Les stratégies d’entrée sur le marché comme voie vers l’internationalisation. Cours : Stratégie d'internationalisation de Starbucks en Russie
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Faculté d'économie mondiale et de politique internationale
Département des affaires internationales
Travaux finaux de qualification
sur le thème : « Stratégies pour l'internationalisation de la société d'État russe Rosatom sur le marché international »
Étudiant du groupe n°561
O.A. Sinistre
Directeur scientifique
OUI. Medvedev
Moscou 2013
L'internationalisation et ses stratégies……………………………..……5
Stratégies de trading…………………………………………….…7
Stratégies de coopération…………………………………………...…10
Stratégies d'investissement…………………………………….….13
Société d'État « Rosatom » sur le marché international……………….…16
Coopération avec l'Inde………………………………………….24
Coopération avec la Chine……………………………………….…28
Coopération avec la Turquie………………………………………...31
Stratégie d'exportation de la société d'État Rosatom……………………………..37
Coopération scientifique internationale de la société d'État Rosatom……….42
Activités sur le marché énergétique bulgare…………………..47
La situation du marché de l'électricité en Bulgarie……………………47
Centrales nucléaires de Belene et de Kozloduy……………………………...49
Perspectives de présence de la société d'État « Rosatom » sur le marché de l'énergie de la Bulgarie…………………………………..51
Références……………………………………………………….56
Candidatures……………………………………………………………………………….…….59
Introduction
La société d’État Rosatom est unique entreprise mondiale sur l'énergie nucléaire. Il comprend 240 entreprises de l'industrie nucléaire civile, des organisations scientifiques, des entreprises de complexes d'armement et une flotte de brise-glaces nucléaires. La société d'État mène des activités internationales dans de nombreux pays du monde. Rosatom est l'un des leaders et un acteur clé sur la scène internationale dans le domaine de l'énergie nucléaire. L'entreprise est leader en termes de nombre de centrales nucléaires qu'elle construit et fournit des services d'énergie nucléaire à 40 % du marché nucléaire mondial. Dans un contexte de concurrence féroce sur le marché mondial de l'énergie nucléaire, la société d'État Rosatom doit déployer des efforts suffisants non seulement pour faire face à la concurrence, mais également pour maintenir sa position de leader. Les activités de l'entreprise sont mondiales et ses domaines comprennent les aspects suivants : construction de centrales nucléaires, exportation d'uranium enrichi, services d'enrichissement de l'uranium, activités scientifiques internationales, coopération avec l'Agence internationale de l'énergie atomique (AIEA) dans le domaine de la protection de l'environnement. Grâce à son expansion sur le marché international, Rosatom State Corporation est devenue un acteur important sur la scène internationale.
Comme toutes les entreprises internationales, Rosatom State Corporation adhère à certaines stratégies et orientations lors de son entrée sur les marchés internationaux. Afin que l'expansion sur de nouveaux marchés étrangers soit la plus efficace possible, des recherches et des analyses du secteur de l'énergie nucléaire dans divers pays du monde sont menées, les tendances sont étudiées et les perspectives de présence sur un marché particulier sont décrites.
Dans l'état actuel de l'économie mondiale, le sujet est d'actualité, car dans le contexte d'une consommation croissante d'électricité en différents pays, le besoin de créer des sources de cette énergie augmente. L'énergie nucléaire est conçue pour remplir le marché de l'électricité. Le sujet révèle les concepts d'internationalisation, les stratégies d'entrée sur les marchés internationaux et les tendances de la coopération internationale.
La nouveauté de ceci travail de recherche c'est ce qui est envisagé différentes manières entrer sur les marchés internationaux et dans divers domaines d'activité sur la scène internationale.
L'objectif principal de cette thèse est d'étudier et d'identifier les stratégies par lesquelles Rosatom State Corporation entre sur le marché international.
L'objectif principal de ce travail de recherche est de couvrir la plupart des pays où Rosatom State Corporation est présente et d'analyser la stratégie par laquelle Rosatom est entrée sur ce marché.
L'objet de cette thèse est la société d'État Rosatom, qui opère dans le domaine de l'énergie nucléaire.
Le sujet de cette étude est la stratégie d'internationalisation de la société d'État « Rosatom » sur le marché international.
Lors de l'écriture de l'ouvrage, nous avons utilisé différentes sources. En particulier, « International Marketing and Business » de N.K. Moiseeva, qui examine les caractéristiques du choix des marchés internationaux, les moyens d'accéder aux marchés internationaux, les motivations et les étapes de l'internationalisation des entreprises. Les sites Web officiels des sociétés d’énergie nucléaire, notamment de la société d’État russe Rosatom, ont également été utilisés. Diverses bases de données statistiques ont été utilisées. De plus, lors de la rédaction de cet ouvrage, des articles sur l'énergie nucléaire provenant de différents pays du monde ont été pris en compte.
L'internationalisation et ses stratégies
Depuis les années 50 du siècle dernier, l’économie mondiale est entrée dans le processus de mondialisation. En quête de profits plus importants, les entreprises cherchent à pénétrer de nouveaux marchés étrangers. La mondialisation entraîne un changement dans la structure de tous les acteurs internationaux. Cela signifie que dans les conditions actuelles de mondialisation, les sujets de la vie internationale ne peuvent fonctionner seuls sans interagir avec les autres acteurs du marché international. Cette coopération mutuelle peut être de nature différente : politique, économique, sociale, culturelle, etc. Le processus de coopération internationale dans le domaine économique est particulièrement prononcé. Dans la vie moderne, le succès est déterminé non seulement par les volumes de production et le nombre de produits fabriqués, mais également par la présence d'infrastructures de marché, d'applications haute technologie, matériaux de haute technologie, etc. Tout cela déterminera le succès de l’entreprise sur la scène internationale. Mais ces facteurs de succès dépendront à leur tour de la disponibilité des capitaux dans le pays et de la capacité des institutions à œuvrer pour établir des relations économiques internationales, ce qui leur permettra d’occuper et de maintenir des positions sur le marché international. L’un des aspects les plus importants de la mondialisation peut être appelé internationalisation. Dans le processus d'internationalisation, les capitaux entre les pays commencent à circuler plus librement, circulant d'un pays à l'autre, et se concentrent là où les conditions pour une activité commerciale réussie sont meilleures, ce qui permet de générer plus de profits. Du fait de l’internationalisation, l’investissement devient non seulement une question nationale, mais également internationale. Cela peut se refléter dans la nature, l’orientation et le volume des investissements. Alors, dans conditions modernes Pour créer une entreprise prospère, il ne suffit pas d’investir une certaine somme d’argent dans son développement. Pour que l'entreprise créée soit compétitive, l'investisseur doit avoir la capacité d'attirer les hautes technologies, la présence de liens économiques et la fourniture d'informations qui contribueront à accroître la compétitivité et à pénétrer avec succès sur le marché international.
On peut observer un déplacement de l’économie mondiale vers les pays en développement en raison de l’augmentation du nombre de consommateurs dans ces pays. Il existe deux facteurs principaux dans le processus d'internationalisation 1 : le développement des technologies de communication, qui garantissent un échange d'informations rapide et de haute qualité, et le marché du travail. La population jeune des pays en développement garantit que le marché du travail est rempli de main-d'œuvre qualifiée, ce qui rend ces pays prometteurs pour le développement de nouvelles entreprises et les implique dans le processus de mondialisation.
Dans un environnement hautement concurrentiel, les entreprises entrent sur le marché international pour confirmer leur position de leader dans un secteur particulier.
Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles les entreprises cherchent à s'internationaliser. Dans une situation où le marché intérieur est déjà saturé, il est nécessaire d'attirer de nouveaux clients et consommateurs sur le marché d'un autre pays, ce qui permet à l'entreprise de continuer à réaliser des bénéfices et d'établir des perspectives à long terme.
Lorsqu'elles fabriquent leurs produits pour l'exportation, les entreprises utilisent rationnellement les économies d'échelle, car Parfois, les marchés intérieurs peuvent être limités par la quantité de produits pouvant être vendus sur le marché intérieur.
La notion de compétence de base joue un rôle important. Possédant des compétences clés, l'entreprise est plus compétitive non seulement sur le marché national mais aussi sur le marché étranger. Le terme « compétence de base » a été introduit par G. Hamel et K. Prahalad 2. Ce terme fait référence à un certain ensemble de compétences, d’aptitudes, de technologies et d’expériences que seule cette entreprise possède. Cette combinaison donne un avantage concurrentiel à l'organisation. La compétence de base émerge grâce à un travail à long terme, à l'accumulation d'expériences et travail de qualité personnel.
Une autre raison pour entrer sur le marché international est le facteur de risque. Travailler sur les marchés de différents pays permet de réduire le risque pays. En diversifiant la production et la distribution des biens, les entreprises peuvent éviter les pertes dues, par exemple, au ralentissement économique ou à l'instabilité politique dans un pays, et réaliser des bénéfices dans un autre.
Il existe un grand nombre de façons, de modèles et de principes pour pénétrer de nouveaux marchés étrangers. Nous appellerons tous ces modèles et méthodes un concept général: «Stratégies d'internationalisation». À leur tour, les stratégies représentent un schéma global (voir annexe n° 1). Toutes les stratégies d’internationalisation peuvent être divisées en trois grands blocs, dont chacun sera ensuite divisé en certains types :
Stratégies de trading
Stratégies de coopération
Stratégies d'investissement
1.1. Stratégies de trading
Les stratégies commerciales incluent le commerce de biens et le commerce de services. Ainsi, dans le commerce de marchandises, il y a importation et exportation, et dans le commerce de services : licences ; franchise; sous-traitant; ingénierie; location; services d'assurance et bancaires; Services de transport; tourisme international.
Examinons ces concepts séparément.
L'exportation fait référence à l'exportation de biens et de services à l'étranger dans le but de les vendre sur le marché étranger et de réaliser un profit. Cette méthode d'entrée sur le marché international est considérée comme l'une des moins risquées. L'exportation de produits ne nécessite pas d'ajustements significatifs au marché de vente intérieur et à l'assortiment existant, la structure organisationnelle de l'entreprise ne change pas et les coûts moindre montant ressources. Cependant, des risques existent dans les domaines du cadre juridique, des mécanismes d'exportation et de la solvabilité du destinataire.
En pratique, il existe deux types d'exportations : directes et indirectes 3.
L'exportation directe implique la fourniture et la vente de marchandises directement à l'étranger grâce à ses propres ressources et personnel. Cette méthode est facilement mise en œuvre lorsqu'il n'est pas nécessaire de rechercher des consommateurs et des clients, mais qu'ils contactent eux-mêmes le vendeur. L’entreprise peut recourir aux outils suivants pour exporter :
service export (traité de toutes les questions liées à l'approvisionnement et à la promotion des marchandises sur le marché étranger) ;
disponibilité de notre propre personnel (représentants commerciaux) à l'étranger ;
une équipe de spécialistes étrangers aidant au développement du marché étranger, soutenant et stimulant les ventes de produits.
Un autre type de stratégie commerciale est la licence. "La licence est utilisée lorsqu'une entreprise étrangère (donneur de licence) transfère les droits de propriété d'un certain objet à une entreprise locale (titulaire de licence), qui à son tour doit effectuer certains travaux ou effectuer des paiements conformément à l'accord de licence conclu" 4 . De cette manière, l'entreprise accède au marché étranger avec le moins de risques possible et le titulaire de la licence a la possibilité d'utiliser des technologies toutes faites, la possibilité d'utiliser la marque et de fabriquer un produit déjà connu. Il existe un grand nombre d’entreprises dans le monde qui recourent à la licence comme modèle pour opérer sur un marché étranger. Par exemple, la société Coca-Cola vend des licences et des concentrés pour la production de ses produits à d'autres fabricants de boissons gazeuses à travers le monde.
Cependant, ce type d’internationalisation présente des inconvénients. Par exemple, une entreprise concédante de licence a moins de contrôle sur la production du preneur de licence que si elle gérait sa propre production. De plus, après la fin du contrat de licence, il existe un risque qu'un nouveau concurrent apparaisse à la place du licencié.
Un autre type de stratégie commerciale d’internationalisation est la franchise. « La franchise est une forme particulière de licence dans laquelle le franchiseur vend non seulement un actif incorporel (généralement une marque) au franchisé, mais oblige également le franchisé à se conformer à certaines règles sur la manière de mener ses affaires. Les règles et modalités d'utilisation d'une franchise sont reflétées dans l'accord entre le franchiseur et le franchisé. En règle générale, l'accord détermine le montant des redevances pour l'utilisation de la franchise, qui à leur tour peuvent être fixes, uniques pour une certaine période ou calculées en fonction d'un certain pourcentage des ventes. Dans les cas où il n'y a pas d'exigence de redevances pour l'utilisation d'une franchise, le franchisé doit acheter une certaine quantité de biens, travaux et/ou services auprès du franchiseur. Les conditions d'utilisation d'une marque (marque) peuvent être incluses dans une clause distincte du contrat. Ces exigences peuvent varier en degré de complexité : le franchisé peut utiliser une marque dans une certaine zone, ou le franchisé est tenu de gérer l'équipement du magasin en stricte conformité avec les exigences du franchiseur, de la taille et de la couleur des étagères à la uniforme obligatoire des vêtements de travail du personnel » 5 . Comme les autres méthodes, la franchise a ses avantages. En pénétrant un nouveau marché grâce au franchisage, une entreprise a plus de contrôle sur la distribution de ses produits et conserve son propre style, son image et sa marque. Si le franchisé n'est pas satisfait du travail, le franchiseur peut toujours facilement résilier l'accord de coopération sans subir de pertes importantes.
1.2. Stratégies de coopération
Ce type de stratégie implique la mise en œuvre de programmes conjoints, où les parties sont copropriétaires des résultats activités conjointes. Avec cette stratégie, les ressources et les risques sont partagés et distribués. Les stratégies de coopération sont divisées en :
Alliances stratégiques sans participation
Coproduction et/ou commercialisation
Activités de recherche conjointes et échange de technologies
Alliances stratégiques informelles
Alliances stratégiques en matière d'équité
Coentreprises
Échange mutuel d'actions
Entreprises dépendantes
Entreprises satellites
Partenariats de participation minoritaire
Les alliances stratégiques sont divisées en deux types principaux : les alliances stratégiques sans participation et les alliances stratégiques avec participation. Le premier type, quant à lui, se divise en : coproduction et commercialisation ; activités de recherche conjointes, échanges de technologies et alliances stratégiques informelles. Le deuxième type d'alliances stratégiques est divisé en : coentreprises ; échange mutuel d'actions; compagnies affiliées; entreprises satellites; partenariats à capitaux minoritaires. Nous pouvons en conclure que les alliances opèrent dans trois domaines d'activité : le travail commun pour pénétrer de nouveaux marchés ; travailler sur des projets de R&D ; production conjointe de produits.
Il existe un certain nombre de caractéristiques inhérentes aux alliances stratégiques :
Cette forme de coopération permet aux entreprises de travailler ensemble efficacement, mais ne conduit pas à une fusion d'entreprises ;
La coopération s'inscrit dans le moyen et long terme ;
La planification des activités se fait conjointement avec tous les membres de l'alliance, ce qui permet que le travail soit bénéfique pour chacune des parties ;
L'alliance elle-même ne peut pas être une entité juridique ;
Tous les membres de l'alliance restent des entités juridiques indépendantes ;
Des alliances se créent entre des entreprises situées dans des domaines connexes et qui peuvent compléter leurs activités par leur expérience, leurs compétences et leurs technologies ;
Une même entreprise peut être membre de plusieurs alliances ;
Même si les alliances s'inscrivent dans le long terme, elles se créent toutes pour une certaine période de temps et se désintègrent lorsque disparaît le besoin de travailler ensemble ;
Les alliances rendent les entreprises plus compétitives grâce à des efforts conjoints contre des concurrents communs.
Il y a plusieurs raisons de créer une alliance :
les entreprises deviennent plus compétitives dans leur secteur ;
il devient possible d'utiliser la capacité de production manquante aux dépens du partenaire de l'alliance ;
échange mutuel d'expériences, de savoir-faire, de ressources, de technologies ;
accroître la stabilité des entreprises et réduire les risques ;
la possibilité d'utiliser un mode d'entrée sur un marché spécifique qui existe déjà grâce à l'un des participants à l'alliance ;
articulation travaux scientifiques visant à améliorer la production.
Un exemple est l’alliance entre IBM et Apple. « L'AIM Alliance était une alliance formée en septembre 1991 entre Apple Computer, IBM et Motorola pour créer un nouveau standard informatique basé sur l'architecture PowerPC. L'objectif déclaré de l'alliance était de défier la plate-forme informatique dominante de Wintel avec un nouveau projet informatique et un système d'exploitation de nouvelle génération. On pensait que les processeurs CISC d'Intel représentaient une impasse évolutive dans la conception des microprocesseurs et que, puisque RISC représentait l'avenir, les prochaines années constituaient une période de grandes opportunités. »6
1.3. Stratégies d'investissement
Les stratégies d'investissement impliquent des stratégies de propriété et de contrôle, la propriété de biens à l'étranger, à la fois partielle et totale. Cette stratégie peut être divisée selon les types suivants :
Création ou acquisition d'une société à l'étranger
Succursales et bureaux de représentation
Construction d'une nouvelle entreprise
Fusions
Rachats
Ce qui précède témoigne sans aucun doute de l’efficacité de cette forme de coopération.
Les fusions et acquisitions sont également une stratégie pour pénétrer un nouveau marché international. Les fusions et acquisitions sont un processus économique visant à consolider les unités économiques, ce qui conduit à l'émergence de nouveaux acteurs plus importants sur le marché, au lieu de plusieurs plus petits. Le processus de fusion implique la combinaison de plusieurs unités économiques théoriquement égales, aboutissant à l’émergence d’une nouvelle entité économique. Une fusion peut entraîner la liquidation d'entités juridiques autonomes et la création d'une nouvelle. entité légale et le contribuable, qui assume tous les actifs et passifs des sociétés impliquées dans le processus de fusion. En outre, les participants au processus de fusion peuvent transférer les droits de contrôle sur leurs organisations au capital autorisé, tout en conservant la forme organisationnelle et juridique de l'entreprise participante. Il existe un autre type de processus de fusion, lorsqu'une des sociétés quitte sa forme organisationnelle et juridique et que les sociétés restantes participant au processus de fusion fonctionnent de manière indépendante et cessent d'exister.
L'acquisition désigne le processus d'acquisition du capital social d'une société à hauteur d'au moins 30 %, où l'indépendance juridique de cette société est préservée.
Société d'État "Rosatom" sur le marché international
Le développement de l’industrie nucléaire russe à l’étranger suit deux directions principales. Le premier est axé sur les marchés énergétiques développés, où la décision d'interaction est prise après une étude détaillée des projets présentés par la partie russe, notamment leur sécurité et leur compétitivité. Tous les types de risques sont évalués : politiques, économiques, technologiques. Une attention particulière est portée aux risques liés à l'approvisionnement des installations, des équipements, du combustible et de l'exploitation.
La deuxième direction est axée sur les marchés en développement, où l'accent est mis sur le financement de projets en provenance de Russie. Ces pays en développement préfèrent travailler conformément aux normes internationales et aux exigences de l'AIEA, mais l'accent principal de la coopération n'est pas mis sur une sécurité excessive, mais sur la possibilité d'obtenir des financements pour la construction et le soutien d'installations d'énergie nucléaire 8 .
Donc, pour commencer, je voudrais considérer les projets qui visent généralement la coopération internationale et les activités internationales au sein de la société d'État Rosatom. À la fin de l'année dernière, le directeur général de Rosatom a accordé une interview à la chaîne de télévision 9 « Russie-24 », où il a résumé les résultats de 2012 et a mis l'accent sur le domaine de la coopération internationale.
Aujourd'hui, l'Inde développe activement des technologies nucléaires et ce moment La centrale nucléaire de Kudankulam y est construite en utilisant des technologies russes. Sur cette base, on peut non seulement parler de plans de coopération à long terme entre l'Inde et la Fédération de Russie, mais également observer leur consolidation par un accord approprié. Cet accord fait référence à un document intitulé « Feuille de route pour la construction de centrales nucléaires en Inde utilisant des technologies russes ». En premier lieu dans cette feuille de route est indiqué centrale nucléaire Kudankulam, situé dans la partie la plus méridionale de l'Inde. Une énorme pénurie d’électricité peut être observée dans cette région, c’est pourquoi une production d’électricité de 2 000 mégawatts est nécessaire de toute urgence dans cette région. La construction de la centrale nucléaire de Kudankulam fournira à l'Inde non seulement des sources d'électricité, mais créera également des emplois supplémentaires. La création de centrales nucléaires en Inde se déroulera en deux étapes : la construction de la première puis de la deuxième tranche. L'analyse des tests de résistance montre que ces centrales répondent à toutes les exigences de sécurité et que, de plus, la centrale nucléaire de Kudankulam résisterait à un choc naturel, pareil à ça ce qui s'est passé à Fukushima en 2011. En 2012, un accord a été conclu pour l'octroi d'un prêt gouvernemental pour la construction de deux autres centrales électriques sur le même territoire de Kudankulam en Inde. Au fil du temps, environ huit blocs apparaîtront sur ce site. À l'heure actuelle, on suppose que l'Inde allouera deux territoires supplémentaires à la construction de centrales nucléaires par la Russie, chacune comportant 4 centrales. La construction d'une centrale nucléaire en Inde utilisant la technologie russe implique la construction d'environ 16 tranches, ce qui témoigne du caractère mondial du projet de coopération. De plus, la construction de centrales suppose que le combustible nécessaire soit fourni à chaque centrale nucléaire. Il existe également des accords sur des activités scientifiques conjointes avec des collègues indiens. À l'heure actuelle, des développements scientifiques conjoints sont en cours pour utiliser le thorium comme combustible pour les centrales nucléaires, l'Inde étant au premier rang mondial en termes de réserves de thorium.
La géographie du travail de Rosatom sur le marché international est assez large. Actuellement, la société d'État a signé 19 contrats pour la construction de nouvelles centrales nucléaires. Dans des pays tels que :
Turquie;
le Viêt Nam ;
Biélorussie ;
Bangladesh.
En Chine, il s'agit de la centrale nucléaire de Tianwan, où les deux premières centrales fonctionnent déjà avec succès. Selon les experts chinois, ces structures sont désormais les plus sûres de toutes celles opérant en Chine. Grâce à cela, des contrats ont été signés entre Rosatom et la Chine pour la construction des troisième et quatrième centrales nucléaires. Selon les prévisions, cette construction devrait être achevée en 2017. En décembre 2012, le Président du Gouvernement de la République populaire de Chine, Hu Jintao, s'est rendu en Russie. Lors d'une réunion avec le Président du gouvernement de la Fédération de Russie, il a été décidé d'entamer des négociations sur la construction non seulement des troisième et quatrième centrales électriques, mais également des prochaines, qui pourraient être situées non seulement sur le site de Tianwan, mais aussi chez d'autres.
Quant à la Turquie, un accord a été signé entre la Fédération de Russie et la Turquie sur la construction de la première centrale nucléaire du pays. Le modèle de coopération entre la Turquie et la Fédération de Russie est légèrement différent de ceux décrits ci-dessus. En raison du manque de ressources et de personnel qualifié, le gouvernement turc a invité la Fédération de Russie à construire, investir et posséder cette centrale nucléaire pendant toute la durée de son exploitation, c'est-à-dire 60-80 ans. Il s'agit d'un programme énorme, avec des coûts de construction s'élevant à 20 milliards de dollars américains, et des revenus encore plus élevés grâce à l'électricité produite. Ce projet suggère que la Russie, avec son programme nucléaire, viendra en Turquie pour environ 100 ans.
Malgré une forte concurrence, la société d'État Rosatom a obtenu le droit de construire la première centrale nucléaire du Vietnam. À l'heure actuelle, tous les contrats ont déjà été signés et des activités de recherche scientifique sont en cours. Rosatom construit les deux premières centrales nucléaires sur des sites au Vietnam.
Dans la centrale nucléaire de Biélorussie, les travaux de conception sont déjà terminés et la construction de la centrale nucléaire à pleine capacité a commencé.
Au Bangladesh, pays qui ne possédait pas d'énergie nucléaire mais connaissait un déficit énergétique, le gouvernement a décidé de construire la première centrale nucléaire sur le territoire de ce pays, dont la construction a été confiée à la société d'État russe Rosatom.
Outre la construction de stations, un grand nombre de concours et d'appels d'offres sont organisés dans le monde entier, auxquels Rosatom participe activement, sans crainte de concurrence. Grâce à la confiance dans ses technologies, l'entreprise attend avec impatience certains pays où des appels d'offres sont actuellement en cours. Un exemple en est la République tchèque, la Hongrie et la Slovaquie, qui organisent actuellement des concours pour la construction de centrales nucléaires.
Le gouvernement bulgare a arrêté la construction de la centrale nucléaire de Belene sur le territoire de son pays, proposant à la place à la société russe de construire une autre nouvelle centrale à la centrale nucléaire de Kozloduy en Bulgarie.
La partie russe a ligne entière de nouveaux partenaires avec lesquels la Russie n'a jamais travaillé auparavant. Par exemple, l’Afrique du Sud est ouverte à une coopération avec la Fédération de Russie pour un vaste programme dans le domaine de l’énergie nucléaire. Rosatom fournit déjà l'Afrique du Sud combustible nucléaire, ce qui représente de bons contrats.
Récemment, la société d'État Rosatom a remporté un appel d'offres aux Émirats arabes unis visant à fournir du carburant, dont les contrats s'élèveront à des centaines de millions de dollars. Aux Émirats arabes unis, des programmes liés à l'énergie nucléaire se développent actuellement activement. Du côté des pays arabes, il convient également de noter l'Arabie saoudite et la Jordanie, où les appels d'offres sont en cours de finalisation. La société d'État opère déjà dans cette région. Par exemple, en Iran, la société d'État Rosatom a déjà achevé la construction de la première centrale électrique.
Pour Rosatom, l'Amérique latine, un continent sur lequel la partie russe n'a pas encore travaillé, peut être considérée comme prometteuse sur la scène internationale.
Le directeur général de la société d'État Rosatom estime qu'un tel nombre de projets mondiaux prometteurs est dû au fait que le monde s'est remis du choc de Fukushima.
En donnant des estimations pour 2012, Sergueï Kirienko a souligné que l'année dernière avait commencé avec un volume de fonds de 50 milliards de dollars par an pour les contrats conclus à l'étranger et se terminait avec une estimation de 69 milliards de dollars américains. Non seulement l'entreprise n'a pas affaibli sa position, mais elle l'a plutôt augmentée de 40 %, bien que les concurrents et les analystes étrangers prévoyaient une double baisse. Tout cela est le résultat de beaucoup de travail, car le marché a récemment changé et il a fallu établir des liens avec de nouveaux partenaires.
En outre, le résultat des travaux des années passées a été l'achat de gisements d'uranium à l'étranger. Lors de l'élaboration de programmes mondiaux dans le domaine du développement de l'énergie nucléaire, il s'est avéré qu'il existe une pénurie de gisements d'uranium dans la Fédération de Russie. En URSS, la quasi-totalité des gisements étaient situés sur le territoire des républiques d’Asie centrale. Des fonds publics importants ont été alloués à l'acquisition de ces gisements, ce qui a permis l'acquisition de plus de 20 % des gisements d'uranium au Kazakhstan. De plus, l'exploitation minière est réalisée en Afrique et aux États-Unis (20 % des réserves d'uranium aux États-Unis). Selon des données préliminaires, toutes les réserves d'uranium situées sur le territoire de la Fédération de Russie et d'autres pays du monde suffiront pendant 100 ans pour alimenter toutes les centrales nucléaires de Russie et toutes celles construites par la partie russe dans le monde.
La société d'État Rosatom peut être qualifiée d'unique, car ses réalisations incluent un développement international actif, donc une expansion de la géographie d'exploitation (voir annexe n° 2). Il n’existe pas d’exemple similaire dans le monde d’une percée aussi radicale dans la mondialisation des affaires. Il y a 5 ans, l'entreprise n'imaginait même pas un développement aussi important. Pour le moment, on peut dire que la société d'État Rosatom est hors compétition. L'entreprise est capable de concevoir, construire et exploiter de manière fiable des centrales nucléaires 10 . L'un des domaines les plus réussis peut être considéré comme la construction de la centrale nucléaire de Tianwan en Chine, où ont eu lieu plus de 20 missions de l'AIEA, qui ont confirmé qu'il s'agit de la seule centrale nucléaire de troisième génération construite au monde. Une autre confirmation du succès des activités internationales est le nombre de contrats signés pour la construction de centrales nucléaires sur le marché étranger, et la société d'État possède 21 unités de production d'énergie, soit 21 contrats. Aucune autre entreprise d'énergie nucléaire au monde ne dispose d'un tel portefeuille de commandes, ce qui témoigne une fois de plus de la haute compétitivité de la société d'État Rosatom. La stratégie de développement implique la consolidation du personnel, des développements scientifiques et des technologies, ce qui crée pour Rosatom un ensemble important de compétences qu'aucune autre entreprise d'énergie nucléaire au monde ne possède. L'État a fixé des buts et des objectifs ambitieux pour Rosatom Corporation : devenir un leader technologique mondial grâce à de nouveaux développements scientifiques, organiser les affaires sur la scène internationale et devenir l'une des trois premières entreprises en termes de chiffre d'affaires en Russie. Tout cela doit être accompli d’ici 2030. Il y a quelques années, les revenus atteignaient 5 milliards. dollars par an, et maintenant ce chiffre est exactement trois fois plus élevé, c'est-à-dire 15 milliards de dollars par an. L'ampleur des travaux jusqu'en 2030 s'exprime dans la capacité des centrales nucléaires construites dans le monde entier à l'aide de la technologie russe. Derrière cette ampleur croissante se cachent des calculs stratégiques évidents. À l'heure actuelle, l'une des exigences clés pour la construction de centrales nucléaires dans le monde est la sécurité, c'est pourquoi les clients sont extrêmement prudents lorsqu'ils choisissent leurs partenaires et les technologies qu'ils utilisent. Il existe une nouvelle tendance parmi les pays clients : recevoir des services complexes, c'est-à-dire non seulement la construction de centrales nucléaires, mais aussi la fourniture de combustible, de nouveaux développements scientifiques communs, la formation conjointe de spécialistes. Et dans ce domaine, Rosatom dispose d’un avantage concurrentiel. Un exemple clair Il se peut qu'immédiatement après la signature du contrat pour la construction d'une centrale nucléaire au Vietnam, un accord ait été signé sur la création d'un centre scientifique. Dans ce cadre, des étudiants vietnamiens sont déjà formés à la branche d'Obninsk du MEPhI. Les collègues vietnamiens déclarent qu'ils ont l'intention de bénéficier d'un service complet de la part de la société d'État Rosatom : approvisionnement en carburant, formation de personnel qualifié, développement scientifique commun, travail commun dans le domaine de l'amélioration des systèmes de sécurité. Comme le déclare le directeur général de la société d'État Rosatom, il s'agit là d'un sérieux avantage concurrentiel et il n'existe aucune entreprise similaire au monde qui puisse fournir la même gamme de services. Cette stratégie de développement nous permet de revendiquer 20 % du volume total de construction de centrales nucléaires dans le monde.
L’entreprise développe avec succès une stratégie de « build-own » pour pénétrer un nouveau marché, c’est-à-dire BOO (Construire-posséder-exploiter). Un exemple réussi est le marché turc, où la société d'État entre non pas pour cinq ans, mais pour toute la durée de vie de la centrale nucléaire, qui peut atteindre 80 ans. Ce modèle comprend non seulement la construction et l'exploitation d'une centrale nucléaire tout au long de sa vie, mais aussi la vente de nouveaux développements scientifiques, notamment dans le domaine des réacteurs rapides et de la fermeture du cycle du combustible.
Il s'agit de la dernière façon de faire des affaires, que Rosatom développe activement sur tous les marchés où la société d'État entre, en remportant les appels d'offres de concurrents aussi sérieux que les États-Unis et l'Europe. Il est prévu que la société d'État construira des centrales électriques dans 15 pays à travers le monde. Liste des pays avec lesquels des contrats pour la construction de centrales nucléaires ont été signés :
Chine (2 blocs)
Inde (4 blocs)
Vietnam (2 blocs)
Bangladesh (2 blocs)
Turquie (4 blocs)
Arménie (1 bloc)
Ukraine (2 blocs)
Biélorussie (2 blocs)
Bulgarie (2 blocs)
Dans le cadre de l'annonce des appels d'offres internationaux pour la construction, les pays suivants sont des orientations prometteuses pour la société d'État :
Egypte (3 blocs)
Kazakhstan (2 blocs)
Hongrie (2 blocs)
République tchèque (2 blocs)
Slovaquie (1 bloc)
Jordanie (2 blocs)
Argentine (2 blocs)
Ainsi, la géographie du travail de Rosatom s'étend à l'ensemble du globe. L'augmentation du nombre de commandes de la société d'État parmi les partenaires étrangers témoigne de la confiance dans les technologies et les spécialistes russes. Tous les projets menés et mis en œuvre par Rosatom State Corporation appartiennent à la catégorie « 3-plus », ce qui signifie que les installations sont équipées de systèmes de sécurité active et passive. Toutes les centrales nucléaires qui seront construites ou sont déjà en construction sur les marchés internationaux disposent d'un certain nombre de mesures de protection spéciales et répondent à toutes les exigences de sécurité établies après la tragédie de Fukushima.
À l'heure actuelle, il existe dans le monde 45 acteurs majeurs capables de fournir des services dans le domaine de l'énergie nucléaire, et la société d'État Rosatom figure parmi les trois premiers. Auparavant, des collègues européens invitaient nos spécialistes à coopérer, mais désormais notre pays nous invite à participer à des expériences sur nos installations de classe mondiale, ce qui constitue également une nouvelle direction dans le domaine des affaires.
Le travail actif de Rosatom sur le marché international contribue au développement réussi de toutes les entreprises russes à l'étranger.
Ministère de l'Éducation Fédération Russe
Université d'État d'ingénierie et d'économie de Saint-Pétersbourg
Département d'économie mondiale et de gestion internationale
Travaux de cours
sur le thème : STRATÉGIE D'INTERNATIONALISATION DE L'ENTREPRISE
STARBUCKS EN RUSSIE
dans la discipline "Marketing International et Management Stratégique"
Saint-Pétersbourg, 2010
PLAN
| Résumé | p.3 | |
| 1. | Idée commerciale pour le projet | p.4 |
| 2. | Sélection de marchés nationaux | p.6 |
| 3. | Choisir un moyen d'entrer sur les marchés nationaux | p.7 |
| 4. | Sélection des segments de consommateurs | p.10 |
| 5. | Définir les objectifs et les stratégies marketing | p.11 |
| 6. | La gamme de produits | p.18 |
| 7. | Composition des prix du contrat | p.20 |
| 8. | Mix ventes et distribution | p.22 |
| 9. | Mélange de communications | p.24 |
| 10. | Organisation et budget du marketing international | p.25 |
| 11. | Plan stratégique de marketing international | p.27 |
| Bibliographie | p.29 |
Résumé
Qu’est-ce qui explique la croissance et le succès phénoménaux de Starbucks ? L’un des éléments les plus importants de ce succès est une stratégie correctement conçue et mise en œuvre. Starbucks Coffee Company est passée d'une petite entreprise régionale au leader mondial incontesté de l'industrie du café en moins de trente ans. La croissance de l'entreprise est significative - commençant en 1985 avec un café, aujourd'hui le nombre de cafés Starbucks approche inexorablement les 17 000, tout en conservant son caractère original.
Actuellement, Starbucks connaît une période de taux de croissance exceptionnellement élevés : presque chaque jour, un petit café Starbucks ouvre quelque part dans le monde.
En octobre 2005, le premier café de la célèbre chaîne américaine devrait faire son apparition en Russie. Cependant, cela n’a fonctionné que pour les employés de l’ambassade et sur le territoire de la mission diplomatique, où s’appliquent les lois américaines. Le problème était qu'une marque portant un nom similaire, mais en russe, était déjà enregistrée en Russie et appartenait à Starbucks LLC. Finalement, en 2006, la société américaine obtient enfin les droits de la marque par décision de justice. Désormais, Starbucks peut enfin se développer librement en Russie.
Les objectifs de ma recherche sont d'évaluer le succès de Starbucks et également de formuler des recommandations pour la poursuite du développement et promotion sur le marché russe.
1. Idée commerciale pour le projet.
Histoire:
L'histoire de Starbucks a commencé en 1971, lorsque trois amis et amateurs de café, Jerry Baldwin, Zev Siegl et Gordon Bowker, ont décidé d'ouvrir leur propre café à Seattle. Chacun d’eux a investi 1 350 $ et a contracté un emprunt de 5 000 $ supplémentaires. C'est ainsi qu'est né le premier magasin Starbucks, dont le nom est tiré du roman américain classique "Moby Dick" d'Herman Melville sur l'industrie baleinière du 19ème siècle, et l'intérieur des locaux a été conçu dans un style nautique classique. . En 1982, Howard Schultz rejoint Starbucks en tant que directeur des opérations de vente au détail et du marketing, ce qui fera plus tard de l'entreprise l'un des plus grands cafés au monde.
Au début, Schultz n’a pas travaillé très longtemps pour l’entreprise. Au cours de ces années, Howard a réussi à visiter l'Italie. Il y découvre un nombre important de cafés qui dégagent une atmosphère particulière qui attire les clients. De retour chez lui, Schultz tente de persuader les créateurs de Starbucks d'ouvrir des cafés dans les magasins, mais ils s'opposent à une telle idée. Ils pensaient qu'avec cette approche, leur magasin perdrait son essence et détournerait les consommateurs de l'essentiel. Puis Howard quitte l'entreprise et prend sur lui de réaliser son rêve. En 1985, il ouvre le premier café à Chicago appelé II Gionale. Un deuxième site a ouvert ses portes à Seattle et un troisième à Vancouver. Les choses se sont très bien passées pour Schultz et après 2 ans, il a acquis Starbucks pour 4 millions de dollars.
En 1987, l'entreprise est rebaptisée Starbucks Corporation. Schultz a pris le programme de franchise McDonald's comme modèle de développement commercial. En 1988, l'entreprise commence à faire du commerce par correspondance et publie son premier catalogue de produits, grâce auquel elle commence à approvisionner 33 magasins dans différents États des États-Unis et, après 7 ans, l'entreprise comptera 165 sites en Amérique. En 1996, le premier café Starbucks en dehors des États-Unis a ouvert ses portes au Japon, suivi par Singapour, les Philippines, Taiwan, la Thaïlande, la Nouvelle-Zélande, la Malaisie, la Chine, Corée du Sud, le Koweït et la Libye.
Starbucks compte désormais plus de 16 706 établissements, dont 7 856 dans 55 pays, où l'on tente de suivre le concept développé au fil des années : « Café torréfié depuis 1971 ». La meilleure tasse alors. Meilleure tasse maintenant. »
Positionnement.
Aujourd'hui, l'entreprise se positionne comme une chaîne de cafés à service rapide, où, en plus du café, les clients se voient proposer des petits-déjeuners et des déjeuners complets. Dans n'importe lequel des cafés, le visiteur peut simplement se détendre, travailler dans une atmosphère agréable (tous les établissements sont équipés de spots WI-FI) ou discuter avec des partenaires commerciaux dans un cadre informel ou écouter de la musique.
Le succès de Starbucks ne réside pas seulement dans un modèle commercial efficace, mais aussi dans une approche non conventionnelle de la psychologie du consommateur. Contrairement aux cafés classiques avec serveurs ou aux restaurants à service rapide, les gens ne sont pas obligés de partir : ils ne sont pas obligés de quitter le café immédiatement après avoir bu leur café ou leur thé.
Starbucks a eu l'idée d'une troisième direction : un lieu où l'on peut se détendre, se ressourcer ; c'est une oasis, pas seulement un café. C'est sûr, ce n'est pas un bar et il n'y a pas d'ivrognes ici. Les gens y viennent pour socialiser ou être seuls. Mais même dans ce dernier cas, les gens environnants, les conversations et la musique calme créent l'effet d'être présent dans la société. Les sociologues ont décrit plus tard l’effet d’un tel espace comme un « tiers-lieu », un endroit où les gens peuvent venir s’éloigner de chez eux (« premier lieu ») ou du travail (« deuxième lieu »).
Stratégies de base.
La clé de la croissance économique réside non seulement dans les faibles coûts de production, mais aussi dans la valeur ajoutée de l'entreprise - innovation, design et architecture, mode de marque pure, immatérielle et passionnante. C'est plus que le produit lui-même.
L'atmosphère accueillante a permis à Starbucks de vendre une gamme d'extras alléchants et coûteux, tels que des gâteaux et des CD. La philosophie marketing de Starbucks est d'inventer une nouvelle façon de faire ce que les gens font depuis des jours et de concentrer leur activité sur les clients. L'entreprise a également réussi à dominer le marché en insufflant à sa marque des questions sociales telles que le commerce, la durabilité, l'alphabétisation et l'eau potable. L'objectif ultime de l'entreprise est de bâtir sur une marque à succès, outre le café, un certain nombre d'autres éléments clés tels que les glaces, les boissons en bouteille, la bière et même le cyberespace.
Groupe de produits de produits.
Starbucks Products propose une large gamme de produits. Il comprend le café, les boissons fait soi-même, produits connexes, produits frais, biens de consommation et portefeuille de produits. (voir Annexe 1)
2. Sélection de marchés nationaux.
La stratégie de l'entreprise est telle que sur de nouveaux marchés, dans de nouvelles régions, elle ne cherche pas à réaliser du profit, orientant tous les fonds disponibles vers le développement. Grâce à cette politique, la présence géographique de l'entreprise s'étend rapidement et son revenu total augmente rapidement.
En 1992 et 1993, Starbucks a élaboré une stratégie d'expansion géographique sur trois ans pour cibler les zones qui non seulement présentaient une démographie favorable, mais qui pouvaient également être desservies et soutenues par l'infrastructure opérationnelle de l'entreprise. L’ouverture de nouveaux sites Starbucks connaît un succès croissant. En 1995, les nouveaux cafés ont généré en moyenne un chiffre d'affaires de 700 000 dollars la première année, bien plus que la moyenne de 427 000 dollars de 1990. Cela s’explique en partie par la réputation croissante de la marque Starbucks. Dans la plupart des cas, il arrivait que la réputation de Starbucks atteigne de nouveaux marchés avant l'ouverture des magasins. De plus, les magasins existants ont continué à augmenter leurs ventes.
En 1996, après avoir soigneusement étudié la demande et élaboré des plans, Starbucks a ouvert ses cafés au Japon. L'entreprise était convaincue que Starubcks ne pourrait guère croître plus vite à l'étranger que là-bas. Après quoi l’expansion systématique de la chaîne de cafés Starbucks a commencé en Asie et en Europe. L'expansion de Starbucks en Europe a franchi une étape importante Le point le plus élevé en 1997, lorsque la société a racheté la Seattle Coffee Company, basée au Royaume-Uni, et a converti les opérations de vente au détail de cette société en cafés Starbucks. À la fin de l'année 2000, Starbucks avait ouvert 900 cafés sur 22 marchés en dehors des États-Unis. Amérique du Nord, après quoi le réseau de cafés de l’entreprise s’est encore élargi. Dans les environs de Londres, l'entreprise ouvre une entreprise spécialisée dans la torréfaction et la distribution de grains de café.
Les cafés Starbucks sont arrivés en Russie plus tard que prévu par les plans marketing de Starbucks Coffee Company. La raison en est que certaines personnes entreprenantes ont fondé Starbucks LLC en 2004 et ont enregistré la marque Starbucks non pas dans le but de développer le commerce du café, mais dans le but de recevoir une compensation de la part de Starbucks Coffee Company. Une fois la justice rendue, l’entreprise a commencé à ouvrir des cafés Starbucks à Moscou. La Russie devient le 41ème pays de l’empire Starbucks.
3. Choisir une méthode d'entrée sur les marchés nationaux.
À mesure que Starbucks étend ses activités, elle poursuit une stratégie de croissance en trois volets sur les marchés internationaux. Selon les circonstances, l'entreprise conclut des accords de licence avec d'autres sociétés, ouvre ses propres entreprises ou organise des coentreprises avec des partenaires étrangers. Cependant, la direction de l'entreprise refuse toujours de vendre aux opérateurs individuels le droit d'ouvrir des cafés Starbucks sur une base de franchise.
Par exemple, Starbucks exerce ses activités en Australie sur la base d'accords de licence. Les opérateurs locaux ou régionaux concluent des contrats avec Starbucks pour ouvrir et exploiter des cafés Starbucks dans une région donnée. Cette façon de faire des affaires est très similaire à la franchise ; cependant, le contrat de licence, contrairement à un contrat de franchise classique, a une structure plus claire et contient un certain nombre de conditions restrictives. En achetant une franchise, vous acquérez non seulement une marque, mais également des instructions sur la façon de l'utiliser. Et une licence permet de créer un attachement émotionnel à des biens de qualité. Les accords de licence ne peuvent être conclus qu'avec des entreprises déjà actives sur un marché particulier. Starbucks possède ses propres cafés à Porto Rico et au Royaume-Uni. En République populaire de Chine, Starbucks étend sa chaîne de café en concluant des accords de coentreprise avec des groupes d'investissement locaux. Starbucks a élaboré un plan commercial stratégique pour étendre ses opérations dans presque toutes les régions du monde.
Fin 2010, 16 706 cafés étaient ouverts dans plus de 55 pays à travers le monde, dont environ 7 900 appartiennent à Starbucks Corporation, le reste étant ouvert sur la base d'accords de licence.
La licence n'implique aucune restriction commerciale, elle peut donc être facilement adaptée à de nombreux produits. De nombreux pays où est implanté Starbucks ont leur propre caractéristiques nationales. L'utilisation d'une stratégie de licence permet à l'entreprise de s'adapter aux traditions locales et à la mentalité des résidents des différents marchés nationaux.
La stratégie de licence consiste à vendre des licences à des entreprises étrangères qui accordent le droit d'utiliser les technologies de l'entreprise ou de produire et distribuer ses produits. L'entreprise veut se protéger de l'invasion de ceux qui souhaitent ouvrir un café de marque n'importe où et n'importe où. L'entreprise adhère au principe selon lequel « la qualité vaut mieux que la quantité ». Starbucks est prêt à attendre pour pénétrer un marché jusqu'à ce qu'il ait établi des opérations dans les pays où il possède déjà des sites.
La stratégie de développement de Starbucks est une stratégie globale. L'entreprise utilise un modèle concurrentiel unique, des technologies, des connaissances et une expérience communes dans tous les pays où elle opère. Starbucks propose également des produits standards, modérément adaptés si nécessaire aux conditions locales.
La plupart des titulaires de licence sont des détaillants de premier plan possédant une connaissance et un accès approfondis au marché. Starbucks perçoit des redevances et des droits de licence et vend du café, du thé et des produits connexes pour les revendre dans des établissements agréés.
La société accorde des licences pour fabriquer et vendre des produits de marque dans le cadre de plusieurs partenariats, tant au niveau national qu'international. Les accords de licence importants comprennent :
Le North American Coffee Partnership, une coentreprise avec la société Pepsi-Cola, dans laquelle Starbucks est actionnaire à 50 %, produit et commercialise des boissons prêtes à boire, notamment des Frappuccinos en bouteille et des Starbucks DoubleShots aux États-Unis et au Canada ;
Accords de licence pour la production, la commercialisation et la distribution de Starbucks Discoveries, une boisson réfrigérée prête à boire, et de l'espresso Starbucks DoubleShot au Japon et en Corée du Sud ;
Accord de licence avec le partenariat formé par Unilever et Pepsi-Cola Company pour fabriquer, commercialiser et distribuer le thé Tazo prêt à consommer aux États-Unis ;
Accord de licence avec Unilever pour la production, la commercialisation et la distribution de glaces Starbucks aux États-Unis.
En 2005, Starbucks n'a pas trouvé de partenaire de développement parmi les plus grandes exploitations de restauration de Russie et a décidé d'entrer seul sur le marché. Le premier partenaire de Starbucks sur le marché russe a été la chaîne Marriott, qui a ouvert des points de vente Starbucks dans ses hôtels. Pilote projet russe Starbucks a déjà commencé : le café sous la marque de la plus grande chaîne américaine est mis en bouteille à l'hôtel Renaissance sur Olympic Avenue. Ainsi, Starbucks a décidé de procéder au lancement initial de son réseau sur le marché russe sans l'aide d'aucun des grands restaurateurs ou détaillants russes. L'entrée de Starbucks en Russie via une chaîne hôtelière est un gagnant-gagnant. Ici, Starbucks reçoit des clients étrangers garantis et se familiarise en même temps avec le marché russe spécifique.
Pour entrer « réellement » sur le marché russe, Starbucks a conclu un partenariat avec M.H. Alshaya, une société commerciale basée au Koweït qui amène Starbucks au Moyen-Orient. Arabe M.H. Société Alshaya. - l'une des sociétés leaders opérant sur le marché de la consommation dans le cadre d'un système de franchise. Le choix de Starbucks s'explique par le fait qu'Alshaya a réussi à implanter d'autres marques en Russie, comme Body Shop, Next et Mothercare, River Island, dont elle est l'exploitante, et aussi par le fait que ces sociétés ont établi une bonne relation.
4. Sélection des segments de consommateurs.
En Russie, le principal segment cible est celui des consommateurs âgés de 16 à 45 ans. Starbucks offrait un choix très démocratique : les étudiants, les parents avec enfants ou les employés de bureau pouvaient tous se trouver dans le même café.
Les étudiants du premier cycle et des cycles supérieurs représentent un autre nouveau marché cible en pleine croissance dans l’industrie du café. Ces deux segments représentent la plus grande part des buveurs de café gastronomique. Des recherches ont montré que la consommation de café augmente avec le niveau d'éducation de la personne qui le consomme.
Les zones urbaines comptent davantage de consommateurs de café parce que la plupart des professionnels instruits y vivent, ainsi que dans les grandes universités. La part augmente de plus en plus Des gens éduqués, ce qui entraîne une augmentation du marché du café.
Starbucks ne se limite à aucun segment démographique, comportemental ou géographique spécifique. Starbucks valorise tous ses clients et les traite de la même manière. La plupart des adultes ouverts d’esprit sont mentalement ouverts à la nouveauté, c’est pourquoi ils constituent un bon marché cible. L'entreprise promeut diverses minorités et les femmes dans les affaires en encourageant la diversité et l'établissement d'objectifs. Cela augmente le sentiment d’estime de soi chez tous ses clients.
5. Définir les objectifs et les stratégies marketing.
Pour développer une stratégie, il est important d'analyser les coûts tout au long de la chaîne d'étapes depuis la conception du produit jusqu'à sa livraison au consommateur, ainsi que pour les activités principales et auxiliaires de l'organisation. Pour réaliser une telle analyse, M. Porter a proposé un schéma de la chaîne de valeur de l’organisation. Chaîne de valeur Starbucks :
La logistique entrante: Approvisionnement fiable en grains de café de haute qualité en provenance d'Amérique latine, d'Asie et d'Afrique dans le cadre de contrats à long terme.
Opérations : Starbucks possède ses propres friteuses. La couleur des grains torréfiés est testée dans un analyseur Agtron. Si les résultats montrent que l’échantillon n’est pas parfait, alors tout le lot est retiré.
Marketing et ventes: Starbucks fait actuellement peu de publicité à la télévision et à la radio. L'entreprise a bâti sa popularité grâce à son atmosphère séduisante, au bouche à oreille grâce à une communication directe et à une expansion rapide.
Service: Starbucks aide ses clients en les conseillant sur le choix du café, des moulins à café, des cafetières, et propose également des boissons à la dégustation.
Fournir: La société a racheté The Coffee Connection en 1994 et United
Kingdom's Seattle Coffee Company et les a rouverts sous le nom de Starbucks.
Développement de la technologie: Starbucks a développé son propre site Web qui permet aux clients de commander des produits connexes et du café directement en ligne. Les consommateurs peuvent également rechercher des produits vendus, consulter des informations financières actuelles et trouver des réponses aux questions fréquemment posées. Site Web Starbucks pour la Russie – « www.starbuckscoffee.ru »
Gestion du personnel: Tous les employés de Starbucks doivent suivre au moins 24 heures de formation (au cours de laquelle ils apprennent à préparer la tasse de café parfaite). L'entreprise offre également à ses employés un ensemble d'avantages sociaux lucratifs.
Gestion: L'entreprise est organisée selon une matrice entre divisions fonctionnelles et production de produits. Starbucks a réussi à éviter une structure organisationnelle hiérarchique et n'a donc pas de structure organisationnelle formelle.
La stratégie Starbucks est une stratégie de différenciation mondiale, dans laquelle l'organisation confère à ses produits des propriétés différentes de celles des produits concurrents dans tous les pays afin de créer une image de produit mondiale unique et d'assurer une position durable sur le marché. L'entreprise utilise un modèle concurrentiel unique, des technologies, des connaissances et une expérience communes dans tous les pays où elle opère. Starbucks propose également des produits standards, modérément adaptés si nécessaire aux conditions locales.
La stratégie de développement international de Starbucks combine une croissance agressive et la prise en compte du potentiel à long terme des marchés établis tout en s'étendant sur plusieurs marchés nouveaux et prometteurs.
Chaque jour, Starbucks ouvre en moyenne trois nouveaux cafés dans le monde. Dans le même temps, la stratégie de l’entreprise est telle qu’elle ne cherche pas à réaliser des bénéfices sur de nouveaux marchés, mais à consacrer tous les fonds disponibles au développement. En dehors des États-Unis, par exemple, Starbucks investit massivement dans l’acquisition de locaux situés à des carrefours clés de rues très fréquentées. De ce fait, en dehors du marché nord-américain, seules les succursales en Corée du Sud, à Taiwan et à Singapour sont rentables. Le problème est que les ventes dans les cafés traditionnels ont commencé à ralentir récemment, et comme Starbucks est une société cotée en bourse qui jouit d'une grande crédibilité sur le marché, il est essentiel qu'elle reste attractive pour les investisseurs. Ce n’est qu’en améliorant sa rentabilité sur ses principaux marchés que Starbucks pourra poursuivre son expansion agressive à l’étranger.
L'entreprise estime que les consommateurs accordent de l'importance à la qualité, au service, à la commodité et au prix élevés des produits. Starbucks est en concurrence non seulement dans le domaine des boissons et de la nourriture avec les restaurants de restauration rapide, mais également avec les entreprises qui vendent des grains de café entiers torréfiés dans les magasins. En outre, l'entreprise est confrontée à une concurrence importante pour les ventes par correspondance de la part des entreprises disposant de ressources marketing et financières plus solides. Starbucks a de nombreux concurrents parmi les restaurants de restauration rapide et les chaînes de café similaires.
Domaines dans lesquels Starbucks est confronté à une forte concurrence :
Résultats des activités de l'entreprise pour 2005-2009. en milliards de dollars
Le résultat de l'activité de la société à la fin de l'exercice Revenu net: |
27 septembre 2009 | 28 septembre 2008 | 30 septembre 2007 | 1er octobre 2006 | 2 octobre 2005 |
| Sites exploités par l'entreprise | $ 8,180.1 | $ 8,771.9 | $ 7,998.3 | $ 6,583.1 | $ 5,391.9 |
| Spécialisation | |||||
| Licence | $ 1,223 | $ 1,171.6 | $ 1,026.3 | $ 860.6 | $ 673.0 |
Nourriture service, etc |
$ 372.2 | $ 439.5 | $ 386.9 | $ 343.2 | $ 304.4 |
| Total par spécialisation : | $ 1,594.5 | $ 1,611.1 | $ 1,431.2 | $ 1,203.8 | $ 977.4 |
| Revenu total | $ 9,774.6 | $ 10,383.0 | $ 9,411.5 | $ 7,786.9 | $ 6,369.3 |
En raison de la crise financière, l'entreprise a été contrainte de fermer plusieurs points de vente situés aux États-Unis et en Chine, qu'elle exploitait en propriété plutôt qu'en vertu d'un accord de licence. En conséquence, les revenus de l’entreprise ont légèrement diminué.
Les principaux concurrents de Starbucks aux USA.
En nombre de points :
En termes de volume de ventes, McDonlad's (McCafé) devance également largement Stabucks. Starbucks n'est un monopole que parmi les cafés.
Des informations sur le désir de l'américain Starbucks d'introduire la chaîne sur le marché russe sont apparues il y a longtemps. Cependant, l'ouverture de cafés en Russie a été empêchée par une bataille juridique avec la société locale Starbucks LLC, dont les avocats ont exigé 600 000 $ de la société américaine pour avoir le droit d'utiliser la marque dans notre pays. En novembre 2005, un tribunal russe a donné raison à Starbucks Corporation, après quoi les Américains ont intensifié leurs négociations avec des partenaires potentiels.
L'objectif de Starbooks en Russie est de lancer au moins 500 cafés dans les années à venir. En Russie, Starbucks a ouvert 40 points de vente. L'ouverture des cafés restants dépendra des résultats des 40 premiers. L'entreprise a une stratégie de développement : se développer progressivement, en ouvrant un point de vente à la fois. Les principaux concurrents de Starbucks sont Coffee House 200 et Shokoladnitsa 180, ainsi que. CostaCoffee, MoccoLocco, CoffeeRepublic et CoffeeBean 11 En Russie, McCafe et Starbucks ne sont presque pas considérés comme des concurrents - d'une part, ils sont ici perçus comme opérant dans des niches différentes, et d'autre part, la présence de Starbucks est encore très faible.
Le marché russe du café a connu une croissance annuelle d'environ 40 % au cours des cinq dernières années. Cependant, la Russie n’est plus une terre vierge pour les buveurs de café. Des acteurs sérieux tels que Starbucks et Costa Coffee élèvent leurs standards. Les cafés locaux « Coffee House » et « Shokoladnitsa » ont ouvert leurs établissements non seulement dans toute la Russie, mais également sur tout le territoire de l'ex-URSS. Ce nombre dépasse certainement le nombre de points de vente Starbucks et Costa Coffee dans la région aujourd'hui.
Les chaînes russes bénéficient d'un avantage concurrentiel car elles connaissent les préférences des consommateurs russes pour les crêpes à la confiture ou au miel au petit-déjeuner, les glaces au café en été et le thé traditionnel avec les gâteaux.
Les centres locaux présentent également un design intérieur et extérieur cosmopolite et moderniste, une gestion de style occidental et, surtout, une propreté. McDonald's, avec son McCafe, est un concurrent bon marché mais assez sérieux pour toute la caféine. La chaîne alimentaire est le plus grand opérateur de restauration rapide en Russie. Cependant, en Russie, McCafe et Starbucks ne sont presque pas considérés comme des concurrents - premièrement, ici, ils sont perçus comme opérant. différentes niches, et deuxièmement, la présence de Starbucks est encore très faible.
La société de gestion Monex Trading, qui développe une chaîne de cafés en Russie, a négocié avec une société suédoise un accord selon lequel les cafés américains entreraient dans tous les centres commerciaux Mega de Moscou. Grâce à cet accord, Starbucks pourra étendre automatiquement son réseau en Russie. Le premier point a ouvert ses portes dans le centre commercial Mega-Khimki.
Selon les experts, Starbucks en Russie s'appuie sur une stratégie de développement inhabituelle : une croissance organique non agressive. Le volume d'investissement dans l'ouverture d'un point de vente Starbucks atteindra 1 000 dollars par mètre carré. m (200 mille dollars pour un café). Starbucks a ouvert ses portes à Moscou dans un format plus familier aux consommateurs russes : cafés et snack-bars. L'entreprise est très prudente dans la sélection de ses partenaires en Russie. Elle a des exigences très élevées sur la qualité du service et des locaux. En juin 2010, la chaîne Starbucks comptait environ 31 cafés à Moscou. L'entreprise envisage d'ouvrir des cafés Starbucks à Saint-Pétersbourg. Il est prévu d'ouvrir le premier café Starbucks à Saint-Pétersbourg dans le complexe commercial et de divertissement Leto, en construction sur l'autoroute Pulkovskoye.
Pour plaire aux Russes, Starbucks vend ici plus de croissants, de sandwichs et de desserts qu'aux États-Unis. Une partie importante d'entre eux ont été développés spécifiquement pour la Russie, comme les tartes « Medovik » et « Apple », les croissants au saumon et le sandwich au fromage et aux champignons.
La chaîne utilise ici davantage de cannelle et d’autres saveurs populaires. Même le nom des cafés sur l'enseigne est devenu russe - « Starbucks Coffee ». Si aux États-Unis, les gobelets Starbucks sont le plus souvent visibles entre les mains des passagers des transports publics, alors en Russie, l'entreprise se concentre principalement sur ceux qui aiment s'asseoir - dans le premier café d'une superficie de 150 mètres carrés. m tables peuvent accueillir 65 visiteurs. Mais en général, le menu sera similaire à celui des autres cafés de la chaîne dans toutes les régions du monde, et le coût des lattés et autres boissons sera à peu près le même qu'aux États-Unis.
Bien que traditionnellement le thé et, plus récemment, le café instantané soient populaires en Russie, Starbucks espère que ses boissons séduiront les Russes avec leur penchant pour les marques occidentales. Ils soutiennent que les clients seront attirés par l’expérience de passer du temps dans un café Starbucks, qu’ils aiment ou non le goût du café.
La prochaine étape pour Starbucks est d’ouvrir des cafés à Saint-Pétersbourg. La société de conseil Cushman & Wakefield a mené une étude sur le marché des cafés et cafés à Saint-Pétersbourg. Selon l'entreprise, les exploitants de chaînes représentent environ 60 à 70 % de tous les cafés de la ville. Près d'un tiers des cafés et cafés sont situés dans des centres commerciaux, le reste fonctionne dans un format de vente au détail de rue. Cependant, parmi les opérateurs de réseaux, la plupart opèrent dans les rues des villes. La plus grande part parmi les chaînes de cafés et de cafés (environ 45 %) se situe sur la perspective Nevski, 12 % sur les rues Sadovye, 11 % sur le canal de Moscou, 10 % sur le canal Griboïedov, 4 à 8 % chacune sur Vladimirsky, Ligovsky, Liteyny. et les avenues du Bolchoï. Le leader du marché de Saint-Pétersbourg reste la chaîne fédérale Coffee House, qui compte plus de 50 établissements ouverts dans la ville de la Neva. Il y a 23 cafés à Shokoladnitsa, 16 dans la chaîne Chainikoff, 13 chez Coffeeshop Company, 11 dans la chaîne Idealnaya Chasha. Starbucks prévoit d'entrer sur le marché de Saint-Pétersbourg au plus tôt en 2012.
De plus, Starbucks se prépare à lancer des machines à café Starbucks sous la marque Best Coffee. Certes, ils vendront du café moins cher que Starbucks. L'entreprise entend donc concurrencer McDonald's et Dunkin Donuts - des snack-bars et des cafés dans le segment des prix bas.
6. Mélange de produits.
Pour maximiser la notoriété de sa marque et s'imposer comme la marque la plus reconnue et respectée au monde et sur son marché cible, Starbucks a mis en œuvre un programme marketing bien intégré utilisant un mix marketing (produit, prix, place et promotion) qui satisfait les besoins et les désirs de leurs clients. marché cible.
Les éléments du mix marketing de Starbucks sont :
Produit: La gamme de produits Starbucks s'est élargie, passant de 30 cafés en grains aux boissons au café classiques et au café expresso, en passant par les cafetières et autres accessoires Starbuck. En outre, l'offre de gammes de produits s'est élargie, allant des simples produits de boulangerie et sandwichs aux smoothies à l'avoine et au yaourt. Entre autres choses, l'entreprise a introduit l'utilisation de papier d'emballage à la caisse pour suivre la concurrence et répondre aux besoins des clients.
En outre, la société introduit constamment de nouveaux produits tels que « InstantviaReady », « FullLeafTazoTeaLattes » et « TazoTeaInfusions ». "InstantviaReady" est un café instantané qui, selon la société, ne se distingue pas de son café infusé de manière conventionnelle. "FullLeafTazoTeaLattes" et "TazoTeaInfusions" sont les nouvelles offres de thé de l'entreprise grâce auxquelles elle espère attirer les amateurs de thé. La société propose également du café Starbucks et une machine à cappuccino pour les clients qui souhaitent remplacer leur cafetière domestique existante.
La Société possède et utilise de nombreuses marques déposées et marques de service aux États-Unis et dans de nombreux autres pays à travers le monde. Certaines des marques de commerce de la Société, notamment Starbucks, le logo Starbucks, Frappuccino, Seattle's BestCoffee et Tazo, sont importantes pour la Société. La durée de l'enregistrement d'une marque varie d'un pays à l'autre. Cependant, les marques sont généralement valables et peuvent être renouvelées tant qu'elles sont utilisées ou que leur enregistrement est correctement maintenu.
La société détient de nombreux droits d'auteur sur des éléments tels que l'emballage des produits, le matériel promotionnel et le matériel pédagogique. La société détient également des brevets sur certains produits et conceptions. En outre, la société a enregistré et géré de nombreux noms de domaine Internet, notamment « Starbucks.com », « Starbucks.net » et « Seattlesbest.com ».
Starbucks élargit sa gamme de services. Starbucks a annoncé le lancement d'un service Internet gratuit. Un projet appelé StarbucksDigitalNetwork offrira aux visiteurs de dix mille cafés des films et des enregistrements musicaux gratuits qui pourront être téléchargés en se connectant à Internet à l'aide d'une connexion Wi-Fi sans fil.
Prix: les prix des produits Starbucks sont légèrement différents de ceux des produits américains « natifs ». Ils sont environ 40 à 50 % plus élevés, bien que pour les établissements russes, ce soient des chiffres assez courants et acceptables (par exemple, 175 roubles pour 473 ml de café). Premièrement, en raison des loyers élevés, et deuxièmement, plus élevés en raison de l’image haut de gamme perçue associée à la marque Starbucks. L'entreprise se concentre sur les produits à base de café bon marché afin que les consommateurs ne la perçoivent pas comme une chaîne de café inaccessible et aux prix intimidants.
Lieu: Starbucks compte désormais plus de 16 706 établissements dans le monde. Starbucks peut être trouvé dans toutes les zones à forte concentration de magasins et dans les centres commerciaux. Leur emplacement est extrêmement pratique pour les personnes pressées et celles qui aiment lire ou écouter de la musique. En Russie, il existe actuellement 31 cafés situés dans les grands centres commerciaux, les aéroports et seulement quelques points du centre-ville.
Promotion: Starbucks réalise de nombreuses promotions pour toucher ses marchés cibles :
· Carte Starbucks - la possibilité de payer un achat dans les cafés Starbucks, après l'avoir préalablement rechargé d'un montant de 500 à 10 000 roubles. La carte est prête à être utilisée dans n'importe quel café Starbucks en Russie et à l'étranger. Lorsqu'un client achète une carte-cadeau, cela montre non seulement sa fidélité à la marque, mais fournit également à l'entreprise de la publicité gratuite et attire de nouveaux clients. Starbucks propose également des cartes de vente d'entreprise, utilisées comme récompenses externes pour montrer à un employé votre appréciation pour un travail bien fait, ou comme cadeau à un client ou à un fournisseur.
· Services à café - fournis aux bureaux sans restrictions sur la taille du café.
· Attirer une clientèle diversifiée - tout en proposant des thés et des cafés internationaux aux clients qui souhaitent découvrir le goût d'une infusion maison ou aux locaux qui apprécient le thé.
· Utiliser la charité comme véhicule de promotion - Starbucks s'associe à plusieurs organisations à but non lucratif pour améliorer l'image de la marque et sa notoriété dans les communautés locales.
7. Composition des prix du contrat.
La chaîne de café Starbucks est devenue une société mondiale avec une capitalisation de 15 milliards de dollars, offrant aux consommateurs un large choix de café de qualité à un prix raisonnable. L'entreprise adhère à une politique de prix uniforme, de sorte que le prix du café dans les cafés Starbucks augmentera de la même manière - du Chili à l'Allemagne. Début septembre 2004, la célèbre chaîne de café Starbucks a annoncé que, pour la première fois depuis 2000, elle augmenterait les prix du café. Formellement, la hausse des prix à venir a été causée par la hausse des prix des produits (en raison du prix élevé du pétrole) : depuis le début de 2003, les prix du lait en Europe et aux États-Unis ont augmenté de 63 %, les prix du café et du sucre ont légèrement augmenté. Essentiellement, cela est dû à la nécessité de maintenir le rythme phénoménalement élevé de l’expansion mondiale de l’entreprise.
Starbucks étant une société cotée en bourse jouissant d’une grande crédibilité sur le marché, il est essentiel qu’elle reste attractive pour les investisseurs. L'augmentation des prix est nécessaire pour améliorer les performances financières de l'entreprise. Ce n’est qu’en améliorant sa rentabilité sur ses principaux marchés que Starbucks pourra poursuivre son expansion agressive à l’étranger.
Cependant, si les prix augmentent trop, cela risque de ne pas avoir l’effet escompté par l’entreprise. Après tout, le marché des cafés a considérablement changé ces dernières années (en grande partie sous l'influence de Starbucks lui-même, qui a créé un segment de cafés abordables proposant un large choix de café de qualité). La poursuite de taux de croissance élevés sur des marchés établis peut aliéner les clients traditionnels.
La politique de prix de Starbucks, comme on peut déjà le constater, n'est pas démocratique : les prix du café sont plus élevés que ceux de la plupart des chaînes locales. Starbucks a déclaré que la hausse des prix des grains d'Arabica l'obligeait à augmenter les prix de certaines boissons. La dynamique croissante des prix du café a changé la situation de l'industrie du café, Starbucks est donc obligé de modifier sa politique de prix. Les prix de certains types de café expresso resteront les mêmes, mais ceux des boissons plus complexes, comme le Coffee Frappuccino, seront augmentés.
La chaîne de café a promis de modifier sa politique de prix sur certains marchés. Actuellement, face à l'assaut des concurrents, la chaîne de café Starbucks a décidé d'ajuster ses prix. Certaines boissons « exclusives » du menu seront facturées plus cher, tandis que les offres de base seront réduites. La chaîne de café a promis de modifier sa politique de prix sur certains marchés. Concrètement, un grand café glacé coûtera moins de 2 dollars, soit 45 cents de moins ou plus selon les pays. La direction de Starbucks a décidé de prendre cette mesure pour attirer et fidéliser les consommateurs en période de récession.
8. Mix de ventes et de distribution.
Starbucks s'engage à vendre uniquement les meilleurs grains de café et boissons à base de café. Pour garantir le respect de normes strictes en matière de café, Starbucks gère l'achat, la torréfaction et l'emballage du café, ainsi que la distribution mondiale du café utilisé dans ses opérations. L'entreprise s'approvisionne en grains de café entiers d'Amérique latine, d'Afrique et d'Asie à des prix équitables et les torréfie en interne selon ses normes rigoureuses, puis distribue les grains de café torréfiés aux magasins pour les vendre et aux cafés pour les consommer.
L'offre et le prix du café peuvent être soumis à une variabilité importante. La plupart des échanges de café ont lieu marché des matières premières. Les prix dépendent de l'offre et de la demande au moment de l'achat. L'offre et les prix peuvent être affectés par divers facteurs dans le pays producteur, notamment les conditions météorologiques, politiques et économiques.
Starbucks dépend de ses relations avec les producteurs de café, les sociétés commerciales extérieures et les exportateurs pour fournir des grains de café non torréfiés. La Société estime que, compte tenu des relations établies avec ses fournisseurs, il existe peu de risques de non-livraison des marchandises sur les commandes passées.
Pour éviter de devenir un « monstre » du capitalisme, l’entreprise a mis en place un programme spécial de commerce équitable. Dans le cadre de ce programme, l’entreprise a commencé à acheter du café directement aux agriculteurs, en évitant les intermédiaires. Cela a augmenté les revenus des agriculteurs de 2 à 2,5 fois, mais cela est devenu plus coûteux pour l'entreprise elle-même. Starbucks a également mis en place un programme spécial Organisation caritative, qui a commencé à financer des projets dans les domaines de l'éducation, de l'environnement et de la santé dans les pays où le café est acheté.
Outre le café, l'entreprise achète également une quantité importante de produits laitiers, notamment du lait de consommation, pour répondre aux besoins de ses points de vente au détail. Le plus gros volume d'achats de produits laitiers provient des États-Unis, du Canada et du Royaume-Uni.
La Société estime que, compte tenu des relations qu'elle entretient avec ses fournisseurs, il existe peu de risques de non-livraison de lait de consommation aux détaillants. Les équipements à café, tels que les presses à café, les machines à expresso et les moulins à café, sont généralement achetés directement auprès de leurs fabricants.
Les accessoires liés aux boissons, y compris les produits portant le logo et la marque de l'entreprise, sont fabriqués et distribués dans le cadre de contrats avec de nombreux fournisseurs différents. L'entreprise achète une large gamme de produits en papier et en plastique, tels que des gobelets et des couverts, auprès de plusieurs entreprises pour répondre aux besoins de ses magasins de détail et de ses opérations de fabrication et de distribution. La Société estime que, compte tenu des relations qu'elle entretient avec ces fournisseurs et fabricants, le risque de non-livraison des marchandises est faible.
Schéma d'approvisionnement en matières premières :
Les grains de café sont livrés en Russie directement par l'entreprise elle-même et les produits alimentaires sont achetés auprès de fournisseurs locaux dans le cadre d'accords d'approvisionnement à long terme. Tous les produits de boulangerie, sandwichs et salades sont fabriqués à la main selon des recettes spéciales Starbucks et livrés quotidiennement aux cafés.
9. Mélange de communications.
Ce qui est surprenant, c’est que l’entreprise n’a presque jamais dépensé d’argent en publicité et en marketing. Au milieu des années 1990, lorsque Starbucks a commencé à se développer sur les marchés étrangers, son budget publicitaire annuel n'était que de 15 millions de dollars. Coca-Cola dépensait chaque jour plus en publicité.
L'entreprise doit son succès à son modèle économique particulièrement réussi, qui prend très précisément en compte la psychologie de l'homme moderne. Starbucks s'est efforcé dès le début d'être plus qu'un simple café, offrant un style de vie à ses clients.
Starbucks fait actuellement peu de publicité à la télévision et à la radio. L'entreprise a bâti sa popularité grâce à une atmosphère séduisante, du bouche-à-oreille et une expansion rapide. Starbucks a développé des stratégies de marketing uniques pour de nouveaux marchés, telles que l'introduction de « passeports » (dans lesquels les clients reçoivent un tampon bonus lorsqu'ils achètent une demi-livre de café ; après avoir collecté 10 bonus, ils reçoivent une demi-livre gratuite), des cartes que les clients peuvent utiliser pour payer dans n'importe quel café Starbucks dans le monde.
Starbucks compte plus de 705 000 abonnés sur Twitter et près de 5,5 millions de fans sur Facebook. Ce qui fait le succès de la stratégie de médias sociaux de Starbucks est :
1) Starbucks sur Twitter – Starbucks collabore avec les clients sur Twitter en répondant aux questions, en retweetant (en répondant) ce que les utilisateurs disent de la marque, ce qui crée un canal de communication ouvert pour parler au public.
2) Starbucks sur Facebook – Starbucks télécharge du contenu sur la page Facebook pour les fans : vidéos, articles de blog, photos. L'entreprise invite également les gens à des événements. C'est un endroit où les fans peuvent ouvrir des discussions et ajouter leurs commentaires, ce que font beaucoup d'entre eux. La stratégie de Starbucks, ainsi que l'activité de la marque, se distinguent par le fait que Starbucks est devenue la première marque sur Facebook à recevoir 10 millions de fans sur sa page.
3) Starbucks sur YouTube – Plus de 4 800 personnes sont abonnées à la chaîne YouTube Starbucks. La société met en ligne des vidéos et des infopublicités expliquant les origines de ses différents mélanges de café, ainsi que des vidéos sur son travail caritatif. Ils mettent également en ligne des vidéos sur l’histoire de l’entreprise afin que les gens puissent se connecter davantage à la marque. Starbucks permet également aux utilisateurs d'intégrer leurs vidéos partout. De nombreuses entreprises ne l'autorisent pas, de peur que leur vidéo soit publiée sur des pages où leur marque aura l'air horrible ou sera associée. Cependant, d'après l'expérience de Starbucks et d'autres marques (par exemple Dell), il est clair que cette stratégie ne fait qu'augmenter l'impact positif de la marque, et non l'inverse.
Malheureusement, en Russie, un réseau social tel que Facebook n'est pas répandu. Considérant que Starbucks ne mène pas sociétés de commercialisation via d'autres sources médiatiques, il serait sage de créer une page de fans Starbucks dans un site aussi populaire réseau social en Russie, comme VKontakte. En outre, l'entreprise peut distribuer des dépliants annonçant le café dans les magasins situés dans le même centre commercial où se trouvent les cafés.
10. Organisation et budget du marketing international
Starbucks a été l’une des premières entreprises américaines à ressentir les effets de la récession. Cela s'est produit en juillet 2008, lorsque la chaîne de café la plus célèbre au monde a suspendu son développement. Starbucks a subi sa première perte depuis son introduction en bourse en 1992. La perte nette de la société au troisième trimestre 2008 était de 6,7 millions de dollars. Un an plus tôt, la chaîne de café avait gagné 158,3 millions de dollars au troisième trimestre.
Starbucks a réduit son bénéfice net de 77 % au cours du deuxième trimestre fiscal clos le 29 mars 2009, supprimant ses projets d'ouverture de nouveaux restaurants dans la chaîne. En 2009, l'entreprise n'a ouvert que 20 cafés. Au cours de son deuxième trimestre fiscal, Starbucks a déclaré un bénéfice net de 25 millions de dollars, soit 3 cents par action. Le bénéfice hors coûts de restructuration s'est élevé à 16 cents par action, dépassant les estimations consensuelles des analystes de 15 cents par action. Dans le même temps, les revenus ont chuté de 7,6 %, atteignant 2,33 milliards de dollars. Les économies pour la période considérée se sont élevées à 120 millions de dollars.
Les consommateurs restent très sensibles à leurs dépenses et les bénéfices de Starbucks ont chuté de 77 % sur un an. La baisse des revenus de Starbucks est due à deux raisons. Premièrement, il y a objectivement moins de clients. Et deuxièmement, les clients existants de l'entreprise ont commencé à laisser des chèques d'un montant plus faible dans les magasins Starbucks qu'auparavant. Les gens comptent l'argent. Derrière L'année dernière Starbucks a pris un certain nombre de mesures censées réduire le taux de baisse des revenus de l'entreprise. En particulier, Howard Schultz a activement fermé de nombreux cafés d'entreprise qui avaient ouvert leurs portes en grandes quantités. Pendant la crise, Starbucks a commencé à ressentir plus activement la concurrence d'autres sociétés, comme McDonald's, qui proposent leur café beaucoup moins cher (même si l'on pense que McDonald's n'a pas la même atmosphère que Starbucks, ni la même qualité de café).
Starbucks a connu une nouvelle croissance de son trafic au troisième trimestre 2010 année financière, dans le contexte duquel elle envisage de renforcer la position de ses nouveaux produits sur les marchés chinois et russe. Starbucks, luttant pour accélérer sa croissance, a lancé un nouveau produit en septembre 2009 : café instantané Via, dont le chiffre d'affaires annuel pourrait atteindre 100 millions de dollars.
Starbucks se tourne actuellement vers les marchés émergents comme la Russie, qui est l'un des principaux marchés de vente de café instantané, et la Chine.
Starbucks a récemment achevé une restructuration de deux ans qui comprenait une réduction des coûts et la fermeture de plus de 900 cafés dans le monde. L'activité américaine, qui représente plus de la moitié des bénéfices globaux, a renoué avec la croissance et Howard Schultz se concentre désormais sur le lancement de nouveaux produits pour stimuler les ventes. Le principal est Via le café instantané. Starbucks envisage de faire de Via une marque qui générera des milliards de dollars de revenus, avec un focus majeur sur le marché chinois et, un peu plus tard, sur la Russie.
Actuellement, Starbucks ne compte que 40 cafés en Russie (21 points dans des complexes commerciaux et de divertissement, 9 points dans des centres d'affaires, 1 point à l'aéroport, 9 points simples), mais ces points ont généré des ventes impressionnantes, dont les revenus seront utilisés pour le développement d'une nouvelle marque dans le pays.
En 2009, les trois principaux consommateurs de café instantané étaient le Japon, la Russie et le Royaume-Uni. Dans ces pays, les revenus du café instantané s'élevaient respectivement à 2,3 milliards de dollars, 2,1 milliards de dollars et 1,2 milliard de dollars, selon l'étude d'Euromonitor.
Starbucks s'attend globalement à ce que Via soit en mesure d'apporter une « contribution assez positive » aux bénéfices globaux de l'exercice 2010, même si cela s'accompagne de coûts de marketing et de publicité importants.
11. Plan stratégique de marketing international
Pour déterminer la stratégie future de Starbucks en Russie, nous procéderons à une analyse SWOT de l'entreprise sur le marché russe. (voir Annexe 2)
L'état du marché est tel que des cafés locaux sont apparus dans presque tous les endroits. grande ville, l'immobilier est devenu plus cher et le marché du travail s'est tendu, ce qui rend plus difficile pour l'entreprise de trouver du personnel approprié. En outre, Starbucks est en concurrence non seulement avec ses concurrents locaux, mais aussi avec d'autres géants occidentaux comme McDonald's, qui ouvre de plus en plus de départements McCafe dans ses sites.
Cependant, Starbucks dispose d'un avantage concurrentiel significatif par rapport aux autres cafés : une marque forte et prestigieuse. Grâce à cela, lors de son implantation dans des centres commerciaux, une entreprise peut compter sur des réductions importantes sur les loyers. L’acteur américain opère dans un créneau fondamentalement différent : il n’y a pas d’alcool dans les établissements de la chaîne, il est interdit de fumer, le café chez Starbucks est fortement torréfié, tandis que les cafés russes proposent aux visiteurs une option plus douce.
Une entreprise américaine peut trouver sa place en Russie. La demande des consommateurs augmente très rapidement en Russie ; c'est le principal moteur de la croissance économique ; cette industrie attire plus d'investissements que les autres. Le marché moscovite des cafés, restaurants et cafés n'est pas encore très développé. Il existe des chaînes de cafés, mais elles ne sont toujours pas assez nombreuses. À Moscou, les ventes par habitant de ces produits et la consommation de ces services sont bien inférieures à celles de l’Europe. Les établissements similaires existants à Moscou se distinguent encore par un faible niveau de qualité et de couverture du public cible ; ils se situent tous à peu près dans la même catégorie de prix ; Il n’y a pas assez d’établissements chers, classes ou au contraire populaires qui seraient partout. L'importante capacité inexploitée de ce marché permet à un grand réseau d'occuper simplement sa niche. Il y aura de la concurrence, peut-être pas en termes de prix, mais dans la lutte pour les différents publics cibles.
Starbucks peut se permettre un chemin de développement organique assez long. Développement personnel en Russie, il s'agit d'un projet plus axé sur l'image que commercial. Cependant, les ressources financières de l'entreprise lui permettront de survivre à une longue période d'adaptation en Russie et d'attendre que les consommateurs s'habituent au concept et à la marque Starbucks.
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"Starbucks parie sur la Russie et la Chine" - http://www.dp.ru/a/2010/07/16/Starbucks_stavit_na_Rossi
L’internationalisation concerne les entreprises qui franchissent les frontières nationales. En raison de l'institutionnalisation des relations économiques internationales, de la réduction des barrières au commerce et des flux financiers et de l'expansion des infrastructures de transport et de communication, les entreprises cherchent à accroître leurs activités internationales. Lucia Paliu-popa, Globalisation de l'économie et internationalisation des affaires, MPRA Paper No.18568, publié le 12 novembre 2009, p. 2.
Le processus d'internationalisation des entreprises se déroule en plusieurs étapes, chacune étant associée à une certaine méthode et stratégie :
Au premier stade de développement, le processus de commercialisation des produits de l'entreprise est internationalisé. Les transactions internationales impliquent l'exportation, la réexportation de biens et de services ou l'établissement de missions commerciales.
L'exportation est la méthode de sortie la plus simple et la plus courante. Il existe des exportations indirectes et directes, ainsi que des exportations actives et passives. L'exportation occasionnelle, ou exportation passive, se distingue par la fréquence des transactions, c'est-à-dire l’entreprise entre sur le marché de temps en temps, conformément aux objectifs de l’organisation ou lors de la réception d’une commande d’un client étranger. Avec des exportations actives, l'entreprise développe les ventes de ses produits sur un marché spécifique. L'entreprise fabrique des produits sur le marché intérieur, mais les adapte aux besoins du marché étranger. Cette stratégie présuppose certains changements dans les politiques, les objectifs et la structure de l'organisation. Lorsqu’elle exporte de manière indépendante des produits, l’entreprise est confrontée à des coûts et à des risques supplémentaires, qui peuvent être compensés par des économies sur les frais intermédiaires. Une différence avantageuse est la possibilité de contrôle sur les produits exportés par l'entreprise manufacturière.
Une entreprise peut recourir aux services de distributeurs ou d'agents étrangers qui disposent de droits exclusifs ou limités pour représenter le fabricant sur un marché spécifique.
La deuxième étape concerne l'internationalisation du processus de production.
Création de diverses formes d'alliances, coopération internationale à des fins de transfert de technologie (licences, franchises, vente de savoir-faire, etc.).
Une entreprise peut acheter des licences étrangères. Le concédant de licence accorde au preneur de licence, contre rémunération, l'utilisation de secrets commerciaux, d'une marque ou d'un brevet. Ainsi, le fabricant exportateur accède au marché étranger, optimisant ainsi les risques. Une autre méthode est la fabrication sous contrat, où la production d'un produit est confiée à une entreprise locale. Cependant, l’entreprise est privée de la possibilité d’exercer un contrôle constant sur le processus de production. Dans le même temps, ce type de licence vous permet d'entrer rapidement sur le marché étranger, réduit les risques et facilite la création éventuelle d'une coentreprise ou de votre propre entreprise sur un marché étranger.
La franchise est une forme courante de licence dans laquelle une marque et un réseau de production établi sont vendus.
- - délocalisation partielle ou totale de la production, utilisation des canaux de distribution sur le marché étranger (production conjointe, activités de recherche communes, etc.).
- - création d'une joint-venture (JV) et système de commercialisation à l'étranger.
Créer une coentreprise est une autre façon de pénétrer un marché étranger. La création d'une coentreprise peut être une condition nécessaire à la pénétration d'un marché étranger en raison de la politique de l'État, ou une source de ressources financières, matérielles et de gestion.
La dernière étape est l'internationalisation de l'entreprise. L'internationalisation se réalise grâce aux investissements directs étrangers (création de succursales étrangères, de bureaux de représentation, construction d'une nouvelle entreprise, fusions et acquisitions).
L'investissement direct, forme d'entrée sur un marché étranger par la création d'une usine d'assemblage ou de production à l'étranger. L'investissement direct d'une entreprise peut résulter du faible coût des matières premières, de la main-d'œuvre et des incitations offertes par le gouvernement sur le marché étranger. Se forger une image positive de l’entreprise en créant des emplois est également une démarche stratégique de l’entreprise manufacturière. Grâce à l'investissement direct, une entreprise peut adapter ses produits aux besoins d'un marché donné en entretenant de bonnes relations avec les agences gouvernementales, les consommateurs, les fournisseurs et les distributeurs. L'entreprise a la capacité de contrôler les investissements, les politiques de production et de commercialisation conformément aux objectifs à long terme. Toutefois, l’entreprise n’est en aucun cas à l’abri d’une détérioration les conditions du marché sur le marché extérieur, variations des taux de change, expropriation de biens en cas de bouleversements politiques dans le pays.
Si la pénétration sur un marché étranger est associée à des coûts et à des risques élevés ou si le marché national n'est pas complètement ouvert, l'entreprise, au lieu de créer sa propre entreprise à l'étranger, peut conclure une alliance stratégique avec un partenaire étranger. Le but de la création d'une alliance stratégique est de répartir les coûts et les risques entre les entreprises, d'accéder à un nouveau marché, d'augmenter la part de marché, d'obtenir des commandes gouvernementales, de conclure des alliances avec des entreprises publiques, d'accéder à ou d'échanger des technologies. Les alliances stratégiques peuvent prendre la forme d'une production ou d'une commercialisation conjointes, d'une recherche et d'un développement conjoints et d'un échange technologique, d'un échange mutuel d'actions, d'une coentreprise, de la création d'une filiale ou d'une entreprise satellite, d'un partenariat avec participation minoritaire, d'une alliance stratégique informelle. Emanuel Todeva, David Knoke, Strategic Alliances et modèles de collaboration, 2005.
Il existe trois catégories d'alliances stratégiques : la pleine propriété d'actions ou d'actions, la propriété partielle ou les alliances sans participation au capital. Trois conditions définissent les alliances stratégiques : deux ou plusieurs entreprises de nationalités différentes tentent d'atteindre un ensemble d'objectifs communs préalablement convenus, les entreprises ont le contrôle de l'alliance et une part du produit en cours de création, les partenaires contribuent constamment à un ou plusieurs domaines d'activité de l'alliance. Une alliance stratégique contribue à réduire les désaccords interentreprises, favorise une coopération active entre organisations indépendantes afin d'obtenir des avantages concurrentiels pour tous les partenaires, ou peut servir d'accord temporaire. Une alliance stratégique est l’une des méthodes de coopération les plus flexibles. Elle peut être conclue dans le cadre de l’interaction de l’entreprise avec : des fournisseurs, des consommateurs, des concurrents, une entreprise fabriquant un produit similaire sur un autre marché ou fabriquant un autre produit sur le même marché, une organisation à but non lucratif, l’État, une université, etc. Une alliance stratégique se distingue par un plus grand degré d'intégration interentreprises provenant d'accords de service ou de licence, de franchise, d'accords d'échange de technologie, d'externalisation ou d'activités de recherche conjointes.
Les entreprises technologiques produisant un produit de haute technologie sont confrontées à un choix important : coopérer avec une entreprise étrangère ou exercer une activité indépendante. La coopération permet d'atteindre les objectifs fixés par l'organisation plus rapidement et avec moins de coûts et de risques.
Premièrement, l'alliance aide l'entreprise à obtenir rapidement les ressources, les technologies et les compétences qui lui manquent, car plusieurs entreprises ont de plus grandes opportunités de développer des avantages concurrentiels au sein de la même structure organisationnelle. Deuxièmement, les entreprises deviennent flexibles et réduisent leurs actifs et passifs. Dans un marché axé sur la technologie, l'innovation détermine le succès d'une entreprise. Une entreprise chargée d'obligations et de dépenses importantes en immobilisations tombe hors de la concurrence. Troisièmement, la création d’une alliance stratégique est associée à l’échange de connaissances entre partenaires et à la possibilité d’apprendre de la culture d’entreprise du partenaire. Il est possible de transférer des connaissances et des compétences stratégiquement importantes qu'il serait difficile, voire impossible pour une entreprise d'acquérir seule, ou de créer de nouvelles technologies. Quatrièmement, la recherche et le développement sont associés à des coûts élevés et à une incertitude ; les entreprises partagent les risques et les coûts entre elles. Cinquièmement, l’alliance permet l’application de normes technologiques au stade de la commercialisation des produits, lorsque les biens de substitution et complémentaires sont produits selon des normes uniformes.
Ainsi, les alliances stratégiques permettent à leurs participants d'accéder à un nouveau marché, d'augmenter le retour sur investissement, l'accès aux ressources, aux technologies et aux connaissances nécessaires, d'atteindre l'efficacité grâce à des économies d'échelle grâce à la rationalisation de la production et d'ouvrir de nouvelles opportunités de croissance qui sont inaccessibles seules. . Créer une alliance stratégique permet à une entreprise non seulement de profiter des avantages existants, mais aussi de profiter rapidement des opportunités d'autres entreprises. Ying Zhang & Sergey Filippov, Internationalisation Strategy of Chinese Companies in Europe, 2009. Le tableau n° 3 montre la différence entre les objectifs et les motivations de la création ou de l'acquisition d'une entreprise à l'étranger et de la conclusion d'une alliance stratégique.
Tableau n°3
Analyse comparative des alliances stratégiques et des IDE
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IDE/filiales |
Alliances stratégiques |
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Objectifs et motivations |
Création d'une entreprise dans un pays spécifique dans le but de : accéder aux ressources, au marché, aux actifs, atteindre l'efficacité |
Renforcer les positions sur un marché spécifique grâce à la coopération avec des partenaires étrangers |
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Élasticité |
La création d'une filiale via l'IDE fait partie de la stratégie à long terme de la multinationale mère et nécessite certaines compétences, une implication constante, etc. |
Forme très flexible, car créé pour atteindre un objectif spécifique puis annulé |
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Contrôle de gestion |
Si la société mère détient plus de 10 % des actions de la filiale, elle est alors considérée comme faisant partie de la multinationale, qui s'efforce constamment d'exercer un contrôle complet sur les opérations de l'organisation. |
Les partenaires se réservent le droit de contrôler la gestion |
- 1.1 Les théories de l'internationalisation et leur évolution
L'évolution du modèle d'internationalisation est associée à des changements dans la stratégie de l'entreprise à mesure que se développe son activité économique à l'étranger. Avec le passage d'un mode d'activité économique étrangère à un autre, il se produit : une augmentation du risque de l'opération, une augmentation de l'implication de l'entreprise dans des activités étrangères, une augmentation du contrôle sur les opérations étrangères et une augmentation du rendement. sur l'investissement.
Il existe différents schémas d’internationalisation des entreprises. Avec une approche par étapes, l'entreprise développe activement ses activités dans le pays, puis s'oriente systématiquement vers les marchés étrangers. Deux modèles économiques déterminent le développement échelonné d’une entreprise :
- 1) Théorie cycle de vie produit (R. Vernon, 1966, 1971) G. Baronchelli, F. Cassia, Internationalisation de l'entreprise : approche par étapes vs. approche globale, 8e Conférence mondiale sur les affaires et l'économie, octobre 2008, p. 3 ;
- 2) Modèle d'internationalisation d'Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977, 1990).
Selon le premier modèle, l’internationalisation d’une entreprise découle de l’évolution du cycle de vie du produit. L'introduction des produits se produit simultanément au niveau national et international à mesure que nous nous dirigeons vers une stratégie mondiale. Le produit passe par trois étapes de maturité. Premièrement, un produit technologiquement nouveau est fabriqué dans un pays développé. Au stade de maturité, la production de masse de biens est établie. L'entreprise s'efforce de réaliser des économies d'échelle et transfère une partie de sa production vers des économies étrangères ayant un niveau de développement similaire, où il existe une demande pour ces produits. Si, à ce stade, la production devient moins chère dans une économie étrangère, les marchandises peuvent alors être importées sur le marché intérieur. À la dernière étape du cycle de vie du produit, processus de fabrication devient standardisé et nécessite plus de main-d’œuvre que de connaissances. La production se déplace vers les pays en développement et couvre toute la demande de produits.
Le modèle s’applique davantage aux pays développés ayant un degré élevé d’innovation. Il peut également être utilisé pour les pays en développement si l’entreprise utilise de manière indépendante les nouvelles technologies.
Le modèle d'internationalisation des affaires d'Uppsala suppose que l'entreprise augmente progressivement sa présence à l'étranger Johanson, J., Vahlne, J-E. (2006). « Engagement et développement d'opportunités dans le processus d'internationalisation : note sur le modèle de processus d'internationalisation d'Uppsala », Management International Review , 46 (2), p. 165-178.. L'internationalisation d'une entreprise commence par des marchés similaires sur le plan culturel, politique, économique, géographique, etc. caractéristiques. L'entreprise commence ses opérations à l'étranger par l'exportation et évolue progressivement vers des modèles opérationnels plus intensifs. Ensuite, l'entreprise acquiert suffisamment d'expérience en faisant des affaires sur un marché étranger, acquiert de nouvelles connaissances, des avantages pour pénétrer les marchés de pays plus éloignés, c'est-à-dire avec d'autres acteurs économiques, culturels, etc. caractéristiques.
Les deux modèles décrivent l’introduction séquentielle d’une entreprise sur les marchés étrangers et concluent que le principal obstacle au développement international d’une entreprise est le manque d’expérience et de connaissance du marché étranger. Les modèles supposent le schéma de développement suivant : ventes sur le marché intérieur, exportation par intermédiaire, ouverture d'une filiale commerciale, organisation de la production à l'étranger. La procédure d’entrée de l’entreprise sur les marchés étrangers a également été déterminée. Les investissements sont d’abord dirigés vers un marché similaire, puis vers un marché plus éloigné. Selon les modèles, l'entreprise ne commence à pénétrer le marché étranger qu'après avoir atteint une expansion maximale sur le marché intérieur.
Les limites dans l’utilisation des modèles proviennent des conditions changeantes des marchés modernes. Les modèles déterminent la séquence d'entrée d'une entreprise sur le marché et les méthodes d'internationalisation. Les opportunités telles que le franchisage (associé à un risque relativement plus faible, la capacité de couvrir et de contrôler une plus grande part de marché), les licences (caractérisées par un investissement moindre et la capacité de contrôler de manière significative le marché), les alliances stratégiques et autres transactions de marché ne sont pas prises en compte. . Le modèle ne détermine pas non plus les motivations de l’internationalisation ni les facteurs qui déterminent l’ordre exact dans lequel une entreprise entre sur un marché étranger.
Le paradigme éclectique de Dunning (La théorie de la propriété, de la localisation et de l'internalisation (OLI), 1988) décrit les conditions dans lesquelles il est rentable pour une entreprise de démarrer des activités internationales en réalisant des investissements directs étrangers plutôt qu'en exportant des produits. Modèles d’internationalisation des entreprises
http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/48.htm. Selon le modèle, une entreprise doit avoir trois avantages pour réaliser des investissements à l’étranger :
- - avantage de la propriété (du fait de posséder des actifs corporels et incorporels plus rentables). Position monopolistique de l'entreprise, disponibilité des ressources, possession de brevets, de marques, etc.
- - avantage de localisation (en raison des caractéristiques économiques d'un autre pays). Coût relativement faible des facteurs de production, des ventes de produits, garantie de protection des biens, etc.
- - l'avantage de l'internalisation (du fait de la production au sein d'une seule entreprise).
Selon cette théorie, une entreprise s’engage dans des activités internationales sous trois conditions interdépendantes. Une entreprise possède des avantages distinctifs ou des facteurs spécifiques par rapport à ses concurrents étrangers qui contribuent à sa compétitivité. L'entreprise bénéficie d'un facteur de localisation spécifique qui lui permet de bénéficier davantage de l'utilisation d'actifs à l'étranger que sur son marché national. Avantages existants Il est plus rentable pour une entreprise de l’utiliser de manière indépendante que de le vendre ou de le louer à une autre entreprise. La théorie repose sur le principe selon lequel l'internationalisation est motivée par le désir d'une entreprise d'exploiter les ressources existantes sur de grands marchés et d'accéder à de nouveaux actifs. De cette théorie, il résulte que seule une entreprise disposant de ressources suffisantes est capable de s'internationaliser. En outre, les investissements étrangers d'une telle entreprise sont dirigés vers des pays ayant un niveau de développement économique similaire ou inférieur.
Les théories suggèrent que les entreprises pénètrent sur les marchés étrangers avec des avantages concurrentiels suffisants pour couvrir les coûts et les risques supplémentaires associés aux opérations à l’étranger. Les théories considérées de l'internationalisation ont été développées par des économistes à l'aide d'exemples Entreprises occidentales. Les entreprises des pays développés bénéficient d’avantages concurrentiels plus importants sur leur marché intérieur avant de se lancer dans une activité économique à l’étranger. En outre, la principale raison qui motive les activités internationales de ces sociétés est le marché national relativement restreint. Le facteur dominant dans le démarrage d’une activité économique à l’étranger est le désir de vendre les ressources excédentaires et les actifs existants de l’entreprise. Selon les théories, il est difficile d’expliquer l’internationalisation des entreprises dans les pays en développement, car ils entrent sur les marchés des pays en développement et des pays développés, sans disposer de ressources spécifiques ni d’avantages compétitifs sur les marchés intérieurs.
L’exemple réussi d’entreprises poursuivant des motivations et des objectifs d’internationalisation différents change la compréhension du processus d’internationalisation. Les entreprises peuvent passer plus rapidement d’une méthode à une autre ou sauter une étape du processus d’internationalisation. Un exemple est l’activité économique étrangère de la société chinoise Huawei, évoquée ci-dessous.
Les économistes tentent d'expliquer le phénomène des multinationales dans les pays en développement en utilisant diverses théories de l'internationalisation des entreprises. Les entreprises entrent sur les marchés des pays en développement parce que... ont des avantages compétitifs comparatifs par rapport aux entreprises nationales et aux multinationales des pays développés (Wells, 1981). Ces avantages comprennent : 1) l'absence d'utilisation d'équipements spécialisés, ce qui permet l'utilisation de tout autre équipement de production à moindre coût ; 2) production de produits standardisés dont la sortie ne nécessite pas d'investissements en capital supplémentaires ; 3) Les IDE des filiales des pays en développement sont moins diversifiés, ce qui contribue aux économies d'échelle ; 4) l'élasticité des investissements permet de répondre rapidement aux changements de l'environnement des affaires dans le pays, en raison de leur non-spécificité et de leur universalité. Les avantages incluent également l'échelle moyenne des opérations et la main-d'œuvre bon marché des entreprises des pays en développement (Ghymn, 1980 ; Khan, 1986).
Selon un autre économiste, les avantages des entreprises des pays en développement reposent sur leur capacité à : 1) reproduire et adapter des technologies étrangères en fonction des conditions du marché du pays d'accueil ; 2) réaliser des développements applicables dans une économie donnée, en utilisant des coûts de R&D inférieurs ; 3) moderniser les anciennes technologies. (Kumar, 2007).
Selon la théorie de l’avantage, les entreprises des pays en développement investissent dans des économies dont les niveaux culturels, économiques et technologiques sont similaires. Par conséquent, une entreprise ne peut étendre la portée de ses activités à des régions plus éloignées sur le plan géographique, culturel et technologique que lorsqu’elle a adopté une expérience commerciale internationale, acquis les compétences et les technologies modernes nécessaires et établi des connexions internationales.
En appliquant les théories ci-dessus aux entreprises des pays en développement, nous pouvons conclure que :
- - l'entreprise réalise des IDE uniquement dans des pays dont l'économie est similaire ou moins développée ;
- - une entreprise ne peut investir à l'étranger qu'après avoir acquis une position concurrentielle solide sur le marché intérieur et disposer de ressources excédentaires.
Les théories énumérées ci-dessus sont applicables aux investissements dans les pays en développement, mais n’expliquent pas la nature des investissements chinois dans les économies développées.
Le développement des télécommunications, des infrastructures et des technologies de production modifie l'environnement des affaires et nécessite des meilleures stratégies activités des entreprises. Les barrières culturelles, économiques et sociales s’effacent, l’activité économique étrangère évolue Tony Zohari, The Uppsala Internationalization Model et son Limitation dans la nouvelle ère, 21 juin 2012.
1.2 Caractéristiques et motivations de l'internationalisation des entreprises dans les pays en développement
Les entreprises des pays en développement disposent d’avantages spécifiques, tels que des atouts tels que de faibles coûts de main-d’œuvre, mais manquent d’innovation, de productivité, de pouvoir de marché, de technologie ou de marque. L'internationalisation de ces entreprises vise principalement à acquérir les actifs manquants pour un accès rapide aux marchés étrangers et à renforcer la position de l'entreprise sur le marché intérieur. Par exemple, les entreprises chinoises s'efforcent de mener des activités de recherche mondiales pour améliorer leurs connaissances et créer des opportunités de développement à l'étranger, en surmontant les restrictions de la législation nationale et de l'environnement commercial du pays. Ces restrictions comprennent : le protectionnisme régional (limite le développement d'une entreprise et empêche la réalisation d'économies d'échelle) ; accès limité au capital; développement insuffisant des droits propriété intellectuelle(empêche l'accès aux technologies modernes) ; financement insuffisant des établissements d'enseignement (ressources de main-d'œuvre non qualifiée) ; infrastructures faibles (coûts de transport élevés), etc. Wei Huang, Internationalisation des entreprises chinoises : une étude de cas de Huawei Technologies Ltd., 2006
De nombreuses entreprises ont suivi une stratégie de développement globale depuis le début de leur existence. Les entreprises pénètrent simultanément différents marchés étrangers, à la fois pour exporter leurs produits et pour acquérir de nouveaux actifs. Les atouts comprennent : la technologie, le savoir-faire, la recherche et le développement, le capital humain, la marque, la fidélité des consommateurs, les canaux de distribution, l'expérience en gestion, les ressources naturelles.
Cette stratégie d'entreprise est déterminée par le développement des infrastructures technologiques de production, de transport et de communication, ainsi que par l'influence croissante des acteurs du marché mondial. La libéralisation des échanges conduit à une concurrence plus rude sur le marché des entreprises nationales.
Le concept d’entreprises nées pour le marché mondial (« Born Global », Rennie, 1993) suggère deux types d’entreprises Karlsen, S. M. F. (2007), The Born Global Redéfini. Sur les déterminants du rythme d'internationalisation des PME, mémoire présenté à la BI Norwegian School of Management, p. 46-57.
Le premier groupe comprend les entreprises fondées pour le marché intérieur (entreprises basées dans le pays). Bonne présence sur le marché local, capacités financières et ressources importantes, bon portefeuille de produits. Les activités de ces sociétés se concentrent principalement sur le marché intérieur. En moyenne, l'activité internationale de ces entreprises commence au cours de la 27e année d'existence et les ventes à l'étranger représentent environ 20 % du chiffre d'affaires total de l'entreprise.
Un autre groupe d’entreprises se concentre sur le marché mondial (entreprises nées à l’échelle mondiale). En moyenne, au cours de la deuxième année de son existence, l'entreprise réalise plus de 70 % de ses ventes à l'export. Ces entreprises peuvent résister à la concurrence des grandes entreprises internationales grâce à la qualité et à la création de valeur supplémentaire de leurs produits. En utilisant des technologies innovantes et en développant de nouvelles conceptions, les entreprises s'efforcent de comprendre et de satisfaire les besoins des consommateurs étrangers. Les entreprises sont en concurrence sur des marchés de niche et se distinguent par leur flexibilité et leur capacité à réorienter rapidement leur production.
Contrairement à un développement par étapes, les entreprises peuvent poursuivre une stratégie d’internationalisation active. En créant des alliances pour promouvoir le marketing, les ventes, la production et l'acquisition d'actifs, les entreprises créent une valeur supplémentaire pour leur produit. Considérons plusieurs motifs d'intégration économique étrangère des entreprises des pays en développement.
Le désir d’acquérir des ressources étrangères grâce à la coopération mondiale.
Des exemples d’entreprises de pays en développement élargissent la compréhension de l’internationalisation des entreprises. Les entreprises qui sont entrées tardivement sur le marché et tentent de rattraper leurs concurrents. L'entreprise se distingue par les caractéristiques suivantes : 1) historiquement, elle est entrée tardivement sur le marché de l'industrie ; 2) initialement, l'entreprise dispose d'une faible dotation en ressources ; 3) objectif principal l'entreprise doit rattraper ses concurrents ; 4) l'entreprise dispose de certains avantages concurrentiels, par exemple de faibles coûts. Le modèle est particulièrement pertinent pour l’industrie de haute technologie, où la connaissance constitue le principal atout. Les faibles coûts offrent peu d’avantages, et les stratégies de réseautage et l’exploitation des conditions de marché existantes sont essentielles. Les exemples incluent des entreprises de pays comme Taiwan, la Corée du Sud, Singapour, etc.
Le modèle (The linkage, lever and learning, Mathews, 2006) décrit la stratégie d'investissement étranger des entreprises qui entrent sur le marché plus tard que leurs concurrents. Mathews, J.A. (2006) Dragon Multinationals: New Players in 21st Century Globalization, Asia Pacific Journal of Management. , 23 , p. 5-27. La base est la création de connexions mondiales, en capitalisant sur les avantages compétitifs existants, en appliquant de nouvelles connaissances et technologies et en créant de nouvelles caractéristiques compétitives des produits. L'internationalisation favorise la création de nouveaux actifs d'entreprise et ne constitue pas une opportunité d'utiliser les avantages concurrentiels existants.
Les entreprises utilisent les investissements étrangers (création de relations commerciales, utilisation des conditions de marché existantes, application de l'expérience étrangère) comme moyen de surmonter le manque d'avantages concurrentiels. En interagissant constamment avec des entreprises ou des organisations étrangères dans le pays ou à l'étranger, l'entreprise acquiert des opportunités de développement technologique, accède à l'information sur le marché, acquiert des équipements modernes et participe à la création de nouvelles connaissances et technologies. Cependant, les activités de l'entreprise ne sont pas axées sur l'acquisition de nouvelles connaissances, mais sur l'adaptation rapide des technologies existantes.
Les entreprises des pays en développement pour obtenir des avantages compétitifs, technologies modernes utiliser la méthode d'internationalisation des activités de recherche. Les entreprises poursuivent les motivations suivantes : 1) améliorer le produit, le processus de production, les composants pour les marchés étrangers, fournir un soutien technique aux unités de production à l'étranger ; 2) suivre et surveiller le développement dynamique des technologies étrangères ; 3) amélioration du produit principal et des technologies clés de l'entreprise.
L'environnement concurrentiel mondial détermine la stratégie d'internationalisation.
Un marché oligopolistique mondial peut influencer la manière et la destination des investissements d'une entreprise. L'entreprise peut développer simultanément sa présence sur les marchés des pays développés et en développement. Les économistes prêtent attention au facteur de concurrence oligopolistique (Dunning et Pitelis, 2004) Suma Athreye, Weifeng Cheng (2010). Partir vers l'ouest pour la gloire et la fortune ? Le rôle de l'internationalisation dans la croissance des entreprises chinoises de télécommunications, p.6.
Les entreprises des pays en développement doivent développer des technologies innovantes pour accéder au marché mondial. L'entreprise s'efforce de créer ou de trouver une niche sur le marché inoccupée par les leaders mondiaux. L'entreprise recherche des opportunités pour rejoindre la stratégie d'une grande multinationale. En accordant des licences sur de nouvelles technologies, en créant des coentreprises et des alliances stratégiques, l'entreprise agit comme une sorte de « complément bénéfique » dans le développement d'une entreprise étrangère. Le modèle de création de relations commerciales internationales permet à de nouveaux acteurs de prendre leur place sur le marché mondial sans disposer de connaissances, de technologies ou de ressources spécifiques. La coopération avec une entreprise d’un pays en développement est bénéfique pour une entreprise étrangère. En saturant le marché, l'entreprise est en mesure de profiter des programmes financiers et non financiers du pays hôte et des programmes du gouvernement chinois.
L'entreprise renforce activement sa présence dans les pays en développement, en utilisant son principal atout : la capacité d'établir une production relativement bon marché. Augmenter progressivement notre compétitivité, augmenter le volume de production, construire réputation positive, l'entreprise cherche à surmonter les restrictions institutionnelles et les barrières commerciales pour accéder de manière indépendante aux marchés des pays développés.
La concurrence et le désir d'une plus grande part de marché déterminent l'une ou l'autre méthode d'internationalisation. L'entreprise décide si elle doit coopérer avec ses principaux concurrents ou accumuler des actifs sur le marché international pour mener une lutte concurrentielle. Dans un marché oligopolistique, la situation est présentée dans le tableau n°2.
Tableau n°2
Marché oligopolistique et stratégies d'internationalisation.
Dans le premier cas, l'entreprise s'efforce d'acquérir les ressources nécessaires en coopérant avec des concurrents sur le marché étranger et évite la concurrence directe.
Le troisième carré représente une situation dans laquelle une entreprise coopère avec des multinationales occidentales sur le marché intérieur. Cela vous permet d'utiliser les centres d'innovation nationaux et les principaux avantages concurrentiels de l'entreprise : la possibilité d'embaucher de la main-d'œuvre à un prix relativement bas et de participer aux programmes nationaux de soutien à l'industrie.
Dans le quadrant 2, la stratégie de l’entreprise inclut la concurrence avec les entreprises étrangères. Sur le marché mondial, les entreprises des pays en développement sont confrontées à une concurrence féroce de la part des grandes marques.
Dans la quatrième case du tableau, les entreprises sont confrontées à une concurrence sérieuse sur le marché intérieur. L'entreprise est en concurrence avec des géants industriels mondiaux et des concurrents nationaux pour les ressources nationales (capital, travail humain) sur le marché d'un pays en développement. De nombreuses entreprises utilisent leurs centres de fabrication nationaux pour produire des composants complémentaires, des produits semi-finis et finis destinés à leurs opérations internationales. Le recours aux centres de production nationaux de l'entreprise est avantageux du point de vue d'une législation nationale favorable et de coûts relativement inférieurs. Dans le même temps, lorsqu’une entreprise atteint un certain niveau de ventes mondiales, elle réorganise ses schémas de production et réduit la part des approvisionnements en provenance du marché intérieur. Les concurrents mondiaux sont confrontés à des restrictions et à des charges fiscales plus importantes en tant qu'étrangers sur le marché d'un pays en développement.
Les processus d'intégration décrits dans le tableau aident à comprendre le processus d'internationalisation des entreprises des pays en développement et leur concurrence avec les leaders mondiaux sur un marché oligopolistique.
Les investissements des entreprises peuvent être dirigés vers les pays en développement et développés. Les théories de l'internationalisation présentées dans le premier chapitre décrivent des situations dans lesquelles une entreprise cherche à investir dans un pays ayant un niveau de développement économique similaire ou plus faible, et seulement après avoir réussi à obtenir un avantage concurrentiel sur le marché intérieur.
Pour expliquer les investissements croissants des entreprises dans les économies des pays développés, nous abandonnerons deux prémisses : 1) les entreprises des pays en développement n'investissent que dans des économies de niveau de développement similaire ou moins développées ; 2) les entreprises ne peuvent investir à l’étranger qu’après avoir acquis une position concurrentielle solide sur le marché intérieur. Le modèle aidera à comprendre comment une entreprise décide où il est rentable pour elle d'investir Adele Parmentola, « The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution », International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2, mars 2011. , p. 375-377.
Pour analyser les motivations des entreprises IDE, nous introduisons deux caractéristiques :
- - le niveau de compétitivité de l'entreprise sur le marché intérieur ;
- - niveau socio-économique développement du pays d’investissement.
Le premier facteur détermine la compétitivité de l'entreprise par rapport à ses concurrents sur le marché intérieur. Une entreprise obtient un fort avantage concurrentiel lorsqu’elle devient leader sur le marché intérieur.
Un autre facteur détermine les caractéristiques de localisation. Possibilité d’acquérir des ressources et des connaissances lors de la mise en œuvre de l’IDE. En particulier, le niveau de développement socio-économique est plus élevé dans les pays développés, en raison de la disponibilité d'une main-d'œuvre qualifiée, de connaissances spécifiques, de pratiques innovantes et de la productivité des facteurs.
Niveau de développement économique en différentes régions les pays peuvent différer.
En utilisant les caractéristiques ci-dessus, quatre facteurs qui déterminent l’IDE peuvent être identifiés. (Tableau n°3)
- 1. Les avantages de la localisation peuvent être appliqués aux grandes multinationales qui ont acquis des positions concurrentielles significatives sur le marché intérieur et qui entreprennent des IDE dans les pays en développement dans le but d’exploiter les ressources du pays d’accueil. Augmenter la part de marché, acquérir des ressources moins chères.
- 2. Stratégie de leadership mondial. Une entreprise ayant une position stable sur le marché intérieur investit à l’étranger pour atteindre la compétitivité internationale. La stratégie de croissance ne vise pas à acquérir des ressources moins chères ou à élargir le marché de vente, mais à acquérir de nouvelles connaissances managériales et technologiques. Les entreprises reconnaissent qu’outre le marché intérieur, elles ont besoin d’une amélioration technologique continue pour maintenir leur compétitivité.
- 3. Stratégie d'acquisition des connaissances. Les entreprises sont obligées de pénétrer les marchés étrangers en raison des coûts élevés et de la pression concurrentielle sur le marché intérieur. L'entreprise investit dans un pays caractérisé par un haut niveau de développement socio-économique afin d'acquérir les actifs stratégiques nécessaires pour renforcer sa position concurrentielle sur le marché intérieur. La stratégie d'internationalisation est temporaire, car après son adaptation et la réception des ressources nécessaires, l'entreprise quitte le marché étranger et se concentre entièrement sur le marché intérieur.
- 4. Stratégie d'utilisation des différences dans le développement technologique du marché. L’entreprise est contrainte d’entrer sur le marché étranger car elle ne peut pas se développer sur le marché intérieur. Les investissements sont dirigés vers des pays à faible niveau de développement socio-économique, où l'entreprise peut utiliser les ressources disponibles. L’internationalisation est défensive.
Le modèle proposé peut être considéré en dynamique, c'est-à-dire Au cours de son cycle de vie, une entreprise peut modifier ses stratégies de développement. (Le tableau n° 3 montre des flèches indiquant des changements possibles dans les stratégies de l'entreprise). Par exemple, l’internationalisation d’une entreprise peut être une conséquence d’une stratégie d’acquisition de connaissances. Après avoir atteint son objectif et renforcé sa position sur le marché intérieur, l’entreprise peut se recentrer sur une stratégie de différenciation des compétences et mettre en œuvre des IDE dans les pays moins développés où elle peut dominer le marché étranger.
Tableau n°3
Fondements théoriques de la théorie de l'internationalisation
internationalisation du marché des télécommunications Chine
Thèse
Andreeva, Olga Sergueïevna
Diplôme académique :
Candidat en sciences économiques
Lieu de soutenance de thèse :
Saint-Pétersbourg
Code de spécialité HAC :
Spécialité:
Économie mondiale
Nombre de pages:
Chapitre 1. Aspects théoriques du processus internationalisation entreprises de vente au détail
1.1. Les entreprises de vente au détail comme l'un des sujets de l'économie mondiale
1.2. Le marché étranger comme l'une des orientations de la stratégie de croissance des entreprises de vente au détail
1.3. Théories de l'internationalisation des entreprises de vente au détail
Chapitre 2. Aspects nationaux des stratégies d'internationalisation des entreprises de vente au détail
2.1. Analyse du marché de détail international
2.2. Le marché chinois comme l'une des orientations de l'internationalisation des entreprises de vente au détail
2.3. Stratégies permettant aux entreprises de vente au détail étrangères d'entrer sur le marché russe ^^
Introduction de la thèse (partie du résumé) Sur le thème "Stratégies d'internationalisation pour les entreprises de vente au détail"
Actuellement, de plus en plus d’entreprises décident d’entrer sur les marchés pays étrangers. Cependant, si jusqu’au milieu des années 1980, les entreprises entrant sur les marchés étrangers étaient principalement manufacturières, depuis la fin des années 1980, de plus en plus d’entreprises de vente au détail ont commencé à décider de déplacer leurs activités au-delà des frontières nationales.
Le marché de détail est l'un des plus grands marchés au monde. Le volume du commerce de détail dans le monde en 2005 s'élevait à 11 100 milliards. dollars et cet indicateur a tendance à augmenter (voir annexe 1).
Les entreprises de vente au détail ont commencé à pénétrer les marchés étrangers à la fin des années 1940, mais ce n’est qu’à la fin des années 1980 que ce phénomène s’est généralisé. Pendant longtemps, dans presque tous les pays, le secteur du commerce de détail a été considéré comme un lien intermédiaire entre les entreprises manufacturières et le consommateur final, et sa fonction principale était de fournir des services intermédiaires pour la livraison des biens au consommateur final dans ce cadre. La situation a changé au début des années 1980, lorsque le processus de consolidation des entreprises de vente au détail et de renforcement de leurs positions a commencé. Le secteur de l'économie de détail commence à jouer un rôle de plus en plus important sur le marché, dictant ses exigences non seulement aux entreprises manufacturières individuelles, mais également à des industries entières.
Actuellement, les dirigeants des entreprises de vente au détail commencent de plus en plus à comprendre que pour augmenter le taux de croissance de l'entreprise dans les conditions modernes, il est nécessaire d'étendre ses activités au-delà des frontières de leur pays. Les statistiques montrent que le taux de croissance moyen des entreprises de vente au détail opérant à l'échelle internationale entre 2000 et 2004 était supérieur à 18 % par an, tandis que celui des entreprises nationales était inférieur à 10 % par an2.
1 Perspectives mondiales des biens de consommation et du commerce de détail // Consumer Goods Forecast World. EIU : Economist Intelligence Unit, février 2006.-p. 18
2 Concentration mondiale du commerce de détail // Retail Planet Report, septembre 2006
Actuellement en Russie, dans le contexte du développement d'une économie de marché, il est nécessaire de suivre l'expérience accumulée par les entreprises étrangères afin de l'appliquer avec succès sur notre marché. En outre, étant donné l'intérêt croissant des entreprises de vente au détail étrangères pour le marché russe, comprendre les principes de base de leur développement et de leurs stratégies permettra aux entreprises russes, d'une part, de résister avec succès aux concurrents étrangers sur le marché intérieur, d'autre part. , d'adopter leur expérience et de l'utiliser à l'avenir sur les marchés des pays étrangers.
Problème internationalisation le commerce de détail se reflète également dans la littérature économique. Depuis les années 1980, une direction distincte est apparue dans la théorie générale de l'internationalisation, considérant internationalisation vente au détail. Cette direction s'est développée sur la base de théories déjà existantes, mais avait ses propres spécificités liées aux particularités du processus d'internationalisation des entreprises de vente au détail.
Dans la littérature scientifique moderne, les auteurs étrangers considèrent des questions telles que les raisons de l'internationalisation du commerce de détail (Alexander N., Williams D., Dunning J., Levy M., etc.) ; stratégies d'internationalisation des entreprises de vente au détail (Burt S., Dousan J., Tredgold A., Evans J. et al.) ; questions liées à l'ampleur et à l'orientation de l'internationalisation des entreprises de vente au détail (Davis K., Clark I., Pellegrini L., Robinson T. et al.). Les problèmes généraux du développement du marché international du commerce de détail dans diverses régions du monde sont examinés par des scientifiques tels que McGur P., Hovey S. et al.
Parmi les auteurs nationaux qui abordent dans leurs œuvres des questions liées à internationalisation les entreprises de vente au détail peuvent être notées Vorobyova I.V., Kramarev A.N., Trofimenko O.Yu., Khasis L.A. et etc.
Les problèmes généraux de l'internationalisation de l'entreprise se reflètent dans les travaux de scientifiques russes tels que Gerchikova I.N., Efimova E.G., Kokushkina I.V., Kuznetsova N.P., Lidvanova L.I., Mayzel A.I., Murtuzalieva S.Yu.,
Pivovarov S.E., Popov V.M., Survillo V.G., Sutyrin S.F., Filippov P.N., Cherenkov V.I., Cherkasov N.A. et etc.
Lors de la rédaction du travail de thèse, des documents réglementaires et législatifs de la Fédération de Russie et de pays étrangers ont également été utilisés ; données provenant d'organisations internationales; données du Service fédéral des statistiques de la Fédération de Russie ; documents statistiques sur les pays étrangers; matériel de conférences et séminaires scientifiques et pratiques; documents provenant de périodiques (« Vedomosti », « The Economist », « Harvard Business Review », « International Journal of Retail & Distribution Management », etc.).
Une caractéristique des recherches actuellement existantes sur les stratégies d’internationalisation des entreprises de vente au détail est qu’elles sont encore de nature essentiellement descriptive et n’abordent pas les causes et l’essence de ce processus. Ainsi, la complexité et la diversité de la question liée aux stratégies d'internationalisation des entreprises de vente au détail nécessitent un développement théorique et pratique plus approfondi.
L'intégralité de la thèse vise à analyser les stratégies d'internationalisation des entreprises de vente au détail, ainsi qu'à identifier les caractéristiques et les tendances de développement de ces entreprises.
Pour atteindre l'objectif, les tâches suivantes sont définies :
Déterminer le rôle et la place des entreprises de vente au détail comme l'un des sujets de l'économie mondiale ;
Systématisation et analyse des aspects théoriques de l'internationalisation des entreprises de vente au détail ;
Identification des raisons qui encouragent les entreprises de vente au détail à pénétrer les marchés des pays étrangers par rapport aux entreprises manufacturières ;
Déterminer les spécificités des stratégies d'entrée sur les marchés étrangers des entreprises de vente au détail par rapport aux entreprises manufacturières ;
Réaliser une analyse du marché de détail international ;
Étudier le fonctionnement du marché de détail chinois et identifier comment les caractéristiques de ce marché affectent les stratégies d'entrée des entreprises de vente au détail étrangères ;
Évaluation de l'état actuel et des tendances de développement du marché russe du commerce de détail et analyse des stratégies d'entrée sur ce marché des entreprises de vente au détail étrangères.
L'objet de l'étude est les entreprises de vente au détail comme l'un des principaux participants système moderne économie mondiale des relations. Le sujet de l'étude porte sur les stratégies d'internationalisation des entreprises de vente au détail.
La nouveauté scientifique de la recherche de thèse est la suivante :
2. Il a été prouvé que la détermination du format d'une entreprise de vente au détail est le mécanisme par lequel elle réalise un avantage concurrentiel sur le marché, y compris étranger (pp. 23-28) ;
3. Les raisons qui motivent une entreprise de vente au détail à s'engager dans le processus d'internationalisation sont précisées et systématisées, et leur spécificité est identifiée par rapport aux raisons qui poussent les entreprises manufacturières à entrer sur le marché étranger (pp. 35-41 ; 43)
4. La théorie éclectique de J. Dunning est mise en avant comme la théorie qui explique le mieux le processus d'internationalisation d'une entreprise de vente au détail (pp. 65-71) ;
5. Les caractéristiques du développement du marché de détail chinois sont identifiées, qui influencent les stratégies des entreprises de vente au détail étrangères pour y entrer (p. 93110) ;
6. Sur la base d'une analyse du développement du marché du commerce de détail dans la Fédération de Russie, les facteurs déterminant le choix de la stratégie des entreprises de vente au détail étrangères pour y entrer sont identifiés (pp. 113-129).
L'importance pratique de l'étude réside dans le fait que les concepts théoriques et les évaluations analytiques contenus dans l'ouvrage peuvent être utilisés pour élaborer des plans d'affaires pour les entreprises de vente au détail, ainsi que pour analyser et prévoir le développement du marché international du commerce de détail et du marché du commerce de détail. de la Fédération de Russie.
Les matériels de recherche théoriques et analytiques peuvent être utilisés dans les cours d’enseignement dans des disciplines telles que « l’économie mondiale », « Échange international», « Relations économiques internationales", "Marketing international", " Commercialisation d'une société commerciale" et etc.
Le premier chapitre de l'étude examine les aspects théoriques des stratégies d'internationalisation des entreprises de vente au détail. La définition de l'auteur du commerce de détail international, une entreprise de vente au détail internationale est présentée, le rôle et la place des entreprises de vente au détail dans l'économie mondiale sont déterminés et les spécificités d'une entreprise de vente au détail en tant que sujet du marché international des services sont mises en évidence.
Des critères de classification des entreprises de vente au détail ont été identifiés et, sur la base de ces critères, les formats d'entreprises de vente au détail présentés dans la littérature scientifique ont été systématisés. Sur la base de la théorie des avantages concurrentiels de M. Porter, une définition du format d'une entreprise de vente au détail comme mécanisme par lequel elle réalise un avantage concurrentiel sur le marché, y compris étranger, est proposée et prouvée.
Les définitions de la stratégie d'une entreprise existant actuellement dans la littérature scientifique sont considérées. À partir de la matrice « produit-marché » d’I. Ansoff, l’entrée de l’entreprise de distribution sur le marché étranger est définie comme faisant partie intégrante d’une des stratégies de croissance de l’entreprise. Une analyse des avantages concurrentiels que chacune des stratégies considérées apporte à une entreprise de vente au détail est réalisée.
Les raisons pour lesquelles la direction d'une entreprise de vente au détail commence à envisager de s'étendre au-delà de son pays d'origine comme stratégie de croissance pour l'entreprise sont clarifiées et élargies. La spécificité des raisons poussant les entreprises de vente au détail à transférer leurs activités au-delà des frontières nationales par rapport aux entreprises manufacturières est déterminée.
Une analyse des moyens permettant aux entreprises de vente au détail d'accéder aux marchés étrangers a été réalisée. Les facteurs qui influencent le choix de la méthode d'entrée d'une entreprise de vente au détail sur le marché étranger sont clarifiés. La possibilité de déterminer le format d'une entreprise de vente au détail comme l'un des facteurs influençant le choix de la méthode d'entrée sur les marchés étrangers est proposée et envisagée.
L'analyse de deux directions principales des théories de l'internationalisation des entreprises (la théorie éclectique de Dunning J. et la théorie des étapes) a été réalisée et la théorie la plus appropriée pour expliquer le processus d'internationalisation des entreprises de vente au détail a été identifiée.
Le deuxième chapitre de la thèse examine les aspects spécifiques à chaque pays des stratégies d'internationalisation des entreprises de vente au détail. Une analyse du marché international de détail a été réalisée et les tendances caractéristiques de ce marché au stade actuel ont été clarifiées.
Les caractéristiques du marché de détail chinois sont présentées comme l'un des domaines prioritaires pour l'internationalisation des entreprises de vente au détail au stade actuel. Dans le cadre de la théorie éclectique du juge Dunning, une analyse des raisons motivant les entreprises de vente au détail à entrer sur ce marché a été réalisée, la structure et les spécificités du marché de détail chinois ont été déterminées, influençant le choix de la stratégie des entreprises de vente au détail étrangères pour entrez-le.
Une analyse de la formation et du développement du marché de détail russe a été réalisée. Les principales tendances existant actuellement sur le marché russe ont été identifiées et les perspectives de son développement ont été déterminées. Les facteurs qui déterminent le choix de ce marché comme l'une des directions d'internationalisation des entreprises de vente au détail sont identifiés et comparés aux facteurs qui déterminent l'entrée des entreprises de vente au détail sur le marché chinois. Les questions liées aux stratégies d'entrée sur le marché russe des entreprises de vente au détail étrangères sont examinées et les facteurs influençant le choix de ces stratégies par les entreprises de vente au détail sont identifiés.
Les principales dispositions et conclusions de la recherche de la thèse ont été testées lors de la 2e conférence scientifique et pratique internationale "" (12-13 mai 2003, Saint-Pétersbourg) ; Conférence panrusse des jeunes scientifiques et économistes "" (2324 avril 2004, Saint-Pétersbourg) ; Conférence scientifique et pratique internationale « État actuel et perspectives de développement du système commercial international » (15-17 avril 2004, Saint-Pétersbourg) ; 5ème conférence scientifique et pratique internationale " Problèmes actuels de l'économie et des nouvelles technologies pédagogiques" (14-15 mai 2006, Saint-Pétersbourg).
1. Le marché de détail russe comme l'une des orientations du développement des entreprises internationales de vente au détail // Documents de la 2e conférence scientifique et pratique internationale " Problèmes actuels de l'économie et des nouvelles technologies pédagogiques" Saint-Pétersbourg : MBI, 2003 (0,1 p.)
2. Attraction marché de Saint-Pétersbourg pour les entreprises de vente au détail étrangères // Problèmes actuels de la science économique. Recueil d'articles scientifiques rédigés par des doctorants et des étudiants diplômés de la Faculté d'économie de l'Université d'État de Saint-Pétersbourg. Saint-Pétersbourg : OTSEiM, 2004 (0,32 p.)
3. Le marché de détail russe dans l'expansion internationale de Wal-Mart : option de développement en Europe occidentale ou en Asie ? // Documents de la Conférence panrusse des jeunes scientifiques et économistes " La jeunesse et développement économique la Russie moderne" SPb. : Maison d'édition. Faculté d'économie, Université d'État de Saint-Pétersbourg, 2004 (0,21 p.p.)
4. L’adhésion de la Chine à l’OMC : conséquences sur le marché de détail // État actuel et perspectives d’évolution du système commercial international. Matériaux de la conférence scientifique et pratique internationale / éd. DANS ET. Kapustkina. Saint-Pétersbourg : OTSEiM, 2004 (0,35 p.)
5. Internationalisation et son impact sur le marché de détail russe // Documents de la 5ème conférence scientifique et pratique internationale " Problèmes actuels de l'économie et des nouvelles technologies pédagogiques" Saint-Pétersbourg : MBI, 2006 (0,09 p.)
6. Le marché de détail chinois comme l'une des directions d'internationalisation des entreprises de vente au détail // Bulletin d'ENGECONA. Série : Économie, numéro 4 (13). Saint-Pétersbourg : SPbGIEU, 2006 (0,30 p.)
Conclusion de la thèse sur le thème "Économie mondiale", Andreeva, Olga Sergeevna
En tirant les conclusions du chapitre 1, nous pouvons dire ce qui suit. Entreprises de vente au détail, comme l'un des sous-types transnationale les entreprises sont des sujets de l’économie mondiale et, en particulier, du marché international des services. Les services fournis par les entreprises de vente au détail sur les marchés étrangers sont compris comme des services pour l'acquisition et la revente au consommateur final d'un certain assortiment de biens, ainsi que pour lui fournir des services supplémentaires liés à la sélection, à l'acquisition et service après-vente de ce produit.
Analyse de ceux présentés dans la littérature scientifique divers types les entreprises de vente au détail permettent d'identifier un certain nombre de critères selon lesquels leur classement peut être effectué, dont les principaux sont les suivants : la taille de l'entreprise commerciale, les caractéristiques quantitatives et qualitatives de l'assortiment
138 http://www.rbcdaily.ru/2006/] l/28/world/251532 ; http://www.e-xecutive.ru/news/piece18776/
139 http://news.bbc.co.Uk/2/hi/business/6385267.stm ; http://news.bbc.co.Uk/2/hi/business/4540255.stm marchandises et l'étendue des services fournis. L'ensemble de ces critères dans leurs différentes variantes peut servir de base pour déterminer le format d'une entreprise de vente au détail.
La définition d'un format d'entreprise de vente au détail est point important en envisageant des stratégies internationalisation les entreprises de vente au détail, puisque c'est le format, en tant qu'ensemble d'un certain nombre de caractéristiques que possède l'entreprise, qui est le mécanisme par lequel elle réalise un avantage concurrentiel sur le marché, y compris étranger.
La détermination de la place de l'internationalisation des entreprises de distribution dans la stratégie globale de croissance des entreprises de distribution peut être réalisée sur la base de la matrice « product-to-market » développée par Ansoff I. Dans le cadre de cette matrice, en prenant comme base des critères Pour la croissance de l'entreprise, selon des critères tels que le format commercial et le segment cible des consommateurs, il existe quatre stratégies de croissance pour les entreprises de vente au détail : l'approfondissement du marché, le développement du marché, l'expansion et la diversification du marché. Les deux dernières stratégies, en tant que composantes, incluent l'entrée sur les marchés des pays étrangers.
Une analyse des stratégies dans le contexte de la théorie de l'avantage concurrentiel de M. Porter a montré qu'il est plus facile pour les entreprises de vente au détail tant sur les marchés nationaux qu'étrangers de réussir en adhérant à des stratégies qui n'impliquent pas l'introduction de nouveaux formats commerciaux (approfondissement et élargir le marché).
Les principales raisons pour lesquelles un nombre croissant d'entreprises choisissent récemment de pénétrer le marché étranger comme l'un de leurs axes de croissance sont les suivantes : le ralentissement du taux de croissance des marchés nationaux ; une concurrence accrue sur le marché intérieur, ainsi qu'une consolidation et un renforcement des positions des entreprises de vente au détail.
La principale spécificité du processus d'internationalisation des entreprises de vente au détail est que le délai entre leur création et leur expansion au-delà des frontières de leur pays d'origine est plus long que celui des entreprises manufacturières, car pour les entreprises de vente au détail, le processus de développement au niveau national Le marché, ainsi que l'obtention d'une position forte sur celui-ci, sont davantage une condition importante et nécessaire pour réussir son entrée sur les marchés étrangers.
La principale différence entre le processus d'internationalisation des entreprises de vente au détail et celui des entreprises manufacturières réside dans le fait que, pour les entreprises de vente au détail, les facteurs « poire » prédominent comme raisons d'entrer sur les marchés étrangers. Cependant, il a été révélé qu'au stade actuel de développement du marché international du commerce de détail, les facteurs « pi11 » commencent à jouer un rôle de plus en plus important dans les raisons de l'internationalisation des entreprises de vente au détail. Une caractéristique de l'internationalisation des entreprises de vente au détail est également la possibilité d'utiliser des méthodes plus risquées et nécessitant des ressources financières plus importantes pour pénétrer sur les marchés étrangers.
Le choix de la méthode permettant à une entreprise de vente au détail d'entrer sur le marché étranger dépend d'un certain nombre de raisons, dont l'une est le format dans lequel l'entreprise opère sur le marché intérieur, ainsi que la possibilité de maintenir ce format, dans lequel certains concurrents des avantages sont réalisés lors de l’entrée sur le marché étranger.
L'établissement d'une entreprise de vente au détail sur un marché étranger « à partir de zéro » (dans le cadre d'un modèle d'investissement) est utilisé par les entreprises développant soit un format innovant d'entreprise de vente au détail, soit un format nouveau sur le marché dans lequel elles envisagent d'entrer, et maintenir ce format avec des changements minimes, ce qui aide l'entreprise à réaliser au maximum les avantages compétitifs inhérents à ce format.
L'entrée sur un marché étranger en rachetant une entreprise qui y opère (dans le cadre d'un modèle d'investissement) est utilisée par des entreprises développant des formats tels que les discounters, les clubs de vente en gros, les magasins cash & carry, les hypermarchés et, dans certains cas, les supermarchés. Pour conserver les avantages qu'apportent ces formats sur le marché étranger, l'entreprise doit y assurer la plus grande présence possible dans un délai assez court afin de conserver la possibilité de suivre une stratégie de leadership en termes de coûts, qui peut être réalisée dans les plus brefs délais. possible en rachetant une entreprise existante sur le marché.
L'entrée sur un marché étranger par la création d'une coentreprise (dans le cadre d'un modèle d'investissement) est utilisée par les entreprises développant des formats à travers lesquels se met en œuvre une stratégie de concentration sur un segment spécifique (magasins spécialisés, « tueurs de catégories de produits"), ainsi que des formats visant à minimiser les coûts (discounters, clubs de gros, cash & cash stores, hypermarchés). De plus, cette stratégie est appliquée en premier lieu soit s'il existe des restrictions législatives sur le marché, soit sur des marchés complexes en termes de structure, soit si l'entreprise ne dispose pas de fonds suffisants pour organiser sa propre entreprise.
L'entrée sur le marché étranger en concluant un accord de franchise (dans le cadre d'un modèle de licence) est la plus utilisée par les entreprises opérant sous forme de magasins spécialisés, " dépanneurs», ainsi que les entreprises qui ont un autre format, parfois innovant, dans le cadre duquel elles mettent en œuvre un « savoir-faire » unique, c'est-à-dire que pour mettre en œuvre cette stratégie, l'entreprise doit avoir soit une marque forte, reconnaissable sur le marché étranger ou des technologies commerciales avancées.
La croissance du processus d’internationalisation des entreprises de vente au détail se reflète dans la littérature économique. Depuis les années 1980, une direction distincte est apparue dans la théorie générale de l'internationalisation, considérant internationalisation entreprises de vente au détail. Cette direction s'est développée sur la base de théories existantes, mais avait ses propres spécificités liées aux particularités du processus d'internationalisation des entreprises de vente au détail.
Une analyse de deux théories de l'internationalisation des entreprises (théorie des étapes et théorie éclectique de J. Dunning) a montré que la théorie la plus appropriée pour expliquer le processus d'internationalisation des entreprises de vente au détail est la théorie de J. Dunning.
La théorie des étapes a été largement utilisée pour expliquer le processus d’internationalisation des entreprises de vente au détail dans les années 1980 et au début des années 1990. Toutefois, comme les recherches l’ont montré, cette théorie n’explique avec succès que les premières étapes de ce processus. Au stade actuel, les entreprises de vente au détail ont tendance à pénétrer davantage sur les marchés des pays, non pas avec des facteurs culturels ou une proximité géographique similaires, mais avec une structure de marché de détail moins développée et un niveau de concurrence plus faible dans le format dans lequel l'entreprise opère que dans le pays d'origine.
Dans ce cas, la théorie éclectique de J. Dunning se compare avantageusement à la théorie des étapes précisément dans la mesure où elle permet une analyse complète des facteurs qui prend en compte la manière dont les avantages concurrentiels qu'une entreprise réalise en opérant dans un format particulier (avantages de propriété ) peut être maximisé mis en œuvre sur le marché étranger, en tenant compte des caractéristiques inhérentes à ce marché (avantages de localisation). Dans le même temps, les avantages pour l'entreprise d'investir sur ce marché devraient être plus importants que d'y pénétrer par le biais d'une franchise (avantages de l'internationalisation).
Une analyse de l'internationalisation de la société américaine Wal-Mart du point de vue de sa conformité à la théorie éclectique de J. Dunning a montré que toutes les conditions de cette théorie étaient réunies, ce qui suggère la possibilité d'utiliser cette théorie pour expliquer la processus d’internationalisation des entreprises de vente au détail.
Les composantes théoriques du processus d'internationalisation des entreprises de vente au détail abordées dans le premier chapitre, outre l'analyse de la littérature scientifique, s'appuient également sur des recherches aspects pratiques le processus d'internationalisation des entreprises de vente au détail sur les marchés des pays étrangers. Dans le deuxième chapitre de la recherche de thèse, les théories et hypothèses avancées dans le premier chapitre seront considérées dans le cadre de l'analyse du marché international de détail, ainsi que d'une étude du processus d'internationalisation des entreprises de vente au détail entrées les marchés de la Chine et de la Russie comme l'un des domaines les plus prioritaires pour l'expansion des activités internationales des entreprises de vente au détail au stade moderne.
Chapitre 2. Aspects nationaux des stratégies d'internationalisation du commerce de détail
2.1. Analyse du marché de détail international
Le marché du commerce de détail est actuellement l'un des plus dynamiques au monde. Le volume du commerce de détail dans le monde en 2005 s'élevait à 11 100 milliards. dollars, et cet indicateur tend à augmenter1"111.
Une analyse de la structure de distribution des ventes au détail par région du monde montre que le volume le plus important concerne actuellement la région nord-américaine. L'Asie arrive en deuxième position, l'Europe occidentale en troisième (voir graphique 1).
Parts des régions dans le chiffre d'affaires mondial du commerce de détail (2005)"41
Europe de l'Ouest
L'Europe de l'Est
Amérique du Nord
l'Amérique latine
Australie et Océanie
Le plus important, à la fois en termes de part dans le chiffre d'affaires mondial du commerce de détail et en termes d'indicateur aussi important pour le marché du commerce de détail que les ventes au détail par habitant, est le marché nord-américain, et en particulier le marché américain (voir tableau 3) m\
141 Perspectives mondiales des biens de consommation et du commerce de détail // Consumer Goods Forecast World. OIL) : Economist Intelligence Unit, février 2006. - p. 18
14 Commerce de détail international. Rapport Euromonilor, 2006. - p.24-27
142 Le marché américain représente 95 % de toutes les ventes au détail dans cette région (World Consumer Goods and Retail Outlook // Consumer Goods Forecast World. EIU : Economist Intelligence Unit. Février 2006. - p. 18)
Conclusion
Actuellement, un nombre croissant d’entreprises décident de pénétrer les marchés étrangers. Cependant, si jusqu’au milieu des années 1980, les entreprises entrant sur les marchés étrangers étaient principalement manufacturières, depuis la fin des années 1980, un nombre croissant d’entreprises de vente au détail ont décidé de déplacer leurs activités au-delà des frontières nationales.
Il est proposé de comprendre une entreprise de vente au détail internationale comme une entreprise qui propose des biens et des services aux consommateurs finaux sur les marchés de deux ou plusieurs pays et met en œuvre une politique coordonnée et une stratégie commune pour les entreprises de vente au détail subordonnées.
Les entreprises internationales de vente au détail sont l'un des acteurs du marché international des services, en particulier du marché international du commerce de détail. Le commerce de détail international fait référence au processus de vente de biens et de services sur les marchés de pays étrangers à leurs utilisateurs finaux, qui peuvent être à la fois des acheteurs individuels et de petits consommateurs en gros achetant des biens à des fins non commerciales.
Le processus même de vente de biens par les entreprises de vente au détail en tant qu'acteurs du marché des services consistera dans le fait que l'entreprise de vente au détail offrira au consommateur final sur un marché étranger un certain assortiment de produits. Les caractéristiques quantitatives et qualitatives de l'assortiment, ainsi que les services supplémentaires pour accompagner le processus de vente de ce produit au consommateur, dépendent directement du format dans lequel l'entreprise opère sur ce marché.
La détermination du format d'une entreprise de vente au détail est un point clé dans la réflexion sur les stratégies d'internationalisation des entreprises de vente au détail, car c'est le format, en tant qu'ensemble d'un certain nombre de caractéristiques inhérentes à l'entreprise, c'est-à-dire, en fait, le mécanisme par lequel une L'entreprise de vente au détail réalise un avantage concurrentiel sur le marché, y compris étranger.
Sur la base de la théorie de l'avantage concurrentiel de Porter M., il a été déterminé que les entreprises de vente au détail peuvent utiliser les stratégies suivantes pour obtenir un avantage concurrentiel en opérant dans des formats sélectionnés : stratégie de minimisation des coûts (utilisée par les discounters, les hypermarchés, les clubs de vente en gros, les cash & carry magasins, supermarchés), une stratégie de différenciation (utilisée par les grands magasins, les magasins de proximité, les magasins showroom vendant sur catalogue, ainsi que certaines entreprises spécialisées) et une stratégie de concentration (utilisée par les entreprises «category killer» et certaines entreprises spécialisées). Dans des conditions de forte saturation du marché de détail et de concurrence féroce entre les magasins du même format, les entreprises de vente au détail peuvent également, dans certains cas, utiliser une combinaison de ces stratégies pour réussir.
La détermination de la place de l'internationalisation des entreprises de vente au détail dans la stratégie globale de croissance des entreprises de vente au détail peut être réalisée sur la base de la matrice « product-to-market » développée par Ansoff I. Analyse des stratégies esquissées au sein de cette matrice dans le contexte de La théorie des avantages concurrentiels de M. Porter a montré que les entreprises de vente au détail comme Il est plus facile de réussir sur les marchés nationaux et étrangers en adhérant à des stratégies qui n'impliquent pas l'introduction de nouveaux formats commerciaux (approfondissement et expansion du marché).
Les principales raisons pour lesquelles de nombreuses entreprises de vente au détail choisissent d'entrer sur le marché étranger comme l'une des directions de leur développement sont le ralentissement des taux de croissance des marchés nationaux (principalement Europe de l'Ouest et aux États-Unis), une concurrence accrue sur le marché intérieur, ainsi que la consolidation et le renforcement des positions des entreprises de vente au détail au sein de la chaîne « entreprise manufacturière - entreprise de gros - entreprise de vente au détail - consommateur ». Dans le même temps, l'entrée des entreprises de vente au détail sur le marché étranger n'est devenue possible que si un certain nombre de conditions nécessaires, dont les principaux étaient que l'entreprise atteigne l'échelle d'activité requise et obtienne la possibilité d'attirer des sources de financement supplémentaires ; présence croissante sur le marché intérieur ; acquérir des connaissances sur le marché étranger.
Contrairement aux entreprises manufacturières, pour les entreprises de vente au détail, le groupe de facteurs « ri511 » prévaut comme raison d'entrer sur les marchés étrangers. Cependant, il a été révélé qu'au stade actuel de développement du marché international du commerce de détail, les facteurs « pi11 » commencent à jouer un rôle de plus en plus important dans les raisons de l'internationalisation des entreprises de vente au détail.
Une caractéristique spécifique de l'internationalisation des entreprises de vente au détail, qui explique également le délai plus long entre la création d'une entreprise et son entrée sur un marché étranger que pour les entreprises manufacturières, est également la possibilité d'utiliser des ressources financières plus risquées et plus importantes. -les méthodes de consommation pour entrer sur un marché étranger.
Une étude du processus par lequel les entreprises de vente au détail entrent dans certains des secteurs les plus attractif pour eux, au stade actuel, les marchés sont les marchés de la Russie et de la Chine, dans le cadre de la théorie éclectique de J. Dunning, cela a permis, d'une part, d'analyser comment les caractéristiques de ces marchés les marchés affectent les stratégies des entreprises de vente au détail qui y pénètrent. D'autre part, cela a permis de déterminer cette théorie comme la plus adaptée pour expliquer le processus d'internationalisation des entreprises de vente au détail au stade actuel.
L'avantage de la théorie éclectique de J. Dunning était qu'elle permettait une analyse complète des facteurs, prenant en compte la manière dont les avantages concurrentiels qu'une entreprise réalise en opérant sous un format ou un autre (avantages de propriété) peuvent être réalisés au maximum dans le marché étranger, en tenant compte des caractéristiques inhérentes à un marché donné (avantages de localisation). Dans le même temps, la théorie prend en compte le fait que les avantages pour les entreprises d'investir sur ce marché étaient plus importants que d'y entrer par le biais de la franchise (avantages de l'internationalisation).
Dans le cadre de cette théorie, il a été révélé que l'entrée sur le marché russe et
La Chine est devenue possible pour les entreprises de vente au détail grâce à la disponibilité de tous types d'avantages.
Les avantages de la localisation pour les deux pays étaient l'amélioration de la situation économique et politique du pays, le taux de développement élevé du marché du commerce de détail, son faible niveau de saturation et le faible degré de concurrence. Dans le cas du marché chinois, les facteurs déterminants ont également été l'énorme taille de la population, ainsi que la suppression des restrictions sur les activités des entreprises étrangères sur le marché de détail après l'adhésion du pays à l'OMC.
Les principaux avantages de la propriété étaient avant tout les formats mêmes des entreprises de vente au détail dans lesquelles les entreprises opéraient. Un facteur contribuant à la mise en œuvre réussie de ces avantages était la particularité de la structure des marchés de détail de la Chine et de la Russie, dans lesquels une part importante était occupée par des formes de commerce non organisées. Dans le même temps, le facteur déterminant était également le facteur temps. Pour le marché chinois, l'importance de ce facteur a été particulièrement soulignée, compte tenu de la nécessité d'ajuster les formats du commerce de détail des entreprises étrangères pour les adapter à la forte spécificité de la demande du marché local.
Les grandes entreprises étrangères, lors de leur entrée sur les marchés chinois et russe, ont mis l'accent sur le développement d'entreprises commerciales de grand format (hypermarchés, clubs de vente en gros, supercentres, magasins cash & carry), dans lesquelles les entreprises disposaient des plus grands avantages concurrentiels par rapport à aux entreprises locales.
Cependant, si dans le cas de la Russie ces formats sont les plus efficaces pour « extraire » une partie consommateur demande du segment des formes de commerce non organisées, pour le marché chinois, en raison de ses spécificités, cela peut être réalisé avec plus de succès par des formats plus petits d'entreprises de vente au détail (« magasins de proximité » et supermarchés). En raison d'une meilleure connaissance des spécificités de la demande locale, ainsi que du système complexe de distribution chinoise, les positions les plus fortes dans le segment de ces formats commerciaux sont actuellement occupées par les entreprises chinoises, ce qui est l'un des facteurs déterminant leur des positions fortes sur l'ensemble du marché local, malgré l'expansion des entreprises étrangères.
En étudiant si les entreprises étrangères ont des avantages d'internationalisation dans le processus d'expansion de leurs activités sur les marchés de la Russie et de la Chine, il a été révélé que les entreprises, lorsqu'elles étendent leurs activités sur ces marchés, utilisent pour la plupart des modèles d'entrée qui impliquent d'investir sur les marchés de ces pays. .
Dans le même temps, en Chine, en raison des restrictions législatives, de la forte spécificité de la demande et du comportement des consommateurs, ainsi que d'un système de distribution complexe, les entreprises utilisent principalement la création d'une coentreprise comme moyen d'entrer sur le marché.
En Russie, où ces obstacles n'existent pas, les entreprises utilisent largement la méthode « from scratch » pour organiser une entreprise commerciale. Cependant, à mesure que le marché devient saturé et qu'il est difficile de trouver des territoires libres pour implanter un magasin, les entreprises étrangères commencent de plus en plus à envisager manière possible entrer sur le marché du pays et acheter une entreprise existante.
Lorsqu'elles pénètrent sur les marchés chinois et russe, les entreprises étrangères restent très prudentes dans l'utilisation du modèle d'entrée sous licence, en particulier le franchisage. La principale raison de cette situation pour les deux pays est l'absence de législation claire dans ce domaine, les risques élevés de copie des marques des entreprises de vente au détail, de leur « savoir-faire » et de leurs technologies commerciales et, par conséquent, la nécessité pour les entreprises étrangères de supporter des coûts élevés associés à la protection des droits de propriété.
Les entreprises de vente au détail russes doivent surveiller l'expérience accumulée par leurs concurrents occidentaux dans d'autres pays afin de l'appliquer avec succès à la fois sur le marché russe et sur les marchés des pays étrangers. Compte tenu de l'intérêt croissant des entreprises internationales de vente au détail pour le marché russe, seule la compréhension des principes de base du développement et des stratégies de ces entreprises permettra de leur résister avec succès tant sur les marchés nationaux qu'étrangers.
Liste de références pour la recherche de thèse Candidate en sciences économiques Andreeva, Olga Sergeevna, 2007
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En Russie et à l'étranger
Stratégies de développement pour les grandes et moyennes entreprises
Entreprises modernes– il s'agit de grandes structures diversifiées dont la stabilité et la compétitivité sont assurées par une combinaison optimale de types d'activités.
Dans une économie stable élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise est un processus qui comprend le développement de domaines d'activité fondamentaux ou de leurs combinaisons, déterminés par l'anticipation par les entreprises des paramètres stratégiques de l'environnement externe et interne, afin de générer des revenus de manière durable.
Actuellement, la formation et le développement d’entreprises à travers le monde s’inscrivent dans le cadre de la transformation de l’économie mondiale et des relations internationales. Les résultats de ce processus ont été la mondialisation et l'internationalisation des affaires ; augmentation de l'échelle de production; une crise de surproduction dans certains pays et une grave pénurie de biens et de services dans d'autres pays ; une concurrence internationale accrue; développement du progrès scientifique et technologique; diversification de l'économie, etc. Par conséquent, les entreprises des conditions modernes ont la possibilité de faire un choix stratégique :
· sur quel marché opérer (local, régional, national, international) ;
· dans quelle mesure le marché devrait-il être développé, c'est-à-dire il doit être complètement maîtrisé, apparenté ou complètement nouveau ;
· quel volume de marché devrait être développé (un segment, plusieurs segments, l'ensemble du marché) ;
· quelle devrait être la relation avec les concurrents et les partenaires ;
· quel doit être le niveau de développement de l'activité innovante, etc.
Ainsi, un certain nombre de stratégies de développement des entreprises modernes ont été élaborées : stratégie d'internationalisation, stratégie de mondialisation, stratégie de diversification, stratégie de coopération, etc.
Internationalisation représente le processus de développement de relations économiques durables entre les pays basées sur la division internationale du travail et l’expansion de la reproduction au-delà de l’économie nationale. L'internationalisation des processus économiques repose sur l'approfondissement de la spécialisation internationale, l'internationalisation de la production et du capital et l'éducation. sociétés transnationales.
Au niveau microéconomique, le processus d'internationalisation est considéré comme l'entrée des entreprises sur les marchés étrangers et le renforcement de leurs positions sur ces marchés.
Les principales méthodes d'internationalisation (méthodes d'entrée sur le marché international) comprennent : l'exportation et l'importation de marchandises ; investissements étrangers directs ; coentreprise; contrat clé en main ; contrat de gestion; crédit-bail international; franchise, etc.
La stratégie d'internationalisation de l'entreprise peut être envisagé du point de vue de l’évolution d’une stratégie marketing globale, qui comprend quatre étapes principales :
1. Étape préparatoire. A ce stade, l'entreprise concentre ses activités sur le marché intérieur et ne recourt pas à l'exportation. Mais la direction de l'entreprise commence déjà à réfléchir à l'entrée sur les marchés internationaux, à organiser une recherche d'informations à leur sujet et à évaluer le potentiel des activités d'exportation. Au stade préparatoire, il est possible de mener des activités d'importation de produits, de créer des coentreprises avec des partenaires étrangers sur le marché intérieur.
2. Entrée initiale sur le marché international. Cette étape peut être divisée en deux étapes : l'exportation irrégulière et l'exportation régulière.
Les entreprises au stade de l'exportation irrégulière continuent de se concentrer principalement sur le marché intérieur et le volume de leurs ventes à l'exportation ne dépasse pas 10 % de leurs ventes totales. Dans le même temps, la plus grande part des transactions d'exportation est réalisée par voie d'exportation indirecte (par l'intermédiaire d'un intermédiaire situé dans le pays d'origine de l'entreprise exportatrice). L'exemple le plus typique d'entreprises au stade des exportations irrégulières sont les fabricants nationaux axés sur le marché intérieur et effectuant des livraisons ponctuelles à l'exportation (principalement pour une commande spécifique).
Le volume des opérations d'exportation des entreprises au stade de l'exportation régulière représente 10 à 40 % des ventes totales. Les représentants typiques de ces sociétés comprennent :
· petites entreprises à un stade relativement précoce de développement, ciblant des niches spécifiques sur les marchés mondiaux, souvent avec des produits innovants (par exemple dans le domaine de la haute technologie) ;
· de grandes entreprises sur des marchés émergents (tels que l'Inde, la Chine et d'autres pays d'Asie du Sud-Est) qui bénéficient d'avantages sur des marchés locaux protégés et pénètrent sur les marchés étrangers en utilisant une stratégie de rupture de prix, en s'appuyant sur de faibles coûts de main-d'œuvre ou de faibles coûts de production dans votre pays.
3. Expansion sur le marché local. Après s'être implantée sur de nombreux marchés étrangers, l'entreprise envisage d'y étendre davantage sa présence. À ce stade, l'entreprise se concentre sur le développement d'un programme de marketing pour chaque marché local, suivant une stratégie axée sur le pays. Une telle stratégie peut inclure la création de nouvelles activités ; expansion des lignes de production; adaptation des différents éléments du mix marketing aux réalités et besoins de chaque marché local. Les entreprises à ce stade du processus d'internationalisation (Heinz) opèrent dans le monde entier à travers de vastes réseaux de filiales, avec un contrôle des opérations dans différents pays souvent décentralisé.
4. Rationalisation globale.À ce stade, l'entreprise se concentre sur la consolidation des activités sur le marché mondial, en améliorant la coordination et l'intégration entre les marchés en développant des stratégies globales (stratégies de standardisation). A ce stade, plusieurs types d’entreprises différentes peuvent être identifiées :
· des entreprises ciblant des segments mondiaux qui accordent une importance particulière à la création d'une image mondiale durable et à l'établissement de contrôles efficaces pour la maintenir dans le monde entier (Ikea) ;
· entreprises ayant des stratégies intégrées à l'échelle mondiale (Ford, General Motors), caractérisées par un degré élevé d'intégration des départements de production entre les pays (en particulier pour des fonctions telles que la recherche et le développement, qui sont centralisées dans de nombreux pays).