metoda Taguti. Scopul metodei

Căni de calitate

Odată cu existența unui sistem de management al calității la nivelul întregii companii, practic toate marile firme japoneze folosesc pe scară largă așa-numitele cercuri ale calității produselor, care operează la nivelul legăturilor de producție de bază și sunt concentrate pe rezolvarea unei game largi de probleme legate la creşterea eficienţei producţiei la nivelul locurilor de muncă, secţiilor şi atelierelor. Aceste cercuri reunesc de obicei 8-10 persoane care lucrează într-o zonă.
Ideea de a stabili cercuri de calitate sau grupuri cu zero defecte în cadrul unei firme a fost importată din SUA la sfârșitul anilor 1950. Cu toate acestea, în Japonia această idee a primit un conținut calitativ nou și a condus la crearea unui mecanism specific și, după cum arată practica, foarte eficient pentru creșterea rentabilității fiecărui angajat. O astfel de creștere a randamentelor se realizează în mare parte prin utilizarea unui sistem de motivare atent gândit, precum și a stimulentelor morale, psihologice și materiale pentru ca angajații să îmbunătățească constant productivitatea și calitatea muncii.

Există mai multe puncte comune în organizarea și funcționarea cercurilor de calitate în firmele japoneze.

Cercurile de calitate în companii sunt create în cadrul unor programe atent concepute, desfășurate sub supravegherea directă a conducerii de vârf a companiei.
Cercurile calității funcționează folosind un sistem dezvoltat de motivație, de obicei în cadrul structurilor organizaționale și economice de tip matrice.
Reprezentanții sunt implicați în mod necesar în activitatea cercurilor diverse niveluri se asigură managementul companiilor și coordonarea acțiunilor de toate nivelurile și diviziile pe orizontală.

Programele speciale concentrează activitățile cercurilor de calitate pe rezolvarea unei game largi de probleme. Aceasta include reducerea rebuturilor, îmbunătățirea echipamentelor, tehnologiei, echipamentelor, raționalizarea rutelor pentru deplasarea pieselor și încărcarea echipamentelor la locul lor, reducerea tuturor tipurilor de costuri de producție și îmbunătățirea abilităților personalului. . Lucrătorilor li se oferă posibilitatea de a le folosi pentru a-și testa ideile echipamentul necesarși materiale, este permisă organizarea de ședințe de cerc în timp de lucru. Companiile plătesc de obicei pentru organizarea de competiții între cercuri, participarea la conferințe industriale și regionale, formarea lucrătorilor în cadrul diferitelor programe de dezvoltare profesională etc. Prin eforturile întregului grup și cu participarea conducerii acestei unități de producție , este prezentat un set de probleme care trebuie rezolvate pentru o anumită perioadă de timp (trimestru, an); după aceea, problemele sunt clasificate în funcție de prioritatea soluției. Odată identificată o problemă prioritară, aceasta este analizată colectiv pentru a determina măsura în care dificultățile existente afectează calitatea muncii și productivitatea muncii. În această etapă, să caute cea mai bună soluție se organizează discuţii colective despre modalităţile de rezolvare. Rezultatul unei astfel de analize colective este, de obicei, dezvoltarea unei modalități comune de rezolvare a problemei, care este acceptată de toți membrii grupului ca urmare a creativității comune și implementată în mod intenționat, adică introdusă în producție. Un rol important în pregătirea și desfășurarea unor astfel de discuții este acordat liderului cercului de calitate, care sunt instruiți la seminarii speciale, unde li se predau elementele de bază ale psihologiei, capacitatea de a organiza discuții, precum și disciplinele speciale necesare pentru identificarea și analizarea problemelor de producție.
Pe lângă efectul pur economic, pe parcursul activității cercurilor, calificările personalului cresc, se stimulează activitatea creativă a angajaților, se îmbunătățește climatul moral și psihologic în echipă, adică educația și calificarea necesare. se creează fundația pentru activitatea creativă ..

Conceptul funcției de pierdere Taguchi

Genichi Taguchi (anii 50 ai secolului XX) și-a dezvoltat la un moment dat propriul sistem, combinând metode de inginerie și statistice, care vizează crestere rapida performanța economică a companiei și calitatea produsului prin optimizarea proceselor de proiectare și fabricație a produsului. Ele se caracterizează prin faptul că preocuparea pentru calitate începe în primele etape ale formării acesteia - în proiectarea produselor și a proceselor tehnologice.

Folosit în proiectarea și producția de produse

Ţintă- Asigurarea calitatii conceptului (ideei), a calitatii designului si a calitatii productiei.

Plan de acțiune

1. Studierea stării de fapt cu calitatea și eficiența produselor.

2. Determinarea conceptului de bază al unui model operabil al unui obiect sau al unei scheme a unui proces de producție (design de sistem). Sunt setate valorile inițiale ale parametrilor produsului sau procesului.

3. Determinarea nivelurilor factorilor controlați care minimizează sensibilitatea la toți factorii de interferență (proiectare parametrică).

4. În această etapă, se presupune că toleranțele sunt atât de mari încât costurile de producție sunt scăzute.

5. Calculul abaterilor admisibile apropiate de valorile nominale suficiente pentru a reduce abaterile de produs (ingineria tolerantei).

Rezultat- Lansarea produselor competitive.

Avantaje- Securitate avantaj competitiv prin îmbunătățirea simultană a calității și reducerea costului de producție.

defecte- Utilizarea pe scară largă a metodelor Taguchi în controlul procesului bazat pe metode probabilistic-statistice nu este întotdeauna corectă în condiții de dinamică ridicată a cerințelor pentru obiectele de evaluare și absența analogilor.

G. Taguchi a sugerat împărțirea variabilelor care afectează performanța produselor și proceselor în două grupe, astfel încât unul dintre ele să conțină factorii responsabili pentru răspunsul principal (valoarea nominală), iar al doilea - cei responsabili pentru răspândirea. Pentru a identifica aceste grupuri, G. Taguchi introduce un nou răspuns generalizat - „raportul semnal-zgomot”.

Provocarea este de a reduce sensibilitatea produselor și proceselor la factori incontrolați sau la zgomot.

Conceptul Taguchi include principiul designului robust (durabil) și funcția de pierdere a calității. Funcția de pierdere Taguchi distinge produsele în cadrul toleranței în funcție de apropierea lor de valoarea nominală (valoarea țintă). Baza tehnologică a proiectării robuste este planificarea experimentului.

Metode de bază dezvoltate sau adaptate de G. Taguchi

1. Planificarea experimentelor.

2. Gestionați procesele prin urmărirea costurilor cu funcția de pierdere a calității.

3. Dezvoltarea și implementarea unui control robust al procesului.

4. Optimizarea intenționată a produselor și proceselor înainte de producție (control înainte de începerea procesului).

5. Aplicarea filozofiei generalizate a calității Taguchi pentru a asigura o calitate optimă a produselor, serviciilor, proceselor și sistemelor.

Taguchi Genichi

născut la 01.01.1924, decedat la 02.06.2012.

Genichi Taguchi - creator de concept design robust(design sisteme de calitate sau inginerie a calității), membru de onoare al Societății Japoneze pentru Controlul Calității JUSE, Societății Americane pentru Calitate ASQ, Asian Quality Network ANQ, Academiei Internaționale de Calitate IAQ, câștigătorul celor mai prestigioase premii din domeniul calității (premiul Deming i-a fost acordat de 4 ori).
Un cunoscut statistician japonez, a studiat problemele îmbunătățirii proceselor și produselor industriale, a dezvoltat idei statistici matematice legată în special de metode statistice planificarea experimentului (DOE = Design of Experiment - experiment planning) și controlul calității. Taguchi este conectat mai întâi prin dependență matematică costuri economiceși calitate, introducând conceptul funcții de pierdere a calității. El a fost primul care a arătat că pierderile de calitate au loc și în domeniul toleranței - apar din momentul discrepanței între valoarea nominală a parametrului specificat în documentația tehnică și valoarea studiului. variabilă aleatorie. Meritul lui Taguchi constă și în faptul că a reușit să găsească argumente și tehnici relativ simple care au făcut ca proiectarea robustă a unui experiment în domeniul asigurării calității să devină realitate. Metodele Taguchi sunt una dintre abordările fundamental noi pentru rezolvarea problemelor de calitate. Principalul lucru în filosofia lui Taguchi este îmbunătățirea calității, reducând în același timp costurile..

Înainte de a fi chemat la serviciu militar timp de un an a studiat ingineria textilă la o facultate tehnică. După ce a lucrat în Departamentul de Astronomie al Institutului de Navigație al Marinei Imperiale Japoneze, Taguchi a lucrat la Ministerul Sănătății și la Institutul de Statistică Matematică al Ministerului Educației. Un cunoscut statistician japonez, câștigătorul premiului național Matosaburo Masuyama, pe care Taguchi l-a cunoscut la Ministerul Sănătății, l-a ajutat să studieze în profunzime metodele de planificare a unui experiment și de utilizare a aranjamentelor ortogonale. Aceste cunoștințe i-au permis ulterior să se consulte cu Morinaga Pharmaceuticals și cu filiala sa Morinaga Seika.
În 1950, Taguchi a început să lucreze în nou-înființatul Laborator de Telecomunicații Telegrafice și Telegrafice Nippon, cu scopul de a ajuta la îmbunătățirea eficienței activității de dezvoltare prin predarea inginerilor metode mai avansate de lucru. A lucrat acolo mai bine de 12 ani și tocmai în această perioadă a început să-și dezvolte propriile metode, consultând activ întreprinderile industriale. La începutul anilor 1950, companiile japoneze, inclusiv Toyota și filialele sale, au început să folosească pe scară largă metodele sale.
În 1951, a fost publicată prima carte a lui G. Taguchi, care i-a introdus pe mulți în conceptul de „aranjamente ortogonale”.
În perioada 1954-1955. G. Taguti, la recomandarea savantului indian P. Mahalanolus, a lucrat ca profesor invitat la Institutul Indian de Statistică. Aici i-a cunoscut pe faimoșii statisticieni R. Fisher și W. Shewhart. În 1957-1958. a apărut prima ediție a cărții sale în două volume „Design of Experiments”.
În 1962, Taguchi a vizitat pentru prima dată Statele Unite la Universitatea Princeton, iar în aceeași călătorie a vizitat Laboratoarele Bell ale AT&T. Taguchi a fost invitat la Princeton de renumitul statistician John Tukey pentru a lucra cu statisticienii din industrie. În același an, Universitatea Kyushu i-a acordat un doctorat.
În 1964, Taguchi a devenit profesor la Universitatea Aoyama Gakuin din Tokyo, funcție pe care a deținut-o până în 1982.
În 1966, Taguchi și colab. au scris cartea „Management by Total Results”, care a fost tradusă în chineză de Yun Wu. La acea vreme, metodele lui Taguchi erau încă puțin cunoscute în Occident, deși erau deja folosite în India și Taiwan. La acea vreme și de-a lungul anilor 1970, metodele sale au fost utilizate în principal în procesele de fabricație, iar trecerea la utilizarea lor pentru dezvoltarea și designul de produse a avut loc în anii 1980.
La începutul anilor 1970, Taguchi a dezvoltat conceptul Funcției de Pierdere a Calității, în aceiași ani a publicat încă două cărți și a publicat cea de-a treia (ultima) ediție a cărții „Design of Experiments”.
Până la sfârșitul deceniului, lista de premii primite de Taguchi părea impresionantă: Premiul Deming pentru aplicarea metodelor în 1960 și pentru Literatură despre calitate în 1951 și 1953.
În 1980, Taguchi a fost invitat să cânte alături de Yun Wu, care emigrase în Statele Unite. Până atunci, Taguchi devenise directorul Academiei de calitate din Japonia. În timpul acestei vizite în SUA, Taguchi a vizitat din nou laboratoarele Bell, unde a fost primit de Madhav Fadke. În ciuda problemelor de limbaj, experimentele au fost realizate cu succes, în urma cărora metodele lui Taguchi au fost recunoscute la Laboratoarele Bell.
De la vizita lui Taguchi în America, din ce în ce mai mult metodologia sa a fost adoptată de industria americană. Cu toate acestea, metodele lui Taguchi nu s-au întâlnit întotdeauna cu o atitudine pozitivă din partea statisticienilor americani. Dar poate a fost o reacție la felul în care au comercializat. Cu toate acestea, multe companii americane, în special Xerox, Ford și ITT, au început să folosească metodele oamenilor de știință japonezi.
În 1982, Taguchi și-a părăsit slujba de predator la universitate și, după ce s-a pensionat, a devenit consilier al Asociației de Standarde din Japonia.
În 1983, a fost numit director executiv al American Supplier Institute, unde a lucrat și fiul său Shin.
În 1984, Taguchi a primit din nou Premiul Deming pentru calitatea cărții, iar în 1986 Institutul Internațional de Tehnologie i-a acordat Medalia Willard Rockwell. În Europa, însă, metodele lui Taguchi nu au avut prea mult succes în acest moment. Situația s-a schimbat când Institutul Statisticienilor (Marea Britanie) a organizat în 1987 prima conferință despre aceste metode. În același an, a fost înființat Clubul Taguchi din Regatul Unit.

Metodologia Taguchi se concentrează mai mult pe optimizarea țintită a produselor și proceselor înainte de producție decât pe obținerea calității prin management. Sarcina de a asigura calitatea și fiabilitatea a fost mutată în faza de proiectare. Metodologia Taguchi permite proiectarea eficientă a experimentelor de proiectare a produsului înainte de începerea fazei de producție. Cu toate acestea, metodele propuse de acesta pot fi folosite și în producție ca metodologie pentru eliminarea dificultăților în identificarea problemelor presante.
Spre deosebire de oamenii de știință din Occident, Taguchi definește calitatea unui produs ca fiind „pierderile (minimul) pe care le suportă societatea din momentul în care produsul este lansat”. Acestea includ nu numai pierderile pe care le suportă societatea prin plata modificărilor sau defectelor, întreținere, timpi de nefuncționare din cauza defecțiunii echipamentelor și obligațiilor sale de garanție, dar și pierderile consumatorului asociate cu calitatea proastă a produsului și nefiabilitatea acestuia, care în conduce la pierderi ulterioare ale producătorului din cauza scăderii cotei sale de piață. Luând pentru cea mai bună valoare posibilă a indicatorului de calitate o anumită valoare țintă și considerând această valoare ca referință, Taguchi raportează o funcție de pierdere pătratică simplă de abaterea de la această țintă. Funcția de pierdere arată că reducerea abaterilor duce la o reducere a pierderilor și, în consecință, la o îmbunătățire a calității. Conform acestei teorii, pierderile apar chiar și atunci când indicatorii de calitate sunt în limite acceptabile. Dar sunt minime doar atunci când acești indicatori coincid cu valorile țintă. Dacă doriți să maximizați factorul de calitate (de exemplu, rezistența) sau să minimizați (de exemplu, contracția), funcția de pierdere devine semi-parabolică.
Funcția de pierdere poate fi utilizată pentru a decide dacă investițiile suplimentare în produse în faza de proiectare merită și dacă acest lucru va ajuta la promovarea produsului pe piață.
Teoria Taguchi poate fi aplicată managementului calității produsului în faza de proiectare sau, mai rar, managementului continuu al calității în timpul producției. Dacă presupunem că calitatea este încorporată în produs în timpul dezvoltării sale, atunci managementul calității în etapele individuale de producție devine mai puțin important, iar accentul principal este pus pe management în perioada de pre-producție.
Taguchi împarte managementul calității înainte de producție în trei etape:
1. Proiectare structurală.
2. Definirea parametrilor (indicatori de calitate).
3. Determinarea toleranțelor pentru parametri.
În primul rând, piesele, materialele și parametrii individuali sunt selectați la nivelul unei soluții tehnice. În procesul de determinare a condițiilor procesului de producție, se selectează tipul de echipament și se iau în considerare factorii individuali de producție. Acest lucru se realizează cel mai bine prin metodă brainstorming cu participarea inginerilor de producție și a designerilor.
Selectarea valorii parametrului - piatră de hotar: aici japonezii au obținut rezultate excelente în îmbunătățirea calității fără a crește costurile. În această etapă, se verifică valorile țintă selectate ale indicatorilor de calitate, se determină combinațiile optime ale acestora și se calculează parametrii procesului de producție care sunt cel mai puțin afectați. mediu inconjuratorși alți factori necontrolați. În acest domeniu, Taguchi are mai multe inovații: accentul este pus pe raportul semnal-zgomot, pe utilizarea aranjamentelor ortogonale pentru a reduce numărul de încercări experimentale și aproximări în trepte la optim.
În sfârșit, dezvoltarea limitelor de toleranță urmărește reducerea variației prin înăsprirea limitelor de toleranță pentru acei factori care au cea mai mare influență asupra variației indicelui de calitate. În această etapă (concentrarea pe funcția de pierdere) sunt suportate cele mai mari costuri asociate achiziției. cele mai bune materiale sau un echipament mai bun, care este o manifestare a filozofiei japoneze, conform căreia ar trebui să „investiți banii în ultimul timp” (adică, în deplină claritate. - Aprox. per.), și nu „investiți mai întâi [și gândiți mai târziu]”.
Aceste practici sunt importante atât pentru industria britanică, cât și pentru industria globală în general. De regulă, proiectarea și depanarea liniilor de producție sunt de fapt departe de a fi perfecte. O mulțime de glume de producție sunt asociate cu necesitatea de a „acoperi” parametri importanți. Teoria Taguchi este modelul care permite unui inginer sau proiectant să determine parametrii optimi, menținând în același timp care produsele produse vor fi de înaltă calitate și nu vor fi întrerupte în timp.
Teoria Taguchi are două avantaje principale. În primul rând, a fost dezvoltat și folosit în principal de ingineri, nu de statisticieni. Acest lucru elimină problemele de limbaj și înțelegere care sunt în mod tradițional asociate cu metodologia statistică. Acest lucru vă permite să gândiți în termeni de inginerie. Ca urmare a problemei variatii aleatorii, care interferează adesea cu procesul de producție, ar trebui luate în considerare în plus față de variațiile controlate introduse. Optimizarea produsului constă nu numai în apropierea indicatorilor săi de calitate de valorile țintă, ci și în minimizarea abaterilor de la aceste valori țintă. Aceasta este partea controlul statistic al procesului (SPC).
Teoria Taguchi poate fi folosită pentru a restrânge răspândirea măsurilor de calitate și pentru a determina variațiile pe care să se construiască managementul. SPC-ul poate fi utilizat pentru a menține în continuare scorurile de calitate aproape de valorile țintă. Aceasta, în esență, este inovația lui Taguchi: să folosească raportul semnal-zgomot pentru a selecta parametrii de control care ar minimiza sensibilitatea la zgomot (interferență aleatoare). Aceste completări fac metodologia fundamentală.
Cu toate acestea, cel mai important lucru în teoria lui Taguchi este formalizarea construcției așa-numitului aranjamente ortogonale. Au fost folosite anterior în planificarea experimentelor, dar Taguchi a fost cel care a fost oficializat. Acest lucru le permite inginerilor să determine automat numărul minim de prototipuri necesare pentru un experiment. Acest număr este menținut în mod deliberat la minimum prin eliminarea tuturor (sau aproape toate) informațiile de interacțiune conținute în soluția de proiectare. Astfel de informații pot fi obținute ulterior în stadiul de aplicare industrială, dacă se mai evaluează un prototip - exact cel care corespunde parametrilor optimi prevăzuți.
Aceasta este diferența dintre experimentul industrial și conținutul agricol al experimentului, pe care se bazează majoritatea metodelor statistice occidentale. În agricultură, reacția la experiment este lentă, iar dacă combinațiile de prototipuri sunt ignorate, interacțiunile nu sunt luate în considerare, va dura un an suplimentar în ciclul agricol pentru a confirma dacă combinațiile de calități prezise sunt optime. În industrie, reacția la un experiment este de obicei rapidă și puteți face imediat un pas înapoi și puteți încerca un alt eșantion.
Totuși, interacțiunile pot fi folosite și în teoria Taguchi. Oferă o formă grafică simplă care vă permite să analizați informațiile ușor și sistematic. Cu toate acestea, poate fi luat în considerare doar un număr limitat de interacțiuni, ceea ce nu duce la o creștere semnificativă a numărului de probe și la extinderea scarii experimentului.

Omul de știință japonez G. Taguchi a exprimat în 1960 ideea că calitatea nu mai poate fi considerată o măsură a conformității cu cerințele de proiectare/documentație de proiectare. Respectarea calității în ceea ce privește limitele de toleranță nu este suficientă. Este necesar să ne străduim în mod constant la valoarea nominală, pentru a reduce răspândirea chiar și în limitele stabilite de proiect.

G. Taguchi a sugerat că îndeplinirea cerințelor de toleranță nu este în niciun caz un criteriu suficient pentru a evalua calitatea. În cele din urmă, costurile de deservire a produsului după ce acesta a fost primit de către consumator sunt minime, adică. modificările, ajustările și costurile de service în garanție sunt reduse la minimum.

Un control care vizează doar atingerea respectării cerințelor de toleranță duce la propriile sale probleme specifice. În același timp, trebuie remarcat faptul că toleranțele au servit de-a lungul anilor un serviciu fidel: au permis producerea unor articole suficient de bune pentru epoca lor.

• Metoda Taguchi vă permite să clasați prioritățile într-un program de management al calității
• Cuantificați îmbunătățirea calității

Să ne uităm, de exemplu, la unele dintre problemele care pot apărea dacă potrivirea arborelui și a găurii nu este perfectă. Dacă articulația lor corespunde unei potriviri mai strânse, va apărea o frecare excesivă în timpul funcționării mașinii. Pentru a o depăși, va fi nevoie de mai multă putere sau consum de combustibil.

În acest caz, poate apărea supraîncălzirea locală, ceea ce poate duce la unele deformări și performanțe slabe. Dacă potrivirea este prea slăbită, lubrifiantul se poate scurge și poate cauza daune în altă parte. Cel puțin, schimbarea lubrifiantului poate fi costisitoare, atât din cauza costului lubrifiantului în sine, cât și din cauza necesității de a opri mașina mai des pentru întreținere. O potrivire slăbită poate duce, de asemenea, la vibrații care provoacă zgomot, sarcini pulsatorii, care este foarte probabil să aibă ca rezultat o durată de viață redusă din cauza defecțiunilor induse de stres.

Evident, este nevoie de o abordare diferită, diferită din punct de vedere calitativ, care să nu necesite o definiție artificială a binelui și a răului, a binelui și a răului, a defectului și fără defecte. Această abordare, la rândul său, presupune că există o valoare cea mai bună și că orice abatere de la această valoare nominală provoacă un fel de pierdere sau complexitate, în conformitate cu tipul de dependență care a fost considerat în exemple pentru diametrul arborilor și găurilor. .

Funcția de pierdere Taguchi este concepută pentru a face exact asta. Grafic, funcția de pierdere Taguchi este de obicei reprezentată sub forma:

Orez. 1. Funcția de pierdere grafică a lui Taguchi

Valoarea scorului de calitate este reprezentată pe axa orizontală, iar axa verticală arată „pierderea” sau „rănirea” sau „importanța” legate de valorile scorului de calitate. Se presupune că aceste pierderi sunt zero atunci când caracteristica de calitate atinge valoarea sa nominală.

Forma matematică a funcției Taguchi este prezentată în titlul graficului, unde X- valoarea măsurată a indicatorului de calitate; x0- valoarea sa nominală; L(x)- valoarea funcției de pierdere Taguchi la punct X; Cu- factorul de scară.

Conţinut:

America a avut eroi de război în anii 1940;
în anii 1960, astronauții erau modele de urmat.
Specialiștii sunt acum eroi
în domeniul calității, deoarece contribuția lor la dezvoltarea viitoare
iar prosperitatea poate fi chiar mai mult decât remarcabilă
personalități din trecut.
J. Harrington „Managementul calității
în companiile americane”, 1990

Introducere

Calitatea totală (TQM) a apărut ca o generalizare a unui număr de concepte similare, dar în același timp diferite. Aceste concepte au fost propuse de indivizi eminenti care sunt adesea denumiți „guru”, „profesori și mentori de calitate” și chiar „predicatori de calitate”.

Toate au avut un impact uriaș asupra economiilor unor țări întregi și au contribuit la tranziția către era TQM. Teoriile lor, spre deosebire de doctrinele socio-economice din trecut, sunt testate de criteriul eficacității, sunt de natură colectivă, identificând și combinând toate cele mai valoroase din experiența diverselor companii și țări. Toți sunt adevărați umaniști, arătând rolul din ce în ce mai mare al lucrătorilor și angajaților în realizarea cu succes a dezvoltării și competitivității companiilor, precum și importanța motivației și a învățării continue.

Povestea marilor guru de calitate este importantă din alt punct de vedere. Calitatea generală este construită pe valori umaniste, inclusiv pe cele etice. Sistemele de valori sunt indisolubil legate de sistemele de autoritate. O parte a unui astfel de sistem de autorități sunt marii guru - creatorii de cunoștințe, teorii, concepte în domeniul calității. O altă parte a sistemului sunt manageri celebri de succes care sunt obsedați de conceptul de TQM. Mulți guru al calității au fost și manageri de mare succes, în special J. Juran, F. Crosby, T. Seifi.

Cu toate acestea, lista noastră de guru nu este completă. Mulți autori includ Shigeo Shingo, unul dintre dezvoltatori sistem de producere Toyota, care a primit titlul de „Doctor în îmbunătățire”; Americanul John Groocock (John M. Groocock) și o serie de alți specialiști în domeniul calității. Această listă va crește fără îndoială.

Edward Deming

Cel mai cunoscut în domeniul calității este E. Deming. A avut cea mai mare influență asupra renașterii Japoniei postbelice și a Statelor Unite în anii 80. Există multe motive pentru care Dr. Deming este numit primul „Mentor de calitate”. Vârsta este una dintre ele: Dr. Deming a trăit până la 90 de ani. Dar motivul principal este importanța rezultatelor activităților sale. Dr. Deming este genul de „mentor de calitate” de care au auzit chiar și cei care au puțin de-a face cu industria. Mulțimi de ascultători s-au adunat constant pentru discursurile sale în timpul vizitelor sale în Anglia.

Calea spre glorie

După ce și-a luat doctoratul în fizică, William Edwards Deming a servit mulți ani ca funcționar public în Departamentul de Agriculturăși US Census Bureau, specializat în tehnici de eșantionare statistică. După 16 ani de serviciu public, în 1943, pe când lucra la Birou, a publicat o carte despre prelucrarea datelor statistice. Cu toate acestea, secretul ascensiunii lui Deming la faimă nu se găsește în Statele Unite, ci în Japonia.

Drumul către faimă al lui Deming este strâns legat de dezvoltarea calității în industria japoneză, pentru care se crede că este în mare măsură responsabil. La sfârșitul anilor 1940, Deming i-a învățat pe japonezi despre metodele statistice. Înainte de sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial, controlul statistic al calității era folosit foarte puțin în Japonia. Aceste metode au fost introduse în 1946-1950, iar numele lui Deming îi este asociat. În 1948, Grupul de Cercetare pentru Controlul Calității a fost organizat ca parte a Uniunii Oamenilor de Știință și Ingineri Japonezi (JUSE). Acest grup a fost format din ingineri de companii industriale, angajați guvernamentali și oameni de știință din inginerie și statistică universitari. În 1949, Uniunea Oamenilor de Știință și Ingineri Japonezi a organizat un seminar permanent de control al calității și în 1950 l-a invitat pe Deming să conducă o clasă de opt zile de control al calității. Seminarul a fost atât de bine primit încât Deming s-a întors din nou în Japonia în 1951 și 1952.

Deming a fost primul dintre ceea ce sunt acum numiți „guru americani ai calității” care a vizitat Japonia. J. Juran și A. Feigenbaum l-au urmat curând. În 1951, le-a fost stabilit Premiul. Deming (Premiul lui Deming) pentru calitatea și fiabilitatea produselor pentru întreprinderile japoneze, care a fost plătit din veniturile din publicarea cărții sale, pe baza prelegerilor susținute în 1950. Metodele sale de control statistic al calității au fost acceptate rapid și cu entuziasm de inginerii japonezi , în special la nivelul întreprinderilor producătoare. Aplicarea acestora, stimulată de informații bine organizate despre succes rezultate practice, răspândit rapid.

Cu toate acestea, nu totul a fost atât de lin. Lipsa standardelor tehnice și a datelor limitate în lumea occidentală a devenit evidentă. În plus, au existat dificultăți asociate cu factorul uman, care s-au exprimat în rezistența angajaților și o lipsă de înțelegere de către conducere a rolului acestora în îmbunătățirea calității. Într-un fel, acest lucru ar putea fi explicat prin prea mult accent pe aspectele statistice. Dar aceste probleme au fost destinate să fie rezolvate de mentorii de mai târziu care au ajuns în Japonia după Deming - J. Juran și A. Feigenbaum.

Astăzi, Deming este considerat un erou național în Japonia pentru contribuția sa la calitatea japoneză. În 1960, împăratul i-a acordat Ordinul Tezaurului Sacru de gradul doi, cel mai onorabil premiu imperial japonez pentru străini. Premiu pentru ei. Deming a devenit unul dintre cele mai înalte premii din industria țării. Multe companii și profesioniști se străduiesc să primească acest premiu, poate cel mai respectat premiu în domeniul calității.

E. Deming a primit numeroase alte premii, inclusiv Medalia Shewhart de la Societatea Americană pentru Calitate (ASQ) în 1956 și Premiul Samuel S. Wilks de la Asociația Americană de Statistică (Asociația Americană de Statistică) în 1983. În același an, a fost ales la Academia Națională de Inginerie a Statelor Unite (Academia Națională de Inginerie din SUA) și a primit un doctorat onorific de la diferite universități americane.

Mesaj de la E. Deming

Apelul lui E. Deming către managerii japonezi în timpul primelor sale vizite în Țara Soarelui Răsare a reflectat în principal experiența sa din trecut în metodele de control statistic selectiv. Cu toate acestea, a fost o abordare sistematică și serioasă a calității. A fost un adept principal al lui W. Shewhart, faimosul statistician Bell Laboratories care a făcut primii pași decisivi în dezvoltarea diagrame de control, a cărei carte The Economic Control of Product Quality (Van Nostrand, 1931) a revoluționat controlul calității. Dezvoltarea ideilor lui Shewhart a devenit baza lucrări timpurii Deming în 1934 și prelegerile sale în Japonia. În urma lui Shewhart, Deming i-a îndemnat pe manageri să se concentreze pe problemele de variabilitate a producției și pe cauzele acestora, să se concentreze pe identificare și să separe „cauzele speciale” ale variabilității produselor de „cele generale”. Cauzele speciale sunt de obicei asociate cu anumite mașini sau operatori care le deservesc, în timp ce cauzele generale sunt inerente factorilor sistemici. Diagramele de control au fost principalul instrument statistic pentru identificarea cauzelor speciale.

Cu toate acestea, în prelegerile și lucrările sale, Deming nu sa limitat la metode statistice. El i-a îndemnat pe japonezi să adopte o abordare sistematică în rezolvarea problemelor. Această abordare a devenit mai târziu cunoscută sub numele de Ciclul Deming sau PDCA (Planificați, Efectuați, Verificați, Acționați). El a încurajat, de asemenea, conducerea superioară să participe activ la programele de îmbunătățire a calității companiilor.

E. Deming a fost cel care a împins Japonia să introducă metode moderne cercetarea pietei consumatorilor.

Lucrările lui E. Deming în Occident

Activitatea lui E. Deming în Japonia la sfârșitul anilor 1940 și 1950 a predeterminat conducerea Japoniei pe calea conducerii în producția și afacerile internaționale. Lucrarea ulterioară a lui Deming și a asociaților săi în Statele Unite și în alte părți a fost o încercare de a schimba stilul managementului occidental. Totuși, această încercare s-a bazat mai mult pe management decât pe statistici. Multe dintre ideile și sugestiile și-au găsit drumul în cartea sa Out of Crisis, publicată pentru prima dată în 1982 de Cambridge University Press. Deming își îmbunătățește și își șlefuiește în mod constant ideile, percepe creativ ideile celorlalți și, prin urmare, este foarte dificil să-și distingă clar propriile concepte. Poate că ar fi mai corect să considerăm activitatea sa la nivel conceptual drept părintele revoluției moderne a calității, mentorul numărul unu. Nu întâmplător revista „America” l-a numit „revoluționar al capitalismului”.

Dr. Deming însuși subliniază că nici o singură propoziție sau capitol din cartea sa nu poate exprima pe deplin oricare dintre cele 14 principii fundamentale ale sale. Cu toate acestea, el a pus o mare responsabilitate asupra managementului și a subliniat importanța acestuia atât la nivel individual, cât și la nivel social și de companie. În special, vorbind despre necesitatea transformării managementului american în anii 1980, el afirmă:

„Incapacitatea managementului de a planifica dinainte și de a anticipa problemele a creat o intensitate crescută a forței de muncă, risipa de material și timp de mașină, toate acestea au crescut costurile pentru producător și prețul pe care cumpărătorul trebuie să îl plătească. Consumatorul nu este întotdeauna dispus să compenseze aceste pierderi. Rezultatul inevitabil este pierderea pieței.”

Care este soluția pentru management?

„Nu este răspunsul ca fiecare să facă tot posibilul. În primul rând, oamenii trebuie să știe ce să facă. Sunt necesare schimbări profunde. Primul pas în transformare este să înveți cum să te schimbi... Un angajament pe termen lung de a învăța lucruri noi și filozofii noi este necesar oricărui manager care dorește să se schimbe. Oameni timizi și lași care așteaptă rezultate rapide sunt sortite dezamăgirii.

Deși introducerea metodelor statistice, metode moderne de control al calității, informatizare și robotizare sunt chemate să joace un rol, ele nu stau în soluționarea problemei.

„Rezolvarea problemelor mari și mici nu va opri declinul industriei americane și nici extinderea utilizării computerelor, a noilor dispozitive și a roboticii nu va ajuta. Speră în beneficiile unei aplicări masive de noi echipament industrial zadarnic. Pregătirea imediată a tuturor lucrătorilor din producție în metode statistice nu este, de asemenea, răspunsul la provocare, la fel cum „perspectiva” cuprinzătoare a membrilor cercurilor de calitate nu este răspunsul. Toate aceste măsuri contribuie, dar nu pot decât să prelungească viața pacientului. Ei nu pot opri declinul.”

Doar transformarea managementului și interacțiunea guvernului cu industria poate opri declinul.

Paisprezece principii Deming

Deming însuși consideră că cele 14 principii cheie ale sale sunt baza pentru transformarea industriei americane. Ele au stat, de asemenea, la baza lecțiilor pentru top managementul japonez din 1950. Deming subliniază că adoptarea acestor 14 precepte și acțiuni de implementare a acestora indică faptul că managementul intenționează să rămână în afaceri și își propune să protejeze investitorul și să salveze locurile de muncă. Aceste porunci se aplică atât întreprinderilor mici, cât și celor mari; atât în ​​sectorul serviciilor cât și în sectorul prelucrător. Se aplică oricărei divizii din orice companie.

1. Constanța scopului- Îmbunătățirea produselor și serviciilor.
2. Noua filozofie pentru noua perioadă economică prin conștientizarea managerilor cu privire la responsabilitățile lor și asumarea conducerii pe calea schimbării. În plus, adresându-se managerilor, dr. Deming îndeamnă:
3. Opriți dependența de controlul în masăîn atingerea calității; Eliminați necesitatea controlului în masă făcând calitatea parte integrantă a produsului, „înglobând” calitatea în produs.
4. Opriți practica de cumpărare la cel mai mic preț;în schimb, ar trebui să minimizeze costurile totale și să se străduiască să selecteze un furnizor specific pentru fiecare produs necesar în producție.
5. Îmbunătățiți fiecare proces pentru a îmbunătăți calitatea, a crește productivitatea și a reduce costurile.
6. Puneti in practica pregatirea si recalificarea personalului.
7. Stabiliți „leadership”; procesul de supraveghere a angajaților ar trebui să-i ajute să-și facă treaba mai bine; sistemul de management al personalului trebuie luat în considerare cu atenție.
8. Alunga temerile astfel încât toată lumea să poată lucra eficient pentru întreprindere.
9. Dărâmați bariereleîntre diviziuni; cercetarea, proiectarea, producția și vânzările trebuie combinate pentru a anticipa problemele de producție și exploatare.
10. Renunta la sloganuri goale, la contestatii pentru personalul de producție, cum ar fi „zero defecte” sau noi obiective de performanță. Astfel de apeluri sunt lipsite de sens, deoarece marea majoritate a problemelor apar în sistem și depășesc capacitățile lucrătorilor.
11. Eliminați obiectivele și normele cantitative stabilite în mod arbitrar.
12. Oferiți angajaților posibilitatea de a fi mândri de munca lor; eliminați barierele care îi împiedică pe lucrători și manageri să se mândrească cu munca lor.
13. Încurajează urmărirea educației și perfecționării.
14. Este necesar un angajament pentru îmbunătățirea calității și eficacității managementului de vârf.

O discuție și interpretare a acestor principii cheie ar ocupa mai mult spațiu decât întreaga carte. Unele dintre ele, ca și prima, sunt sarcini nivel inalt, altele precum al treisprezecelea reprezintă o metodă de progres. Unele, în ciuda sensului lor interior, sunt contradictorii. Și totuși, alții, precum al zecelea, contrazic opiniile altor „mentori de calitate”.

În general, cele 14 principii sunt adesea privite ca obiective foarte importante, care prin ele însele nu oferă instrumentele pentru a le atinge.

E. Deming însuși oferă un plan de acțiune în șapte puncte, începând cu dezvoltarea fiecăruia dintre cele 14 puncte de către management și lupta împotriva „bolilor mortale” la care, potrivit lui Deming, sunt supuse majoritatea companiilor din lumea occidentală:

• lipsa de constanță a obiectivelor;
• urmărirea profitului momentan;
• sisteme de evaluare și clasare a personalului;
• rotația fără sens a managerilor;
• utilizarea unor criterii doar cantitative pentru evaluarea performanţei firmei.

Obstacolele pe care le consideră pe lângă aceste „boli” sunt diverse: motivaționale, educaționale, consecvența în respectarea standardelor, tehnologiile folosite.

Plan de acțiune

Planul de acțiune al lui Deming constă din următorii șapte pași:

1) managementul, bazându-se pe toate cele 14 principii, luptă împotriva „bolilor mortale” și obstacolelor, coordonează conceptele și direcțiile planurilor;
2) conducerea își adună curajul și se acordă în interior pentru a merge într-o nouă direcție;
3) conducerea explică angajaților companiei de ce este nevoie de schimbare;
4) toate activitățile companiei sunt împărțite în etape (etape), în timp ce fiecare etapă ulterioară este, parcă, clientul celei anterioare. Îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru ar trebui realizată în fiecare etapă, iar fiecare etapă ar trebui să lucreze spre calitate;
5) construiți cât mai repede posibil structura organizationala care va lucra pentru îmbunătățirea continuă a calității. Deming susține utilizarea ciclului Shewhart (PDCA) ca o procedură pentru a ajuta la îmbunătățirea în orice stadiu;
6) fiecare angajat poate participa la îmbunătățirea muncii în orice etapă;
7) se construiește un sistem de calitate (Deming consideră că aceasta necesită participarea unor statisticieni cunoscători).

Teoria cunoașterii profunde

Cele mai valoroase realizări ale lui E. Deming includ teoria cunoașterii aprofundate, inclusiv teoriile: sistemelor, variabilității (variabilitatii), psihologiei și cunoașterii.

Cunoașterea aprofundată demonstrează o abordare sistematică a managementului calității, ținând cont de variabilitatea (natura statistică) a tuturor proceselor, precum și de abilitățile oamenilor, de caracteristicile comportamentale ale acestora, inclusiv de dorința de a obține rezultate, de a obține recunoaștere și bucurie de la muncă. .

Rolul teoriei cunoașterii (cogniției) este foarte important pentru înțelegerea conceptelor de îmbunătățire continuă. Până de curând, managementul calității era dominat de ideile de calitate optimă, adică acel nivel de calitate, care nu este rentabil de îmbunătățit. Acest punct de vedere a presupus resurse limitate și nu a ținut cont de faptul că dobândirea de noi cunoștințe extinde semnificativ posibilitățile de a găsi noi soluții. Noile cunoștințe schimbă constant ideile despre nivelul optim de calitate și îl direcționează spre interesele consumatorului.

În 1992, Deming a făcut apel la colegii săi ruși să rezolve toate problemele economice pe baza unei abordări sistematice a calității. În acest recurs există o foarte cuvinte semnificative: „Nici o țară din lume nu trebuie să fie săracă”. Câteva sute de oameni au auzit-o.

În 1993, Asociația Deming a fost înființată în Rusia. Asemenea organizațiilor similare care operează deja în 48 de țări ale lumii, Asociația Rusă Deming își propune să promoveze și să disemineze cunoștințele despre principiile și metodele de management al calității bazate pe lucrările lui Deming și a altor experți de seamă în acest domeniu.

Joseph Juran

Joseph M. Juran (Joseph M. Juran, născut în 1904) nu este mai puțin celebru decât E. Deming, specialist american în domeniul calității, academician al Academiei Internaționale de Calitate (IAQ). În 1951, a fost publicată în SUA cartea sa „Handbook for Quality Control”, din care provine conceptul de „management al calității”; în 1963, a fost publicată a doua ediție, semnificativ extinsă, a Manualului. În 1964, a fost publicată celebra carte a lui Juran „Revoluția în managementul întreprinderilor”.

J. Juran a fost primul care a fundamentat tranziția de la controlul calității la managementul calității. El a dezvoltat celebra „spirală a calității” (spirala lui Juran) - un model spațial atemporal care a determinat principalele etape ale activității de management al calității în continuă dezvoltare (Figura 1) și a servit drept prototip pentru multe modele apărute ulterior.

J. Juran este autorul conceptului AQI (Annual Quality Improvement) - conceptul de îmbunătățire anuală a calității. Îmbunătățirea calității, potrivit lui Juran, este excesul de rezultate deja obținute în domeniul calității, asociat cu dorința unei persoane de a stabili un nou record. În filosofia managementului imbunatatirea continua implica ca politica de stabilitate sa fie inlocuita cu politica de schimbare. Accentul conceptului AQI este pus pe decizii strategice, competitivitate mai mare și rezultate pe termen lung.

Principiile principale ale AQI sunt:

• planificarea managementului pentru îmbunătățirea calității la toate nivelurile și în toate domeniile întreprinderii;
• dezvoltarea de măsuri care vizează eliminarea și prevenirea erorilor în domeniul managementului calității;
• trecerea de la administrare (comenzi de sus) la managementul sistematic al tuturor activitatilor din domeniul calitatii, inclusiv imbunatatirea activitatilor administrative.

Pentru a implementa conceptul AQI, întreprinderea dezvoltă un set de măsuri care include:

• întocmirea unui program anual de îmbunătățire a calității;
• dezvoltarea metodelor de îmbunătățire a calității, măsurarea și evaluarea acesteia;
• instruirea în metode statistice și implementarea lor în practică;
• îmbunătăţirea organizării muncii în sfera administrativă.

J. Juran a formulat fundamentele unei abordări economice a asigurării calității. Dacă majoritatea experților dinaintea lui Juran au acoperit doar aplicații specifice analiza costului, în „Manualul său de management al calității” a clasificat mai întâi costurile asigurării calității, evidențiind patru categorii principale de costuri: costul prevenirii defectelor, costul evaluării calității, costurile datorate defecțiunilor interne și costurile datorate defecțiunilor externe. .

În 1979, Juran a fondat Institutul pentru Calitate din Statele Unite, care oferă o gamă largă de servicii, inclusiv instruire pentru specialiști.

Philip Crosby

Philip Crosby este una dintre autoritățile americane recunoscute la nivel mondial în domeniul calității, academician al IAC. Cele mai cunoscute sunt cele 14 principii (absolute) ale sale, care determină succesiunea acțiunilor pentru asigurarea calității în întreprinderi.

1. Definiți în mod clar responsabilitatea conducerii întreprinderii în domeniul calității.
2. Formați o echipă care va implementa programul de asigurare a calității.
3. Determinați metode de evaluare a calității în toate etapele formării acesteia.
4. Organizează contabilitatea și evaluarea costurilor de asigurare a calității.
5. Să aducă tuturor angajaților întreprinderii politica de management în domeniul calității, să realizeze o atitudine conștientă a personalului față de calitate.
6. Stabiliți proceduri de acțiuni corective pentru asigurarea calității.
7. Introduceți un program de fabricație fără defecte a produselor (sistem „zero defecte”).
8. Organizarea de formare continua a personalului in domeniul calitatii.
9. Organizați zilnic Zilele Calității (Zile Zero Defecte).
10. Stabiliți în mod constant obiective de calitate pentru fiecare angajat al întreprinderii.
11. Elaborați proceduri pentru eliminarea cauzelor defectelor.
12. Dezvoltați un program de încurajare morală pentru angajați pentru îndeplinirea cerințelor de calitate.
13. Creați grupuri țintă formate din profesioniști în domeniul calității.
14. Începe totul de la început (repetă ciclul de acțiuni la un nivel superior de execuție).

F. Crosby este ideologul sistemului ZD („zero defecte”). În studiul său despre evaluarea calității, Crosby a spus celebrul: „Calitatea este gratuită”. De aici rezultă că producătorul trebuie să plătească nu pentru calitate, ci pentru prezența acesteia, care ar trebui să facă obiectul unei monitorizări și analize constante.În cartea sa Quality is Free, F. Crosby demonstrează că îmbunătățirea calității nu necesită cheltuieli mari, îmbunătățirea calității crește simultan productivitatea, deoarece în același timp sunt reduse multe articole de cost asociate cu eliminarea defectelor identificate, cu prelucrarea produselor de calitate scăzută, împiedicarea returnării produselor către consumator etc.

Crosby a propus o modalitate universală de evaluare a gradului de competență al unei întreprinderi în rezolvarea unei probleme de calitate. În acest scop, a folosit șase parametri:

• atitudinea conducerii companiei față de problemă;
• statutul departamentului calitate la întreprindere;
• modalități de abordare a problemei calității;
• nivelul cheltuielilor pentru calitate ca procent din cifra de afaceri totală a întreprinderii;
• masuri de imbunatatire a calitatii;
• situația reală a calității în întreprindere.

F. Crosby a elaborat un tabel de evaluări ale fiecărui parametru în puncte în funcție de o serie de criterii care caracterizează starea acestuia. Cu cât valoarea reală a parametrilor este mai aproape de valoarea tabelului, cu atât gradul de maturitate al întreprinderii în domeniul calității este mai mare. El oferă un întreg sistem de tabele, grafice, cu ajutorul cărora se poate stabili, în raport cu condițiile specifice activității unei întreprinderi individuale, acele acțiuni optime care vor duce la o îmbunătățire a domeniului calității.

F. Crosby este autorul modelului de evaluare a liderului și a gradului de maturitate al liderilor diferite niveluri. O modalitate de a face acest lucru este elaborarea unui „model de lider eficient” care ia în considerare indicatorii de „maturitate operațională” (capacitatea de a îndeplini sarcini) și „maturitate psihologică” (capacitatea de a comunica și de a conduce oamenii).

Armand Feigenbaum

Armand W. Feigenbaum este un specialist american de renume mondial, autor al teoriei managementului integrat al calității, academician al MAC și unul dintre fondatorii acestuia, membru de onoare și fost președinte al Societății Americane pentru Calitate (ASQ). În 1986, una dintre cărțile lui A. Feigenbaum a fost publicată în limba rusă.

În anii '50, Feigenbaum a formulat conceptul de management integrat al calității (total) (TQC), care a devenit în anii '60. filozofie nouăîn domeniul managementului întreprinderilor. Principala prevedere a acestui concept este ideea de exhaustivitate a managementului calității, care ar trebui să afecteze toate etapele dezvoltării produsului și toate nivelurile ierarhiei de management a întreprinderii în implementarea măsurilor tehnice, economice, organizaționale și socio-psihologice. „Acum, problemele de calitate au devenit atât de complicate”, a susținut Feigenbaum, „încât pot fi rezolvate cu succes doar dacă se formează o nouă structură organizatorică. Aceste probleme au „depășit” structura organizațională existentă”.

Pentru a fi eficient, TQM trebuie proiectat și implementat în primele etape crearea produsului. Este recomandabil să se stabilească cerințe pentru efectuarea muncii în managementul integrat în standardele companiei. Calitatea trebuie planificată. Firma are nevoie de o contabilitate strictă a costurilor calității. Potrivit lui Feigenbaum, TQM este un stil de conducere care generează cultura noua managementul întreprinderii.

A. Feigenbaum a formulat patru „păcate de moarte” în abordările calității, de care ar trebui luate în considerare pentru ca eforturile în implementarea programelor de calitate să nu fie zadarnice. Primul păcatul este de a încuraja programe bazate pe „proclamarea de sloganuri” și schimbări superficiale. Al doilea păcatul este că se aleg programe care sunt axate în primul rând pe muncitori („guler albastru”) și nu țin cont de rolul important al serviciilor de inginerie („guler alb”). Al treilea păcatul - lipsa de dorință de a admite că nu există un nivel constant de calitate (nivelul de calitate trebuie ridicat continuu). Al patrulea păcatul, cel mai fatal, este amăgirea cu privire la automatizare, care în sine nu este ultimul cuvantîn îmbunătățirea calității (conform lui Feigenbaum, există o diferență fundamentală între încercările de a construi calitatea pe robotizare și crearea de programe bazate pe factorul uman pe baza acesteia).

Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (Kaom Ishikava - 1915-1990) - un specialist japonez remarcabil în domeniul calității. Activitățile lui Ishikawa sunt inseparabile de istoria managementului calității în Japonia. În 1939, Ishikawa a absolvit Universitatea din Tokyo cu o diplomă în chimie aplicată. În 1949, a adoptat metode de management al calității și a ajutat multe firme japoneze să devină lideri. ÎN anul trecutÎn timpul vieții sale, dr. Ishikawa a fost președintele Institutului de Tehnologie Musashi și un consultant de top în managementul calității în Japonia și în alte țări (în special, a consiliat o serie de firme americane mari, inclusiv compania Ford Motors). În 1988, a fost publicată o traducere în limba rusă a cărții lui Ishikawa „Metode japoneze de management al calității”.

K. Ishikawa este autorul versiunii japoneze a managementului integrat al calității, trăsăturile sale cele mai caracteristice sunt: ​​participarea generală a lucrătorilor la managementul calității; introducerea unor audituri interne regulate ale funcționării sistemului calității; formarea continuă a personalului; introducerea pe scară largă a metodelor statistice de control.

La inițiativa lui Ishikawa din Japonia, începând cu 1962, au început să se dezvolte cercurile pentru controlul calității. El a introdus în practica mondială un nou original metoda grafica analiza relațiilor cauză-efect, numită diagrama Ishikawa („scheletul de pește”, Diagrama oaselor de pește), care a fost inclusă în cele șapte instrumente simple de control al calității. Astăzi, este aproape imposibil de găsit astfel de domenii de activitate analitică în rezolvarea problemelor de calitate, unde diagrama Ishikawa nu ar fi folosită.

Genichi Taguchi

Genichi Taguchi (Genichi Taguchi, născut în 1924) este un celebru statistician japonez, câștigător al celor mai prestigioase premii în domeniul calității (Premiul Deming i-a fost acordat de 4 ori). De la sfârșitul anilor 1940, a studiat problemele îmbunătățirii proceselor și produselor industriale. Taguchi a dezvoltat ideile de statistică matematică legate, în special, de metodele statistice de proiectare experimentală și controlul calității.

Metodele Taguchi (termenul „metode Taguchi” a apărut în SUA, Taguchi însuși își numește conceptul „ingineria calității”) este una dintre abordările fundamental noi pentru rezolvarea problemelor de calitate. La baza filozofiei Taguchi se află îmbunătățirea calității, reducând în același timp costurile. Potrivit lui Taguchi, factorul economic (costul) și calitatea sunt analizate împreună. Ambii factori sunt legați caracteristică comună numita functie de pierdere. Metodologia lui Taguchi se bazează pe recunoașterea factorului de neechivalență a valorilor indicatorului în cadrul toleranței. Funcția de pierdere a calității este o parabolă cu un vârf (pierderea este zero) în punct cel mai bun pret(valoare nominală), la îndepărtarea de valoarea nominală, pierderile cresc și ating valoarea maximă la limita câmpului - pierderi din înlocuirea produsului. Analiza ia în considerare pierderile atât din partea consumatorului, cât și din partea producătorului. Metodele Taguchi vă permit să proiectați produse și procese care sunt insensibile la influența așa-numitelor „zgomote”, adică variabile care provoacă o răspândire a valorilor parametrilor care sunt dificil, imposibil sau costisitor de modificat. Din punct de vedere economic, orice, chiar și cele mai mici „zgomote” reduc profiturile, deoarece acest lucru crește costurile de producție și costul serviciului în garanție. O astfel de stabilitate este de obicei numită robustețe (din engleză robust - puternic, stabil). Taguchi se concentrează pe etapele premergătoare proiectării produsului, deoarece tocmai pe acestea se rezolvă sarcina de a obține robustețe.

Meritul lui Taguchi constă în faptul că a reușit să găsească argumente și tehnici relativ simple și convingătoare care au făcut ca proiectarea unui experiment în domeniul asigurării calității să devină realitate. În aceasta, Taguchi însuși vede principala trăsătură a abordării sale.

Ideile lui Taguchi au stat la baza educației inginerești în Japonia timp de 30 de ani, unde au fost publicate lucrările sale colectate în 7 volume. În SUA, aceste metode au devenit cunoscute în 1983 după companie Ford Motors pentru prima dată am început să-i cunosc pe inginerii mei. Lipsa de atenție față de metodele Taguchi este unul dintre motivele pentru care multe companii de producție din SUA și Europa rămân în urma Japoniei.

Comparația conceptelor marilor guru de calitate

Tabelul de mai jos (Tabelul 1) compară conceptele marilor guru de calitate.

Tabelul 1.

Factori cheie	Principalele caracteristici					Notaţie	Edward DemingW. Edwards Deming
A. Caracter general	Declarație de calitate						Calitate - satisfacerea cerințelor consumatorului, nu numai pentru a răspunde așteptărilor acestuia, ci și pentru a anticipa direcția schimbărilor viitoare ale acestora.
	Orientare către calitate
	Entitatea principală						Concentrați-vă pe procese
	Factorul dominant						Managementul variațiilor
	Scara de utilizare
	Scopul aplicatiei						de fabricație
B. Focalizare externă	Pentru a satisface cerințele consumatorilor						Admirație, încântare față de consumator; anticiparea nevoilor consumatorilor
	Pentru extinderea pieței						Calitatea este esențială pentru dezvoltarea afacerii
	Despre interactiunea vanzatorului/cumparatorului						Asociere integrată; cerința de calitate a vânzătorului
B. Organizarea	Vedere generala						Rolul principal este managementul de top
	Rolul managementului de vârf						management activitati de productie si promovarea calitatii
	Stil de conducere
	Cultura organizației						Calitatea ca cultură organizațională; o nevoie generală de a distruge „barierele”
D. Organizatoric	Responsabilități de management superior						Un punct de plecare vital
	Implicarea angajaților						Vital
	Formarea și dezvoltarea personalului						Vital diverse programeînvăţare
	Investiții în sfera socială						Vital pentru reducerea costurilor totale
D. Instrumente și echipamente	Costul calității (estimat)						Costuri globale reduse
	Programe de studii						Vital, în special formarea profesională
	Participare și feedback (de exemplu, gradul de asistență reciprocă, cercuri de calitate)						Obținerea de rezultate pozitive (de exemplu, lucru în echipă) și negative (scăderea deficiențelor, eliminarea apelurilor goale)
	Metode statistice
	Sisteme de recunoaștere/premiere						Satisfacție și mândrie pentru munca de calitate; evaluarea activitatilor neproductive
	Rolul procedurilor de verificare						Eliminarea verificării în masă ca instrument de identificare a erorilor/defectelor; asigurarea indicatorilor de calitate incorporati
E. Direcția schimbări	Rata de schimbare						Indicator indirect - implementare de 14 puncte
	Esența schimbării						Filosofia îmbunătățirii continue
Continuarea tabelului. 1
Notaţie	Joseph Juran				Philip Crosby
	Calitate - potrivit pentru scop sau aplicație				Calitate - Conformitate
	Calitatea este determinată de consumator
	Concentrați-vă pe personal				Conformitate / activități
	Potrivit pentru scop				Zero defecte (ZD)
	Program cuprinzător pentru întregul ciclu de viață al produsului				Zona de dezvoltare funcțională
	Evaluarea integrală a calității				Produse realizate în conformitate cu cerințele consumatorului
	Nu există caracteristici ale produsului				Nu este conectat
	Ideea ca numeroși furnizori și consumatori să lucreze fără să îndeamnă				Nu se aplică
	Alocate managementului				Alocate managementului de top
	Rol educativ, de susținere, excluzând apelurile și sloganurile goale				Înțelegerea și analiza costurilor calității; promovarea principiului „zero defecte”
	Participare, oportunitate				instructiv, promoțional
	Integrat cu activitățile generale de producție ale organizației				Calitatea ca cultură organizațională
	vital				vital
	Vital				Vital
	Vital				Vital
	Face parte din programele de îmbunătățire				Nu este specificat
	Scopul este de a obține o calitate optimizată din punct de vedere al costurilor				Rol important de motivare a managerilor
	Aplicarea muncii în echipă pe proiecte majore; programe anuale de instruire				Programe de formare și motivare, inclusiv „zile fără defecte” (zile ZD)
	Accent pe participare și lucru în echipă				Munca în echipă pentru a utiliza principiul „zero defecte”; sfaturi pentru probleme
	Unele metode sunt obligatorii; nici un sistem integrat				Nu este specificat în mod specific, dar poate fi utilizat pentru a evalua rezultatele măsurătorilor
	Accent pe recunoașterea meritelor				Recunoaștere și premii pentru cei care ating obiectivele de calitate (zero defecte)
	Evaluarea efectuată de către departamentele de control (inspecție)				Nu este specificat în mod specific
	schimbare graduala				schimbare graduala
	Pas cu pas, utilizați în primul rând pentru proiecte mari				Secvență obiectivă în mai multe etape datorită ordinelor interdependente
Continuarea tabelului. 1
Notaţie	Armand Feigenbaum				Genichi Taguchi
	Calitatea este conformitatea totală a caracteristicilor unui produs sau serviciu, inclusiv marketingul, dezvoltarea, producția și serviciul, în urma căreia utilizarea produselor				Calitate - pierderile resimțite de societate și asociate cu livrarea întârziată și utilizarea ineficientă a produselor
	Calitatea este determinată de consumator				Calitatea este determinată de furnizor
	Concentrarea procesului				Variație redusă în procesele de producție
	Principiile TQC ca metodologie				Managementul calității pentru a minimiza costul total pentru societate
	Proprietăți integrative cuprinzătoare ale produselor				Mai aplicabil proceselor de fabricație decât proiectării
	Sectorul de producție și parțial - servicii				În principal zona de producție
	Consumatorul determină în cele din urmă calitatea				O parte integrantă a cerințelor consumatorului și ale societății în ansamblu
	Calitatea ca avantaj competitiv				Reducerea pierderilor pentru societate
	Strânsă cooperare pentru asigurarea calității
	Alocate managementului de top				Alocate managementului
	Pentru a promova TQC; rolul designerului de programe de calitate (program Q)				Crearea unei etici a îmbunătățirii continue
	Formarea „spiritului calității fără compromisuri” (minditatea calității)				Îmbunătățirea continuă a calității
	vital				vital
	Implicarea și sprijinul sunt vitale ca o caracteristică integrală				Vital
	Esențial pentru promovarea „calității fără compromis” în companie				Vital
	Element de TQC				vital
	Un factor important pentru selectarea strategiei de afaceri, proiectare, planificare și investiții				O caracteristică importantă pentru determinarea și minimizarea costurilor totale este o estimare precisă
	Proiectat pentru cazuri specifice asociate cu apariția problemelor de calitate				Pentru a extinde cunoștințele și abilitățile angajaților. Instruire în metode statistice
	Vital, de exemplu prin participarea la cercuri de calitate și dezvoltarea programelor de producție				Cercuri de calitate, lucru în echipă
	Necesar și unealtă folositoare, dar ca parte a unui program general de TQC				Metode Taguchi pentru controlul procesului
	Recunoașterea prin participarea angajaților la responsabilitatea pentru calitate				Necesar pentru aprobarea realizarilor si rezultatelor
	Actualizare și diseminare pentru a valida planurile pentru Calitatea Totală				Utilizarea măsurătorilor continue, datorită cărora - responsabilitatea efectivă a personalului pentru rezultate
	schimbare graduala				schimbare graduala
	Pas cu pas, începând cu domeniile de activitate selectate				Îmbunătățirea continuă a nivelurilor acceptabile de variație
Sfârșitul mesei. 1
Notaţie				Kaoru Ishikawa
				Calitatea este activitatea de dezvoltare, proiectare, fabricare și deservire a produselor care este cea mai economică și mai utilă și care corespunde exact cerințelor consumatorului.
				Calitatea este determinată de valoare
				calitate individuală
				Valoare conștientă pentru consumator
				Managementul cuprinzător al activității
				Sectorul de producție și servicii
				Rol esențial pentru asigurarea calității și evaluarea managementului
				Calitatea ca factor competitiv important
				Alocate conducerii superioare
				Crearea pe baza calității a fundației tuturor activităților companiei și a tuturor funcțiilor acesteia
				Participare - Colaborare deschisă
				Îmbunătățirea continuă - Organizația de învățare
				vital
				vital
				Esențial pentru toți lucrătorii
				Cum componentă mişcare generală spre calitate
				Îmbunătățirea calității reduce costurile totale ale companiei
				Vital rol important. Toți angajații trebuie să utilizeze SPC și tehnici de rezolvare a problemelor
				Sprijin pentru cercurile de calitate ca bază pentru implicarea angajaților în munca de calitate și rezolvarea problemelor emergente
				Controlul statistic al proceselor (SPC)
				Desfășurarea activităților de asigurare a calității și a calității ar trebui încurajată
				Verificarii i se atribuie un rol operational, este vital in sectorul productiei
				schimbare graduala
				Îmbunătățiri continue

Patru guru sunt americani, doi japonezi. După cum puteți vedea, nu există europeni printre guru. Acest lucru provoacă o îngrijorare certă și de înțeles a specialiștilor europeni. În special, prof. Tony Bendell din Marea Britanie subliniază că cei mai mulți dintre guru sunt din SUA, iar acele concepte de calitate care sunt de origine japoneză și-au făcut drum în Europa prin SUA. Cu toate acestea, din punctul de vedere al consumatorului, conceptul european de calitate înseamnă mai mult decât potrivit american pentru scop. Potrivit acestei corespondențe, sectorul serviciilor reproduce restaurante identice, hoteluri, cărora, în opinia europeanului critic, lipsesc stil și caracter. În sectorul de producție, conceptul tradițional european de calitate include și un design estetic bun și o inginerie bună, alături de funcționalitatea necesară. Nu e de mirare că expertul european Klaus Meller introduce un concept mai uman și mai profund al calității. Astfel, conceptul de calitate pentru Marea Britanie și Europa este mai mult decât o repetiție adecvată a ceea ce există la „rudele” americane. Acest concept trebuie dezvoltat, altfel industria britanică va trebui să concureze atât pe piața proprie, cât și pe cea europeană în " Condițiile americane„, într-o anumită măsură inacceptabil pentru Marea Britanie.

Punctul de vedere al lui Tony Bendell este relevant și pentru Rusia. Pentru ca TQM să „prindă rădăcini” în viața turbulentă a Rusiei, este necesar să se adapteze ideile și conceptele TQM la practica rusă și să ofere ceva original, dar să nu încerce să devină „patria elefanților”.