Model conducere situațională F. Fiedler

Încercările timpurii de a explica eficiența conducerii s-au concentrat pe o dimensiune a comportamentului liderului – orientarea către sarcini. Lucrări ulterioare, precum „grila de management” a lui R. Blake și J. Mouton, operau deja cu două criterii, dar chiar folosind două criterii s-au concentrat în primul rând pe comportamentul liderului, fără a ține cont de alte variabile.

Teoria contingentei a conducerii Psihologul american Fred Edward Fiedler (Fiedler, F.) a fost o contribuție importantă la dezvoltarea teoriilor situaționale ale leadershipului, deoarece se bazează pe relația dintre stil de conducereȘi situatie.

F. Fiedler a concentrat atenția asupra situației și a identificat trei grupuri de variabile situaționale (factori) influenţând comportamentul liderului. Acești factori sunt:

1. Relațiile dintre lider și membrii echipei. Ele implică loialitatea arătată de subordonați, încrederea lor în liderul lor și atractivitatea personalității liderului pentru interpreți.

2. Structura sarcinii. Ea implică familiaritatea sarcinii, claritatea formulării și structurării acesteia, și nu vagitatea și lipsa de structură.

3. Puterile oficiale. Aceasta este cantitatea de putere legitimă asociată cu poziția executivului care îi permite să folosească recompense, precum și nivelul de sprijin pe care organizația formală îl oferă executivului.

Pe baza acestor trei variabile, F. Fiedler a propus opt opțiuni pentru situație și le-a folosit pentru a analiza stilul de management.

F. Fiedler credea că, deși fiecare situație are propriul stil de conducere, stilul unui anumit lider rămâne, în general, constant. Deoarece cercetătorul presupune că o persoană nu își poate adapta stilul de conducere la o situație, el sugerează plasarea unui lider cu stilul său de conducere în situațiile care se potrivesc cel mai bine stilului său stabil de conducere. Acest lucru va asigura echilibrul adecvat între cerințele situației și calitățile personale ale liderului, conducând la o productivitate și satisfacție ridicate.

Pentru a determina calitățile personale ale unui lider (stil de conducere), F. Fiedler a realizat un sondaj. A abordat anumiți angajați și le-a cerut să ofere un portret al unui coleg ipotetic ale cărui calități personale le-ar prefera cel mai puțin (colegul cel mai puțin preferat - LPC), cu care și-ar dori cel mai puțin să lucreze. Potrivit lui F. Fiedler:

„O persoană care oferă o descriere relativ favorabilă a CPD tinde să fie acomodativă, orientată spre oameni și atentă la sentimentele subordonaților săi. În schimb, cine descrie CPD într-o manieră nefavorabilă, de ex. în ochii căruia R&D are un rating scăzut, el ține frâiele puterii în mâinile sale, controlează procesul de finalizare a sarcinii și este puțin preocupat de aspectele umane ale procesului de producție.”

Potrivit lui F. Fiedler, managerii care au un rating ridicat la criteriul CPD doresc ca relațiile lor cu colegii să fie construite pe o bază personală și asistență reciprocă (management non-directiv axat pe relațiile umane), iar cei care au un accent redus de rating asupra sarcinii și îngrijorarea producției (directiv, management autocratic).

F. Modelul lui Fiedler este prezentat în Fig. 5.1. Schematic, axa orizontală a modelului conturează diferitele situații în care grupurile obțin rezultate bune de performanță. Axa verticală este dedicată stilului de conducere (orientat pe sarcini sau pe angajat - criteriu CPD). Graficul arată stilul optim de management pentru fiecare situație.

Orez. 5.1 Modelul lui Fiedler: relația dintre stilul de management și situație

După cum se arată în Fig. 5.1, relația dintre lider și membrii echipei poate fi bună sau rea, sarcina poate fi structurată sau nestructurată, iar autoritatea de muncă a managerului poate fi mare sau mică. Aceste modificări sunt reprezentate în model de diverse situații cu parametri prestabiliți. Astfel, au fost identificate 8 variante de situații în care se află personalitatea liderului, iar aceste situații sunt puse în centrul atenției la studierea stilurilor de management preferate.

Managerii orientați spre sarcini, sau CPD cu cote scăzute, performează cel mai bine în situațiile 1, 2, 3 și 8, în timp ce managerii orientați spre relații umane sau CPD cu cote înalte au cel mai bine în situațiile 4, 5 și 6. În situația 7, ambele pot funcționa bine.

Dintre cele 8 situații potențiale, prima este cea mai favorabilă pentru lider. În ea, sarcina este bine structurată, autoritatea locului de muncă este mare, iar relația dintre lider și subordonați este de asemenea bună, ceea ce creează oportunități maxime de influență. În schimb, situația 8 este cea mai puțin favorabilă deoarece autoritatea locului de muncă este scăzută, relațiile cu subalternii sunt slabe, iar sarcina nu este structurată. Rezultatele cercetării lui F. Fiedler arată că cel mai eficient stil de conducere în ambele cazuri extreme va fi orientat spre sarcină (stil autocratic).

Beneficiile potențiale ale unui stil de conducere orientat către sarcini sunt viteza de acțiune și de luare a deciziilor, unitatea scopului și controlul strict asupra muncii subordonaților. Astfel, pentru succesul producției, stilul autocratic este inițial instrument eficient atingerea scopurilor organizației, cu condiția ca interpreții să coopereze de bunăvoie cu liderul.

În situația 1–3, relația dintre manager și subordonați este inițial bună, astfel încât managerul nu trebuie să petreacă mult timp stabilindu-l și menținându-l. În plus, deoarece liderul are o putere semnificativă și sarcina este de rutină, subordonații respectă instrucțiunile liderului și necesită puțină asistență. Managerii care preferă management non-directiv, ia o poziție pasivă față de angajații care așteaptă doar decizii de la ei. În situațiile 1–3, acești manageri nu folosesc toate posibilitățile postului lor (șansele de influență), deși mențin relații cu subordonații lor o relatie buna.

Situația 1 se întâmplă relativ rar (liderul are un băț mare în mâini, dar ei încă îl iubesc). În situațiile 1-3, managerul trebuie să înțeleagă că a fi orientat către sarcini și a insulta subalternii nu sunt același lucru. Dacă are obiceiuri dictatoriale, atunci din partea subordonaților săi există o probabilitate mare de indignare, nedorință de a coopera și a se alătura unor astfel de grupuri informale ale căror obiective contrazic obiectivele organizației. Acești factori, la rândul lor, pot face managementul ineficient.

În situația 8, puterea liderului este atât de mică încât interpreții vor rezista aproape sigur oricărei influențe. Aici va fi cel mai eficient stil autoritar , deoarece maximizează controlul direct al liderului, care este absolut necesar pentru direcţionarea corespunzătoare a eforturilor subordonaţilor.

În situațiile (4–6) cu șanse medii de influență, liderul care preferă orientat spre oameni, își îmbunătățește relațiile cu angajații și prin aceasta crește disponibilitatea angajaților de a participa la muncă, în timp ce managerul autocrat, concentrat pe sarcinile de producție, reduce această disponibilitate.

Stil de conducere orientat spre relaţiile umane, îmbunătățește capacitatea liderului de a exercita influență. Arătarea preocupării pentru bunăstarea subordonaților îmbunătățește de fapt relația dintre lider și subordonați. Cu condiția ca subordonații să fie motivați de nevoile mai multor nivel inalt, utilizarea acestui stil de conducere poate permite managerului să stimuleze interesul personal al interpreților într-un anumit loc de muncă. Acest lucru ar fi ideal, deoarece o forță de muncă auto-gestionată reduce nevoia de supraveghere strictă și strictă și, de asemenea, minimizează riscul pierderii controlului.

F. Fiedler este convins că, dată fiind o situație dată, ar trebui să fie numit managerul a cărui evaluare a stilului său de muncă corespunde acestei situații (fiecărei situații îi corespunde doar un anumit contingent de manageri (o altă denumire a teoriei este teoria contingentului).

Ca toate celelalte modele, modelul lui F. Fiedler nu este lipsit de defecte și nu a primit sprijin deplin din partea altor teoreticieni. În multe cazuri, nu este ușor de determinat dacă caracteristicile unei situații se potrivesc stilului de management al unui anumit manager datorită evaluărilor probabilistice ale acestora. Pe de altă parte, variabilele situaționale sunt instabile: structura sarcinilor devine diferită, relația dintre manager și angajat se transformă, iar autoritatea managerului se schimbă.

În plus, nu sunt luate în considerare toate caracteristicile situației, de exemplu, conținutul problemelor rezolvate de grup, timpul acordat pentru aceasta, eficiența și experiența diverșilor angajați, dimensiunea întreprinderii, tradițiile acesteia. . Alegerea unui stil de management adecvat, care este determinat, în mod evident, pe lângă variabile situaționale, de calitatea liderului și de calitatea subordonaților, precum și de corespondența acestor calități cu caracteristicile situațiilor și, cel mai important, la obiectivele cu care se confruntă grupul.

Determinând că un stil de conducere orientat pe sarcini ar fi cel mai potrivit în situațiile cele mai sau mai puțin favorabile și că un stil orientat spre oameni ar fi cel mai potrivit în situații moderat favorabile, F. Fiedler a pus bazele viitoarei abordări situaționale a managementului. Abordarea situațională a lui F. Fiedler ne permite să subliniem importanța interacțiunii dintre lider, performeri și situație. Abordarea sa avertizează împotriva viziunii simpliste conform căreia există un stil de conducere optim, indiferent de circumstanțe. Mai mult, dovezile din numeroase studii sugerează că abordarea situațională poate avea semnificație practică pentru selecția, angajarea și plasarea managerilor.

2. Abordarea cale-gol de T. Mitchell și R. House

La mijlocul anilor 1970, Terence Mitchell și Robert House au dezvoltat un alt model de leadership situațional numit model cale-obiectiv, care evidențiază necesitatea ca liderii să adopte un stil de conducere care este cel mai potrivit situației. Modelul afirmă că un lider eficient este cel care îi ajută pe subordonați să urmeze calea care duce la scopul dorit.

Abordarea cale-scopîncearcă să explice impactul pe care comportamentul unui lider îl are asupra motivației, satisfacției și performanței unui subordonat.

Discutând această abordare, profesorul R. House observă că un manager poate influența subalternii prin creșterea beneficiului personal al subordonaților în atingerea scopului unui anumit loc de muncă. De asemenea, el poate face calea către acel câștig mai ușoară explicând mijloacele pentru a-l atinge, înlăturând obstacolele și capcanele și sporind oportunitățile de satisfacție personală de-a lungul căii de câștig.

Tehnici prin care un lider poate influența modalitățile sau mijloacele de atingere a obiectivelor:

– clarificarea a ceea ce se așteaptă de la un subordonat,

– oferirea de sprijin, mentorat și eliminarea blocajelor,

– direcţionarea eforturilor subordonaţilor către atigerea scopului,

- crearea unor astfel de nevoi în rândul subordonaților care sunt de competența managerului, pe care acesta le poate satisface,

– satisfacerea nevoilor subordonaţilor atunci când scopul este atins.

A oferit diverse opțiuni comportamentul conducătorului în funcţie de situaţie (Fig. 5.2).

Orez. 5.2 Modelul de leadership situațional cale-scop

Conducere directivă– un nivel ridicat de structurare a muncii, explicând subordonaților ce și cum să facă, precum și ce și când se așteaptă de la aceștia.

Conducere de sprijin– se acordă o mare atenție nevoilor angajaților și bunăstării acestora, dezvoltând un climat de lucru prietenos și tratându-i pe subordonați ca egali.

Leadership orientat spre realizare, – stabilirea de obiective intense, dar atractive, atenție uriașă calitate în toate, încredere în capacitățile și abilitățile subordonaților de a atinge un nivel ridicat de performanță în muncă.

Leadership participativ– consultarea subordonaților și atenția la sugestiile și comentariile acestora în timpul luării deciziilor, implicând subordonații în participarea la conducere.

Spre deosebire de conceptul lui F. Fiedler, acest model presupune că liderii își pot schimba comportamentul și pot prezenta unul sau toate aceste stiluri. Conform modelului, combinația eficientă a stilurilor de conducere depinde de situație.

Pentru a analiza situația, modelul propune două tipuri de factori situaționali: caracteristicile adepțilorȘi .

Pentru descriere caracteristicile adepților si alegerea unuia sau altuia stil de conducere se folosesc urmatorii parametri.

Credința în predeterminarea a ceea ce vine din acțiunile individului. Există două tipuri de comportament ale subordonaților:

– oamenii au încredere în interior că recompensa primită a fost determinată de eforturile lor;

– oamenii cred că valoarea remunerației primite a fost controlată de forțe externe.

Primii preferă un stil de conducere participativ, în timp ce cei din urmă sunt mai mulțumiți de stilul directiv.

Tendința de a depune. Acest parametru asociat cu dorința individului de a fi condus, de a fi de acord în interior cu influența celorlalți. Cei care au această caracteristică preferă un stil mai directiv. Alții caută să se implice mai mult în management.

Capabilități. Abilitățile și experiența adepților determină cât de bine pot lucra cu un lider orientat spre realizare sau cu un lider care îi implică în management.

Modelul evidențiază următoarele factori de mediu organizaționali influențarea alegerii stilului de conducere adecvat:

– sistem formal de autoritate într-o organizație;

– dinamica si normele de grup.

Acești trei factori pot influența eficacitatea stilului de conducere ales în moduri diferite. Astfel, o sarcină foarte structurată nu necesită ca liderul să fie extrem de directiv în management. În același timp, într-o organizație cu o ierarhie rigidă a puterii, un lider directiv este mai eficient decât un lider care caută să atragă subordonați pentru a participa la management. Preocuparea unui lider pentru nevoile subordonaților săi va părea oarecum artificială într-un grup cu un grad ridicat de coeziune.

După cum se arată în tabel. 5.1, în cadrul unui stil de conducere dat, există o interacțiune între caracteristicile adepților și factorii organizaționali care influențează percepția adepților asupra motivației. La rândul lor, percepțiile adepților asupra situației și nivelul de motivație al adepților determină satisfacția lor în muncă, nivelul de performanță la locul de muncă și acceptarea liderului.

Tabelul 5.1

Exemple de aplicare a modelului de leadership situațional cale-scop

Situatie	Stilul de lider	Impact asupra unui subordonat	Rezultat
Sarcină ambițioasă	Stilul directiv	Oferă direcție și claritate în acțiuni	Se depune mai mult efort
Recompensă insuficientă	Stilul directiv	Clarifică calea către recompensă sau mărește recompensa	Se depune mai mult efort
Muncă obositoare și neinteresantă	Stilul de susținere	Crește interesul pentru muncă	Se depune mai mult efort
Lipsă de încredere	Stilul de susținere	Facilitează înțelegerea rolului și crește așteptările de recompensă	Se depune mai mult efort
Lipsa oportunităților de a excela	Stilul orientat spre realizare	Oferă obiective provocatoare și provocatoare	Se depune mai mult efort
Sarcina sau scopul nu este definit	Stilul participativ	Scopurile și parametrii muncii sunt clarificate	Se depune mai mult efort

Aplicarea practică a modelului de către manageri îi ghidează spre utilizare diverse stiluri in functie de situatie. Trebuie amintit că nu rezultatele muncii subordonatului ar trebui să influențeze alegerea managerului pentru un stil sau altul, ci, dimpotrivă, stilul ales ar trebui să contribuie la creșterea nivelului de performanță în muncă. Dar modelul cale-scop nu este răspunsul final la întrebarea eficienței conducerii.

3. Modelul Hersey–Blanchard

Paul Hersey (R.) și Ken Blanchard (Blanchard, K.) au dezvoltat o teorie situațională a leadershipului, pe care au numit-o teorie ciclu de viață , conform căreia stilurile de conducere eficiente depind de „maturitatea” interpreților.

Maturitatea nu trebuie definită în funcție de vârstă. Maturitatea indivizilor și a grupurilor este determinată de factori de maturitate:

- capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru comportamentul cuiva,

- dorinta de a atinge un scop,

– educație și experiență cu privire la sarcina specifică de îndeplinit.

Modelul ciclului de viață este prezentat schematic în Fig. 5.3.

Orez. 5.3 Modelul de leadership situațional Hersia-Blanchard

Potrivit lui P. Hersey și C. Blanchard, conceptul de maturitate nu este o calitate permanentă a unei persoane sau a unui grup, ci o caracteristică situație specifică. Și în funcție de sarcina îndeplinită, expun indivizi și grupuri nivel diferit"maturitate". În consecință, un lider își poate schimba comportamentul în funcție de maturitatea relativă a individului sau a grupului.

Managerul determină această maturitate prin evaluarea factorilor de maturitate: capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru comportament, dorința de a realiza și nivelul de educație și experiență munca trecuta asupra sarcinilor atribuite.

Angajații nu sunt imaturi sau maturi într-un sens absolut; ei au grade diferite maturitate in functie de munca prestata.

De exemplu, un inginer poate fi destul de matur în îndeplinirea unei sarcini atât de familiare precum monitorizarea proces tehnologic sau negocieri cu contractorii, dar atunci când este promovat el poate fi mai puțin matur și are nevoie de îndrumare și sprijin până la stabilirea noului rol.

Pe baza acestei evaluări subiective, managerul determină maturitatea comparativă a unei anumite persoane sau grup.

După cum se arată în Fig. 5.3., există patru stiluri de conducere care corespund unui anumit nivel de maturitate a interpreților:

– dați instrucțiuni (S1),

– „vinde” (S2),

– participa (S3),

– delegat (S4).

Linia (funcția) din diagramă reprezintă schimbarea stilului cu schimbarea maturității.

Primul stil S1 cere ca liderul să combine un grad ridicat de orientare către sarcini și un grad scăzut de concentrare asupra relațiilor umane. Acest stil se numește „direcții”; este potrivit subordonaţilor cu un nivel scăzut de maturitate (Ml). Acest stil este destul de potrivit aici, deoarece subordonații fie nu doresc, fie nu pot fi responsabili pentru o anumită sarcină și necesită instrucțiuni adecvate, direcție și control strict.

Al doilea stil S2– „vânzarea” – implică faptul că stilul managerului este în egală măsură și înalt orientat spre sarcini și relații. Stilul este potrivit pentru o situație în care subordonații doresc să își asume responsabilitatea, dar nu pot, deoarece au un nivel mediu de maturitate (M2). Astfel, liderul alege un comportament orientat spre sarcină pentru a da instrucțiuni specifice subordonaților despre ce să facă și cum să facă acest lucru. În același timp, liderul le susține dorința și entuziasmul de a finaliza sarcina sub propria responsabilitate.

Al treilea stil S3 caracterizat printr-un grad de maturitate (MH) moderat ridicat. În această situație, subordonații pot, dar nu doresc, să fie responsabili pentru îndeplinirea sarcinii. Pentru un manager care combină un grad scăzut de orientare către sarcini și grad înalt- pentru relațiile umane, stilul cel mai potrivit ar fi cel bazat pe participarea subordonaților la luarea deciziilor, deoarece subordonații știu ce și cum să facă și nu au nevoie de instrucțiuni specifice. Cu toate acestea, ei trebuie să fie, de asemenea, dispuși și conștienți de implicarea lor în sarcină. Managerii pot crește motivația și angajamentul subordonaților lor, oferindu-le oportunitatea de a participa la luarea deciziilor, precum și oferindu-le asistență și fără a le impune instrucțiuni. În esență, managerul și subordonații iau decizii împreună, iar acest lucru încurajează o mai mare participare și proprietate.

Al patrulea stil S4 caracterizat printr-un grad ridicat de maturitate (M4). În această situație, subordonații sunt atât capabili, cât și dispuși să-și asume responsabilitatea. Aici, stilul de delegare este cel mai potrivit, iar comportamentul liderului poate combina un grad scăzut de orientare către sarcini și relațiile umane. Acest stil este potrivit în situațiile cu interpreți maturi, deoarece subordonații știu ce să facă și cum să o facă și sunt conștienți de un grad ridicat de implicare în sarcină. Drept urmare, liderul le permite subordonaților să acționeze singuri: nu au nevoie de niciun sprijin sau instrucțiuni, deoarece sunt capabili să facă toate acestea ei înșiși în relație unul cu celălalt.

Pentru a alege stilul potrivit, un lider trebuie să evalueze situația. Un element cheie al acestui lucru este evaluarea nivelului de maturitate al angajaților. Dar liderul trebuie să evalueze alte aspecte ale situației, cum ar fi presiunea timpului; în așteptarea șefilor și a altora oficiali; disponibilitatea informațiilor; constrângeri organizaționale (politici, reguli, constrângeri financiare).

Dar, ca și alte modele de conducere, modelul ciclului de viață Hersey-Blanchard nu a primit acceptare universală. Criticile au evidențiat lipsa unei metode consistente de măsurare a nivelurilor de maturitate; o împărțire simplistă a stilurilor în „instruiți”, „vând”, „participați” și „delegați” și incertitudinea dacă managerii în practică vor fi capabili să se comporte cu gradul de flexibilitate cerut de model.

4. Modelul Vroom-Yetton de luare a deciziilor manageriale

Un alt model de leadership situațional a fost modelul dezvoltat de Victor Vroom (Vroom, V.) și Philip Yetton (P.) în 1973. Modelul Vroom-Yetton(modelul Vroom-Yetton) se concentrează pe procesul decizional.

Potrivit autorilor modelului, există cinci stiluri de conducere pe care un lider le poate folosi, în funcție de măsura în care subordonaților li se permite să participe la luarea deciziilor. Aceste cinci stiluri reprezintă un continuum, începând cu un stil autocratic de luare a deciziilor (AI și AII), urmat de un stil consultativ (CI și CII) și, în final, terminând cu un stil pe deplin participativ (GII). Aplicarea fiecăruia dintre aceste stiluri depinde de caracteristicile situației sau problemei. Aceste stiluri sunt prezentate în Tabelul 5.2.

Tabelul 5.2

Stiluri de luare a deciziilor Vroom-Yetton

Stil	Caracteristică
A.I.	Rezolvați singur problema
AII	Obțineți informațiile necesare de la subordonați și apoi rezolvați singur problema. Când primiți informații, puteți sau nu să le spuneți subordonaților care este problema. Rolul subordonaților tăi în luarea deciziilor este de a oferi informațiile necesare, nu de a căuta sau evalua soluții alternative.
CI	Prezinți problema în mod individual acelor subordonați care sunt preocupați și ascultă ideile și sugestiile lor, dar nu le adunați într-un singur grup. Apoi iei o decizie care reflectă sau nu influența subordonaților tăi
CII	Prezinți o problemă unui grup de subordonați, iar întreaga echipă ascultă toate ideile și sugestiile. Apoi iei o decizie care reflectă sau nu influența subordonaților tăi
GII	Prezinți o problemă unui grup de subordonați. Împreună găsiți și evaluați alternative și încercați să ajungeți la un acord (consens) în ceea ce privește alegerea alternativei

Pentru a ajuta managerii să evalueze situația, V. Vroom și F. Yetton au dezvoltat șapte criterii prin care este evaluată situația subordonat-manager, precum și un model de arbore de decizie. Aceste criterii sunt prezentate în tabel. 5.3.

Tabelul 5.3

Criterii de problemă conform modelului Vroom–Yetton

Criteriu	Caracteristică
	Importanța calității soluției
	Managerul are suficiente informații sau experiență pentru a lua o decizie de calitate
	Gradul de structură al problemei
	Importanța acordului subordonaților cu obiectivele organizației și a implicării acestora pentru implementarea eficientă a deciziei
	Probabilitatea, determinată pe baza experienței anterioare, ca decizia autocratică a unui manager să primească sprijin de la subordonați
	Gradul de motivare al subordonaților: să atingă obiectivele organizației dacă aceștia îndeplinesc sarcinile formulate la prezentarea problemei
	Gradul de probabilitate a conflictului între subordonați la alegerea unei alternative

Fiecare criteriu se transformă într-o întrebare pe care managerul și-o pune atunci când evaluează situația. Aceste întrebări sunt prezentate în partea de sus a Fig. 5.4. Primele trei întrebări se referă la calitatea deciziei, iar următoarele patru se referă la factori care limitează acordul subordonat.

Orez. 5.4 Modelul Vroom-Yetton de luare a deciziilor de către un lider.

Pentru a determina care dintre aceste cinci stiluri este potrivit pentru o anumită situație, un manager folosește un arbore de decizie (Figura 5.4). Începând din partea stângă a modelului, liderul răspunde la fiecare întrebare, găsind astfel criteriul problemei și, în cele din urmă, selectând stilul de conducere adecvat.

Deși modelul Vroom-Yetton diferă de celelalte trei modele situaționale prin faptul că se bazează pe luarea deciziilor, este similar cu acestea prin faptul că subliniază lipsa unei metode optime universale de influențare a subordonaților. Stilul optim depinde de variabilele în schimbare ale situației de luare a deciziilor.

Ca și alte teorii situaționale, modelul Vroom-Yetton a primit atât sprijin, cât și critici. Ea necesită o justificare și o clarificare suplimentară.

Astfel, metoda nu numai că vă permite să evaluați comportamentul liderului în contextul multor variabile situaționale, ci acționează și ca parte a unui program special. Dezvoltare organizațională, care vizează în primul rând ajustarea și optimizarea comportamentului liderului. Adaptarea metodei PM în China a fost extrem de reuşită. republica populara, unde este folosit cu succes extrem în organizații guvernamentale și comerciale.

Model situaţional de conducere de F. Fiedler. Unul dintre cele mai cunoscute modele situaționale de leadership a fost propus de F. Fiedler (Fiedler, 1964). La începutul anilor '60, F. Fiedler și colegii săi au ajuns la concluzia că în conditii diferite sunt eficiente tipuri diferite conducere (Fiedler, 1967). De exemplu, în unele situații, un lider orientat spre oameni a contribuit la creșterea eficienței grupului, la îmbunătățirea climatului său moral și la creșterea culturii generale a membrilor săi. Cu toate acestea, în alte grupuri, doar liderul autoritar, activ, orientat spre sarcini a atins creșterea productivității.

Cercetările au arătat că este imposibil să se prezică schimbări în dinamica grupului pe baza exclusiv caracteristicilor personale ale liderului, dar este foarte posibil să se facă acest lucru dacă se cunosc o serie de variabile organizaționale. F. Fiedler a propus un model conform căruia eficacitatea unui grup depinde de potrivirea optimă între stilul de conducere și nivelul de control – puterea liderului într-o anumită situație. El a dezvoltat chestionarul LPC (Least Preferred Co-worker), care a făcut posibilă determinarea orientării principale a liderului - oameni sau sarcină.Apoi a identificat trei variabile situaționale cheie, manipulând care pot fi folosite pentru a găsi potrivirea optimă între situație și sarcina.stil de conducere.

Modelul lui Fiedler este, fără îndoială, o continuare a abordărilor structurale și comportamentale, deoarece chestionarul său este destul de tradițional. test psihologic, care vizează identificarea caracteristicilor personale și comportamentale ale unui lider. În același timp, a mers mult mai departe decât aceste abordări, evidențiind variabile situaționale și considerând eficiența unui lider în funcție de interacțiunea acestuia cu acesta din urmă.

Chestionarul LPC este format din șaisprezece scale formate din perechi de adjective cu semnificații opuse (de exemplu, plăcut – neplăcut, eficient – ​​ineficient, binevoitor – ostil etc.). Testerul este rugat să-și amintească unul dintre subalternii săi, față de care tratează sau tratat cu cea mai mare ostilitate și să-l evalueze pe cele 16 scale indicate, fiecare având 8 gradații. Fiedler credea că un astfel de test permite să se determine stilul de conducere. Dacă testatorul evaluează pozitiv chiar și cel mai puțin plăcut angajat, atunci aceasta poate fi considerată o dovadă a orientării către oameni. În schimb, dacă un angajat neplăcut sau neglijent este evaluat negativ, aceasta indică orientarea în sarcină a liderului.

O limitare semnificativă a modelului lui Fiedler este că stilul de conducere măsurat de chestionarul său este strict dihotomic și fix.

În opinia sa, stilul de conducere este inerent unui individ prin natură și practic nu este supus schimbării în funcție de situație. Eficacitatea unui stil de conducere, potrivit lui Fiedler, este determinată de adecvarea acestuia la o situație specifică, în care trei variabile cheie sunt cheie:

1. Relația lider-subordonat, adică gradul de încredere și respect pe care angajații îl au față de managerul lor. Această variabilă indică cât de loial și prietenos își acceptă grupul liderul și cât de atractiv este pentru adepți.

2. Structura sarcinii, adică gradul de formalizare a acesteia. Structurarea unei probleme este determinată de patru criterii: în ce măsură soluția aleasă apare corectă în mintea membrilor grupului; Cât de clar înțelege grupul toate cerințele pentru această soluție (claritatea expunerii problemei); ce restricții există în ceea ce privește acțiunile legate de sarcină; Această soluție este singura sau sunt posibile opțiuni alternative?

3. Puterea oficială, înțeleasă ca capacitatea managerului de a lua decizii legate de pedepsirea sau recompensarea subordonaților. Este determinată de sfera puterilor oficiale ale liderului, de poziția grupului condus de lider în structura organizațională generală, de tradiție sau de autoritatea recunoscută informal a liderului.

După ce a efectuat numeroase studii despre modul în care comportamentul de conducere eficient depinde de stilul de conducere și de variabilele situaționale, Fiedler a descoperit că liderii orientați spre sarcini sunt cei mai eficienți atunci când au niveluri ridicate sau scăzute de control managerial. Sunt eficienți atunci când relațiile lor cu subalternii sunt favorabile, sarcina este structurată și au o putere semnificativă de muncă. Același tip de conducere se dovedește a fi cel mai eficient în condițiile cele mai puțin favorabile: cu lipsă de putere, absența unei sarcini clare și relații tensionate cu subalternii. De aceea cea mai mare eficienta un astfel de lider poate fi de așteptat în situațiile I, II, III, VII și VIII (Figura 1.3). În ceea ce privește liderii orientați spre oameni, aceștia pot atinge eficiența maximă în situațiile IV, V și VI. Astfel, corelarea stilului de conducere cu evaluările a trei variabile situaționale prezice eficacitatea liderului în funcție de condițiile organizaționale.

Fiedler consideră că stilul de conducere este o caracteristică înnăscută și, prin urmare, modelul său oferă două modalități de a îmbunătăți eficacitatea liderului. În primul rând, liderul poate fi selectat în funcție de condițiile organizaționale existente. Așa cum un antrenor de fotbal eliberează un jucător nou după ce a văzut o schimbare în natura jocului, o organizație desemnează un manager cu un stil de conducere care este mai potrivit situației.

Orez. 1.3. Modelul de conducere al lui F. Fiedler

În al doilea rând, situația în sine poate fi schimbată, de exemplu, prin restructurarea sarcinii de grup sau prin extinderea / reducerea puterii liderului. Pentru a ilustra, imaginați-vă că un lider orientat spre sarcini se află în situația IV. Dacă autoritatea sa este extinsă, el se va găsi de fapt într-o situație nouă - situația III, în care corespondența dintre proprietățile conducerii și caracteristicile situației va fi mai favorabilă pentru funcționarea eficientă a grupului. Cercetare empirică confirmă puterea predictivă ridicată a modelului pentru situațiile I, IV, V și VIII (Miner, 1980). În același timp, acest model se confruntă cu dificultăți serioase în evaluarea variabilelor situaționale, nu ține cont de caracteristicile subordonaților, nu ține cont de nivelul de profesionalism al liderului și al grupului și, în sfârșit, multe întrebări sunt ridicate de către fundamentele teoretice și psihometrice ale chestionarului LPC. Cu toate acestea, modelul de conducere al lui Fiedler este încă foarte popular astăzi. Ea a jucat un rol semnificativ în stimularea interesului de cercetare în factorii situaționali ai leadershipului.

Teoria situațională a conducerii de P. Hersey și C. Blanchard. Unul dintre cele mai cunoscute modele aplicate de leadership este teoria situațională a lui P. Hersey și C. Blanchard (Hersey, Blanchard, 1974, 1982). Este folosit ca metodă principală de instruire a personalului de management în companii cunoscute precum IBM, Mobil Oil, Xerox, precum și în formarea ofițerilor.

Această teorie se concentrează pe subordonații liderului sau adepții. Potrivit acesteia, succesul unui lider depinde de o alegere adecvată a stilului de conducere, care trebuie să corespundă gradului de maturitate al membrilor grupului pe care îl conduce.

Accentul pus pe subordonați sau adepți se datorează faptului că aceștia sunt mediul care acceptă sau respinge liderul. La urma urmei, indiferent ce face un lider, eficacitatea lui se bazează în primul rând pe acțiunile subordonaților săi. Și, în mod ciudat, acest factor critic a fost de mult ignorat în multe teorii de conducere.

Maturitatea unui grup se referă la capacitatea și dorința membrilor săi de a-și asuma responsabilitatea pentru comportamentul lor. Conceptul de „maturitate” include două componente: maturitatea profesională și maturitatea psihologică. Prima componentă acoperă cunoștințele și aptitudinile profesionale ale subordonaților. Un individ matur profesional are cunoștințele, abilitățile, abilitățile și experiența care îi permit să-și îndeplinească sarcinile profesionale fără îndrumarea și instrucțiunile nimănui. Maturitatea psihologică condus de dorința sau motivația de a-și face treaba. Oamenii care sunt maturi din punct de vedere psihologic nu au nevoie de stimulare și încurajare externă; sunt motivați intern.

Hersey și Blanchard identifică, de asemenea, două stiluri de conducere: orientat spre oameni și orientat spre sarcini. Combinând diferitele expresii ale acestor stiluri, ei vin cu patru stiluri specifice de conducere:

1) „Directiva” (expresie puternică a orientării spre sarcină + expresie slabă a orientării către oameni). Liderul definește rolurile subordonaților și specifică ce, cum, când și unde să facă.

2) „Suport” (orientare puternică la sarcini + orientare puternică către oameni). Liderul implementează atât un comportament direct, cât și un comportament de susținere (aparent, un stil apropiat de conducerea PM a lui J. Misumi).

3) „Participant” (expresie slabă a orientării spre sarcină + expresie puternică a orientării către oameni). Liderul și subordonații participă în comun la luarea deciziilor, liderul jucând în primul rând rolul de moderator 4
Moderator – un participant la o discuție de grup care acționează ca lider (de la Engleză. moderator – mediator, arbitru, prezentator, președinte de ședință).

Și un coordonator.

4) „Delegarea” (expresie slabă a orientării către sarcini + expresie slabă a orientării către oameni). Liderul este inactiv, oferă îndrumare și sprijin minim subordonaților 5
Traducerea propusă de noi a numelor primelor două stiluri de conducere reflectă în mare măsură caracteristicile de fond ale termenilor, dar nu transmite pe deplin farmecul lor retoric, care este atât de important în munca consultanților de management (care sunt autorii teoriei luate în considerare. ). Prin urmare, consider că este potrivit să ofer versiunea lor în limba engleză cu o traducere literală: „directive” - telling (vorbind, pointing); „sprijinirea” – vânzarea (vânzarea).

O altă componentă a teoriei luate în considerare este identificarea a patru etape ale maturității grupului:

M1. Membrii organizației (grupului) nu pot și nu doresc să își asume responsabilitatea pentru munca lor. Le lipsește atât profesionalismul, cât și încrederea în sine.

M2. Membrii organizației (grupului) nu sunt capabili, dar doresc să finalizeze munca atribuită. Au motivație, dar le lipsesc abilitățile profesionale adecvate.

M3. Membrii organizației (grupului) sunt capabili, dar nu doresc să facă munca propusă (desemnată) lor de către lider.

M4. Membrii organizației (grupului) sunt atât capabili, cât și dispuși să efectueze munca atribuită.

Relația dintre elementele teoriei leadershipului situațional a lui P. Hersey și C. Blanchard este prezentată în Figura 1.4.

Conform modelului, comportamentul liderului depinde direct de maturitatea grupului. Pe măsură ce subalternii ajung la niveluri mai înalte, comportamentul unui lider eficient este caracterizat nu numai de o scădere a controlului asupra grupului, ci și de o scădere a influenței liderului asupra sistemului de relații interpersonale. Pe scena M1 subordonații necesită instrucțiuni clare și specifice. Dacă grupul este la scenă M2, Un lider trebuie să demonstreze un nivel înalt de orientare atât către sarcini, cât și către oameni. Primul va compensa lipsa subordonaților cunoștințe necesareși aptitudini, al doilea va înlătura rezistența grupului împotriva presiunii liderului. Pe scena M3 Motivația devine principala problemă în activitățile de grup, iar comportamentul liderului orientat către oameni o poate rezolva în mare măsură. Și în sfârșit, pe scenă M4 Liderul nu trebuie să-și influențeze în mod activ subalternii, deoarece aceștia pot lucra deja independent, având atât o motivație ridicată, cât și un profesionalism ridicat.

Orez. 1.4. Model de leadership situațional propus de P. Hersey și C. Blanchard

Este ușor de observat că teoria situațională a leadershipului Hersey-Blanchard este în unele privințe similară cu grila de management Blake-Moton. Astfel, stilul directiv este în multe privințe similar cu stilul autoritar 9.1, stilul de susținere este similar cu stilul 9.9 etc.

Cu toate acestea, includerea unui context de grup modifică calitativ conținutul acestei tipologii. Stilul 9.9, care a fost considerat de R. Blake și J. Mouton drept cel mai bun pentru toate cazurile de management, în teoria situațională Hersey-Blanchard apare doar ca unul dintre stiluri posibile, a cărui eficacitate este determinată de maturitatea grupului. Validitatea teoriei a fost confirmată de un număr de cercetători (Hambleton și Gumpert, 1982; Graeff, 1961).

Continuum Tannenbaum-Schmidt al comportamentului de conducere.

A. Tannenbaum și V. Schmidt (Tannenbaum, Schmidt, 1973) au încercat să găsească o corespondență între stilurile de conducere conditii diferite, luând contur în organizație. Stilurile de leadership, în opinia lor, nu sunt discrete, ci reprezintă un continuum în continuă schimbare - de la conducerea autoritară concentrată exclusiv pe muncă la conducerea complet concentrată pe relațiile cu subalternii. Stilurile de leadership variază în funcție de gradul de libertate pe care managerii îl acordă subordonaților. Potrivit autorilor modelului, între acești doi poli mai există cinci stiluri de conducere intermediare.

Orez. 1.5. Continuumul comportamentului de conducere

În același timp, succesul stilului de conducere aplicat depinde de patru variabile organizaționale și psihologice:

1. Personalitatea liderului și stilul său preferat;

2. Calitățile personale și profesionale ale subordonaților;

3. Scopurile, cerințele și conținutul muncii prestate;

4. Factori situaționali legați de cultura și caracteristicile organizației. Stilul ales de lider este o funcție a acestor variabile. Continuul comportamentului de conducere, în conformitate cu modelul Tannenbaum-Schmidt, este prezentat în Figura 1.5.

Model de „mișcare către un scop” (teoria cale-scop) de R. House și T. Mitchell. Acest model este axat pe prezicerea eficacității unui lider în situatii diferite. Conform modelului orientat pe obiective (DKM), satisfacția și eficiența ridicată a angajaților sunt posibile numai dacă există o legătură adecvată între eforturile acestora și rezultatele muncii, precum și între rezultatele muncii și recompense. Mai mult, eficacitatea leadershipului este direct legată de nivelul de putere motivațională deținut de așteptările adepților. În mod ideal, recompensa ar trebui să fie pe deplin în concordanță cu rezultatul. Un lider eficient nu poate fi decât cel care oferă subordonaților posibilitatea de a se îndrepta spre obiectivele lor (Evans, 1970). În același timp, liderul trebuie să formuleze clar sarcina pentru implementarea cu succes a acesteia (House, 1971; House, Mitchell, 1974).

House și Mitchell au identificat patru stiluri de conducere: directiv, de susținere, participativ și orientat spre obiective.

Stilul directiv – nivel înalt de structurare a muncii, explicații către subordonați, CeȘi Cum face la fel CeȘi Când se așteaptă de la ei.

Stilul de susținere – acordă o atenție deosebită nevoilor angajaților și bunăstării acestora, dezvoltă un mediu de lucru prietenos și tratează subalternii ca pe egali.

Stilul participativ - consultarea subordonaților și atenția la sugestiile și comentariile acestora în timpul luării deciziilor, implicând subordonații în participarea la management.

Stilul orientat spre obiectiv – stabilirea unor obiective intense, dar atractive, mare atenție la calitate în toate, încredere în capacitățile și abilitățile subordonaților de a atinge un nivel ridicat de performanță în muncă.

Pentru un leadership eficient, cunoștințele liderului despre modul în care adepții/subordonații își percep comportamentul este importantă. Aici autorii propun să ia în considerare trei aspecte: satisfacția față de rezultatul performanței la locul de muncă, percepțiile pozitive sau negative asupra comportamentului liderului și așteptarea unei recompense adecvate pentru activitățile lor (House, Dessler, 1974). Un lider directiv se străduiește să explice subordonaților ceea ce se așteaptă de la ei. Un lider care susține își vede subordonați ca parteneri egali. Un lider participativ își consultă subalternii și ia în considerare sugestiile și ideile acestora înainte de a lua o decizie. Un lider orientat spre obiective stabilește obiective inspiratoare și se așteaptă ca subalternii săi să performeze eficient și profesional.

O serie de studii au evaluat validitatea modelului DCC (Keller, 1989). Rezultatele au arătat o relație puternică între dorința de claritate a liderului și satisfacția subordonaților. Cu cât sarcinile sunt stabilite mai clar pentru subordonați, cu atât ei percep mai pozitiv stilul de conducere al liderului lor.

Cercetările au arătat că toate cele patru comportamente pot fi practicate de același lider în situații diferite. Liderul trebuie să-i ajute pe subordonați să înțeleagă așteptările realiste și să reducă obstacolele în calea atingerii obiectivelor dorite. Un lider eficient se străduiește să definească în mod clar calea subordonaților către obiective, alegând și aplicând stilul de comportament care corespunde cel mai bine sarcinii specificate. Astfel, DCC cere liderului să folosească stilul cel mai potrivit într-o situație dată.

Modelul House-Mitchell ia în considerare și două grupuri de factori care influențează eficacitatea unui anumit stil de conducere. Acestea sunt caracteristicile personale ale adepților/subordonaților și condițiile organizaționale externe.

O caracteristică personală importantă a adepților/subordonaților este evaluarea abilităților lor, prezența sau absența experienței, precum și nivelul de încredere/incertitudine al individului în capacitatea de a-și controla cursul vieții (locus of control). Astfel, cu cât adepții/subordonații își evaluează mai înalt capacitatea de a îndeplini o sarcină, cu atât le este mai dificil să accepte stilul directiv al liderului. ÎN situatii similare acest stil de conducere le poate afecta negativ performanța. Indivizii cu un loc de control intern (crezând că recompensele sunt determinate de eforturile lor) tind să fie mai mulțumiți de un stil participativ, în timp ce cei cu un loc de control extern (crezând că valoarea recompensei este controlată de factori externi) tind să fii mai multumit de un stil directiv (House, Mitchell, 1974).

La fel de factori externi, influențând eficacitatea unui anumit stil de conducere, House și Mitchell identifică: 1) conținutul și structura lucrării; 2) sistemul formal de autoritate în organizație și caracteristicile grupului de lucru, dinamica și normele acestuia.

Astfel, o sarcină formalizată cu un algoritm rigid de activitate face în mare măsură inutil un stil de conducere directiv, iar o structură organizațională ierarhică rigidă va intra în conflict cu un stil de comportament participativ. În general, așa cum se arată în Figura 1.6, implementarea eficientă a unui anumit stil de conducere trebuie să ia în considerare întregul set de variabile situaționale incluse de House și Mitchell în modelul DCC.

Orez. 1.6. Model de „mișcare către un scop” (DKT) de R. House - T. Mitchell

Model de leadership atribuit. Teoria leadershipului atribuit subliniază faptul că este asociată cu procese cognitive în care liderul interpretează comportamentul subordonaților pe baza anumitor „indici” în contextul mediului organizațional existent (Kelley, 1967). În multe cazuri, determinarea motivelor comportamentului adepților/subordonaților se bazează pe unele presupuneri subiective formate pe baza caracteristicilor percepției individuale. Modelul atribuțional presupune că liderul este în esență un „procesator” de informații (Green, Mitchell, 1979), adică el caută un semnal de informare despre „de ce” s-a întâmplat ceva, apoi încearcă să formuleze o explicație care să-i determină în mare măsură comportamentul. ca lider. Identificarea motivelor comportamentului subordonaţilor se rezumă la clasificarea acestora în una din trei categorii prin care se poate determina: 1) la caracteristicile personale ale subordonaţilor; 2) la esența problemei, 3) la contextul situației. Deci, încercând să înțeleagă motivul scăderii calității produsului, liderul ia în considerare următoarele alternative: factorul uman (dacă angajații sunt de vină sau nu), specificul sarcinii (dacă sarcina a fost dificil de îndeplinit), rezultatul unei combinații de anumite circumstanțe (context).

Atunci când atribuie cauzele comportamentului unui follower, liderul se bazează pe trei tipuri de informații: consistență, consistență și consistență. În primul caz, liderul va încerca să determine dacă alți angajați se comportă similar în situații similare. Apoi evaluează coerența, adică dacă un anumit angajat se comportă întotdeauna într-un mod similar în situații similare. În final, liderul evaluează cât de consistent/inconsecvent este comportamentul angajatului: dacă acesta se comportă diferit în diferite situații (Figura 1.7).

Astfel, folosind teoria atribuirii, este posibil să se prezică reacția liderului la acțiunile adepților (Mitchell, Grenn, Wood, 1981). Prejudecățile de atribuire este tendința de a favoriza o explicație a comportamentului față de alta. Eroarea fundamentală de atribuire apare atunci când o persoană sau o situație este judecată pe baza unor informații limitate. Atunci când informațiile sunt incomplete, este de preferat să nu emiteți deloc o judecată.

În activitățile efective ale liderilor, există tendința de a atașa prea mult mare importanță criterii de personalitate sau de dispoziție. În același timp, oamenii tind să subestimeze sau să ignore factorii situaționali.

În ultimele decenii, literatura de specialitate în domeniul managementului și al psihologiei organizaționale a acordat prioritate procedurilor colegiale și democratice de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor (așa-numitul management participativ, „participant”). Succesul japonez în introducerea cercurilor de calitate a făcut diverse forme participarea angajaților la luarea deciziilor organizaționale este și mai populară. Mulți chiar au impresia că participarea activă a angajaților este întotdeauna și în toate situațiile mai eficientă decât deciziile individuale sau un model de conducere autoritar. De fapt, așa cum s-a remarcat de mai multe ori, totul nu este atât de simplu: un stil de conducere autoritar rigid nu este întotdeauna rău, iar slăbirea controlului de management nu este neapărat productiv.

Contactat abordare situațională, întrucât în ​​funcție de situația specifică este indicat să se schimbe metodele de conducere și anume structuri organizatorice management.

Analizând modele situaționale, putem concluziona că descrierea diferitelor stiluri de conducere se bazează pe detectarea factorilor externi și analiza variabilelor situaționale care influențează eficacitatea acesteia. Succesul managementului este determinat pe diverse motive, inclusiv: gradul de finalizare a muncii, satisfacția angajaților și eficacitatea deciziilor.

Cele mai cunoscute concepte sunt:

• modelul situațional al lui Fiedler;
• Modelul cale-scop House-Mitchell;
• Modelul decizional situațional Vroom-Yetton-Iago;
• model de leadership situaţional de P. Hersey şi C. Blanchard.

Modelul situației lui Fiedler

F. Filler este considerat fondatorul teoriei leadership-ului situațional. Modelul său de eficacitate a conducerii afirmă că „performanța grupului este determinată de interacțiunea stilului de conducere și nivelul de favorabilitate situațională”. Mai precis, performanța grupurilor de oameni a căror activitate este determinată de dependența reciprocă este o funcție a interacțiunii dintre respectul liderului pentru angajatul cel mai puțin preferat (LPC) și variabile situaționale, printre care:

• gradul în care un lider este de încredere și plăcut subordonaților săi;
• gradul de structură a sarcinilor, capacitatea de a le descompune în componente;
• gradul în care poziţia de conducere în sine este percepută ca un exerciţiu de autoritate.

Favorabilitatea unei situații este determinată de gradul în care situația facilitează controlul comportamentului în grup. De exemplu, este mult mai ușor să fii lider dacă grupul are încredere și simpatizează cu liderul său, dacă îndeplinește în mod clar o sarcină formulată și dacă poziția liderului este asigurată de autoritate.

Așadar, un lider orientat spre sarcini se descurcă mai bine în situații favorabile sau nefavorabile. Într-o situație de favorabilitate medie, un lider cu un scor NPC mare este în general mai eficient. Cu alte cuvinte, un lider „orientat spre relație” are rezultate mai bune în situații de favorabilitate medie.

Model cale-obiectiv House-Mitchell

Modelul cale-scop al lui House și Mitchell se bazează pe înțelegerea de către lider a relației dintre calea pe care o alege adeptul și scopul pe care dorește să-l atingă. Acest model se bazează pe teoriile așteptării motivaționale. Premisa inițială este ipoteza că personalul este mulțumit și productiv atunci când există o legătură puternică între eforturile lor și rezultatul muncii lor, precum și între rezultatele muncii lor și nivelul de remunerare. Opțiune perfectă– aceasta este o opțiune când recompensa corespunde în totalitate rezultatelor. Modelul afirmă că un lider eficient este cel care îi ajută pe subordonați să urmeze o cale care duce la un scop dorit. În același timp, se propune diferite variante comportament de conducere în funcție de o anumită situație.

Conducerea directivă se caracterizează printr-un nivel ridicat de structurare a muncii, explicând subordonaților cum și ce să facă, precum și când și ce se așteaptă de la ei.

Conducerea de susținere acordă o mare atenție nevoilor personalului și bunăstării acestora, dezvoltând un climat prietenos și tratându-i pe subordonați ca pe egali.

Leadership-ul orientat spre realizare implică stabilirea de obiective convingătoare, dar provocatoare, un accent puternic pe calitate și încredere în abilitățile și capacitățile subordonaților de a atinge niveluri ridicate de performanță.

Conducerea participativă se bazează pe sfatul subordonaților și atenția la comentariile și sugestiile acestora în procesul de luare a deciziilor, implicând subordonații în participarea la management.

Acest model, spre deosebire de conceptul lui Fiedler, presupune că un lider își poate schimba comportamentul și poate folosi diferitele stiluri descrise în funcție de situație.

Vroom-Yetton-Iago model situațional de luare a deciziilor

V. Vroom și F. Yetton au propus un model situațional de luare a deciziilor, care a fost completat ulterior de A. Yago. Această abordare presupune alegerea unei metode de luare a deciziilor de către lider în funcție de informațiile disponibile, de semnificația deciziilor, de cercul de oameni interesați etc. În acest model se propune utilizarea următoarelor stiluri de luare a deciziilor în funcție de privind gradul de implicare a subordonaților și situația:

• autocratic, când liderul însuși ia o decizie folosind informațiile de care dispune la momentul respectiv;
• autocratic, în care liderul primește informațiile necesare de la subordonați și apoi ia singur decizia. Angajații sunt implicați în etapa de colectare a informațiilor. Elaborarea deciziilor și adoptarea acestora se realizează de către manager;
• consultativ, în care managerul își împărtășește în mod individual gândurile cu privire la o problemă cu subordonații legate de aceasta pentru a primi sugestii și idei de la aceștia, fără a le aduna într-un grup. Apoi ia el însuși decizia, care poate sau nu să se bazeze pe aportul subordonaților săi;
• consultativ, atunci când managerul își împărtășește gândurile cu privire la problemă cu subalternii, adunându-le împreună. În timpul întâlnirii, el acumulează sugestiile și ideile lor, apoi ia o decizie care poate reflecta sau nu contribuția lor;
• grup, sau comun, în care liderul își împărtășește gândurile cu privire la problemă cu subordonații, adunându-i într-un grup. Împreună, ei evaluează alternativele și dezvoltă și încearcă să ajungă la un consens asupra unei soluții. Rolul jucat de lider seamănă mai mult cu cel al președintelui unei ședințe, concentrând atenția asupra problemelor și făcând totul pentru a se asigura că cel mai mult aspecte importante Probleme. Liderul nu încearcă să influențeze grupul astfel încât acesta să-și accepte decizia și se arată pregătit să ducă și să accepte orice decizie care câștigă sprijinul întregului grup.

Model de leadership situațional de P. Hersey și C. Blanchard

Modelul de leadership situațional al lui P. Hersey și C. Blanchard se bazează pe natura situațională a eficacității liderului. Potrivit teoriei lor, alegerea stilului de conducere este determinată semnificativ de dorința adepților de a îndeplini sarcina (Fig. 1).

Orez. 1. Stiluri de comportament de conducere și de luare a deciziilor de către un lider conform Hersey - Blanchard

În funcție de gradul de pregătire al adepților, acest model identifică mai multe stiluri de conducere de bază de comportament care determină sistemul de luare a deciziilor:

• stilul de indicare este cel mai bun în cazurile de maturitate scăzută a adepților, când liderul este forțat să fie extrem de directiv și să monitorizeze cu atenție personalul;
• stilul persuasiv este cel mai bun de folosit sub condiția unei maturități moderat scăzute a adepților, oferind în egală măsură sprijin și direcție celor care nu sunt capabili, dar doresc să lucreze;
• stilul de participare este cel mai bun în cazul unei maturități moderat ridicate a adepților. Subordonații care sunt capabili de muncă, dar nu doresc să facă acest lucru, au nevoie de parteneriat din partea liderului pentru a deveni motivați să lucreze. Oferind acestor oameni oportunități de a participa la nivelul lor la luarea deciziilor, liderul folosește acest stil pentru a crea dorințe în adepți de a finaliza sarcina;
• stilul de delegare este cel mai bun pentru conducerea adepților foarte maturi. Stilul este descris ca fiind ușor directiv și de susținere, permițând adepților care sunt capabili și dispuși să lucreze să își asume responsabilitatea maximă. Acest stil de conducere promovează dezvoltarea unei abordări creative a muncii.

Axioma 3. Subiectul activității sistemice trebuie reprezentat ca model al sistemului general.

Axioma 7. Obiectul și rezultatul activității sistemice trebuie să fie reprezentate printr-un model al întregului sistem.

Modelul lui Fred Fiedler sugerează că stilul de conducere depinde direct de sarcina care este rezolvată și de situația actuală de management, care este evaluată prin măsura în care puterea și influența liderului poate fi aplicată în ea. Potrivit lui F. Fiedler, stilul de comportament de conducere este determinat folosind scala de rating „coleg cel mai puțin preferat (angajat)” (LPC). Dacă un lider, când descrie CPD, folosește adjective cu valoare pozitivă(de exemplu, „harnic”, „harnic”, „politicos”, etc.), atunci el este considerat a fi orientat spre relație și, mai presus de toate, ține cont de nevoile angajaților săi. Dacă un lider folosește definiții predominant negative („leneș”, „lipsă de inițiativă” etc.), atunci el acordă mai multă atenție sarcinilor de lucru.

Conform teoriei lui Fiedler, stilul de conducere rămâne relativ constant și se schimbă cu greu de la o situație la alta, deoarece stilul reflectă elementele de bază ale motivației unui individ: motivația pentru relații și motivația pentru muncă.

Favorabilitatea (controlabilitatea) unei situații este definită în model ca gradul în care situația îi permite liderului să o controleze și să influențeze adepții.

Variabile situaționale:

relații în echipă;

munca structurata;

puteri de autoritate.

Relații în echipă (relații lider-follower): bune și rele.

Această variabilă reflectă nivelul de loialitate, încredere, sprijin și respect, adică recunoașterea liderului de către adepți. După ce l-a acceptat pe lider, adeptul va face tot posibilul pentru a-și atinge obiectivele.

Structura de lucru: mare-jos.

Această variabilă reflectă nivelul de structură al sarcinilor rezolvate de grup, care este măsurat prin următorii indicatori:

claritatea scopului;

mijloace multiple pentru atingerea obiectivelor;

validitatea deciziilor;

specificitatea solutiilor.

Munca foarte structurată oferă liderului oportunitatea de a avea un control mai mare asupra interpreților.

Autoritate (putere oficială): puternic-slab. Reflectă nivelul de putere formală a liderului necesar utilizării metodelor adecvate de stimulare (recompensă-pedeapsă).

Trei variabile situaționale combinate cu două stiluri de conducere produc opt tipuri de situații, după ce a analizat care Fiedler a ajuns la următoarele concluzii.

Eficienţa se atinge dacă

în situația cea mai puțin favorabilă, liderii demonstrează un stil orientat spre muncă (stil CPD scăzut);

într-o situaţie de favorabilitate moderată – un stil orientat spre relaţie (stil NPR ridicat). Sarcinile sunt structurate, dar postul de lider este destul de slab. În consecință, în aceste condiții liderul este forțat să manifeste interes față de emoțiile subordonaților;

în situația cea mai favorabilă – un stil orientat spre muncă (stil CPD scăzut).

Folosind modelul lui Fiedler, puteți determina numărul situației actuale de management și puteți selecta tipul de comportament de conducere care va fi cel mai eficient în această situație.Liderii orientați spre sarcini sunt cei mai eficienți în situațiile 1, 2, 3 și 8. Relații umane- liderii orientați funcționează cel mai bine în situațiile 4, 5 și 6. În situația 7, ambele sunt eficiente. De exemplu, chiar dacă s-a stabilit de mult o relație bună între șeful unui departament și angajații săi, angajații își respectă și prețuiesc liderul. Sarcina pe care o rezolvă în prezent departamentul este complet structurată, adică. managerul știe în ce succesiune trebuie rezolvată, ce sarcini să-i dea fiecărui angajat, când să se aștepte la rezultate etc. În același timp, managerul are puteri puternice, pentru că este expert în domeniul său și are dreptul să-și recompenseze angajații cu bonusuri pentru munca de succes. În mod evident, conform modelului lui Fiedler, această situație corespunde cu numărul 1. Aceasta înseamnă că managerul își poate permite să fie destul de exigent în raport cu angajații săi și să considere o soluție oportună și de înaltă calitate a sarcinii ca prioritate principală. Angajații nu vor fi nemulțumiți de acest comportament al liderului lor. Totuși, în situația numărul 4, liderul va fi nevoit să se dovedească ca lider motivat de relații umane, deoarece Îi va fi foarte greu (sau imposibil) să facă față fără ajutorul angajaților săi în rezolvarea sarcinii.

3. Model cale-scop

Modelul cale-scop a fost dezvoltat de Terence Mitchell și Robert House. Liderul din acest model poate încuraja subordonații să atingă obiectivele organizației prin influențarea modalităților de atingere a acestor obiective. Discutând această abordare, profesorul House notează că un lider poate influența subalternii prin „creșterea beneficiului personal al subordonaților în atingerea scopului unui anumit loc de muncă.

De asemenea, un lider poate face calea către acest beneficiu mai ușoară explicând mijloacele pentru a-l atinge, înlăturând obstacolele și capcanele și sporind oportunitățile de satisfacție personală de-a lungul drumului către beneficii.

Tehnici prin care un lider poate influența modalitățile sau mijloacele de atingere a obiectivelor:

1. Clarificarea a ceea ce se așteaptă de la subordonat.

2. Oferirea de sprijin, mentorat și eliminarea blocajelor.

4. Crearea în subordonați a unor astfel de nevoi care sunt de competența managerului, pe care acesta le poate satisface.

5. Satisfacerea nevoilor subordonaților atunci când scopul este atins.

House a considerat inițial două stiluri de conducere în modelul său: stilul de susținere și stilul instrumental. Stilul de susținere este similar cu stilul orientat spre persoană sau cu relația umană. Stilul instrumental este similar cu stilul de lucru sau orientat spre sarcină.

Profesor House a inclus mai târziu încă două stiluri: stilul participativ și stilul orientat spre realizare. O mare parte din cercetare s-a concentrat pe stiluri instrumentale și de sprijin.

Modelul lui Fiedler a fost o contribuție importantă la dezvoltarea ulterioară a teoriei, deoarece a concentrat atenția asupra situației și a identificat trei factori care influențează comportamentul liderului. Acești factori sunt:

1. Relațiile dintre lider și membrii echipei. Ele implică loialitatea arătată de subordonați, încrederea lor în liderul lor și atractivitatea personalității liderului pentru interpreți.

2. Structura sarcinii. Ea implică familiaritatea sarcinii, claritatea formulării și structurării acesteia, și nu vagitatea și lipsa de structură.

3. Puterile oficiale. Aceasta este cantitatea de putere legitimă asociată cu poziția executivului care îi permite să folosească recompense, precum și nivelul de sprijin pe care organizația formală îl oferă executivului.

Orez. 6.

După cum se arată în Fig. 6. Relația dintre lider și membrii echipei poate fi bună sau rea, sarcina poate fi structurată sau nestructurată, iar autoritatea de muncă a managerului poate fi mare sau mică. Diverse combinații ale acestor trei dimensiuni pot duce la opt stiluri potențiale de conducere.

Dintre cele opt situații potențiale, prima este cea mai favorabilă pentru lider. În ea, sarcina este bine structurată, autoritatea locului de muncă este mare, iar relația dintre lider și subordonați este de asemenea bună, ceea ce creează oportunități maxime de influență. În schimb, situația 8 este cea mai puțin favorabilă, deoarece autoritatea locului de muncă este scăzută, relațiile cu subalternii sunt slabe și sarcina nu este structurată. În mod interesant, cercetările lui Fiedler sugerează că cel mai eficient stil de conducere la ambele extreme ar fi orientarea către sarcini. Această aparentă inconsecvență poate fi explicată folosind logica.

Beneficiile potențiale ale unui stil de conducere orientat către sarcini sunt viteza de acțiune și de luare a deciziilor, unitatea scopului și supravegherea strictă a muncii subordonaților. Astfel, pentru succesul producției, stilul autocratic este inițial un instrument eficient pentru atingerea scopurilor organizației, cu condiția ca interpreții să coopereze de bunăvoie cu managerul. În această situație, un stil de conducere orientat spre sarcini ar fi cel mai potrivit deoarece relația dintre lider și subordonați este deja bună. Prin urmare, managerul nu trebuie să petreacă mult timp menținând aceste relații. În plus, deoarece liderul are o putere semnificativă și sarcina este de rutină, subordonații respectă instrucțiunile liderului și necesită puțină asistență. Prin urmare, rolul liderului în această situație este de a spune ce trebuie făcut.

În situația 8, puterea liderului este atât de scăzută încât interpreții vor rezista aproape sigur oricărei influențe de îndată ce se va ivi ocazia. Aici stilul autoritar va fi cel mai eficient deoarece maximizează controlul direct al liderului, care este absolut necesar pentru direcționarea corectă a eforturilor subordonaților.

Stilurile de leadership concentrate pe relațiile umane, potrivit lui Fiedler, sunt cele mai eficiente în situațiile care sunt moderat favorabile pentru lider. În astfel de situații, managerul nu are suficientă putere pentru a asigura cooperarea deplină a subordonaților. Dar, spre deosebire de situația nefavorabilă 8, aici subordonații nu caută în mod activ niciun motiv de indignare. În cele mai multe cazuri, interpreții sunt în general înclinați să facă ceea ce dorește liderul de la ei, dacă li se explică de ce se face acest lucru și li se oferă posibilitatea de a-și îndeplini dorința. Dacă un lider este prea concentrat pe sarcină, el riscă să-i antagonizeze pe interpreti și, prin urmare, să promoveze potențialele deficiențe ale acestui stil. Această concentrare asupra sarcinii reduce influența liderului.

Un stil de conducere care se concentrează pe relațiile umane este probabil să sporească capacitatea liderului de a exercita influență. Arătarea preocupării pentru bunăstarea subordonaților ar îmbunătăți de fapt relația dintre lider și subordonați. Cu condiția ca subordonații să fie motivați de nevoi de nivel superior, utilizarea acestui stil de conducere poate permite managerului să stimuleze interesul personal față de performeri. muncă specifică. Acest lucru ar fi ideal, deoarece o forță de muncă auto-gestionată reduce nevoia de supraveghere strictă și strictă și, de asemenea, minimizează riscul pierderii controlului.

Determinând că un stil de conducere orientat pe sarcini ar fi cel mai potrivit în situațiile cele mai sau mai puțin favorabile și că un stil orientat pe persoană ar fi cel mai potrivit în situații moderat favorabile, Fiedler a pus bazele viitoarei abordări situaționale a managementului.