Efecte indirecte ale radiațiilor. Influența indirectă a condițiilor naturale asupra oamenilor

Suntem întotdeauna dominați de indirect și imediat. Existam intre constiinta, gandirea, perceptia si comunicarea noastra cu lumea exterioara...

Definiție

Cuvântul „mediază” - care înseamnă efectuarea unei acțiuni nu direct, ci printr-un intermediar, obținerea unui rezultat prin transferul unei funcții de la un obiect la altul. Poate fi orice: un obiect, o acțiune, cunoștințe, o persoană etc. Obiectul primește rezultatul fără a efectua o acțiune directă pentru aceasta - indirect.

Opusul în sensul conceptului este direct. Adică poți afla cât este ceasul (direct) uitându-te la ceas sau (indirect) întrebând pe cineva.

Primim informații despre mediul înconjurător prin piele (temperatură, umiditate, caracteristici materiale etc.), ochi (lumină, culoare, mișcare etc.), urechi (zgomot, vibrații etc.). Dar ea însăși este considerată directă pentru că ne oferă răspunsuri direct. Și-a pus mâna sub jetul de apă și a stabilit dacă era umed sau rece, a șters-o cu un prosop - era cald și uscat, iar prosopul în sine era moale și pufos. Puterea viziunii noastre nu este suficientă pentru a discerne stelele și planetele îndepărtate - luăm un telescop ca intermediar și le studiem indirect.

Cogniție mediată

Se bazează tocmai pe percepția pe care o primim folosind receptori.

Puteți afla despre temperatura apei atingând-o (direct) sau coborând un termometru în ea (indirect). Și nu avem deloc nevoie de cunoașterea exactă a legilor fizice, supunerii cărora se ridică sau coboară o coloană de mercur. Suficient idei generale despre acest fenomen.

Acesta este modul în care oamenii învață despre compoziția stelelor și planetelor îndepărtate fără a-și folosi substanțele pentru experimente directe de laborator. Despre înălțime diverse articole fără a le urca. Obținem aceste date datorită cunoașterii tiparelor, fenomenelor și faptelor necesare. Gândirea noastră ne permite să mediam această cunoaștere pentru un alt obiect. Adică, prin teoria mișcării planetare, putem afla masa lui Uranus fără a o cântări.

Gândirea indirectă

Viața ne prezintă adesea sarcini care nu pot fi rezolvate direct, direct. Știind să găsim răspunsul (efectuați un anumit algoritm de acțiuni) în situații similare, dar mai simple, putem media această cunoaștere pentru situații aflate în afara controlului nostru direct (ca și în cazul planetelor).

Când aplicăm orice lege, testată și dovedită în mod fiabil pe obiecte elementare, la obiecte complexe, abstracte și obținem cunoștințe noi, rezultate noi, gândirea noastră indirectă funcționează.

Îl folosim atunci când:

• lucrul direct cu un obiect este imposibil din cauza subdezvoltării sau lipsei reflexelor necesare, organelor senzoriale etc. (ultrasunete, radiații);
• cunoaşterea directă este posibilă, dar nu în timp real (istorie, arheologie);
• cunoașterea indirectă, studiul obiectelor este mai rațional (măsurarea masei, volumului, înălțimii obiectelor mari).

Comunicare indirectă

Acesta este un concept modern foarte comun. Comunicarea directă implică un dialog „ochi în ochi”, când vorbitorul vede și simte imediat o reacție la ceea ce a fost spus. O conversație la o masă într-o cafenea este comunicare directă.

Tot ceea ce intervine între interlocutori face comunicarea indirectă. Oamenii muți își transmit informații unul altuia prin gesturi. Majoritate oameni moderni comunica prin telefon, e-mail, apeluri video etc.

În acest context, a media înseamnă a transmite unele informații folosind unele mijloace de comunicare (walkie-talkie, scris, gesturi).

Comunicarea directă este de bază expresiile faciale, gesturile, aranjament reciproc parteneri, atingere - toate acestea ajută la transmiterea informațiilor interlocutorului fără a le exprima (dispoziție, interes, iritare).

Comunicarea indirectă are puține astfel de oportunități;

Cerințele pentru natura locuinței depind în primul rând de clima din zonă. Există o „zonare climatică de construcție” a teritoriului Rusiei, unde se formează cerințe pentru locuințe pentru fiecare dintre regiuni: care ar trebui să fie grosimea pereților, tipul de geam, încălzire și așa mai departe. Pentru a asigura un microclimat confortabil într-o locuință în diferite zone, sunt necesare diferite grade de izolare față de mediul exterior. De exemplu, în nordul îndepărtat, ferestrele trebuie să aibă geamuri triple, încălzire puternică și mecanice ventilație forțată(aflux) și evacuare naturală. Și pe coasta Mării Negre din Caucaz vara, locuințele ar trebui să fie protejate numai de ploaie, iar iarna puteți trăi cu ferestrele deschise.

Condițiile climatice afectează atât nevoia de spațiu de locuit, cât și amenajarea apartamentelor. Cu cât o persoană petrece mai mult timp în apartamentul său, cu atât ar trebui să fie mai spațios. Așadar, în Nordul Îndepărtat, nivelul de locuit, potrivit arhitecților, ar trebui să fie aproape de 15-18 metri pătrați de persoană, iar numărul de camere să depășească cu unul numărul de membri ai familiei. În climă caldă este necesar spații de vară: verande, terase nevitrate si asa mai departe; aici casele trebuie să aibă ventilație încrucișată.

Pe lângă condițiile climatice, o serie de alte condiții naturale influențează și cerințele pentru locuințe: natura solului (inclusiv prezența sau absența permafrostului), seismicitatea necesită mai mult structuri durabile case), cantitatea de precipitații (de exemplu, acoperișuri plate V casa oamenilor intalnit numai in zone aride) si altele.

Condițiile climatice determină în mare măsură nevoile nutriționale ale populației. De exemplu, aportul caloric necesar pentru bărbații cu vârsta între 18-40 de ani atunci când lucrează nu este legat de cheltuieli muncă fizică sau care necesită un efort fizic redus, se ridică la 3450 de kilocalorii pe zi în nord, 3000 în regiunile centrale ale Rusiei și 2850 în regiunile sudice. Compoziția produselor ar trebui să fie, de asemenea, diferită: în nord există o proporție mai mare de proteine ​​si grasimi de origine animala, deoarece in aceste conditii scade digestibilitatea tuturor nutrientilor, in special a proteinelor. Dacă în regiunile centrale ale Rusiei cantitatea de grăsime din dietă ar trebui să fie de 25% din conținutul total de calorii zilnic, atunci în regiunile estice această cifră se ridică la 35%.

Oportunitățile de recreere într-o anumită zonă sunt, de asemenea, determinate în mare măsură de condițiile naturale. De exemplu, numărul de zile pe an favorabil pentru înot variază de la 120 sau mai mult pe coasta Mării Negre și Caspice la 30 sau mai puțin în regiunea Arhangelsk, iar în Chukotka, din păcate, nu există deloc astfel de zile. Prezența unor astfel de resurse recreative, cum ar fi nămolul curativ și mineralele medicinale, este, de asemenea, importantă.

O resursă de agrement deosebită este peisajul pitoresc și calitățile sale estetice. Metode de evaluare a acestor proprietăți au fost dezvoltate recent, ținând cont, în primul rând, de diversitatea peisajelor. De exemplu, pădurea continuă sau stepa continuă sunt mai puțin atractive decât pădurea și stepa alternante; câmpiile omogene sunt mai puțin interesante decât deluroase și altele. Chiar și hărți ale „resurselor estetice ale peisajului” au fost întocmite, evidențiind cele mai valoroase teritorii din punct de vedere estetic.

Evaluarea condițiilor naturale de viață ale omului

Deci, am examinat influența componentelor individuale ale condițiilor naturale asupra corpului uman și a unor activități ale acestuia. Este posibil să se ofere o evaluare cumulativă, cuprinzătoare, a condițiilor naturale din punctul de vedere al vieții umane?

Această lucrare a fost realizată de geograful O. R. Nazarevsky. Pe tot teritoriul fosta URSS a analizat 30 de indicatori. Jumătate dintre ele sunt climatice: temperaturi medii, precipitații, durata perioadei fără îngheț, amplitudini anuale ale temperaturii și altele. Alți indicatori reflectă seismicitatea, mlaștinătatea, disponibilitatea apei, acoperirea pădurii, condițiile de vânătoare, pescuit, culegând fructe de pădure și ciuperci și doar relaxare, prezența și gradul de abundență a insectelor suge de sânge (muscăci, muschi, țânțari și altele asemenea) și multe altele.

Fiecare indicator a fost evaluat în puncte (pe o scară de 5 puncte), apoi au fost trasate izolinii de „confort egal al condițiilor naturale”. Evaluarea a fost făcută din punctul de vedere al unui rezident al regiunilor centrale ale părții europene a Rusiei. Districtele au primit cel mai mare rating din Rusia Coasta Mării Negre Caucaz (mai mult de 3,75 puncte), minim - partea de est a coastei de nord Oceanul Arctic(1,8-1,9 puncte).

doctor în psihologie Ageev V.V.

Universitatea Națională din Kazahstan numită după. al-Farabi, Kazahstan, Almaty

Medierea ca mecanism de implementare a psihicului

Psihicul ca subiect al științei psihologice este mai mult o problemă fundamentală decât un subiect de studiu clar și precis. Nu există nici o claritate asupra problemei originilor psihicului, despre timpul său istoric de apariție în procesul de dezvoltare a lumii obiective. Există un punct de vedere controversat, dar răspândit și împărtășit de mulți psihologi, care provine de la Charles Darwin, conform căruia psihicul este un instrument de adaptare a unei ființe individuale la mediul extern al habitatului său. Cu cât acest aparat este mai eficient, cu atât mai competitiv cutare sau cutare creatură, cutare sau cutare specie, pare să fie în lupta pentru supraviețuire.

Pentru a înțelege ce este psihicul, în opinia noastră, ar trebui să apelăm la categoria mai generală a „interacțiunii” pentru a considera psihicul nu ca un fel de fenomen independent și aistoric, ci ca un tip special de interacțiune. Cu anumite ipoteze, se poate susține că interacțiunea este baza fundamentală, mecanismul de bază care asigură certitudinea calitativă a existenței formelor istorice ale lumii obiective a naturii și ale lumii obiective a culturii. Natura interacțiunii determină originalitatea calitativă a uneia sau alteia forme istorice a lumii obiective (fizică, chimică, biologică, socială, istorică etc.).

Prin natura sa, interacțiunea (și oricare dintre ele vederi istorice) este o relație indirectă între elementele care interacționează. Natura indirectă a interacțiunii înseamnă că interacțiunea ca influență reciprocă a unui element asupra altuia nu este întotdeauna posibilă și este determinată nu numai de un element de influență.

De fapt, influența (interacțiunea) este posibilă doar în anumite condiții. Asemenea conditii sunt formă elemente care interacționează. În condiții de interacțiune, influența directă, precum și influența reciprocă, este posibilă numai atunci când există izomorfism al elementelor care interacționează. Acestea. când formele elementelor care interacționează coincid și au aceeași natură.

Astfel, influența externă nu este niciodată directă, ci este mediată de elementul afectat. Aceasta înseamnă că interacțiunea este posibilă numai atunci când elementul care afectează are „semnificație” pentru componenta afectată. Acest „sens” este relația dintre formele elementelor care interacționează. Acesta este motivul pentru care efectul unui element este întotdeauna mediat de elementul afectat.

Factorul care mediază orice influență externă este formă. În acest sens, orice interacțiune este o modalitate de transmitere a formei de-a lungul lanțurilor de interacțiune. Din acest punct de vedere, interacțiunea este o modalitate de formare a componentelor care interacționează.

Odată cu apariția vieții, un aparat mental este, așa cum spunea, „încorporat”, „încastrat” între elementele care interacționează, ceea ce permite unei ființe vii să nu fie definită în mod rigid și fără ambiguitate, „sânvișată” între cauze și efecte specifice. , dar îi oferă posibilitatea de a manevra pentru a se adapta la condițiile schimbătoare ale căutării existenței mijloacelor. Apare un tip special de interacțiune - reflexiv-psihic, al cărui mecanism este medierea influență externă formă biologică articol de consum. Diferența dintre interacțiunea de tip reflex-psihic și tipul pre-psihic este că, dacă în tipurile de interacțiune pre-psihică forma care mediază interacțiunea este un atribut integral al elementelor care interacționează, atunci particularitatea formei reflex-psihice de interacțiunea constă în faptul că forma biologică a obiectului care influențează și organismul influențător, obiectul consumului, sunt înstrăinate, separate, separate și există, parcă, autonom unul față de celălalt.

Existenta autonoma formă biologică obiect de consum (obiect de acţiune consumatoare) sub formă "are nevoie" oferă oportunități semnificativ noi unui organism cu un psihic reflexiv. Acest avantaj se datorează faptului că necesitatea ( formă biologică bunuri de larg consum) acţionează ca o imagine generalizată a unei clase de bunuri de larg consum. Aceasta înseamnă că o ființă vie (organism) dobândește capacitatea de a căuta, a cărei bază este forma generalizată a clasei de bunuri de consum, care acționează ca un criteriu pentru selectarea articolelor solicitate.

Prin urmare, primul tip istoric de mediere mentală - aceasta este medierea actiunii reflexe a internului formă biologică articol de consum (nevoie). Mecanismul de mediere a acțiunii reflexe de către forma biologică a unui articol de consum asigură funcționarea tipului reflex al psihicului. Este caracteristic tipului biologic de interacțiune și reprezintă un aparat de adaptare eficientă în mediu inconjurator. Creşterea eficienţei aparatului psihicului reflexiv datorită mecanismului de mediere de către forma biologică a articolului de consum (nevoia) este asigurată datorită generalizării tot mai mari a formei biologice ca mediatoare a influenţei externe a determinantului intern.

Cu cât devine mai generalizată forma biologică a unui articol de consum, care îndeplinește o funcție de semnalizare pentru organism, cu atât organismul devine mai puțin dependent de o situație specifică și cu atât devine mai capabil să concureze pentru supraviețuire.

Al doilea tip istoric de mediere mentală apare odata cu aparitia omului. Omul, ca ființă artificială, nu trăiește în natura naturală, ci într-o cultură obiectivă special construită de el. Problema consumului uman este mediată de reproducerea lumii obiective a culturii. Datorită culturii obiective, o persoană nu caută bunuri de consum în lumea naturală, ci le creează intenționat pe baza formelor lor sociale (ideale; având un înțeles comun pentru toți oamenii), a căror realitate comună este cultura.

Prin urmare, al doilea tip istoric de mediere mentală– aceasta este medierea acțiunii obiective intenționate prin forma ideală a unui obiect cultural. Mecanismul de mediere a acțiunii obiective de către forma socială (ideală) a unui obiect cultural asigură funcționarea tipului țintă de psihic. Este caracteristic tipului social de interacțiune (social acțiune comună) și reprezintă un aparat de adaptare efectivă a unei persoane cultural-istorice într-o cultură obiectivă. Eficienţa crescândă a aparatului psihicului ţintă datorită mecanismului de mediere de către forma ideală a unui obiect cultural este asigurată datorită generalizării tot mai mari a formei ideale ca mediatoare a acţiunii obiective a determinantului intern.

Cu cât forma ideală a unui obiect cultural devine mai generalizată, îndeplinind funcția scopului acțiunii obiective a unei persoane, cu atât o persoană devine mai puțin dependentă de o anumită situație culturală și devine mai capabilă să reproducă forme universale de cultură și să le întruchipeze. în realitatea culturii obiective.

Al treilea tip istoric de mediere mentală ia naștere odată cu apariția omului istoric (universal). Omul istoric (universal, transcendental) ca ființă „autoconstruită” (M.K. Mamardashvili) (autogeneratoare) trăiește nu în natura naturală, nu într-o cultură obiectivă special construită de el, ci în istoria culturilor obiective. Problema consumului pentru persoana universală este mediată de producerea de istorii ale lumilor obiective ale culturii. Datorită producerii istoriei culturilor obiectelor, persoană universală nu caută bunuri de consum în natura naturală, nu le creează pe baza formelor lor sociale (ideale), ci își produce propriile nevoi împreună cu bunurile de consum corespunzătoare pe baza logicii genetice, care este esența universală a istoria culturilor obiectelor.

Prin urmare, al treilea tip istoric de mediere mentală– aceasta este medierea acțiunii creatoare prin forma genetică a istoriei culturilor subiecte. Mecanismul de mediere a acțiunii creative de către forma genetică a istoriei culturilor subiecte asigură autogenerarea unui tip de psihic creativ. Este caracteristică tipului istoric de interacțiune (acțiune creativă comună) și reprezintă un aparat pentru generarea de noi povești ale culturilor subiect. Eficienţa crescândă a aparatului psihicului creator datorită mecanismului de mediere creativă a istoriei culturilor subiecte de către forma genetică este asigurată datorită universalizării crescânde a formei genetice ca determinant mediator al acţiunii creatoare.

Cu cât forma genetică a istoriei culturilor subiect devine mai universală (sensul istoric al activității vieții creatoare a unei persoane universale), cu atât o persoană universală devine mai puțin dependentă de istoria specifică a culturilor subiecte și devine mai capabilă să producă. formele genetice ale poveștilor culturilor subiecte și întruchiparea lor în realitatea poveștilor lor.

Atât efectele independente, cât și cele permisive ale hormonilor sunt efecte extracelulare directe asupra celulelor țintă. Cu toate acestea, în sistemul de reglare endocrină este importantă medierea efectelor hormonilor de către alte substanțe de semnalizare intercelulară. Acest hormon, acționând direct asupra unui grup de celule, poate reproduce în el două serii de efecte: unele sunt limitate la reglarea proceselor din celulele țintă înseși; altele determină producerea de mediatori intercelulari în aceste celule, transmițând efectul hormonului altor populații celulare.

Am examinat deja astfel de opțiuni pentru controlul hormonal în detaliu atunci când luăm în considerare sistemele funcționale ale factorilor de eliberare hipotalamic - hormoni tropicali glanda pituitară - hormoni ai glandelor periferice. În aceste sisteme de subordonare, fiecare legătură ulterioară mediază intercelular efectul celei anterioare cu ajutorul tipului corespunzător de hormoni. Cu toate acestea, transducția semnalului intercelular în reglarea endocrină depășește cu mult scopul exemplului clasic prezentat.

Astfel, mulți hormoni care acționează de la suprafața celulelor țintă stimulează în aceste celule sinteza și secreția de prostaglandine, destinate în principal exportului. Acești factori auto și paracrini, părăsind celulele care îi formează, pe de o parte, pot acționa din nou asupra acelorași celule de la suprafață, prin receptorii proprii, potențiind unele grupe de efecte hormonale inițiale, pe de altă parte, pot acționează în același mod, dar asupra celulelor populațiilor învecinate, asigurând iradierea efectului hormonului.

În mod similar, factorii de creștere a peptidelor mediază paracrin unele dintre efectele estrogenilor și triiodotironinei prin receptorii lor. Acești factori au un efect paracrin asupra populațiilor celulare originale și altor populații; printre acestea din urmă pot exista atât celule țintă, cât și celule non-țintă pentru hormonul în sine. În acest din urmă caz, factorii de creștere sunt mediatori intercelulari completi ai efectului hormonal, deoarece fără ei hormonul ar fi complet ineficient. Au fost acumulate o mulțime de fapte despre rolul fiziologic important și distribuția largă a efectelor indirecte ale hormonilor, acțiunile acestora asupra celulelor, țesuturilor și organelor cu ajutorul mediatorilor intercelulari conform principiului cascadei (Ashmarin, Kamenskaya, 1988).

Anterior, au fost prezentate date moderne despre biosinteza și secreția hormonilor, căile de reglare și autoreglare a funcțiilor glandelor endocrine, transportul circulator al hormonilor, metabolismul periferic al acestora și, în final, acțiunea selectivă a hormonilor asupra celulelor care răspund și analizate. Se arată că fiecare funcție endocrină integrală include ca legături constitutive toate procesele enumerate, strâns interconectate, în forma sa specifică de organizare. Astfel, fiecare funcție endocrină se combină într-una singură sistem functional procese biochimice unice din punct de vedere calitativ necesare pentru implementarea integrală a acestuia.

În acest caz, rolul de formare a sistemului în organizarea funcției endocrine este jucat de hormonul secretat de glanda endocrină și de citoreceptorul celulelor țintă care îl recunoaște. Această secțiune discută în detaliu cele mai recente idei despre modalități și mecanisme moleculare iniţierea şi implementarea efectelor hormonale în celulele ţintă.

De asemenea, s-a demonstrat că interacțiunea diferitelor funcții endocrine are loc la nivelul oricăreia dintre legăturile lor.

Kadirbay Riatov Capitolul din cartea „Managementul funcțional: Cum să creați ordine din haos, să depășiți incertitudinea și să obțineți succesul”
Editura „Alpina Publisher”

Deci, organizația este angajată în producția și vânzarea unui anumit produs. Aceasta înseamnă că elementele sale model functional sunt implicați în ideologia integrării, ideologia antreprenoriatului, precum și în algoritmul și conținutul procesului de producție și vânzare a acestui produs. Iar starea actuală a celor șase elemente ale modelului funcțional al organizației corespunde performanței curente și eficacității curente a produsului.

Pe de o parte, procesul de producție și vânzare a unui produs, în special eficacitatea și eficiența acestuia, depinde direct de starea (potențialul) elementelor modelului funcțional al organizației. Cu alte cuvinte, modelul funcțional influențează procesul de producție și vânzare. Pe de altă parte, prin producerea și vânzarea unui produs, organizația se schimbă, adică procesul de producere și vânzare a produsului afectează modelul funcțional al organizației. În consecință, putem vorbi despre influența reciprocă a organizației și a procesului de producție și vânzare a produsului.

Dar procesul de producere și vânzare a unui produs este influențat nu numai de elementele modelului funcțional al organizației. Și organizația este afectată nu numai de participarea elementelor modelului său funcțional în procesul de producție și vânzare. Mediul extern este un participant activ la tot ceea ce se întâmplă. Este în continuă schimbare, iar aceste schimbări sunt principala sursă de schimbări care apar atât în ​​elementele modelului funcțional al organizației, cât și în procesul de producție și vânzare a produsului (Fig. 1).

Orez. 1. Impactul schimbărilor de mediu

Pentru a profita de schimbările favorabile din mediul extern, precum și pentru a proteja împotriva schimbărilor negative, organizația este forțată, atunci când ia decizii de management, să ajusteze constant cele patru componente ale procesului de producție și vânzare a unui produs - ideologia a integrării, ideologia antreprenoriatului, algoritm și conținut.

Cu toate acestea, după cum se știe, capacitatea unei organizații de a face ajustările necesare acestor componente depinde în mare măsură de starea (potențialul) elementelor modelului său funcțional. Prin urmare, organele de conducere ale organizației asigură acceptarea unui alt grup decizii de management- vizând ajustarea elementelor modelului funcţional.

Deci, prin ajustări la cele patru componente ale procesului și șase elemente ale modelului funcțional, este gestionată eficacitatea și eficiența fiecărui produs și a întregii organizații în ansamblu.

În continuare, trebuie să aruncăm o privire mai atentă asupra mediului extern, să luăm în considerare tipurile de impact al acestuia asupra proceselor de producție și vânzare a produsului (adică, asupra eficienței și eficienței produsului). Și cel mai important, ne vom familiariza cu conceptul de dezvoltare progresivă organizatii. Să luăm în considerare ce decizii de management are nevoie o organizație pentru a-și dezvolta progresiv modelul funcțional, a trece de la o etapă de dezvoltare la alta și a atinge un nou nivel de eficacitate și eficiență.

Migrarea schimbărilor externe și interne

Înainte de a ne face o idee despre deciziile de management care contribuie la dezvoltarea progresivă a organizației, la realizarea ei a potențialei eficacitate și eficiență într-un mediu extern în schimbare, este necesar să se determine exact ce schimbări au loc în mediul extern și ce impact. au asupra organizaţiei şi proceselor acesteia.

Schimbați activitatea

Toate schimbările care apar în mediul extern, în funcție de gradul de activitate al acestora, pot fi clasificate în unul din trei tipuri.

Prima include modificări care nu au niciun impact semnificativ asupra niciunei organizații. Al doilea este schimbările care au un impact semnificativ doar asupra unei anumite părți a organizațiilor. Al treilea este schimbările care au un impact semnificativ asupra aproape tuturor organizațiilor.

Notă. Vom numi semnificativ impactul mediului extern, a cărui consecință este o schimbare sau necesitatea de a schimba cel puțin una dintre cele patru componente ale procesului de producție și vânzare a produsului unei organizații: ideologia integrării, ideologia antreprenoriat, algoritmul sau conținutul.

De exemplu, modificări minore ale vremii, fluctuații minuscule ale cursurilor de schimb sau abateri aproape zero ale prețurilor resurselor energetice de bază este puțin probabil să aibă un impact semnificativ asupra activităților marii majorități a organizațiilor din lume.

Organizarea anuală a carnavalelor braziliene timp de câteva zile schimbă foarte mult viața din Rio de Janeiro, Sao Paulo și alte orașe din țară. Și astfel are un impact semnificativ asupra activităților autorităților orașului, poliției, hotelurilor, comerțului, companiilor de turism și de transport și a tuturor tipurilor de școli de dans. În același timp, carnavalurile braziliene anuale nu au practic niciun impact semnificativ asupra activităților unei organizații kazahe sau ruse.

Crizele economice sau financiare globale, salturile bruște ale prețurilor mondiale la petrol, metale și alimente, precum și „prăbușirile” și „creșterile” cursurilor de schimb ale dolarului american, euro, yuanului chinezesc și yenului japonez au un impact complet diferit. Astfel de schimbări, de regulă, afectează activitățile aproape tuturor organizațiilor din lume. Gradul de activitate al schimbărilor în mediul extern depinde de ceea ce se schimbă, care este magnitudinea (abaterea de la starea inițială, volatilitatea, amplitudinea fluctuațiilor), viteza și durata modificărilor.

Cu alte cuvinte, geografia și impactul potențial al fiecărei schimbări depind de ceea ce se schimbă în mediul extern și de amploarea acestor schimbări. Cu toate acestea, aceleași schimbări au efecte diferite asupra soartei organizațiilor. Pentru unele organizații acest impact poate fi pozitiv (creativ), pentru altele poate fi negativ (distructiv).

Notă.În viitor, vom lua în considerare modificările doar de tipul al doilea și al treilea - cele care au un impact semnificativ asupra cel puțin unor organizații. Cu alte cuvinte, o schimbare care are ca rezultat o schimbare sau necesitatea de a schimba cel puțin una dintre cele patru componente ale procesului de producere și vânzare a unui produs: ideologia integrării, ideologia antreprenoriatului, algoritmul sau conținutul.

Macromediul și micromediul organizației

Mediul extern pentru fiecare organizație individuală constă dintr-un micro- și respectiv macro-mediu (Fig. 2), iar toate schimbările au loc fie în micro- sau macro-mediu.

Orez. 2. Schimbați calea de migrare

Schimbările în micromediu includ modificări:

• în interesul și acțiunile investitorilor;
• în interesele și acțiunile consumatorilor;
• în interesele și acțiunile concurenților;
• pe piața tehnologiei și inovației;
• pe piata mijloacelor si obiectelor de productie;
• pe piata de contractare a lucrarilor si serviciilor;
• în Piața muncii;
• pe piata financiara.

Schimbările în macromediu includ toate celelalte schimbări care apar în mediul extern. De regulă, acestea includ schimbările naturale și climatice, precum și schimbările care au loc la nivel internațional și național în domenii precum:

• politică;
• legislație;
• economie și infrastructură;
• sfera socială;
• cultură;
• sănătate;
• știința;
• educaţie;
• sport, etc.

Fiecare organizație, creându-și propria ideologie de integrare și alegând astfel subiectul de activitate, își determină „habitatul” și, prin urmare, are o idee despre unde se află granița dintre micro și macro-mediu. Astfel, o organizație angajată în producție și vânzare medicamente, are propriii consumatori, concurenții săi, propriii furnizori de tehnologie, echipamente și materii prime, propria piață a serviciilor și propria piață a muncii – într-un cuvânt, propriul micromediu. Producătorii au propriul lor micromediu aparate electrocasnice, îmbrăcăminte, energie, alimente, automobile, imobiliare, turism și servicii hoteliere etc.

Impactul pe care schimbările în micromediu și macromediu îl pot avea asupra proceselor organizaționale poate fi atât indirect, cât și direct.

Impact indirect

Impactul indirect este „destinul” schimbărilor din macromediu care sunt de natură moderată. Amploarea, viteza și durata unor astfel de schimbări, în general, nu depășesc previziunile și așteptările organizației. Și cel mai important, schimbările moderate care apar în mediul macro au un impact direct nu asupra proceselor de producție și vânzare a produselor, ci asupra micromediului organizației.

Rezultatul unui astfel de impact este apariția unor schimbări moderate succesive: mai întâi în micromediul organizației, apoi în modelul funcțional al organizației și abia apoi în procesul de producție și vânzare a produsului. Informații despre astfel de modificări prin contabilitate de gestiune comunicate organelor de conducere si executie ale organizatiei. Ca răspuns la schimbări, aceste organisme pot determina amploarea impactului lor real și potențial asupra eficacității și eficienței fiecărui produs individual al organizației și, pe baza unei astfel de evaluări, pot lua decizii de management receptive, vizând atât utilizarea impactului pozitiv, cât și protejarea. împotriva schimbărilor negative - efectuează ajustări ale elementelor modelului funcțional al organizației, precum și ideologia integrării, ideologia antreprenoriatului, algoritm și conținut.

Impactul schimbărilor moderate care provin din micromediu este similar. Amploarea, viteza și durata unor astfel de schimbări, de regulă, nu depășesc, de asemenea, așteptările și prognozele. Rezultatul impactului lor indirect este apariția unor modificări succesive moderate, mai întâi în elementele modelului funcțional, iar apoi în procesele organizației.

Efectul indirect este prezentat în fig. 2 săgeți scurte.

Impact direct

Impactul direct este „destinul” schimbărilor la scară largă de natură nemoderată. Amploarea, viteza și durata unor astfel de schimbări depășesc de obicei proiecțiile și așteptările organizației. Impactul schimbărilor la scară largă în macromediul se numește direct deoarece poate avea un impact direct asupra proceselor de producție și vânzare a produselor, poate provoca schimbări la scară largă în ideologia integrării, ideologia antreprenoriatului, algoritm și conținut.

Schimbările la scară largă în micromediu pot avea, de asemenea, un impact direct asupra proceselor de producție și vânzare a produselor, provocând schimbări la scară largă în ideologia integrării, ideologia antreprenoriatului, algoritm și conținut.

Informațiile despre „pătrunderea” schimbărilor la scară largă în procesul de producție și vânzare a unui produs, de regulă, prin contabilitatea de gestiune, pot fi comunicate organelor de conducere și execuție ale organizației. Evaluarea gradului real și potențial al acestora impact posibil privind eficacitatea și eficiența produsului, organele de conducere și execuție iau decizii de management vizând atât utilizarea impactului pozitiv, cât și protejarea împotriva impact negativ, adică ajustează elementele modelului funcțional al organizației, precum și ideologia integrării, ideologia antreprenoriatului, algoritmul și conținutul.

Efectul direct este prezentat în Fig. 2 săgeți lungi.

Schimbările la scară largă în macromediul care au un impact direct asupra proceselor organizațiilor pot include:

• apariția unor condiții naturale și climatice favorabile pentru producția de produse agricole și de alte tipuri;
• dezastre naturale: cutremure, erupții vulcanice, tsunami, inundații, tornade, secete, incendii etc.;
• important descoperiri științifice, crearea de tehnologii și inovații de nouă generație;
• dezastre provocate de om: accidente la centralele nucleare, în rețelele electrice principale și de distribuție, spargeri la conducte de petrol și gaze, prăbușiri de avioane, trenuri și nave, efectul de seră;
• sfârşitul ostilităţilor, confruntarea politică, războiul rece, cursa înarmărilor;
• crize politice, schimbări de putere, războaie civile și interstatale, revoluții, greve, retrageri;
• dezvoltarea socio-economică: redresarea economică, creșterea ocupării forței de muncă, a veniturilor și a bunăstării generale a populației;
• crize economice și financiare;
• diseminarea și dominarea ideilor de umanism, justiție, egalitate și democrație, abolirea discriminării bazate pe rasă, naționalitate și religie;
• schimbări drept internațional sau legislația națională: coduri civile, fiscale și vamale, legi privind proprietatea, antreprenoriatul, societățile pe acțiuni, despre parteneriate de afaceri, despre contabilitate și raportare financiară și multe altele.

Exemple de impact indirect și direct

Exemplul 1. Pentru organizațiile care utilizează în activitățile lor vehicule, fluctuațiile de schimb ale prețului petrolului cu ridicata vor fi schimbări moderate în macromediu, care au un impact indirect asupra acestora. Pentru că subiectul de interes nu este petrolul, ci produsele petroliere, adică carburanții și lubrifianții (combustibili și lubrifianți). În consecință, pentru aceste întreprinderi, modificările prețurilor cu ridicata ale petrolului sunt doar condiții prealabile pentru modificările pieței mijloacelor și articolelor de producție, adică schimbări în micromediu.

Exemplul 2. Pentru întreprinderile angajate în aprovizionarea cu ridicata a petrolului și rafinăriilor de petrol, fluctuațiile moderate ale prețului petrolului sunt schimbări moderate pe piața mijloacelor și articolelor de producție, adică sunt schimbări în micromediul lor.

Exemplul 3. O primăvară uscată este o schimbare majoră a macromediului pentru majoritatea fermelor. Conduce la o lipsă acută de umiditate în sol, având astfel un impact direct asupra conținutului procesului de producție și vânzare a produselor. Cu alte cuvinte, seceta afectează negativ procurarea hranei pentru animale, precum și munca de primăvară pe câmp. Lipsa furajelor va duce ulterior la o reducere a producției de lapte și carne, iar lipsa de umiditate în sol va duce la o scădere a randamentului culturilor principale.

Exemplul 4. Pentru întreprinderile care vând combustibil și lubrifianți sau efectuează transport de marfă, un izvor uscat este o schimbare moderată a macromediului. Va avea un impact mai degrabă indirect decât direct asupra întreprinderilor. Pentru că reducerea producției de lapte și carne, precum și recoltarea culturilor majore, va duce ulterior la o reducere a volumului de mărfuri și a transportului de personal. Și acest lucru, la rândul său, duce la o scădere a cererii de combustibili și lubrifianți și servicii ale întreprinderilor de automobile. Cu alte cuvinte, un izvor uscat va avea un impact indirect asupra micromediului acestor întreprinderi.

Exemplul 5. Lipsa energiei electrice în orice regiune va avea un impact direct, la scară largă, asupra activităților de afaceri ale oamenilor și organizațiilor care folosesc energie electrică pentru a-și produce produsele. Astfel, pentru aceste întreprinderi, deficitul de energie electrică va reprezenta o schimbare pe scară largă a micromediului, având un impact direct asupra proceselor de producție și vânzare a produselor.

Exemplul 6.Întreprinderile care vând combustibil și lubrifianți, precum și cele angajate în transportul de mărfuri și pasageri, de regulă, consumă energie electrică de mică putere. Prin urmare, o lipsă de energie electrică nu va avea un impact direct pe scară largă asupra funcționării acestora. Pentru astfel de întreprinderi, aceasta va fi o schimbare moderată a macromediului, care poate avea un impact indirect asupra micromediului lor. Si de aceea. Lipsa de energie va duce la oprirea mașinii întreprinderile industrialeși reducerea producției de alimente. În consecință, transportul de materii prime, consumabile, echipamente, produse finite și personal vor fi reduse. Pentru companiile de automobile și companiile care vând combustibil și lubrifianți, aceasta va însemna o reducere a vânzărilor.

Exemplul 7. Apariția unui fenomen precum corupția la scară largă în macromediul sau micromediul unei organizații poate duce la un impact direct asupra procesului de producție și vânzare a produselor prin influența asupra persoanelor învestite cu anumite puteri de către organizație. Mai exact, impactul va fi asupra persoanelor care îndeplinesc funcțiile de administrare (crearea conținutului) și producția și vânzarea produsului. Rezultatul unei astfel de influențe poate fi sabotarea ideologiei integrării, adică interesele echilibrate ale grupului proprietarilor, managerilor, angajaților și consumatorilor, precum și apariția și dominarea informală a intereselor personale ale indivizilor, care anterior nu erau contabilizate - ideologia corupției. .

Dacă sistemul de gestiune, analiză și control al organizației este la nivelul corespunzător, sabotarea ideologiei integrării va deveni rapid cunoscută autorităților de management și execuție. Apoi, evenimentele ulterioare se pot dezvolta conform unuia dintre cele două scenarii:

• măsurile de răspuns vor urma sub forma unor decizii de management adecvate care vizează eliminarea corupției, a impactului acesteia, precum și a premiselor pentru reapariția acesteia în organizație (ajustarea elementelor modelului funcțional al organizației, ideologia integrării și antreprenoriatului, algoritm și conținut) ;
• Sistemul de valori al proprietarilor, ca nucleu al sistemului de valori al organizației, nu va fi suficient de puternic pentru a rezista corupției și va suferi schimbări. Ideologia integrării va face loc ideologiei corupției. Proprietarii organizației fie vor fi implicați în corupție, fie își vor pierde influența în organizație (își vor pierde miza în organizație).

Dacă sistemul de contabilitate de gestiune, analiză și control al organizației nu este la nivelul corespunzător, faptul deformării ideologiei integrării va trece de atenția autorităților de management și execuție. Ideologia corupției, având un impact negativ asupra ideologiei antreprenoriatului, a algoritmului și a conținutului, va începe să le subordoneze unor noi interese corupte.

Vulnerabilitatea organizațiilor

Deci, schimbările care apar în micro și macromediu pot avea atât un impact indirect (moderat) cât și direct (la scară largă) asupra organizației. Putem considera fiecare astfel de schimbare ca un test pentru organizație pentru disponibilitatea ei de a lua și executa decizii de management adecvate care pot asigura atingerea eficienței și eficienței potențiale într-un mediu extern în schimbare. Și fiecare organizație trebuie să fie evaluată din punctul de vedere al pregătirii pentru un astfel de test.

După cum arată practica mondială, nu există nicio organizație care să fie 100% pregătită pentru orice test. Cu alte cuvinte, o organizație nu poate avea un model funcțional care să asigure pregătirea absolută pentru toate schimbările posibile în micro și macromediu. Ea este capabilă doar să se străduiască în mod constant să creeze un astfel de model funcțional. Și deși atingerea perfecțiunii înalte, așa-numitul supremum (latina supremum - limită extremă), este imposibilă, străduința constantă pentru aceasta dezvoltă organizația, făcând-o rezistentă la schimbările care apar în mediul extern. Deci o organizație poate fi pregătită pentru unele teste ale mediului extern, dar nu complet sau deloc pregătită pentru altele.

Să ne uităm la care pot fi principalele riscuri pentru eficacitatea și eficiența unei organizații din schimbările în micro și macromediu, adică care este vulnerabilitatea „inerentă” organizației pe care trebuie să o depășească prin dezvoltarea potențialului elementelor a modelului său funcțional:

1. Riscul schimbărilor în interesele personale ale proprietarilor organizației. Toți proprietarii actuali și potențiali ai organizațiilor sunt investitori actuali și potențiali. Toate schimbările care au loc pe piața de investiții, de fapt, sunt schimbări în interesul investitorilor și (sau) modalități de realizare a intereselor investiționale și pot servi drept temei suficiente pentru modificarea componenței proprietarilor organizației. O schimbare a proprietății unei organizații, completă sau parțială, duce de obicei la o schimbare a sistemului de valori. Și asta, la rândul său, schimbă ideologia integrării, ideologia antreprenoriatului, algoritmul și conținutul. Astfel de modificări ale tuturor componentelor procesului de producere și vânzare a unui produs poartă întotdeauna cu ele riscul pierderii eficienței și eficacității organizației.
   

   Exemplu. Fondatorul și proprietarul unui restaurant de succes din Almaty, după ce a decis să înceapă o altă afacere, și-a scos restaurantul la vânzare. Femeia care a cumpărat restaurantul avea propria idee despre ce aveau nevoie clienții restaurantului, deoarece era purtătoarea unor valori complet diferite de valorile fostului proprietar. Ca urmare, interiorul și exteriorul restaurantului, mobilierul, felurile de mâncare, muzica și meniul principal s-au schimbat. Managerul, bucătarul, recepționerul, chelnerii și alți angajați cheie s-au schimbat. Doar interesele și preferințele rămân aceleași clienți obișnuiți restaurant, pe care acest restaurant nu l-a mai putut satisface. Schimbările care au avut loc în restaurant după schimbarea proprietarului au eliminat complet tot ceea ce a atras clienții anteriori aici.

2. Risc de modificare a intereselor sau preferințelor consumatorilor. Succesul oricărei ideologii antreprenoriale este întotdeauna limitat în timp, deoarece interesele consumatorilor sau metodele de implementare a acestora (preferințele) sub influența schimbărilor care au loc în micro și macromediu se schimbă mai devreme sau mai târziu. În urma acestora, se schimbă cerințele pentru produsul organizației, sau mai precis, pentru caracteristicile sale de calitate. Prin urmare, organizația din când în când trebuie să facă anumite modificări (ajustări) ideologiei antreprenoriatului, algoritmului și conținutului, pentru a nu „pierde contactul” cu interesele consumatorilor sau modalitățile de realizare a acestora. În caz contrar, există riscul pierderii eficacității, fără de care eficacitatea este imposibilă.
   

   Exemplu. Compania Kodak, de mare succes de-a lungul istoriei sale de o sută de ani, s-a dovedit a fi absolut nepregătită pentru schimbarea intereselor și preferințelor clienților săi în favoarea fotografie digitala. Drept urmare, compania a declarat faliment în ianuarie 2012, deoarece datoriile sale în valoare de 6,8 miliarde de dolari au depășit valoarea activelor sale (5,1 miliarde de dolari).

3. Riscul de a pierde performanța organizației în beneficiul concurenților. Eșecul organizației de a răspunde la schimbări în timp util preferințele consumatorilor, oferirea unui produs nou sau noi caracteristici de calitate ale unui produs în combinație cu un preț acceptabil implică riscul de a pierde performanța organizației în fața concurenților săi.
   

   Exemplu. Odată cu apariția fotografiei digitale, foștii clienți Kodak au devenit clienți Apple, HP, Canon, Sony, Nikon și alte companii.

4. Incertitudinea schimbărilor viitoare. Organizațiile, ca și oamenii, nu sunt în măsură să prezică cu exactitate ce schimbări în micro- și macro-mediu vor avea loc în viitor. Proprietarii și managerii organizațiilor, având informații, cunoștințe și experiență, pot doar să-și asume, să prognozeze, să calculeze, să asume sau să ghicească probabilitatea anumitor schimbări, inclusiv natura și amploarea impactului acestora, momentul în care vor începe și durata lor. Prin urmare, luarea deciziilor de management „pentru viitor”, înainte de a avea loc schimbările așteptate, în condiții de incertitudine completă sau parțială va fi întotdeauna asociată cu risc - previziunile și așteptările pot să nu se adeverească, iar deciziile de management se pot dovedi eronate.
   

   Exemplu. Criza creditelor ipotecare din SUA din 2007, precum și criza financiară globală care a urmat-o, au devenit precondiții suficiente pentru o criză prelungită a întregii economii mondiale. Criza economică a făcut aproape imposibilă îndeplinirea așteptărilor, previziunilor și planurilor majorității antreprenorilor din întreaga lume. A început o perioadă de dominație a planurilor (specifice) complet diferite: programe anticriză, planuri de restructurare a datoriilor și restructurare a activelor, planuri de reducere a producției și optimizare a costurilor.

5. Riscul deciziilor întârziate luate după fapt. Este puțin probabil ca activitățile organizațiilor să fie eficiente și eficiente dacă trebuie să fie ghidate doar de deciziile luate după apariția evenimentelor care ne interesează. La urma urmei, pentru a lua fiecare decizie de management, este necesar să colectați informații complete și de încredere, să le procesați și să le pregătiți pe această bază. opțiuni posibile decizii. În plus, fiecare decizie trebuie îndeplinită. Și toate acestea necesită timp. Prin urmare, deciziile luate ulterior implică un alt risc potențial - întârzierea.
   

   Exemplu. Potrivit unor surse, Kodak a fost unul dintre primii care au început să dezvolte tehnologii digitale la mijlocul anilor '70. ultimul secol. Cu toate acestea, ea nu s-a grăbit să le prezinte, deoarece era precaută să nu provoace astfel daune vânzărilor de aparate foto, filme, echipamente de imprimare și de dezvoltare, precum și accesorii aferente atunci populare. Când conducerea companiei și-a dat seama de greșeală, nu a fost suficient timp pentru a transfera producția și vânzările într-un format digital - concurenții erau deja pregătiți pentru o astfel de schimbare a preferințelor consumatorilor.

6. Dinamica în creștere a schimbărilor externe. Dinamica schimbărilor care au loc în mediul extern crește în fiecare an. Aceasta înseamnă că frecvența influenței externe asupra activităților tuturor organizațiilor este în creștere. Pentru a atinge eficacitatea și eficiența dorite, organizațiile trebuie să reacționeze mai rapid la schimbările externe și să ia mai des decizii menite să depășească acest impact. În plus, funcționarea organizațiilor în condiții de dinamică crescută a schimbărilor externe creează riscuri suplimentare, necesită costuri financiare suplimentare, oferă managerilor muncă suplimentară, luând timp prețios de lucru.
   

   Exemplu. Compania finlandeză Nokia a deținut de multă vreme liderul în acest segment telefoane mobile. Acest lucru a continuat până când majoritatea utilizatorilor și-au dat preferința smartphone-urilor Apple și Samsung care au fost puse în vânzare. Dinamica ridicată a noilor mărci iPhone și Samsung Galaxy a înrăutățit poziția Nokia. În efortul de a-și recâștiga poziția pe piață, Nokia investește sume uriașe de bani în crearea de noi tehnologii, dezvoltarea de noi produse și promovarea lor pe piață, riscând de fiecare dată să piardă următoarea rundă de competiție.

7. Timp limitat pentru luarea deciziilor. Organele de conducere și de execuție nu sunt capabile să lucreze într-un mod de răspuns constant la schimbările în curs și așteptate din mediul extern. Ei nu pot, ca o bandă transportoare care funcționează constant, să dezvolte continuu decizii de management și să asigure implementarea acestora. Proprietarii și managerii unei organizații își pot dedica doar o parte limitată din timpul luării deciziilor de management, în ciuda dinamicii tot mai mari a schimbărilor externe.
8. Dependența dinamicii de varietatea și numărul de produse. Dacă o organizație produce și vinde nu doar un produs, ci o linie sau o matrice de produse, atunci ajustările la elementele modelului său funcțional ar trebui să fie și mai dinamice și mai intense. Ceea ce necesită mai semnificativ și abordare sistematica să pregătească, să ia și să monitorizeze executarea deciziilor de management.

Dezvoltarea progresivă a organizației

Participarea la crearea, deținerea și gestionarea unei organizații, de regulă, nu este o activitate inactivă pentru o persoană. Dimpotrivă, urmându-și convingerile și străduindu-se să-și realizeze cele mai importante interese, o persoană folosește toate elementele modelului său funcțional, inclusiv cunoștințele, experiența, conexiunile personale, capitalul și timpul. Prin urmare, atunci când creează o organizație, oamenii presupun cel mai adesea că existența acesteia va fi nelimitată, funcționarea ei va fi continuă, iar dezvoltarea ei va fi progresivă.

Ce înseamnă durata nelimitată de existență și continuitatea funcționării unei organizații cu greu trebuie explicat. În timp ce dezvoltarea progresivă a organizației va necesita, cel mai probabil, luare în considerare. Cele șase elemente ale modelului funcțional al unei persoane se schimbă treptat de-a lungul vieții sale. Fiecare vârstă are propriile convingeri și interese, cunoștințe și experiență, sănătate și condiție fizică, conștiință și caracter, mediu și abilități de comunicare, resurse și lege. Persoanele în vârstă pot compara cum au fost modelele lor funcționale în copilărie, copilărie, adolescență, adolescență, vârsta adultă tânără și în anii următori. Participarea la crearea, proprietatea și managementul unei organizații, în esență, este o consecință a unor astfel de schimbări în modelul funcțional al unei persoane și, mai presus de toate, convingerile și interesele sale.

O persoană, devenind proprietar sau coproprietar al oricărei organizații, nu încetează să se schimbe, convingerile și interesele sale personale nu rămân neschimbate. Prin urmare, sistemul de valori al proprietarilor organizației și interesele grupului acestora se schimbă și ele, în același mod cu convingerile și interesele personale ale fiecărei persoane, adică progresiv. Schimbările progresive ale valorilor grupului și ale intereselor de grup ale proprietarilor sunt o condiție prealabilă pentru dezvoltarea progresivă a organizației.

Care este dezvoltarea progresivă a organizației?

Probabil în schimbarea progresivă a valorii a ceea ce face ea. Cu alte cuvinte, intențiile, capacitățile și capacitatea de a crea, produce și vinde produse din ce în ce mai avansate, semnificative și la cerere către consumatori se schimbă progresiv.

Dar dacă în fiecare nouă etapă a dezvoltării organizației produsele sale devin mai valoroase pentru consumatori, atunci eficiența acesteia va fi, de asemenea, mai mare decât în ​​etapa anterioară. În același timp, pentru ca trecerea la o nouă etapă de dezvoltare să fie posibilă și fezabilă, este necesar ca în fiecare etapă a dezvoltării sale organizația să fie suficient de eficientă. Cu alte cuvinte, dezvoltarea unei organizații este determinată de fezabilitatea economică. Astfel, dezvoltarea progresivă a unei organizații depinde nu numai de creșterea eficacității acesteia, ci și de creșterea eficienței.

Să ne uităm la următoarea etapă a dezvoltării organizației din perspectiva procesului de creare și vânzare a produselor (Fig. 3).

Orez. 3. Etapa de dezvoltare a organizației

Deci, modelul funcțional al unei organizații include valori și alte cinci elemente. Valorile unei organizații, care se bazează pe valorile proprietarilor săi, orientează organizația către tipuri și clase specifice de interese ale consumatorilor, precum și către tipuri și clase de interese care pot fi realizate de proprietarii acestora - manageri și personal - în timp ce lucrează în organizație. Pe scurt, proprietarii creează o ideologie de integrare a intereselor celor patru grupuri asociate organizației. În esență, aceasta înseamnă alegerea subiectului activității organizației, precum și a micromediului „habitatului” acestuia și definirea în mod corespunzător a graniței dintre micro și macro mediu.

Ghidat de ideologia integrării, folosind potențialul celorlalte cinci elemente ale modelului funcțional al organizației, precum și starea mediului micro și macro:

• proprietarii creează (ajustează) ideologia antreprenoriatului;
• managerii de conducere creează (ajustează) algoritmul de producție și vânzări;
• managerii executivi creează (ajustează) conținut de producție și vânzări.

Eficacitatea și eficiența proceselor de producție și vânzare ale produselor organizației depind de ideologia antreprenorială, algoritmul și conținutul.

Astfel, fiecare etapă de dezvoltare a unei organizații include repetarea repetată a aceleiași secvențe de schimbări. Mai mult, fiecare repetare se încheie cu modificări cel puțin minore în toate cele șase elemente ale modelului funcțional al organizației, care apar sub influența schimbărilor din micro și macromediu, ideologia antreprenoriatului, algoritmul și conținutul, eficacitatea și eficiența organizare.

Cu alte cuvinte, fiecare repetare ulterioară a secvenței de modificări începe cu potențialul modificat al elementelor modelului funcțional. Și atunci când schimbările semnificative care apar în micro și macromediu obligă organizația să facă ajustări la ideologia integrării și antreprenoriatului, algoritm și conținut, acest lucru se poate face numai în potențialul elementelor modelului funcțional al organizației. Fiecare astfel de ajustare coincide cu începutul următorului segment al ciclului de viață al produsului (linie, matrice de produs). Și fiecare segment al ciclului de viață al produsului duce la modificări ulterioare ale elementelor modelului funcțional al organizației.

Schimbările în cele șase elemente ale modelului funcțional al unei organizații se acumulează treptat și sunt însoțite de schimbări constante în convingerile și interesele personale ale proprietarilor organizației. Acest lucru va continua până când proprietarii organizației își vor recunoaște valorile și interesele grupului ca fiind limitate și depășite. Ceea ce, la rândul său, va duce la o „resetare” a sistemului de valori al proprietarilor și a intereselor lor de grup.

Formarea de noi interese de grup poate duce la una dintre cele patru opțiuni pentru dezvoltarea progresivă a organizației. Prima presupune actualizarea ideologiei actuale a integrării și, în consecință, actualizarea ideologiei antreprenoriatului, a algoritmului și a conținutului. Cu alte cuvinte, această opțiune prevede realizarea grad nou eficacitate și eficiență prin revizuirea ideii actuale a valorii unui produs (linie sau matrice de produse), caracteristicile sale de calitate, proces tehnologic, intensitatea resurselor, precum și calitatea materialului sursă, a materiilor prime, a componentelor etc. (Fig. 4).

Orez. 4. Prima opțiune pentru dezvoltarea progresivă a organizației

A doua variantă (Fig. 5) prevede crearea, pe lângă cea actuală (1), a unei noi ideologii a integrării (2), care, în esență, înseamnă nașterea unui nou produs (o nouă linie sau matrice de produse) pe lângă produsul „vechi” (produse de linie sau matrice).

Orez. 5. A doua varianta pentru dezvoltarea progresiva a organizatiei

A treia opțiune (Fig. 6) prevede apariția unei noi ideologii a integrării (2) care să o înlocuiască pe cea veche (1). În esență, aceasta este crearea unui nou produs (o nouă linie sau matrice de produse), precum și sfârșitul ciclului de viață al unui produs „vechi” („veche” linie sau matrice de produse).

Orez. 6. A treia opțiune pentru dezvoltarea progresivă a organizației

A patra opțiune (Fig. 7) presupune actualizarea ideologiei actuale a integrării (1) și crearea, pe lângă aceasta, a unei noi ideologii a integrării (2).

Orez. 7. A patra opțiune pentru dezvoltarea progresivă a organizației

Deci, dezvoltarea progresivă este tranziția unei organizații de la o etapă de dezvoltare la alta, care este însoțită de:

• formarea unui nou potențial de elemente ale modelului funcțional;
• un număr tot mai mare de schimbări în convingerile și interesele personale ale proprietarilor;
• „resetarea” valorilor grupului și intereselor de grup ale proprietarilor;
• crearea unei noi ideologii a integrării, a unei noi idei despre valoarea unui nou produs (linie sau matrice de produse);
• deschiderea de „noi orizonturi” de activitate - un nou micro- și macromediu;
• crearea de noi ideologii antreprenoriale, algoritmi și conținut;
• trecerea de la nivelul vechi la cel nou de eficacitate și eficiență a organizației.

Misiunea organizației

Fiecare tranziție a unei organizații la o nouă etapă de dezvoltare nu are loc de la sine. O organizație trebuie să își gestioneze dezvoltarea, altfel riscă să rămână la același nivel sau, după ce a făcut trecerea la un nou nivel, să fie nepregătită pentru noile provocări din micro și macromediu, ceea ce duce la pierderea eficienței și eficienței așteptate.

Se pare că organizația are nevoie de „proiectare de schiță” a fiecărei etape a dezvoltării sale. Și deoarece disponibilitatea sa de a trece la o nouă etapă de dezvoltare depinde de potențialul elementelor modelului funcțional, atunci proiectarea acestei etape ar trebui să se încheie cu înțelegerea potențialului elementelor modelului funcțional al organizației. fi.

Pentru a crea un „design dramatic” al unui viitor model funcțional al unei organizații, este nevoie de un fel de „vector de pornire”, care va indica începutul și direcția ideologică a „proiectului”. De regulă, rolul unui astfel de „vector de pornire” este jucat de valorile cheie ale organizației, care sunt incluse în sistemul de valori al proprietarilor organizației și sunt premise pentru formarea intereselor cheie ale proprietarilor organizației. .

Dacă sfera intereselor de grup ale proprietarilor organizației este „serviciul” (implementarea) unui anumit grup de interese ale consumatorilor, atunci interesele cheie „fac cea mai mare parte a acestei lucrări”. Sfera intereselor cheie este „servirea” principalelor interese ale consumatorilor - cele a căror implementare este asigurată de toate produsele organizației fără excepție (Fig. 8).

Orez. 8. Interesele cheie ale organizației

Putem spune că valorile de bază și interesele cheie sunt prezente în toate produsele organizației, în timp ce alte valori și alte interese de grup ale proprietarilor sunt prezente doar în unele dintre produsele sale.

Exemplu. Viața și sănătatea oamenilor fac parte din valorile cheie ale preocupării auto Volvo. Și o parte din interesele cheie ale Volvo este de a realiza interesele consumatorilor în ceea ce privește conducerea în siguranță. Așa se explică de ce toate mașinile acestui brand sunt echipate cu cele mai recente dezvoltări tehnologice în domeniul siguranței. Cu toate acestea, rafinamentul și confortul excepțional este puțin probabil să fie considerate valorile de bază ale companiei, așa că aceste caracteristici nu sunt proprietatea tuturor modelelor Volvo.

Rafinamentul și confortul excepțional pot fi atribuite valorilor cheie ale unor mărci concurente precum Mercedes-Benz, Toyota (marca Lexus), Audi și BMW.

Valorile de bază ale Toyota par să includă, de asemenea, fiabilitatea, funcționalitatea și caracterul practic. Astfel, valorile de bază sunt nucleul sistemului de valori al unei organizații și servesc drept bază pentru definirea misiunii organizației. O misiune este o declarație a tipurilor și claselor de interese ale consumatorilor care se află în sfera intereselor cheie ale organizației (Fig. 9).

Orez. 9. Misiunea organizației

Misiunea organizației nu acoperă toate tipurile și clasele de interese ale consumatorilor pe care proprietarii organizației le integrează sau le vor integra cu interesele lor de grup, ci doar pe cele care sunt prioritare din punct de vedere al intereselor grupului de proprietari.

Cu alte cuvinte, misiunea stă la baza ideologiei de integrare a fiecărui produs viitor al organizației. Dacă produsul este axat pe implementarea unui anumit grup de interese ale consumatorilor, atunci la baza acestui grup vor fi interesele declarate de misiune. Misiunea este direcția activității principale alese de organizație. Acesta „arată” care ar trebui să fie scopul principal al modelului funcțional al organizației, care ar trebui să fie specificul acestuia, ce tipuri și clase de interese ale consumatorilor va implementa organizația atunci când creează, produce și vinde fiecare dintre produsele sale.

Viziunea organizației

Să considerăm, ca un „plan” pentru etapa viitoare de dezvoltare, viziunea organizației prezentată în Fig. 10.

Orez. 10. Viziunea organizației

Să presupunem că organizația a suferit deja o „resetare” a sistemului de valori și interese de grup. Și s-a format o misiune următoarea etapă dezvoltare. De menționat că misiunea joacă trei roluri în organizație.

in primul rand, arată care ar trebui să fie scopul principal al modelului funcțional al organizației, care ar trebui să fie specificul acestuia, ce tipuri și clase de interese ale consumatorilor va implementa în mod necesar organizația. Cu alte cuvinte, misiunea reprezintă subiectul principalelor activități ale organizației într-o nouă etapă de dezvoltare.

În al doilea rând, misiunea determină ce tipuri principale și clase de interese pot fi realizate de proprietarii lor dacă sunt implicați ca manageri, specialiști și personal de producție.

Al treilea, misiunea determină micromediul „habitatului” organizației și, prin urmare, linia de demarcație între micro și macro mediu.

Analizând schimbările în micromediu care au avut loc în trecutul previzibil, o organizație poate face presupuneri rezonabile despre ce schimbări cheie pot avea loc în micromediu în viitorul apropiat. Cu alte cuvinte, pentru a determina care va fi viziunea ei asupra micromediului pentru o anumită perioadă de timp, și anume să-și imagineze:

• interesele și acțiunile investitorilor;
• interesele și acțiunile consumatorilor;
• interesele și acțiunile concurenților;
• oferte pe piata tehnologiei si inovatiei;
• situatia de pe piata de contractare a lucrarilor si serviciilor;
• propuneri de la furnizorii de echipamente de bază, resurse energetice, materii prime, materiale și componente;
• situația de pe piața muncii;
• oportunități pe piața financiară.

Care va fi viziunea asupra micromediului depinde în mare măsură de viziunea asupra macromediului, care include:

• condiții naturale și climatice;
• situația politică din lume și din țară;
• legislația internațională și națională;
• situația din economie și infrastructură;
• situația din sfera socială;
• starea culturii;
• situația de sănătate;
• descoperiri științifice semnificative;
• dezvoltarea educației;
• dezvoltarea sportului şi cultura fizica etc.

Misiunea și viziunea asupra mediului micro și macro servesc ca o condiție prealabilă pentru dezvoltarea unei strategii pentru trecerea la următoarea etapă de dezvoltare a organizației.

Strategia este o modalitate de implementare a misiunii unei organizații într-un micro- și macromediu specific. Strategia „arată” ce potențial al elementelor modelului funcțional al organizației va fi folosit pentru implementarea misiunii într-un micro- și macromediu specific și cum.

Strategia organizației include:

• strategie de afaceri;
• strategie operațională;
• strategia de administrare.

Să le privim mai detaliat.

Misiunea organizației

Strategia de antreprenoriat constă din două părți: strategia de transformare și strategia de marketing.

Strategia de transformare

Înainte de a formula esența strategiei de transformare, luați în considerare următorul exemplu.

Exemplu. Să încercăm să determinăm asemănările și diferențele dintre camerele din generația anterioară care foloseau film și camerele moderne cu un card de memorie. În acest scop, să analizăm asemănările și diferențele dintre misiunile unei organizații producătoare de camere în etapa anterioară de dezvoltare și astăzi.

Asemănarea ambelor misiuni constă în integrarea aceluiași interes de bază (comun) al consumatorului: captarea imaginilor obiectelor materiale. Cu alte cuvinte, ambele dispozitive sunt concepute pentru fotografie, iar aceasta este asemănarea lor. Când vine vorba de integrarea altor interese de bază ale consumatorilor, misiunile sunt foarte diferite.

Să ne limităm la a enumera principalele interese ale consumatorilor pe care le îndeplinesc dispozitivele moderne și pe care „cutia de săpun” nu le satisface:

1. Faceți mai multe fotografii decât permit 24, 36 sau 48 de cadre de film.
2. Ștergeți fotografiile inutile de pe cameră.
3. Stocați imagini pe medii externe, inclusiv pe un computer.
4. Vizualizați imagini fără a le imprima pe hârtie foto.
5. Transferați imagini la distanță fără a le imprima.
6. Faceți ajustări ale imaginii.

Desigur, principalele diferențe dintre cele două misiuni se bazează pe tehnologiile din industrie utilizate în camere. Dacă în „camere cu săpun” imaginea a fost înregistrată pe film fotografic, care trebuie dezvoltat pentru a imprima fotografii, atunci dispozitivele moderne folosesc o serie de elemente semiconductoare sensibile la lumină pe un substrat solid, numit fotomatrice, pe care imaginea este focalizată folosind un sistem de lentile. Iar imaginea rezultată este salvată electronic pe cardul de memorie digital al camerei.

Acum să încercăm să înțelegem ce este o strategie de transformare. Pentru a face acest lucru, haideți să ne transportăm mental într-o perioadă în care încă folosim aparate de fotografiat point-and-shoot și am experimentat anumite inconveniente și nemulțumiri din cauza faptului că trebuia adesea să cumpărăm filme fotografice și să vizităm un studio foto pentru a imprima fotografiile rezultate. . Să ne imaginăm ce s-ar fi putut întâmpla atunci în fiecare organizație care produce camere.

Proprietarii, managerii și specialiștii cheie ai unei astfel de companii, după toate probabilitățile, erau deja conștienți de interesele nesatisfăcute ale consumatorilor. Prin urmare, compania nu a putut să nu sufere o „repornire” a sistemului de valori și interese de grup ale proprietarilor, inclusiv valorile cheie și interesele cheie. Și probabil, a apărut o nouă misiune - o declarație privind punerea în aplicare a intereselor consumatorilor, printre care există multe care nu se aflau anterior în sfera intereselor cheie ale companiei, inclusiv cele șase puncte descrise mai sus.

Proprietarii, managerii și specialiștii cheie ai companiei au trebuit să găsească răspunsuri la următoarele întrebări importante:

1. Ce caracteristici de calitate ar trebui să aibă o cameră de nouă generație pentru a face posibilă implementarea noii misiuni? Cu alte cuvinte, care ar trebui să fie noile sale avantaje pentru ca toate interesele consumatorilor care se află acum în sfera intereselor cheie ale companiei să fie realizate?
2. Ce tehnologie de transformare a materialelor, materiilor prime și componentelor trebuie să aibă o organizație pentru a crea o cameră cu caracteristici atât de calitative?
3. Ce și când ar trebui făcut pentru a avea o astfel de tehnologie până la o anumită dată și pentru a o introduce pe deplin în procesul de producție?
4. Care vor fi principalii factori pentru introducerea noii tehnologii de conversie în producție:
   • intensitatea resurselor;
   • calitatea materiei prime, a materiilor prime și a componentelor?

Răspunsurile găsite în mod constant la toate cele patru întrebări constituie o strategie de transformare pentru trecerea la o nouă etapă de dezvoltare a organizației.

Strategia de transformare- aceasta este o descriere a acțiunilor justificate, intenționate și sistematice ale organizației legate de implementarea tehnologiilor de transformare (materiale, materii prime și componente), deschizând noi oportunități pentru implementarea misiunii într-un anumit micro și macro- mediu inconjurator.

Organizația, care desfășoară activități de cercetare și dezvoltare, căutând, atrage, achiziționează și stăpânește tehnologiile cheie ale industriei, creează în mod sistematic condițiile preliminare pentru trecerea la utilizarea tehnologiilor dintr-o nouă etapă a dezvoltării sale. Desigur, acest lucru trebuie făcut ținând cont de starea actuală și perspectivele de dezvoltare a tehnologiilor din industrie, propunerile de piață actuale și viitoare, inovații, precum și cele mai recente și așteptate realizări ale științei industriei.

Strategie de marketing

Pentru a formula ce este o strategie de marketing, să continuăm cu exemplul camerelor.

Exemplu. Să presupunem că strategia de afaceri este pregătită și organizația are idei oficializate despre:

• ce caracteristici cheie de calitate va avea camera de nouă generație;
• ce tehnologie de transformare a materialelor, materiilor prime și componentelor trebuie utilizată pentru a crea o cameră de nouă generație;
• ce și când va face organizația pentru a avea o astfel de tehnologie până la o anumită dată și pentru a o introduce pe deplin în procesul de producție;
• Care vor fi principalii factori pentru introducerea noii tehnologii în producție:
  • designul tehnologic al camerei, inclusiv proprietățile, caracteristicile și aspect;
  • compoziția procesului tehnologic;
  • intensitatea resurselor;
  • calitatea materiei prime, a materiilor prime și a componentelor.

Acum proprietarii, managerii și specialiștii cheie ai organizației trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări la fel de importante:

1. Ce piețe de consum pot fi luate în considerare pentru promovarea și vânzarea unei camere foto de nouă generație cu astfel de caracteristici de calitate?
2. Ce tehnologii de afaceri trebuie să aibă o organizație pentru a asigura promovarea și vânzările de succes ale camerei foto pe piețele desemnate?
3. Ce și când ar trebui să facă o organizație pentru a avea astfel de tehnologii de afaceri până la o anumită dată și pentru a le implementa pe deplin în procesul de producere și vânzare a camerelor?
4. Care vor fi principalii factori pentru introducerea tehnologiilor de afaceri în procesul de producere și vânzare a unei camere foto:
   • analiza segmentelor cheie de consumatori;
   • evaluarea mediului competitiv și a riscurilor;
   • algoritmi pentru promovarea și vânzarea unui produs;
   • ciclul de viață al produsului;
   • raportul preț-calitate și volumul vânzărilor pentru fiecare segment al ciclului de viață al produsului;
   • model de afaceri;
   • schema de finantare;
   • model financiar;
   • Eficacitatea produsului și obiectivele de eficiență?

Răspunsurile succesive la aceste patru întrebări se ridică la strategie de marketing pentru a trece la o nouă etapă de dezvoltare a organizaţiei.

Prin urmare, putem formula o definiție:

Strategie de marketing- aceasta este o descriere a acțiunilor justificate, intenționate și sistematice ale organizației legate de implementarea tehnologiilor de afaceri pentru promovarea și vânzarea de produse care deschid noi oportunități pentru implementarea misiunii într-un micro- și macromediu specific.

Cu alte cuvinte, răspunsul la prima întrebare poate servi drept justificare pentru acțiunile organizației; răspunsul la al doilea este stabilirea unui obiectiv strategic; răspunsul la al treilea este să conţină plan detaliat aceste acțiuni, iar răspunsul la al patrulea este rezultatele acțiunilor.

Organizarea, dezvoltarea, căutarea, atragerea, achiziționarea și stăpânirea tehnologiilor cheie de uzură, creează în mod sistematic premisele pentru trecerea la utilizarea lor într-o nouă etapă a dezvoltării sale. Desigur, acest lucru trebuie făcut ținând cont de starea actuală și perspectivele de dezvoltare a tehnologiilor de afaceri ale organizației, ofertele actuale și viitoare ale pieței educației în afaceri, precum și cele mai recente realizări în marketing și management.

Strategia operațională

Pentru a formula ce este o strategie operațională, să continuăm cu exemplul camerelor.

Exemplu. Să presupunem că strategia de afaceri este deja pregătită. Acum proprietarii, managerii și specialiștii cheie trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Care ar trebui să fie algoritmul pentru producția și vânzarea unei camere de nouă generație? Cu alte cuvinte, ce compoziție și ordinea ciclurilor, fazelor și operațiilor ar trebui să conțină un algoritm optimizat pentru producția și vânzarea unui produs?
2. Ce tehnologii de management operațional trebuie să aibă o companie pentru, în primul rând, să dezvolte un astfel de algoritm pentru producția și vânzarea unei camere și, în al doilea rând, pentru a o reconstrui pentru aceasta? organizatie existenta procese?
3. Ce și când ar trebui să facă o organizație pentru a achiziționa astfel de tehnologii de management operațional până la o anumită dată și a le implementa pe deplin în practică?
4. Care vor fi principalii factori în implementarea tehnologiilor de management operațional - cum se va schimba organizarea proceselor, adică structura și sistemul de management?

Răspunsurile găsite în mod constant la aceste patru întrebări constituie o strategie operațională pentru trecerea la o nouă etapă de dezvoltare a organizației.

Prin urmare, putem formula o definiție:

Strategia operațională- aceasta este o descriere a acțiunilor justificate, intenționate și sistematice ale organizației legate de crearea de noi procese, formarea de noi structuri și sisteme de management care deschid noi oportunități pentru implementarea misiunii într-un micro- și macromediu specific .

Strategia operațională arată că fiecare organizație, pe lângă tehnologiile de transformare și tehnologiile de afaceri, are nevoie și de tehnologii de management operațional. Prin dezvoltarea, căutarea, atragerea, achiziționarea și implementarea tehnologiilor de management operațional, organizația creează sistematic premisele pentru trecerea la o nouă etapă a dezvoltării sale. Desigur, acest lucru trebuie făcut ținând cont de curent structura organizationalași sisteme de management, propuneri curente și viitoare pe piața educației în afaceri, precum și cele mai recente realizări în managementul operațional.

Strategia de administrare

Strategia de administrare constă din două părți: strategia HR și strategia financiară.

strategia HR

Pentru a formula ce este o strategie de resurse umane (resurse umane), să continuăm să luăm în considerare exemplul cu camerele foto.

Exemplu. Să presupunem că strategia de afaceri și strategia operațională sunt gata. Acum proprietarii, managerii și specialiștii cheie trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Care ar trebui să fie personalul și calificările profesionale ale managerilor, specialiștilor și personalului de producție pentru a produce și vinde o cameră nouă? Ce parte din personalul companiei trebuie completată și care parte trebuie instruită pentru a-și îmbunătăți calificările profesionale?
2. Ce tehnologii de management HR trebuie să aibă o organizație pentru a asigura procesul de producție și vânzare a unei noi camere de către manageri calificați, specialiști și personal de producție?
3. Ce și când ar trebui să facă o organizație pentru a avea astfel de tehnologii de management al resurselor umane până la o anumită dată și pentru a le implementa pe deplin în practica companiei?
4. Cum vor fi folosite tehnologiile de management al resurselor umane? Cu alte cuvinte, cum se va schimba componența personalului și calificările profesionale ale personalului?

Răspunsurile găsite în mod constant la aceste întrebări constituie o strategie de HR pentru trecerea la o nouă etapă de dezvoltare a organizației.

Prin urmare, putem formula o definiție:

strategia HR- aceasta este o descriere a acțiunilor justificate, intenționate și sistematice ale organizației pentru a forma o echipă de manageri, specialiști și personal de producție, deschizând noi oportunități pentru implementarea misiunii într-un micro- și macromediu specific.

Strategia HR arată că fiecare organizație, pe lângă tehnologiile de transformare, business (marketing) și managementul operațional, are nevoie de tehnologii de management HR. Organizarea, căutarea, atragerea și formarea managerilor, specialiștilor și personalului de producție, creează sistematic premisele „utilizarii” acestora într-o nouă etapă a dezvoltării sale. Desigur, acest lucru trebuie făcut ținând cont de starea actuală a personalului organizației, de ofertele actuale de pe piața muncii și de instituțiile de învățământ din industrie.

Strategia financiară

Pentru a formula ce este o strategie financiară, să continuăm să luăm în considerare exemplul camerelor.

Exemplu. Să presupunem că au fost deja create o strategie de afaceri, o strategie de operațiuni și o strategie de resurse umane. Acum proprietarii, managerii și specialiștii cheie trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Care este costul de bază și capital de lucru necesar pentru a produce și a vinde o cameră nouă? Compania are suficienti numerar pentru a finanța capitalul fix și de lucru? Dacă nu, ce investiții trebuie atrase în companie? Care ar trebui să fie rapoartele lichidității absolute (raportul de numerar), lichiditatea rapidă (raportul rapid) și lichiditatea curentă (raportul curent) ale activelor companiei, astfel încât compania să poată finanța costul activelor fixe și de lucru?
2. Ce tehnologii de management financiar ar trebui să dețină o companie pentru a asigura finanțare pentru producția și vânzarea unei camere noi?
3. Ce și când ar trebui să facă o organizație pentru a avea astfel de tehnologii până la o anumită dată și a le utiliza pentru a crea conținut pentru procesul de producere și vânzare a unui produs?
4. Care vor fi principalii factori în utilizarea tehnologiilor de management financiar? Cum se vor schimba resursele companiei, în special:
   • Valoarea activului;
   • structura activelor;
   • ratele lichidității absolute, rapide și curente ale activelor?

Răspunsurile găsite în mod constant la aceste întrebări constituie o strategie financiară pentru trecerea la o nouă etapă de dezvoltare a organizației.

Prin urmare, putem formula o definiție:

Strategia financiară- aceasta este o descriere a acțiunilor justificate, direcționate și sistematice ale organizației de finanțare a capitalului fix și de lucru, deschizând noi oportunități pentru implementarea misiunii într-un micro- și macromediu specific.

O strategie financiară arată că fiecare organizație, pe lângă tehnologiile de transformare, managementul de afaceri (marketing), operațional și HR, are nevoie de tehnologii de management financiar.

Organizația, prin gestionarea structurii și calității activelor sale - lichiditatea lor absolută, rapidă și curentă, creează premisele necesare finanțării capitalului fix și de rulment necesare producerii și vânzării fiecărui produs nou (inclusiv pentru atragerea de finanțare din surse externe) .

Competențele cheie ale organizației

Deci, viziunea unei noi etape de dezvoltare a organizației include o misiune, o viziune asupra micro și macromediului și strategia organizației, care constă dintr-o strategie de afaceri, o strategie operațională și o strategie de administrare. Cu alte cuvinte, viziunea arată:

• care ar putea fi misiunea organizației într-o nouă etapă de dezvoltare a acesteia;
• în ce micro și macromediu va trebui organizația să își implementeze misiunea;
• ce trebuie să facă organizația pentru a realiza misiunea în acest micro și macro mediu;
• care va fi eficacitatea și eficiența misiunii în aceste condiții;
• Ce competențe cheie trebuie să aibă o organizație pentru a-și îndeplini misiunea?

În esență, strategia de afaceri, strategia operațională și strategia de administrare a organizației, „combinate”, sunt:

• viziunea asupra eficacității și eficienței organizației într-o nouă etapă de dezvoltare;
• viziune asupra competențelor cheie ale organizației într-o nouă etapă a dezvoltării organizației.

Cum vom numi competențele de bază ale organizației?

Pentru a răspunde la această întrebare, este necesar să înțelegem că „capacitatea” intereselor consumatorilor de pe orice piață nu este nelimitată. Și dacă vreo organizație reușește să realizeze o parte din această „capacitate”, adică să fie eficientă, aceasta înseamnă că produsele sale sunt percepute de consumatori ca având unele avantaje față de produsele altor organizații.

Astfel de avantaje, după cum înțelegem, nu apar din senin. Ele sunt o consecință a „acumulării” intenționate și sistematice a potențialului elementelor modelului funcțional al organizației. Cu alte cuvinte, competențele cheie ale unei organizații sunt acea parte a potențialului elementelor modelului funcțional al organizației, care în ochii consumatorilor îi conferă un avantaj față de concurenții săi.

Ținând cont de discuțiile noastre despre viziunea organizației, este necesar să facem unele modificări în modelul de management al organizației și să îl prezentăm într-o formă actualizată (vezi Figura 11).

Orez. unsprezece. Model de management organizațional actualizat

Acum că știm care este viziunea organizației, devine clar care pot și ar trebui să fie deciziile organelor de conducere cu privire la modelul funcțional al organizației.