Rezumat: Studiul și optimizarea costului timpului de lucru. Optimizarea timpului de lucru: solutii

Timpul este întotdeauna scurt și întotdeauna este mult de lucru - aceasta este o axiomă a secolului XXI. Nu e de mirare că omenirea este în continuă căutare ritual magic(sau metode de organizare a fluxului de lucru, așa cum sunt numite în mod obișnuit), care ne vor scuti pe toți de presiunea timpului, termene limită, amânare și alte capcane temporale. Cele mai eficiente dintre ele, desigur, vă sunt deja cunoscute, cu toate acestea, cu eforturile echipei noastre, am alcătuit o mică paradă cu tehnici puțin mai puțin obișnuite pe care le-am aplicat cu succes în munca noastră.

„Înghiți broasca”

Nu sună foarte apetisant, dar asta este ideea. Întotdeauna sunt pe lista zilnică de lucruri care nu trezesc niciun entuziasm în noi și, conform lui Mark Twain, care a introdus în uz numele tehnicii, este mai bine să începem lucrul cu ei. Există cel puțin două argumente în favoarea acestei abordări: în primul rând, cu cât amâni mai mult o sarcină neplăcută, cu atât este mai greu să o asumi și, în al doilea rând, după ce te-ai copleșit și ai scăpat de datoria împovărătoare, primești o taxă. emoții pozitiveși motivație chiar la începutul zilei. În primul rând, metoda „înghiți broasca” este potrivită, desigur, pentru cei care amână - pur și simplu nu le oferă posibilitatea de a se întoarce la un obicei prost. Într-o măsură mult mai mică, este potrivit pentru persoanele cu un program încărcat și cu o mulțime de sarcini diverse: le este mult mai oportun să sorteze cazurile în funcție de alte criterii (urgență, prioritate). Există totuși versiuni ușoare pentru ele, construite pe aceeași idee, dar cu o legătură mai puțin rigidă la program - de exemplu, recomandarea de a rezerva 15-30 de minute pe zi special pentru sarcini plictisitoare sau neplăcute pe care nu le poți forța singur. pentru a face alte momente...

Tehnica Popcorn pentru stația de lucru

Această tehnică originală a fost dezvoltată de Joel Runyon pentru liber profesioniști, proprietari de afaceri mici și alții cu libertate relativă de acțiune și de mișcare. Primii pași arată destul de standard: împărțiți întreaga cantitate de muncă în sarcini mici, grupați-le în mai multe grupuri tematice, determinați timpul aproximativ de execuție pentru fiecare. Și apoi - începeți să căutați cafenele, biblioteci și altele locuri confortabile utilizare publică în zona dumneavoastră. Esența abordării Workstation Popcorn este schimbarea locației de fiecare dată când treceți de la un cluster la altul. Potrivit autorului, acest lucru ajută la maximizarea concentrării, la comutarea între diverse sarcini fără a le amesteca și la evitarea estompării limitei dintre muncă și timpul liber - o problemă comună pentru cei care lucrează de acasă. În plus, vei petrece mai mult timp în mișcare și vei putea da sfaturi prietenilor pe tema unde se face cea mai bună cafea din zona ta.

„Trebuie, Ar trebui, Vrea”

Tehnica lui Jay Shirley este ademenitor de simplă. De fapt, se rezumă la faptul că atunci când faci planuri pentru ziua respectivă, ții cont de trei întrebări:

• Ce ar trebui să fac astăzi pentru a rezolva eficient problemele actuale?
• Ce ar trebui să fac având în vedere obiectivele pe termen lung?
• Ce vreau să fac pentru plăcerea mea?

Acest moment de reflecție de dimineață vă ajută să vă echilibrați stilul de viață și prioritățile. Pe de o parte, priviți spre viitor, nu vă mulțumiți cu soluționarea problemelor de moment, pe de altă parte, nu sacrificați probleme urgente și urgente în favoarea perspectivelor abstracte și, în final, nu riscați să vă epuizați în căutarea productivitate. Apropo, nu este deloc necesar să distribuiți întotdeauna în mod egal timpul și energia între aceste trei puncte: în unele zile, probabil, va trebui să cheltuiți aproape în totalitate sarcinilor curente, iar în unele vă puteți permite să petreceți mai mult timp plăcerii.

[email protected]

Muzica nu este doar o răsfăț și o modalitate simplă de a te distra la serviciu; poate fi un instrument puternic pentru eficientizarea fluxului de lucru... dacă îl utilizați corect, desigur. Studiile arată că ar trebui să alegeți muzică familiară, discretă, nu prea tare, fără cuvinte, ca zgomot de fundal. În special, melodiile din genul ambiental, sunete sintetizate ale naturii, melodii din jocurile video sunt potrivite. Vă puteți crea propriul set de intrări preferate de acest fel sau vă puteți baza pe gustul sistemului [email protected] creat tocmai în acest scop. Site-ul acestuia din urmă prezintă o întreagă colecție de playlisturi cu muzică de genuri diferite, care ajută ascultătorul să se concentreze și stabilește ritmul potrivit. Cu o astfel de pistă audio, este, de asemenea, mai ușor să respectați programul - setați un cronometru, iar o pauză în redare vă va aminti că este timpul să faceți o pauză.

„Nu rupe lanțul”

Tehnica de la popularul comedian Jerry Seinfeld, poate vă amintiți dintr-unul dintre articolele noastre anterioare. Această schemă simplă, dar puternică, este bună pentru cei care încearcă să-și formeze obiceiuri noi sau să își facă timp pentru unele activități mai regulat. Tot ce aveți nevoie este un calendar (separat pentru fiecare obicei) și un marker roșu. Dacă într-o zi ai reușit să-ți îndeplinești planul, marchează-l cu o cruce - asta e, de fapt, atât. Acesta este un truc pur psihologic: de îndată ce câștigați câteva cruci la rând, veți dori deja să faceți lanțul din ce în ce mai lung. Astfel, începe procesul de auto-reînnoire a motivației. Dezavantajele acestei metode includ lipsa de flexibilitate (să zicem, nu ține cont de circumstanțe neprevăzute și nu face posibilă alocarea de zile pentru odihnă). Adam Dachis în articolul său oferă câteva modificări care vor ajuta la adaptarea lui la toate ocaziile.

„Vârful biologic”

În cartea sa Work the System, Sam Carpenter ne încurajează să fim atenți nu numai la „ce” și „cât”, ci și la „când”. Conform teoriei autorului (și experienta personala mulți dintre noi), capacitatea noastră de a performa cel mai bine fluctuează pe parcursul zilei. Eficiența în fiecare moment constă din trei componente: cantitatea de energie, nivelul de concentrare, gradul de motivație; în timp ce toate sunt determinate de ritmuri biologice individuale. Cheia unui management eficient al timpului este să urmăriți vârfurile în toți acești indicatori și, prin suprapunerea graficelor una peste alta, să identificați perioadele favorabile și nefavorabile pentru muncă. Va dura, totuși, nu mai puțin de trei săptămâni, timp în care ar trebui să trăiți după ceasul biologic, să nu utilizați medicamente stimulante și să vă monitorizați și să vă evaluați cu scrupulozitate starea. Totuși, dacă ai suficientă răbdare pentru toate acestea, recompensa va fi să-ți organizezi ziua mult mai semnificativ și să beneficiezi nu doar de perioade de activitate, ci și de momente de declin, pe care autorul sfătuiește să le considere ca un prilej de odihnă și reîmprospăta.

Tehnica Flowtime

LightsAndCandy oferă un fel de compromis între orientarea senzațională către ceasul biologic și tehnica Pomodoro. În ciuda eficienței fără îndoială a acestuia din urmă, mulți găsesc unele neajunsuri în el. Cele mai grave dintre acestea sunt duratele fixe ale sesiunilor, care sunt zdrobitoare, creând teama de presiunea timpului și pauzele forțate regulate, care pot întrerupe starea fluxului. Avantajul abordării LightsAndCandy este că vă permite să începeți și să încheiați sesiunile de lucru mai ușor și mai natural, fără a vă împinge în limite de timp strânse. Autorul își propune să adere la următoarea schemă de acțiuni:

1. Selectați o sarcină. Notați timpul înainte de a o începe;
2. Lucrează până când simți nevoia de a lua o pauză. Înregistrați din nou ora;
3. Decideți câte minute aveți nevoie pentru a vă odihni și setați un cronometru;
4. Când timpul de odihnă s-a terminat, începeți a doua sesiune și repetați aceiași pași.

Poate că după un timp, uitându-vă prin înregistrări, veți începe să observați modele: de exemplu, dimineața sesiunile dumneavoastră durează mai mult decât după-amiaza, sau perioade mai lungi de lucru non-stop urmează lungi „pauze de fum”. Astfel, puteți ajusta treptat modul la propriile bioritmuri.
Sperăm că veți găsi vreuna dintre aceste șapte tehnici utilă, nu avem nicio îndoială că le veți folosi de luni și salutăm cu căldură schimbul de experiență în comentarii.

Etichete: Adăugați etichete

Volumul de muncă al unui manager senior este foarte greu. Deoarece multe funcții sunt de competența exclusivă a managerului și nu pot fi delegate, optimizarea fluxurilor de informații care merg către managerul de top (și de la acesta către subordonați) este o sarcină extrem de importantă.

„Doamne, dă-mi minte și liniște sufletească să accept ce
ceea ce nu pot schimba, curajul de a schimba ceea ce eu
ce pot și înțelepciunea de a distinge una de alta.
O veche rugăciune pentru liniște sufletească

Oboseala unei persoane este cauzată nu de o cantitate mare de informații în sine, ci de gradul de dezordine (nestructurat), inegal (neregulat) de primire. La recepția și prelucrarea primară a informațiilor iau parte diferiți analizatori senzoriali: vizual(ochii percep 75% din toate informațiile); auditive(urechi - 20%); kinestezic(sensibilitatea pielii, articulațiilor și musculare - 10%); alte organe de simț (5%). Sosirea de noi informații trebuie distribuită pentru a nu supraîncărca niciunul dintre canale. De exemplu, un miros puternic într-o cameră îngreunează munca analitică serioasă.

Managerul primește informații sub mai multe forme:

• în formă electronică (texte informatice, grafice, desene, fotografii, materiale video);
• pe hârtie (scrisori, rapoarte, memorii etc.);
• mesaje telefonice;
• comunicare directă (întâlniri, întâlniri, întâlniri personale cu vizitatorii).

Optimizarea fluxurilor de informații (analiza, sortarea, mărirea/detalierea) este o sarcină importantă pentru asistenții manageri.

Calitatea muncii unui manager de top este influențată de două grupuri de factori: Extern: situația politică, economică, demografică; amplasarea geografică a companiei. Intern: tip psihologic de lider; model de comunicare; stilul si metodele de management. Este mai rezonabil să acceptăm limitările mediului extern ca date – „regulile jocului”, dar factori interniîntr-o oarecare măsură susceptibilă de ajustare. Psihotipul. Caracteristicile congenitale ale proceselor nervoase sunt determinate de temperamentul unei persoane. Chiar și Hipocrate a propus să împartă oamenii în patru tipuri: sangvin, coleric, flegmatic și melancolic; Această tipologie este încă în uz astăzi. Celebrul artist danez Herluf Bitstrup a ilustrat perfect diferențele de comportament ale proprietarilor de temperamente diferite ( orez. 1). Orez. 1. Caracteristici ale comportamentului persoanelor cu tip diferit temperament (după H. Bitstrup) Criterii de determinare a tipului sistem nervos (masa) servesc semne precum puterea proceselor nervoase, labilitatea (mobilitatea) și echilibrul lor ( orez. 2). Procese nervoase la persoanele cu diferite tipuri de temperament Orez. 2. Tipuri de temperament Performanța unei persoane este influențată atât de temperament, cât și de rata metabolică, de puterea emoțiilor și de tipul corpului. Dinamica modificărilor performanței generale la reprezentanții diferitelor psihotipuri se reflectă în orez. 3; aspectul său nu depinde de conținutul și tipul de activitate, profesie, ora din zi etc. Orez. 3. Dinamica modificărilor performanței generale în funcție de tipul de temperament Succesul profesional este obținut de oameni cu tipuri diferite temperamentul, deoarece eficacitatea activității depinde în mare măsură de atitudinea față de muncă, interesul față de muncă, prezența cunoștințe necesareși aptitudini, capacitatea de a-și organiza munca. Cunoașterea caracteristicilor organizației tale nervoase îl va ajuta pe lider să distribuie corect forțele și să facă față unei încărcături mari de informații. Modele de comunicare managerială. Este util pentru lider să stăpânească diverse metode comunicarea cu subordonații pentru a răspunde flexibil la situațiile în schimbare. Henry Mintzberg ( Henry Minzberg) a identificat patru modele de bază de comunicare managerială ( orez. 4). Comunicator umanist încearcă să sprijine cu subalternii săi relații informale, comunicarea cu ei se construiește în funcție de tipul de familie (parentală). Pentru un astfel de lider, este foarte important ca comunicarea să îi ajute pe angajați în munca lor, să sincronizeze scopurile și obiectivele managerului și ale echipei. Întotdeauna se străduiește să se asigure că echipa are o atmosferă favorabilă, prietenoasă. controlor formal își construiește comunicarea cu oamenii pe baza unui control strict asupra respectării îndatoririlor. Acțiunile angajatului sunt aprobate sub rezerva implementării stricte a fișelor de post; Un subordonat „rău” ar trebui înlocuit cu unul mai bun. Izolaționist mecanicist îngrădit de echipa de angajați de un „zid” de instrucțiuni, reguli, reglementări etc. Puteți obține orice informații sau ajutor de la un astfel de șef numai dacă toate cerințele documentelor de reglementare sunt respectate cu strictețe. creator informal participă activ la ambele proces de fabricație cât şi în managementul oamenilor. Își ajută activ subalternii ca mentor, tovarăș senior. Orez. 4. Modele de comunicare managerială (după G. Mintzberg) Stiluri de management.În mod tradițional, experții au identificat trei stiluri de management de bază: autoritar (directivă), democratic Și liberal . În căutarea unui stil de management optim, R. Blake și J. Mouton și-au propus să evalueze comportamentul managerilor pe două temeiuri (axe): luarea în considerare a intereselor echipei și luarea în considerare a intereselor de producție. Ca urmare, au identificat cinci stiluri de management ( orez. 5). Orez. 5. Stiluri de management (după R. Blake și D. Mouton) Primele patru dintre ele sunt combinații de scoruri extreme pe cele două axe propuse, în timp ce a cincea este cea mai bună opțiune.

Prezint în atenția colegilor mei un caz – o soluție la problema „Optimizarea programului de lucru al directorului general al unei întreprinderi de producție”.

Managerul a apelat la departamentul de HR pentru ajutor: supraîncărcarea informațională cauzată de soluționarea problemelor actuale de producție (și a multor alte) nu a lăsat timp pentru proiecte inovatoare și promovarea produselor pe piața internațională.

Lucrarea de „curățare” a câmpului informațional și optimizarea programului de lucru a șefului departamentului HR s-a desfășurat în două etape:

• Primul: diagnosticarea problemei şi studierea factorilor care reduc eficienţa muncii directorului general.
• Al doilea: elaborarea de propuneri si programe de optimizare a programului de lucru; implementarea activitatilor aprobate.

Studiul „interferenței informaționale” în activitatea CEO-ului a fost efectuat folosind diferite metode:

1. „Fotografia unei zile lucrătoare” - observarea în recepție și birou a muncii zilnice (șapte ore în cinci zile).
2. Studiu:

• vizitatori care au avut contacte directe de lucru cu managerul;
• secretarul directorului general (au aflat frecvența și durata contactelor, cine le-a inițiat).

Interviu cu CEO pentru a clarifica volumul de lucru:

• numărul de vizitatori pe zi;
• numărul de convorbiri telefonice pe zi;
• volumul și tipurile de corespondență procesată (poștă, e-mail, mesaje fax);
• numărul de contacte regulate (contact cu o anumită persoană/sursă de informații o dată pe lună sau mai mult a fost considerat permanent).

Dirijată în prima etapă cercetările și sondajele au evidențiat următoarele:

1. Programul de lucru al CEO-ului a inclus întâlniri cu 26 de angajați care sunt vizitatori regulați (în medie 11 contacte pe zi), precum și conversații telefonice cu membrii familiei (periodic).
2. În comunicarea cu subalternii, el folosește ca lider principal modelul de comunicare „umanist-comunicator”. Instalare de vârf - avertisment situatii conflictuale la toate nivelurile de management (chiar si defectele de fabricatie sunt considerate rezultatul unor neintelegeri). Regizorul folosește și modelul „creatorului informal”: cunoaște foarte bine producția și este un specialist înalt calificat, prin urmare participă la 1) cercetare și dezvoltare, 2) optimizarea procesului de producție de masă și 3) extinderea piețelor de vânzare. . Ambele modele nu contribuie la minimizarea contactelor directe.
   
3. Fiind un susținător al stilului liberal-democratic de management, liderul nu folosește metode administrative și directive de management, el încearcă să organizeze procesul de lucru în așa fel încât în ​​caz de conflicte, părțile să găsească o ieșire asupra lor. proprii. În același timp, este implicat activ în viața echipei, constant interesat de atmosfera psihologică din aceasta, ceea ce contribuie și la afluxul unui număr mare de vizitatori.
4. Angajații întreprinderii abuzează de deschiderea managerului pentru comunicare, uneori folosesc tehnici de manipulare pentru a atinge obiectivele personale.
5. Neformalizat la întreprindere structura organizationala, nu au fost elaborate documentele de reglementare necesare (Regulamente privind subdiviziunile, fișele postului), drept care oamenii nu au o înțelegere clară a sarcinilor lor de muncă, a domeniilor de responsabilitate și de subordonare.
6. Nu a fost elaborată o strategie unificată pentru managementul personalului; căutarea și selecția angajaților se efectuează haotic (această problemă este lăsată la latitudinea șefilor de departamente), potențialul angajaților existenți nu este dezvăluit, procentul volumului lor real de muncă și productivitatea muncii nu sunt evaluate.
7. Toate informațiile (atât din exterior, cât și de la angajații companiei) ajung direct la CEO, fără o revizuire prealabilă de către secretar. Managerul de top determină importanța și urgența anumitor acțiuni pentru prelucrarea lor în mod independent.
8. Nu există un standard corporativ pentru pregătire și acceptare decizii de management(înainte de transmiterea documentului spre examinare la prima persoană nu se efectuează: pregătirea unui proiect de hotărâre; avizarea documentului de către serviciile la care se referă această decizie; familiarizarea prealabilă a managerilor de linie etc.). În medie, un manager trebuie să ia decizii cu privire la 32 de probleme de complexitate și importanță variate pe zi.

La a doua etapă au fost elaborate măsuri pentru îmbunătățirea performanței managerului, în special, prin optimizarea programului de comunicare cu subalternii. Prin implementarea acestor activități, grupul nostru a reușit să:

• Reduceți de peste cinci ori numărul de angajați cu care CEO-ul a comunicat direct. Pentru ca inovațiile să provoace mai puțină rezistență din partea angajaților care sunt obișnuiți să rezolve personal problemele de producție cu managerul, numărul de vizitatori a fost mai întâi redus la jumătate (la 13 persoane). La sfârșitul perioadei de tranziție, dreptul de a comunica direct cu prima persoană a companiei în modul liber a primit doar cinci dintre adjuncții săi (director executiv, director tehnic, director de marketing și vânzări, director de personal și contabil șef).
• Alocați domenii prioritare de responsabilitate pentru fiecare dintre directorii generali adjuncți (cinci domenii majore de activitate), ceea ce a contribuit la creșterea eficienței activității lor. Ca urmare, o parte din comunicările cu angajații a fost transferată către adjuncți, ceea ce a ajutat echipa să adopte noi reguli: contactați direct directorul general - pe probleme excepționale; rezolva toate problemele curente cu deputatii.
• Comutați apelurile primite pe telefonul fix al directorului general către secretară. Acum secretara află motivul contactării managerului, evaluează gradul de importanță/urgență a problemei și trece la specialistul potrivit. Directorul este legat de abonat numai dacă acesta consideră că este potrivit.
• Angajați un asistent al directorului general, ale cărui atribuții includ evaluarea tuturor informațiilor primite adresate directorului general, participarea la ședințe și ședințe pentru întocmirea proceselor verbale, monitorizarea implementării deciziilor luate.
• Responsabil cu rezolvarea situațiilor conflictuale numește Directorul Resurse Umane.
• Împreună cu adjuncții directorului general și șefii de departamente, elaborează reglementări privind departamentele. Aceste documente descriu exhaustiv mecanismul de interacțiune al tuturor unităților structurale ale întreprinderii: despre ce probleme fac schimb de informații, în ce formă, în ce interval de timp. Concomitent cu reglementările privind diviziile au fost elaborate fișe de post pentru fiecare angajat.

În plus, am efectuat studii suplimentare:

1) nevoile întreprinderii în personal;
2) volumul de muncă al angajaților cu normă întreagă.

Pe baza reglementărilor privind diviziile (ținând cont de datele colectate), a fost elaborată structura organizatorică și de personal a companiei, a fost eficientizată lucrul cu personalul și a fost elaborată și implementată o procedură de deschidere și ocupare a unui post vacant.

Întregul proiect de optimizare a programului de lucru al managerului și a fluxurilor de informații din jurul acestuia (diagnosticarea problemei, elaborarea de soluții și măsuri specifice, luarea măsurilor adecvate) a durat aproximativ patru luni. Ca urmare:

• volumul de muncă al directorului general asociat cu primirea vizitatorilor a scăzut de peste cinci ori;
• numărul documentelor procesate - mai mult decât triplat (de la 32 la 10);
• ziua de lucru a fost redusă de la 12 la 9 ore.

Dar cel mai important, liderul a avut ocazia să se implice probleme strategice: participați mai activ la cercetare și dezvoltare, expoziții internaționale, comunicați cu partenerii, inclusiv străini.

Principalul rezultat al lucrării de „curățare” a câmpului informațional al CEO-ului a fost înțelegerea importanței ordinii și a sistemului în management. La șase luni de la evenimentele descrise, întreprinderea a început pregătirile pentru certificarea conform sistemului de management al calității (ISO9001).

Articol furnizat portalului nostru
redactorii revistei

Timpul nu poate fi multiplicat, adăugat, acumulat, cumpărat, împrumutat. Poate fi folosit doar rațional, salvat. Succesul oricărui angajat, și mai ales al liderului, depinde de capacitatea de a face acest lucru. Pentru a face față unei astfel de sarcini, trebuie să știți exact pentru ce timp este petrecut și să faceți totul cât mai repede posibil.

Diagnosticarea timpului de lucru. Primul pas spre succes în economisire și utilizare rațională timpul de lucru este „inventarul” acestuia, realizat cu ajutorul cronometrare și fotografie.

Timpul se referă la observarea și măsurarea costului timpului de lucru pentru implementarea elementelor repetitive individuale ale operațiunii sau a acesteia în ansamblu.

Fotografiarea zilei de lucru are loc prin observarea și măsurarea tuturor, fără excepție, a costurilor utile și a pierderilor de timp pe parcursul zilei sau a oricărei părți a acesteia de două sau trei ori pe an timp de două până la trei săptămâni, atât sub formă de autofotografie, cât și cu participarea unor oameni speciali - evaluatori, meșteri etc.

Ca urmare a muncii depuse, sunt alcătuite două tabele, dintre care unul reflectă timpul petrecut în minute pentru fiecare tip de lucru și momentul implementării acestora; în al doilea - pierderea timpului, cauzele acestora, autori specifici, perioada în care au avut loc.

Identificarea activităților pentru care se pierde timp (după cum arată studiile, astfel de activități pot fi de până la 25%); care poate (poate cu mare succes) să fie realizată de alții; care iau timp de la alții se numește diagnosticarea timpului.

În procesul de analiză se determină care sunt factorii care provoacă cea mai mare pierdere de timp și sunt, în acest sens, cei mai „costisitori”: vizite, întâlniri, convorbiri telefonice, vizitatori, subordonați etc. Identificarea lor vă permite să căutați modalități de a schimba structura timpului petrecut, care ar fi cel mai propice pentru atingerea obiectivelor organizației și de a opri cei mai răutăcioși hoți de timp.

Experiența arată că dacă într-un caz din zece nu s-a cerut munca conducătorului, înseamnă că nu are suficientă încredere în subalternii săi; dacă într-un caz din zece momentul începerii lucrărilor a fost determinat spontan sau s-a alocat acestuia mai mult timp decât se prevedea de standarde, planificarea este prost organizată în organizație.

Studiile arată că un manager își petrece 20-30% din timp analizând corespondența, examinând până la 100 de documente pe zi, dintre care doar 30 sunt cu adevărat necesare; el trebuie să pună până la 20 de mii de semnături pe an, petrecând aproximativ trei săptămâni pentru asta. Se estimează că în corespondența de afaceri volumul informațiilor inutile ajunge la 15 - 20%, iar prin toate canalele din surse interne de informații vine cu 30%, iar din surse externe - cu 40% mai mult decât este necesar.

Principal motive pentru a pierde timpul sunt:

ü stabilirea și prioritizarea obiectivelor neclare, ca urmare a cărora oamenii nu pot naviga corect în situație și, prin urmare, își asumă fie prea multă, fie prea puțină muncă, înecându-se în fleacuri;

ü organizarea nesatisfăcătoare a planificării, ca urmare a căreia managerul nu poate face față repartizării timpului pentru îndeplinirea anumitor sarcini sau chiar pur și simplu nu știe cum să le abordeze;

ü slabă organizare și disciplină a subordonaților, ceea ce duce la refacerea repetată a aceleiași lucrări;

ü lipsa informațiilor necesare pentru luarea deciziilor, drept urmare acestea trebuie amânate constant;

ü indecizia managerului, incapacitatea de a lucra cu parteneri, subordonați, vizitatori, apeluri telefonice să țină întâlniri și conferințe.

Managementul timpului se realizează în primul rând prin planificarea timpului. Planurile pot fi pe termen lung, mediu și scurt.

Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă o perioadă mai mare de 1 an. Planurile pe termen mediu includ și cele anuale, fixând distribuția timpului pentru rezolvarea unor sarcini mari, dar mai specifice. Planurile pe termen scurt de folosire a timpului de lucru, cu precizarea pe termen mediu, includ trimestrial, lunar, zece zile (săptămânal), zilnic, fiecare dintre acestea detaliându-l pe cel precedent.

În planurile lunare, timpul petrecut pe fiecare tip de activitate, inclusiv rezervele necesare, este deja prevăzut în ore. Planurile de zece zile (săptămânale) reflectă toate cazurile fără excepție și timpul necesar pentru a le finaliza. Dacă o problemă permanentă nu este rezolvată în perioada specificată, o altă persoană începe să lucreze cu ea.

Dar cel mai important plan este prima zi. Include nu mai mult de o duzină de probleme, inclusiv nu mai mult de trei probleme primare, la care se lucrează mai întâi. Ele, precum și cele mai neplăcute cazuri, sunt planificate pentru orele dimineții, astfel încât să poată fi finalizate până seara. Sarcinile omogene sunt grupate în blocuri în planul de lucru zilnic, ceea ce vă permite să nu treceți de la o problemă la alta și astfel să economisiți timp.

Totodată, în planul zilnic sunt prevăzute pauze obligatorii, ținând cont atât de capacitatea generală de muncă a unei persoane, cât și de timpul scurs de la începutul zilei de lucru. Cu cât a trecut mai mult timp, cu atât oboseala crește mai repede, ceea ce afectează eficiența managerului și a specialistului.

Atunci când se elaborează planuri zilnice de utilizare a timpului, caracteristicile bioritmurilor individuale sunt luate în considerare în mod necesar, astfel încât sarcinile cele mai dificile să cadă în „vârful” capacității de lucru. La așa-numitele „lacăre” cade la orele dimineții; activ de obicei la mijlocul zilei de lucru; și „bufnițe” – seara. Cu toate acestea, nu trebuie confundat bioritmul cu procesul de creștere a oboselii fizice, care, desigur, este minim dimineața și după o pauză destul de lungă.

Cunoașterea tuturor acestor lucruri vă permite să distribuiți cât mai rațional sarcini dificile și ușoare, simple și complexe, responsabile și iresponsabile, stresante și nestresante în cadrul zilei de lucru și să le alternați după cum este necesar, în funcție de fluctuațiile capacității de muncă.

Ca toate celelalte, planurile de timp zilnice sunt întocmite în scris, deoarece în acest fel treburile stabilite în ele sunt mai greu de ignorat. În plus, înregistrările descarcă memorie, disciplină, vă permit să distribuiți mai clar munca, să o faceți mai concentrată. Înregistrările facilitează, de asemenea, monitorizarea implementării planurilor și evaluarea rezultatelor acestora.

Întocmirea unui plan zilnic începe cu o seară înainte și are loc în mai multe etape. În primul rând, se formulează sarcinile sale, care includ pe cele transferate din planurile lunare și săptămânale (de zece zile); reportat din planul zilei precedente, nerezolvat până în prezent, planificat în avans din cauza recurenței; care poate apărea brusc. Timpul petrecut pe ele este determinat ținând cont cale posibilă deciziile lor. Planul zilnic include „ferestre” în caz de necesitate pentru a face față unor probleme neașteptate și pauze de zece minute după fiecare oră de lucru.

Apoi se specifică din nou prioritatea sarcinilor; se evidențiază acelea dintre ele pentru care este timpul să le asumăm cu hotărâre și se precizează căruia dintre subordonați i se poate încredința ce.

Dimineața, planul zilnic întocmit cu o zi înainte este din nou rafinat de către manager împreună cu referent sau secretar pentru a ține cont de circumstanțe noi care au apărut brusc, de exemplu, documente primite peste noapte.

Ca oricare altul, planul zilnic de timp trebuie să fie flexibil. Doar problemele legate de invitarea persoanelor sunt strict reglementate, de exemplu, întâlnirile, primirea vizitatorilor etc.

Toate planurile de timp sunt monitorizate în mod regulat pentru a se asigura că includ sarcini cu adevărat importante și necesare; dacă timpul efectiv petrecut corespunde cu ceea ce a fost planificat; dacă sarcina asupra artiștilor interpreți este rațională; de ce a fost timpul pierdut; dacă s-ar fi putut face mai mult etc.

Sarcina principală a managerului este să organizeze un flux de lucru competent în companie/departament. Mai mult, acest lucru trebuie făcut în așa fel încât în ​​următorii doi-trei ani compania să funcționeze fără eșecuri, iar responsabilitatea principală a șefului să fie doar controlul. O organizare competentă a fluxului de lucru este o condiție indispensabilă pentru ca o companie să facă profit, iar o astfel de companie, dacă este necesar, poate fi vândută cu ușurință. Dacă afacerea nu este stabilită, atunci prețul acesteia este egal cu valoarea proprietății companiei, nimic mai mult.

O sa inveti:

• Cum poți organiza fluxul de lucru în companie.
• Care sunt principiile de bază ale organizării fluxurilor de lucru.
• Care sunt etapele procesului de organizare a unui loc de muncă.
• Cum se organizează procesele tehnologice ale locurilor de muncă.
• Cum să controlezi fluxul de lucru în organizație.
• Cum să optimizați fluxul de lucru în organizație.

Organizarea fluxului de lucru: 3 moduri principale

Fluxul de lucru poate fi organizat în trei moduri. Acesta este coworking, freelancing și muncă de birou. Clasificarea este condiționată, dar reflectă esența generală.

Ce variantă este mai bine să alegi? Totul va depinde de direcția companiei și de specificul activității acesteia. Este greu să ne imaginăm casierii băncilor ca liber profesioniști cu un program liber, nu-i așa? Dar nu vei beneficia prea mult de faptul că un jurnalist sau designer va sta în birou strict de la 9 la 6. Reprezentanții profesiilor creative au nevoie de spațiu pentru creativitate.

Cu toate acestea, munca la birou este încă cea mai comună modalitate de organizare a fluxului de lucru. Nu are sens să o luăm în considerare în toate detaliile.

Freelancing se referă la angajarea de oameni pentru a face o anumită muncă. Nu sunt angajați freelanceri, adică astfel de angajați nu trebuie să plătească un salariu lunar și să deducă impozitele din acesta. Acest lucru este rentabil și, prin urmare, multe firme îl preferă aceasta metoda organizarea procesului de lucru. Există însă lideri care se tem de „iresponsabilitatea” freelancerilor și încearcă să nu-i implice în muncă.

Coworking-ul poate fi numit o legătură intermediară între freelancing și munca de birou. Este cel mai potrivit pentru persoanele care lucrează în echipe mici sau de la distanță, dar care trebuie totuși să se întâlnească din când în când cu colegii pentru a face schimb de informații cu privire la un caz.

În teorie, o persoană de orice profesie poate lucra ca freelancer sau pe bază de coworking. Dar, în realitate, aceste metode de organizare a fluxului de lucru sunt practicate de companii care au nevoie de serviciile dezvoltatorilor web, artiștilor, agenților de publicitate etc. Iar oamenii creativi înșiși nu sunt foarte confortabili să respecte un program strict și să petreacă timpul într-un birou plictisitor. pentru ei. Pe de altă parte, găsirea unei companii ai cărei angajați sunt toți liber profesioniști este foarte, foarte dificilă - aproape fiecare companie are angajați cu normă întreagă.

Cum să lucrezi o jumătate de zi și să faci totul: algoritmul folosit în Gazprom

Pierzi timpul când petreci ore întregi răspunzând la e-mailuri neimportante, completând haotic sarcini restante și, ca urmare, nu ai timp să faci nimic . David Allen, consultant la Gazprom și la Banca Mondială, a împărtășit un algoritm despre modul în care un lider poate obține patru ore pe zi liberă de la muncă. Un planificator personal de activități vă va ajuta instrucțiuni detaliate, pe care o veți găsi în articolul revistei electronice „Director comercial”.

Principii de organizare a fluxului de lucru care trebuie respectate

Tehnologia de organizare a fluxului de lucru presupune implementarea obligatorie a mai multor reguli de bază:

1. Conținutul procesului de muncă ar trebui să fie optim. Pentru a încărca uniform un angajat, o secvență rațională și cea mai buna combinatie metode utilizate în lucrare. Se urmărește același scop organizare adecvată intensitatea și ritmul procesului de muncă, precum și dezvoltarea pentru angajat a combinației optime de activitate mentală și fizică. Toate acestea pot fi realizate prin aplicarea principiului diviziunii muncii în producție, calculând corect rata de lucru și dotând întreprinderea cu echipamente de înaltă calitate, care să îndeplinească toate cerințele ergonomice moderne.
2. Omul și tehnologia trebuie să acționeze simultan. Adică, în timp ce echipamentul este pornit, angajatul poate fi angajat în întreținerea locului de muncă, în muncă pregătitoare/finală sau poate efectua operațiuni de muncă auxiliare.
3. Atunci când organizați un flux de lucru, trebuie să oferiți unui angajat posibilitatea de a salva mișcarea. Acest lucru se realizează prin instalarea de echipamente bune, o dispunere clară a locurilor de muncă și cea mai convenabilă aranjare a instrumentelor.
4. Mișcările efectuate de angajat trebuie ajustate și aduse la automatism.. O secvență bine gândită de tehnici realizate cu așteptarea pe care angajatul o petrece pentru o anumită perioadă de timp ajută la atingerea ritmului. o anumită cantitate de energie - și așa mai departe până la sfârșitul schimbului. Datorită automatismului, adică repetarea constantă a acelorași operațiuni pentru o lungă perioadă de timp, atenția unei persoane este concentrată asupra performanței rapide și de înaltă calitate a muncii.
5. Intensitatea travaliului trebuie să fie, de asemenea, optimă.. Organizarea fluxului de lucru la întreprindere implică comoditatea efectuării anumitor operațiuni, schimbarea activităților, trecerea de la sarcini musculare la sarcini nervoase și invers, având grijă să minimizeze impactul mediului de producție asupra unei persoane. Cercetările din domeniul fiziologiei și economiei au scos la iveală gradul de încărcare al muncitorului și nivelul de intensitate al muncii acestuia, la care se va asigura productivitatea optimă.

Condiții activitati de productie la diferite întreprinderi poate varia foarte mult, ceea ce înseamnă că organizarea proceselor de muncă are propriile sale caracteristici. Pentru a obține o creștere a eficienței muncii, este necesar să se adapteze toate cerințele de mai sus la un caz specific.

Practicantul spune

Centre de afaceri pentru stil de viață - o modalitate de a organiza eficient fluxul de lucru

Svetlana Grigorieva,

NEOPOLIS Business District Director Marketing

Procesul de lucru trebuie organizat astfel încât angajații să se simtă confortabil de lucru și să se simtă liberi. buna decizie va folosi centrul de afaceri lifestyle.

Sensul ideii se reflectă chiar în numele ei - „stil de viață”. O persoană interesată și plăcută să fie la birou lucrează mult mai eficient. Și dacă managerii companiei înțeleg acest lucru, atunci acordă suficientă atenție organizării principalelor procese de lucru în producție.

Stilul de viață ca metodă de organizare a fluxului de lucru vine din Occident, iar vechimea lui este de câteva decenii. Atât investitorii, cât și chiriașii aduc un omagiu acestui format - este suficient să amintim cele mai mari tranzacții de pe piața europeană pentru vânzarea Chiswick Park din Londra și The Park din Praga. Acest stil a venit în țara noastră nu cu mult timp în urmă și este încă considerat o inovație.

Centrele de business lifestyle își datorează aspectul îmbinării ideilor de psihologie, tehnologii de HR și organizării optime a spațiului de lucru. Domeniul bucurați-vă de muncă al site-ului în limba engleză Chiswick Park se traduce prin „bucurați-vă de muncă” și reflectă pe deplin esența conceptului.

Principalul avantaj al unor astfel de centre de afaceri este capacitatea de a crea un mediu de lucru confortabil pentru fiecare angajat în special și pentru întreaga companie în general. În acest spațiu de birou, nu este doar convenabil să lucrezi, dar te poți dezvolta și ca persoană. Și una aici depinde direct de cealaltă: cu cât angajatul se simte mai confortabil, cu atât lucrează mai bine și cu atât afacerea se dezvoltă cu mai mult succes.

Închiriind un centru de afaceri lifestyle, plătești și pentru faptul că echipa care lucrează pentru tine devine mai motivată și, prin urmare, mai eficientă. Desigur, trebuie să plătești bani serioși pentru chirie, dar rezultatul merită. În plus, puteți economisi semnificativ la excursii comune la restaurante și la excursii în natură: de ce faceți asta dacă centrul de afaceri are tot ce aveți nevoie pentru o comunicare strânsă între angajați?

Cel mai interesant lucru este că închirierea unui centru de afaceri lifestyle te va costa de aproximativ 2-3 ori mai ieftin decât un birou tradițional din centrul orașului. Spațiile pentru stilul de viață sunt de obicei situate în zone ceva mai îndepărtate, dar în același timp nu este dificil să ajungi la ele cu transportul. Astfel de birouri sunt situate fie în apropierea autostrăzilor aglomerate, fie în apropierea stațiilor de metrou și, uneori, nu departe de aeroport. Dacă nu există noduri majore de transport în apropiere, autobuzele de transfer merg fără greș către aceste centre de afaceri.

Majoritatea centrelor de afaceri de stil de viață sunt clădiri joase situate pe o zonă destul de mare. Amenajarea unor astfel de centre este superb gândită: pe lângă locuri pentru afaceri și comunicare informală, au organizat zone de recreere, au amenajat parcuri cu alei, au construit cafenele și restaurante, au construit terenuri de sportși cluburi.

Particularitatea acestui format de organizare a spațiului de lucru este că angajații pot combina cu ușurință munca în beneficiul companiei cu recreere și sport. Un loc amenajat în acest fel împinge literalmente o persoană la creativitate și dezvoltare personală. În același timp, se menține echilibrul necesar între muncă și viața de zi cu zi.

Centrele de afaceri pentru stilul de viață tind să fie închiriate de companii care sunt bine conștiente de legătura dintre motivația angajaților și dezvoltarea de succes a afacerii. Dacă locul de muncă este plictisitor, atunci în cele mai multe cazuri nu se poate vorbi despre muncă eficientă. Și un lucru de reținut nuanță importantă: Intr-un mod similar spatiu de lucru organizate de firme ale căror activități nu sunt legate de primirea zilnică a clienților sau companii care au un sediu separat în centrul orașului.

Care sunt etapele procesului de organizare a unui loc de muncă

Pasul 1. Definiți un obiectiv.

Pentru a optimiza fluxul de lucru, trebuie să mergeți de la opus, adică mai întâi să formulați rezultatul care trebuie atins și apoi să vă gândiți la ce trebuie făcut pentru a obține acest lucru.

Decideți ce producție zilnică este necesară de la angajați. În acest caz, nu este necesar să se opereze cu conceptele de „planificat”, „terminat” sau „va fi realizat” - utilizați cuvintele „au” sau „terminat”. De exemplu: „Lucrarea la vopsirea gardului este făcută”, „Există un venit”.

După aceea, stabiliți ce ar trebui să facă angajatul cu o oră, o zi sau o săptămână mai devreme pentru a obține rezultatul dorit. Alegeți intervalul de timp în funcție de specificul lucrării. Apoi derulează evenimentele pentru încă o perioadă de timp și află ce acțiuni sunt necesare de la o persoană pentru ca aceasta să facă un pas care să conducă la finalizarea sarcinii. Apoi, treptat, reîntoarceți pașii lucrătorului chiar de la început, până la momentul stabilirii sarcinii pentru el.

Descrierea procesului activităților angajaților pentru o afacere deja funcțională are avantajele și dezavantajele sale. Primele sunt că nu trebuie să compune nimic nou - trebuie doar să adaugi deja la formulă etapele existente muncă. Dezavantajul este dorința implicită a managerului de a organiza procesul de lucru, inclusiv acțiunile și factorii din acesta. acest moment folosit în producție, dar fără de care te poți descurca cu ușurință. Dacă descrii acțiunile personalului conform schemei de mai sus, de la sfârșit până la început, atunci fluxul de lucru poate fi bine optimizat prin simpla eliminare a tuturor celor inutile.

Dacă ai un mic sau afaceri mediiși nici tu nu ești dornic să te angajezi descriere detaliata proces, apoi împărțirea în 10-20 de pași este suficientă.

După ce ați format complet circuitul, acesta va trebui verificat. Este necesar să se analizeze dacă este posibil să se înceapă următorul pas după finalizarea celui precedent și dacă totalitatea tuturor acțiunilor va duce la profit pentru companie. Doar organizarea corectă a fluxului de lucru va da rezultatul dorit. Dacă la un moment dat sistemul începe să eșueze, va trebui să căutați o soluție.

Etapa 2. Scrieți tranzițiile dintre rezultate.

Atunci când scopul final este elaborat și sunt identificați pașii care conduc la acesta, trebuie determinate rezultate intermediare.

Dacă explicați diagrama in termeni simpli, atunci va suna cam așa: „Piesa sub numărul așa și așa este în stoc. Până atunci, ea ar trebui să fie într-un astfel de atelier. Ce trebuie făcut pentru asta? Așa este: găsiți piesa și mutați-o la locul potrivit.

Alt exemplu. Între conceptele de „Document emis” și „Document predat” este imposibil să se pună un semn egal. Este necesară o tranziție, care ar trebui descrisă în detaliu: „Acceptați documentul, certificați-l cu persoana responsabilă și apoi transferați-l la destinație”.

După ce au dezvoltat tranzițiile, revizuiți din nou cu atenție întreaga diagramă. Cu siguranță există nuanțe pe care nu le-ați înțeles suficient. Acest lucru trebuie corectat, altfel organizarea fluxului de lucru nu se va dovedi a fi sută la sută eficientă. În cele mai multe cazuri, problema nu va fi deloc unică, trebuie doar să căutați cine și când această procedură a fost deja formulată.

Mulți antreprenori pot avea o întrebare: munca creativă se pretează la o astfel de descriere? Destul de ciudat, dar cu el problemele sunt cele mai puține.

Într-o companie s-a dezvoltat o situație destul de dificilă. A fost provocată de specialiști implicați în web design. După ce i-au asigurat pe șefi că munca lor este creativă, angajații au încetat să mai onoreze comenzile la timp. Scuzele lor nu erau originale: opera unui artist nu poate fi reglementată. După cum s-a dovedit, poți. Orice proces în afaceri se pretează descriere pas cu pas, inclusiv procesul de creare a machetelor de design, scrierea unui articol, compunerea muzicii. Când munca web designerilor a fost împărțită în mai mulți pași succesivi, lucrurile s-au îmbunătățit.

Pentru ca compania să funcționeze ca un ceasornic, este necesar să se oficializeze toate acțiunile angajaților - de la curățarea sediului până la efectuarea de apeluri telefonice către clienți.

O persoană a mers în SUA. Aproape că nu știa limba, dar în compania unde s-a angajat, i s-au dat instrucțiuni sub forma unei broșuri cu imagini color. Toți lucrătorii invitați s-au bazat pe astfel de pamflete, astfel încât cei care nu pot citi limba engleză să-și dea seama cu ajutorul imaginilor ce trebuie făcut și în ce ordine. Străinii au primit dreptul de a începe munca numai după ce au memorat acest memoriu.

La concediere, nu a fost necesară returnarea „cadoului”: în SUA, fiecare companie serioasă are un stoc mare de astfel de instrucțiuni. A le distribui angajaților pentru angajatorii occidentali este mult mai ușor decât a convinge oamenii să evite tot felul de locuri de muncă în grabă și a explica tuturor, aproape pe degete, care vor fi sarcinile lor. Pe de altă parte, managerii noștri, dacă sunt suficient de competenți, știu întotdeauna clar ce se cere de la ei și în ce moment.

Pasul 3: Elaborați instrucțiuni.

După ce au fost gândiți toți pașii intermediari și principalele rezultate cu legăturile necesare între ei, organizarea fluxului de lucru va necesita o defalcare pe posturi și responsabilități funcționale.

Pentru a începe, determinați ce faze de lucru necesită angajați și care nu. După ce ați calculat etapele în care nu vă puteți lipsi de angajați, începeți să distribuiți responsabilitățile între oameni.

Cel mai adesea, un principiu de distribuție verticală este utilizat pentru aceasta, ceea ce implică faptul că persoana care îndeplinește o anumită muncă de la început până la sfârșit este responsabilă pentru aceasta. Acest angajat cunoaște instrucțiunile diferite niveluri, el poate combina sarcinile atât ale managerului superior al companiei, cât și ale antreprenorului. Dar această soluție nu poate fi considerată ideală, deoarece nu sunt posibile consecințe prea plăcute:

• Un angajat cu acces la astfel de instrucțiuni are un avantaj competitiv față de colegii săi. Într-o zi el poate „da” aceste instrucțiuni cuiva.
• Cerințele pentru acest angajat sunt semnificativ crescute.
• Dacă o persoană decide brusc să renunțe, atunci acest lucru va afecta cel mai negativ munca întregii companii, deoarece o parte semnificativă a organizării proceselor de muncă a fost legată de acest angajat.

Prin urmare, în locul principiului vertical de distribuție, este mai convenabil să se folosească sistemul Tetris. Fiecare angajat ar trebui să facă treaba pe care o face cel mai bine. Iar rezultatul final trebuie să depindă de eforturile comune ale întregului personal.

Dacă construiți munca în companie în acest fel, atunci toate deficiențele posibile pot fi ușor transformate în avantaje. O persoană angajată într-o afacere pentru care are un talent incontestabil lucrează fără stres inutil, fără greșeli și cu plăcere, ceea ce afectează direct eficiența muncii sale și economisește banii companiei.

Rețineți: poziția și responsabilitățile funcționale sunt două lucruri diferite. O poziție poate implica îndeplinirea mai multor sarcini simultan.

După crearea unei liste de posturi și a unei liste de cerințe pentru angajații care dețin anumite funcții, trebuie să întocmiți instrucțiuni conform cărora divizia relevantă a companiei (sau un ofițer de personal individual) va selecta personal. Aceste documente trebuie să fie legate atât de fișele postului, cât și de procesul de lucru.

Să rezumam rezultatele intermediare. Crearea sau reconstruirea unei companii presupune organizarea procesului de munca, intocmirea fiselor posturilor, formarea regulilor de angajare si dezvoltarea conditiilor salariale.

Și încă ceva: atunci când scrieți un flux de lucru, nu uitați să indicați sub ce formă ar trebui transferată documentația de la un angajat la altul.

Organizarea proceselor tehnologice la locurile de muncă

Organizarea locului de muncă înseamnă:

• interacțiunea internă, care are loc aleatoriu, a elementelor locului de muncă;
• aceeași interacțiune, făcută doar intenționat;
• impact extern neregulat, aleatoriu asupra locului de muncă și a elementelor acestuia;
• impact asupra locului de muncă care este intenționat, sistematic și continuu.

Din cele de mai sus, rezultă că organizarea locurilor de muncă are loc nu numai datorită instrucțiunilor de sus și regulilor prescrise în prealabil, ci și ca urmare a eforturilor angajatului însuși, influența mediu inconjuratorși impactul elementelor locului de muncă unul asupra celuilalt.

Dacă locul de muncă este organizat corect, atunci o persoană petrece mult mai puțin timp pe anumite acțiuni, dar, în același timp, calitatea muncii prestate crește. Se poate vorbi și despre reducerea costului materiilor prime, materialelor, energiei, care la rândul său contribuie la creșterea profiturilor și a competitivității companiei.

Toate elementele organizării fluxului de lucru sunt strâns interconectate, iar aranjarea locurilor de muncă din această listă este departe de ultimul loc. Pregătirea lor competentă include instalarea și fixarea tuturor instrumentele potriviteși accesorii, controlul debitului proces tehnologic, controlul echipamentului fără erori etc.

Formele de diviziune și cooperare a muncii adoptate la întreprindere afectează în mare măsură și modul de organizare și menținere a locurilor de muncă.

Cu cât amenajarea locurilor de muncă este mai bine gândită, cu atât sunt mai confortabile condițiile de muncă ale interpreților, cu atât impactul negativ al mediului de producție îi afectează mai puțin. Pentru ca angajatul în procesul activității sale să nu experimenteze prea mult stres și, ca urmare, suprasolicitare, locul său de muncă trebuie să fie echipat cu respectarea tuturor standardelor existente.

Organizarea corectă a proceselor de muncă și a locurilor de muncă vă permite să rezolvați următoarele sarcini:

1. Utilizați cât mai bine spațiul de producție disponibil.
2. Cu toată raționalitatea posibilă, echipați un singur loc de muncă, aranjandu-și convenabil chiar și elementele sale cele mai nesemnificative.
3. Faceți locul de muncă convenabil și confortabil.
4. Protejați lucrătorii de efectele adverse ale mediului de lucru extern și intern.
5. Asigurați funcționarea neîntreruptă și sincronă a locurilor de muncă, precum și serviciile lor de înaltă calitate.

Un sistem unificat de aranjare a locurilor de muncă nu există doar pentru că specificul activităților fiecărei întreprinderi este diferit. Dar dacă urmați câteva reguli generale organizație aplicabilă unui anumit grup de locuri de muncă, atunci se poate obține un efect foarte bun la ieșire. Principalul lucru este să clasificăm locurile de muncă după anumite criterii și, în conformitate cu acestea, să găsești cea mai bună opțiune de organizare.

Dar caracteristicile de clasificare vor depinde de direcția companiei și de specificul producției. În funcție de aceste detalii și de mulți alți factori, se construiește organizarea și întreținerea locurilor de muncă.

Cu toate acestea, există cerințe generale pentru orice loc de muncă, indiferent de întreprindere sau companie. Ele pot fi împărțite în organizaționale, tehnice și psihofiziologice.

Primele sugerează cea mai convenabilă aranjare a instrumentelor și echipamentelor pentru angajat, posibilitatea întreținerii raționale a locului de muncă etc.

Cerințe tehnice înseamnă dotarea locului de muncă cu toate echipamentele necesare, utilaje, comunicații etc.

Cerințele psihofiziologice presupun corespondența locului de muncă cu caracteristicile specifice psihologiei și fiziologiei lucrătorilor.

Regulile generale de organizare a locurilor de muncă sunt:

• în conformitate cu dotarea și specializarea locurilor de muncă cu toate cerințele necesare;
• în plasarea competentă a locurilor de muncă;
• în întreținerea lor regulată.

• Îmbunătățirea managementului întreprinderii: domenii care merită atenție

Cum să controlezi fluxul de lucru într-o organizație

Fără un control adecvat, atingerea obiectivelor companiei rămâne o mare întrebare. Sarcina controlului este de a face managementul afacerii cât mai eficient posibil.

Controlul trebuie să respecte anumite standarde care sunt stabilite în procesul de implementare a acestuia. De asemenea, este necesar să se analizeze rezultatele obținute și, dacă acestea nu coincid cu obiectivele stabilite, să se efectueze o ajustare.

Controlul este conceput pentru a îndeplini mai multe sarcini: evaluarea stării de fapt în întreprindere, colectarea datelor necesare, care sunt prelucrate ulterior și identificarea erorilor. Alte funcții de control sunt de a analiza cauzele defecțiunilor și de a găsi modalități de a corecta situația, de a dezvolta metode pentru atingerea obiectivelor și de a pregăti un sistem standard de raportare.

Reglementările interne ale organizației conțin o listă de norme și reguli de comportament în muncă care sunt obligatorii. Există mai multe opțiuni pentru încălcarea disciplinei muncii: nerespectarea subordonării, eșecul coordonării în procesul de îndeplinire a unei sarcini, abaterea de la regulile care determină regimul de timp de lucru și odihnă, ignorarea standardelor tehnologice. Mai mult, aceasta din urmă presupune nu numai depășirea regulilor care reglementează utilizarea mijloacelor de producție de către angajat și angajator, ci și greșeli în ceea ce privește timpul procesului tehnic. Reglementarea timpului de lucru al salariatului și a perioadei de odihnă a acestuia depinde direct de caracteristicile acestuia din urmă. Munca poate fi permanentă, implicând anumite pauze între etape de activitate, noaptea, împărțită în mai multe părți în timpul unui schimb etc. În timpul procesului de muncă într-o organizație, este necesar să se respecte regulile de subordonare și să se acorde o atenție deosebită coordonării angajati. Dacă o persoană nu a îndeplinit sau a îndeplinit necorespunzător sarcina care i-a fost încredințată, atunci aceasta este considerată abatere disciplinară.

Abaterile disciplinare pot fi de trei tipuri:

• angajatul a neglijat standardele tehnologice;
• salariatul a refuzat să respecte normele de subordonare și coordonare în procesul de gestiune a muncii sau a făcut-o în mod necorespunzător;
• salariatul a încălcat programul de lucru, adică s-a abătut de la respectarea normelor raporturilor de muncă care reglementează timpul de muncă și odihnă - art. 100 Codul Muncii RF.

Procedura de stabilire a circumstanțelor care indică o încălcare de către un angajat a normelor adoptate de organizație depinde în mare măsură de tipul abaterii disciplinare.

Opinia expertului

Cultura de lucru dezvoltată poate reduce semnificativ încălcările disciplinei

Mihail Plynsky,

Director general al Companiei Electrotehnice Faber, Orel

Unii dintre angajații noștri au încălcat din când în când disciplina muncii: unii au întârziat și au sărit, al doilea s-a ferit de la muncă, al treilea au fost prinși furând. Am făcut față cu succes acestor probleme discutând personal cu cei vinovați și cu echipa - dar numai atâta timp cât personalul organizației noastre era de 30-40 de oameni. Pe viitor, afacerea a crescut, au apărut noi direcții și am avut mult mai mulți angajați.

După aceea, problema a crescut la maxim și ne-am dat seama că trebuie rezolvată prin metode radicale. Dar numai o companie care are un proces de lucru bine organizat și o cultură a muncii foarte dezvoltată poate reduce probabilitatea încălcărilor. Pentru a-l forma, am luat ca bază modelul Harzburg de management al echipei, am studiat principalele instrumente utilizate în cadrul acestuia și apoi am început să le aplicăm în munca noastră.

• Fabricare eficientă și Kaizen: aplicații și rezultate

Optimizarea fluxului de lucru în organizație

Organizarea eficientă a fluxului de lucru este imposibilă fără o întreagă gamă de activități menite să crească profitabilitatea afacerii. Dacă totul se face conform formulei „Mai înalt, mai departe, mai bine!”, atunci profitul de la divizia corespunzătoare a companiei va fi mai mare, costurile vor fi reduse semnificativ etc.

Dacă, după toate eforturile depuse, situația s-a înrăutățit, atunci trebuie recunoscut că optimizarea nu a avut prea mult succes. Este necesar să se îmbunătățească munca ramurilor, respectând o anumită ordine. Urmează următoarele instrucțiuni:

1. Determinați nevoia de optimizare.

După analizarea activității unei unități separate, atât conducerea companiei, cât și șeful departamentului relevant, care vede că munca sectorului din subordinea acestuia trebuie cumva îmbunătățită, pot ajunge la această concluzie. În acest din urmă caz, se urmărește cel mai adesea îmbunătățirea generală a sistemului. Dacă ideea optimizării fluxului de lucru în organizație vine de la autorități, atunci, de regulă, aceasta este o solicitare foarte specifică care vizează reformarea anumitor puncte. De exemplu, șeful companiei a considerat că cheltuielile unui anumit departament sunt prea mari și trebuie reduse. Acest lucru se aplică de obicei acelor servicii a căror activitate afectează profitul companiei doar indirect: departamentul de personal, sectorul de inginerie de siguranță etc.

Dar dorința de a economisi bani este doar unul dintre motivele reformelor planificate în organizație. Cel mai adesea, motivul se află în altă parte: serviciul nu își îndeplinește funcțiile suficient de bine.

Imediat ce cererea este formulată, începe procesul de restructurare a unității. Iar primul pas în această direcție va fi definirea misiunii și funcției economice a departamentului.

Ce înseamnă acest lucru? S-ar părea că este ceva de gândit: sarcina departamentului de vânzări este de a vinde, funcția serviciului de curierat este de a livra, preocuparea departamentului de publicitate este de a promova mărfurile. Din păcate, totul este mult mai complicat.

Afacerile moderne din Rusia se remarcă prin faptul că atributii oficiale a unei persoane care deține o anumită funcție într-o companie nu sunt întotdeauna clare. Adesea, aceeași poziție în diferite organizații implică îndeplinirea unor sarcini complet diferite. Luați, de exemplu, marketerii: într-o companie, o persoană din această profesie este obligată să dezvolte un concept pentru dezvoltarea afacerii, în alta - să se angajeze în vânzări personale. Undeva managerii de resurse umane antrenează angajații, îi insuflă cultură corporatistăși undeva ei doar recrutează oameni pentru muncă. Și o situație similară este acum în majoritatea companiilor autohtone.

Prin urmare, înainte de a începe să îmbunătățiți activitatea unei anumite unități dintr-o organizație, trebuie să înțelegeți ce rol joacă acest departament în structura generală a companiei.

Pentru a răspunde la această întrebare și pentru a optimiza în continuare fluxul de lucru în organizație, este necesar să:

• determina sarcinile, a căror soluție se află în departamentul acestei unități;
• afla locul pe care il ocupa in companie;
• stabilirea rolului unităţii în componenta economică a firmei.

Puteți trece la al doilea punct de îmbunătățire a fluxului de lucru în organizație numai după ce îl înțelegeți pe deplin pe primul.

1. Aflați criteriile de performanță.

Acesta este unul dintre repere munca de optimizare. Mai mult, toți pașii următori vor depinde de parametrii definiți ca criterii principali. Aici vor fi utile datele obținute în timpul dezvoltării paragrafului anterior.

Analiza trebuie să se bazeze pe obiectivele pe care trebuie să le atingă o anumită unitate. De exemplu, sarcina serviciului de securitate este de a preveni furtul bunurilor materiale deținute de companie. Adică, criteriul de eficacitate al departamentului va fi reducerea/creșterea numărului de astfel de episoade.

Pe baza acesteia, eficiența acțiunilor departamentului poate fi evaluată folosind sarcini formulate anterior.

Dacă nu se poate da o anumită evaluare, înseamnă că s-a făcut o greșeală în formularea sarcinilor sau au fost scrise folosind fraze vagi. În acest caz, trebuie să reveniți la etapa anterioară de optimizare a fluxului de lucru în organizație.

Dar dacă totul este făcut corect, atunci este rândul următorului pas.

1. Evaluați cât de mulțumit sunteți de munca unui anumit departament.

Aici te poți descurca fără explicații detaliate. Situația pentru fiecare departament trebuie evaluată folosind criteriile de performanță selectate anterior. Cea mai simplă evaluare va fi în formatul „satisfăcător / nesatisfăcător”. Dacă este necesară o înțelegere mai profundă a situației, atunci raportul poate fi construit pe baza datelor numerice. Drept urmare, veți vedea clar cum acest departament sau acela vă satisface așteptările. Dacă totul este în ordine - bine. Dacă este necesară intervenția, atunci urmatorul pasîmbunătățirea fluxului de lucru în organizație.

1. Formulați probleme de optimizare.

Nici aici nu sunt prevăzute dificultăți deosebite. După analizarea tuturor punctelor, ar trebui să se acorde o atenție sporită celor care ridică cele mai multe întrebări. Când vă stabiliți obiective, încercați să nu folosiți termeni negativi, ci pozitivi. Adică, stabiliți obiectivul ca angajații să „îmbunătățească calitatea muncii” și nu „să reducă la minimum procentul de căsătorie, dacă este posibil”.

Totul, pregătirile pentru optimizarea fluxului de lucru în organizație sunt finalizate. Acum este momentul să punem deciziile în acțiune.

1. Efectuați activități de optimizare.

În orice situație, înainte de a începe orice afacere, trebuie să efectuați o analiză orientativă. În acest caz, va avea drept scop determinarea rezervelor interne ale organizației. Pentru a face acest lucru, mai întâi creați lista comuna functii in cadrul departamentului.

1. Scrieți o listă cu funcțiile sale pentru fiecare departament.

Această listă va semăna cu o fișă a postului, întocmită doar nu pentru o anumită poziție, ci pentru întregul departament în ansamblu. Cu toate acestea, pentru ca documentul să nu difere într-o complexitate deosebită, acesta poate fi împărțit exact în specialități. Rezultatul este o listă de sarcini care trebuie îndeplinite de angajații unui anumit departament.

1. Evaluați cât de bine se desfășoară munca.

În acest caz, este necesar să se evalueze nu succesul general al unității, ci fiecare funcție separat. Datorită acestui fapt, va deveni clar dacă sunt distribuite corect între angajați și ce anume trebuie să fie „tras în sus”.

Ei bine, dacă se dovedește că toate problemele apar din cauza muncii nesatisfăcătoare a unui angajat. Merită să luați altul în locul lui și toate dificultățile vor dispărea. Din păcate, acest lucru se întâmplă extrem de rar, pentru că „veriga slabă” din echipă se observă la prima vedere și ar fi fost descoperită cu mult timp în urmă. Cel mai probabil, punctul aici este diferit: fluxul de lucru din organizație suferă „mulțumită” muncii slabe a întregului departament.

Dar se întâmplă și că nu este posibilă evaluarea performanței funcțiilor. În această situație, trebuie să vă gândiți la eficacitatea controlului existent și dacă funcționează în principiu.

1. Aflați cât de puternic influențează factorii subiectivi succesul funcțiilor.

Determinați modul în care caracteristicile personale ale angajaților afectează eficacitatea muncii lor în organizație. Există multe exemple diferite. Dacă o persoană este lentă în viață, atunci este puțin probabil să facă față muncii care necesită decizii instantanee. Aceasta înseamnă că este mai bine ca acest angajat să ofere un post care implică acțiuni echilibrate și deliberate.

1. Găsiți dependența de factori din cadrul departamentului.

Procesul de lucru trebuie organizat în funcție de atmosfera care s-a dezvoltat în echipă. Rețineți: abaterile în orice direcție de la „media de aur” sunt extrem de nedorite - atât cu semnul plus, cât și cu semnul minus. Dacă angajații nu găsesc limbaj reciproc, comportați-vă agresiv unul față de celălalt, atunci munca eficienta nu te poti astepta de la ei. Acest lucru este îngreunat de lipsa interacțiunii interpersonale. Dar o echipă prea prietenoasă are și dezavantajele ei - conducerea personalului timp de lucru la o ceașcă de ceai și la conversații fără grabă, este, de asemenea, cu greu dispusă la o muncă fructuoasă.

Se pot observa și alți factori care anulează chiar și cea mai competentă organizare a fluxului de lucru. Problemele apar dacă:

• procesul nu este suficient de automatizat. De exemplu, completarea manuală a documentelor este consumatoare de timp și neprofitabilă;
• funcțiile angajaților sunt duplicate;
• responsabilitățile postului sunt distribuite fără un sistem clar;
• Angajații raportează mai multor supraveghetori în același timp.

1. Determinați măsura în care îndeplinirea funcțiilor depinde de factori din afara jurisdicției departamentului.

Pentru ca organizarea fluxului de lucru să fie cu adevărat de înaltă calitate, Atentie speciala trebuie sa platesc factori externi. Se întâmplă adesea ca munca unei anumite unități să „încetinească” din cauza impact negativ departamentele conexe. Serviciu de cumpărare slab? Verificați alte domenii: poate problema este că departamentul de contabilitate întârzie să emită facturi plătite. Este clar că în această situație este necesar să avem de-a face cu contabilii, și nu cu oameni care lucrează în achiziții.

Sau un alt exemplu: o organizație are nevoie urgentă de un nou angajat, dar el încă nu este acolo. Exista posibilitatea ca nu departamentul de personal sa fie de vina pentru asta, ci seful, care a intarziat prea mult cu aprobarea candidaturii propuse.

1. Alocați timp pentru observație și apoi mapați timpul petrecut pentru implementarea funcțiilor.

Această procedură în organizarea fluxului de lucru este departe de ultima valoare. Cum să o facă? Luați un creion, un bloc de note și un cronometru, apoi „instalați-vă” în departament pentru câteva zile. Calculați pentru ce își petrece timpul fiecare angajat din departament. Rezultatele studiului vă pot surprinde. De exemplu, se poate dovedi că unul dintre angajați își petrece cea mai mare parte a timpului de lucru în căutarea documente necesare care, prin neînțelegere, a ajuns într-un alt departament.

Utilitatea acestor informații nu poate fi supraestimată: devine imediat clar din ce motive anumite lucrări nu sunt finalizate la timp.

1. Efectuați un sondaj pe baza rezultatelor hărții de petrecere a timpului.

După ce îți notezi într-un caiet observațiile cu privire la punctul anterior, întreabă-i pe angajați: pe ce cred ei că se petrece cea mai mare parte din timpul lor de lucru? Înregistrați toate răspunsurile. Pentru claritate, puteți face un tabel special, ale cărui date sunt ușor de corelat cu rezultatele observațiilor dvs.

1. Întrebați angajații cum poate fi îmbunătățită situația.

Evenimentul nu este doar într-un stil democratic, ci și foarte important pentru viitoarea organizare competentă a fluxului de lucru. Lăsați fiecare angajat să se gândească și să-și exprime gândurile despre ceea ce îl împiedică cel mai mult în munca sa și ce ar putea fi îmbunătățit. Nu vă așteptați la multă profunzime de analiză - cineva se poate plânge că este enervat de lipsa unei camere pentru fumat pe podea. Dar din tot ce s-a spus, cu siguranță se va putea trage anumite concluzii.

1. După ce ați identificat funcții de același tip, găsiți o modalitate de a le combina.

Timpul pentru analiză a trecut, este timpul să îmbunătățim în mod specific organizarea fluxului de lucru. Cum să combinați funcții similare? Nu este nimic dificil în asta. Trebuie doar să încredințați același tip de sarcini unei singure persoane - astfel încât acestea să nu ia timp de la diferiți angajați. Este ușor să dai exemple. Operatorul PC implicat în introducerea documentelor primare în sistem poate elibera de această responsabilitate angajații mai calificați. Același lucru se poate spune despre telemarketerii care fac apeluri în departamentele de vânzări și cercetătorii din agențiile de recrutare. Există de fapt mai mult decât suficiente opțiuni.

Prin combinarea funcțiilor, puteți economisi în mod semnificativ timpul specialiștilor bine plătiți și puteți crește eficiența unității.

1. Automatizați fluxurile de lucru.

Afacerile moderne devin din ce în ce mai tehnologice, iar în fiecare organizație există multe noduri care pot fi digitizate. Principalul lucru este de a identifica zonele de lucru în care automatizarea va ajuta la creșterea eficienței muncii. În unele departamente, implementarea unor astfel de sisteme poate crește productivitatea cu 100 la sută, deoarece angajații organizației vor fi scutiți de munca de rutină, petrecând mai mult timp pe comunicații și căutând documentația necesară.

Desigur, automatizarea poate juca un rol semnificativ în organizarea fluxului de lucru, dar aici trebuie să construiți pe nevoile unei anumite companii. Odată cu introducerea unui CRM comun, principalele dificultăți ale departamentelor sunt susceptibile de a fi rezolvate. Dacă achiziția unui astfel de sistem nu este planificată, atunci problemele unității vor trebui rezolvate într-un alt mod. Dar puteți automatiza oricând funcții individuale cu ajutorul programelor auto-scrise, dacă nu aveți nevoie de control 100% digital al departamentului.

1. Implicați-vă în formarea personalului.

Pentru organizațiile individuale, pregătirea personalului este pe primul loc. Dar aici depinde mult de ceea ce se înțelege prin acest cuvânt. Dacă antrenamentul nu este un scop în sine, ci un mijloc de îmbunătățire, atunci este necesar să acordați atenție unor astfel de nuanțe:

• Formarea personalului nu duce întotdeauna la optimizarea muncii. Faptul este că este imposibil să se țină cont de toți factorii disponibili. În primul rând, nu toți angajații au aceeași capacitate de a învăța. În al doilea rând, este posibil ca o parte din personal să nu aibă suficientă motivație. În al treilea rând, nu toți antrenorii sunt suficient de calificați. În al patrulea rând, este posibil ca cursul de formare să nu fie pe deplin adaptat cerințelor organizației. Și lista de nuanțe nu se termină aici.
• Este logic să antrenezi un angajat doar dacă acesta este pregătit să lucreze în companie pentru o perioadă de timp suficient de lungă. Altfel, va fi o pierdere de timp și resurse.

Dar dacă pentru organizarea competentă a fluxului de lucru, angajații au nevoie de un curs de formare, atunci acesta trebuie efectuat fără greș. Principalul lucru este în același timp să monitorizezi rezultatele, să fii conștient de modul în care această practică crește eficiența departamentului.

1. Evaluați perspectivele de optimizare

Optimizarea la timp poate crește semnificativ profitul companiei. Dar organizarea tuturor activităților de mai sus va trebui să aloce anumite fonduri și apoi să afle dacă a fost atins efectul economic dorit. Aici s-ar putea să fii în pericol, și anume, costuri financiare incomparabile cu returnarea primită. Și aici merită să ne gândim cu atenție ce transformări merită făcute și care nu. Regulile de organizare a fluxului de lucru implică faptul că are sens să investești bani doar în acele poziții care se vor plăti singure în timp. Dacă nu sunteți sigur de ceva, atunci este mai bine să refuzați inovațiile, deoarece acțiunile neconsiderate amenință doar dezamăgirea.

Informații despre experți

Svetlana Grigorieva, Director de Marketing al NEOPOLIS Business District. Cartierul de afaceri NEOPOLIS este primul centru de afaceri de stil de viață din Rusia. Inclus în trio proiecte majore imobiliare de birouri la Moscova în 2016. Site oficial - neopolis.msk.ru. Trimestrul include patru clădiri de birouri cu 9 etaje și două clădiri de parcare la sol pentru 1360 de mașini.

Mihail Plynsky, Director General al companiei electrice „Faber”, Orel. Faber. Domeniu de activitate: producție de echipamente electrice, structuri metalice, carcase metalice pentru echipamente de tablou și tehnologie digitală a informației și comunicațiilor. Forma de organizare: SRL. Numar personal: 250. Experienta Director generalîn funcție: din 2004. Participarea Directorului General în afaceri: un manager angajat.

Există o concepție greșită comună că totul în viață se reduce la timp. Folosim astfel de expresii în fiecare zi:

„Dacă aș avea mai mult timp”
„Am nevoie de încă câteva minute”
„Câteva ore de muncă – asta-i tot”

Credem că totul ar putea fi realizat dacă am avea puțin mai mult timp. Credem în mod eronat că totul este în cantitate, dar ziua noastră de lucru este deja prea lungă. Cum să țineți pasul cu totul și, în același timp, să nu „epuizați la locul de muncă” - citiți în articolul nostru de astăzi.

Lanțuri ale libertății

Încă din copilărie, am fost învățați despre importanța unei rutine zilnice bazate pe timp. Ziua de școală durează 8 ore și structura lecției se bazează mai degrabă pe timp decât pe cât de mult trebuie învățat. Suntem învățați că este mai important să întâlnim momentul potrivit decât să terminam treaba.

Cu toate acestea, acum ne îndepărtăm din ce în ce mai mult de această practică general acceptată. Din ce în ce mai mulți oameni lucrează de la distanță, parțial, sub contract sau pe bază de rotație. Ziua de opt ore dispare, dar este aceasta pierderea de timp la care am sperat?

Libertatea de a ne îndeplini sarcinile profesionale oriunde și oricând ne oferă posibilitatea de a lucra conform oricărui program convenabil. Asta înseamnă că ne putem întâlni timp scurt sau petreceți mult timp pe sarcini - principalul lucru este că munca este făcută. Totuși, studiile arată că cei care au un program care le permite să lucreze mai puțin ajung să lucreze semnificativ mai mult.

Un studiu asupra timpului de lucru și productivității realizat de Organizația Internațională a Muncii a arătat că muncitorul mediu cu program flexibil lucrează 54 de ore pe săptămână, iar cel care se supune unui program rigid doar 37. Aceste 17 ore suplimentare sunt o consecință a „libertății” să-și stabilească propriul program, dar și mai rău, aceste ore nu afectează calitatea și productivitatea muncii.

Când Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică a studiat impactul orelor de lucru asupra productivității la 18 ani tari europene pe o perioadă de 60 de ani, s-a constatat că productivitatea pe oră scade întotdeauna odată cu creșterea orelor de muncă. În plus, s-a observat că rezultatul se deteriorează proporțional cu creșterea timpului de lucru.

După un anumit punct, lucrurile se înrăutățesc doar, pentru că a doua zi se vor petrece ore încercând să găsească și să corecteze greșelile făcute cu o zi înainte.

De ce este așa?

Cu toții cunoaștem situația în care, simțindu-ne foarte obosiți și epuizați psihic, continuăm să facem treaba - doar pentru a reface cea mai mare parte cu mintea limpede. Poate că este mândrie sau simț al responsabilității, deși legea Parkinson pare a fi mai corectă: „Munca necesită exact atât timp cât este alocat pentru ea”.

Această „lege” a fost exprimată de Cyril Northcote Parkinson ca parte a unui eseu plin de umor din The Economist. Parkinson dă acest exemplu:

„O doamnă în vârstă cu mult timp liber poate petrece o zi întreagă scriind și trimițând o carte poștală nepoatei ei din Bognor Regis. O oră va fi petrecută căutând o carte poștală, încă o oră căutând ochelari, o jumătate de oră încercând să-și amintească adresa, o oră și un sfert scriind și douăzeci de minute pentru a decide dacă să aduci o umbrelă pentru a ajunge la cutia poștală de pe strada următoare. . Toată munca care i-ar lua unei persoane ocupate nu mai mult de trei minute poate face încă o picătură moartă după o zi întreagă de îndoială, anxietate și muncă grea.

Cu cât petrecem mai mult timp unei sarcini, cu atât petrecem mai mult timp pentru aceasta și cu cât petrecem mai mult timp, cu atât mai rău ajungem să facem sarcina în sine. Este imposibil să lucrezi la putere maximă câteva ore la rând. Motivația, voința și concentrarea sunt resurse limitate care trebuie folosite cu moderație pe tot parcursul zilei. Petrecerea mai mult timp nu face decât să distrugă motivația și să înrăutățească munca.

Deci, dacă lucrezi mai puțin, poți să arăți o productivitate ridicată?

Adesea se simte că nu avem suficient timp să ne întâlnim cu prietenii, să menținem relații și toate lucrurile care ne fac fericiți.

Chiar și având în vedere că relațiile cu familia și prietenii sunt valori fundamentale, această problemă este încă relevantă pentru majoritatea.

A fi capabil să lucrezi mai puțin îți oferă timp pentru socializare și toate lucrurile de care ai nevoie pentru bunăstarea personală. Sună perfect, nu-i așa? Petreceți mai puțin timp lucrând și veți avea mai mult timp să petreceți și să întâlniți oamenii pe care îi iubiți.

Cu toate acestea, nu este.

Un studiu realizat de Cristobal Young și Shayoon Lim de la Universitatea Stanford a constatat că din 500.000 de lucrători, majoritatea nivelurilor de fericire depind de durată. saptamana de lucru. Ne simțim absolut fericiți în weekend și cel mai puțin fericiți luni și marți. Evident, nu?

În mod surprinzător, aceeași tendință există și în rândul șomerilor: chiar și cei care nu trebuiau să fie la locul de muncă în timpul săptămânii se simțeau încă mai puțin fericiți în timpul săptămânii. Yang și Lim atribuie acest lucru faptului că comunicarea cu alți oameni este mai importantă pentru bunăstarea noastră decât doar timp liber: nu veți obține toată plăcerea zilei libere dacă vă petreceți ziua numai pe voi înșivă.

Petrece timp doar pentru munca care contează

Deci, nu vom lucra mai bine dacă vom petrece mai mult timp lucrând și nu vom deveni mai fericiți dacă vom obține mai mult timp liber.

Concentrarea pe productivitate, nu pe rezultatul final - acesta este scopul nostru.

Justificând munca cu resursele și timpul cheltuit, cădem în capcană: de exemplu, „Am petrecut 60 de ore / 4 luni / 8 ani pe asta. Merit succes.”

O zicală modernă spune că nu este vorba despre timp, ci despre munca în sine. Pentru mulți lucrători de la distanță sau flexibili, acest lucru înseamnă să faci lucrurile cu orice preț, dar să te bucuri de o anumită perioadă de timp în loc de mult mai mult este ridicol. Dacă ne gândim doar la ceea ce s-a făcut, fără să ne gândim la cât timp a fost alocat sarcinii și cât de productiv este, nu vom vedea imaginea completă.

După cum explică Lynn Wu de la Wharton School of Business, măsurarea performanței în termeni de performanță este inutilă. Productivitatea nu înseamnă doar ceea ce se face, ci cât de eficient ai lucrat la o sarcină.

Un studiu recent al lui Julian Birkinshaw de la London Business School a constatat că majoritatea lucrătorilor în domeniul cunoașterii – ingineri, scriitori și cei care „gândesc să trăiască” – petrec în medie 41% din timp făcând o muncă pe care alții le-ar putea face cu ușurință.

Ne ținem instinctiv de sarcini care ne țin „ocupați” (și, prin urmare, importante). Ne simțim bine când programul nostru este programat pe minut și trebuie să așteptăm să devină mai ușor și va fi timp pentru nevoile vieții noastre. În mod paradoxal, cu toții ne dorim mai mult timp liber și totuși ne ținem de lucrurile care ne-l iau.

Dorința de a lucra mai eficient este foarte greu de urmărit. Investiția în abilități, planificarea sau predarea altora să se elibereze eliberează timp pentru a face cu adevărat muncă importantă— nu doar pentru lucrurile care ne țin ocupați.

Regândirea muncii și a vieții

În toate aspectele vieții – atât la locul de muncă, cât și la personal – nu este vorba despre cantitatea de timp. Nu avem control asupra acestui lucru: nu există nicio modalitate de a adăuga ore la zi. Totuși, efectul compus al zilelor lungi de muncă și al nopților nedormite este că aproape întotdeauna ai performanțe slabe.

Este vorba despre calitate, eficiență, capacitatea de a determina cât timp să aloci la muncă și de a decide cum să folosești acest timp mai eficient. Când gândim așa, încetăm să mai vedem timpul ca unitatea de măsură pentru ziua noastră.

Există mai multe moduri de a decide cum să fii mai productiv cu timpul tău, fiecare dintre acestea putând fi folosit ca un indicator al eficacității tale.

1. Programează sarcini, nu timp

În eseul său, Paul Graham sugerează că unitatea de timp pentru profesioniști, cum ar fi scriitorii și programatorii, este de cel puțin o jumătate de zi, mai degrabă decât intervalele de oră sau jumătate de oră ale unui program standard.

Lucrul este cel mai bine făcut atunci când nu necesită termene și programe strânse. Citirea, scrierea, editarea - toate aceste activități sunt mai bune dacă nu trebuie să întindeți timpul sau, dimpotrivă, să vă grăbiți să respectați termenele limită.

Lucrul pentru rezultate dă un sentiment de succes și ajută la răspunsul la întrebarea dacă lucrezi eficient.

2. Când se găsește sensul, continuă să lucrezi

Motivația și energia sunt resurse limitate, irosirea lor ne anulează șansele și face ca munca să nu aibă sens.

Experimentele Dr. Steele asupra motivației și amânării au arătat că semnificația este cel mai important aspect pentru menținerea motivației. Când munca pe care o facem ni se pare importantă, suntem cel mai motivați să o ducem la bun sfârșit. Deci de ce să te oprești? Întâlnirile pot fi reprogramate, dar entuziasmul de lucru nu este atât de ușor de restabilit.

3. Fii mai bun, mai repede, mai puternic

Așa cum spunea Henry David Thoreau: „A fi ocupat nu este suficient, la fel și furnicile. Întrebarea este ce faci.

Este necesar să învățăm să ne concentrăm zilnic pe ceva semnificativ, asta ne va permite să ne simțim împliniți.

Nu mergeți la muncă doar ca să stați afară și să vă lăudați - concentrați-vă pe a vă face treaba și simțiți-vă mulțumit de ea, și numai după aceea plecați.

Putem schimba modul în care lucrăm doar dacă ne schimbăm mentalitatea.

4. Cere ajutor

De multe ori suntem atât de prinși în munca noastră încât uităm să cerem ajutor. Mai ales în firme mici, unde se pare că fiecare angajat este încărcat cu muncă la maximum, însăși ideea de a întrerupe fluxul de lucru al cuiva cu cererea acestuia pare ciudată.

Cu toate acestea, o mică întrebare sau o scurtă conversație poate determina dacă petreceți 5 minute sau o oră unei sarcini.

Folosește cunoștințele oamenilor din jurul tău, astfel încât să poți lucra eficient împreună.

În loc de o concluzie

Nu aveți nevoie de mai mult timp - aveți nevoie de timp petrecut cu înțelepciune.
Vine doar cu înțelegerea că orele lungi puse într-un loc de muncă nu îl face bine.

După cum a spus atât de clar Seth Godin, „Nu ai nevoie de mai mult timp... trebuie doar să înveți cum să iei deciziile corecte.” Timpul este aproape întotdeauna o chestiune de calitate, nu de cantitate, așa că stabilește-ți obiective și atinge-le.