Le processus de planification stratégique comprend la sélection d'une stratégie d'entreprise. Types de planification stratégique

Ministère de l'éducation et des sciences de la Fédération de Russie

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Planification stratégique

Le concept et les étapes de la planification stratégique

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étudiant gr. 6379

Nurullina L.R.

Vérifié:

Zibreva E.M.

Kazan 2011

Introduction

La planification stratégique est l'une des fonctions de la direction, c'est-à-dire le processus de choix des objectifs de l'organisation et des moyens de les atteindre. La planification stratégique fournit la base de toutes les décisions de gestion, les fonctions d'organisation, de motivation et de contrôle sont axées sur l'élaboration de plans stratégiques. Un processus de planification stratégique dynamique est le parapluie sous lequel toutes les fonctions de gestion sont abritées, sans tirer parti de la planification stratégique, les organisations dans leur ensemble et les individus seront privés d'un moyen clair d'évaluer le but et la direction d'une entreprise. Le processus de planification stratégique fournit le cadre de gestion des membres d'une organisation. En projetant tout ce qui est écrit ci-dessus sur les réalités de la situation dans notre pays, on peut noter que la planification stratégique devient de plus en plus pertinente pour les entreprises russes qui entrent en concurrence féroce entre elles et avec des sociétés étrangères.

1. Le concept de planification stratégique

Planification stratégique- c'est l'une des fonctions de la gestion, qui est le processus de choix des objectifs de l'organisation et des moyens de les atteindre.

Planification stratégique constitue la base de toutes les décisions de gestion. Les fonctions d'organisation, de motivation et de contrôle sont axées sur l'élaboration de plans stratégiques. Sans tirer parti de la planification stratégique, les organisations dans leur ensemble et les individus seront privés d'un moyen clair d'évaluer le but et la direction de l'entreprise. Le processus de planification stratégique fournit le cadre de gestion des membres d'une organisation.

Planification stratégique permet aux actionnaires et à la direction des entreprises de déterminer la direction et le rythme du développement des affaires, de définir les tendances du marché mondial, de comprendre quels changements organisationnels et structurels doivent intervenir dans l'entreprise pour qu'elle devienne compétitive, quels sont ses avantages, de quels outils elle a besoin pour développement réussi.

Jusqu'à récemment, la planification stratégique était l'apanage des grands groupes internationaux. Cependant, la situation a commencé à changer et, comme le montrent les enquêtes, de plus en plus d'entreprises représentant moyenne entreprise commencer à s'engager dans la planification stratégique. Le concept de "planification" comprend la définition d'objectifs et les moyens de les atteindre. En Occident, la planification d'entreprise est réalisée dans des domaines aussi importants que les ventes, les finances, la production et les achats. Dans ce cas, bien sûr, tous les régimes privés sont interconnectés.

2. Étapes de la planification stratégique

Le processus de planification stratégique dans une entreprise comprend plusieurs étapes :

1. Définition de la mission et des objectifs de l'organisation.

2. Analyse de l'environnement, qui comprend la collecte d'informations, l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, ainsi que ses opportunités potentielles sur la base des informations externes et internes disponibles.

3. Choix de la stratégie.

4. Mise en œuvre de la stratégie.

5. Évaluation et contrôle de la mise en œuvre.

2.1 Définir la mission et les objectifs de l'organisation

"La fonction cible commence par l'établissement de la mission de l'entreprise, exprimant la philosophie et le sens de son existence." "La mission est une intention conceptuelle d'aller dans une certaine direction." Il détaille généralement le statut de l'entreprise, décrit les principes de base de son fonctionnement, les intentions réelles de la direction et définit également les caractéristiques économiques les plus importantes de l'entreprise. La mission exprime l'aspiration à l'avenir, montre vers quoi les efforts de l'organisation seront dirigés, quelles valeurs seront prioritaires dans ce cas. Par conséquent, la mission ne doit pas dépendre de l'état actuel de l'entreprise, elle ne doit pas refléter des problèmes financiers, etc. La mission n'est pas habituelle d'indiquer le profit comme objectif principal de la création d'une organisation, bien que le profit soit le facteur le plus important dans le fonctionnement de l'entreprise. "Les objectifs sont la spécification de la mission dans l'organisation sous une forme accessible pour gérer le processus de leur mise en œuvre." Les principales caractéristiques de l'objectif sont les suivantes :

un accent clair sur un intervalle de temps spécifique ;

caractère concret et mesurabilité;

· Cohérence et cohérence avec les autres missions et moyens ;

ciblage et contrôlabilité.

Sur la base de la mission et des objectifs de l'existence de l'organisation, des stratégies de développement sont construites, la politique de l'organisation est déterminée.

2.2 Le concept d'analyse stratégique

L'analyse stratégique ou comme on l'appelle aussi "l'analyse de portefeuille" est l'élément principal de la planification stratégique. "La littérature note que l'analyse de portefeuille agit comme un outil de gestion stratégique, à l'aide duquel la direction de l'entreprise identifie et évalue ses activités afin d'investir dans les domaines les plus rentables et les plus prometteurs."

L'analyse stratégique est née à la fin des années 1960. A cette époque, les grandes entreprises et la plupart des entreprises de taille moyenne se sont transformées en complexes combinant la production de produits hétérogènes et allant vers de nombreux marchés des matières premières. Cependant, la croissance s'est poursuivie loin de tous les marchés, et certains d'entre eux n'étaient même pas prometteurs. Cet écart est dû aux différences dans le degré de saturation de la demande, à l'évolution des conditions économiques, politiques et sociales, à la concurrence croissante et au rythme rapide des mises à niveau technologiques. Il est devenu clair que se lancer dans de nouvelles industries n'aiderait pas l'entreprise à résoudre ses problèmes stratégiques ou à exploiter son plein potentiel. La situation a obligé les managers à changer radicalement de perspective. Dans ces conditions, l'extrapolation a été remplacée par la planification stratégique et l'analyse de portefeuille.

L'unité d'analyse du portefeuille est la "zone d'activité stratégique" (SZH). SZH est tout marché vers lequel l'entreprise a ou essaie de trouver une porte de sortie. Chaque SBA se caractérise par un certain type de demande, ainsi que par une certaine technologie. Dès qu'une technologie est remplacée par une autre, le problème du ratio des technologies devient le choix stratégique de l'entreprise. Au cours de l'analyse du portefeuille, l'entreprise évalue les perspectives d'un domaine d'activité particulier.

La principale méthode d'analyse de portefeuille est la construction de matrices à deux dimensions. A l'aide de telles matrices, les productions, les départements, les processus, les produits sont comparés selon les critères pertinents. Il existe trois approches pour la formation des matrices :

1. Une approche tabulaire, dans laquelle les valeurs des paramètres variables augmentent à mesure qu'ils s'éloignent de la colonne du nom de ces paramètres. Dans ce cas, l'analyse du portefeuille est effectuée du coin supérieur gauche vers le coin inférieur droit.

2. L'approche par coordonnées, dans laquelle les valeurs des paramètres variables augmentent avec la distance depuis le point d'intersection des coordonnées. L'analyse du portefeuille est effectuée ici du coin inférieur gauche au coin supérieur droit.

3. Une approche logique, dans laquelle le portefeuille est analysé du coin inférieur droit vers le coin supérieur gauche. Une telle campagne est la plus largement utilisée dans la pratique étrangère.

L'analyse environnementale est essentielle dans la mise en œuvre de l'analyse stratégique, car. son résultat est la réception d'informations sur la base desquelles des estimations sont faites concernant la position actuelle de l'entreprise sur le marché. L'analyse environnementale implique l'étude de ses trois composantes :

· environnement externe;

L'environnement immédiat

l'environnement interne de l'organisation.

L'analyse de l'environnement extérieur comprend l'étude de l'influence de l'économie, de la réglementation et de la gestion juridiques, des processus politiques, de l'environnement et des ressources naturelles, des composantes sociales et culturelles de la société, du développement scientifique, technique et technologique de la société, des infrastructures, etc.

L'analyse environnementale est le processus par lequel les planificateurs stratégiques contrôlent les facteurs externes à l'organisation afin d'identifier les opportunités et les menaces pour l'entreprise.

L'analyse de l'environnement externe permet d'obtenir des résultats importants. Cela donne à l'organisation le temps d'anticiper les opportunités, le temps de planifier les imprévus, le temps de développer un système d'alerte précoce pour les menaces possibles et le temps de développer des stratégies qui peuvent transformer les menaces passées en toute opportunité rentable. « En termes d'évaluation de ces menaces et opportunités, le rôle de l'analyse environnementale dans le processus de planification stratégique consiste essentiellement à répondre à trois questions spécifiques :

1. Où est l'organisation maintenant ?

2. Où la haute direction s'attend-elle à ce que l'organisation soit à l'avenir ?

3. Que doit faire la direction pour faire passer l'organisation de là où elle se trouve actuellement à là où la direction veut qu'elle soit ? »

Les menaces et les opportunités auxquelles une organisation est confrontée peuvent généralement être divisées en sept domaines. Ces domaines sont l'économie, la politique, le marché, la technologie, la concurrence, la position internationale et le comportement social.

Les forces économiques. L'état actuel et projeté de l'économie peut avoir un impact considérable sur les objectifs d'une organisation. Certains facteurs économiques environnement doit être constamment diagnostiquée et évaluée. « L'étude de la composante économique de l'environnement macro permet de comprendre comment les ressources se forment et se répartissent. De toute évidence, cela est vital pour l'organisation, car l'accès aux ressources détermine en grande partie l'état de connexion de l'organisation.

La planification stratégique est l'étape de gestion à laquelle les objectifs des activités de l'organisation à long terme sont déterminés et un système de mesures est développé pour déterminer les moyens d'atteindre ces objectifs. Le processus de planification stratégique est divisé en les principales étapes suivantes :

1. Définition de la mission de l'organisation.
2. Externe et analyse interne(analyse SWOT).
3. Formulation des objectifs et analyse de l'écart stratégique.
4. Considération de stratégies alternatives.
5. Le choix d'une stratégie spécifique sur la base de laquelle la planification opérationnelle se développera.

Définition de la mission de l'organisation

La mission est une signification clairement formulée de l'existence de l'organisation, de son objectif, de sa philosophie d'entreprise. La mission en tant que philosophie comprend les valeurs, les normes et principes moraux et éthiques selon lesquels l'organisation entend mener ses activités. Le but définit les activités que l'organisation a l'intention de mener à bien. La signification de l'existence de l'organisation révèle la raison de son apparition et la différence entre cette organisation et d'autres similaires. La mission de l'organisation reflète son caractère unique et son importance pour diverses entités du marché. À éléments obligatoires les missions comprennent :

• principaux domaines d'activité (marchés, technologies) ;
• position par rapport à l'environnement extérieur (principes de travail, limites de fonctionnement) ;
• culture organisationnelle (règles et traditions, image).

Analyse externe et interne (analyse SWOT)

L'analyse de l'environnement externe de l'organisation est le processus de détermination des conditions de l'environnement externe, qui peut représenter à la fois des opportunités pour l'existence de l'organisation et des menaces. L'importance des facteurs environnementaux et leur dynamique sont déterminées. Les facteurs suivants de l'environnement externe de l'organisation sont traditionnellement évalués :

• économique : taux d'inflation, taux de crédit, stabilité monétaire, croissance/baisse du niveau de revenu de la population ;
• politique et juridique : politique de l'État, niveau des impôts, législation douanière, législation du travail ;
• socio-démographique : la composition de la population et la dynamique de son évolution, la présence d'organisations publiques, la tendance à l'évolution de la conscience publique ;
• technologique : progrès scientifique et technique, tendances des changements technologiques ;
• marché : la présence et le niveau de la demande, le niveau de concurrence, les forces et les faiblesses des concurrents, etc. ;
• culturels et géographiques : caractéristiques de consommation des biens dans différents territoires, éloignement des territoires avec lesquels l'organisation travaille, etc.

L'évaluation de l'environnement interne de l'organisation est effectuée pour déterminer les forces et les faiblesses et est généralement effectuée dans les domaines suivants :

• marketing et ventes : les consommateurs de l'organisation sont évalués, le niveau de leur service avec les biens et services produits par l'organisation (qualité, prix, service, etc.) ;
• finance : évalue la performance financière des activités afin d'identifier les ressources de développement ;
• production : utilisation des capacités, amortissement, niveau technique, qualité des processus de production ;
• personnel : disponibilité des spécialistes nécessaires, niveau de compétence, rotation du personnel ;
• organisation : image globale de l'organisation, part de marché, position concurrentielle.

L'une des méthodes les plus pratiques et les plus efficaces de comparaison et d'analyse des données pour sélectionner des alternatives à l'existence d'une organisation est la méthode d'analyse SWOT, ou une matrice d'opportunités et de menaces pour l'environnement externe, les forces et les faiblesses de l'entreprise. L'essence de la méthode est de comparer les données sur l'environnement externe et interne de l'entreprise à l'aide d'une matrice spéciale. Le premier quadrant montre si l'entreprise peut utiliser la situation favorable du marché pour son développement, si elle dispose de ressources suffisantes. La seconde décrit si l'entreprise a la capacité de s'adapter aux conditions du marché, ou comment elle peut, en utilisant ses atouts (compétences et savoir-faire), résister aux menaces de l'environnement extérieur. Le troisième quadrant s'appelle "Que changer ?" et montre s'il est possible, en utilisant les possibilités de l'environnement, de compenser leurs faiblesses. Enfin, le quatrième quadrant est une liste de menaces stratégiques et répond à la question : qu'est-ce qui empêche l'entreprise de se développer et d'atteindre les objectifs identifiés dans le quadrant I. À la suite de l'analyse SWOT, une description systématique de la situation est obtenue.

Définition d'objectifs et analyse des écarts stratégiques

Après avoir analysé la situation, ils procèdent à la formulation des objectifs des activités de l'organisation. Ils concernent principalement des indicateurs tels que le bénéfice, le volume des ventes, la part de marché et peuvent déjà être quantifiés. Par exemple,

a) objectifs financiers :

• porter la rentabilité de la production à 15 % ;
• réaliser un revenu brut de la vente de N1 roubles.

b) objectifs de marché (marketing):

• assurer la vente de marchandises à hauteur de pièces Q2, ce qui fournira à l'entreprise une part de marché de 10% sur ce type de produit ;
• mettre le produit A sur le marché et assurer la vente d'au moins Q3 pièces.

Moyens d'atteindre vos objectifs

Ensuite, ils se concentrent sur les moyens d'atteindre leurs objectifs. La manière d'atteindre les objectifs détermine la stratégie de l'organisation, et c'est la technologie de mise en œuvre de la stratégie qui doit être présentée plus en détail dans le plan marketing. La méthode pour s'entendre sur les objectifs et les moyens de les atteindre s'appelle l'analyse GAP, ou analyse stratégique des écarts ( mot anglais"gap" signifie écart ou lacune). Ici, comme dans le cas de l'analyse SWOT, il existe deux facteurs comparables - l'objectif de l'entreprise et la stratégie pour l'atteindre. Il convient de noter que la stratégie montre non seulement la manière d'atteindre l'objectif, mais implique également la disponibilité des ressources nécessaires (investissements) pour l'atteindre. Différentes stratégies, différents coûts.

L'analyse GAP est basée sur les stratégies de développement d'entreprise d'I. Ansof, qui sont bien connues sous le nom de matrice Ansof.

Envisager des stratégies alternatives

Il est extrêmement rare qu'une organisation n'ait qu'une seule façon d'atteindre un objectif ou une stratégie. Il y a toujours des alternatives. Après avoir analysé et formulé des objectifs, les gestionnaires doivent déterminer les différentes options d'allocation des ressources pour obtenir le résultat optimal.

Voici les stratégies les plus connues :

a) les stratégies de I. Ansof ;

b) Stratégies concurrentielles de M. Porter :

• la maîtrise des coûts ou la fixation d'un prix inférieur en minimisant les coûts ;
• différenciation ou tentative de différenciation de ses produits par rapport à un concurrent ;
• stratégie de concentration ou de niche de marché ;

c) Les stratégies de F. Kotler :

• croissance intensive;
• la croissance par l'intégration (verticale et horizontale) ;
• diversification.

Le choix d'une stratégie spécifique sur la base de laquelle la planification opérationnelle se développera

Les dirigeants de l'organisation devraient finalement choisir l'une des stratégies les mieux adaptées :

• affectera le résultat financier ;
• ne contredira pas les principes existants de l'organisation ;
• sera accepté par les employés de l'organisation;
• seront soutenus par des ressources appropriées dans la mesure nécessaire.

En conclusion, il convient de noter que la base de l'ensemble du processus de planification stratégique est la prévision de l'état de l'environnement de l'organisation.

Prévision - détermination de la dynamique des indicateurs et des processus se produisant dans l'environnement des activités de l'organisation pour les périodes futures, en tenant compte de leurs interconnexions et influences mutuelles.

L'économie évolue si rapidement que seule la planification stratégique de l'entreprise peut aider à établir une prévision formelle des risques et opportunités potentiels. C'est cette méthode qui aide la direction ou le propriétaire à fixer des objectifs à long terme, à créer un plan pour leur mise en œuvre, à minimiser les risques et à inclure les tâches des divisions de l'entreprise.

Quelles sont les caractéristiques de la planification tactique, opérationnelle et stratégique dans l'entreprise

Ceux qui sont sérieusement impliqués dans les affaires fixent généralement un objectif stratégique pour l'entreprise. Il se compose à son tour de plusieurs sous-objectifs, qui incluent des tâches. C'est-à-dire que le processus de réalisation des plans établis dans l'entreprise s'effectue depuis la définition de l'objectif le plus important et le plus important jusqu'à la mise en œuvre de petites tâches quotidiennes.

Pour optimiser le processus de planification, il est divisé en plusieurs types :

• tactique;
• opérationnel;
• stratégique.

Planification stratégique

Le type de planification le plus courant est stratégique. Il ne faut pas le comparer au long terme. Développer une stratégie d'entreprise, c'est se fixer un objectif plus global. Par exemple, L. Mittal, adhérant à la stratégie d'épargner au maximum, est devenu l'une des personnes les plus riches du monde. La stratégie était de réduire au maximum les coûts sur les principaux paramètres de l'activité (personnel, matières premières, ressources, etc.).

C'est le gestionnaire ou le propriétaire qui est engagé dans la planification stratégique.

planification tactique

À l'époque soviétique, des plans à moyen terme étaient établis dans les entreprises. La planification tactique est quelque peu similaire à cette pratique, mais il existe des différences significatives. Dans le même temps, bien que les plans soient limités dans le temps, c'est le temps alloué à la mise en œuvre des objectifs fixés. La planification tactique est une conséquence de la planification stratégique. L. Mittal s'est fixé des objectifs tactiques tels que l'optimisation du personnel, l'acquisition de gisements de charbon pour la production de ses propres matières premières, l'automatisation des processus commerciaux et des processus de production.

En règle générale, les chefs de département sont engagés dans l'élaboration d'un plan tactique. S'il s'agit de petite entreprise, cette tâche est incluse dans l'éventail des fonctions directement à la tête de l'ensemble de l'organisation.

planification opérationnelle

Les plans opérationnels sont créés sur la base d'une courte période de temps. Selon les circonstances, il peut s'agir de planifier les actions d'une journée, de plusieurs jours, d'une semaine. Cependant, il sera préférable pour le personnel et pour vous si une liste de tâches est définie pour chaque jour, qui change facilement en fonction de la situation. La planification opérationnelle vous permet d'enregistrer les résultats et d'exercer un contrôle.

Dans certains domaines d'activité, il est plus pratique pour les entreprises de former différents types de plans des trois types. Par exemple, la planification financière, le marketing ou les investissements sont effectués aux niveaux opérationnel et tactique.

Différentes méthodes de planification vous permettront d'organiser le travail aussi efficacement que possible, de sélectionner les bons intervenants et de surveiller la mise en œuvre des tâches.

Comment élaborer un plan de développement stratégique

De nombreux managers pensent à tort que les plans stratégiques à long terme peuvent être remplacés avec succès par des plans de vente. Le développement des entreprises dirigées par de tels dirigeants est entravé par l'incompréhension de la haute direction des objectifs commerciaux et, par conséquent, l'incapacité à utiliser les fonds pour atteindre ces objectifs.

Pour qu'une entreprise ne s'enlise pas dans une routine, elle a besoin d'un plan stratégique. Télécharger l'exemple algorithme pour l'élaboration et la mise en œuvre d'un plan stratégique vous pouvez dans l'article du magazine électronique "Directeur général".

Les principaux objectifs de la planification stratégique dans l'entreprise

La définition avec des plans stratégiques dans l'entreprise est également de former et de transférer au responsable désigné une telle mesure de responsabilité et d'autorité qui lui permettra de gérer pleinement l'entreprise pendant toute la durée du mandat. La planification stratégique a les objectifs suivants :

1. Créer et afficher un modèle d'entreprise en perspective concernant son domaine d'activité, sa mission, son développement.

2. Fixer des objectifs directeur général ou directeur pendant toute la durée de son activité conformément au contrat conclu.

Lors du déploiement des buts et objectifs du plan stratégique de l'entreprise, il convient de rappeler les éventuels problèmes qui entravent la progression. Ces problèmes doivent être identifiés et des moyens de les résoudre doivent être trouvés. Les tâches les plus importantes dans ce type de planification sont les suivantes :

• analyse du processus de croissance des activités de l'entreprise depuis le tout début, ainsi que du respect des plans stratégiques prévus ;
• évaluation de l'évolution externe et interne de l'entreprise aujourd'hui ;
• ajustement de la mission et de la vision de l'entreprise dans son domaine d'activité ;
• fixer des objectifs de développement communs;
• analyse du principal problème de gestion d'entreprise et développement d'une méthode d'élimination;
• développement du concept d'entreprise;
• rechercher les opportunités et les moyens de les mettre en œuvre pour transférer l'entreprise dans la sphère active du TO-BE ;
• création et diffusion d'actions d'initiative pour la mise en œuvre du plan stratégique ;
• affinement de certaines nuances et dispositions dans les domaines d'activités de l'entreprise qui dépendent de la planification stratégique : investissements, finance, marketing, etc.

Planification stratégique de l'entreprise : avantages et inconvénients

La planification stratégique dans une entreprise est la formulation et la définition de tâches stratégiquement importantes basées sur les prévisions des activités de l'entreprise face à l'évolution des facteurs externes, ainsi que l'identification des domaines de développement les plus importants et la sélection des moyens d'accomplir les tâches.

Ce type de planification repose sur l'application immédiate d'idées innovantes, ainsi que sur des actions proactives pour minimiser les risques et accélérer le développement de l'entreprise.

La méthode de planification stratégique diffère de la tactique de la manière suivante :

1. La prévision des processus et des résultats futurs est faite sur la base d'une analyse stratégique des activités de l'entreprise, des risques, des opportunités de changer la situation en sa faveur, etc., et non sur l'observation des tendances existantes.
2. C'est une méthode qui prend plus de temps et de ressources, mais qui donne au final des informations plus précises et plus complètes.

Le processus de réalisation de cette planification dans l'entreprise s'effectue à l'aide des actions suivantes :

1. Détermination des tâches et des objectifs à long terme les plus importants.
2. Organisation des départements stratégiquement importants de l'entreprise.
3. Fixer des objectifs lors de la conduite activités de recherche dans le domaine de la commercialisation.
4. Analyse de la situation actuelle et détermination du vecteur de développement dans le domaine économique.
5. Planification de l'augmentation de la production, élaboration d'une stratégie marketing pour l'ensemble de l'entreprise.
6. Définition d'un ensemble d'outils pour atteindre les objectifs.
7. Réaliser des mesures de contrôle avec ajustement de la stratégie, si nécessaire.

La planification stratégique a ses propres caractéristiques :

• il se caractérise par une analyse constante des activités externes pour identifier les risques potentiels, les problèmes pouvant affecter le travail, ainsi que les tendances, les alternatives de développement, etc. ;
• l'activité économique de l'entreprise s'adapte facilement aux circonstances changeantes;
• il y a tout le temps un processus d'optimisation des tâches;
• il se concentre sur les objectifs formés les plus importants et les étapes de développement de l'entreprise ;
• la planification dans l'entreprise est répartie de manière optimale des postes supérieurs aux postes inférieurs ;
• il y a une corrélation constante des plans tactiques et stratégiques.

Les avantages de ce type de planification sont les suivants :

1. Les plans sont basés sur des probabilités raisonnables et des prévisions d'événements.
2. La direction de l'entreprise a la capacité de fixer des objectifs à long terme.
3. Il est possible de prendre des décisions basées sur les plans stratégiques établis.
4. Dans le même temps, le risque lié à la prise de telle ou telle décision est réduit.
5. Réunit les objectifs fixés et leurs interprètes.

Cependant, en plus des avantages, il y a un certain nombre de lacunes.

La planification stratégique ne donne pas, de par sa nature, une description claire de l'avenir. Le résultat de ce type de planification sera la création d'un modèle de comportement potentiel et de la position de marché souhaitée de l'entreprise à l'avenir, mais il n'est pas clair si l'entreprise restera à flot jusque-là.

La planification stratégique n'a pas d'algorithme clair pour l'élaboration et la mise en œuvre d'un plan. Les objectifs sont fixés et atteints grâce aux actions suivantes :

• l'entreprise surveille en permanence l'activité externe ;
• Le personnel chargé de fixer les objectifs a sur un plus grand degré de professionnalisme et de pensée créative;
• l'entreprise innove activement ;
• Tous les employés sont impliqués dans la mise en œuvre des objectifs.

La planification stratégique doit investir beaucoup de ressources, financières et de temps. La planification traditionnelle n'exige pas de tels efforts.

Les conséquences de la non-réalisation des plans stratégiques sont généralement beaucoup plus graves qu'avec la planification conventionnelle.

La planification seule ne produira pas de résultats. Des mécanismes pour la mise en œuvre des tâches définies doivent être préparés.

Le processus de planification stratégique de l'entreprise est nécessaire pour identifier les options de développement potentielles dans les sphères économiques et sociales de l'État dans son ensemble. L'entreprise et les agences gouvernementales doivent coopérer sur l'échange d'informations sur une base volontaire.

Quel est le système de planification stratégique dans l'entreprise

Le concept de planification stratégique se compose aujourd'hui des points suivants "décision - changement - contrôle". Autrement dit, nous pouvons dire que ce type de planification repose sur trois éléments : décider de faire quelque chose, apporter certains changements par la suite et surveiller le résultat. Chaque élément représente un processus organisé.

La planification stratégique est assurée grâce à divers sous-systèmes de l'entreprise : personnel, méthodologique, informationnel et analytique. En d'autres termes, la planification stratégique peut être représentée comme un ensemble de sous-systèmes qui, lorsqu'ils interagissent, permettent d'atteindre les objectifs fixés.

Sous-système de prise de décisions stratégiques

Cet élément consiste en des méthodes permettant d'identifier les problèmes de l'entreprise, d'analyser les moyens efficaces de les éliminer et de prendre des décisions qui améliorent les performances futures de l'organisation. Le sous-système comprend un certain cercle de personnes traitant des problèmes identifiés, ainsi qu'un ensemble d'actions pour analyser et trouver des solutions optimales.

Sous-système de gestion des modifications

Cet élément est un ensemble d'outils qui vous permet d'élaborer des plans et de préparer des projets pour apporter les modifications nécessaires à la structure ou activité fonctionnelle entreprises.

Cependant, aucun plan ne surgira et aucun programme ne se matérialisera par lui-même. Cela nécessite des personnes proactives. Ce sont ces personnes qui, avec les managers, exécutent les processus d'élaboration de stratégies, de planification et de modélisation d'entreprise.

1. En élaborant une stratégie, la direction élabore une vision de la place future de l'entreprise dans l'économie externe, de ses activités et des moyens par lesquels cette position sera atteinte.
2. Avec l'aide de la planification, des activités alternatives de l'entreprise dans une situation donnée sont discutées, des hypothèses factuelles sont faites sur ce qui l'attend dans le futur;
3. Dans la modélisation commerciale, les modèles de comportement commercial d'une entreprise sont construits ou modifiés en fonction d'objectifs à long terme et d'une mission définie.

Sous-système de contrôle stratégique

Cet élément vous permet d'évaluer comment la stratégie choisie est mise en œuvre, quels changements se produisent au sein de l'entreprise et dans ses activités externes, comment les objectifs fixés correspondent aux plans élaborés, et vous permet également de changer le scénario de développement de le plan stratégique si nécessaire.

Ils contrôlent la partie déjà achevée des programmes et projets préalablement planifiés. Les résultats doivent être résumés nécessairement, pour motiver les dirigeants. Les rapports doivent inclure non seulement les résultats obtenus, mais également les problèmes stratégiques qui se sont produits ou sont susceptibles de se produire.

Sous-système d'information et d'analyse

Grâce à cet élément, tous les participants directs au processus de planification stratégique reçoivent les informations les plus récentes et les plus pertinentes sur les événements qui se déroulent à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

Ce sous-système vise à la mise en œuvre complète des tâches stratégiques définies grâce à l'utilisation de sources d'information et de technologies.

Autrement dit, il ne se contente pas d'informer les participants sur les processus quotidiens. Outre le reporting formel quotidien, il a des missions de niveau plus global.

Sous-système méthodologique

Ce sous-système est créé pour mener à bien le processus de prise en charge complète de l'information de l'entreprise lors de l'élaboration d'un plan stratégique. L'information est obtenue, analysée et appliquée.

L'aspect méthodologique des activités de l'entreprise consiste en diverses méthodes de collecte et d'application stratégique une information important dans le processus de gestion, en fixant des objectifs stratégiques et en surveillant leur mise en œuvre. Il représente également les outils pour la mise en œuvre des objectifs stratégiques.

Sous-système organisationnel et personnel

L'élément spécifié représente une interaction activités organisationnelles et la politique du personnel. Avec un leadership compétent, ils organisent des formes spéciales d'interaction dans l'entreprise, qui sont utilisées dans la formulation et la mise en œuvre des plans stratégiques.

Sous-système de gestion de la planification stratégique

Ce sous-système est utilisé pour mettre en œuvre les stratégies et les plans élaborés, le processus de gestion et son contrôle, ainsi que pour déterminer l'efficacité des processus en cours et s'il est nécessaire de les améliorer.

La mise en œuvre de l'activité de ce sous-système se fait avec l'aide d'une unité autonome spécialement organisée. Il est engagé dans la mise en œuvre des stratégies développées, organise les processus nécessaires à cela, contrôle leur mise en œuvre et leurs résultats. Tout cela se fait avec l'appui du cadre réglementaire et méthodologique et sur la base de documents officiels.

Organisation progressive de la planification stratégique dans l'entreprise

La définition des objectifs stratégiques de l'entreprise passe par les étapes suivantes :

Étape 1. Définir la mission de l'entreprise

Le processus d'identification de la mission implique une réponse à la question de savoir pourquoi l'entreprise existe, quel est son rôle et sa place dans la sphère économique étrangère. L'établissement d'une mission stratégique est important pour la mise en œuvre de l'entreprise, tant les activités internes qu'externes. Dans les activités internes, un rôle clairement défini aide le personnel à ressentir l'unité, à adhérer à une culture de comportement.

Dans les activités externes, une mission clairement énoncée aide à établir une image unique de l'entreprise sur le marché, seule sa propre image, raconte le rôle de l'entreprise dans les sphères économiques et sociales, ainsi que la façon dont elle devrait être perçue par les clients .

L'énoncé de mission se compose de quatre éléments :

• étude de l'histoire de l'émergence et des activités de l'entreprise ;
• étude du domaine d'activité;
• définition des principaux objectifs;
• aspirations stratégiques de l'entreprise.

Étape 2. Formulation des buts et objectifs du fonctionnement de l'entreprise

Les objectifs fixés ne montrent pas seulement l'état que l'entreprise atteindra après les avoir atteints, ils doivent également motiver les employés à les atteindre.

Par conséquent, les objectifs doivent respecter les paramètres suivants :

• fonctionnalité - il est important de déterminer les fonctions des objectifs fixés, car le responsable doit être en mesure d'adapter l'objectif et de le déléguer sous une forme appropriée ;
• sélectivité - certaines ressources sont toujours attirées pour atteindre l'objectif. Mais en cas d'insuffisance, il convient d'attribuer certains objectifs spécifiques, sur lesquels il est nécessaire de se concentrer, et pour la réalisation desquels des ressources et des efforts sont utilisés. C'est-à-dire qu'il y a une sorte de sélectivité des objectifs ;
• pluralité - des buts et objectifs sont fixés pour tous les domaines importants des activités de l'entreprise;
• réalisables, réalistes – les objectifs doivent être réalistes. Les employés doivent voir que même si atteindre l'objectif nécessitera un travail très dur, en fin de compte, il est possible de les atteindre, ils se situent dans les possibilités. Fixer des objectifs irréalistes et inaccessibles démotive, affecte négativement les activités des employés et, par conséquent, l'entreprise dans son ensemble ;
• flexibilité - il devrait être possible de modifier l'objectif ou les moyens de l'atteindre dans le processus de travail sur sa mise en œuvre, si cela est requis par des facteurs dans les activités externes ou internes de l'entreprise ;
• mesurabilité - l'objectif doit être mesurable à la fois en termes quantitatifs et qualitatifs, et non seulement au moment de sa définition, mais également lors des travaux de mise en œuvre ;
• compatibilité - tous les objectifs fixés dans l'entreprise doivent être combinés les uns avec les autres. Autrement dit, les objectifs à long terme doivent répondre aux exigences de la mission de l'entreprise, et les objectifs pour une période plus courte doivent découler d'objectifs à long terme ;
• acceptabilité - au moment de la définition des objectifs, les intérêts des propriétaires d'entreprise, des dirigeants, des employés de l'entreprise, des partenaires, des clients, etc. doivent être pris en compte ;
• Spécifique – L'objectif doit être clairement énoncé. À partir de là, il devrait être clair dans quelle clé l'entreprise agira, ce qui se passera lorsque l'objectif sera atteint, quels seront les résultats, qui est impliqué dans sa mise en œuvre et pendant combien de temps.

La structure des objectifs dans l'établissement des plans se révèle de deux manières. La première est la centralisation. Il représente la fixation d'objectifs par la direction de l'entreprise. La deuxième approche est la décentralisation. Dans ce cas, la direction et les employés à tous les niveaux sont impliqués dans l'établissement des objectifs.

La structure des objectifs est déterminée par le passage séquentiel de quatre étapes :

• le traitement des données sur les activités externes de l'entreprise ;
• fixer des objectifs mondiaux clairs ;
• alignement des objectifs par ordre d'importance;
• fixer des objectifs spécifiques pour certains événements.

Étape 3. Analyse et évaluation de l'environnement externe

Lors de l'analyse de l'activité extérieure et de l'environnement, deux composantes sont prises en compte : le macro environnement et le micro environnement :

Lors de l'étude de l'environnement macro, les éléments suivants sont analysés :

• l'activité économique et son niveau de développement ;
• support légal;
• sphères sociales et culturelles de la vie;
• le niveau de développement technique et scientifique ;
• niveau infrastructurel;
• l'état politique de la société;
• le niveau des ressources, l'état de l'environnement.

Le microenvironnement de l'entreprise comprend les entreprises qui sont en interaction directe avec l'entreprise, c'est-à-dire que les entreprises qui sont constamment en contact avec elle sont étudiées. Ceux-ci inclus:

• entreprises fournisseurs;
• entreprises-consommateurs de produits manufacturés ;
• les organismes intermédiaires, y compris entre l'entreprise étudiée et l'État (service des impôts, compagnies d'assurance, etc.) ;
• entreprises concurrentes;
• diverses entreprises, commerciales ou non, qui influencent l'image publique formée de l'entreprise (par exemple, les médias, la Consumer Rights Protection Society, etc.).

Étape 4. Analyse et évaluation de la structure interne de l'entreprise

L'étude de l'environnement interne de l'entreprise aide à comprendre quelles ressources et opportunités potentielles sont disponibles pour l'entreprise lorsqu'elle se dirige vers ses objectifs.

Parallèlement, des analyses et des études sont menées dans les domaines suivants :

• commercialisation;
• production;
• recherche et innovation;
• distribution de produits;
• opportunités de ressources.

Le travail analytique dans ce cas implique l'étude des risques potentiels pour les activités de l'entreprise, ainsi que la détermination des caractéristiques positives et négatives inhérentes à l'entreprise.

Les études des facteurs externes et internes sont réalisées selon les méthodes matricielles suivantes :

• Stickland et Thompson;
• Groupe consultatif de Boston ;
• Analyse SWOT.

Étape 5. Développement et analyse des alternatives stratégiques

Des alternatives sont élaborées pour déterminer les moyens d'atteindre les buts et objectifs définis dans la mission de l'organisation. Le scénario dépendra de la situation actuelle de l'entreprise.

Dans le même temps, lors de l'élaboration d'une alternative stratégique, vous devez décider de trois points :

• quelles activités sont liquidées ;
• quelles activités sont en cours ;
• dans quelle direction commerciale démarrer une nouvelle activité.

La stratégie est élaborée sur la base des axes suivants :

• atteindre le niveau de leader dans la position de réduction des coûts de production ;
• présence permanente et développement des activités dans une certaine zone du marché;
• production constante et de haute qualité de l'assortiment établi.

Étape 6. Choisir une stratégie

Afin de choisir la stratégie la plus efficace, vous devez vous appuyer sur un système clairement construit et coordonné des activités de l'entreprise. Le choix de la stratégie doit être clair et sans ambiguïté. Autrement dit, une direction doit être choisie, celle qui convient le mieux aux activités de cette entreprise. Les étapes d'élaboration de la stratégie et la forme sous laquelle elle est communiquée à l'équipe ont une forme généralisée et peuvent changer en fonction des activités de l'entreprise.

Étape 7. Mise en œuvre de la stratégie

Ce processus est un maillon très important dans les activités de l'entreprise. Après tout, en cas de succès, cela conduira à la mise en œuvre complète des plans stratégiques définis. La mise en œuvre est réalisée à l'aide d'un ensemble d'actions : divers programmes et procédures sont élaborés, à partir desquels des plans sont élaborés pour le long terme et à long terme. court terme. Pour une implémentation complète, procédez comme suit :

• familiariser les employés de l'entreprise avec les objectifs fixés afin qu'ils participent au processus de leur réalisation ;
• l'entreprise fournit toujours les ressources nécessaires à une mise en œuvre réussie, prépare un plan pour sa mise en œuvre ;
• dans la réalisation des activités pour atteindre les objectifs fixés, les responsables à chaque niveau agissent conformément à leur autorité et aux tâches qui leur sont assignées.

Étape 8. Évaluation de la stratégie choisie (mise en œuvre)

La stratégie est évaluée par la réponse à la question - l'entreprise sera-t-elle en mesure d'atteindre les objectifs ? Si la stratégie développée donne une réponse positive à cette question, alors elle est ensuite analysée selon les paramètres suivants :

• comment il est en corrélation avec les exigences de l'activité externe ;
• comment il est corrélé au potentiel de développement de l'entreprise ;
• dans quelle mesure le niveau de risque de cette stratégie est-il acceptable?

La mise en œuvre de la stratégie est évaluée. Les commentaires aident à contrôler ce processus et à apporter des modifications si nécessaire.

Méthodes de planification stratégique dans l'entreprise

Il existe une classification des méthodes de planification stratégique dans l'entreprise, en fonction du moment où elles sont appliquées.

Méthode 1. Analyse SWOT

Ce type d'analyse a été créé pour déterminer l'efficacité / l'inefficacité des activités de l'entreprise sur le marché étranger. C'est une sorte de quintessence d'un grand volume d'informations analytiques qui vous permet de comprendre et de tirer une conclusion sur les prochaines étapes de l'entreprise. Où doit-il se déplacer, comment se développer, comment répartir les ressources. À la suite de cette analyse, une stratégie marketing ou un comportement prévu est créé afin de le tester.

La méthode d'analyse SWOT classique fonctionne en comparant l'entreprise avec les concurrents les plus importants. Sur la base des résultats obtenus, les avantages et les inconvénients de l'entreprise, les risques et les succès possibles sont identifiés.

Méthode 2. "Arbre des objectifs"

Cette méthode consiste à diviser l'objectif le plus global en tâches plus petites, elles-mêmes divisées en tâches encore plus petites. La méthode est très importante pour l'étude de divers systèmes de gestion, car il est possible de représenter les activités de l'entreprise sous la forme d'une mise en œuvre cohérente des buts et objectifs. La méthode de « l'arbre des objectifs » doit être utilisée, ne serait-ce que parce qu'elle vous permet de créer une colonne vertébrale, un cadre stable qui restera inchangé en fonction de l'évolution des facteurs et des circonstances.

Méthode 3. Matrice BCG

Cet outil est également appelé Matrix BCG. Il est utilisé pour l'analyse stratégique de l'entreprise et de ses produits dans le domaine d'activité économique et commercial. Pour l'analyse, des données sont prises sur le volume de la part de marché de cette entreprise et sa croissance. Cette méthode est assez simple, mais en même temps elle a grande efficacité. Par conséquent, il est utilisé non seulement dans les domaines économiques, mais également dans les domaines du marketing et de la gestion. À l'aide de la matrice, vous pouvez voir les produits ou les départements les plus performants et les moins liquides de l'entreprise. Avec son aide, un spécialiste du marketing ou un responsable comprendra quel produit ou département de l'entreprise doit se voir allouer des ressources pour se développer, et lequel doit être réduit ou supprimé complètement.

Méthode 4. Matrice McKinsey

Ce type de matrice en tant qu'outil de planification a été développé par un département McKinsey spécialement créé. La commande du développement a été donnée par General Electric. La méthode est une matrice BCG améliorée. Cependant, par rapport à ce dernier, il permet un financement plus flottant de la stratégie poursuivie. Par exemple, si, sur la base de l'analyse, il s'avère que l'entreprise est faible en tant que concurrent sur le marché et que la dynamique de croissance du marché n'est pas visible, le financement des activités dans ce domaine peut toujours être poursuivi. Puisqu'il existe une possibilité de réduire le risque dans ce domaine ou l'émergence d'un effet de synergie dû à un travail plus efficace dans d'autres domaines d'activité.

Méthode 5. Matrice d'Ansoff

Ce type de matrice est une méthode d'analyse en management stratégique, inventée par Igor Ansoff. On l'appelle aussi la matrice produit-marché.

Cette matrice peut être représentée comme un champ de coordonnées, où les produits de l'entreprise (existants et nouveaux) seront situés sur l'axe horizontal, et les marchés sur lesquels l'entreprise est présente (déjà utilisés et nouveaux potentiels) seront situés sur l'axe vertical. axe. L'intersection des axes donne quatre points.

La matrice résultante propose 4 options de stratégies marketing pour augmenter le volume des ventes et/ou maintenir le volume existant : atteindre de nouveaux marchés, se développer sur le marché de vente actuel, développer la gamme, élargir les marchés et la gamme de produits.

L'option appropriée est choisie en fonction de la fréquence à laquelle l'entreprise peut mettre à jour la gamme et de la saturation actuelle du marché. Vous pouvez combiner deux options ou plus.

1. Couverture de nouveaux marchés - pénétrer de nouveaux marchés avec un produit existant. Dans le même temps, les marchés sont supposés être de différentes échelles - internationale, régionale, nationale ;
2. Développement sur le marché de vente actuel - réalisation de diverses activités de la sphère marketing afin de renforcer la position du produit sur le marché ;
3. Développement de la gamme de produits - l'offre de nouveaux produits sur le marché existant afin de renforcer la position de l'entreprise ;
4. Diversification - élargir les marchés de vente, attirer de nouveaux marchés et élargir la gamme de produits. Cependant, il faut se méfier de la dispersion des efforts.

Planification d'un scénario- il n'y a pas si longtemps est apparu un outil pour établir des plans stratégiques pour l'entreprise. Avec son aide, des scénarios alternatifs pour l'avenir de l'entreprise sont élaborés. Cette méthode analyse les activités externes de l'organisation et combine à la fois les informations réelles connues et les points importants supposés dans la formation du scénario. Les alternatives développées combinent nécessairement des prédéterminations (qui existent simplement à l'heure actuelle) et des options encore indéfinies pour le développement de moments d'activité importants. La stratégie d'entreprise pour la planification stratégique, développée sur la base de la méthode des scénarios, se caractérise par sa flexibilité et permet à l'entreprise de fonctionner avec succès dans différentes situations.

Méthode 6. Méthode SADT

Une autre méthode appelée Structured Analysis and Design Technique (en abrégé SADT) est un ensemble d'actions qui construisent un modèle d'un objet spécifique dans une zone spécifique. C'est une méthode d'analyse et de création de projections. Avec son aide, la structure fonctionnelle de l'objet est déterminée, en d'autres termes, le lien entre les actions qu'il effectue et l'analyse des actions elles-mêmes.

Méthode 7. IDEF0

Dans la continuité de la précédente, la méthode IDEF0 a été développée, dont l'essence est de construire un modèle et un graphe de la fonctionnalité de l'objet. Il décrit les processus métier avec une indication de la relation de subordination des objets, et les formalise également. La méthode explore la connexion logique des œuvres, mais pas leur séquence temporelle. Les informations reçues peuvent être représentées comme une "boîte noire" avec des trous pour les entrées et les sorties, des mécanismes à l'intérieur, dont les contours apparaissent progressivement jusqu'au niveau souhaité. A l'aide d'IDEF0, des projets sont organisés pour modéliser différents processus (par exemple, organisationnels, administratifs, etc.).

• Comment trouver l'inspiration pour résoudre des problèmes stratégiques

Quels sont les problèmes associés à la planification stratégique du développement de l'entreprise

A ce jour, il y a une triste tendance au rejet de la méthode de planification stratégique globale par une couche de managers clés. Et cela vous fait vous demander pourquoi. Et y a-t-il même eu une période où gestion stratégiqueétait populaire et utilisé partout? On peut en conclure que la "formule dorée", qu'ils ont essayé de dériver et d'appliquer, n'a pas fonctionné, et cela s'est produit en raison de plusieurs facteurs. Voici quelques-unes des raisons qui ont influencé l'évaluation actuelle des hommes d'affaires de la situation actuelle dans le domaine de la planification stratégique.

1. Un des les principales raisons est que le lien "stratégie d'entreprise - projets et activités sous-jacents", même avec l'aide de BSC, s'avère très lourd. Les événements réels montrent que la corrélation est nécessaire, par exemple pour les cartes d'entreprise, mais cela n'est pas rentable en raison du manque de ressources gratuites.
2. Aujourd'hui, la planification stratégique et ses méthodes sont trop statiques, mécanistes, n'ont pas la souplesse nécessaire. Ainsi, à certaines étapes, le modèle construit s'avère non pertinent. La modélisation de scénarios pourrait être appelée à aider à créer des modèles de diverses versions de l'entreprise actuelle, mais cela nécessiterait un financement supplémentaire pour organiser une structure de planification spéciale.
3. La troisième raison est un problème purement russe, qui réside dans le fait que la base de la planification stratégique dans les entreprises est la croissance du capital et des bénéfices. Et d'une part, c'est un objectif louable, surtout du point de vue d'un propriétaire d'entreprise. Mais dans notre pays, cette position permet au nombre d'investisseurs-spéculateurs de croître au-dessus du nombre d'actionnaires de référence consciencieux. De plus, l'attitude à l'égard des tâches stratégiques fixées par ces deux parties diffère généralement radicalement. Le premier type, au final, veut vendre son bloc d'actions le plus rentablement possible, donc les plus-values ​​sont importantes pour lui. On peut dire qu'une stratégie élaborée sous l'influence d'un tel message dévalorise le fait même de se fixer des objectifs stratégiques.

Tout ce qui précède signifie-t-il que la planification de l'avenir n'est plus développée dans les entreprises russes ? La réponse est non. Il y a des perspectives de développement, mais il ne faut pas les chercher en copiant les modèles économiques occidentaux et les théories des écoles de commerce, mais en réalisant recherche scientifique et l'évolution de cette industrie sur le marché intérieur. La stratégie en tant que sommet du modèle de gestion a besoin du soutien idéologique des propriétaires d'entreprise, mais ce n'est pas la fin de l'affaire.

Et bien que les entreprises nationales fassent partie du système commercial mondial, elles ont leurs propres spécificités. Il est possible que dans un avenir proche, il soit de plus en plus nationalisé. A cet égard, le développement nouveau système l'établissement d'objectifs stratégiques peut être créé en utilisant à la fois l'idéologie de l'État et de nouvelles méthodes de développement dans les affaires. Si l'État trouvait un moyen de parrainer l'étude et le développement de nouveaux concepts, de compléter la gestion stratégique par de nouvelles recherches, cela contribuerait à une percée plus grande et meilleure de nos entreprises dans l'économie internationale.

est un ensemble d'actions, de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies spécifiques conçues pour atteindre des objectifs.

La planification stratégique peut être représentée comme un ensemble de fonctions de gestion, à savoir :

• allocation de ressources (sous la forme de réorganisations d'entreprises);
• adaptation à l'environnement extérieur (sur l'exemple de Ford Motors) ;
• coordination interne;
• conscience de la stratégie organisationnelle (par exemple, la direction doit constamment apprendre de l'expérience passée et prédire l'avenir).

Stratégie est un plan exhaustif conçu pour assurer la mise en œuvre et l'atteinte de ses objectifs.

Points clés de la planification stratégique :

• la stratégie est élaborée par le top management ;
• le plan stratégique doit être étayé par des recherches et des données probantes;
• les plans stratégiques doivent être flexibles afin de pouvoir être modifiés ;
• la planification doit être utile et contribuer au succès de l'entreprise. Dans le même temps, les coûts de mise en œuvre des mesures devraient être inférieurs à la valeur des avantages de leur mise en œuvre.

Processus de planification stratégique

Il y a les étapes suivantes de la planification stratégique :

- l'objectif général de base de l'organisation, une raison clairement exprimée de son existence. La chaîne de restauration rapide Burger King offre aux gens une restauration rapide peu coûteuse. Celle-ci est mise en œuvre dans l'entreprise. Par exemple, les hamburgers ne devraient pas être vendus pour 10, mais pour 1,5 dollar.

L'énoncé de mission peut être fait sur la base des questions suivantes :

• Qui activité entrepreneuriale fait l'entreprise ?
• Quel est l'environnement externe de l'entreprise qui détermine ses principes de fonctionnement ?
• Quel type de climat de travail au sein de l'entreprise, la culture de l'organisation ?

La mission contribue à la création de clientèle et à la satisfaction de leurs besoins. La mission doit être recherchée dans l'environnement. Réduire la mission de l'entreprise à "faire du profit" réduit le champ de ses activités, limite la capacité de la direction à explorer des alternatives pour la prise de décision. Profit - condition nécessaire existence, le besoin interne de l'entreprise.

Souvent une mission répond à deux questions fondamentales : qui sont nos clients et à quels besoins de nos clients pouvons-nous répondre ?

La nature du leader affecte la mission de l'organisation.

Buts— sont élaborés sur la base de la mission et servent de critères pour le processus ultérieur de prise de décision managériale.

Caractéristiques cibles :

• doit être spécifique et mesurable;
• axé sur le temps (délais);
• devrait être réalisable.

Évaluation et analyse de l'environnement extérieur. Il est nécessaire d'évaluer les changements affectant l'organisation, les menaces et la concurrence, les opportunités. Il y a des facteurs à l'œuvre ici : économiques, de marché, politiques, etc.

Enquête de gestion sur les forces et les faiblesses internes de l'organisation. Il est utile de se concentrer sur cinq fonctions d'enquête : marketing, finance, opérations (fabrication), ressources humaines, culture et image de l'entreprise.

Explorer des alternatives stratégiques. Il convient de souligner que le schéma de planification stratégique de l'entreprise est fermé. La mission et les procédures des autres étapes doivent être constamment modifiées en fonction de l'évolution de l'environnement externe et interne.

Les principales stratégies de l'organisation

croissance limitée. Appliqué aux industries matures, lorsqu'ils sont satisfaits de l'état actuel de l'entreprise, à faible risque.

Croissance. Consiste en une augmentation significative annuelle des indicateurs de la période précédente. Il est réalisé grâce à l'introduction de nouvelles technologies, à la diversification (élargissement de la gamme) des biens, à la conquête de nouvelles industries et marchés connexes et à la fusion d'entreprises.

Réduction. Selon cette stratégie, un niveau est fixé inférieur à celui atteint par le passé. Options de mise en œuvre : liquidation (vente d'actifs et de stocks), coupure du surplus (vente de divisions), réduction et réorientation (réduction d'une partie de l'activité).

Une combinaison des stratégies ci-dessus.

Choisir une stratégie

Il existe différentes méthodes pour choisir des stratégies.

La matrice BCG est largement utilisée (développeur - Boston groupe de conseil, 1973). Avec son aide, vous pouvez déterminer la position de l'entreprise et de ses produits, en tenant compte des capacités de l'industrie (Fig. 6.1).

Riz. 6.1. Matrice BCG

Comment utiliser le modèle ?

La matrice BCG, développée par la société de conseil du même nom, était déjà largement utilisée dans la pratique en 1970.

L'accent principal dans cette méthode payé des flux de trésorerie, réalisé (consommé) dans un domaine d'activité distinct de l'entreprise. De plus, on suppose qu'au stade de développement et de croissance, toute entreprise absorbe des liquidités (investissements), et qu'au stade de la maturité et du stade final, elle apporte (génère) un flux de trésorerie positif. Pour réussir, les liquidités générées par une entreprise mature doivent être investies dans une entreprise en croissance afin de continuer à réaliser des bénéfices.

La matrice est basée sur l'hypothèse empirique que la plus grande entreprise est plus rentable. L'effet de la baisse des coûts unitaires avec la croissance de la taille de l'entreprise a été confirmé par de nombreuses entreprises américaines. La matrice sert à analyser portefeuille(ensemble) de produits manufacturés afin de développer une stratégie pour le devenir futur des produits.

La structure de la matrice BCG. L'abscisse indique le rapport entre le volume des ventes (parfois la valeur des actifs) de l'entreprise dans le domaine d'activité correspondant et le volume total des ventes dans ce domaine de son plus grand concurrent (leader dans ce secteur). Si l'entreprise elle-même est un leader - alors au premier concurrent qui la suit. Dans l'original, l'échelle est logarithmique de 0,1 à 10. En conséquence, les positions concurrentielles faibles (moins de 1) et fortes du produit de l'entreprise sont identifiées.

Sur l'axe des ordonnées, l'évaluation est faite pour les 2-3 dernières années, vous pouvez prendre la moyenne pondérée des volumes de production par an. Il faut aussi tenir compte de l'inflation. En outre, sur la base des options de stratégies, la direction d'investissement des fonds est sélectionnée.

"Étoiles". Ils apportent des bénéfices élevés, mais nécessitent de gros investissements. Stratégie : Maintenir ou augmenter la part de marché.

"Vaches à lait". Ils rapportent un revenu stable, mais le flux de trésorerie peut s'arrêter brusquement en raison de la « mort » du produit. Ne nécessite pas de gros investissements. Stratégie : Maintenir ou augmenter la part de marché.

"Points d'interrogation". Il est nécessaire de les faire évoluer vers les "stars" si le montant des investissements requis pour cela est acceptable pour l'entreprise. Stratégie : maintenir ou augmenter ou réduire la part de marché.

"Chiens". Ils peuvent être importants dans le cas d'occuper un créneau hautement spécialisé sur le marché, sinon ils nécessitent des investissements pour augmenter la part de marché. Il peut être nécessaire d'abandonner complètement la production de ce produit. Stratégie : se contenter d'une position ou réduire ou éliminer la part de marché.

Conclusion : la matrice BCG permet de positionner chaque type de produit et d'adopter une stratégie spécifique pour eux.

Analyse SWOT

Cette méthode vous permet d'établir un lien entre les forces et les faiblesses de l'entreprise et les menaces et opportunités externes, c'est-à-dire le lien entre l'environnement interne et externe de l'entreprise.

Points forts : compétence, ressources financières adéquates, réputation, technologie. Points faibles : équipement obsolète, faible rentabilité, méconnaissance du marché. Opportunités : entrée sur de nouveaux marchés, expansion de la production, intégration verticale, marché en croissance. Menaces : nouveaux concurrents, produits de substitution, ralentissement du marché, évolution des goûts des consommateurs.

Les opportunités peuvent se transformer en menaces (si un concurrent utilise vos capacités). La menace devient une opportunité si les concurrents ne parviennent pas à surmonter la menace.

Comment appliquer la méthode ?

1. Énumérez les forces et les faiblesses de l'organisation.

2. Établissons des liens entre eux. Matrice SWOT.

A l'intersection de quatre blocs, quatre champs sont formés. Toutes les combinaisons de paires possibles doivent être envisagées et celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie doivent être sélectionnées. Ainsi, pour les couples dans le domaine du SIV, une stratégie devrait être développée pour utiliser forces entreprises à capitaliser sur les opportunités qui se sont présentées dans l'environnement externe. Pour le SLV, cela tient aux opportunités de surmonter les faiblesses. Pour le SIS, il s'agit d'utiliser la force pour éliminer la menace. Pour un couple dans le domaine de la SLN, il s'agit de se débarrasser de la faiblesse tout en prévenant la menace.

3. Nous construisons une matrice d'opportunités pour évaluer le degré de leur importance et de leur impact sur la stratégie de l'organisation.

Nous positionnons chaque opportunité spécifique sur la matrice. Horizontalement, nous traçons le degré d'influence de l'opportunité sur les activités de l'organisation, verticalement - la probabilité que l'entreprise profite de cette opportunité. Les opportunités qui tombent dans les domaines de BC, VU, SS ont grande importance, ils doivent être utilisés. En diagonale - uniquement s'il existe des ressources supplémentaires.

4. Nous construisons une matrice des menaces (similaire à l'item 3).

Les menaces qui sont tombées dans les domaines de BP, VC, SR sont un grand danger, élimination immédiate. Les menaces dans les domaines de BT, SK, HP sont également éliminées immédiatement. NK, ST, VL - une approche prudente de leur élimination. Les champs restants ne nécessitent pas d'élimination primaire.

Parfois, au lieu des étapes 3 et 4, un profil d'environnement est compilé (c'est-à-dire que les facteurs sont classés). Les facteurs sont les menaces et les opportunités.

Importance pour l'industrie : 3 - élevée, 2 - modérée, 1 - faible. Impact : 3 - fort, 2 - modéré, 1 - faible, 0 - absent. Orientation de l'influence : +1 - positif, -1 - négatif. Degré d'importance - multiplier les trois indicateurs précédents. Ainsi, on peut conclure lesquels des facteurs sont les plus importants pour l'organisation.

Mise en œuvre du plan stratégique

La planification stratégique prend tout son sens lorsqu'elle est mise en œuvre. Toute stratégie a certains objectifs. Mais ils doivent être mis en œuvre d'une manière ou d'une autre. Pour cela il y a certaines méthodes. A la question : « comment atteindre les objectifs de l'entreprise ? c'est juste la stratégie. À la base, c'est une méthode pour atteindre un objectif.

Concepts de tactiques, politiques, procédures, règles

Tactique est un mouvement spécifique. Par exemple, une publicité pour un film "photomat", qui s'aligne sur la stratégie de l'entreprise visant à commercialiser des films 35 mm.

Il y a des problèmes avec la mise en œuvre des règles et des procédures. Le conflit peut survenir en raison des méthodes d'information des employés sur les nouvelles règles de l'entreprise. Il ne faut pas forcer, mais convaincre l'employé que la nouvelle règle permettra l'exécution la plus efficace de ce travail.

Méthodes de mise en œuvre de la stratégie : budgets et gestion par objectifs.

Budgétisation. Budget— un plan d'allocation des ressources pour les périodes futures. Cette méthode répond aux questions sur les outils disponibles et comment les utiliser. La première étape consiste à quantifier les objectifs et la quantité de ressources. A. Meskon distingue 4 étapes de budgétisation : détermination du volume des ventes, estimations opérationnelles pour les départements et divisions, vérification et ajustement des estimations opérationnelles sur la base des propositions de la direction générale, établissement du budget final par poste de revenu et utilisation des ressources.

Gestion des objectifs- MBO (Management by Objectives) Cette méthode a été utilisée pour la première fois par Peter Drucker. McGregor a parlé de la nécessité de développer un système de repères, de sorte que les résultats du travail des gestionnaires à tous les niveaux puissent être comparés à ces repères.

Quatre étapes de MBO :

• Élaboration d'objectifs clairs et concis.
• Développer des plans réalistes pour les atteindre.
• Contrôle, mesure et évaluation systématiques du travail et des résultats.
• Actions correctives pour atteindre les résultats prévus.

Le 4ème étage est fermé au 1er.

Étape 1. Développement d'objectifs. Les objectifs du niveau inférieur de la structure de l'entreprise sont développés sur la base du niveau supérieur, sur la base de la stratégie. Tout le monde est impliqué dans la définition des objectifs. Un échange d'informations dans les deux sens est nécessaire.

Étape 2. Plan d'action. Comment atteindre les objectifs ?

Étape 3. Vérification et évaluation. Après la période de temps établie dans le plan, les éléments suivants sont déterminés: le degré de réalisation des objectifs (écarts par rapport aux repères), les problèmes, les obstacles à leur mise en œuvre, la rémunération du travail effectif (motivation).

Étape 4. Ajustement. Nous déterminerons quels objectifs n'ont pas été atteints et en établirons la raison. Ensuite, il est décidé des mesures à prendre pour corriger les écarts. Il y a deux façons : ajuster les méthodes pour atteindre les objectifs, ajuster les objectifs.

La validité et l'efficacité du MBO sont prouvées par la productivité plus élevée des personnes qui ont des objectifs spécifiques et des informations sur les résultats de leur travail. Les inconvénients de la mise en œuvre du MBO incluent beaucoup de passion pour la formulation des objectifs.

Évaluation du plan stratégique

De belles matrices et courbes ne sont pas une garantie de victoire. Évitez de vous concentrer sur la mise en œuvre immédiate de la stratégie. Ne vous fiez pas trop aux modèles génériques !

L'évaluation formelle est effectuée sur la base des écarts par rapport à critère d'évaluation. Évaluations quantitatives (rentabilité, croissance des ventes, bénéfice par action) et qualitatives (qualification du personnel). Il est possible de répondre à un certain nombre de questions lors de l'évaluation d'une stratégie. Par exemple, cette stratégie est-elle de la meilleure façon possible réalisation de l'objectif, utilisation des ressources de l'entreprise.

Le succès de la direction japonaise réside dans l'engagement dans des plans à long terme. États-Unis - pression sur les actionnaires, exigences de résultats immédiats, ce qui conduit souvent à l'effondrement.

Précision des mesures. Méthodes comptables de surestimation des revenus et des bénéfices. Société Enron. Des normes doivent être élaborées. C'est plus facile d'affronter la vérité.

Vérification de la conformité de la structure de la stratégie. La stratégie définit la structure. Vous ne pouvez pas imposer une nouvelle stratégie à la structure existante de l'organisation.

Planification stratégique du marché

Dans la résolution des tâches stratégiques de l'organisation, la planification stratégique joue un rôle important, qui est compris comme le processus de développement et de maintien d'un équilibre stratégique entre les objectifs et les capacités de l'organisation dans les conditions changeantes du marché. La planification stratégique a pour but de déterminer les secteurs d'activités les plus prometteurs de l'organisation, assurant sa croissance et sa prospérité.

L'intérêt pour la gestion stratégique était dû aux raisons suivantes:

1. Prise de conscience que toute organisation est un système ouvert et que les principales sources de succès de l'organisation se trouvent dans l'environnement externe.
2. Dans un contexte de concurrence accrue, l'orientation stratégique des activités de l'organisation est l'un des facteurs décisifs de survie et de prospérité.
3. La planification stratégique vous permet de répondre adéquatement aux facteurs d'incertitude et de risque inhérents à l'environnement extérieur.
4. Puisqu'il est presque impossible de prédire l'avenir et que l'extrapolation utilisée dans la planification à long terme ne fonctionne pas, il est nécessaire d'utiliser un scénario, approches situationnelles cadre bien avec l'idéologie du management stratégique.
5. Pour que l'organisation réponde au mieux à l'impact de l'environnement externe, son système de management doit être construit sur des principes différents qu'auparavant.

La planification stratégique vise à adapter les activités de l'organisation aux conditions en constante évolution de l'environnement externe et à tirer parti des nouvelles opportunités.

En général, la planification stratégique est une symbiose de l'intuition et de l'art de la haute direction de l'organisation à fixer et à atteindre des objectifs stratégiques, basée sur la possession de méthodes spécifiques d'analyse de préplanification et d'élaboration de plans stratégiques.

Étant donné que la planification stratégique est principalement associée aux organisations de production, il est nécessaire de souligner différents niveaux gestion de ces organisations: l'organisation dans son ensemble (niveau de l'entreprise), le niveau de production et d'activités économiques (niveau divisionnaire, départemental), le niveau de domaines spécifiques de production et d'activités économiques (le niveau des types d'entreprises individuels), le niveau des produits individuels. La direction de la société est responsable d'élaborer un plan stratégique pour l'ensemble de la société, d'investir dans les secteurs d'activité porteurs d'avenir. Il décide également de l'ouverture de nouvelles entreprises. Chaque division (département) élabore un plan divisionnaire dans lequel les ressources sont réparties entre les différents types d'activités de ce département. Un plan stratégique est également élaboré pour chaque unité d'affaires. Enfin, au niveau des produits, au sein de chaque unité commerciale, un plan est formé pour atteindre les objectifs de production et de commercialisation de produits individuels sur certains marchés.

Pour la mise en œuvre compétente de la planification stratégique, les organisations doivent clairement identifier leurs domaines de production et d'activité économique, dans une autre terminologie - unités commerciales stratégiques (SCHE), unités commerciales stratégiques (SEB).

On pense que l'isolement de SCE doit satisfaire les trois critères suivants :

1. SHE doit servir le marché externe à l'organisation et non satisfaire les besoins des autres départements de l'organisation.

2. Il doit avoir ses propres consommateurs et concurrents, différents des autres.

3. La direction SHE doit contrôler tous les facteurs clés qui déterminent le succès sur le marché. Ainsi, les CHU peuvent représenter une seule entreprise, une division d'une entreprise, une gamme de produits, voire un seul produit.

En planification stratégique et en marketing, plusieurs approches analytiques ont été développées qui permettent de résoudre les problèmes d'évaluation de l'état actuel de l'entreprise et des perspectives de son développement. Les plus importants d'entre eux sont les suivants :

1. Analyse des portefeuilles économiques et produits.
2. analyse situationnelle.
3. Analyse de l'impact de la stratégie choisie sur le niveau de rentabilité et la capacité à générer du cash (PIMS - Profit of Market Strategy).

L'évaluation du degré d'attractivité des différents SCHE identifiés d'une organisation s'effectue généralement dans deux directions : l'attractivité du marché ou de l'industrie auquel appartient la SHU, et la force de la position de cette SHU dans ce marché ou cette industrie. La première méthode d'analyse de la SChE, la plus largement utilisée, repose sur l'application de la matrice « taux de croissance du marché - part de marché » (matrice du Boston Consulting Group - BCG) ; le second est sur la grille de planification CXE (General Electric Corporation Matrix, ou Mag-Kinsey). La matrice taux de croissance du marché - part de marché est conçue pour classer une organisation CXE à l'aide de deux paramètres : la part de marché relative, qui caractérise la force de la position CXE sur le marché, et le taux de croissance du marché, qui caractérise son attractivité.

Une grande part de marché vous donne la possibilité d'obtenir plus de profit et d'avoir une position plus forte dans la concurrence. Cependant, il convient de noter immédiatement qu'une corrélation aussi forte entre la part de marché et le bénéfice n'existe pas toujours, parfois cette corrélation est beaucoup plus douce.

Le rôle du marketing dans la planification stratégique

Il existe de nombreux points d'intersection entre les stratégies pour l'organisation dans son ensemble et les stratégies de marketing. Le marketing étudie les besoins des consommateurs et la capacité de l'organisation à y répondre. Ces mêmes facteurs déterminent la mission et les objectifs stratégiques de l'organisation. Lors de l'élaboration d'un plan stratégique, ils opèrent avec des concepts marketing : « part de marché », « développement de marché » et
etc. Par conséquent, il est très difficile de séparer la planification stratégique du marketing. Dans un certain nombre d'entreprises étrangères, la planification stratégique est appelée planification marketing stratégique.

Le rôle du marketing se manifeste aux trois niveaux de gestion : corporate, SHE et au niveau du marché pour un produit particulier. Au niveau de l'entreprise, les managers coordonnent les activités de l'organisation dans son ensemble pour atteindre ses objectifs dans l'intérêt des groupes de pression. A ce niveau, deux principaux cercles de problèmes sont résolus. La première est de savoir quelles activités devraient être entreprises pour satisfaire les besoins des groupes de consommateurs importants. La seconde est de savoir comment répartir rationnellement les ressources de l'organisation entre ces activités afin d'atteindre les objectifs de l'organisation. Le rôle du marketing au niveau de l'entreprise est de déterminer les facteurs environnementaux importants (besoins non satisfaits, changements dans l'environnement concurrentiel, etc.) qui doivent être pris en compte lors de la prise de décisions stratégiques.

Au niveau des USD individuelles, la direction se concentre davantage sur la prise de décisions pour l'industrie spécifique dans laquelle ce type d'entreprise est en concurrence. À ce niveau, le marketing fournit une compréhension détaillée des besoins du marché et le choix des moyens par lesquels ces besoins peuvent être mieux satisfaits dans un environnement concurrentiel particulier. La recherche de sources de réussite tant externes qu'internes est effectuée. avantage compétitif.

La gestion du marché pour un produit particulier se concentre sur la prise de décisions rationnelles en matière de marketing mix.

Choisir une stratégie

Après avoir analysé l'état stratégique de l'organisation et les ajustements nécessaires à sa mission, vous pouvez procéder à l'analyse des alternatives stratégiques et au choix de la stratégie.

Généralement, une organisation choisit une stratégie parmi plusieurs options possibles.

Il existe quatre stratégies de base :

• croissance limitée;
• croissance;
• réduction;
• combinaison.

croissance limitée(quelques pour cent par an). Cette stratégie est la moins risquée et peut être efficace dans les industries à technologie stable. Elle implique la définition d'objectifs à partir du niveau atteint.

Croissance(mesuré en dizaines de pour cent par an) - une stratégie typique des industries en développement dynamique, avec des technologies en évolution rapide, ainsi que des nouvelles organisations qui, quel que soit le domaine d'activité, s'efforcent de prendre une position de leader en peu de temps . Elle se caractérise par l'établissement d'un excédent annuel significatif du niveau de développement par rapport au niveau de l'année précédente.

C'est la stratégie la plus risquée, c'est-à-dire sa mise en œuvre peut entraîner des pertes matérielles et autres. Cependant, cette stratégie peut également être identifiée à la chance supposée, un résultat favorable.

Réduction. Suppose l'établissement d'un niveau inférieur à celui atteint au cours de la période (de base) précédente. Cette stratégie peut être appliquée dans des conditions où les indicateurs de performance de l'entreprise acquièrent une tendance constante à la baisse.

Combinaison(stratégie combinée). Suppose une combinaison des alternatives discutées ci-dessus. Cette stratégie est typique des grandes entreprises opérant dans plusieurs secteurs.

Classification et types de stratégies :

Mondial:

• minimisation des coûts ;
• différenciation;
• mise au point ;
• innovation;
• réponse rapide ;

Entreprise

• stratégie de diversification connexe;
• stratégie de diversification indépendante ;
• stratégie de pompage du capital et de liquidation ;
• changement de cap et stratégie de restructuration;
• stratégie de diversification internationale ;

Fonctionnel

• offensif et défensif;
• intégration verticale;
• les stratégies des organisations occupant divers postes dans l'industrie ;
• stratégies de compétition à divers stades du cycle de vie.

Stratégie de minimisation des coûts consiste à établir la valeur optimale du volume de production (utilisation), de promotion et de commercialisation (utilisation des économies d'échelle de commercialisation).

Stratégie de différenciation repose sur la production d'une vaste gamme de produits ayant le même objectif fonctionnel et permet à l'organisation de servir un grand nombre de consommateurs aux besoins différents.

En produisant des biens de diverses modifications, l'entreprise élargit le cercle des consommateurs potentiels, c'est-à-dire augmente le volume des ventes. Dans ce cas, la différenciation horizontale et verticale est distinguée.

La différenciation horizontale suggère que le prix diverses sortes produits et niveau moyen le revenu des consommateurs reste le même.

Vertical implique différents prix et niveaux de revenu des consommateurs, ce qui permet à l'entreprise d'accéder à différents segments de marché.

L'application de cette stratégie conduit à une augmentation du coût de production, elle est donc plus efficace lorsque la demande est inélastique au prix.

Stratégie de concentration consiste à desservir un segment relativement restreint de consommateurs ayant des besoins spéciaux.

Il est efficace principalement pour les entreprises dont les ressources sont relativement faibles, ce qui ne leur permet pas de servir de grands groupes de consommateurs avec des besoins relativement standards.

Stratégie d'innovation prévoit l'acquisition d'avantages concurrentiels par la création de produits ou de technologies fondamentalement nouveaux. Dans ce cas, il devient possible d'augmenter significativement la rentabilité des ventes ou de créer un nouveau segment de consommateurs.

Stratégie de réponse rapide implique d'atteindre le succès grâce à une réponse rapide aux changements de l'environnement externe. Cela permet de percevoir des bénéfices supplémentaires en raison de l'absence temporaire de concurrents pour le nouveau produit.

Parmi les stratégies d'entreprise, les stratégies de diversification liée et non liée se démarquent.

Stratégie de diversification connexe implique la présence de correspondances stratégiques importantes entre les métiers.

Les correspondances stratégiques impliquent l'émergence d'effets dits synergiques.

Des correspondances stratégiques sont distinguées : production (unités de production uniques) ; commercialisation (marques similaires, circuits de distribution uniques, etc.) ; gestion (un système unifié de formation du personnel, etc.).

Stratégie de diversification non liée suggère que les domaines d'activité de leur portefeuille ont une faible adéquation stratégique.

Cependant, les entreprises qui poursuivent cette stratégie peuvent devenir particulièrement résilientes, car les ralentissements dans certains secteurs peuvent être compensés par des reprises dans d'autres.

Parmi stratégies fonctionnelles distinguer principalement l'offensive et la défensive.

Les stratégies offensives comprennent un ensemble de mesures visant à conserver et à acquérir des avantages concurrentiels de nature proactive : une attaque contre des côtés faibles concurrent offensive multiforme, etc.

Les stratégies défensives comprennent des mesures qui sont de la nature d'une réaction.

La planification stratégique d'une entreprise est la réaction d'une entreprise à des circonstances objectives obtenues à la suite de ses propres activités et de son interaction avec un environnement extérieur en constante évolution. C'est basé sur de vraies opportunités entreprises, y compris sur les ressources (matérielles et immatérielles).

Caractéristiques et essence de la planification

La planification stratégique et la gestion intégrée de l'organisation permettent de développer un modèle du futur, où les objectifs globaux et locaux de l'entreprise sont prédéterminés (à différentes périodes) et le concept de développement à long terme dans l'existant conditions économiques. C'est d'ailleurs le sens, et non le respect des délais, qui occupe ici le premier rôle.

Ce plan tient compte des capacités de l'entreprise et de ses chances d'avenir. Cette planification est un processus d'adaptation continu avec des ajustements constants en fonction de l'environnement externe (par exemple, des modifications de la législation concernant le domaine d'activité) grâce à une coordination interne de haute qualité.

Domaines d'amélioration

Une stratégie de planification intégrée dans une entreprise est une organisation de processus commerciaux visant à améliorer l'efficacité d'une entreprise dans quatre domaines (au minimum):

• détermination des avantages concurrentiels dans un marché libre non réglementé ;
• transformations structurelles internes ;
• optimisation de l'activité financière ;
• nouveautés opérationnelles.

L'effet souhaité de la planification des activités ne sera obtenu que si ces domaines sont pleinement intégrés.

Caractéristiques de la planification stratégique

Le plan de développement stratégique est le document principal de l'entreprise, qui peut devenir la base de tout processus. C'est lui qui fixe les paramètres de contrôle de l'activité, qui seront alors nécessairement vérifiés.

Par rapport à un plan d'affaires typique, développements stratégiques plus long terme et global, mais les informations qu'il contient sont moins pertinentes. De plus, en raison de l'analyse de longues périodes et de la couverture d'une grande quantité de données dans le plan stratégique, l'étude d'une action individuelle est moins détaillée.

Les types de planification stratégique et tactique de l'entreprise diffèrent en ce que dans le premier cas, ce que l'entreprise veut réaliser est en cours de développement, et les caractéristiques de l'environnement externe, bien sûr, sont prises en compte, mais restent en arrière-plan. Mais dans le plan tactique, certaines décisions fonctionnelles et modalités de répartition des ressources disponibles de l'entreprise sont signées. Il est basé sur des chiffres et des indicateurs spécifiques et résout (dans la plupart des cas) des problèmes d'organisation interne, et donc sa mise en œuvre est plus facile à suivre.

Les principales caractéristiques de la planification stratégique comprennent :

• la relation des divisions fonctionnelles de l'entreprise (services marketing, personnel, production, etc.);
• distribution et redistribution des ressources dans des conditions de leur limitation ;
• introduction de développements innovants (si les activités de l'entreprise le prévoient) ;
• développement options alternatives résolution de problème;
• une approche systématique pour évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise ;
• développement complet d'actions opérationnelles pour obtenir un effet futur.

Développement

En fonction du niveau de développement de l'entreprise, un certain plan de développement stratégique est élaboré. Aucun forme unifiée de ce document, car il est individuel pour chaque entreprise et repose non seulement sur les objectifs commerciaux fixés, mais également sur l'idée de la direction de la nécessité d'organiser l'environnement externe.

L'introduction de systèmes de planification électronique modernes ne nécessite pas l'élaboration d'un schéma de développement stratégique détaillé (lors de sa conception, il peut devenir obsolète), il suffit d'avoir une idée de thèse de la stratégie de l'entreprise. S'il n'est pas possible de caractériser la direction de l'entreprise en quelques phrases, alors la possibilité de mettre en œuvre l'idée tend vers zéro. La présence de tâches clairement définies et la formation d'étapes de leur mise en œuvre de production permettent:

1. synchroniser le travail de tout le personnel de l'entreprise ;
2. exclure la possibilité de tout litige ;
3. réduire le risque de goulots d'étranglement ;
4. suivre l'avancement de la tâche en temps réel.

Méthodologie de planification

Toutes les méthodes d'élaboration d'un plan stratégique consistent en les positions suivantes:

• analyse de l'attractivité des investissements industrie du marché, qui constituera la base de la planification stratégique de l'entreprise ;
• détermination de la position de l'entreprise dans l'industrie ;
• établissement d'objectifs ;
• construction d'une carte stratégique de scénarios pour chaque niveau de développement ;
• étude de la conjoncture de l'offre et de la demande sur les marchés nationaux et étrangers pour la vente de produits;
• évaluation financière des voies de développement alternatives possibles ;
• prévoir l'avenir de l'entreprise;
• la réalisation d'un ensemble de travaux pour atteindre les objectifs visés.

établissement d'objectifs

La fixation d'objectifs nécessite une concrétisation avec la définition d'objectifs à long terme. L'entreprise doit non seulement maintenir, mais aussi augmenter sa part de marché. La valeur de ses actions devrait augmenter avec l'attractivité de l'investissement de l'entreprise.

Si possible, l'entreprise doit augmenter le nombre de fournisseurs de matières premières, de matériaux et de composants afin de ne pas dépendre d'un seul partenaire. Aussi la société de long terme doit déterminer les orientations stratégiques de développement :

• attribution d'unités commerciales distinctes ;
• dissolution de départements et transfert de leurs fonctions à l'externalisation ;
• changement dans la structure organisationnelle de l'entreprise;
• accroître la responsabilité sociale de l'entreprise ;
• recherche d'actionnaires majoritaires, etc.

Façonner l'image de l'entreprise dans le futur

L'image de l'entreprise doit être réaliste et basée sur les capacités existantes de l'entreprise (son potentiel), les tendances de développement de l'industrie, les menaces existantes, etc. L'organisation doit se conformer à la stratégie prévue.

Deux approches de la stratégie

Dans la situation économique actuelle du marché, il existe deux approches de la planification stratégique des activités productives de l'organisation :

1. formalisé;
2. non déterministe.

La première campagne se caractérise par une pression constante et la mise en place d'instructions et de règles formalisées. Il est efficace pour postuler aux premiers pas de l'entreprise sur le marché, lorsque l'organisation n'est pas stable, ne dispose pas de ses propres canaux de distribution et d'une colonne vertébrale formée d'employés.

La deuxième méthode est plus flexible et vous permet d'optimiser l'utilisation des ressources grâce au comportement rationnel de la gestion du personnel et de l'entreprise, en tenant compte des paramètres spécifiés. Il est particulièrement adapté aux périodes de crise, lorsque la situation du marché change quotidiennement.

Règles d'élaboration des plans stratégiques

Au tout début du développement, il faut déterminer et justifier :

• les objectifs (le résultat final du développement en un temps limité) ;
• tâches (décisions de gestion visant à la mise en œuvre d'une certaine stratégie).

Et puis vous devez commencer directement à partir d'eux. La planification stratégique doit être déterminée par l'analyse de l'environnement externe, afin qu'à l'avenir l'entreprise puisse prendre pied sur le marché. Après tout, ce sont ces données qui permettent d'établir les types de produits fabriqués, les technologies utilisées, les modes opératoires et les canaux de distribution possibles afin d'acquérir un certain avantage sur les concurrents.

Le plan doit couvrir non seulement les objectifs à grande échelle d'interaction avec les partenaires, les fournisseurs et les clients, mais également constituer la politique interne de l'entreprise.

Étapes de planification

L'organisation d'une planification stratégique complexe dans l'entreprise se déroule en plusieurs étapes. Si nécessaire, chacun d'eux peut être un processus métier indépendant.

Diagnostique

A ce stade, une étude générale de l'environnement de l'entreprise a lieu :

• analyse des besoins du marché en fonction de sa segmentation ;
• définition et description des activités des concurrents ;
• étude des modifications des facteurs environnementaux;
• évaluation des niveaux de l'offre et de la demande;
• mettant l'accent sur les points forts de l'entreprise (avec la définition des lacunes, mais elles restent dans l'ombre).

Orientation

L'étape se caractérise par la mise en place de balises de la direction de l'entreprise : mission et objectifs pour différents niveaux avec la définition de délais.

Analyse stratégique

Ici, les résultats souhaités sont évalués sur le mode des données existantes. Évaluer les changements qui affectent la stratégie existante. Les options possibles pour les menaces de destruction de l'entreprise sont déterminées (y compris en raison d'actions ciblées de concurrents). Les facteurs permettant d'obtenir un résultat positif sont également mis en évidence. Sur la base de ces informations, la place de l'entreprise sur le marché moderne est déterminée. Puis formalisé et visualisé stratégie possible développement de l'organisation.

Calculs économiques

Le processus de planification stratégique d'une entreprise est inextricablement lié à l'avantage financier des processus commerciaux appliqués. Pour implanter un système particulier dans les activités de l'entreprise, il faut :

• définir les ressources nécessaires ;
• calculer le coût de 1 rouble de produits;
• suggérer des alternatives possibles.

La stratégie sera mise en circulation si son efficacité et sa rentabilité sont prouvées.

Élaboration d'un programme d'action

Sur la base de la stratégie choisie, une série ordonnée d'actions en cours est développée, dont la mise en œuvre est nécessaire pour développement efficace Entreprise. Dans le cadre de cette étape, les tâches sont analysées avec l'établissement de leur ordre et de la composante ressource requise. Un calendrier des priorités pour les travaux à venir est également en cours d'élaboration et recherché outils nécessaires pour compléter le plan.

Budgétisation

A ce stade, le coût de mise en œuvre de la stratégie est estimé et les ressources disponibles sont allouées. Avec leur pénurie, les moyens d'investir et de prêter se développent.

Ajustement et suivi du plan

Une fois qu'une limite de ressources a été fixée, certains plans nécessitent de légers ajustements. Elle est menée en temps réel en fonction de la mise en œuvre effective des jalons par l'organisation.

Planification stratégique. ABC du management : le management de "A" à "Z" avec Roman Dusenko

Conclusion

Il n'est pas encore clair s'il est obligatoire pour chaque entreprise de procéder à une planification stratégique en plusieurs étapes. Certaines entreprises parviennent à éviter d'empiler des structures supplémentaires, mais cela est plus typique pour les représentants de petites (parfois moyennes) entreprises. Vous pouvez en savoir plus à ce sujet dans travail scientifique S. N. Gracheva (télécharger