der Geschichten der Subjektkulturen und deren Verkörperung in der Realität ihrer Geschichten. .

Sowohl die unabhängigen als auch die permissiven Wirkungen von Hormonen sind direkte extrazelluläre Wirkungen auf Zielzellen. Im endokrinen Regulationssystem ist jedoch die Vermittlung der Wirkung von Hormonen durch andere interzelluläre Signalstoffe wichtig. Dieses Hormon, das direkt auf eine Gruppe von Zellen einwirkt, kann darin zwei Wirkungsreihen reproduzieren: Einige beschränken sich auf die Regulierung von Prozessen in den Zielzellen selbst; andere bestimmen die Produktion interzellulärer Mediatoren in diesen Zellen und übertragen die Wirkung des Hormons auf andere Zellpopulationen.

Solche Möglichkeiten der Hormonsteuerung haben wir bereits im Detail bei der Betrachtung der Funktionssysteme der hypothalamischen Releasing-Faktoren untersucht – tropische Hormone Hypophyse – Hormone der peripheren Drüsen. In diesen Unterordnungssystemen vermittelt jedes nachfolgende Glied interzellulär die Wirkung des vorherigen mit Hilfe der entsprechenden Hormonart. Allerdings geht die interzelluläre Signaltransduktion bei der endokrinen Regulation weit über den Rahmen des vorgestellten klassischen Beispiels hinaus.

Daher stimulieren viele Hormone, die von der Oberfläche der Zielzellen aus wirken, in diesen Zellen die Synthese und Sekretion von Prostaglandinen, die hauptsächlich für den Export bestimmt sind. Diese auto- und parakrinen Faktoren können einerseits von der Oberfläche aus über ihre eigenen Rezeptoren wieder auf dieselben Zellen einwirken und so bestimmte Gruppen anfänglicher hormoneller Wirkungen verstärken, andererseits können sie die Zellen, die sie bilden, verlassen wirken auf die gleiche Weise, jedoch auf benachbarte Zellpopulationen, wodurch die Ausstrahlung der Wirkung des Hormons sichergestellt wird.

In ähnlicher Weise vermitteln Peptidwachstumsfaktoren parakrin einige der Wirkungen von Östrogenen und Trijodthyronin über ihre Rezeptoren. Diese Faktoren haben eine parakrine Wirkung auf die ursprüngliche und andere Zellpopulationen; Unter letzteren können sich sowohl Zielzellen als auch Nichtzielzellen für das Hormon selbst befinden. Im letzteren Fall sind Wachstumsfaktoren vollständige interzelluläre Vermittler der hormonellen Wirkung, da das Hormon ohne sie völlig wirkungslos wäre. Über die wichtige physiologische Rolle und weite Verbreitung der indirekten Wirkungen von Hormonen, ihre Wirkung auf Zellen, Gewebe und Organe mit Hilfe interzellulärer Mediatoren nach dem Kaskadenprinzip wurden viele Fakten gesammelt (Ashmarin, Kamenskaya, 1988).

Zuvor wurden moderne Daten zur Biosynthese und Sekretion von Hormonen, zu Regulations- und Selbstregulationswegen der Funktionen der endokrinen Drüsen, zum Kreislauftransport von Hormonen, ihrem peripheren Stoffwechsel und schließlich zur selektiven Wirkung von Hormonen auf reagierende Zellen vorgestellt und analysiert. Es wird gezeigt, dass jede integrale endokrine Funktion als konstituierendes Bindeglied alle aufgeführten, eng miteinander verbundenen Prozesse in ihrer spezifischen Organisationsform umfasst. Somit vereint sich jede endokrine Funktion zu einer einzigen Funktionssystem qualitativ einzigartige biochemische Prozesse, die für seine vollständige Umsetzung notwendig sind.

In diesem Fall spielt das Hormon, das von der endokrinen Drüse ausgeschüttet wird, und der Zytorezeptor der Zielzellen, der es erkennt, die systembildende Rolle bei der Organisation der endokrinen Funktion. In diesem Abschnitt werden die neuesten Ideen zu Wegen und im Detail besprochen molekulare Mechanismen Einleitung und Umsetzung hormoneller Wirkungen in Zielzellen.

Es wurde auch gezeigt, dass die Interaktion verschiedener endokriner Funktionen auf der Ebene einer ihrer Verbindungen stattfindet.

Kadirbay Ryatov Kapitel aus dem Buch „Functional Management: How to Create Order from Chaos, Overcome Uncertainty and Achieve Success“
Verlag „Alpina Verlag“

Die Organisation beschäftigt sich also mit der Herstellung und dem Verkauf eines bestimmten Produkts. Das bedeutet, dass seine Elemente Funktionsmodell sind an der Ideologie der Integration, der Ideologie des Unternehmertums sowie am Algorithmus und Inhalt des Produktions- und Verkaufsprozesses dieses Produkts beteiligt. Und der aktuelle Zustand der sechs Elemente des Funktionsmodells der Organisation entspricht der aktuellen Leistung und der aktuellen Wirksamkeit des Produkts.

Einerseits hängt der Prozess der Herstellung und des Verkaufs eines Produkts, insbesondere seine Wirksamkeit und Effizienz, direkt vom Zustand (Potenzial) der Elemente des Funktionsmodells der Organisation ab. Mit anderen Worten: Das Funktionsmodell beeinflusst den Produktions- und Verkaufsprozess. Andererseits verändert sich die Organisation durch die Herstellung und den Verkauf eines Produkts, d. h. der Prozess der Herstellung und des Verkaufs des Produkts beeinflusst das Funktionsmodell der Organisation. Folglich können wir über die gegenseitige Beeinflussung der Organisation und des Produktions- und Verkaufsprozesses des Produkts sprechen.

Der Prozess der Herstellung und des Verkaufs eines Produkts wird jedoch nicht nur von Elementen des Funktionsmodells der Organisation beeinflusst. Und die Organisation wird nicht nur durch die Beteiligung von Elementen ihres Funktionsmodells am Produktions- und Verkaufsprozess beeinflusst. Die äußere Umgebung nimmt aktiv an allem teil, was passiert. Es verändert sich ständig, und diese Veränderungen sind die Hauptquelle für Veränderungen, die sowohl in den Elementen des Funktionsmodells der Organisation als auch im Prozess der Produktion und des Verkaufs des Produkts auftreten (Abb. 1).

Reis. 1. Auswirkungen von Umweltveränderungen

Um günstige Veränderungen im externen Umfeld zu nutzen und sich vor negativen Veränderungen zu schützen, ist die Organisation bei Managemententscheidungen gezwungen, die vier Komponenten des Produktions- und Verkaufsprozesses eines Produkts – die Ideologie – ständig anzupassen der Integration, der Ideologie des Unternehmertums, des Algorithmus und des Inhalts.

Die Fähigkeit einer Organisation, die notwendigen Anpassungen an diesen Komponenten vorzunehmen, hängt jedoch bekanntlich weitgehend vom Zustand (Potenzial) der Elemente ihres Funktionsmodells ab. Daher stellen die Leitungsgremien der Organisation die Akzeptanz einer anderen Gruppe sicher Managemententscheidungen- zielt auf die Anpassung der Elemente des Funktionsmodells ab.

Durch Anpassungen der vier Prozesskomponenten und sechs Elemente des Funktionsmodells wird also die Wirksamkeit und Effizienz jedes einzelnen Produkts und der gesamten Organisation gesteuert.

Als nächstes müssen wir uns die äußere Umgebung genauer ansehen und die Art ihrer Auswirkungen auf die Prozesse der Produktion und des Verkaufs des Produkts (d. h. auf die Wirksamkeit und Effizienz des Produkts) berücksichtigen. Und vor allem werden wir uns mit dem Konzept vertraut machen fortschreitende Entwicklung Organisationen. Überlegen wir, welche Managemententscheidungen eine Organisation benötigt, um ihr Funktionsmodell schrittweise weiterzuentwickeln, von einer Entwicklungsstufe zur nächsten zu gelangen und ein neues Maß an Effektivität und Effizienz zu erreichen.

Migration externer und interner Änderungen

Bevor Sie sich ein Bild von den Managemententscheidungen machen, die zur fortschreitenden Entwicklung der Organisation und ihrer Erzielung potenzieller Wirksamkeit und Effizienz in einem sich ändernden externen Umfeld beitragen, müssen Sie genau bestimmen, welche Veränderungen im externen Umfeld stattfinden und welche Auswirkungen sie haben Sie haben Einfluss auf die Organisation und ihre Prozesse.

Aktivität ändern

Alle in der äußeren Umgebung auftretenden Veränderungen lassen sich je nach Aktivitätsgrad in einen von drei Typen einteilen.

Die erste umfasst Änderungen, die keine wesentlichen Auswirkungen auf eine der Organisationen haben. Das zweite sind Veränderungen, die nur auf einen bestimmten Teil der Organisationen erhebliche Auswirkungen haben. Der dritte Punkt sind Veränderungen, die erhebliche Auswirkungen auf fast alle Organisationen haben.

Notiz. Als erheblich bezeichnen wir die Auswirkungen der externen Umgebung, deren Folge eine Änderung oder die Notwendigkeit einer Änderung mindestens einer der vier Komponenten des Produktions- und Verkaufsprozesses des Produkts einer Organisation ist: die Ideologie der Integration, die Ideologie von Unternehmertum, der Algorithmus oder der Inhalt.

Beispielsweise dürften geringfügige Wetteränderungen, geringfügige Schwankungen der Wechselkurse oder praktisch keine Abweichungen bei den Preisen grundlegender Energieressourcen einen wesentlichen Einfluss auf die Aktivitäten der überwiegenden Mehrheit der Organisationen auf der Welt haben.

Die mehrtägige Durchführung des jährlichen brasilianischen Karnevals verändert das Leben in Rio de Janeiro, Sao Paulo und anderen Städten des Landes erheblich. Und hat damit erhebliche Auswirkungen auf die Aktivitäten von Stadtverwaltungen, Polizei, Hotels, Handels-, Tourismus- und Verkehrsunternehmen sowie Tanzschulen aller Art. Gleichzeitig haben die jährlichen brasilianischen Karnevale praktisch keinen wesentlichen Einfluss auf die Aktivitäten einer kasachischen oder russischen Organisation.

Ganz andere Auswirkungen haben globale Wirtschafts- oder Finanzkrisen, starke Sprünge der Weltmarktpreise für Öl, Metalle und Nahrungsmittel sowie „Zusammenbrüche“ und „Anstiege“ der Wechselkurse des US-Dollars, des Euro, des chinesischen Yuan und des japanischen Yen. Solche Veränderungen wirken sich in der Regel auf die Aktivitäten fast aller Organisationen auf der Welt aus. Der Grad der Aktivität von Veränderungen in der äußeren Umgebung hängt davon ab, was sich ändert, wie groß das Ausmaß ist (Abweichung vom Ausgangszustand, Volatilität, Amplitude der Schwankungen), Geschwindigkeit und Dauer der Veränderungen.

Mit anderen Worten: Die geografische Lage und die potenziellen Auswirkungen jeder Änderung hängen davon ab, was sich in der externen Umgebung ändert und wie groß diese Änderungen sind. Allerdings haben dieselben Veränderungen unterschiedliche Auswirkungen auf das Schicksal von Organisationen. Für einige Organisationen kann dieser Einfluss positiv (kreativ) sein, für andere kann er negativ (destruktiv) sein.

Notiz. Zukünftig werden wir nur noch Änderungen der zweiten und dritten Art in Betracht ziehen – solche, die zumindest für einige Organisationen erhebliche Auswirkungen haben. Mit anderen Worten, eine Änderung, die zu einer Änderung oder der Notwendigkeit führt, mindestens eine der vier Komponenten des Herstellungs- und Verkaufsprozesses eines Produkts zu ändern: die Ideologie der Integration, die Ideologie des Unternehmertums, den Algorithmus oder den Inhalt.

Makroumgebung und Mikroumgebung der Organisation

Die äußere Umgebung jeder einzelnen Organisation besteht aus einer Mikro- bzw. Makroumgebung (Abb. 2), und alle Veränderungen finden entweder in der Mikro- oder Makroumgebung statt.

Reis. 2. Migrationspfad ändern

Zu den Veränderungen in der Mikroumgebung gehören Veränderungen:

• im Interesse und Handeln der Anleger;
• im Interesse und Handeln der Verbraucher;
• im Interesse und Handeln von Wettbewerbern;
• im Technologie- und Innovationsmarkt;
• auf dem Markt der Produktionsmittel und -gegenstände;
• auf dem Markt für Auftragsarbeiten und -dienstleistungen;
• auf dem Arbeitsmarkt;
• auf dem Finanzmarkt.

Zu den Änderungen in der Makroumgebung zählen alle anderen Änderungen, die in der externen Umgebung auftreten. Hierzu zählen in der Regel natürliche und klimatische Veränderungen sowie Veränderungen auf internationaler und nationaler Ebene in folgenden Bereichen:

• Politik;
• Gesetzgebung;
• Wirtschaft und Infrastruktur;
• sozialer Bereich;
• Kultur;
• Gesundheitspflege;
• die Wissenschaft;
• Ausbildung;
• Sport usw.

Jede Organisation, die ihre eigene Integrationsideologie schafft und dabei den Gegenstand ihrer Tätigkeit wählt, bestimmt ihren „Lebensraum“ und hat daher eine Vorstellung davon, wo die Grenze zwischen ihrer Mikro- und Makroumgebung liegt. Somit beschäftigt sich eine Organisation mit der Produktion und dem Verkauf Medikamente, hat seine eigenen Verbraucher, seine Konkurrenten, seine eigenen Lieferanten von Technologie, Ausrüstung und Rohstoffen, seinen eigenen Dienstleistungsmarkt und seinen eigenen Arbeitsmarkt – mit einem Wort, seine eigene Mikroumgebung. Produzenten haben ihre eigene Mikroumgebung Haushaltsgeräte, Kleidung, Energie, Lebensmittel, Automobile, Immobilien, Tourismus und Hoteldienstleistungen usw.

Die Auswirkungen, die Änderungen in der Mikro- und Makroumgebung auf organisatorische Prozesse haben können, können sowohl indirekt als auch direkt sein.

Indirekte Wirkung

Indirekte Auswirkungen sind das „Schicksal“ von Veränderungen in der Makroumgebung, die moderater Natur sind. Das Ausmaß, die Geschwindigkeit und die Dauer solcher Veränderungen übersteigen im Allgemeinen nicht die Prognosen und Erwartungen der Organisation. Und am wichtigsten ist, dass moderate Veränderungen, die in der Makroumgebung auftreten, einen direkten Einfluss nicht auf die Prozesse der Produktion und des Verkaufs von Produkten, sondern auf die Mikroumgebung der Organisation haben.

Das Ergebnis einer solchen Auswirkung ist das Auftreten aufeinanderfolgender moderater Veränderungen: zuerst in der Mikroumgebung der Organisation, dann im Funktionsmodell der Organisation und erst dann im Prozess der Produktion und des Verkaufs des Produkts. Informationen über solche Änderungen per Managementbuchhaltung den Leitungs- und Ausführungsorganen der Organisation mitgeteilt werden. Als Reaktion auf Veränderungen können diese Gremien das Ausmaß ihrer tatsächlichen und potenziellen Auswirkungen auf die Wirksamkeit und Effizienz jedes einzelnen Produkts der Organisation ermitteln und auf der Grundlage einer solchen Bewertung reaktionsfähige Managemententscheidungen treffen, die sowohl auf die Nutzung der positiven Auswirkungen als auch auf den Schutz abzielen gegen negative Veränderungen - Anpassungen der Elemente des Funktionsmodells der Organisation sowie der Integrationsideologie, der Unternehmertumsideologie, des Algorithmus und des Inhalts durchführen.

Die Auswirkungen moderater Veränderungen, die ihren Ursprung in der Mikroumgebung haben, sind ähnlich. Auch Ausmaß, Geschwindigkeit und Dauer solcher Veränderungen übertreffen in der Regel nicht die Erwartungen und Prognosen. Das Ergebnis ihrer indirekten Wirkung ist das Auftreten aufeinanderfolgender moderater Veränderungen, zunächst in den Elementen des Funktionsmodells und dann in den Prozessen der Organisation.

Der indirekte Effekt ist in Abb. dargestellt. 2 kurze Pfeile.

Direkte Auswirkung

Direkte Auswirkungen sind das „Schicksal“ groß angelegter Veränderungen übermäßiger Natur. Das Ausmaß, die Geschwindigkeit und die Dauer solcher Veränderungen übertreffen in der Regel die Prognosen und Erwartungen des Unternehmens. Die Auswirkungen groß angelegter Veränderungen in der Makroumgebung werden als direkt bezeichnet, da sie einen direkten Einfluss auf die Prozesse der Produktion und des Verkaufs von Produkten haben und groß angelegte Veränderungen in der Integrationsideologie, der Ideologie des Unternehmertums, dem Algorithmus und den Inhalten verursachen können.

Groß angelegte Veränderungen in der Mikroumgebung können sich auch direkt auf die Prozesse der Produktion und des Verkaufs von Produkten auswirken und zu groß angelegten Veränderungen in der Ideologie der Integration, der Ideologie des Unternehmertums, dem Algorithmus und den Inhalten führen.

Informationen über die „Durchdringung“ groß angelegter Änderungen im Produktions- und Verkaufsprozess eines Produkts, in der Regel über das Management Accounting, können den Leitungs- und Ausführungsorganen der Organisation mitgeteilt werden. Beurteilung des Umfangs ihres tatsächlichen und potenziellen Potenzials mögliche AuswirkungenÜber die Wirksamkeit und Effizienz des Produkts treffen Management- und Ausführungsorgane Managemententscheidungen, die sowohl darauf abzielen, die positiven Auswirkungen zu nutzen als auch davor zu schützen negative Auswirkung, d. h. sie passen die Elemente des Funktionsmodells der Organisation sowie die Ideologie der Integration, die Ideologie des Unternehmertums, den Algorithmus und den Inhalt an.

Der direkte Effekt ist in Abb. dargestellt. 2 lange Pfeile.

Zu groß angelegten Veränderungen in der Makroumgebung, die sich direkt auf die Prozesse von Organisationen auswirken, können gehören:

• das Einsetzen günstiger natürlicher und klimatischer Bedingungen für die Produktion landwirtschaftlicher und anderer Arten von Produkten;
• Naturkatastrophen: Erdbeben, Vulkanausbrüche, Tsunamis, Überschwemmungen, Tornados, Dürren, Brände usw.;
• wichtig wissenschaftliche Entdeckungen, Schaffung von Technologien und Innovationen der neuen Generation;
• von Menschen verursachte Katastrophen: Unfälle in Kernkraftwerken, in Haupt- und Verteilungsstromnetzen, Unterbrechungen in Öl- und Gaspipelines, Unfälle von Flugzeugen, Zügen und Schiffen, der Treibhauseffekt;
• das Ende der Feindseligkeiten, der politischen Konfrontation, des Kalten Krieges, des Wettrüstens;
• politische Krisen, Machtwechsel, Bürgerkriege und zwischenstaatliche Kriege, Revolutionen, Streiks, Streiks;
• sozioökonomische Entwicklung: wirtschaftliche Erholung, Wachstum der Beschäftigung, des Einkommens und des allgemeinen Wohlbefindens der Bevölkerung;
• Wirtschafts- und Finanzkrisen;
• Verbreitung und Dominanz der Ideen von Humanismus, Gerechtigkeit, Gleichheit und Demokratie, Abschaffung der Diskriminierung aufgrund von Rasse, Nationalität und Religion;
• Änderungen internationales Recht oder nationale Gesetzgebung: Zivil-, Steuer- und Zollgesetze, Eigentumsgesetze, Unternehmertum, Aktiengesellschaften, über Geschäftspartnerschaften, über Buchhaltung und Finanzberichterstattung und vieles mehr.

Beispiele für indirekte und direkte Auswirkungen

Beispiel 1. Für Organisationen, die in ihren Aktivitäten verwenden Verkehrsmittel, Wechselkursschwankungen der Großhandelspreise für Öl werden moderate Veränderungen im Makroumfeld sein, die sich indirekt auf sie auswirken. Denn das Thema ihres Interesses ist nicht Erdöl, sondern Erdölprodukte, also Kraft- und Schmierstoffe (Kraft- und Schmierstoffe). Folglich sind für diese Unternehmen Änderungen der Großhandelspreise für Öl nur eine Voraussetzung für Veränderungen auf dem Markt für Produktionsmittel und Produktionsgüter, also Veränderungen in der Mikroumgebung.

Beispiel 2. Für Unternehmen, die im Großhandel mit Öl und Ölraffinerien tätig sind, sind moderate Wechselkursschwankungen der Ölpreise moderate Veränderungen auf dem Markt für Produktionsmittel und Produktionsgüter, das heißt, sie sind Veränderungen in ihrer Mikroumgebung.

Beispiel 3. Ein trockener Frühling bedeutet für die meisten landwirtschaftlichen Betriebe eine große Veränderung der Makroumgebung. Dies führt zu einem akuten Feuchtigkeitsmangel im Boden und hat damit direkte Auswirkungen auf den Inhalt des Produktions- und Verkaufsprozesses der Produkte. Mit anderen Worten: Dürre wirkt sich negativ auf die Futtermittelbeschaffung für das Vieh sowie auf die Feldarbeit im Frühjahr aus. Ein Mangel an Futtermitteln führt in der Folge zu einer Verringerung der Milch- und Fleischproduktion, und ein Mangel an Feuchtigkeit im Boden führt zu einem Rückgang der Erträge der Hauptkulturen.

Beispiel 4. Für Unternehmen, die Kraft- und Schmierstoffe verkaufen oder Gütertransporte durchführen, ist ein trockener Frühling eine moderate Veränderung der Makroumgebung. Es wird eher indirekte als direkte Auswirkungen auf Unternehmen haben. Denn der Rückgang der Milch- und Fleischproduktion sowie der Ernte wichtiger Feldfrüchte wird in der Folge zu einer Verringerung des Fracht- und Personentransportvolumens führen. Und dies wiederum führt zu einem Rückgang der Nachfrage nach Kraft- und Schmierstoffen sowie Dienstleistungen der Automobilunternehmen. Mit anderen Worten: Ein trockener Frühling wird sich indirekt auf die Mikroumgebung dieser Unternehmen auswirken.

Beispiel 5. Ein Mangel an elektrischer Energie in einer Region wird direkte und weitreichende Auswirkungen auf die Geschäftsaktivitäten von Menschen und Organisationen haben, die elektrische Energie zur Herstellung ihrer Produkte nutzen. Für diese Unternehmen wird der Mangel an elektrischer Energie daher eine weitreichende Veränderung der Mikroumgebung darstellen, die sich direkt auf die Prozesse der Produktion und des Verkaufs von Produkten auswirkt.

Beispiel 6. Unternehmen, die Kraft- und Schmierstoffe verkaufen, sowie Unternehmen, die im Güter- und Personenverkehr tätig sind, verbrauchen in der Regel elektrische Energie mit geringer Leistung. Daher wird ein Mangel an elektrischer Energie keine direkten, großen Auswirkungen auf ihren Betrieb haben. Für solche Unternehmen stellt dies eine moderate Veränderung der Makroumgebung dar, die sich indirekt auf ihre Mikroumgebung auswirken kann. Und deshalb. Stromausfälle führen zu Maschinenstillständen Industrieunternehmen und Reduzierung der Nahrungsmittelproduktion. Folglich wird der Transport von Rohstoffen, Vorräten, Ausrüstung, Fertigprodukten und Personal reduziert. Für Automobilunternehmen und Unternehmen, die Kraft- und Schmierstoffe vertreiben, bedeutet dies einen Umsatzrückgang.

Beispiel 7. Das Auftreten eines Phänomens wie groß angelegter Korruption in der Makroumgebung oder Mikroumgebung einer Organisation kann durch Einflussnahme auf Personen, denen die Organisation bestimmte Befugnisse verleiht, zu direkten Auswirkungen auf den Produktions- und Verkaufsprozess von Produkten führen. Genauer gesagt werden sich die Auswirkungen auf Personen auswirken, die die Funktionen der Verwaltung (Erstellung von Inhalten) sowie der Produktion und des Verkaufs des Produkts wahrnehmen. Das Ergebnis einer solchen Einflussnahme kann eine Sabotage der Integrationsideologie sein, d. h. der ausgewogenen Gruppeninteressen von Eigentümern, Managern, Mitarbeitern und Verbrauchern, sowie die Entstehung und informelle Dominanz bisher unberücksichtigter persönlicher Interessen von Einzelpersonen – die Ideologie der Korruption .

Wenn das System der Managementbuchhaltung, -analyse und -kontrolle der Organisation auf dem richtigen Niveau ist, wird die Sabotage der Integrationsideologie den Management- und Ausführungsbehörden schnell auffallen. Dann können sich nachfolgende Ereignisse nach einem von zwei Szenarien entwickeln:

• Es folgen Reaktionsmaßnahmen in Form geeigneter Managemententscheidungen zur Beseitigung der Korruption, ihrer Auswirkungen sowie der Voraussetzungen für ihr Wiederauftreten in der Organisation (Anpassung der Elemente des Funktionsmodells der Organisation, der Ideologie der Integration und des Unternehmertums, des Algorithmus und der Inhalte). ;
• Das Wertesystem der Eigentümer als Kern des Wertesystems der Organisation wird nicht stark genug sein, um Korruption standzuhalten, und wird Veränderungen unterliegen. Die Ideologie der Integration wird der Ideologie der Korruption weichen. Die Eigentümer der Organisation werden entweder in Korruption verwickelt oder verlieren ihren Einfluss in der Organisation (sie verlieren ihren Anteil an der Organisation).

Wenn das System der Managementbuchhaltung, -analyse und -kontrolle der Organisation nicht auf dem richtigen Niveau ist, wird die Tatsache der Deformation der Integrationsideologie an der Aufmerksamkeit der Management- und Ausführungsbehörden vorbeigehen. Die Ideologie der Korruption, die sich negativ auf die Ideologie des Unternehmertums, der Algorithmen und der Inhalte auswirkt, wird beginnen, sie neuen korrupten Interessen unterzuordnen.

Verletzlichkeit von Organisationen

Veränderungen im Mikro- und Makroumfeld können also sowohl indirekte (moderate) als auch direkte (großräumige) Auswirkungen auf die Organisation haben. Wir können jede dieser Änderungen als einen Test für die Organisation betrachten, ob sie bereit ist, geeignete Managemententscheidungen zu treffen und umzusetzen, die das Erreichen potenzieller Effektivität und Effizienz in einem sich ändernden externen Umfeld sicherstellen können. Und jede Organisation sollte unter dem Gesichtspunkt ihrer Bereitschaft für einen solchen Test beurteilt werden.

Wie die weltweite Praxis zeigt, gibt es keine Organisation, die für jeden Test zu 100 % bereit wäre. Mit anderen Worten: Eine Organisation kann nicht über ein Funktionsmodell verfügen, das eine absolute Bereitschaft für alle möglichen Veränderungen in der Mikro- und Makroumgebung gewährleisten kann. Sie ist nur in der Lage, ständig danach zu streben, ein solches Funktionsmodell zu schaffen. Und obwohl es unmöglich ist, eine hohe Perfektion, das sogenannte Supremum (lateinisch supremum – äußerste Grenze), zu erreichen, entwickelt das ständige Streben danach die Organisation und macht sie widerstandsfähig gegen Veränderungen in der äußeren Umgebung. Daher ist eine Organisation möglicherweise für einige Tests der externen Umgebung bereit, für andere jedoch nicht vollständig oder überhaupt nicht.

Schauen wir uns an, welche Hauptrisiken für die Effektivität und Effizienz einer Organisation durch Veränderungen in der Mikro- und Makroumgebung entstehen können, d. h. welche „inhärente“ Verwundbarkeit der Organisation besteht, die sie durch die Entwicklung des Potenzials der Elemente überwinden muss seines Funktionsmodells:

1. Das Risiko einer Änderung der persönlichen Interessen der Eigentümer der Organisation. Alle aktuellen und potenziellen Eigentümer von Organisationen sind aktuelle und potenzielle Investoren. Tatsächlich handelt es sich bei allen Veränderungen auf dem Investmentmarkt um Veränderungen der Interessen der Anleger und (oder) der Art und Weise der Verwirklichung von Investitionsinteressen und sie können als ausreichender Grund für eine Änderung der Zusammensetzung der Eigentümer der Organisation dienen. Eine Änderung der Eigentumsverhältnisse einer Organisation, ganz oder teilweise, führt in der Regel zu einer Änderung des Wertesystems. Und das wiederum verändert die Ideologie der Integration, die Ideologie des Unternehmertums, den Algorithmus und die Inhalte. Solche Änderungen aller Komponenten des Herstellungs- und Verkaufsprozesses eines Produkts bergen immer das Risiko eines Verlusts an Effizienz und Effektivität der Organisation.
   

   Beispiel. Der Gründer und Besitzer eines erfolgreichen Restaurants in Almaty beschloss, ein anderes Unternehmen zu gründen, und stellte sein Restaurant zum Verkauf. Die Frau, die das Restaurant kaufte, hatte ihre eigene Vorstellung davon, was die Kunden des Restaurants brauchten, denn sie war die Trägerin von Werten, die sich völlig von den Werten der Vorbesitzerin unterschieden. Dadurch haben sich Innen- und Außenbereich des Restaurants, Möbel, Gerichte, Musik und Hauptmenü verändert. Der Manager, der Koch, die Rezeptionistin, die Kellner und andere wichtige Mitarbeiter haben sich verändert. Nur Interessen und Vorlieben bleiben gleich Stammkunden Restaurant, das dieses Restaurant nicht mehr befriedigen konnte. Durch die Veränderungen im Restaurant nach dem Besitzerwechsel wurde alles, was frühere Kunden hierher lockte, völlig vernichtet.

2. Risiko einer Änderung der Verbraucherinteressen oder -präferenzen. Der Erfolg jeder unternehmerischen Ideologie ist immer zeitlich begrenzt, da sich die Interessen der Verbraucher bzw. die Methoden ihrer Umsetzung (Präferenzen) unter dem Einfluss von Veränderungen im Mikro- und Makroumfeld früher oder später ändern. Damit ändern sich die Anforderungen an das Produkt der Organisation, genauer gesagt an dessen Qualitätsmerkmale. Daher muss die Organisation von Zeit zu Zeit bestimmte Änderungen (Anpassungen) an der Ideologie des Unternehmertums, am Algorithmus und an den Inhalten vornehmen, um den Kontakt zu den Interessen der Verbraucher oder zu deren Umsetzung nicht zu verlieren. Andernfalls besteht die Gefahr eines Wirksamkeitsverlustes, ohne den eine Wirksamkeit nicht möglich ist.
   

   Beispiel. Das in seiner hundertjährigen Geschichte sehr erfolgreiche Unternehmen Kodak erwies sich als völlig unvorbereitet auf die Veränderung der Interessen und Vorlieben seiner Kunden zugunsten von Digitale Fotografie. Daraufhin meldete das Unternehmen im Januar 2012 Insolvenz an, da seine Schulden in Höhe von 6,8 Milliarden US-Dollar den Wert seiner Vermögenswerte (5,1 Milliarden US-Dollar) überstiegen.

3. Das Risiko, die Leistung der Organisation zugunsten der Wettbewerber zu verlieren. Versäumnis der Organisation, rechtzeitig auf Änderungen zu reagieren Verbraucherpräferenzen Das Anbieten eines neuen Produkts oder neuer Qualitätsmerkmale eines Produkts in Kombination mit einem akzeptablen Preis birgt das Risiko, dass die Organisation ihre Leistungsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz verliert.
   

   Beispiel. Mit dem Aufkommen der digitalen Fotografie wurden ehemalige Kodak-Kunden zu Kunden von Apple, HP, Canon, Sony, Nikon und anderen Unternehmen.

4. Unsicherheit über zukünftige Veränderungen. Organisationen sind ebenso wie Menschen nicht in der Lage, genau vorherzusagen, welche Veränderungen in der Mikro- und Makroumgebung in der Zukunft eintreten werden. Eigentümer und Manager von Organisationen, die über Informationen, Wissen und Erfahrung verfügen, können die Wahrscheinlichkeit bestimmter Veränderungen, einschließlich der Art und des Ausmaßes ihrer Auswirkungen, des Zeitpunkts ihres Beginns und ihrer Dauer, nur annehmen, vorhersagen, berechnen, annehmen oder erraten. Daher ist das Treffen von Managemententscheidungen „für die Zukunft“, bevor die erwarteten Änderungen eintreten, unter Bedingungen völliger oder teilweiser Unsicherheit immer mit Risiken behaftet – Prognosen und Erwartungen können sich nicht erfüllen und Managemententscheidungen können sich als fehlerhaft erweisen.
   

   Beispiel. Die US-Hypothekenkrise von 2007 sowie die darauf folgende globale Finanzkrise waren ausreichende Voraussetzungen für eine langwierige Krise der gesamten Weltwirtschaft. Die Wirtschaftskrise hat es nahezu unmöglich gemacht, die Erwartungen, Prognosen und Pläne der meisten Unternehmer weltweit zu erfüllen. Es begann eine Zeit der Dominanz völlig unterschiedlicher (konkreter) Pläne: Anti-Krisen-Programme, Pläne zur Umschuldung und Vermögensumstrukturierung, Pläne zur Produktionsreduzierung und Kostenoptimierung.

5. Das Risiko verzögerter Entscheidungen, die nachträglich getroffen werden. Es ist unwahrscheinlich, dass die Aktivitäten von Organisationen effektiv und effizient sind, wenn sie nur von Entscheidungen geleitet werden müssen, die nach dem Eintreten der für uns interessanten Ereignisse getroffen werden. Denn für jede Managemententscheidung ist es notwendig, vollständige und verlässliche Informationen zu sammeln, diese aufzubereiten und auf dieser Basis aufzubereiten. Möglichkeiten Entscheidungen. Darüber hinaus jeder Entscheidung muss erfüllt werden. Und das alles braucht Zeit. Daher bergen Entscheidungen, die nachträglich getroffen werden, ein weiteres potenzielles Risiko: Verspätung.
   

   Beispiel. Einigen Quellen zufolge war Kodak einer der ersten, der bereits Mitte der 70er Jahre mit der Entwicklung digitaler Technologien begann. letztes Jahrhundert. Sie hatte es jedoch nicht eilig, sie einzuführen, da sie befürchtete, dadurch den Verkauf der damals beliebten Kameras, Filme, Entwicklungs- und Druckgeräte sowie des zugehörigen Zubehörs zu beeinträchtigen. Als die Unternehmensleitung ihren Fehler erkannte, reichte die Zeit nicht aus, um Produktion und Vertrieb auf ein digitales Format umzustellen – die Wettbewerber waren bereits auf eine solche Änderung der Verbraucherpräferenzen vorbereitet.

6. Wachsende Dynamik externer Veränderungen. Die Dynamik der Veränderungen in der äußeren Umgebung nimmt von Jahr zu Jahr zu. Dies bedeutet, dass die Häufigkeit externer Einflussnahme auf die Aktivitäten aller Organisationen zunimmt. Um die gewünschte Effektivität und Effizienz zu erreichen, müssen Organisationen schneller auf externe Veränderungen reagieren und häufiger Entscheidungen treffen, die darauf abzielen, diese Auswirkungen zu überwinden. Darüber hinaus birgt das Funktionieren von Organisationen unter Bedingungen erhöhter Dynamik externer Veränderungen zusätzliche Risiken, erfordert zusätzliche finanzielle Kosten, stellt den Managern zusätzliche Arbeit dar und verschwendet wertvolle Arbeitszeit.
   

   Beispiel. Das finnische Unternehmen Nokia ist seit langem führend in diesem Segment Mobiltelefone. Dies dauerte so lange, bis die Mehrheit der Nutzer den in den Handel kommenden Apple- und Samsung-Smartphones den Vorzug gab. Die hohe Dynamik der neuen Marken iPhone und Samsung Galaxy verschlechterte die Position von Nokia. Um seine Marktposition zurückzugewinnen, investiert Nokia enorme Geldbeträge in die Entwicklung neuer Technologien, die Entwicklung neuer Produkte und deren Vermarktung, wobei das Unternehmen jedes Mal das Risiko eingeht, in der nächsten Wettbewerbsrunde verloren zu gehen.

7. Begrenzte Zeit für Entscheidungen. Leitungs- und Ausführungsorgane sind nicht in der Lage, ständig auf laufende und erwartete Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren. Sie können nicht wie ein ständig laufendes Fließband Managemententscheidungen kontinuierlich weiterentwickeln und deren Umsetzung sicherstellen. Eigentümer und Manager einer Organisation können trotz der wachsenden Dynamik externer Veränderungen nur einen begrenzten Teil ihrer Zeit für Managemententscheidungen aufwenden.
8. Abhängigkeit der Dynamik von der Vielfalt und Anzahl der Produkte. Wenn eine Organisation nicht nur ein Produkt produziert und verkauft, sondern eine Produktlinie oder -matrix, sollten Anpassungen an den Elementen ihres Funktionsmodells noch dynamischer und intensiver sein. Was erfordert sinnvollere und systematischer Ansatz Managemententscheidungen vorzubereiten, zu treffen und deren Ausführung zu überwachen.

Fortschreitende Entwicklung der Organisation

Die Beteiligung an der Gründung, dem Besitz und der Leitung einer Organisation ist für eine Person in der Regel keine müßige Tätigkeit. Im Gegenteil, wenn ein Mensch seinen Überzeugungen folgt und danach strebt, seine wichtigsten Interessen zu verwirklichen, nutzt er alle Elemente seines Funktionsmodells, einschließlich Wissen, Erfahrung, persönliche Verbindungen, Kapital und Zeit. Daher geht man bei der Gründung einer Organisation meist davon aus, dass ihre Existenz unbegrenzt ist, dass sie kontinuierlich funktioniert und dass ihre Entwicklung progressiv ist.

Was die unbegrenzte Existenzdauer und die Kontinuität des Funktionierens einer Organisation bedeuten, muss kaum erklärt werden. Während die fortschreitende Entwicklung der Organisation höchstwahrscheinlich berücksichtigt werden muss. Die sechs Elemente des Funktionsmodells eines Menschen verändern sich im Laufe seines Lebens allmählich. Jedes Alter hat seine eigenen Überzeugungen und Interessen, Kenntnisse und Erfahrungen, Gesundheit und körperliche Fitness, Bewusstsein und Charakter, Umwelt und Kommunikationsfähigkeiten, Ressourcen und Gesetze. Ältere Menschen können vergleichen, wie ihre Funktionsmuster im Säuglingsalter, in der Kindheit, im Jugendalter, im Jugendalter, im jungen Erwachsenenalter und in späteren Jahren aussahen. Die Beteiligung an der Gründung, dem Besitz und der Leitung einer Organisation ist im Wesentlichen eine Folge solcher Veränderungen im Funktionsmodell einer Person und vor allem in ihren Überzeugungen und Interessen.

Eine Person, die Eigentümer oder Miteigentümer einer Organisation wird, hört nicht auf, sich zu verändern, ihre Überzeugungen und persönlichen Interessen bleiben nicht unverändert. Daher ändern sich auch das Wertesystem der Eigentümer der Organisation und ihre Gruppeninteressen, und zwar in gleicher Weise wie die Überzeugungen und persönlichen Interessen jedes Einzelnen, d. h. schrittweise. Der fortschreitende Wandel der Gruppenwerte und Gruppeninteressen der Eigentümer ist Voraussetzung für die fortschreitende Entwicklung der Organisation.

Wie sieht die fortschreitende Entwicklung der Organisation aus?

Wahrscheinlich im fortschreitenden Wertwandel dessen, was sie tut. Mit anderen Worten: Die Absichten, Fähigkeiten und die Fähigkeit, immer fortschrittlichere, sinnvollere und gefragtere Produkte zu entwickeln, zu produzieren und an Verbraucher zu verkaufen, ändern sich zunehmend.

Wenn jedoch in jeder neuen Phase der Entwicklung der Organisation ihre Produkte für Verbraucher wertvoller werden, wird auch ihre Wirksamkeit höher sein als in der früheren Phase. Damit der Übergang in eine neue Entwicklungsstufe möglich und machbar ist, ist es gleichzeitig notwendig, dass die Organisation in jeder Entwicklungsstufe ausreichend effektiv ist. Mit anderen Worten: Die Entwicklung einer Organisation wird von der wirtschaftlichen Machbarkeit bestimmt. Somit hängt die fortschreitende Entwicklung einer Organisation nicht nur von der Steigerung ihrer Effektivität, sondern auch von der Steigerung ihrer Effizienz ab.

Betrachten wir die nächste Stufe der Organisationsentwicklung aus der Perspektive des Prozesses der Herstellung und des Verkaufs von Produkten (Abb. 3).

Reis. 3. Entwicklungsstand der Organisation

Das Funktionsmodell einer Organisation umfasst also Werte und fünf weitere Elemente. Die Werte einer Organisation, die auf den Werten ihrer Eigentümer basieren, orientieren die Organisation an bestimmten Arten und Klassen von Verbraucherinteressen sowie an Arten und Klassen von Interessen, die von ihren Eigentümern – Managern und Managern – verwirklicht werden können Mitarbeiter - während der Arbeit in der Organisation. Kurz gesagt, die Eigentümer schaffen eine Ideologie zur Integration der Interessen der vier mit der Organisation verbundenen Gruppen. Im Wesentlichen bedeutet dies, den Gegenstand der Tätigkeit der Organisation sowie die Mikroumgebung ihres „Lebensraums“ auszuwählen und entsprechend die Grenze zwischen Mikro- und Makroumgebung zu definieren.

Geleitet von der Ideologie der Integration unter Nutzung des Potenzials der fünf anderen Elemente des Funktionsmodells der Organisation sowie des Zustands der Mikro- und Makroumgebung:

• Eigentümer schaffen (passen) die Ideologie des Unternehmertums an;
• geschäftsführende Manager erstellen (passen) den Produktions- und Verkaufsalgorithmus;
• Führungskräfte erstellen (passen) Produktions- und Vertriebsinhalte an.

Die Effektivität und Effizienz der Produktions- und Vertriebsprozesse der Produkte der Organisation hängt von der Ideologie, dem Algorithmus und dem Inhalt des Unternehmertums ab.

Somit beinhaltet jede Entwicklungsstufe einer Organisation die wiederholte Wiederholung derselben Abfolge von Veränderungen. Darüber hinaus endet jede Wiederholung mit zumindest geringfügigen Änderungen in allen sechs Elementen des Funktionsmodells der Organisation, die unter dem Einfluss von Veränderungen in der Mikro- und Makroumgebung, der Ideologie des Unternehmertums, dem Algorithmus und Inhalt, der Wirksamkeit und Effizienz des Unternehmens auftreten Organisation.

Mit anderen Worten: Jede weitere Wiederholung der Änderungsfolge beginnt mit dem veränderten Potenzial der Elemente des Funktionsmodells. Und wenn erhebliche Veränderungen im Mikro- und Makroumfeld die Organisation dazu zwingen, Anpassungen an der Ideologie der Integration und des Unternehmertums, am Algorithmus und am Inhalt vorzunehmen, kann dies nur im Rahmen des Potenzials der Elemente des Funktionsmodells der Organisation erfolgen. Jede dieser Anpassungen fällt mit dem Beginn des nächsten Abschnitts des Produktlebenszyklus (Linie, Produktmatrix) zusammen. Und jedes Segment des Produktlebenszyklus führt zu weiteren Änderungen in den Elementen des Funktionsmodells der Organisation.

Veränderungen in den sechs Elementen des Funktionsmodells einer Organisation häufen sich allmählich und gehen mit ständigen Veränderungen in den persönlichen Überzeugungen und Interessen der Eigentümer der Organisation einher. Dies wird so lange andauern, bis die Eigentümer der Organisation erkennen, dass ihre Gruppenwerte und Gruppeninteressen begrenzt und überholt sind. Was wiederum zu einem „Reset“ des Wertesystems der Eigentümer und ihrer Gruppeninteressen führen wird.

Die Bildung neuer Gruppeninteressen kann zu einer von vier Optionen für die fortschreitende Entwicklung der Organisation führen. Die erste beinhaltet die Aktualisierung der aktuellen Integrationsideologie und infolgedessen die Aktualisierung der Ideologie des Unternehmertums, des Algorithmus und der Inhalte. Mit anderen Worten: Diese Option ermöglicht das Erreichen neuer Abschluss Wirksamkeit und Effizienz durch Überarbeitung der aktuellen Vorstellung vom Wert eines Produkts (Produktlinie oder Produktmatrix), seinen Qualitätsmerkmalen, technologischer Prozess, Ressourcenintensität sowie die Qualität des Ausgangsmaterials, der Rohstoffe, Komponenten usw. (Abb. 4).

Reis. 4. Die erste Option für die fortschreitende Entwicklung der Organisation

Die zweite Option (Abb. 5) sieht die Schaffung zusätzlich zur aktuellen (1) einer neuen Integrationsideologie (2) vor, die im Wesentlichen die Geburt eines neuen Produkts (einer neuen Linie oder) bedeutet Produktmatrix) zusätzlich zum „alten“ Produkt (Linien- oder Matrixprodukte).

Reis. 5. Die zweite Option für die fortschreitende Entwicklung der Organisation

Die dritte Option (Abb. 6) sieht die Entstehung einer neuen Integrationsideologie (2) als Ersatz für die alte (1) vor. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die Schaffung eines neuen Produkts (einer neuen Produktlinie oder Produktmatrix) sowie um das Ende des Lebenszyklus eines „alten“ Produkts („alte“ Produktlinie oder Produktmatrix).

Reis. 6. Die dritte Option für die fortschreitende Entwicklung der Organisation

Die vierte Option (Abb. 7) besteht darin, die aktuelle Integrationsideologie zu aktualisieren (1) und darüber hinaus eine neue Integrationsideologie zu schaffen (2).

Reis. 7. Die vierte Option für die fortschreitende Entwicklung der Organisation

Progressive Entwicklung ist also der Übergang einer Organisation von einer Entwicklungsstufe in eine andere, der begleitet wird von:

• Bildung neuer Potenziale von Elementen des Funktionsmodells;
• eine zunehmende Zahl von Veränderungen in den persönlichen Überzeugungen und Interessen der Eigentümer;
• „Zurücksetzen“ von Gruppenwerten und Gruppeninteressen der Eigentümer;
• Schaffung einer neuen Integrationsideologie, einer neuen Vorstellung über den Wert eines neuen Produkts (Produktlinie oder Produktmatrix);
• die Eröffnung „neuer Horizonte“ der Aktivität – eine neue Mikro- und Makroumgebung;
• Schaffung neuer Unternehmerideologien, Algorithmen und Inhalte;
• Übergang vom alten zum neuen Niveau der Effektivität und Effizienz der Organisation.

Mission der Organisation

Jeder Übergang einer Organisation in eine neue Entwicklungsstufe geschieht nicht von alleine. Eine Organisation muss ihre Entwicklung steuern, sonst läuft sie Gefahr, auf dem gleichen Niveau zu bleiben oder nach dem Übergang auf ein neues Niveau unvorbereitet auf neue Herausforderungen im Mikro- und Makroumfeld zu sein, was zu einem Verlust der erwarteten Effektivität und Effizienz führt.

Es stellt sich heraus, dass die Organisation einen „Gliederungsentwurf“ für jede Phase ihrer Entwicklung benötigt. Und da ihre Bereitschaft zum Übergang in eine neue Entwicklungsstufe vom Potenzial der Elemente des Funktionsmodells abhängt, sollte die Gestaltung dieser Phase mit einem Verständnis dafür enden, welches Potenzial die Elemente des Funktionsmodells der Organisation haben sollten Sei.

Um einen „dramatischen Entwurf“ eines zukünftigen Funktionsmodells einer Organisation zu erstellen, ist eine Art „Startvektor“ erforderlich, der den Beginn und die ideologische Ausrichtung des „Projekts“ anzeigt. Die Rolle eines solchen „Ausgangsvektors“ spielen in der Regel die zentralen Werte der Organisation, die in das Wertesystem der Eigentümer der Organisation eingebunden sind und Voraussetzungen für die Bildung der zentralen Interessen der Eigentümer der Organisation sind .

Wenn der Bereich der Gruppeninteressen der Eigentümer der Organisation die „Dienstleistung“ (Umsetzung) einer bestimmten Gruppe von Verbraucherinteressen ist, dann erledigen die Schlüsselinteressen „den Großteil dieser Arbeit“. Der Bereich der Kerninteressen besteht darin, die Hauptinteressen der Verbraucher zu „bedienen“ – diejenigen, deren Umsetzung ausnahmslos alle Produkte der Organisation vorsehen (Abb. 8).

Reis. 8. Hauptinteressen der Organisation

Wir können sagen, dass Grundwerte und Hauptinteressen in allen Produkten der Organisation vorhanden sind, während andere Werte und andere Gruppeninteressen der Eigentümer nur in einigen ihrer Produkte vorhanden sind.

Beispiel. Das Leben und die Gesundheit der Menschen gehören zu den Grundwerten des Volvo-Automobilkonzerns. Zu den Hauptinteressen von Volvo gehört es, die Verbraucherinteressen der Menschen an sicherem Fahren zu verwirklichen. Dies erklärt, warum alle Autos dieser Marke mit den neuesten technologischen Entwicklungen im Bereich Sicherheit ausgestattet sind. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass Raffinesse und außergewöhnlicher Komfort als Kernwerte des Unternehmens gelten, sodass diese Eigenschaften nicht allen Volvo-Modellen eigen sind.

Raffinesse und außergewöhnlicher Komfort können den Schlüsselwerten konkurrierender Marken wie Mercedes-Benz, Toyota (Marke Lexus), Audi und BMW zugeschrieben werden.

Zu den Grundwerten von Toyota scheinen auch Zuverlässigkeit, Funktionalität und Praktikabilität zu gehören. Somit sind Grundwerte der Kern des Wertesystems einer Organisation und dienen als Grundlage für die Definition der Mission der Organisation. Eine Mission ist eine Erklärung der Arten und Klassen von Verbraucherinteressen, die im Kerninteressenbereich der Organisation liegen (Abb. 9).

Reis. 9. Mission der Organisation

Die Mission der Organisation umfasst nicht alle Arten und Klassen von Verbraucherinteressen, die die Eigentümer der Organisation mit ihren Gruppeninteressen integrieren oder integrieren werden, sondern nur diejenigen, die aus Sicht der Gruppeninteressen der Eigentümer vorrangig sind.

Mit anderen Worten: Die Mission ist die Grundlage der Ideologie der Integration jedes zukünftigen Produkts der Organisation. Wenn das Produkt auf die Umsetzung einer bestimmten Gruppe von Verbraucherinteressen ausgerichtet ist, bilden die von der Mission erklärten Interessen die Grundlage dieser Gruppe. Mission ist die von der Organisation gewählte Richtung der Hauptaktivität. Es „zeigt“, was der Hauptzweck des Funktionsmodells der Organisation sein sollte, was seine Besonderheit sein sollte, welche Arten und Klassen von Verbraucherinteressen die Organisation bei der Entwicklung, Produktion und dem Verkauf jedes ihrer Produkte umsetzen wird.

Organisationsvision

Betrachten wir als „Blaupause“ für die zukünftige Entwicklungsstufe die in Abb. dargestellte Vision der Organisation. 10.

Reis. 10. Organisationsvision

Nehmen wir an, dass die Organisation bereits einen „Neustart“ des Wertesystems und der Gruppeninteressen durchlaufen hat. Und eine Mission wurde gegründet nächste Stufe Entwicklung. Es ist zu beachten, dass die Mission in der Organisation drei Rollen spielt.

Erstens Es zeigt, was der Hauptzweck des Funktionsmodells der Organisation sein sollte, was seine Besonderheit sein sollte und welche Arten und Klassen von Verbraucherinteressen die Organisation notwendigerweise umsetzen wird. Mit anderen Worten: Die Mission stellt den Gegenstand der Hauptaktivitäten der Organisation auf einer neuen Entwicklungsstufe dar.

Zweitens Die Mission bestimmt, welche wesentlichen Arten und Klassen von Interessen ihre Eigentümer verwirklichen können, wenn sie als Manager, Spezialisten und Produktionspersonal beteiligt sind.

Drittens Die Mission bestimmt die Mikroumgebung des „Lebensraums“ der Organisation und damit die Trennlinie zwischen Mikro- und Makroumgebung.

Durch die Analyse von Änderungen in der Mikroumgebung, die in der absehbaren Vergangenheit aufgetreten sind, kann eine Organisation einigermaßen fundierte Schätzungen darüber anstellen, welche wichtigen Änderungen in der Mikroumgebung in absehbarer Zukunft auftreten können. Mit anderen Worten, um zu bestimmen, wie ihre Vision der Mikroumgebung für einen bestimmten Zeitraum aussehen wird, nämlich sich Folgendes vorzustellen:

• Interessen und Handlungen von Anlegern;
• Verbraucherinteressen und -aktionen;
• Interessen und Handlungen von Wettbewerbern;
• Angebote auf dem Technologie- und Innovationsmarkt;
• die Situation auf dem Markt für Auftragsarbeiten und -dienstleistungen;
• Vorschläge von Lieferanten von Grundausrüstung, Energieressourcen, Rohstoffen, Materialien und Komponenten;
• die Situation auf dem Arbeitsmarkt;
• Chancen auf dem Finanzmarkt.

Wie die Vision der Mikroumgebung aussehen wird, hängt weitgehend von der Vision der Makroumgebung ab, zu der Folgendes gehört:

• natürliche und klimatische Bedingungen;
• politische Lage in der Welt und im Land;
• internationale und nationale Gesetzgebung;
• die Lage in Wirtschaft und Infrastruktur;
• die Situation im sozialen Bereich;
• Stand der Kultur;
• gesundheitliche Situation;
• bedeutende wissenschaftliche Entdeckungen;
• Entwicklung der Bildung;
• Entwicklung von Sport und Körperkultur usw.

Die Mission und Vision der Mikro- und Makroumgebung dienen als Voraussetzung für die Entwicklung einer Strategie für den Übergang zur nächsten Entwicklungsstufe der Organisation.

Strategie ist eine Möglichkeit, die Mission einer Organisation in einer bestimmten Mikro- und Makroumgebung umzusetzen. Die Strategie „zeigt“, welches Potenzial der Elemente des Funktionsmodells der Organisation genutzt wird, um die Mission in einer bestimmten Mikro- und Makroumgebung umzusetzen und wie.

Die Strategie der Organisation umfasst:

• Geschäftsstrategie;
• operative Strategie;
• Verwaltungsstrategie.

Schauen wir sie uns genauer an.

Mission der Organisation

Die Unternehmerstrategie besteht aus zwei Teilen: der Transformationsstrategie und der Marketingstrategie.

Transformationsstrategie

Bevor wir das Wesentliche der Transformationsstrategie formulieren, betrachten wir das folgende Beispiel.

Beispiel. Versuchen wir, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Kameras der vorherigen Generation, die Filme verwendeten, und modernen Kameras mit Speicherkarte zu ermitteln. Zu diesem Zweck analysieren wir die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Aufgaben einer Organisation, die Kameras in der vorherigen Entwicklungsphase und heute herstellt.

Die Ähnlichkeit beider Missionen liegt in der Integration des gleichen (gemeinsamen) grundlegenden Verbraucherinteresses: der Aufnahme von Bildern materieller Objekte. Mit anderen Worten, beide Geräte sind für die Fotografie konzipiert und darin besteht ihre Ähnlichkeit. Wenn es darum geht, andere zentrale Verbraucherinteressen zu integrieren, sind die Aufgaben sehr unterschiedlich.

Beschränken wir uns darauf, die Hauptinteressen der Verbraucher aufzuzählen, die moderne Geräte erfüllen und die „Seifenkiste“ nicht befriedigt:

1. Nehmen Sie mehr Bilder auf, als 24, 36 oder 48 Filmbilder zulassen.
2. Löschen Sie unnötige Bilder von der Kamera.
3. Speichern Sie Bilder auf externen Medien, einschließlich einem Computer.
4. Sehen Sie sich Bilder an, ohne sie auf Fotopapier zu drucken.
5. Übertragen Sie Bilder über eine Distanz, ohne sie auszudrucken.
6. Nehmen Sie Bildanpassungen vor.

Die Hauptunterschiede zwischen den beiden Missionen liegen natürlich in den in den Kameras verwendeten Industrietechnologien. Wenn bei „Seifenkameras“ das Bild auf einem Fotofilm aufgezeichnet wurde, der zum Drucken von Fotos entwickelt werden muss, verwenden moderne Geräte eine Reihe lichtempfindlicher Halbleiterelemente auf einem Festkörpersubstrat, einer sogenannten Fotomatrix, auf die die Das Bild wird mithilfe eines Linsensystems fokussiert. Das resultierende Bild wird elektronisch auf der digitalen Speicherkarte der Kamera gespeichert.

Versuchen wir nun zu verstehen, was eine Transformationsstrategie ist. Versetzen wir uns dazu gedanklich in eine Zeit, in der wir noch Kompaktkameras verwendeten und gewisse Unannehmlichkeiten und Unzufriedenheit darüber hatten, dass wir oft Fotofilme kaufen und ein Fotostudio aufsuchen mussten, um die resultierenden Fotos zu drucken . Stellen wir uns vor, was damals in jeder Organisation, die Kameras herstellt, hätte passieren können.

Die Eigentümer, Manager und wichtigen Spezialisten eines solchen Unternehmens waren sich aller Wahrscheinlichkeit nach bereits der unbefriedigten Verbraucherinteressen bewusst. Daher konnte das Unternehmen nicht anders, als einen „Neustart“ des Wertesystems und der Gruppeninteressen der Eigentümer, einschließlich der Schlüsselwerte und Schlüsselinteressen, durchzuführen. Und wahrscheinlich ist eine neue Mission aufgetaucht – eine Erklärung zur Umsetzung von Verbraucherinteressen, darunter viele, die bisher nicht zum Kerninteresse des Unternehmens gehörten, darunter die oben beschriebenen sechs Punkte.

Die Eigentümer, Manager und Schlüsselspezialisten des Unternehmens mussten Antworten auf die folgenden wichtigen Fragen finden:

1. Welche Qualitätsmerkmale sollte eine Kamera der neuen Generation aufweisen, um die Umsetzung der neuen Mission zu ermöglichen? Mit anderen Worten: Was sollten seine neuen Vorteile sein, damit alle Verbraucherinteressen verwirklicht werden, die jetzt im Bereich der Kerninteressen des Unternehmens liegen?
2. Über welche Technologie zur Verarbeitung von Materialien, Rohstoffen und Komponenten muss ein Unternehmen verfügen, um eine Kamera mit solch hochwertigen Eigenschaften herzustellen?
3. Was und wann sollte getan werden, um bis zu einem bestimmten Datum über eine solche Technologie zu verfügen und sie vollständig in den Produktionsprozess einzuführen?
4. Was werden die Hauptfaktoren für die Einführung neuer Konvertierungstechnologien in der Produktion sein:
   • Ressourcenintensität;
   • Qualität des Ausgangsmaterials, der Rohstoffe und der Komponenten?

Konsequent gefundene Antworten auf alle vier Fragen stellen eine Transformationsstrategie für den Übergang in eine neue Entwicklungsstufe der Organisation dar.

Transformationsstrategie- Dies ist eine Beschreibung der gerechtfertigten, zielgerichteten und systematischen Maßnahmen der Organisation im Zusammenhang mit der Umsetzung von Transformationstechnologien (Materialien, Rohstoffe und Komponenten), die neue Möglichkeiten für die Umsetzung der Mission in einem bestimmten Mikro- und Makrobereich eröffnen. Umfeld.

Die Organisation, die Forschungs- und Entwicklungsarbeiten durchführt, Schlüsseltechnologien der Industrie sucht, anzieht, kauft und beherrscht, schafft systematisch die Voraussetzungen für den Übergang zum Einsatz von Technologien einer neuen Entwicklungsstufe. Dies muss natürlich unter Berücksichtigung des aktuellen Stands und der Aussichten für die Entwicklung von Industrietechnologien, aktueller und kommender Marktvorschläge, Innovationen sowie der neuesten und erwarteten Errungenschaften der Industriewissenschaft erfolgen.

Vermarktungsstrategie

Um zu formulieren, was eine Marketingstrategie ist, fahren wir mit dem Beispiel Kameras fort.

Beispiel. Nehmen wir an, dass die Geschäftsstrategie fertig ist und die Organisation formalisierte Vorstellungen zu Folgendem hat:

• Welche wesentlichen Qualitätsmerkmale wird die Kamera der neuen Generation aufweisen?
• Welche Technologie zur Umwandlung von Materialien, Rohstoffen und Komponenten muss verwendet werden, um eine Kamera der neuen Generation zu schaffen?
• Was und wann wird die Organisation tun, um bis zu einem bestimmten Datum über diese Technologie zu verfügen und sie vollständig in den Produktionsprozess einzuführen?
• Was werden die Hauptfaktoren für die Einführung neuer Technologien in die Produktion sein:
  • technologische Gestaltung der Kamera, einschließlich ihrer Eigenschaften, Merkmale und Aussehen;
  • Zusammensetzung des technologischen Prozesses;
  • Ressourcenintensität;
  • Qualität des Ausgangsmaterials, der Rohstoffe und der Komponenten.

Jetzt müssen Eigentümer, Manager und Schlüsselspezialisten der Organisation Antworten auf die folgenden ebenso wichtigen Fragen finden:

1. Welche Verbrauchermärkte kommen für die Bewerbung und den Verkauf einer Kamera der neuen Generation mit solchen Qualitätsmerkmalen in Betracht?
2. Über welche Geschäftstechnologien muss ein Unternehmen verfügen, um eine erfolgreiche Werbung und einen erfolgreichen Verkauf der Kamera in den vorgesehenen Märkten sicherzustellen?
3. Was und wann sollte eine Organisation tun, um bis zu einem bestimmten Datum über solche Geschäftstechnologien zu verfügen und sie vollständig in den Prozess der Produktion und des Verkaufs von Kameras zu implementieren?
4. Was sind die Hauptfaktoren für die Einführung von Geschäftstechnologien in den Prozess der Herstellung und des Verkaufs einer Kamera:
   • Analyse wichtiger Verbrauchersegmente;
   • Einschätzung des Wettbewerbsumfelds und der Risiken;
   • Algorithmen zur Werbung und zum Verkauf eines Produkts;
   • Produktlebensdauer;
   • Preis-Leistungs-Verhältnis und Verkaufsvolumen für jedes Segment des Produktlebenszyklus;
   • Geschäftsmodell;
   • Finanzierungsschema;
   • Finanzmodell;
   • Produktwirksamkeits- und Effizienzziele?

Die aufeinanderfolgenden Antworten auf diese vier Fragen belaufen sich auf Vermarktungsstrategie in eine neue Entwicklungsstufe der Organisation überzugehen.

Daher können wir eine Definition formulieren:

Vermarktungsstrategie- Dies ist eine Beschreibung der gerechtfertigten, zielgerichteten und systematischen Maßnahmen der Organisation im Zusammenhang mit der Implementierung von Geschäftstechnologien zur Förderung und zum Verkauf von Produkten, die neue Möglichkeiten für die Umsetzung der Mission in einer bestimmten Mikro- und Makroumgebung eröffnen.

Mit anderen Worten: Die Antwort auf die erste Frage kann als Begründung für die Maßnahmen der Organisation dienen; Die Antwort auf die zweite Frage besteht darin, ein strategisches Ziel festzulegen. Die Antwort auf die dritte Frage lautet: enthalten Detaillierter Plan diese Aktionen, und die Antwort auf die vierte Frage sind die Ergebnisse der Aktionen.

Durch die Entwicklung, Suche, Gewinnung, Beschaffung und Beherrschung wichtiger Verschleißtechnologien schafft die Organisation systematisch die Voraussetzungen für den Übergang zu deren Einsatz in einer neuen Entwicklungsphase. Dies muss natürlich unter Berücksichtigung des aktuellen Stands und der Aussichten für die Entwicklung der Geschäftstechnologien der Organisation, aktueller und kommender Angebote des Wirtschaftsbildungsmarktes sowie der neuesten Errungenschaften in Marketing und Management erfolgen.

Operative Strategie

Um zu formulieren, was eine Betriebsstrategie ist, fahren wir mit dem Beispiel der Kameras fort.

Beispiel. Gehen wir davon aus, dass die Geschäftsstrategie bereits fertig ist. Nun müssen Eigentümer, Manager und Schlüsselspezialisten Antworten auf folgende Fragen finden:

1. Was sollte der Algorithmus für die Produktion und den Verkauf einer Kamera der neuen Generation sein? Mit anderen Worten: Welche Zusammensetzung und Reihenfolge von Zyklen, Phasen und Vorgängen sollte ein optimierter Algorithmus für die Produktion und den Verkauf eines Produkts enthalten?
2. Über welche Betriebsführungstechnologien muss ein Unternehmen verfügen, um erstens einen solchen Algorithmus für die Produktion und den Verkauf einer Kamera zu entwickeln und zweitens dafür umzubauen? bestehende Organisation Prozesse?
3. Was und wann sollte eine Organisation tun, um solche Betriebsführungstechnologien bis zu einem bestimmten Datum zu erwerben und vollständig in die Praxis umzusetzen?
4. Was werden die wesentlichen Faktoren bei der Implementierung betrieblicher Managementtechnologien sein – wie wird sich die Organisation der Prozesse, also die Struktur und das Managementsystem, verändern?

Konsequent gefundene Antworten auf diese vier Fragen bilden eine operative Strategie für den Übergang in eine neue Phase der Organisationsentwicklung.

Daher können wir eine Definition formulieren:

Operative Strategie- Dies ist eine Beschreibung der gerechtfertigten, zielgerichteten und systematischen Maßnahmen der Organisation im Zusammenhang mit der Schaffung neuer Prozesse, der Bildung neuer Strukturen und Managementsysteme, die neue Möglichkeiten für die Umsetzung der Mission in einer bestimmten Mikro- und Makroumgebung eröffnen .

Die operative Strategie zeigt, dass jede Organisation neben Transformationstechnologien und Geschäftstechnologien auch operative Managementtechnologien benötigt. Durch die Entwicklung, Suche, Gewinnung, Beschaffung und Implementierung von Betriebsführungstechnologien schafft die Organisation systematisch die Voraussetzungen für den Übergang in eine neue Stufe ihrer Entwicklung. Dies muss natürlich unter Berücksichtigung des Stroms erfolgen organisatorische Struktur und Managementsysteme, aktuelle und kommende Angebote auf dem Wirtschaftspädagogikmarkt sowie die neuesten Errungenschaften im Betriebsmanagement.

Verwaltungsstrategie

Die Verwaltungsstrategie besteht aus zwei Teilen: der Personalstrategie und der Finanzstrategie.

HR-Strategie

Um zu formulieren, was eine HR-Strategie (Human Resources) ist, betrachten wir weiterhin das Beispiel mit Kameras.

Beispiel. Nehmen wir an, dass die Geschäftsstrategie und die Betriebsstrategie vorliegen. Nun müssen Eigentümer, Manager und Schlüsselspezialisten Antworten auf folgende Fragen finden:

1. Welche personelle und fachliche Qualifikation sollten Führungskräfte, Fachkräfte und Produktionspersonal haben, um eine neue Kamera zu produzieren und zu verkaufen? Welcher Teil der Belegschaft des Unternehmens muss ergänzt und welcher Teil geschult werden, um seine beruflichen Qualifikationen zu verbessern?
2. Über welche HR-Management-Technologien muss eine Organisation verfügen, um den Prozess der Produktion und des Verkaufs einer neuen Kamera durch qualifizierte Manager, Spezialisten und Produktionspersonal sicherzustellen?
3. Was und wann sollte eine Organisation tun, um bis zu einem bestimmten Datum über solche HR-Management-Technologien zu verfügen und diese vollständig in die Unternehmenspraxis zu implementieren?
4. Wie werden HR-Management-Technologien eingesetzt? Mit anderen Worten: Wie werden sich die Personalzusammensetzung und die fachlichen Qualifikationen des Personals verändern?

Konsequent gefundene Antworten auf diese Fragen bilden eine HR-Strategie für den Übergang in eine neue Entwicklungsstufe der Organisation.

Daher können wir eine Definition formulieren:

HR-Strategie- Dies ist eine Beschreibung der gerechtfertigten, zielgerichteten und systematischen Maßnahmen der Organisation zur Bildung eines Teams aus Managern, Spezialisten und Produktionspersonal, die neue Möglichkeiten für die Umsetzung der Mission in einer bestimmten Mikro- und Makroumgebung eröffnen.

Die HR-Strategie zeigt, dass jede Organisation neben Transformationstechnologien, Business (Marketing) und Betriebsmanagement auch HR-Management-Technologien benötigt. Durch die Suche, Gewinnung und Ausbildung von Führungskräften, Fachkräften und Produktionspersonal schafft die Organisation systematisch die Voraussetzungen für deren „Einsatz“ in einer neuen Entwicklungsstufe. Dies muss selbstverständlich unter Berücksichtigung der aktuellen Personalsituation der Organisation, der aktuellen Arbeitsmarktangebote und der Bildungseinrichtungen der Branche erfolgen.

Finanzstrategie

Um zu formulieren, was eine Finanzstrategie ist, betrachten wir weiterhin das Beispiel von Kameras.

Beispiel. Nehmen wir an, dass bereits eine Geschäftsstrategie, eine Betriebsstrategie und eine HR-Strategie erstellt wurden. Nun müssen Eigentümer, Manager und Schlüsselspezialisten Antworten auf folgende Fragen finden:

1. Wie hoch sind die Kosten für Basis- und Betriebskapital notwendig, um eine neue Kamera zu produzieren und zu verkaufen? Verfügt das Unternehmen über genügend liquide Mittel, um Anlage- und Betriebskapital zu finanzieren? Wenn nicht, welche Investitionen müssen für das Unternehmen angezogen werden? Wie sollten die Verhältnisse der absoluten Liquidität (Cash Ratio), der schnellen Liquidität (Quick Ratio) und der aktuellen Liquidität (Current Ratio) der Vermögenswerte des Unternehmens sein, damit das Unternehmen die Kosten für Anlage- und Betriebsvermögen finanzieren kann?
2. Über welche Finanzmanagementtechnologien sollte ein Unternehmen verfügen, um die Finanzierung der Produktion und des Verkaufs einer neuen Kamera sicherzustellen?
3. Was und wann sollte eine Organisation tun, um bis zu einem bestimmten Datum über solche Technologien zu verfügen und sie zur Erstellung von Inhalten für den Produktions- und Verkaufsprozess eines Produkts zu nutzen?
4. Was werden die Hauptfaktoren beim Einsatz von Finanzmanagementtechnologien sein? Wie werden sich die Ressourcen des Unternehmens verändern, insbesondere:
   • Vermögenswert;
   • Vermögensstruktur;
   • Verhältnisse der absoluten, schnellen und aktuellen Liquidität der Vermögenswerte?

Konsequent gefundene Antworten auf diese Fragen bilden eine Finanzstrategie für den Übergang in eine neue Entwicklungsstufe der Organisation.

Daher können wir eine Definition formulieren:

Finanzstrategie- Dies ist eine Beschreibung der gerechtfertigten, gezielten und systematischen Maßnahmen der Organisation zur Finanzierung des Anlage- und Betriebskapitals, die neue Möglichkeiten für die Umsetzung der Mission in einer bestimmten Mikro- und Makroumgebung eröffnen.

Eine Finanzstrategie zeigt, dass jede Organisation neben Transformationstechnologien, Geschäfts- (Marketing), Betriebs- und Personalmanagement auch Finanzmanagementtechnologien benötigt.

Die Organisation schafft durch die Verwaltung der Struktur und Qualität ihrer Vermögenswerte – ihrer absoluten, schnellen und aktuellen Liquidität – die notwendigen Voraussetzungen für die Finanzierung des Anlage- und Betriebskapitals, das für die Produktion und den Verkauf jedes neuen Produkts erforderlich ist (einschließlich der Einwerbung von Finanzierungen aus externen Quellen). .

Schlüsselkompetenzen der Organisation

Die Vision einer neuen Entwicklungsstufe der Organisation umfasst also eine Mission, eine Vision der Mikro- und Makroumgebung und die Strategie der Organisation, die aus einer Geschäftsstrategie, einer Betriebsstrategie und einer Verwaltungsstrategie besteht. Mit anderen Worten, die Vision zeigt:

• Was könnte die Mission der Organisation in einer neuen Phase ihrer Entwicklung sein?
• In welcher Mikro- und Makroumgebung muss die Organisation ihre Mission umsetzen?
• was die Organisation tun muss, um die Mission in dieser Mikro- und Makroumgebung zu verwirklichen;
• Wie effektiv und effizient wird die Mission unter diesen Bedingungen sein?
• Über welche Schlüsselkompetenzen muss eine Organisation verfügen, damit sie ihre Mission verwirklichen kann?

Im Wesentlichen sind die Geschäftsstrategie, die Betriebsstrategie und die Verwaltungsstrategie der Organisation „zusammen“:

• Vision der Effektivität und Effizienz der Organisation in einer neuen Entwicklungsphase;
• Vision der Schlüsselkompetenzen der Organisation in einer neuen Phase der Organisationsentwicklung.

Wie nennen wir die Kernkompetenzen der Organisation?

Um diese Frage zu beantworten, muss man verstehen, dass die „Kapazität“ der Verbraucherinteressen eines Marktes nicht unbegrenzt ist. Und wenn es einer Organisation gelingt, einen Teil dieser „Kapazität“ auszuschöpfen, also effektiv zu sein, bedeutet dies, dass ihre Produkte von den Verbrauchern als einige Vorteile gegenüber den Produkten anderer Organisationen wahrgenommen werden.

Solche Vorteile entstehen, wie wir wissen, nicht aus dem Nichts. Sie sind eine Folge der gezielten und systematischen „Akkumulation“ des Potenzials der Elemente des Funktionsmodells der Organisation. Mit anderen Worten: Die Schlüsselkompetenzen einer Organisation sind der Teil des Potenzials der Elemente des Funktionsmodells der Organisation, der ihr in den Augen der Verbraucher einen Vorteil gegenüber ihren Wettbewerbern verschafft.

Unter Berücksichtigung unserer Diskussionen über die Vision der Organisation ist es notwendig, einige Änderungen am Managementmodell der Organisation vorzunehmen und es in aktualisierter Form darzustellen (siehe Abbildung 11).

Reis. elf. Aktualisiertes Organisationsmanagementmodell

Nachdem wir nun wissen, was die Vision der Organisation ist, wird klar, wie die Entscheidungen der Führungsgremien über das Funktionsmodell der Organisation aussehen können und sollten.