Structura organizatorică liniară a managementului întreprinderii. Structura organizatorică a managementului

Piața modernă propune noi condiţii pentru formarea întreprinderilor. În organizații, cea mai frecventă utilizare a unor astfel de sisteme de management precum:

• structura organizatorica liniara;
• personal de linie;
• funcțional liniar.

Structura organizatorică liniară Se caracterizează printr-un sistem de control vertical, atunci când o persoană are principalele puteri, care transmite instrucțiuni adjunctului său, acesta din urmă lui. În astfel de întreprinderi există mai multe care sunt conduse de manageri de mijloc și care raportează directorului.

Linear are următoarele avantaje:

• claritatea și unitatea comenzilor;
• consecvența în acțiunile interpreților;
• responsabilitate clară;
• ușurință de gestionare, deoarece există una;
• eficienta in luarea si executarea deciziilor;
• prezența responsabilității personale a managerilor pentru rezultatul final al activităților unei anumite unități.

Linear este logic subțire și definit, dar nu este foarte flexibil. Fiecare lider are putere, dar puțină capacitate de a rezolva situații dificile.

Oamenii de știință evidențiază astfel de deficiențe pe care le are o structură organizațională liniară:

• prezența unor cerințe ridicate pentru lider, care trebuie să aibă competență specială;
• lipsa legăturilor pentru elaborarea și pregătirea deciziilor de management;
• supraîncărcare cu cantități mari de informații, multe contacte cu angajații;
• concentrarea întregii puteri în mâinile managerului de top.

Mai modern și mai optim este structura organizatorică a personalului de linie. Include prezența departamentelor specializate care nu au drepturi de decizie și capacitatea de a conduce orice departamente, dar acestea trebuie să ajute un anumit lider în îndeplinirea unui număr de funcții. Este vorba despre funcții. analiza strategica si planificare. Restul sistemului are aceleași caracteristici ca structura anterioară.

Avantajele sistemului de sediu:

• prezența unui studiu mai profund al obiectivelor strategice;
• managerii de vârf au mai mult timp liber, deoarece nu sunt distrași de rezolvarea problemelor curente;
• există posibilitatea de a implica experți și consultanți externi.

Liniar structura personalului prezinta urmatoarele dezavantaje:

• prezența unei distribuții insuficient de clare a responsabilităților, întrucât cei care pregătesc decizia nu vor participa la executarea acesteia;
• tendinta de a depasi

Structura organizatorică liniar-funcțională implementate printr-un set de unitati specializate in indeplinirea unui numar de atributii specifice. Sunt necesare în sistemul de control pentru luarea optimă a deciziilor.

Într-o astfel de structură, un număr de funcții sunt atribuite angajaților. Specialiștii unui singur profil ar trebui să fie uniți într-o unitate structurală. Datorită acestui fapt, se formează un departament de vânzări, marketing și plasare.

Avantajele sistemului:

• prezența unei înalte competențe a specialiștilor care răspund de funcții specifice;
• eliberarea managerilor de top de la rezolvarea unor probleme speciale;
• formalizarea, standardizarea și programarea proceselor și fenomenelor.

Dezavantajele unei structuri funcționale:

• prezența interesului excesiv în implementarea sarcinilor „lor” de către unități;
• există dificultăți în menținerea unor relații continue între departamentele funcționale;
• dificultate în luarea deciziilor.

Luați în considerare principalele tipuri de structuri organizaționale.

Structura organizatorică liniară. Cea mai simplă structură organizatorică este liniară. Principiile sale principale sunt: ​​toate funcțiile de conducere sunt concentrate cu șeful întreprinderii, subordonarea directă a personalului față de șef cu o gamă de control de 5-10 persoane (în funcție de situație), ierarhia și unitatea de comandă, universalismul liniei. administrator.

Fig.1. Diagrama structurii liniilor

O astfel de structură este simplă și economică, asigură responsabilitatea finală, face posibilă menținerea unui echilibru de putere și responsabilitate. Toate responsabilitățile și puterile sunt clar distribuite aici și, prin urmare, sunt create condiții pentru un proces operațional de luare a deciziilor și menținerea disciplinei necesare.

Cu toate acestea, structura liniară are un dezavantaj major: niciun manager nu poate fi un specialist universal și să acopere toate aspectele întreprinderii.

O astfel de structură se concentrează doar pe implementarea sarcinilor curente, se caracterizează printr-o lipsă de flexibilitate, o tendință la birocrație, posibilitatea de denaturare a informațiilor la transferul de la un nivel de management la altul.

Structură funcțională. Cu o structură funcțională, șefii departamentelor funcționale se specializează într-o anumită zonă.

activități și sunt responsabili pentru implementarea funcțiilor relevante, dau direct ordine departamente de producție asupra problemelor de competența lor. Principalele avantaje ale structurii funcționale sunt impactul direct al specialiștilor asupra producției, un nivel ridicat de specializare în management, dezvoltarea aprofundată și justificarea deciziilor luate. Principalul dezavantaj este complexitatea și ineficiența (multe diviziuni și, în consecință, canale de control).

Orez. 2. Schema structurii funcționale.

Experiența arată că este oportună utilizarea structurii funcționale în acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora. Exemple de acest gen sunt întreprinderile care activează în industria metalurgică, a cauciucului, în industriile care produc materii prime.

Structura organizatorică liniară-personal. Creșterea complexității și a dimensiunii producției, diferențierea funcțiilor manageriale au dus la apariția unei structuri organizaționale liniară de personal.

Sub conducere se creează „sediu”, adică unități de conducere formate din specialiști care îndeplinesc anumite funcții (contabilitate, control etc.) și nu răspund direct de luarea deciziilor și de rezultatele producției.

Structura personalului de linie face posibilă rezolvarea problemelor de management cu mai multă pricepere, dar creează pericolul înlocuirii managerilor de linie în procesul decizional.

Diversificarea producției și specializarea managementului a dus la apariția structurilor combinate, dintre care cea mai comună a fost cea liniar-funcțională. Combină principalele avantaje atât ale unui sistem liniar, cât și ale unui sistem funcțional, asigură dezvoltarea

specializarea activităților de management, păstrând totodată autoritatea managerilor de linie responsabili de rezultatele producției.

Datorita avantajelor sale, structura de management liniar-functionala a devenit larg raspandita, fiind practic singura varianta de organizare a intreprinderilor din tara noastra. A corespuns pe deplin principiilor comandă-administrative și metodelor de management. Avantajele sale sunt realizate în condiții de tehnologie stabilă, producție în masă și pe scară largă.

În condiții de instabilitate macroeconomică, schimbare rapidă a preferințelor și valorilor consumatorilor, concurență, cu predominanța metodelor economice de management, avantajele unei structuri funcționale liniare nu sunt atât de evidente, iar dezavantajele devin mai tangibile. Acestea includ: mișcarea lentă a informațiilor și, în consecință, luarea deciziilor; conflictul de interese al managerilor de linie și funcționali, care afectează nu numai viteza, ci și calitatea deciziilor luate; specializarea restrânsă a managerilor de mijloc, limitându-le orizonturile și respingând inovațiile; dorinta managerilor de a reduce riscul si de a nu-si asuma mai multa responsabilitate atunci cand iau decizii manageriale.

Structura funcțională nu este potrivită pentru întreprinderile cu o gamă largă de produse sau în schimbare frecventă, precum și pentru întreprinderile care operează la scară internațională largă, simultan pe mai multe piețe din țări cu sisteme și legislații socio-economice diferite.

structură divizională. În prezent, în țările industrializate, există o abatere de la o structură liniar-funcțională (tipul clasic al acestei organizații s-a păstrat doar în întreprinderile mici și mijlocii care operează în zonele de afaceri tradiționale).

În rândul companiilor mari, predomină tipul divizional al structurii organizaționale.Factorii care au condus la trecerea la acest tip de structură organizatorică includ: creșterea diversificării afacerilor, specializarea managementului, diviziunea internațională a muncii, creșterea gradului de conștientizare, -stima si asteptarile managerilor de mijloc etc.

Orez. 3. Schema structurii divizionare

Structura organizatorica divizionara se caracterizeaza prin descentralizarea functiilor de conducere: unitatile de productie au structuri autonome care indeplinesc principalele functii de conducere (contabilitate, planificare, management financiar, marketing etc.). Acest lucru permite unităților de producție să rezolve sarcini independente legate de dezvoltarea, producția și comercializarea propriilor produse.

În același timp, conducerea de vârf a întreprinderii se poate concentra pe stabilirea și rezolvarea problemelor strategice.

Structura divizionară se deosebește de cea liniar-funcțională printr-o mai mare flexibilitate, care asigură viteza de luare a deciziilor și reprezintă principalul avantaj într-un mediu de piață în schimbare rapidă și inovații tehnologice.

1. Stabilitate (cel mai eficient într-un mediu stabil) 2. Economii la costurile de management 3. Specializare și competență 4. Rezolvarea rapidă a problemelor simple care sunt de competența unui serviciu funcțional 5. Concentrarea pe o tehnologie stabilă și o piață stabilită 6. Concentrați-vă pe competiția de preț1. Flexibilitate (cel mai eficient într-un mediu dinamic) 2. Eficiență în luarea deciziilor 3. Abordare interdisciplinară 4. Rezolvarea rapidă a problemelor interfuncționale complexe 5. Orientarea către piețe și tehnologii noi 6. Orientarea către concurența non-preț

Structurarea organizaţiei pe departamente se realizează, de regulă, după unul din trei criterii: pe produse sau servicii furnizate (specializarea produselor); după orientarea către consumator (specializarea consumatorului); pe teritorii deservite (specializarea regională).

Organizarea diviziunilor după principiul produsului (Fig. 4) este una dintre principalele forme de structură divizională, iar în prezent majoritatea celor mai mari producători de bunuri de larg consum cu produse diversificate utilizează structura de produs a organizației.

Orez. 4. Schema structurii de management al produsului

Atunci când se utilizează o structură de management al produselor diviziale, sunt create departamente pentru produsele principale. Functiile de gestionare a productiei si marketingului unui produs (serviciu) sunt transferate unei singure persoane responsabile de acest tip de produs. Îi raportează șefii serviciilor auxiliare.

Unele companii produc o gamă largă de produse sau servicii care răspund nevoilor mai multor grupuri mari de consumatori sau piețe. Fiecare grup sau piață are nevoi specifice bine definite. Dacă două sau mai multe dintre aceste elemente devin deosebit de importante pentru o întreprindere, aceasta poate utiliza o structură organizațională orientată spre client, în care toate departamentele sunt grupate în jurul anumitor grupuri de clienți.

Orez. 5. Diagrama structurii organizatorice centrata pe consumator

Acest tip de structură organizatorică își găsește aplicare în domenii destul de specifice, de exemplu, în domeniul educației, unde în În ultima vremeîmpreună cu programele tradiţionale de învăţământ general, au apărut departamente speciale pentru educaţia adulţilor, formarea avansată etc.. Băncile comerciale sunt un exemplu de utilizare activă a unei structuri organizaţionale orientate spre consumator.

Principalele grupuri de consumatori care folosesc serviciile lor sunt clienții individuali (persoane fizice), fondurile de pensii, companiile fiduciare, organizațiile financiare internaționale. Structurile organizaționale orientate către client sunt la fel de caracteristice angrosilor și comercianților cu amănuntul.

Dacă activitatea întreprinderii acoperă arii geografice mari, în special la scară internațională, atunci poate fi oportună construirea unei structuri organizatorice conform principiului teritorial, adică la locul diviziilor sale (Fig. 6). Structura regională facilitează soluționarea problemelor legate de legislația locală, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică atât comunicarea întreprinderii cu clienții, cât și comunicarea între diviziile companiei.

Orez. 6. Diagrama structurii organizatorice regionale

Un exemplu binecunoscut de structuri organizatorice regionale sunt diviziile de vânzări ale întreprinderilor mari. Printre acestea, se pot găsi adesea divizii ale căror activități acoperă zone geografice foarte mari. La rândul lor, ele sunt împărțite în unități mai mici, iar cele în blocuri și mai mici.

Structura divizionară are, de asemenea, dezavantaje foarte semnificative. Printre acestea se numără contradicțiile de interese ale departamentelor individuale și ale întregii întreprinderi, dublarea funcțiilor de conducere și, în consecință, creșterea aparatului administrativ și a structurii neeconomice. Odată cu creșterea întreprinderii, aceste neajunsuri pot duce la pierderea controlului.

Structura organizatorică a matricei. matrice organizatorică

structura ia naștere în condiții de producție diversificată, când o întreprindere dezvoltă și produce mai multe tipuri eterogene de produse, implementează mai multe proiecte de investiții sau inovatoare etc. Este o sinteză a structurilor funcționale și divizionare liniare.

Orez. 7. Diagrama matriceală a structurii organizatorice a întreprinderii

Instrucțiunile generale pentru executanți sunt date de managerii de linie, iar instrucțiunile specifice sunt date de managerii de proiect. Aceștia din urmă sunt factori de decizie, înzestrați cu puteri speciale, acumulează și interpretează informațiile primite de la unitățile funcționale, exercită controlul asupra derulării proiectului. Ordinele managerilor de linie cu privire la lucrul la acest proiect sunt coordonate cu aceștia în scris. Avantajele unei astfel de structuri sunt flexibilitatea, dinamismul, garanțiile pentru păstrarea și extinderea capitalului tehnologic și activitatea inovatoare.

Interesul personal al managerului de proiect pentru succesul său, datorită unor motive precum dorința de creștere profesională și identificarea obiectivelor, stimulează interactivitatea, adică coeziunea echipei.

Principiile intraprenoriatului (intern venture). Un fel de structură organizatorică flexibilă ia naștere pe principiile intraprenoriatului. Esența intraprenoriatului este că un grup de oameni care au încredere în succesul viitor al unui proiect promițător primește autonomie relativă în lucrul la acesta. În interiorul întreprinderii se creează condiții care imită activitatea antreprenorială în afacerile mici: independență în organizarea muncii, în selectarea unui grup de participanți la proiect și intrarea pe piață. Înseamnă, de asemenea, transferul dreptului de proprietate (sau cedarea) anumitor resurse, crearea unor precondiții pentru un nivel ridicat de remunerare în cazul reușitei proiectului, posibilitatea utilizării fondurilor proprii ale angajaților în procesul de muncă, scutirea completă de la organizarea formală și proceduri birocratice pentru o perioadă de timp prestabilită.

În funcție de riscul pe care îl asumă intraprenorii, pot fi utilizate următoarele scheme de recompensă.

Intraprenorul continua sa primeasca un salariu plus bonusuri pentru dezvoltarea ideii.

Salariul intraprenorului este înghețat la nivelul care exista înainte de organizarea venture-ului intern, până când proiectul începe să facă profit. Apoi, pe lângă salarii, intraprenorul începe să primească bonusuri (în practică, până la 150% din salarii).

Intraprenorul participă la investiția în întreprinderea sa prin deduceri din propriile sale salarii sau din alte surse, iar ulterior primește o mare parte din profiturile din proiect dacă acesta are succes.

Pe lângă fondurile întreprinderii, întreprinderile interne pot atrage și surse externe de finanțare, emit „titluri de valoare” care circulă în cadrul întreprinderii (așa-numitele acțiuni „imaginare”).

Intraprenoriatul ca formă de organizare a întreprinderii este atractiv pentru că vă permite să aplicați principiile finanțării riscante pentru a crește activitatea inovatoare a companiei.

Dezavantajul evident al unei astfel de structuri este natura sa neeconomică: întreprinderile interne necesită resurse semnificative și riscuri semnificative. În plus, numărul de operațiuni semi-autonome permise în cadrul întreprinderii este limitat - în caz contrar există amenințarea pierderii controlului -, precum și numărul de angajați capabili să devină lideri de risc este limitat.

Publicat cu permisiunea Lanit

„Biroul ajunge la perfecțiune exact la timp pentru ca firma să decline.”
a 12-a lege a lui Parkinson

Prin filozofie de management înțelegem cel mai mult principii generale, pe baza căruia se construiește structura de management a organizației și se desfășoară procese de management. Desigur, filozofia calității și filosofia managementului sunt interdependente - filosofia calității stabilește scopul și direcția organizației, filosofia managementului determină mijloacele organizaționale pentru atingerea acestui scop. Bazele filozofiei managementului, precum și filosofia calității, au fost puse de F. W. Taylor.

Atât programul de management al calității Deming, cât și principiile managementului calității totale au ca scop schimbarea structurii sistemului de management al întreprinderii. Să luăm în considerare principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii din punctul de vedere al conformării lor cu ideile managementului modern al calității.

Termenul „structură organizațională” evocă imediat o diagramă arborescentă bidimensională, constând din dreptunghiuri și linii care le conectează. Aceste casete arată munca de făcut și sfera responsabilităților și reflectă astfel diviziunea muncii în organizație. Poziția relativă a cutiilor și liniile care le unesc arată gradul de subordonare. Rapoartele luate în considerare sunt limitate la două dimensiuni: sus - jos și transversal, deoarece operăm cu o ipoteză limitată, conform căreia structura organizatorică ar trebui reprezentată pe o diagramă bidimensională desenată pe o suprafață plană.

Structura organizatorică în sine nu conține nimic care să ne limiteze în acest sens. În plus, aceste constrângeri asupra structurii organizaționale au adesea consecințe severe și costisitoare. Iată doar patru dintre ele. În primul rând, între părțile individuale ale organizațiilor de acest fel, nu există cooperare, ci competiție. Există o concurență mai puternică în cadrul organizațiilor decât între organizații, iar această competiție internă îmbracă o formă mult mai puțin etică. În al doilea rând, modul obișnuit de reprezentare a structurii organizațiilor face foarte dificilă definirea sarcinilor departamentelor individuale și măsurarea indicatorilor corespunzători de performanță din cauza marii interdependențe a departamentelor care sunt grupate în acest fel. În al treilea rând, contribuie la crearea de organizații care rezistă schimbării, în special schimbărilor în structura lor; prin urmare, ele degenerează în structuri birocratice care nu pot fi adaptate. Majoritatea acestor organizații învață extrem de lent, dacă chiar deloc. În al patrulea rând, reprezentarea structurii organizaționale sub forma unui arbore bidimensional limitează numărul și natura opțiunilor posibile pentru rezolvarea problemelor emergente. În prezența unei astfel de limitări, sunt imposibile soluții care să asigure dezvoltarea organizației, ținând cont de schimbările tehnice și sociale, al căror ritm crește din ce în ce mai mult. Mediul actual impune organizațiilor să fie nu numai pregătite pentru orice schimbări, ci și capabile să le suporte. Cu alte cuvinte, este nevoie de echilibru dinamic. Evident, pentru a realiza un astfel de echilibru, organizația trebuie să aibă o structură suficient de flexibilă. (Deși flexibilitatea nu garantează adaptabilitatea, este totuși necesar să se obțină adaptabilitatea.)

Construirea unei structuri organizatorice flexibile sau meritorii este una dintre sarcinile așa-numitei „arhitecturi structurale”. Folosind terminologia acceptată în arhitectură, putem spune că acest rezumat expune ideile principale pe baza cărora diverse opțiuni rezolvarea problemei structurii organizatorice fără restricţiile asociate reprezentării sale grafice.

Dezavantajele de mai sus pot și ar trebui depășite prin construirea unei structuri organizaționale multidimensionale. Structura multidimensională implică principiul democratic al guvernării.

Tip ierarhic de structuri de control

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile managementului formulate la începutul secolului XX. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din acesta;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul îndeplinirii impersonale de către angajați a funcțiilor lor care decurg din acesta;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorică, construită în conformitate cu aceste principii, se numește ierarhică sau structura birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional (structură liniară).

Structura organizatorică liniară

Baza structurilor liniare este așa-numitul principiu de construcție și specializare „mina”. proces de management pe subsisteme funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație (vezi Fig. 1). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea muncii organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, întrucât se crede că toate serviciile într-un fel sau altul lucrează pentru a-l obține.

Fig.1. Structura liniară management

Avantajele unei structuri liniare:

• un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
• responsabilitate clară;
• reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.

Dezavantajele unei structuri liniare:

• lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice;
• o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficiența și calitatea muncii departamentelor și organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
• un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependență crescută a rezultatelor muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.

Concluzie: V conditii moderne dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. O astfel de structură este slab compatibilă cu filosofia modernă a calității.

Linear - structura organizatorica a sediului

Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare (Fig. 2).

Fig.2. Linear - structura de conducere a sediului

Avantajele unei structuri liniare - personal:

• mai profund decât în ​​liniar, studiul problemelor strategice;
• unele descarcari de top manageri;
• posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;
• în împuternicirea unităților de la sediu cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele unei structuri liniare - personal:

• repartizarea insuficientă a responsabilității, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
• tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
• similar cu o structură liniară, parțial - într-o formă slăbită.

Concluzie: o structură liniară - personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Deja la sfârșitul anilor 1920, a devenit clară necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului, asociată cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (diversificarea), complicarea. procese tehnologiceîntr-un mediu în schimbare dinamică. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc.. În acest tip de structură s-a încercat combinarea coordonării centralizate. și controlul activităților cu management descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de conducere diviziale a avut loc în anii 60 - 70 (Fig. 3).

Fig.3. Structura de conducere divizială

Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializare regională. În țara noastră, structuri de conducere similare au fost introduse pe scară largă încă din anii 60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele unei structuri divizionare:

• asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate teritorial;
• oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;
• la extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
• Mai mult legătură strânsă producție cu consumatorii.

Dezavantajele structurii divizionare:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
• dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul companiei;
• principalele legături sunt verticale, prin urmare, rămân dezavantajele comune structurilor ierarhice - birocrație, aglomerarea managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari pentru întreținerea structurii de conducere;

în departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.

Structuri de management de tip organic

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor ’70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerută de la întreprinderi. Eficiență ridicatăși calitatea muncii și răspunsul rapid la schimbările pieței, iar pe de altă parte, incapacitatea structurilor de tip ierarhic de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. proprietate principală structuri de management tipul organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Structurile de acest tip sunt proiectare, matrice (direcționate în funcție de program), forme de brigadă ale structurilor . La introducerea acestor structuri, este necesar să se schimbe simultan relația dintre departamentele întreprinderii. Dacă, totuși, sistemul de planificare, control, distribuție a resurselor, stilul de conducere, metodele de motivare a personalului sunt păstrate, iar dorința angajaților de autodezvoltare nu este susținută, rezultatele introducerii unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă de organizare destul de veche, este suficient să amintim artelele muncitorilor, dar abia din anii 80 a început. utilizare activă ca structură de conducere a unei organizații, în multe privințe direct opusă structurilor de tip ierarhic. Principiile principale ale unei astfel de organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile;
• implicarea angajaților din diferite departamente pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor.

Aceste principii distrug intrinsecul structuri ierarhice distribuția rigidă a angajaților între servicii de producție, inginerie, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

Într-o organizație construită după aceste principii, unitățile funcționale pot fi păstrate (Fig. 4) sau absente (Fig. 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful grupului sau echipei de lucru în care fac parte). Această formă de organizare se numește transversală , în multe privințe este aproape de matrice . În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare, o vom numi propriu-zis brigadă . Această formă este utilizată pe scară largă în organizații. management de proiect .

Fig.4. Structura organizatorică interfuncțională

Fig.5. Structura organizației, formată din grupuri de lucru (brigada)

Beneficiile unei structuri de brigadă (interfuncțională):

• reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului;
• utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
• munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare;
• posibilitatea de aplicare metode eficiente planificare și management;
• reducând nevoia de generalişti.

Dezavantajele structurii brigăzii (interfuncționale):

• complicarea interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
• dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
• înaltă calificare și responsabilitate a personalului;
• cerințe ridicate de comunicare.

Concluzie: această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizaţiile cu nivel inalt calificările specialiștilor cu dotarea lor tehnică bună, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt cel mai eficient întruchipate.

Structura managementului proiectului

Principiul de bază al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, intră componentele sale, inclusiv angajații proiect nou sau renunță (dacă au lucrat pe bază de contract). În formă, structura de management de proiect poate corespunde brigadă (interfuncțională) structura, si structură divizională , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.

Beneficiile unei structuri de management de proiect:

• flexibilitate ridicată;
• reducerea numărului de personal de conducere în comparaţie cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

• cerințe foarte înalte de calificare, calități personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclu de viață proiect, dar să țină cont și de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
• fragmentarea resurselor între proiecte;
• complexitatea interacțiunii un numar mare proiecte în companie;
• complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Concluzie: avantajele depășesc dezavantajele în întreprinderile cu un număr mic de proiecte concurente. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

Structura de management matrice (program - țintă).

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care oferă personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. sau manager de program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se menține subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite se formează proiecte, pentru activitățile în derulare - programe țintite. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Un exemplu de structură de management matrice program-țintă (Toyota) este prezentat în Fig. 6. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și, cu mici modificări, funcționează și astăzi nu doar la Toyota, ci și la multe alte companii din întreaga lume.

Programele țintă sunt gestionate la Toyota prin comitete funcționale. De exemplu, la crearea unui comitet funcțional în domeniul asigurării calității, un reprezentant autorizat al managementului calității este desemnat ca președinte al comitetului. Din practica Toyota, numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajați ai departamentului de asigurare a calității, cât și 1-2 angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar care să conducă afacerile. Principalele probleme sunt analizate de comitet în cadrul ședințelor lunare. De asemenea, comitetul poate crea grupuri care lucrează la proiecte individuale. Comitetul de Calitate stabilește drepturile și obligațiile tuturor departamentelor legate de problemele de calitate și stabilește un sistem de relații dintre acestea. Lunar, comitetul de calitate analizează indicatorii de asigurare a calității și înțelege motivele reclamațiilor, dacă există. În același timp, comitetul nu este responsabil pentru asigurarea calității. Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament în cadrul structurii verticale. Responsabilitatea comitetului este de a combina structurile verticale și orizontale pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Fig.6. Structura de management matrice la Toyota

Avantaje structură matricială:

• o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);
• un management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența utilizării resurselor;
• mai flexibilă şi utilizare eficientă personalul organizației, cunoștințele și competențele speciale ale angajaților;
• autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților decizionale, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;
• îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului sau programului țintă;
• orice lucru este formalizat organizațional, este numită o singură persoană - „maestrul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
• timpul de răspuns la nevoile proiectului sau programului este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un singur centru decizional.

Dezavantajele structurilor matriceale:

• dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
• necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
• cerințe ridicate pentru calificări, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
• frecvent situatii conflictualeîntre șefii de departamente și proiecte sau programe;
• posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în unitățile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la proiect sau program de unitățile lor.

Concluzie: introducerea unei structuri matriceale dă un efect bun în organizaţiile cu un nivel destul de ridicat cultură corporatistăși calificările angajaților, în caz contrar, managementul poate fi dezorganizat (la Toyota, introducerea structurii matriceale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica Toyota.

Structura organizatorică multidimensională

Orice organizație este un sistem cu scop. Într-un astfel de sistem, există o diviziune funcțională a muncii între indivizii săi (sau elemente) a cărui scop este asociată cu alegerea scopurilor sau a rezultatelor dorite și a mijloacelor ( linii de conduită). Una sau alta linie de comportament presupune utilizarea anumitor resurse ( cantități de intrare) pentru a produce bunuri și a furniza servicii ( cantități de ieșire), care pentru consumator ar trebui să aibă o valoare mai mare decât resursele utilizate. Resursele consumate includ forța de muncă, materialele, energia, instalațiile de producție și bani gheata. Acest lucru se aplică în mod egal organizațiilor publice și private.

În mod tradițional, structura organizatorică acoperă două tipuri de relații:

responsabilitate(cine este responsabil pentru ce) și subordonare(cine raportează cui). O organizație cu o astfel de structură poate fi reprezentată ca un arbore, în timp ce responsabilități sunt reprezentate prin dreptunghiuri, a căror poziție relativă arată nivel de autoritate, iar liniile care leagă aceste dreptunghiuri sunt repartizarea puterilor. Totuși, o astfel de reprezentare a structurii organizatorice nu conține nicio informație cu privire la ce cost și cu ajutorul mijloacelor organizația a reușit să obțină anumite rezultate. În același timp, o descriere mai informativă a structurii organizaționale, care poate sta la baza unor modalități mai flexibile de structurare a unei organizații, poate fi obținută pe baza unor matrici precum costuri - output sau tip înseamnă – se încheie. Să ilustrăm acest lucru cu exemplul unei corporații private tipice care produce un anumit produs.

Informațiile despre produsele fabricate pot fi folosite pentru a determina obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, de exemplu, puteți clasifica produsele în funcție de tipurile lor sau de caracteristicile de calitate. Elementele structurii responsabile cu asigurarea producției de produse sau a prestării de servicii de către consumator din afara organizației se numesc programeși sunt notate cu P1, P2,. . . , Relatii cu publicul. Fondurile utilizate de programe (sau activități) pot fi, în general, subdivizate în operațiuniȘi Servicii.

Operațiune- acesta este un tip de activitate care afectează direct natura produsului sau disponibilitatea acestuia. Operațiunile tipice (O1, O2, . . . , Om) sunt achiziționarea de materii prime, transportul, producția, distribuția și comercializarea produselor.

Servicii sunt activitățile necesare susținerii unor programe sau realizării unei operațiuni. Serviciile tipice (S1, S2, . . . . , Sn) sunt lucrările efectuate de departamente precum contabilitate, prelucrarea datelor, întreținere, departamentul de soluționare a conflictelor de muncă, departament financiar, departamentul de personal, servicii juridice.

Activități, realizată în cadrul programului și în cadrul acțiunilor de implementare a acestuia, poate fi prezentată ca în Fig. 7 și 8. Rezultatele fiecărui tip individual de activitate pot fi utilizate direct de același tip de activitate, programe și alte tipuri de activitate, precum și de organul executiv și de un consumator extern.

Programe generale pot fi subdivizate în cele private, de exemplu, după tipul de consumator (industrial sau individual), zona geografică furnizată sau deservită, tipul de produs etc. Programele private, la rândul lor, pot fi, de asemenea, subdivizate în continuare.

Fig.7. Schema de interactiune intre activitati si programe

Orez. 8. Schema de interacțiune a activităților

În mod similar, puteți detalia tipurile de activități ale activităților. De exemplu, operațiunile de fabricație ale unui produs pot include producția de piese, ansambluri și ansamblu, fiecare dintre acestea putând fi împărțit în operațiuni mai mici.

Dacă numărul de programe și activități de bază și de sprijin (operațiuni și servicii) este atât de mare încât managerul nu este capabil să coordoneze eficient, atunci poate fi nevoie de coordonatori în cadrul unor funcții manageriale specifice (Fig. 9). Fiecare linie de acțiune poate necesita mai mult de un coordonator sau unitate de coordonare. În cazurile în care numărul coordonatorilor se dovedește a fi prea mare, utilizarea unor coordonatori superiori sau unități coordonatoare ( în acest context, „coordonare” înseamnă tocmai coordonare dar nu management). Pentru a realiza coordonarea, este suficient un grup format din șefii departamentelor coordonatoare și lideri.

Fig.9. Structura coordonării în organizațiile mari

Programele, precum și unitățile funcționale, au anumite cerințe. Programele și unitățile funcționale pot fi grupate după produs, tip de client, zonă geografică etc. Dacă există prea mulți clienți foarte dispersați pentru un program neconvențional utilizarea caracteristicilor de localizare geografică ca dimensiune suplimentară a schemei volumetrice a structurii organizatorice (Fig. 10). În acest caz, este nevoie în reprezentanţii regionali a cărui datorie este să protejeze interesele celor care consumă produsul sau sunt afectați de activitățile organizației în ansamblu. Reprezentanții regionali joacă rolul de intermediari externi care pot evalua programele și diferitele activități ale organizației în fiecare regiune particulară din punctul de vedere al celor ale căror interese le reprezintă. În viitor, aceste informații pot fi folosite de către organul de conducere, coordonatorii și șefii de departamente. Primind astfel de informații simultan de la toți reprezentanții regionali, managerul poate obține o imagine completă a eficacității programului său în întreaga zonă de serviciu și în fiecare regiune. Acest lucru îi permite să distribuie mai rațional resursele disponibile între regiuni.

in orice caz poziție geografică nu singurul criteriu de organizare a activităților intermediarilor externi; pot fi utilizate alte criterii. De exemplu, o organizație care furnizează lubrifianți în diverse industrii, este recomandabil să aibă reprezentanți nu pe regiune, ci pe industrie (aceasta poate fi auto, aerospațială, construcții de mașini-unelte și alte industrii). Organizația de serviciu public poate stabili responsabilitățile reprezentanților săi pe baza caracteristicilor socio-economice ale utilizatorilor.

Fig.10. Structura organizatorica 3D

Împărțirea responsabilității. Organizația considerată „multidimensională” are ceva în comun cu așa-numitele „organizații matrice”. Cu toate acestea, acestea din urmă sunt de obicei bidimensionale și nu au multe caracteristici importante structuri organizatorice considerate, în special în materie de finanţare. În plus, toate au un dezavantaj comun: angajații unităților funcționale sunt în dublă subordonare, ceea ce, de regulă, duce la rezultate nedorite. Această deficiență cel mai frecvent observată în organizațiile matriciale este cauza așa-numitei „schizofrenie ocupațională”.
O structură organizatorică multidimensională nu dă naștere dificultăților inerente unei organizări matriciale. Într-o organizație multidimensională, personalul unității funcționale a cărui producție este achiziționată de managerul de program este tratat ca un client extern și este răspunzător numai față de managerul unității funcționale. Cu toate acestea, atunci când evaluează activitățile subordonaților săi, șeful unității funcționale, desigur, ar trebui să folosească evaluările calității muncii lor date de managerul de program. Poziția persoanei care conduce echipa unității funcționale care efectuează munca pentru program seamănă mult cu cea a unui manager de proiect într-o firmă de construcții și consultanță; nu are nicio incertitudine cu privire la cine este proprietarul, dar trebuie să se ocupe de el ca client.

M structura organizatorica multidimensionala si finantarea programului. Finanțarea programelor de obicei practicată (sau tradițională) este doar o modalitate de pregătire a estimărilor de cost pentru departamentele și programele funcționale. Nu este vorba despre furnizarea de resurse și opțiuni pentru unitățile de program sau de solicitarea de unități funcționale pentru a cuceri independent piețele din interiorul și din afara organizației. Pe scurt, finanțarea programului, în general, nu ține cont de specificul structurii organizaționale și nu afectează flexibilitatea acesteia. Acest mod de distribuire a fondurilor între unitățile funcționale garantează doar execuția programelor, oferind în același timp un cost mai eficient decât de obicei pentru implementarea acestora. Structura organizatorică multidimensională vă permite să păstrați toate avantajele metodei tradiționale de finanțare și, în plus, are o serie de altele.

Beneficiile unei structuri organizaționale multidimensionale

O structură organizațională multidimensională vă permite să creșteți flexibilitatea organizației și capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările condițiilor interne și externe. Acest lucru se realizează prin împărțirea organizației în unități a căror viabilitate depinde de capacitatea lor de a produce bunuri la prețuri competitive care sunt solicitate și de a oferi servicii de care consumatorii au nevoie. Această structură creează o piață în cadrul organizației, fie că este privată sau publică, comercială sau non-profit (non-profit), și sporește capacitatea acesteia de a răspunde nevoilor atât ale clienților interni, cât și externi. Deoarece unitățile structurale ale „multidimensionalului” sunt relativ independente unele de altele, ele pot fi extinse, reduse, eliminate sau modificate în orice mod. Indicatorul de performanță al fiecărei divizii nu depinde de indicatori similari oricărei alte divizii, ceea ce facilitează evaluarea și controlul activităților diviziilor de către organul executiv. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activităților sale.

O structură multidimensională descurajează birocrația, împiedicând unitățile funcționale sau programele să cadă pradă unităților de servicii, ale căror proceduri devin uneori un scop în sine și devin un obstacol în atingerea scopurilor organizației. Clienții din interiorul și din afara organizației controlează furnizorii interni de produse și servicii; Furnizorii nu controlează niciodată consumatorii. O astfel de organizație este orientată mai degrabă spre scopuri decât spre mijloace, în timp ce birocrația se caracterizează prin subordonarea scopurilor față de mijloace.

Dezavantajele unei structuri organizaționale multidimensionale

Cu toate acestea, structura organizațională multidimensională, deși este lipsită de unele deficiențe semnificative inerente organizațiilor de tip obișnuit, cu toate acestea nu poate elimina complet toate deficiențele. Prin ea însăși, o astfel de organizare structurală nu garantează o muncă semnificativă și interesantă la niveluri inferioare, dar facilitează aplicarea de idei noi care contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri organizaționale multidimensionale în întreprindere nu este singura modalitate de a crește flexibilitatea organizației și sensibilitatea acesteia la schimbările de condiții, dar un studiu serios al acesteia vă permite să „creșteți flexibilitatea” ideilor oamenilor despre capacitățile. a organizatiilor. Această împrejurare ar trebui să contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, chiar mai avansate.

Structura de control liniară este cea mai simplă. Esența sa constă în faptul că o singură persoană poate exercita acțiuni de control asupra unui obiect - un manager care primește informații oficiale doar de la persoane direct subordonate. El ia decizii cu privire la toate aspectele legate de partea de obiect pe care o gestionează și poartă responsabilitatea. 4, p.257. Cu alte cuvinte, toate funcțiile de conducere și subordonare sunt concentrate la cap, se creează o linie verticală de control și o cale directă de influență asupra subordonaților 2, 54. Această structură de conducere este prezentată în Figura 1.

Orez. 1 Structura de control liniară

Acest tip de structură de management organizațional este utilizat în condițiile de funcționare a întreprinderilor mici cu producție urgentă în absența unor legături extinse de cooperare cu furnizorii, consumatorii etc. Această structură este utilizată în sistemul de management al site-urilor de producție, atelierelor mici individuale, firmelor de o tehnologie sau simplă.

Avantajul unei structuri liniare este ușurința în utilizare. Toate îndatoririle și puterile sunt clar distribuite, în legătură cu care toate conditiile necesare pentru procesul operațional de luare a deciziilor, să mențină disciplina necesară în echipă 4, p.258. În plus, se constată o creștere a responsabilității șefului pentru rezultatele activităților unității conduse de acesta, primirea de către executanți a comenzilor și sarcinilor interconectate prevăzute cu resurse și responsabilitatea personală pentru rezultatele finale ale activităților de unitatea lor.

Printre deficiențele remarcate rigiditatea, inflexibilitatea, incapacitatea de a continua creșterea și dezvoltarea întreprinderii. Structura liniară este focalizată pe o cantitate mare de informații transmise de la un nivel de conducere la altul, limitând inițiativa lucrătorilor de la nivelurile inferioare de conducere 4, p.258.

Structura impune pretenții foarte mari managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă, în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de angajații din subordine, ceea ce limitează dimensiunea unității conduse și capacitatea managerului de a o gestiona mai eficient.

1.4 Structura de management funcțional

Structura funcțională s-a dezvoltat ca rezultat inevitabil al complexității procesului de management. O caracteristică a structurii funcționale este că, menținând unitatea de comandă pentru funcțiile individuale de management, se formează unități speciale, a căror dezvoltare are cunoștințele și abilitățile în acest domeniu de management (Fig. 2).

Orez. 2 Structură funcțională management

Crearea unei structuri funcționale se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc. Caracteristicile și caracteristicile specifice ale activităților unei anumite unități corespund celor mai importante activități ale întregii întreprinderi.

Structurarea funcţională este cea mai răspândită formă de organizare a activităţilor şi are loc în aproape toate întreprinderile la un nivel sau altul al structurii organizatorice. Acesta este procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, bine definite. Crearea unei structuri funcționale se rezumă la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc (producție, marketing, finanțe etc.). Caracteristicile și trăsăturile specifice ale activităților unei anumite unități corespund celor mai importante activități ale întregii organizații.

În cazurile în care structura funcțională este utilizată doar parțial, una dintre funcții (de exemplu, finanțare) este fie deasupra, fie la același nivel cu unitățile structurate pe produs, pe client sau pe teritoriu.

Valoarea funcțiilor de marketing, producție și financiare ale întreprinderii este atât de larg recunoscută încât acestea sunt adesea luate ca bază a întregii structuri a organizației. Sunt situate la un nivel deasupra căruia se află doar șeful întreprinderii. Această prevedere este valabilă indiferent de baza pe care se desfășoară gruparea activităților în cadrul întreprinderii și de cât de importante sunt funcțiile unei anumite unități.

Lanțul de comandă vine de la președinte (CEO) și curge de sus în jos.

Managementul vânzărilor, aspectele financiare, prelucrarea datelor și alte funcții specifice unei anumite întreprinderi sunt efectuate de vicepreședinți. Managerii le raportează. Și așa mai departe, în jos pe scara ierarhică, sarcinile sunt supuse unei fragmentări funcționale ulterioare în conformitate cu procesele.

Organizarea funcțională își propune să stimuleze calitatea și creativitatea, precum și urmărirea economiilor de scară în producția de bunuri sau servicii.

Cu toate acestea, menținerea interacțiunii între diferite funcții este o sarcină complexă și adesea problematică. Implementarea diferitelor funcții implică intervale de timp, obiective și principii diferite, ceea ce face dificilă coordonarea activităților și programare. În plus, orientarea funcțională este asociată cu o preferință pentru sarcini standard, promovarea unor perspective limitate și raportarea performanței.

Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse care operează într-un mediu cu nevoi de consumatori și tehnologice în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile care operează la scară internațională largă, pe mai multe piețe în același timp în țări cu legi diferite. . Logica acestei forme este specializarea coordonată central. Este dificil de urmărit contribuția fiecărui element de resurse de-a lungul lanțului valoric la rezultatul final și la profitabilitatea globală a organizației. De fapt, tendința actuală spre dezintegrare (adică cumpărarea mai degrabă decât fabricarea componentelor etc.) reflectă realizarea de către multe firme că coordonarea necesară a costurilor și resurselor utilizate se reflectă în performanță. O organizație funcțională poate eșua din cauza aplicării greșite, deoarece logica acestei organizații este una de control central care nu se adaptează ușor la diversificarea produsului.

În forma sa pură, structura funcțională nu este practic utilizată. Este utilizat în combinație strânsă, organică, cu o structură liniară care funcționează de-a lungul ierarhiei de management de sus în jos și se bazează pe subordonarea strictă a nivelului de conducere cel mai de jos către cel mai înalt. Cu o astfel de construcție, îndeplinirea funcțiilor înalt specializate se împletește cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru îndeplinirea directă a sarcinilor de proiectare, fabricare a produselor și furnizare a acestora către consumatori.

Principalele avantaje ale structurii includ: competența ridicată a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice și extinderea capacităților managerilor de linie în managementul operațional al producției ca urmare a eliberării acestora de la pregătirea informațiilor privind activitățile funcționale 2 , C.56.

În același timp, specializarea departamentelor funcționale este adesea un obstacol în calea funcționării cu succes a unei întreprinderi, deoarece face dificilă coordonarea influențelor manageriale. Departamentele funcționale pot fi mai interesate de atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor decât de obiectivele generale ale întregii organizații, ceea ce crește conflictul dintre departamente. În plus, într-o întreprindere mare, lanțul de comenzi de la manager la executant devine prea lung.

De asemenea, dezavantajele includ:

dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

o procedură îndelungată de luare a deciziilor și o ierarhie în structura relațiilor;

reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca ca urmare a depersonalizarii in indeplinirea atributiilor lor, tk. fiecare interpret primește instrucțiuni de la mai mulți lideri;

dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și ordinelor primite de angajați și încălcarea principiilor unității de comandă și unității de comandă.

Odată cu creșterea dimensiunii și dezvoltarea concentrării producției, a fost necesară găsirea unor forme mai acceptabile de management care să corespundă naturii noilor cerințe de producție. Ca urmare, au fost create structuri combinate care combină avantajele structurilor liniare și funcționale. Cele mai simple dintre ele sunt structurile liniar-funcționale și liniar-personal.