1. SUBIECTUL, OBIECTUL ȘI SARCINI ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Comportamentul organizațional este o disciplină științifică care se ocupă cu studiul comportamentului oamenilor care lucrează și al modului în care aceștia desfășoară activități în cadrul anumitor structuri organizaționale, sau organizații.

Comportamentul organizațional este analiza sistematică, științifică a indivizilor, grupurilor și organizațiilor pentru a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și funcționarea unei organizații. Studiul acestei discipline oferă un set de instrumente sub formă de concepte și teorii care îi ajută pe oameni să înțeleagă, să analizeze și să descrie ceea ce se întâmplă în organizații și să explice de ce se întâmplă.

Dacă psihologia în sine se concentrează pe analiza comportamentului uman în general, atunci comportamentul organizațional se adresează formei sale speciale - comportamentul unei persoane care lucrează, care în cele mai multe cazuri se desfășoară în cadrul unei anumite organizații. Necesitatea unui astfel de studiu se datorează faptului că asocierea oamenilor în grupuri face ajustări semnificative comportamentului lor personal. Indivizii plasați în anumite situații organizaționale se comportă neapărat diferit decât dacă ar fi în afara organizației.

Acest lucru se datorează în primul rând faptului că sistemul organizațional însuși începe să exercite o influență puternică asupra oamenilor, ceea ce modifică și reorientează tendințele comportamentului lor. O persoană trebuie să ia în considerare normele de comportament existente în grup, regulile, tradițiile, obiceiurile, anumite atitudini, precum și cu gândirea colectivă, voința etc.

În condițiile moderne, cunoașterea elementelor de bază ale comportamentului organizațional ne permite să rezolvăm următoarele sarcini:

· dezvăluie mai pe deplin potențialul personalului organizației și face o alegere a direcțiilor de îmbunătățire a activităților acesteia, folosind tehnologii moderne în aceste scopuri;

să dezvolte astfel de proiecte de sisteme organizaționale care să îndeplinească criteriile care pun persoana și nevoile sale în centru;

determina strategii de interventie profesionala pentru eliminarea conservatorismului in organizarea muncii;

· depășirea abordărilor tradiționale și minimaliste ale tehnologiei informației.

Analiza arată că obiectele sunt întreprinderi mari și mici, subiectul este un ansamblu de relații manageriale care iau naștere între oameni în procesul muncii în comun și se manifestă în diverse forme de comportament și la diferite niveluri de organizare (comportament în ele, adică comportamentul oamenilor).

2. PRINCIPALE PROBLEME ȘI ABORDĂRI ALE COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Domeniul de studiu al PE este studiul parametrilor individuali și de grup ai comportamentului uman într-o organizație.

Există trei niveluri de considerare a problemelor de comportament: personal, de grup, organizațional.

Nivelul personal este nivelul individului, al deciziilor sale și al trăsăturilor sale, adică motive, abilități, caracter. Moralitate, temperament, norme.

Nivelul grupului - analiza caracteristicilor grupului: vârstă, sex, educație, pregătire profesională, recalificare, experiență de muncă, capacitate de a lua decizii, libertate de luare a deciziilor, relații interpersonale, conflicte etc.

Nivel organizațional - standarde organizaționale, obiectivele cărora angajatul ar trebui să le cunoască, cerințele pentru soluție, consacrate în cultura organizațională.

Abordări ale studiului comportamentului organizațional

1. Concentrare pe capitalul uman (abordare de sprijin). Analiza potentialului personal al angajatului. Atingerea nivelului de competență, activitate teoretică etc. Securitatea perfecționării cunoștințelor, aptitudinilor angajaților, creează o atmosferă pentru activitate creativă, oferă o oportunitate de auto-realizare.

2. Abordarea situațională se bazează pe următoarele principii:

capacitatea de a răspunde rapid la situația de aici și acum;

luarea deciziilor în funcție de situație;

capacitatea de a vedea obiectivele corect;

furnizarea singurei metode corecte de management;

distribuirea puterii;

Misiunile de lucru sunt de natură universală pentru organizarea tuturor tipurilor de situații.

3. O abordare sistematică, trebuie înțeleasă ca un complex de elemente care interacționează, adică la luarea deciziilor, este necesar să se evalueze consecințele acestora pentru întreaga organizație, deoarece trăsăturile distinctive ale acestei abordări sunt:

Consecințele, atât pozitive, cât și negative, atunci când interacționați cu oamenii sunt puse pe umerii managementului, adică aplicarea abordării este asociată cu problemele umane;

Această abordare poate fi aplicată oricărei persoane;

Această abordare necesită timp pentru a analiza întregul sistem.

3. PRECONDIȚII PENTRU DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Studiul teoriilor moderne ale comportamentului organizațional necesită luarea în considerare a istoriei dezvoltării științei în ansamblu, care împreună a parcurs calea evoluției - dezvoltare progresivă și îmbunătățire consecventă. Această formă naturală a formării științei este cea care confirmă viabilitatea acesteia.

În dezvoltarea PE ar trebui să se distingă două etape: empiric și științific.

Primele încercări de a înțelege comportamentul uman au apărut în vremuri străvechi pe o bază empirică. Problemele fundamentale ale personalității au fost formulate în lucrările marilor gânditori greci antici Socrate, Platon, Aristotel și alți filozofi din secolele IV-V. î.Hr. Pentru prima dată în istoria gândirii sociale europene, ei au pus problema relației dintre individ și societate, mediul social, relația dintre individualism și colectivism.

Problemele legate de comportamentul personalității în mediu au fost luate în considerare în diferite învățături religioase. În special, ideea primatului colectivului asupra individului a alimentat creștinismul timpuriu și, împreună cu Ortodoxia, a ajuns la Rus. Ortodoxia se caracterizează printr-o atitudine spirituală deosebită, un sentiment de apartenență și unitate, empatie, iubire reciprocă și sacrificiu.

Condițiile prealabile pentru formarea conceptului științific al comportamentului organizațional pot fi considerate ideile de libertate, egalitate și fraternitate ale iluminismului francez (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), socialiștii utopici (T. More, T. Campanella, R. Owen) la mijlocul secolului al XVIII-lea, doctrina de clasă (K. Marx), psihologia popoarelor (W. Wundt) în Germania la mijlocul secolului al XIX-lea.

Multe idei ale gânditorilor din trecut și prezent sunt direct legate de problemele comunicării interpersonale și ale interacțiunii de grup a oamenilor.

4. ABORDAREA SISTEMICA A COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O abordare sistematică a descrierii comportamentului organizațional constă în prezentarea comportamentului unui angajat ca urmare a influenței combinate a elementelor interdependente.

Schimbul social - schimbul de diverse beneficii sociale ca bază a relațiilor sociale, pe care cresc diverse formațiuni structurale (putere, statut, prestigiu). Conform teoriei schimbului social a lui D. Homans, frecvența și calitatea recompenselor sunt direct proporționale cu dorința de a ajuta sursa unui stimulent pozitiv.

Comparația socială - compararea de către un individ a costurilor cu forța de muncă și remunerația primită cu costurile cu forța de muncă și remunerația colegilor. Nivelurile de comparație pot fi diferite - individual, de grup, organizațional, regional, de țară.

Echitatea socială - evaluarea recompensei pe baza rezultatelor comparației sociale. Poate fi pozitiv sau negativ în funcție de experiența interacțiunii sociale a individului. Dreptatea socială este motivul principal pentru alegerea unei anumite forme de comportament organizațional (de exemplu, munca conștiincioasă sau evitarea).

Satisfacția este evaluarea angajatului și conștientizarea funcției sale. Poate fi general, parțial sau absent cu totul.

Intenție - străduința pentru atingerea scopului, activitate bazată pe conștientizare, ierarhizarea scopurilor, alegerea mijloacelor și calculul rezultatelor. În funcție de scop, se formează diferite tipuri de comportament intenționat al unei persoane: implementarea unui plan de viață, respectarea unei îndatoriri, respectarea normelor culturale, realizarea unor obiective apropiate, comportament auto-dirijat sau lipsa unui ghid.

Raționalitate - capacitatea de a atinge în mod eficient obiectivele și de a obține o comparație socială benefică. Gradul de raționalitate al comportamentului organizațional vă permite să determinați nivelul de eficiență al managementului personalului. Definirea raționalității comportamentului organizațional se bazează pe utilizarea metodelor de testare (testul MMPI, R. Cattell etc.).

Normativitatea este corespondența comportamentului unui individ cu normele acceptate într-un mediu social dat.

Devianța este abaterea comportamentului unui individ de la scopurile și normele împărtășite de mediu.

Toate categoriile descrierii sistemice a comportamentului organizațional sunt interdependente și sunt implementate în activitățile practice ale managerului în ansamblu și în combinație între ele. O abordare integrată vă permite să obțineți utilizarea eficientă a resurselor umane ale organizației.

5. CARACTERISTICI ALE MODELULUI DE COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

OP este un model cu 3 niveluri, în care fiecare nivel ulterior se bazează pe cel anterior. O persoană, care vine în organizație, are propriile trăsături de caracter și modele de comportament stabilite. El devine membru al unui grup care îi apare, pe de o parte, drept libertate și își dezvoltă abilitățile, iar pe de altă parte, îi impune restricții unei persoane. Același lucru este valabil și pentru org-ii ca întreg.

1. Economie. sistem: capital uman:

1) prof. pregătire și calificare

2) experiență de muncă și tradiții

3) cultura generala si cultura muncii

4) social-psihic. calitati umane

5) sănătate și performanță

Cele mai eficiente domenii de investiții în capitalul uman în diferite țări sunt:

1) sănătate și sociale. Securitate

2) educație

3) migrația forței de muncă

2. Cultura naţională

Este necesară contabilizarea diferențelor culturale. Pentru că comportamentul organizațional în diferite culturi are o diferență, care determină varietatea relațiilor și elementelor. Există 5 caracteristici principale:

1. Relația cu mediul. mediu inconjurator

Oamenii sunt dependenți de mediu. medii

oamenii trăiesc în armonie cu mediul înconjurător. mediu inconjurator

oamenii domină mediul înconjurător. mediu inconjurator

2. Orientare temporală

orientare spre trecut

orientare spre prezent

・Orientarea spre viitor

3. Natura oamenilor

· oameni buni

oamenii nu sunt amabili

oameni m/b și buni și nu buni

4. Orientare spre activitate

· acțiune

· existență

Control

individualiştilor

ierarhie

6. Orientare spațială

intimitate

deschidere

caracter mixt

6. CARACTERISTICI DE IEȘIRE ALE OP

1) productivitatea include productivitatea și eficiența.

Întreprinderile lucrează productiv dacă produsul este solicitat și cota de piață este mare. Cu toate acestea, productivitatea va depinde de eficacitatea întreprinderii în atingerea obiectivelor sale (profit, producție pe unitatea de timp).

2) absenteism (absent) Ex: linie de asamblare. Nivelul de absenteism, care îl depășește pe cel permis, afectează eficiența și productivitatea muncii la întreprindere cu complicarea proceselor tehnologice și introducerea unor echipamente mai sofisticate

3) schimbarea personalului (costul de selecție a personalului, dar personalul mai instruit poate ajunge într-un post vacant)

4) satisfacție

Există două moduri de a măsura satisfacția:

1. metoda unică de evaluare:

Complet nemulțumit _______________________ Complet mulțumit

2. însumând cotele de satisfacție ale diferitelor aspecte ale lucrării:

autorealizarea la locul de muncă

natura controlului

o remunerație echitabilă

conditii de lucru

Potrivirea muncii la tipul de personalitate

climatul psihologic

Elementele de ieșire ale PE oferă o oportunitate reală de a analiza eficacitatea implementării multor măsuri de îmbunătățire a lucrului cu personalul și a schimbărilor în munca în cadrul organizației.

7. CARACTERISTICI ALE SCHIMBULUI DE INFORMAȚII ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

Procesul de comunicare este procesul de schimb de informații. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate principalele tipuri de activități de management, numim comunicații un proces de conectare. Iar unul dintre instrumentele importante de management aflate în mâinile unui manager este informația de care dispune. Folosind si transmitand aceste informatii, precum si primind feedback, el organizeaza, directioneaza si motiveaza subordonatii. Prin urmare, mult depinde de capacitatea lui de a transmite informații în așa fel încât să se realizeze cea mai adecvată percepție a acestor informații de către cei cărora le sunt destinate.

În procesul de comunicare, informațiile sunt transferate de la un subiect la altul. Indivizii, grupurile și organizațiile întregi pot acționa ca subiecte ale procesului de comunicare.

Comunicarea se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta, verbal sau într-o altă formă, pentru a obține reacția dorită ca răspuns.

Când luăm în considerare procesul comunicativ, este necesar să ținem cont de faptul că, în condițiile comunicării umane, este important nu numai modul în care se transmite informația, ci și modul în care este formată, rafinată și dezvoltată. Comunicarea și informarea sunt diferite. Dar lucrurile sunt legate. Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care acel „ce” este comunicat.

Pentru ca comunicarea să aibă loc, sunt necesare cel puțin două persoane. Prin urmare, fiecare dintre participanți trebuie să aibă toate sau unele dintre abilitățile: de a vedea, de a auzi, de a atinge, de a percepe mirosurile și de a gusta. Comunicarea eficientă necesită anumite abilități și abilități din partea fiecărei părți.

Comunicarea nu poate fi considerată doar ca trimitere și primire de informații, întrucât avem de-a face cu relația a doi indivizi, fiecare dintre ele un subiect activ - informarea lor reciprocă implică stabilirea de activități comune. Prin urmare, în procesul comunicativ are loc nu numai mișcarea informațiilor, ci și un schimb activ al acesteia.

Într-un schimb de informații specific uman, importanța informațiilor joacă un rol special pentru fiecare participant la comunicare, deoarece oamenii nu fac doar schimb de cuvinte, ci se străduiesc să dezvolte un sens comun. Și acest lucru este posibil cu condiția. Aceste informații nu sunt doar acceptate. Dar de înțeles și semnificativ.

Esența procesului comunicativ este atât schimbul de informații, cât și înțelegerea comună a subiectului. Prin urmare, în fiecare proces de comunicare, activitatea, comunicarea și cunoașterea sunt într-adevăr combinate.

Schimbul de informații implică în mod necesar un impact asupra partenerului. Influența comunicativă care apare în acest caz este impactul psihologic al unui participant asupra altuia pentru a-și schimba comportamentul. Eficacitatea comunicării se măsoară exact în funcție de succesul impactului.

O rețea de comunicații este o conexiune într-un anumit fel a participanților la procesul de comunicare folosind canale de comunicare. Canalele sunt legături care asigură interacțiunea și transferul de informații între obiectele de comunicare.

Rețelele de comunicații pot fi de două tipuri: centralizate și descentralizate.

În rețelele centralizate, informațiile se deplasează secvenţial de la un participant la altul. (reflectează un model ierarhic de relații organizaționale și poate fi eficient în anumite condiții).

În rețelele descentralizate, există o liberă circulație a fluxurilor de informații între participanți bazată pe descentralizarea puterii. Acest lucru asigură formarea unei interacțiuni organizaționale eficiente bazate pe independență, creativitate și inițiativă.

8. PERCEPȚIA UMĂ A MEDIULUI

Percepția poate fi definită în cel mai general mod ca fiind procesul de primire și prelucrare a informațiilor. Constă în faptul că informațiile obținute din mediul extern sunt prelucrate, aduse într-o anumită ordine și sistematizate. Conține ideea unei persoane despre mediu și formează baza acțiunilor sale, acționând ca material sursă pentru comportamentul uman. Percepția fiecărui om asupra realității este diferită și întotdeauna subiectivă.

Percepția umană asupra mediului organizațional include două procese: selecția informațiilor și sistematizarea informațiilor.

Cea mai importantă trăsătură a percepției informațiilor este selectivitatea. O persoană, folosind canale vizuale, sonore, tactile pentru obținerea de informații, nu percepe toată informația care îi vine, ci doar cea care are o semnificație specială pentru el. Selectarea informațiilor este influențată nu numai de capacitățile fizice ale organelor de simț, ci și de componentele psihologice ale personalității unei persoane, cum ar fi atitudinea față de ceea ce se întâmplă, experiența anterioară, valorile declarate, starea de spirit etc. Ca urmare, selecția informațiilor, pe de o parte, permite unei persoane să renunțe la informații neimportante sau inutile, iar pe de altă parte, duce la pierderea informațiilor importante, la o denaturare semnificativă a realității. Sistematizarea informatiei presupune prelucrarea acesteia pentru a le aduce la o anumita forma si intelegere, care sa permita unei persoane sa reactioneze intr-un anumit mod la informatiile primite.

Sistematizarea informațiilor de către o persoană se realizează în două moduri:

Procesarea logica a informatiilor;

Prelucrarea informațiilor pe baza sentimentelor, preferințelor, emoțiilor, credințelor umane („place - displace”, „like - displace”)

Toți factorii care influențează percepția unei persoane pot fi împărțiți în interni și externi. Dintre factorii interni unei persoane, se pot distinge următorii:

starea unei persoane, nevoile și așteptările sale precedând percepția semnalului;

prezența unor sentimente de natură pozitivă sau negativă în raport cu semnalul perceput;

gradul de conștientizare inițială a semnalelor primite.

Factorii externi care influențează percepția unei persoane asupra realității includ:

intensitatea semnalului transmis;

mobilitatea semnalului;

· mărimea;

starea mediului în care se află persoana respectivă.

Alocați modalități de percepție care îngreunează, creează bariere și conduc la erori în percepția realității umane:

stereotiparea - reducerea unui fenomen original mai complex la un anumit stereotip și, în consecință, la o idee simplificată a acestui fenomen.

transferarea estimărilor caracteristicilor individuale ale unui fenomen către celelalte caracteristici ale acestuia sau generalizarea evaluării unei caracteristici separate la fenomenul în ansamblu.

Proiecție - transferul propriilor sentimente, motive, frici către alte persoane.

prima impresie - (primele impresii sunt înșelătoare).

9. PROCESUL DE COMUNICARE ÎN ORGANIZARE

Procesul de comunicare este schimbul de informații între oameni. care este de a asigura înțelegerea informațiilor transmise și primite.

Există următoarele tipuri de comunicații:

formale (determinate de structura organizatorică a întreprinderii, relația dintre nivelurile de conducere și departamentele funcționale). Cu cât sunt mai multe niveluri de control, cu atât este mai mare probabilitatea de denaturare a informațiilor, deoarece fiecare nivel de control poate corecta și filtra mesajele;

Comunicații informale (de exemplu, un canal de zvonuri);

· comunicații verticale (internivel): de sus în jos și de jos în sus;

Comunicații orizontale - schimbul de informații între diferite departamente pentru coordonarea acțiunilor;

comunicare interpersonală - comunicare orală a persoanelor în oricare dintre tipurile de comunicare enumerate.

Comunicarea într-o organizație îndeplinește câteva funcții importante:

· furnizarea de informații despre obiectivele companiei, modul de a face treaba, standardele de comportament acceptabil, nevoia de schimbare etc.

· motivarea membrilor organizației, de exemplu, prin determinarea valenței, ridicarea gradului de așteptări și instrumentalitate, distribuirea obiectivelor specifice și oferirea de feedback.

· controlul și coordonarea eforturilor angajaților individuali, de exemplu, prin reducerea inactivității la locul de muncă, comunicarea rolurilor, regulilor și reglementărilor și evitând dublarea eforturilor.

Transferul de informații poate fi efectuat în următoarele direcții:

De sus în jos: stabilirea obiectivelor (ce, când să faci), instruirea (cum, în ce fel, cine);

de jos în sus: rapoarte de performanță, rapoarte de inspecție, rapoarte de opinii ale angajaților.

· în direcția orizontală: schimb de opinii, coordonare acțiuni, planificare, rapoarte de performanță.

Transferul de informații se realizează folosind sisteme de semne. La clasificarea proceselor de comunicare, putem distinge:

comunicare verbală, vorbirea este folosită ca sistem de semne;

comunicare non-verbală, în care sunt utilizate diverse sisteme de semne non-vorbire.

Erorile care apar în procesul de comunicare se datorează: selecției informațiilor, selectivității percepției, emoțiilor, semnalelor non-verbale, problemelor de limbaj etc. Uneori, eficiența slabă a comunicării este asociată cu surse de interferență, cum ar fi distanța fizică, lipsa feedback-ului, efectele statutului și diferențele culturale. Barierele de comunicare duc la denaturarea informațiilor și la pierderea acesteia. Utilizarea cunoștințelor despre tipologia barierelor de comunicare vă permite să evitați consecințele negative. Iasă în evidență:

1. bariere de comunicare asociate cu specificul modului în care oamenii își exprimă gândurile și percepția

2. bariere de comunicare asociate cu relaţiile nesatisfăcătoare în grupuri, între grupuri, cu indivizii. Mesajul nu este perceput din cauza unui sentiment de antagonism sau este distorsionat în mod deliberat;

3. bariere de comunicare organizațională (niveluri de ierarhie, incertitudine a responsabilităților etc.);

4. bariere tehnologice de comunicare asociate formei de transfer de informații (ambiguitate, posibilitate de repetare etc.).

Dacă mesajul este vag, destinatarul poate avea dificultăți în a-l descifra sau poate crede că mesajul nu înseamnă ceea ce a avut în vedere expeditorul. În acest caz, crește probabilitatea ca destinatarul să acționeze nu pe baza mesajului în sine, ci pe baza ideilor, valorilor, percepțiilor sale care afectează decodarea.

Până la (și inclusiv) punctul în care receptorul decodifică mesajele, procesul de comunicare se preocupă în primul rând de schimbul de informații. Membrii organizației știu că au ajuns la o înțelegere și au comunicat eficient numai după finalizarea buclei de feedback, de exemplu. are loc a doua jumătate a procesului.

comunicare în afaceri conducere management organizațional

10. COMUNICAȚII NON-VERBALE ÎN COMUNICAȚIA DE AFACERI

Oamenii comunică prin comunicări verbale și non-verbale. Ponderea comunicării verbale în procesul comunicării umane este de aproximativ 10%. Comunicările verbale se realizează cu ajutorul mesajelor scrise și orale. Transmiterea orală a mesajelor se realizează în procesul de dialog verbal, negocieri, întâlniri, prezentări, convorbiri telefonice și anume: atunci când cel mai mare volum de mesaje este transmis prin comunicare vocală. Mesajele scrise sunt transmise prin documente sub formă de scrisori, ordine, directive, instrucțiuni, regulamente etc.

Comunicările non-verbale se realizează prin limbajul corpului (până la 55% din toate comunicările) și parametrii de vorbire (până la 35% din toate comunicările). Limbajul corpului are un efect asupra celeilalte persoane. Limbajul corpului include: îmbrăcăminte, postură, gesturi, mișcări reale ale corpului, postură, figura umană, expresia facială, contactul vizual, dimensiunea pupilei, distanța dintre vorbitori etc. Parametrii vorbirii includ: rata de vorbire, volumul vocii, timbrul vocii, intonația, alegerea de cuvinte, folosirea jargonului, interjecții, râs, plâns, șoaptă, diverse combinații de sunete care nu au sens independent etc.

Limbajul corpului este folosit de toți oamenii, dar înțeles doar de câțiva. Cu clienți, parteneri de afaceri, oaspeți, membri ai familiei, comunicați nu numai prin conversație, ci și prin starea de spirit a unei persoane.

Înțelegerea limbajului corpului altora este foarte importantă, dar este la fel de important să înveți singur să vorbești această limbă.

Cu puțină practică, poți învăța să interpretezi corect limbajul corpului altora, iar acest lucru îți va permite să folosești mai bine semnele limbajului tău non-verbal al corpului, care vă transmite adevăratele gânduri și vă permite să-i înțelegeți mai bine pe cei cu care comunicați. .

Fără cuvinte, îți va deveni clar dacă partenerii te mint, dacă persoanele de sex opus simt simpatie sau antipatie față de tine, dacă oaspeții tăi sunt plictisiți, dacă clienții sunt nerăbdători; indiferent dacă sunt deschiși, nervoși, suspicioși, supărați sau nesiguri.

Multe semne ale limbajului corpului pot fi folosite conștient sau inconștient.

O persoană care înclină în mod deliberat capul într-o parte ne semnalează interesul. O persoană care este interesată de ceva își înclină inconștient capul într-o parte. O persoană frustrată și furioasă își coboară inconștient colțurile gurii.

Exemple de limbaj corporal conștient, comune în majoritatea țărilor europene:

o mână ridicată cu două degete într-un „V” înseamnă victorie;

pumnul ridicat - un semn de amenințare;

o mână sau un deget ridicat este un semn că o persoană vrea să spună ceva;

un deget atasat de buze inseamna: mai linistit;

un deget îndreptat spre ceas este un semn că este timpul să încheiem conversația;

palma aplicată pe ureche arată: vorbește mai tare, greu de auzit.

Înțelegând limbajul inconștient al corpului, veți fi capabil să recunoașteți atitudinile sociale, emoționale, sexuale și de altă natură ascunse, precum și să înțelegeți starea de spirit, atitudinile și intențiile cunoștințelor, rudelor și partenerilor dvs.

11. TIPURI ŞI TEHNICI DE ASCULTARE

Fiecare persoană vrea să vadă în interlocutorul său un ascultător atent și prietenos. Prin urmare, fiecare dintre noi este încântat să comunice nu cu cei care pot vorbi, ci cu cei care pot asculta. Studiile arată că nu mai mult de 10% dintre oameni știu să asculte interlocutorul. Nu este o coincidență că unul dintre domeniile de îmbunătățire a abilităților managerilor din țările lider ale lumii este cursurile de ascultare eficientă.

Unul dintre cele mai importante momente în orice ascultare este feedback-ul, datorită căruia interlocutorul are senzația că nu vorbește în gol, ci cu o persoană vie care îl ascultă și îl înțelege. Mai mult, în orice afirmație există cel puțin două niveluri semnificative: informațional și emoțional.

Se pot distinge următoarele metode de ascultare:

1. Tăcere surdă (aparentă lipsă de reacție) .2. Asentimentul.3. „Reacția ecou” – repetarea ultimului cuvânt al interlocutorului. 4. „Oglindă” - repetarea ultimei fraze a interlocutorului cu modificarea ordinii cuvintelor. 5. „Parafrazare” - transferul conținutului declarației partenerului, cu alte cuvinte. 6 Motivația. 7. Întrebări clarificatoare. 8. Întrebări de conducere.

9. Note, sfaturi. 10. Continuare (când ascultătorul s-a blocat în remarcă, încearcă să completeze fraza, sugerează cuvinte). 11. Emoții. 12. Declarații irelevante (nu sunt relevante sau legate doar formal).

13. Consecințe logice din declarațiile partenerului, un exemplu de presupunere despre cauza evenimentului. 14. „Reacții grosolane”. 15. Întrebare (pune întrebare după întrebare fără a explica scopul). 16. Neglijarea partenerului (nu-i acordă atenție, nu ascultă, ignoră partenerul, cuvintele lui.

De obicei, există 3 măsuri în ascultare:

A sustine;

clarificare;

Comentând.

În timpul sprijinului, scopul principal este de a permite unei persoane să-și exprime poziția. Reacțiile adecvate ale ascultătorului în această etapă sunt tăcerea, consimțământul, „însoțirea” emoțională.

În procesul de clarificare a scopului: pentru a vă asigura că înțelegeți corect interlocutorul, pentru aceasta pun întrebări clarificatoare, conducătoare, se face o parafrază.

Când comentează, ascultătorul își exprimă părerea despre ceea ce a auzit: dă sfaturi, aprecieri, comentarii.

12. COMPORTAMENTUL ROL ÎN ORGANIZARE

Un rol este un mod de comportament stabilit de societate. Rolul constă din două fundamente de bază:

intenții;

cerințe, așteptări ale altor persoane cu privire la roluri.

În timpul zilei, o persoană îndeplinește diferite roluri. Este înclinat să ia decizii, să vorbească despre problemele care îl interesează, dar cel mai important, o persoană trebuie să învețe să nu suporte înfrângeri. Prin urmare, este necesar să se dezvolte în mod constant gândirea pozitivă, adică o persoană trebuie să își direcționeze eforturile către rezolvarea problemelor cu care se confruntă.

Teoria rolului personalității este o teorie conform căreia o personalitate este descrisă prin intermediul funcțiilor sociale și modelelor de comportament dobândite și acceptate de subiect sau forțat să le îndeplinească, datorită statutului social al individului într-un grup social dat. Principalele prevederi sunt formulate de J. Mead și R. Linton. Prima se concentrează asupra mecanismelor de „învățare a rolurilor”, stăpânirea rolurilor în procesul de interacțiune interpersonală, a doua atrage atenția asupra caracterului socio-cultural al prescripțiilor de rol și a legăturii acestora cu poziția socială a individului, precum și asupra menținerea cerințelor de rol printr-un sistem de sancțiuni sociale și de grup.

În cadrul teoriei se identifică experimental fenomene precum „conflictul de roluri” - experiența de către subiect a ambiguității sau confruntării cerințelor de rol din diferite comunități sociale, din care acesta este membru, ceea ce creează o situație stresantă; integrarea și dezintegrarea structurii de rol a personalității - o consecință a armoniei sau conflictului relațiilor sociale; set de roluri; tensiune de rol; adaptarea la rol etc.

Stima de sine afectează îndeplinirea rolului, se formează din copilărie. Până la vârsta de 6 ani, copilul ar trebui să învețe să-i evalueze pe ceilalți și să se transfere la sine. În anii de școală, are loc o adaptare și o dezvoltare în continuare a stimei de sine.

Există 4 tipuri de instalații, în raport cu altele:

Sunt bun - ești bun - aceasta este atitudinea cea mai corectă și productivă, deoarece în cele mai multe cazuri suntem vătămați nu prin intenție, ci prin necugetare;

Eu sunt bun - tu esti rau - este tipic pentru cei care nu sunt capabili de autoafirmare sa fie creati, ei cauta sa puna responsabilitatea pe umerii altora. Astfel de oameni îi umilesc pe alții.

Eu sunt rău - tu ești rău - astfel de oameni își pierd sensul vieții, apatia față de muncă, se irita ușor.

Astfel, este rar când o persoană aparține în totalitate și complet uneia sau alteia instalații. De regulă, se observă o sinteză a unor astfel de instalații.

13. DINAMICA COMPORTAMENTULUI ROL

Fiecare persoană trebuie să joace mai multe roluri în timpul vieții sale. În cele din urmă, rolul este fie potrivit, fie nu, o persoană alege diferite moduri de a se comporta în rol. Aceeași persoană în roluri diferite poate produce o impresie complet diferită. Depinde și de starea de spirit, experiență, situație. Este imposibil să înveți toate rolurile. Distinge

intenționat (prescris) - acele roluri care nu pot fi alese și modificate: gen, rasă;

selectat (selectat).

Învățarea rolurilor și formarea unui rol într-o organizație suferă schimbări, iar acest lucru depinde de o serie de factori (de schimbări în societate).

Schimbarea rolului este legată de dezvoltarea civilizației și a culturii. Fiecare persoană în acest sau acel rol absoarbe anumite modele de comportament.

Astfel, dezvoltarea unui rol este un proces în cursul vieții și muncii unei persoane, care trebuie desfășurat într-o manieră ascendentă.

14. CONDIȚII PENTRU COMPORTAMENTUL DE ROL DE SUCCES

Unul dintre motivele care poate preveni comportamentul de succes al rolului este lipsa de claritate și acceptabilitate a rolului. Începe să se desfășoare odată cu prima conversație introductivă.

Cauzele barierelor conflictuale datorate rolului:

îndeplinirea de către angajat a mai multor roluri care se exclud reciproc;

Performanța de către angajat a unui rol care ocupă o dublă funcție în organizație;

supraîncărcare de rol, atunci când angajații au depășit domeniul de aplicare al rolului atunci când îndeplineau sarcina.

Acțiuni ale managerului pentru eliminarea problemelor de rol:

1. schimbarea muncii – este necesar să se analizeze suficient situația pentru a schimba starea muncii.

2. schimb de muncitori;

3. descărcarea rolurilor;

4. să creeze condiții pentru activitatea creativă;

5. schimba-ti atitudinea fata de oameni.

Din partea lucrătorului:

1. înțelegeți situația (efectuați o analiză profundă);

2. schimba-ti atitudinea pe orizontala sau pe verticala.

15. ROLURI SOCIALE

Relațiile în echipă apar între oameni ca purtători ai anumitor roluri sociale, sugerând constanța comportamentului în conformitate cu un standard mai mult sau mai puțin clar stabilit.

Pentru apariția unui rol este necesar un întreg sistem de norme.

Un rol social este un set de norme care determină comportamentul într-o poziție socială dată a unei poziții sociale date. O persoană își poate forma imaginea individuală în funcție de rolul său, își poate prezice comportamentul în rol și poate prevedea rezultatul.

Rolurile sociale diferă:

După gen - bărbați și femei;

După metoda de manifestare - activă și latentă;

După gradul de standardizare - standardizat și liber interpretat;

În ceea ce privește importanța – dominantă și secundară.

Fiecare rol are drepturi și responsabilități asociate. Rolul implică cum să te comporți față de ceilalți și ce se poate aștepta de la ei. Anumite drepturi, obligații și așteptări sunt întotdeauna asociate cu rolul, iar individul care nu le justifică este supus sancțiunilor, iar cel care le justifică este încurajat. Oameni diferiți au adesea valori, idei diferite despre același rol și se comportă diferit în el.

Rolul este un aspect dinamic al statutului. Statutul este un rang social care determină locul unei persoane în sistemul de relații sociale. Posesia unui statut permite unei persoane să se aștepte și să ceară anumite atitudini de la alte persoane.

Influența rolurilor în viața unei persoane este mare și se obișnuiește cu rolurile sale. Procesul de adaptare la rol se desfășoară și individual, iar creierul uman controlează strict acțiunile, în astfel de momente controlează ce să spună și cum să acționeze.Pentru îmbunătățirea relațiilor dintre oameni, este util să se folosească inversarea rolului - abilitatea a se pune în locul altuia.

Rolurile în echipă sunt împărțite în „producție” (funcționale și sociale) și „interpersonale”.

Specialiștii disting următoarele roluri de producție:

coordonator – are cele mai mari abilități organizatorice și, ca urmare, devine de obicei liderul echipei, indiferent de cunoștințele și experiența acestora;

Generator de idei - cel mai capabil și talentat membru al echipei, dezvoltă opțiuni pentru rezolvarea oricăror probleme cu care se confruntă frontul;

controlor - nu este capabil să gândească creativ, dar datorită cunoștințelor profunde, experienței, erudiției, poate evalua corect orice idee;

râșniță - are o viziune largă asupra problemei;

Entuziast - cel mai activ membru al echipei;

Căutător de beneficii - intermediar în relațiile interne și externe;

performer - implementează cu conștiință ideile altora, dar are nevoie de îndrumare constantă;

asistent - o persoană care personal nu se străduiește pentru nimic.

Se crede că echipa va funcționa normal cu distribuirea completă și îndeplinirea conștiincioasă a rolurilor enumerate. În funcție de rolurile asociate relațiilor interpersonale, membrii echipei sunt de obicei împărțiți în lideri și adepți. Primul grup este format din persoane preferate („vedete”, oameni autoritari, ambițioși, atractivi). A doua grupă îi include pe toți ceilalți, inclusiv pe cei care nu sunt preferați (neglijați, respinși), cu care cooperează doar involuntar și îi fac responsabili pentru tot.

16. ANALIZA TRANZACȚIONALĂ

Analiza tranzacțională sau tranzacțională este un sistem de psihoterapie de grup în care interacțiunea indivizilor este analizată din punctul de vedere al celor trei stări principale ale Sinelui.

Fondatorul acestei tendințe în psihologie și psihoterapie este psihologul și psihiatru american Eric Berne, care l-a dezvoltat în anii 1950. Secolului 20 E. Bern a scos în evidență subiectul cercetării și observării – comportamentul uman. Metoda creată de E.Bern este împărțită în mai multe etape:

Analiza structurală sau teoria stărilor Eului;

· analiza tranzacțională adecvată a activității și comunicării, bazată pe conceptul de „tranzacție” ca interacțiune a stărilor eului a doi indivizi care intră în comunicare (starea eului este înțeleasă ca modul real de existență al subiectului eu) ;

analiza jocurilor psihologice;

Analiza scenariului (analiza unui scenariu de viață – „scenariu”).

E.Bern credea că fiecare persoană are propriul scenariu de viață, al cărui model este conturat în prima copilărie. Oamenii cresc, dar în conformitate cu scenariul lor de viață continuă să joace diverse jocuri. Întreaga viață a omenirii este plină de jocuri. Potrivit lui E. Bern, cel mai teribil joc este războiul. Există trei I-State: I-Adult, I-Parinte, I-Copil. Psihoterapia de grup, conform lui E. Berne, ar trebui să prindă contur la nivel de Adult-Adult. Șeful întreprinderii, managerul trebuie să învețe să identifice stările Adultului atât în ​​propria conștiință și comportament, cât și în conștiința și comportamentul altor persoane, în special subordonați, clienți, parteneri, realizând comunicarea la nivel de Adult-Adult. .

Posesia cu pricepere a acestei metode ajută managerul să realizeze o comunicare eficientă. Comunicarea va fi eficientă atunci când se desfășoară în aceeași limbă, adică adultul va vorbi cu adultul, copilul cu copilul, părintele cu părintele.

Distingeți analiza tranzacțională în sens restrâns și în sens larg. În sens restrâns, este o analiză a interacțiunii a două sau mai multe persoane, în sens larg, este o metodă psihoterapeutică orientată social, al cărei scop final este formarea unei personalități armonioase, adaptate social.

Analiza structurală studiază cât de mult din personalitatea și acțiunile unei persoane ocupă cutare sau cutare stare a egoului.

Starea Eului Părinte (R), conform lui E. Berne, se dezvăluie în manifestări precum controlul, interdicțiile, cerințele ideale, dogmele, sancțiunile, grija, puterea. Un părinte este o colecție de dogme și postulate pe care o persoană le percepe în copilărie și pe care apoi le păstrează de-a lungul vieții. Aceasta este partea dominantă a personalității. Părintele este partea cea mai inertă a sinelui uman, care rămâne întotdeauna în afara zonei de critică. Părintele influențează comportamentul unei persoane, îndeplinind funcția de conștiință.

Un adult (B) se distinge prin starea sa - atent, interesat, care vizează căutarea de informații. Expresia facială a Adultului este gânditoare, atentă, deschisă; intonaţii adecvate realităţii. Posturi ale unei persoane cu o stare de ego Adult: capul și trunchiul sunt înclinate spre interlocutor.

Copil (Rb) - un set de norme care caracterizează un copil din diferite unghiuri: neatenție, stângăcie. Starea se schimbă de la deprimat la prea entuziast. Posturi: mobilitate spontană, degetele strânse în pumni.

În analiza tranzacțională, interacțiunea în comunicare este înțeleasă ca o interacțiune a pozițiilor.

1) tranzacții suplimentare - înțeleg în mod adecvat situația și pozițiile reciproce.

2) Tranzacții intersectate - apar atunci când există o inadecvare a evaluării situației și contactului, când un partener nu dorește să-l înțeleagă pe celălalt.

3) Tranzacții ascunse - inclusiv două niveluri: exprimate în cuvinte (verbal) și implicite, psihologice, a căror înțelegere este posibilă cu o cunoaștere suficientă unul a celuilalt de către parteneri.

17. SCHEMA DE COMPORTAMENT INDIVIDUAL

Mediul extern (săgeată în jos) Libertatea de alegere (4 săgeți în jos) Imaginație - Conștiință - Conștiință de sine - Voință (din toate o săgeată în jos) Reacție (săgeată în jos) Manifestări fiziologice externe (săgeată în jos) mișcări și gesturi individuale (săgeată în jos) Acțiuni

Comportamentul proactiv, care este format doar de o persoană, implică capacitatea de a alege un răspuns la ceea ce se întâmplă.

Comportamentul uman este determinat de:

1) motivație

2) percepția

3) atitudine

4) asimilare

18. BAZELE MOTIVAȚIEI

Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulente, care pot fi folosite ca:

Articole separate.

Acțiunile altor persoane.

promisiuni;

Purtători de obligații și oportunități;

Oportunitățile oferite etc.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este excepțional de mare. Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată. Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației, să orientezi aceste acțiuni în direcția anumitor scopuri.

19. APLICAREA ÎN PRACTICA MANAGEMENTULUI A TEORIEI CONȚINUTULUI A MOTIVAȚII

Prima metodă de motivare, care a apărut cu mii de ani în urmă, a fost metoda „morcov și stick”. Această metodă oferă doar două forme de influență asupra angajatului - fie încurajarea, fie pedeapsa, indiferent de caracteristicile de personalitate ale individului.

În anii 1930 s-a dezvoltat teoria „relațiilor umane” (Z. Freud, E. Mayo).În anii 1940 s-au format teorii de fond ale motivației, iar în anii 1960 s-au dezvoltat teoriile procesului ale motivației.

În dezvoltarea teoriilor motivației, ar trebui să se distingă două modele principale:

individualizarea abordării fiecărui angajat;

O creștere a numărului de factori care influențează motivația muncii.

O nevoie este o nevoie percepută, o lipsă a ceva. Nevoile servesc drept motiv pentru acțiune.

1. Teoria ierarhică a nevoilor

În 1940, Abraham Maslow a propus o teorie a nevoilor umane.

El a identificat cinci niveluri ierarhice de nevoi:

1. Nevoi fiziologice (nevoi de apă, hrană, nevoi sexuale etc.).

2. Nevoi de securitate și încredere în viitor (nevoi de securitate fizică și socială, protecție, stabilitate).

3. Nevoi sociale (nevoi de comunicare, iubire, apartenență la un grup etc.).

4. Nevoi de respect și recunoaștere (nevoia de evaluare de către alții, de prestigiu, respect, recunoaștere a competenței profesionale, atractivitate etc.).

5. Nevoi de auto-exprimare și auto-dezvoltare.

Aplicarea teoriei

1. Cunoașterea ierarhiei nevoilor impune managerului, în primul rând, să determine care nivel al ierarhiei este cel mai relevant pentru angajat. De exemplu, directorul are două secretare. Una este fiica unui om de afaceri proeminent, care nu este interesat de salarii, atractivitatea muncii pentru ea este legată de oamenii interesanți din jurul ei și de semnele de atenție pe care i le acordă. Un alt soț și-a pierdut locul de muncă, iar ea a pentru a asigura singur o familie de patru.În primul caz, munca satisface nevoile nivelului al treilea și al patrulea, în al doilea - primul nivel.

2. Ierarhia nevoilor vă permite să înțelegeți că nivelurile nevoilor reale ale angajaților pot varia. Pentru un subordonat sunt suficiente câteva fraze ale șefului, care marchează marea sa contribuție la cauza comună, pentru a-și dubla eforturile, pentru altul, nici laudele și nici recompensele materiale foarte mari nu servesc drept factori motivatori.

3. Acest concept ajuta organizatia sa determine succesiunea motivarii angajatilor, tinand cont nu doar de nevoile fiziologice, ci si de nevoile nivelurilor superioare.

4. Contabilizarea dinamismului nevoilor. (Nu vă puteți aștepta ca o motivație care a funcționat o dată să funcționeze eficient tot timpul.)

Factorii de motivare influențează activ comportamentul uman și cresc motivația muncii.

20. APLICAREA ÎN PRACTICA TEORIILOR PROCESULUI DE MANAGEMENT ALE MOTIVAȚIEI

1. Teoria X și Teoria Y

Douglas MacGregor descrie viziunea tradițională a factorului uman în producție ca „Teoria X”, care include câteva teze referitoare la omul obișnuit:

Este leneș din fire - lucrează cât mai puțin posibil. Nu are ambiție, nu-i place responsabilitatea, preferă să fie controlat. Este foarte egocentric, indiferent la interesele organizației. Prin natura, el tinde să reziste schimbării. Este credul, nu foarte deștept, gata să fie înșelat de orice șarlatan sau demagog.

Potrivit lui D. McGregory, teoria lui U este mai în concordanță cu situația actuală.Această teorie se bazează pe presupunerea că angajații le place să lucreze, sunt creativi în abordarea lor față de afaceri, își caută responsabilitatea și își pot direcționa activitățile în mod independent. Oamenii nu sunt pasivi prin natura lor, ei devin așa doar ca urmare a lucrului într-o anumită organizație. Liderii au responsabilitatea de a se asigura că oamenii își pot dezvolta calitățile bune inerente. O sarcină importantă este crearea în organizație a unor astfel de condiții în care oamenii să-și poată atinge mai ușor atât propriile obiective, cât și obiectivele organizației.

2. Teoria stabilirii obiectivelor pornește din faptul că înțelegerea de către angajat a scopului activează nevoia de realizare, stimulează performanța. Dezvoltarea obiectivelor contribuie la îmbunătățirea activităților angajaților individuali și a grupurilor.

3. Teoria dreptății (J. Adams, 1970) stabilește că oamenii determină singuri raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl corelează cu recompensa altor persoane care fac o muncă similară. Dacă comparația arată un dezechilibru, adică o persoană crede că colegul său a primit mai multă remunerație pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic. Este necesar să motivați acest angajat, să eliberați tensiunea, să restabiliți justiția.

Concluzia principală. Până când oamenii vor începe să creadă că primesc o remunerație echitabilă, vor avea tendința de a reduce intensitatea muncii. O ilustrare vie a acestei teorii poate fi considerată o scădere a eforturilor angajaților din sectorul public din Rusia, din cauza unei întârzieri îndelungate a salariilor cauzată de un deficit bugetar.

4. Teoria așteptării

În 1964, Victor Vroom a pus bazele unei noi teorii motivaționale - teoria așteptărilor. El a susținut că liderul trebuie să cunoască trei lucruri legate de eficiența activităților indivizilor și a organizației în ansamblu:

o persoană crede că rezultatele obținute depind de eforturile sale (З→Р)

persoana crede că recompensa va corespunde rezultatelor obținute (P → B)

Pentru o persoană, recompensa ar trebui să fie semnificativă (V - valență - satisfacție cu recompensă).

Gradul de motivare a muncii (M) poate fi exprimat prin formula:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Dacă unul dintre aceste puncte este încălcat, eficiența lucrătorului este redusă. Pe scurt, aceste prevederi pot fi prezentate sub următoarea formă:

efort -> performanță -> recompensă -> nevoie de performanță

Astfel, aplicarea teoriilor procedurale ale motivației îi permite managerului să țină cont nu doar de nevoile personalului, ci și de percepția acestora asupra situației actuale, precum și de posibilele consecințe ale tipului de comportament ales.

21. REGULI DE MOTIVAȚIE EFICIENTĂ

1) Se face doar ceea ce se cere – se face doar ceea ce este măsurabil – se face doar ceea ce este răsplătit

2) În timpul zilei de lucru, oamenii fac ceea ce vor comunica

REGULA MAMEI: Dacă tu (când tu) - o faci - atunci o poți face

3) Dacă eficiența calității muncii nu se îmbunătățește, atunci armăturile nu funcționează

4) Aveți o idee clară în ce stadiu al ce ciclu de motivație este subordonarea.

22. PROCES DE PERCEPȚIE

Procesul de percepție este procesul prin care o persoană selectează, limitează și interpretează informațiile pentru a-și crea propria imagine asupra lumii din jurul său.

1) Percepția selectivă - persoanele care observă stimuli sunt asociate cu nevoile existente (cele pe care le așteaptă, cele care sunt rareori diferite de altele)

2) Distorsiunea selectivă - persoanele care observă enervarea pot percepe informațiile altfel decât intenționează expeditorul și le interpretează astfel încât să susțină, mai degrabă decât să provoace, credințele.

3) Memorare selectivă - doar acele informații care pot fi convinse sunt reținute.

23. TEORIA ATRIBUȚIEI

În această teorie, factorii care determină comportamentul sunt împărțiți în 2 interni și externi.

Precizia definirii atributelor depinde de următoarele puncte:

1) Distinctia - consta in faptul ca diverse actiuni ale unei persoane pot fi considerate ca comportament obisnuit si ca comportament neobisnuit. Dacă comportamentul este văzut ca normal, atunci este perceput ca o consecință a atributelor interne. Dacă comportamentul este văzut ca neobișnuit, atunci este perceput ca o consecință a atributelor externe.

2) Consens - comportamentul corespunde unui consens ridicat atunci când alte persoane aflate în situația inițială se comportă în mod similar. Consensul ridicat corespunde atribuirii externe, iar consensul scăzut corespunde atribuirii interne.

30 Consecvență - Acest comportament prezintă adesea o consistență ridicată datorită atribuirii interne și consistență scăzută datorită atribuirii externe.

24. TEHNICI DE MANAGEMENT COMPORTAMENTAL

Cele mai comune metode sunt:

1) Întărirea pozitivă - după ce angajatul își implementează comportamentul, conducerea îl încurajează.

2) Întărirea negativă - este o consecință a ceva neplăcut pe care o persoană ar dori să-l evite. Întărirea negativă întărește și crește probabilitatea unui comportament prin blocarea sau descurajarea consecințelor nedorite.

25. PRINCIPALE STRATEGII PENTRU GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Managementul comportamentului organizației trebuie efectuat ținând cont de faza ciclului de viață al organizației (LLC). Fazele ciclului de viață sunt schimbări previzibile ale stării organizației care apar în timp cu o anumită succesiune (de la naștere, înflorire până la încetarea existenței sau modernizarea radicală).

Conform modelului de dezvoltare organizaţională al lui L. Greiner (1972), există cinci etape (faze) ale ciclului de viaţă al unei organizaţii, separate unele de altele prin momente de criză organizaţională.

Prima etapă: nașterea organizației - definirea scopului principal și dorința de a maximiza profiturile, realizarea potențialului creativ al fondatorilor organizației. Structura organizatorica este informala, rezultand o criza de conducere. Sarcina principală a primei etape este de a intra pe piață și de a supraviețui.

A doua etapă: copilărie și adolescență - profit pe termen scurt și creștere accelerată. Se formează o structură birocratică de conducere, ceea ce duce la suprimarea autonomiei departamentelor. Sarcina principală a celei de-a doua etape este consolidarea și captarea unei părți a pieței.

A treia etapă: maturitatea - creștere sistematică, echilibrată, formarea unei imagini individuale a organizației, descentralizarea conducerii și delegarea autorității. Dezvoltarea este asigurată prin ajustarea structurală, care duce ulterior la o criză de control. Sarcina principală este diversificarea activităților organizației.

A patra etapă: îmbătrânirea organizației (cea mai înaltă etapă de maturitate) - păstrarea rezultatelor obținute, modificări în sistemul de coordonare a funcționării diviziilor organizației. În structura organizației, diviziunile strategice se disting cu o independență ridicată, care devine ulterior cauza crizei granițelor. Sarcina principală este de a asigura stabilitatea și conservarea organizației.

A cincea etapă: renașterea organizației - dorința de a revigora organizația, extinderea cooperării. Un nou impuls dezvoltării este dat de crearea unei echipe de oameni cu gânduri asemănătoare în organizație. Sarcina principală este întinerirea și revigorarea organizației. Această etapă poate culmina cu o criză de „oboseală organizațională” sau de încredere. Această etapă nu este ultima din viața organizației. Indică doar completitudinea logică a unui anumit tip de dezvoltare organizațională. Poate urma apoi o a șasea etapă, bazată pe o structură duală: o structură „obișnuită” pentru a asigura efectuarea operațiunilor zilnice de rutină și o structură „reflexivă” pentru a stimula activități promițătoare și dezvoltarea personală.

Fiecare etapă se distinge prin particularitățile comportamentului personalului și ale organizației în ansamblu, stilul de management, obiectivele de dezvoltare și modalitățile de realizare a acestora. Managementul comportamentului organizației ar trebui să se concentreze pe reorganizarea structurilor de management. Structurile organizaționale trebuie să se schimbe pe măsură ce obiectivele firmei se modifică. O structură imperfectă duce la conflicte, întreruperea funcționării normale, „incertitudinea rolului”, ceea ce duce la scăderea performanței și a profitabilității organizației.

În termeni generali, eficacitatea organizației se referă la capacitatea de a atinge obiectivele la cel mai mic cost. În legătură cu complicarea sarcinilor de conducere a unei organizații moderne, se formează un nou concept de organizație extrem de eficientă. Astfel, procesul de gestionare a comportamentului unei organizații ar trebui să vizeze formarea unei organizații performante - o organizație capabilă să realizeze cele performante.

26. MODI DE INFLUENȚĂ ASUPRA PERFORMANȚEI

1) Program de lucru alternativ - prevede respingerea unui program de lucru fix, a cărui înlocuire este propusă cu o alternativă:

Săptămâna de lucru comprimată

Program de lucru flexibil (4-6 ore la serviciu)

2) Reducerea rutinei în muncă:

Constructivitatea la locul de muncă

Schimbarea constantă a ritmului de lucru

Extinderea numărului de angajați, combinație de operațiuni

Generalizări ale angajaților

27. MODEL SOCIO-PSIHOLOGIC DE COMPORTAMENT

În psihologia rusă modernă, în special, Școala Lomov (Universitatea de Stat din Moscova), unde studiază caracteristicile psihologice ale activităților grupurilor mici. Echipajele aeronavelor și navelor spațiale sunt luate ca obiect de studiu. Rezultatele obținute sunt pe deplin legate de organizații, deoarece numărul de situații cu risc ridicat și alți indicatori pentru afacerile moderne din Rusia și zborurile spațiale este același.

Studiile efectuate au arătat că în timpul lucrului comun pe termen lung, interacțiunea interpersonală și comunicarea externă devin de 2-3 ori mai importante decât alți factori. În plus, odată cu creșterea complexității sarcinilor îndeplinite, cu rezolvarea lor în grup, se constată o mai mare stabilitate a caracteristicilor temporale și stresante ale acțiunilor.

Pentru a caracteriza comportamentul lucrătorilor dintr-un grup, este necesar să se cunoască principalele caracteristici ale grupului:

Nivelul și dinamica stării psihologice a grupului;

abilitățile organizatorice ale grupului ca subiect complex de activitate în condițiile de incertitudine și instabilitate a organizației;

evidențierea caracteristicilor liderilor;

adecvarea autodeterminarii individului si grupului (rol);

gradul de conformitate a relațiilor organizaționale și de grup cu activitățile;

surse de tensiune în grup.

1. Nivel personal

Caracteristici psihologice:

Percepția individului asupra lumii din jurul său. Ea influențează comportamentul prin valori, principii, credințe.

· Baza de criterii stabilește prioritățile comportamentului. Constă într-o dispoziție față de oameni, evenimente, procese, un set de valori, credințe și principii.

Trăsături și caracteristici individuale ale caracterului unei persoane care afectează direct comportamentul: caracteristicile ereditare și fiziologice ale unei persoane; caracter, factori de mediu.

Caracteristici sociale:

cerc de comunicare, oficial și personal;

rol, ansamblu de acțiuni în funcție de caracteristicile psihologice și locul în ierarhia managementului;

· Statutul – evaluarea de către ceilalți a personalității subiectului și a rolului folosit de acesta.

Fiecare persoană este o persoană a cărei individualitate este determinată de experiența de viață, refractată prin caracteristicile personalității și manifestată prin atitudinea persoanei față de fenomenele din jur și originalitatea funcțiilor sale mentale interne.

În mod convențional, se poate vorbi despre structura internă, socio-psihologică a personalității și structura ei externă ca aparținând unor grupuri sociale.

Structura internă a personalității include o serie de substructuri:

a) mediul psihologic care s-a dezvoltat în mintea individului: un sistem de nevoi, interese, pretenții, orientări valorice, idealuri, credințe, viziune asupra lumii;

b) mijloace psihologice, posibilitatea de realizare (abilități) individului: experiență, aptitudini, abilități;

c) proprietăți mentale ale unei persoane: caracter, emoții, voință, gândire, memorie, imaginație etc.;

d) calităţi fiziologice, ereditare: temperament.

2. Grup

Trăsături psihologice: climatul psihologic - starea reală de interacțiune dintre oameni ca participanți la activități comune; conformism. Caracteristici sociale: relații statut-rol; relații profesional-calificare.

Astfel, fiind intermediare între relațiile individuale și cele colective, relațiile de grup au caracteristici specifice care au o mare influență asupra modelului de comportament organizațional.

Principala problemă a gestionării grupurilor și a relațiilor de grup este de a determina combinația optimă de interese de grup și organizaționale în care factorii de muncă care motivează grupurile vor fi cei mai eficienți.

28. CONCEPTUL DE GRUP ŞI CLASIFICAREA GRUPURILOR

Un grup este o formațiune din viața reală în care oamenii sunt reuniți în funcție de semne comune de activitate comună și într-un anumit fel sunt conștienți de apartenența lor la această formație.

Unirea în grupuri pentru activități comune apar probleme, sarcini care nu pot fi rezolvate. Pot fi și relații interpersonale. Unindu-se în grupuri, ei experimentează acest efect. Oamenii se reunesc în grupuri pentru a face o anumită treabă. Grupul afectează individul, iar individul afectează grupul. Problema poate fi că în procesul activităților cu alte persoane, oamenii se comportă diferit decât atunci când sunt singuri cu ei înșiși.

Semne ale unui grup social:

scopul general și obiectivele activității;

Organizarea internă

valori de grup;

propriul semn de izolare;

presiunea grupului;

· consolidarea tradiţiilor, simbolurilor.

Clasificare:

un grup real, o asociație de oameni care există într-un spațiu comun.

grup condiționat, o asociație de oameni pentru cercetare pe o anumită bază.

· un grup de laborator, creat pentru cercetare și determinat în funcție de nevoile grupului.

grupuri mari, comunități sociale, unite pe baza anumitor caracteristici. Ele pot fi neorganizate (raliu) și spontane - sunt organizate în funcție de caracteristicile naționale, de clasă, de gen.

· grupuri mici - grupurile mici pot fi oficiale, dar nu au statut legal.

· Grupurile formale se evidențiază ca subdiviziuni structurale, au un lider formal, poziții de grup, structură de rol, funcții, sarcini. Grupurile formale există în cadrul organizațiilor acceptate oficial. Informale, create spontan în conformitate cu simpatiile lor. Alocați, cum ar fi corporații și colective.

Corporațiile sunt grupuri de oameni adunați aleatoriu, cărora le lipsește coeziune. Nu este foarte util și uneori dăunător.

Colectivul este cea mai înaltă formă de organizare a grupului în care relațiile interpersonale sunt mediate de individ.

Scopurile intrării unei persoane într-un grup informal nu sunt adesea realizate, dar pot fi:

realizarea nevoii de comunicare;

cauta protectie

Nevoia de ajutor

· simpatii personale;

dorinta de senzatii noi;

Îndeplinirea nevoii de apartenență.

Trebuie să vedem pozitivul pe care îl pot aduce grupurile informale. De foarte multe ori apartenența la un grup informal este un factor mai puternic decât salariile mai mari într-o organizație vecină.

Este necesar să se țină cont de manifestările negative ale grupurilor informale. Se comportă adesea în moduri imprevizibile, consumă resursele timpului de lucru, dau naștere la zvonuri și creează alte situații nefavorabile pentru organizarea formală.

29. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE GRUPURILOR

Principalele caracteristici ale grupului

Compoziție (vârstă; caracteristici profesionale și sociale)

Structura (comunicații; preferințe; putere; emoțional; relații interpersonale și legătura acesteia cu structura funcțională a activității de grup). Structura se bazează pe relații statut-rol, caracteristici calificate profesional și compoziția de gen și vârstă.

Statutul este determinat de o serie de factori: vechime; denumirea funcției; amplasarea birourilor; educaţie; talente sociale; conștientizare; acumulare de experiență.

Caracteristicile rolului sunt determinate de două părți: comportamentul uman; evaluarea lui. Evaluarea comportamentului într-un rol este dată de autoevaluare și de alți oameni. Pentru funcționarea eficientă a echipei, este necesar ca toate rolurile să se completeze reciproc, adică același rol poate îndeplini mai multe funcții și pot exista conflicte. Caracteristicile calificate profesional includ educația, nivelul profesional.

procese de grup. Procesele de grup le includ pe cele care organizează activitățile grupului și sunt asociate cu dezvoltarea grupului.

Norme și valori de grup; Normele de grup sunt regulile care sunt dezvoltate de grupurile cărora membrii săi se supun, sunt normele care influențează comportamentul oamenilor.

Normele îi ajută pe oamenii din acest grup să determine ce comportament și ce muncă se așteaptă de la ei, dacă sunt respectați, presupunând că o persoană aparține grupului, iar dacă se opune, atunci normele pot avea atât o imagine pozitivă, cât și una negativă. Normele sunt asociate cu valori care se formează pe baza unei anumite atitudini.

Valorile unui grup social pot să nu coincidă, pot fi corelate diferit cu normele, astfel încât sarcina managerului este să identifice ierarhia valorilor.

sistem de sancțiuni.

30. INTERACȚIUNEA PERSOANĂ ȘI GRUPUL

Interacțiunea unei persoane și a unui grup este întotdeauna de natură bilaterală: o persoană, prin munca sa, prin acțiunile sale, contribuie la rezolvarea problemelor de grup, dar grupul are și o mare influență asupra unei persoane, ajutându-l să-și satisfacă nevoi de securitate, iubire, respect, exprimare de sine, formare a personalității, eliminarea grijilor etc. P. Se remarcă faptul că în grupurile cu relații bune, cu o viață activă în cadrul grupului, oamenii au o sănătate mai bună și o morală mai bună, sunt mai bine protejați de influențele externe și lucrează mai eficient decât oamenii care se află în stare de izolare sau „bolnavi”. grupuri afectate de conflicte insolubile și instabilitate. Grupul protejează individul, îl sprijină și învață atât capacitatea de a îndeplini sarcini, cât și normele și regulile de comportament în grup.

Dar grupul nu numai că ajută o persoană să supraviețuiască și să-și îmbunătățească calitățile profesionale. Impactul grupului asupra unei persoane are multe manifestări.

Schimbări semnificative în comportamentul uman care apar sub influența grupului.

Modificări ale unor caracteristici ale unei persoane precum percepția, motivația, sfera de atenție, sistemul de evaluare etc. O persoană își extinde sfera atenției prin creșterea atenției asupra intereselor celorlalți membri ai grupului. Viața lui depinde de acțiunile colegilor săi, iar acest lucru îi schimbă semnificativ viziunea despre sine, locul său în mediul înconjurător și asupra celorlalți.

Într-un grup, o persoană primește o anumită „greutate” relativă. Grupul nu numai că distribuie sarcini și roluri, ci determină și poziția relativă a fiecăruia. Membrii grupului pot face exact aceeași treabă, dar au o „greutate” diferită în grup.

Grupul îl ajută pe individ să dobândească o nouă viziune asupra „eu-ului”. O persoană începe să se identifice cu grupul, iar acest lucru duce la schimbări semnificative în viziunea sa asupra lumii, în înțelegerea locului său în lume și a destinului său.

Fiind într-un grup, participând la discuții și elaborând soluții, o persoană poate oferi și sugestii și idei pe care nu le-ar da niciodată dacă s-ar gândi singură la problemă. Efectul brainstorming-ului asupra unei persoane crește semnificativ potențialul creativ al unei persoane.

Se observă că într-un grup o persoană este mult mai înclinată să-și asume riscuri decât într-o situație în care acționează singură. În unele cazuri, această caracteristică a schimbării comportamentului uman este sursa unui comportament mai eficient și mai activ al oamenilor într-un mediu de grup decât dacă aceștia ar acționa singuri.

Fiind în interacțiune cu grupul, o persoană încearcă în diverse moduri să-l influențeze, să facă schimbări în funcționarea acestuia, astfel încât să fie acceptabil pentru el, convenabil pentru el și să-i permită să-și facă față îndatoririlor. Desigur, atât forma de influență, cât și gradul de influență al unei persoane asupra unui grup depind în mod semnificativ atât de caracteristicile sale personale, de capacitatea sa de a influența, cât și de caracteristicile grupului.Interacțiunea unei persoane cu un grup poate fi fie în natura cooperării, fuziunii sau conflictului. Pentru fiecare formă de interacțiune se poate observa un grad diferit de manifestare. Adică, de exemplu, putem vorbi despre un conflict ascuns, un conflict slab sau un conflict de nerezolvat.

31. PROCESUL DE FORMARE A PROGRAMELOR MOTIVAȚIONALE

Problema interesului economic al angajaților în îmbunătățirea rezultatelor finale ale organizației rămâne una dintre cele mai importante. Pregătirea și dorința unei persoane de a-și îndeplini munca calitativ este un factor cheie în succesul funcționării organizației în sine.

Managementul eficient al unei persoane este posibil doar cu o motivare adecvată a activității sale, doar prin motivele care stau la baza acțiunilor sale. Este necesar să știm ce a provocat anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune, cum se derulează procesul de motivare a oamenilor.

Sub motivarea unei persoane la activitate se înțelege un set de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să acționeze, stabilesc limitele și formele, precum și direcția acestor acțiuni, axate pe atingerea anumitor scopuri.

Elementele sale principale sunt:

· subiecte și obiecte de motivație, precum și un sistem de factori sociali care determină comportamentul economic al oamenilor. Acestea din urmă, la rândul lor, includ creativitatea, motivele, nevoile, stimulentele, atitudinile, orientările valorice, interesele și scopurile;

Motivatori externi, sau stimulente, ai comportamentului economic, a condițiilor socio-politice, a politicii financiare și fiscale, a condițiilor juridice, de locuire și de familie, a mediului spiritual, a mediului natural și geografic etc.

Motivele sunt lucruri care provoacă anumite acțiuni ale unei persoane. Ele nu numai că încurajează o persoană să acționeze, ci și determină ce trebuie făcut și cum va fi realizată această acțiune. Motivele sunt de natură personală și depind de o varietate de factori externi și interni în relație cu o persoană, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu acestea.

Comportamentul uman este de obicei determinat de un set de motive care sunt într-o relație între ele în ceea ce privește gradul de impact asupra unei persoane. Structura motivațională a unei persoane formată în acest mod poate fi considerată ca bază pentru implementarea acțiunilor intenționate de către acesta. Deși structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate, aceasta se poate schimba în mod conștient datorită schimbărilor care au loc în personalitatea sa. Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulii, care pot fi folosiți ca: obiecte individuale. acțiunile altor persoane. promisiuni; purtători de obligații și oportunități; oportunități oferite etc.

Stimulente - aceasta este ceea ce este oferit unei persoane în compensare pentru activitățile sale sau ceea ce ar dori să primească în urma anumitor acțiuni. În același timp, reacția unei persoane la stimuli poate fi atât conștientă, cât și inconștientă, iar reacția sa la stimuli individuali poate nici măcar să nu fie supusă controlului conștient.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este excepțional de mare. În același timp, este foarte important să se țină cont de circumstanțele specifice în care sunt oferite stimulente materiale. Trebuie evitată exagerarea capacităților sale. Acest lucru se datorează faptului că o persoană are un sistem foarte complex și ambiguu de nevoi, interese, priorități și obiective.

Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor în organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor. Acest lucru se datorează faptului că, folosind creșterea și formarea ca una dintre metodele de motivare a oamenilor, este posibil să se asigure că membrii organizației înșiși manifestă o participare interesată la treburile organizației, realizând acțiunile necesare. fără a aștepta sau fără a primi deloc efectul stimulator corespunzător.

Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației, să orientezi aceste acțiuni în direcția anumitor scopuri.

Astfel, motivația într-un sens mai specific poate fi considerată ca un ansamblu de forțe care încurajează o persoană să desfășoare activități cu cheltuiala unor eforturi, la un anumit nivel de diligență și conștiinciozitate, cu un anumit grad de perseverență pentru atingerea anumitor scopuri. .

32. CONCEPTUL ŞI TEORIILE DE BAZĂ ALE LEADERSHIPULUI

Leadership-ul este procesul de influențare a indivizilor sau a grupurilor de oameni pentru a-și atinge obiectivele. Leadership-ul este cel mai important factor în sistemul de management al comportamentului organizațional. Ca fenomen socio-economic, leadership-ul în dezvoltarea sa a parcurs un lung drum evolutiv, pe parcursul căruia s-a bazat pe caracteristici fizice, generice, intelectuale, economice și altele. Reprezintă nevoia socială stabilită istoric a oamenilor de a-și organiza activitățile comune. Potrivit lui A. Roddick, „conducerea este abilitatea de a trezi în angajați visul pentru care se vor strădui, de a „respira” în ei energia necesară mișcării”.

Un lider este o persoană (grup de persoane) care poate avea o influență reală asupra comportamentului angajaților. Liderul formal nu este întotdeauna lider. Numirea unui lider este influențată de factori obiectivi și subiectivi (situație, aspirație personală). Trăsăturile definitorii în evaluarea și sprijinirea liderului de către grup sunt: ​​vigoarea, determinarea, perseverența, entuziasmul, ambiția, abilitățile și cunoștințele, dreptatea, încrederea în sine etc.

Teoriile de bază ale leadershipului

Există mai multe abordări ale studiului leadership-ului.

Abordarea din poziția calităților personale (anii ’30) explică conducerea prin prezența unui anumit set de calități personale comune tuturor liderilor. Cu toate acestea, în practică, existența unui set standard de calități care să conducă la succes în toate situațiile nu a fost confirmată.

Abordarea comportamentală (anii 1940-1950) consideră conducerea ca un set de modele de comportament ale unui lider în raport cu subalternii.

Abordarea situațională (începutul anilor 1960) susține că factorii situaționali joacă un rol decisiv în eficacitatea leadershipului, fără a respinge importanța caracteristicilor personale și comportamentale.

Abordările moderne (anii 1990) postulează eficacitatea leadership-ului adaptiv - leadership orientat spre realitate. Înseamnă aplicarea tuturor stilurilor de management cunoscute, metodelor și modalităților de influențare a oamenilor, în conformitate cu o situație specifică. Acest lucru ne permite să interpretăm leadershipul nu numai ca o știință, ci și ca o artă a managementului.,

Una dintre cele mai frecvente este teoria leadershipului de K. Levin (1938). Ea identifică trei stiluri de conducere:

Autoritar - caracterizat prin rigiditate, exigență, unitate de comandă, prevalența funcțiilor de putere, control și disciplină stricte, concentrare pe rezultate, ignorarea factorilor socio-psihologici;

Democrat – se bazează pe colegialitate, încredere, informarea subordonaților, inițiativă, creativitate, autodisciplină, conștiință, responsabilitate, încurajare, publicitate, orientare nu numai pe rezultate, ci și pe modalități de a le atinge;

Liberal - caracterizat prin exigențe scăzute, conivență, lipsă de disciplină și exigență, pasivitate a liderului și pierderea controlului asupra subordonaților, oferindu-le libertate totală de acțiune.

33. TIPURI ŞI FUNCŢII DE CONDUCĂTORI

1. Lider-organizator. Principala sa diferență este că percepe nevoile echipei ca fiind proprii și acționează activ. Acest lider este optimist și încrezător că majoritatea problemelor pot fi rezolvate.

2. Lider-creator. Atrage, în primul rând, capacitatea de a vedea noul, de a prelua soluția unor probleme care pot părea nerezolvate și chiar periculoase.

3. Lider-luptător. Persoană cu voință puternică, încrezătoare în sine. Primul care se confruntă cu pericolul sau necunoscutul, fără ezitare intră în luptă.

4. Lider-diplomat. Se bazează pe o cunoaștere excelentă a situației și a detaliilor ei ascunse, este conștient de bârfe și de bârfe și, prin urmare, știe bine pe cine și cum să influențeze.

5. Lider de consolator. Să ajungă la el pentru că este gata să-l susțină în momentele dificile. Respectă oamenii, îi tratează amabil, politicos, de ajutor, capabil de empatie.

Liderii informali pot fi împărțiți în trei tipuri:

· business (instrumental) se bucură de recunoaștere în echipă, are un nivel ridicat de calificare, îndeplinirea cu succes a atribuțiilor care îi sunt atribuite. El ia inițiativa în rezolvarea situației problematice în conformitate cu obiectivele grupului și are cunoștințele, informațiile, abilitățile și metodele adecvate.

Toată lumea apelează la liderul informațional cu întrebări, deoarece este o persoană erudită, știe totul, poate explica și ajuta la găsirea informațiilor necesare.

Un lider emoțional este o persoană către care fiecare persoană dintr-un grup se poate adresa pentru simpatie și compasiune. El preia funcțiile unei dispoziții de grup în situații problematice.

Din poziţia de activitate de grup, funcţiile unui lider informal se reduc la două principale: stabilirea, menţinerea scopurilor, obiceiurilor, tradiţiilor; motivarea comportamentului membrilor grupului în conformitate cu normele grupului.

34. CLIMA ORGANIZAȚIONALĂ

Climatul organizațional, spre deosebire de cultura organizațională, conține caracteristici și criterii mai puțin stabile care determină climatul provin în principal de la oameni, de la angajați și depind de factori subiectivi și obiectivi: starea de spirit, caracterul, starea de sănătate, satisfacerea nevoilor, înțelegerea și atitudinea. a munci. Climatul din fiecare departament este construit în felul său și nu există astfel de departamente în care ar exista climate organizaționale identice. Un factor extern care influențează climatul îl reprezintă schimbările în organizație.

La proiectarea unei organizații, climatul psihologic al fiecărui departament se formează prin anumite etape. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când oameni aleatoriu intră în departament. Climatul psihologic al organizației este sensibil la stilurile de management.

Climatul organizațional este asociat cu cultura organizațională, iar sub influența acesteia, contradicțiile care apar atât pe verticală, cât și pe orizontală pot fi eliminate.

Astfel, formarea climatului organizațional este influențată atât de factori externi, cât și interni, iar principalii determinanți sunt:

Valorile managementului, valorile managerilor și particularitățile percepției acestora de către angajați sunt importante pentru climatul din organizație;

conditii economice;

Structura organizatorică, trebuie înțeleasă ca o structură de conducere, ca un ansamblu de unități specializate, funcționale, interconectate în procesul de fundamentare, elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management. Schimbările în structura organizațională duc adesea la schimbări climatice semnificative în organizație;

Caracteristicile membrilor organizației;

Dimensiunea organizației; S-a stabilit că organizațiile mari se caracterizează printr-o mai mare rigiditate și birocrație decât cele mici. Este mai ușor de realizat un nivel ridicat de coeziune în companiile mici decât în ​​cele mari;

conținutul postului – acesta ar trebui înțeles ca rezultat al cunoștințelor despre un anumit loc de muncă într-o anumită organizație. Ideea este că titlul lucrării ar trebui să reflecte conținutul acesteia și să fie implementat. Solicitantul pentru un rol sau altul trebuie să știe cui raportează. Dacă o persoană nu știe cui să raporteze și ce rol îndeplinește, aceasta indică o cultură organizațională slabă. Pentru cine este direct responsabil angajatul, scopul general al organizației și principalele activități. De aici rezultă că angajații trebuie să înțeleagă clar

Semnificația lucrării, ordinea acesteia, raportare, relația cu alte procese, legături.

Stilul de management, care se reduce la un set al celor mai caracteristice și durabile metode de rezolvare a problemelor tipice și de dezvoltare a deciziilor manageriale, ținând cont de particularitățile înțelegerii reciproce a funcționarilor subordonați acestui lider.

35. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PARAMETRII SĂI

Cultura organizațională este, în primul rând, o caracteristică a unei organizații, care include un complex de criterii, trăsături stabil existente. Pentru prima dată, cultura organizațională ca categorie de management a fost dezvoltată în anii 80 în SUA. O influență semnificativă asupra formării conceptului a avut-o domenii științifice precum cercetarea în domeniul managementului construcțiilor, teoria organizației și cercetarea asupra comportamentului organizațional.

Cultura organizațională este cea care predomină în organizație și împărtășește de majoritatea membrilor săi un set de valori, norme și principii care vă permit să identificați organizația în mediul extern și să realizați o integrare internă eficientă.

Studiile comportamentului de grup au arătat că sub influența culturii organizaționale se formează comportamentul membrilor săi individuali, deoarece cultura organizațională este construită de oamenii care lucrează în organizație și are trăsături individuale (nu există organizație cu aceeași cultură). De remarcat că la baza culturii organizaționale se află, în primul rând, nevoile oamenilor, nevoile organizației. Prin urmare, controlând direcția schimbării, ajustând cultura organizațională, este necesar să se identifice nevoile individului, ale organizației.

Cultura organizațională are un impact asupra eficacității organizației în ansamblu, dar este important de menționat că ea se manifestă în activitățile oamenilor, în primul rând personalului de conducere, în structura organizației, precum și în procesele care au loc în aceasta. Rezultatele cercetărilor au arătat că cultura organizațională poate contribui la supraviețuirea organizației, obținând cele mai înalte rezultate, dar poate duce la faliment. Adică, un lider modern trebuie să înțeleagă teoretic parametrii culturii organizaționale, dar și să îi poată aplica în practică. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii superiori care trebuie să aprofundeze esența mediului intern și extern, în special relațiile publice.

Cultura organizațională constă din următoarele componente:

Filosofie care definește semnificația existenței organizației și relația acesteia cu angajații și clienții; valorile dominante pe care se bazează organizația;

Norme împărtășite de angajații organizației; regulile prin care se joacă „jocul” în organizație;climatul care există în organizație și se manifestă în ceea ce este atmosfera în organizație;

Ritualuri comportamentale exprimate în organizarea anumitor ceremonii.

36. PROPRIETĂȚI, FUNCȚII ȘI DIAGNOSTICUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1. Munca în comun generează propuneri din partea angajaților despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori.

2. Generalitate. Preferă nu numai cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile, ci și multe alte lucruri folosite de grup pentru a satisface nevoile existente ale membrilor acestui grup.

3. Elementele principale ale culturii organizației nu necesită dovezi, ele însele, desigur.

4. Ierarhie și prioritate. Fiecare cultură oferă un clasament al valorilor.

5. Consecvență, se presupune că cultura organizațională este un sistem și fiecare verigă din sistem poate provoca anumite complicații în atingerea scopului și poate provoca eșecuri în managementul existenței și dezvoltării organizației.

Astfel, aceste proprietăți ale culturii organizaționale pot distruge organizația sau, dimpotrivă, o pot ridica.

Formarea culturii organizaționale presupune:

Definirea misiunii și valorilor de bază ale organizației;

Participarea personalului la impactul managerial asupra culturii;

Formularea standardelor de comportament ale angajatilor;

Dezvoltarea tradițiilor, simbolurilor, istoriei companiei;

Implicarea specialiștilor interni și externi;

Desfășurarea de seminarii corporative, traininguri, jocuri de rol și psihologice etc.

Cultura organizațională îndeplinește următoarele funcții:

Extern (adaptare)

Intern (integrare)

Cultura organizațională este asociată cu istoria, legenda, simbolismul etc. Istoria dezvoltării companiei - valorile, tradițiile care se transmit noului venit. Pe baza vieții companiei, noilor angajați li se oferă posibilitatea de a înțelege principala misiune a organizației, caracteristicile înțelegerii reciproce ale membrilor săi. Situația pe care a auzit-o ajută la înțelegerea disputelor existente ale impactului asupra greșelilor care pot fi făcute de el și avertizate în timp util.

Simbolurile organizației sunt de mare importanță în formarea culturii, subliniind apartenența oamenilor la un singur întreg.

Diagnosticarea culturii organizaționale este o oportunitate pentru un specialist de a studia documentele, prevederile organizației, materialul de raportare. Acest lucru este posibil într-o situație de comunicare confidențială cu oameni de la toate nivelurile. Informațiile obținute pot fi prezentate sub formă de tabele, grafice, creând un profil al culturii organizaționale, care include conținutul valorilor, consistența acestora. Rezultatele obţinute în cultura organizaţională depind şi indică direct trăsăturile managementului.

Gestionarea culturii organizaționale înseamnă modelarea, consolidarea și schimbarea acesteia.

37. ALGORITMUL RESTRUCTURĂRII PSIHOLOGICE

Pentru condițiile de implementare a muncii într-o echipă nouă, este adesea necesară o restructurare psihologică complexă; acest algoritm trebuie să înceapă cu construirea unui rezultat final ideal. Pentru construcție se folosește metoda Levy, astfel de construcții sunt numite. zebre, pentru că au o listă alb-negru.

Tabelul 1. Zebră estimată.

Prima coloană - avantaje, a doua - dezavantaje.

Analizând acest tabel, se construiește un tabel „Zebra B – țintă”, în care sunt și 2 coloane, 1 - idealuri, 2 - obiective.

Algoritm:

1) înțelegeți singuri esența noii lucrări și calitățile necesare acesteia

2) învață

3) să evalueze nivelul propriei nevoi de a face un lucru nou

4) părăsiți gândul la o activitate nouă

5) Construiește rezultatul final perfect pentru tine

6) să evalueze gradul de discrepanță dintre ideal și real

7) decideți să reconstruiți în funcție de rezultatul final ideal

8) întocmește un program individual de reconstrucție pentru fiecare factor

9) începe implementarea programului, trecând de la factori mai semnificativi la cei mai puțin semnificativi

10) să implice cei mai apropiați asistenți ai angajaților în aceeași muncă

Implementarea obiectivelor implicite necesită studii și analize suplimentare, care pot fi implementate folosind arborele de introspecție.

Principiul 3xA pentru implicarea activă:

1. aspectul

3. atitudine

38. PARADIGME ALE INTERACȚIUNII

Construirea corectă a interacțiunii între oameni înseamnă alegerea paradigmei potrivite, care este m/b diferită pentru diferite situații. Aceste paradigme pornesc de la faptul că indiferent de poziţia pe care o deţine o persoană, ei nu sunt independenţi, sunt în permanenţă într-o stare de dependenţă faţă de ceilalţi oameni, ceea ce înseamnă că se află în poziţia unei persoane care influenţează alte persoane.

Paradigme:

1) a câștigat - a câștigat (dispoziția de a căuta beneficiul reciproc al oamenilor)

2) a câștigat - a pierdut (a câștiga unul - a pierde pe celălalt) este tipic pentru un stil de conducere autoritar

3) pierdut - câștigat (ea nu are propriile criterii, astfel de oameni sunt gata să mulțumească, cad ușor sub influență)

4) pierdut - pierdut (apare inevitabil atunci când doi oameni converg cu atitudini „câștig-pierde”)

5) a câștigat (această alternativă este inerentă oamenilor care nu își doresc neapărat ca alții să piardă, această abordare se găsește cel mai adesea în negocierile de zi cu zi)

6) a câștigat - a câștigat, sau „nu vă încurcați” (renunțați la acord și rămâneți în interacțiune neutră unul cu celălalt)

Scopul paradigmei este de a unifica toți stimulii.

Etapele creării unei paradigme:

1. analiza metodelor si formelor de stimulente pentru angajati si a posibilitatii de utilizare a acestora in conditii specifice

2. analiza nevoilor reale și a satisfacției în muncă a angajaților

3. Compararea rezultatelor analizei

4. alegerea metodelor şi formelor de stimulare

5. introducerea unui program motivaţional

6. verificarea eficacitatii si metodelor de stimulare, precum si corectarea, daca este cazul.

39. MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZARE

Organizația modernă este un sistem în dezvoltare dinamică. În PE sunt analizate organizațiile socio-economice - formațiuni sociale planificate, create intenționat, menite să rezolve problemele economice.

Comportamentul organizațional este homeostatic, adică capabil să mențină cei mai importanți parametri în limite acceptabile în cazul unor modificări, tulburări și complicații neașteptate. Organizațiile contracarează influențele perturbatoare și sporesc influențele benefice prin menținerea stabilității mediului lor intern și a relațiilor externe și asigurând dezvoltarea acestora. Capacitatea de autoconservare și dezvoltare pe termen lung se numește superstabilitate.

Comportamentul organizației în condiții moderne ar trebui analizat în contextul trăsăturilor și modelelor de interacțiune a acesteia cu mediul extern și intern. În acest sens, este de o importanță deosebită adaptabilitatea organizației ca și capacitatea de a-și adapta comportamentul la diverse schimbări ale factorilor externi și interni.

Alegerea unei forme specifice de comportament a organizației determină optimitatea acesteia - utilizarea mijloacelor și activităților raționale. Aceasta formează eficiența organizației, care în ansamblu poate fi definită ca atingerea obiectivelor la cel mai mic cost.

O analiză a comportamentului unei organizații necesită o analiză a relațiilor acesteia cu diverse entități: statul, fondatori, consumatori, furnizori, angajați, management etc. În același timp, aprecierile comportamentului organizației făcute din diferite poziții pot fi contradictorii. Pentru a crește obiectivitatea și fiabilitatea analizei comportamentului organizației, este necesar să o desfășurăm în mod regulat, pe baza ideilor moderne despre modelele și mecanismele comportamentului organizațional.

Orice organizație este o dublă unitate de relații manageriale - formale și personalizate.

Relații formalizate - orientează lucrătorii să stabilească și să respecte cerințe stricte, oferind impact de sus în jos.

Relațiile manageriale formalizate pot fi:

Autocratic - angajații se supun voinței liderului;

Tehnocratic - muncitorii sunt supuși procesului de producție;

Birocratic – angajații respectă ordinea organizatorică în detrimentul intereselor cauzei.

Relații personalizate – se concentrează pe cerințe „soft”, oferind angajaților independență în rezolvarea problemelor.

Ei pot fi:

Democrat - implicarea personalului în conducerea organizației;

Umanistic - axat pe relațiile umane;

Inovator - încurajarea creativității și inovației în organizație.

Comportamentul organizaţiei trebuie să fie orientat către o combinaţie armonioasă de atitudini şi orientări formalizate şi personalizate în vederea stabilirii cooperării în organizaţie. Cooperarea este apreciată ca o caracteristică integrală a comportamentului organizației, baza parteneriatului, egalității, solidarității, respectului reciproc și responsabilității.

Indicatorii de cooperare sunt:

Eficienta - gradul de realizare a unui scop comun;

Eficiență - raționalitatea realizării scopului;

Semnificație - percepția scopului și disponibilitatea pentru eforturi comune;

Etica este un mijloc pentru un scop.

Studierea comportamentului unei organizații necesită o analiză a parametrilor ei demografici. Această abordare se bazează pe teoria biologică a companiei lui A. Marshall, care reprezintă dezvoltarea organizațională bazată pe metoda analogiilor biologice: organizațiile, ca și organismele vii, se nasc, se dezvoltă și sunt lichidate. Dinamica acestor procese în mediul extrem de competitiv de astăzi este foarte ridicată. Experiența multor țări arată că până la 80% dintre firme nu trăiesc mai mult de 3-5 ani. Această situație se datorează faptului că economia de piață are o natură darwiniană: organizațiile reușesc atunci când satisfac dorințele consumatorilor mai eficient decât concurenții lor.

40. PRINCIPII DE MARKETING ÎN COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

În practica economică modernă, relația organizației cu majoritatea entităților de pe piață ar trebui să se bazeze pe principiile marketingului. Marketingul este activitatea de identificare și satisfacere a nevoilor pieței pentru o varietate de bunuri și servicii. Marketingul trebuie considerat ca un proces economic, social, managerial și tehnologic bazat pe următoarele principii de bază:

Studiu constant al stării și dinamicii pieței,

Adaptarea la condițiile pieței, ținând cont de cerințele și capacitățile utilizatorilor finali,

Formarea activa a pietei in directiile necesare organizatiei.

Managementul comportamentului organizatiei pe baza principiilor marketingului trebuie sa asigure lucrul intr-un mod dinamic, continuu (ring), care sa asigure flexibilitatea si adaptabilitatea organizatiei la schimbarile turbulente din mediul pietei.

Scopul gestionării comportamentului organizației pe baza principiilor marketingului este de a determina zonele promițătoare ale activităților organizației pe piață care asigură avantajele competitive ale organizației cu resurse minime.

Marketingul comportamental în sens larg înseamnă orientarea comportamentului către piață. Marketingul comportamental în activitățile organizației este activitatea de gestionare a comportamentului indivizilor, grupurilor și al organizației în ansamblu în interacțiunea acestora cu entitățile de pe piață pe baza principiilor marketingului.

Marketingul comportamental integrează activitățile tuturor elementelor structurale ale organizației, acțiunile și instrumentele individuale, procesele care au loc în organizație și le orientează către nevoile pieței. În același timp, marketingul comportamental definește piața ca fiind interacțiunea tuturor factorilor de mediu care afectează performanța organizației.

Anticiparea evoluției situației, adaptarea la schimbări înseamnă dezvoltarea, concurența și obținerea succesului. Existența cu succes este posibilă doar ținând cont de cea mai complexă împletire a mediilor externe și interne în schimbare ale organizației, a tendințelor globale în dezvoltarea societății.

Marketingul comportamental are un impact semnificativ asupra comportamentului organizațional, care se reflectă în sistemul de relații al organizației:

1) în mediul extern (cu consumatori, furnizori, intermediari, concurenți, parteneri, proprietari, organe de conducere, public);

2) în mediul intern (intrapersonale, interpersonale, intergrup, personal-grup, relaţii intraorganizaţionale).

Abordarea de marketing în comportamentul organizațional este implementată pe baza unei abordări situaționale, i.e. ținând cont de interacțiunea sinergică (în fiecare moment) a tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației.

Marketingul comportamental se bazează pe o ideologie orientată spre client care determină comportamentul personalului și al organizației în ansamblu. Mai mult, conceptului de „client” i se pune un nou sens, acesta nu înseamnă doar un cumpărător direct (consumator) al unui produs sau serviciu.

41. GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI CLIENTULUI ORGANIZATIEI

O componentă importantă a comportamentului organizațional este atitudinea față de clientela organizației (consumatori, cumpărători, parteneri). Formarea acestei componente ar trebui să se bazeze, de asemenea, pe principiile conceptului de marketing al managementului.

Există patru tipuri de comportament al angajaților în raport cu clientela organizației.

Comportamentul tip clientelă - comportamentul personalului, axat pe satisfacerea deplină și cuprinzătoare a solicitărilor clienților și implicarea activă a acestora în relații reciproc avantajoase. Este cel mai caracteristic orientării de marketing a firmei. În formarea sa au o mare importanță: întâlnirea clienților, modul de comunicare, forma și conținutul acesteia, profesionalismul personalului și alte elemente care creează o atitudine pozitivă și o atmosferă constructivă de comunicare în afaceri.

Comportament de tip anti-client - comportamentul personalului care respinge clientul. Se poate manifesta în două moduri. În primul caz, clientul poate fi respins de situații, în al doilea caz, clientul este respins de către angajații înșiși.

Comportamentul de tip pseudo-client este comportamentul personalului, care atrage și alarmează clientul. Esența sa este o atitudine exagerat de atentă față de client. Acest comportament este caracterizat de anumite trăsături socio-psihologice care dau naștere la sentimente conflictuale la client.

Tip de comportament selectiv-client (selectiv) - comportamentul personalului care atrage unii clienți și respinge pe alții. Acest tip este asociat cu conștientizarea propriei importanțe și cu alegerea, de regulă, a celor mai prestigioși și profitabili clienți. Este o combinație de tipuri de comportament client și anti-client în relație cu diferite subiecte de interacțiune.În practica interacțiunii dintre o organizație și clienți pot apărea comportamente combinate.Dezvoltarea unui concept de marketing al comportamentului implică două domenii comportamentale importante. : - comportament preventiv (preventiv) - axat pe prevenirea riscurilor si a avariilor in munca cu clientii;

Comportament compensator – eşecurile şi defecţiunile în orice situaţii sunt compensate de succesul liderului în alte domenii.Marketingul comportamental formează un anumit tip de cultură comportamentală de marketing a organizaţiei, ale cărei trăsături definitorii sunt: ​​orientarea organizaţiei spre piaţă; regulatori de imagine ai comportamentului; comportamentul organizației față de clienți; marketing responsabil social; mediu comportamental de marketing.

42. ORIENTAREA COMPORTAMENTALĂ A PERSONALULUI

Mediul comportamental de marketing este cea mai înaltă formă de dezvoltare a orientării comportamentale a organizației.

Orientare industrială - caracterizată printr-o cultură comportamentală nedezvoltată, regulatori de imagine suprimați, prevalența propriilor interese. Există o ajustare pretențioasă a imaginii, ale cărei semne sunt idei distorsionate despre antreprenoriat și relațiile de piață.

Orientarea spre vânzări – se caracterizează prin apariția unei culturi comportamentale, formarea primitivă a unei imagini, care este furnizată de publicitate în scopul stimulării vânzărilor. Există o imagine declarativă a personalului cu semne de antreprenoriat și încercări de adaptare la relațiile de piață.

Orientare oportunistă - caracterizată prin creșterea culturii comportamentale, unde regulatorii de imagine încep să influențeze activ conștiința personalului și să formeze norme sociale importante de comportament. Există un cadru instrumental de imagine, ale cărui semne sunt antreprenoriatul dezvoltat și utilizarea tuturor oportunităților de pe piață.

Pârghiile de reglementare ale comportamentului sunt obiectivele pe termen mediu, formarea unei imagini pozitive, alegerea politicii optime de prețuri, publicitatea responsabilă, respectul pentru interesele clienților și atenția acordată serviciului post-vânzare.

Orientarea spre marketing - se caracterizează prin dezvoltarea unei culturi comportamentale de nivel înalt, în care regulatorii de imagine sunt înțeleși de personal ca o necesitate socială. Ele devin norme-stimulente, determinând satisfacerea nevoilor grupurilor țintă de consumatori și realizarea misiunii organizației. Există o stabilire a imaginii țintă a personalului bazată pe autoreglementarea comportamentului și îmbunătățirea interacțiunii dintre entitățile de pe piață.

În activitățile practice ale organizației, diferite tipuri de orientare comportamentală pot fi combinate între ele.

Sarcina principală a marketingului comportamental este de a forma un mediu comportamental de marketing bazat pe orientarea spre marketing.

Astfel, fiecare tip de orientare comportamentală reflectă un anumit nivel al culturii comportamentale a organizaţiei, dintre care orientarea comportamentală de marketing este cea mai eficientă.

Marketingul comportamental al comportamentului organizațional este cea mai eficientă direcție de orientare comportamentală a personalului, care permite realizarea unei dezvoltări organizaționale eficiente bazate pe satisfacerea deplină și cuprinzătoare a nevoilor pieței.

În general, formarea unei culturi comportamentale de marketing este un proces complex și de durată care necesită mobilizarea tuturor tipurilor de resurse și eforturi semnificative din partea conducerii și personalului organizației.

43. MODELE DE CULTURĂ NAȚIONALĂ

Cultura națională este un set bine stabilit de orientări valorice, norme comportamentale, tradiții și stereotipuri, adoptate într-o anumită țară sau grup de țări și asimilate de un individ. O componentă importantă a oricărei culturi naționale este cultura națională de afaceri - o manifestare a culturii în sfera afacerilor.

Cultura națională de afaceri determină cei mai importanți parametri ai sistemului de management: stilul de conducere, sistemul de motivare, stilul de negociere, atitudinea față de legi și reglementări, comunicare și relații interpersonale în organizație.

Caracteristicile culturii naționale de afaceri depind de factori istorici, religioși, climatici, sociali și de alții, se dezvoltă sub influența mediului social specific al unei anumite regiuni (țari). Cultura națională de afaceri determină formarea diferitelor sisteme de valori și preferințe, modele comportamentale și stereotipuri.Cele mai tipice contraste ale culturilor naționale sunt individualiste, de grup și de clan Caracteristici comparative ale culturilor de afaceri americane, japoneze și arabe: modele de comportament ) abordare, cultivarea individualismului, orientarea către utilitarism. Modelul japonez de cultură de afaceri a absorbit cel mai pe deplin realizările culturii naționale, care se bazează pe colectivism, identificarea individului cu grupul, lupta pentru realizări și armonie.

Modelul european recunoaște nevoia de raționalism în comportament și, în același timp, se concentrează pe învățarea creativă și pe auto-dezvoltare.

Diferite culturi prezintă modele diferite de comportament organizațional, până la cele opuse, în mai multe moduri.

1. Atitudine față de timp: - monocronică - se pun în valoare consistența, organizarea în faze a activității muncii, concentrarea asupra unui singur lucru într-o anumită perioadă, atitudinea față de timp ca resursă limitată importantă, acuratețea și punctualitatea. Este tipic pentru reprezentanții culturilor de afaceri din SUA, Anglia, Germania, Scandinavia etc.;

Policron - îmbinarea în timp a mai multor cazuri care nu sunt întotdeauna aduse la bun sfârșit, atitudinea față de timp ca resursă nelimitată, nesfârșită și inepuizabilă. Tipic pentru Asia, America Latină, țările arabe, sudul Europei, Spania și Portugalia. Evident, și Rusia gravitează spre cultura policronică.

2. Atitudine față de natură (mediu):

Natura este privită ca un obiect subordonat omului, o sursă pentru satisfacerea nevoilor. Interacțiunea cu natura este văzută ca o luptă pentru a obține anumite resurse sau beneficii materiale din natură. Această abordare este inerentă în majoritatea țărilor dezvoltate; - omul face parte din natură și trebuie să trăiască în armonie cu ea (de exemplu, țările asiatice, Japonia).

Rusia a fost caracterizată anterior de primul tip, dar acum, din cauza problemelor de mediu, trecem la al doilea tip.

Atitudinea omului față de natură se reflectă în stereotipuri de comportament și evaluări ale evenimentelor curente.

3. Relații interpersonale. Cercetătorii din diferite școli identifică până la 30 de parametri legați de caracteristicile relațiilor interpersonale dintre reprezentanții diferitelor culturi naționale.

Managerii care operează la nivel internațional trebuie să cunoască și să țină cont de diferitele nuanțe ale relațiilor de afaceri asociate cu percepția specifică a componentelor individuale ale culturii și vieții: vorbire, comportament, corespondență și aspect în afaceri, interiorul biroului, mijloace non-verbale de comunicare ( expresii faciale, postură, gesturi, spațiu personal), cadouri și suveniruri, schimb de cărți de vizită, apeluri, felicitări, sfaturi etc.

Cunoașterea valorilor culturale care predomină în societatea rusă este necesară și pentru profesioniștii străini care lucrează în Rusia și au legături de afaceri cu cetățenii săi, ale căror valori culturale și moștenire istorică diferă de ale lor.

Globalizarea în continuare a relațiilor mondiale, deschiderea granițelor, întrepătrunderea culturilor naționale necesită utilizarea tehnologiilor de management socio-cultural care fac posibilă implementarea unei noi paradigme socio-culturale manageriale.

Datorită conținutului socio-cultural, comportamentul organizațional al companiilor multinaționale se poate baza nu numai pe respectul față de individ, indiferent de origine socială, etnie și naționalitate, sex, vârstă, religie etc., ci și pe stimularea diversității culturale. de personal, acumulând potențial național, folosind modele mentale de muncă ca o condiție necesară pentru dezvoltarea durabilă a unei organizații într-un spațiu intercultural.

44. CONTEXTUL INTERNAȚIONAL AL ​​COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O caracteristică importantă a dezvoltării comunității mondiale la începutul secolului XXI. este formarea unui singur spaţiu economic bazat pe procesele de globalizare şi internaţionalizare. Aceasta înseamnă o nouă etapă în dezvoltarea afacerilor internaționale, care vizează crearea de rețele economice în diferite țări.

În consecință, granițele comportamentului organizațional se extind, permițându-ne să luăm în considerare modelele și caracteristicile comportamentului nu numai la nivelul indivizilor, grupurilor sau organizațiilor, ci și principalii parametri ai comportamentului sistemului economic național în ansamblu. Ignorarea de către manager a particularităților naționale ale comportamentului organizațional este cauza conflictelor, face dificilă stabilirea de contacte și găsirea de parteneri profitabili în sistemul internațional de afaceri. Conflictele care apar pe această bază, de regulă, sunt acute și prelungite datorită potențialului emoțional mare al conștientizării de sine etnice a oamenilor, posibilității consolidării rapide a tuturor persoanelor dintr-o anumită comunitate pe linii etnice.

Cultura națională are un impact semnificativ asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație și, în general, poziționează această organizație într-un mediu internațional.

Contextul internațional în afaceri se realizează sub diferite forme: lucru în echipă internațională, conducerea unei organizații multiculturale, comunicare cu persoane aparținând diferitelor grupuri etnice și confesiuni etc.

Odată cu începutul erei globalizării economiei în anii 1970. a apărut o nouă direcție - managementul intercultural (comparativ), adică. management la intersecția culturilor - naționale, de afaceri, corporative. Dezvoltarea rapidă a unei noi direcții a început la sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990. datorită cercetărilor lui G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall și alții.Managementul intercultural se concentrează pe studiul caracteristicilor comportamentale inerente diferitelor culturi naționale de afaceri, pe elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea eficienței managementului global. organizaţii cu un domeniu de activitate multinaţional.

Capacitatea de a identifica caracteristicile interculturale ale managementului nu este mai puțin importantă la nivel micro: la scara unei culturi organizaționale sau corporative separate, care are caracteristici multinaționale.

Acest lucru este valabil mai ales pentru Rusia, unde trăiesc reprezentanți a mai mult de o sută de națiuni și naționalități, interacționând activ între ele în spațiul organizațional și interorganizațional.

45. TIPURI DE MODELE DE COMPORTAMENT ORGANICE

46. ​​METODE DE LUARE A DECIZIILOR DE GRUP

Companiile japoneze de top au atins un nivel înalt în utilizarea factorilor pozitivi de conștientizare a angajaților și de participare la luarea deciziilor, în special prin dezvoltarea sistemului „Cercuri de calitate”. Aceeași formă organizațională funcționează efectiv în direcția instruirii angajaților, îmbunătățirii abilităților și dezvoltării acestora. Luarea deciziilor colective, promovarea ideilor noi impun managerilor să aibă cunoștințe și capacitatea de a organiza evenimente precum brainstorming, metoda Delphi, metoda Gordon, sondaje ale experților, modelare, jocuri de afaceri, luarea în considerare a situațiilor de afaceri etc. Intensitatea muncii iar cerințele ridicate la profesionalismul organizatorilor activității mentale colective, de regulă, sunt justificate de rezultate economice și socio-psihologice ridicate, permit organizației să rămână competitivă, în curs de dezvoltare, iar echipei să fie foarte productivă, unită și oameni. să fie mulțumit de munca și apartenența la echipă și organizație.

Pentru a determina multe situații de rezolvare colectivă a problemelor, activitate colectivă, este potrivit conceptul de „dispută”. Să folosim definiția dată în cartea lui L. G. Pavlova „Disputa, discuție, controversă”: o dispută este orice ciocnire de opinii, dezacord de puncte de vedere pe orice problemă, subiect, o luptă în care fiecare parte își apără dreptatea. Adesea cuvintele sunt percepute ca sinonime pentru acest cuvânt: discuție, dezbatere, controversă, dezbatere, dezbatere. Dar adesea în literatura științifică aceste concepte reflectă tipuri separate de dispute.

Procesul decizional este asociat cu utilizarea diverselor strategii: strategie reactivă, strategie activă, strategie integrată.

Strategia reactivă este asociată cu așteptarea pasivă a schimbărilor din mediul extern și intern al organizației și răspunsul la aceste schimbări ca un fapt împlinit. Susținătorii acestei strategii economisesc costuri, dar suferă de „miopie” și pasivitate, care este plină de pierderi semnificative în lupta competitivă.

O strategie internă activă presupune pregătirea activă pentru evenimente viitoare, schimbări proactive în mediul intern al companiei (modificări de priorități, redistribuire a resurselor, reorganizări structurale etc.).

O strategie externă activă presupune utilizarea diferitelor oportunități de a influența mediul extern al organizației prin publicitate, contacte cu publicul, cu autoritățile, cu alte firme etc.

O strategie care vizează integrarea proceselor interne și externe presupune implementarea unei strategii interne și externe active bazate pe activitățile grupurilor de planificare strategică care analizează tendințele schimbărilor din mediul extern și intern al organizației, elaborează scenarii pentru posibile scenarii și propuneri de obținerea celor mai bune rezultate într-un anumit scenariu.

În prima etapă a jocului de afaceri, se formulează scopul acestuia, se oferă informațiile inițiale necesare, se formează echipe - grupuri mici și se organizează activitățile acestora.

În a doua etapă, se poartă discuții colective asupra problemei în grupuri mici, se fac schimb de cunoștințe și experiență, se dezvoltă poziții de grup și puncte de vedere asupra soluționării problemei.

La a treia etapă are loc o discuție intergrup, discutarea rapoartelor fiecărui grup mic, elaborarea unei decizii comune.

Luarea în considerare a situațiilor specifice este organizată în mod similar, adică luarea deciziilor utilizând o analiză a parametrilor unei situații specifice luate din practică. Dacă situația este cunoscută, există deja precedente de soluție, problema este rezolvată în mod standard. Dacă situația este similară cu cea avută anterior și rezolvată, rezolvarea acesteia poate fi în calea adaptării, optimizării deciziilor deja luate. Dacă situația este necunoscută, este necesar să se caute o nouă metodă de soluție, inclusiv utilizarea activității mentale colective.

Metoda Delphi poate fi considerată ca o metodă de prelucrare matematică a opiniilor experților: fiecare dintre aceștia ierarhizează ideile în funcție de importanța lor, atribuie fiecărui rang unul sau altul număr de puncte conform sistemului acceptat, apoi rezultatele sunt procesate, iar ideea care a obținut cele mai multe puncte este recunoscută ca fiind cea mai importantă.

Metoda lui W. Gordon este metoda sinecticii, adică conexiunea heterogenului, prin urmare participanții sunt reprezentanți ai diferitelor domenii ale cunoașterii. Schema de discuții Gordon este similară cu schema de brainstorming, dar sunt încurajate asocierile verbale și o răspândire de elemente de referință pentru comparație care pot părea inadecvate. De exemplu, proprietățile „obiectelor” incompatibile - un ceainic și o pisică - pot fi comparate (apropo, ca urmare a comparației, s-a născut ideea de a crea un ceainic „miunător”, adică un ceainic cu un fluier). Metoda analogiei este folosită atunci când participanții la discuție încearcă să se personifice cu subiectul discuției. Metoda presupune împărțirea participanților la discuție în două grupuri: primul este format din generatori de idei - „seeders”. Uneori nici măcar nu își stabilesc un obiectiv clar - în așteptarea apariției unor propuneri complet originale din sfera domeniilor de cunoaștere înrudite și uneori îndepărtate. Al doilea grup este format din experți care, după ce au prezentat o masă de idei de către generatori, înțeleg și selectează idei. Generatorii sunt de obicei cei mai activi membri ai grupului, posedă erudiție și propria poziție. Organizatorii discuției ar trebui să asigure o atmosferă de bunăvoință și cooperare. Procesul de găsire a unei soluții și de a fi într-un astfel de grup oferă de obicei o mare satisfacție în muncă și contribuie la coeziunea echipei și la creșterea productivității.

Jocurile de afaceri și studiile de caz sunt metode recunoscute de rezolvare colaborativă a problemelor și de învățare activă.

Jocurile de afaceri sunt o reproducere a activităților managerilor economici și ale personalului de conducere, modelarea jocului a proceselor de management. Jocurile pot fi împărțite în educaționale, producție și cercetare, deși există și alte tipologii. Organizarea unui joc de afaceri necesită o pregătire serioasă și uneori implicarea unor consultanți – specialiști. Organizarea jocului presupune luarea în considerare a acelorași etape ca și în discuție. Cu toate acestea, pregătirea unui joc de afaceri de producție care vizează elaborarea unei previziuni pentru dezvoltarea unei organizații ar trebui să includă colectarea și prezentarea către participanți a informațiilor analitice relevante pentru problema luată în considerare și, uneori, calcule variante ale planului de afaceri. În măsura în care este necesar, ar trebui furnizate instrumente de prelucrare a informațiilor și ar trebui create condiții pentru lucrul în grupuri și lucrul comun al tuturor participanților. De o dificultate deosebită este necesitatea de a crea o atmosferă de competiție, menținând în același timp bunăvoința și concentrarea pe subiectul discuției.

Există o serie de modalități de organizare a activității mentale comune, inclusiv „brainstormingul”, „metoda Delphi”, „metoda Gordon” menționate mai sus, etc.

Brainstormingul (brainstormingul) ar trebui să aibă un scop clar, să includă următorii pași: generarea tăcută a ideilor, enumerarea aleatorie a ideilor, clarificarea ideilor, votarea și clasarea importanței ideilor pentru atingerea scopului. Tipuri de brainstorming: direct, invers (începe cu critica ideilor), dublu (numărul de participanți depășește numărul optim de două sau trei ori cu o creștere corespunzătoare a duratei evenimentului), o conferință de idei (de obicei pentru 4 -12 persoane timp de 2-3 zile), „atac cerebral” individual (pentru el însuși și un generator de idei și un critic). În ceea ce privește numărul optim de participanți la brainstorming, aici părerile experților diferă: cine preferă să se concentreze pe „numărul Miller”, adică 5-9 persoane, care extinde intervalul la 7-15 persoane. Etapele brainstormingului:

1) defalcarea grupului în „generatori de idei” și „criticarea muncii subgrupului poate schimba rolurile”;

2) activitatea viguroasă a generatorilor de a înainta orice propuneri de rezolvare a problemei, formarea unui şir de propuneri;

3) munca activă a criticilor în sortarea propunerii în succes, nereușit, controversat;

4) discutarea propunerilor controversate;

5) discutarea setului acceptat de propuneri, elaborarea acestora, elaborarea studiilor de fezabilitate, ierarhizarea în funcție de un set de avantaje și dezavantaje semnificative. Următorul - lucrați în conformitate cu scenariul managementului țintei.

47. PROGRAM DE CONSTRUIRE A MODELE DE COMPORTAMENT

Programul include 5 pași:

Etapa 1: Determinarea elementelor de comportament care afectează munca angajaților

Etapa 2: Evaluarea cât de des conduce acest comportament

Etapa 3: Identificarea elementelor aleatorii ale comportamentului

Etapa 4a: Dezvoltarea unei strategii de impact

Etapa 4b: Aplicarea strategiei elaborate

Etapa 4c: Însumarea dinamicii elementelor necesare care apar în comportament după impact

Etapa 4d: Mentinerea comportamentului dorit

Etapa 5: Evaluarea imbunatatirii muncii efectuate

Etapa 1 a modelului este necesara, deoarece din punct de vedere al productiei nu toate elementele de comportament sunt valoroase, in primul rand este necesara evidentierea elementelor de comportament care sunt critice pentru un anumit angajat.

Etapa 2 determină cât de des apar elementele critice.

Etapa 3 identifică acele acțiuni aleatoare care nu sunt dorite și determină nivelul scăzut de performanță.

După o astfel de analiză în 4 pași, se dezvoltă și se aplică o strategie de influențare a angajaților, care vă permite să întăriți sau să consolidați elementele de dorit și să le opriți pe cele negative.

48. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA FACTOR DE FORMARE A COMPORTAMENTULUI DE ORGANIZARE

Comportamentul unei organizații este determinat în mare măsură de configurația sistemului de management - o structură organizațională care reflectă componența și relațiile dintre unitățile și nivelurile sale de management. Eficacitatea funcționării structurii, într-o măsură mai mare decât distribuția formală a funcțiilor între departamente, depinde de comportamentul uman. Având în vedere acest lucru, structura organizațională trebuie înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu.

Comportamentul organizației depinde de tipurile de structură organizațională, care sunt de obicei împărțite în următoarele tipuri:

Birocratice (mecanistice) - includ structuri funcționale, liniare, liniar-funcționale și divizionare (produs, consum, structuri de specializare regională);

Organic (adaptativ) - includ structuri de proiect, matrice, program-țintă și grup (echipă);

Inovatoare - includ structuri modulare, integrate, conglomerate, atomiste, multidimensionale, de rețea, virtuale și alte structuri.

Structurile birocratice au la bază formalizarea comportamentului organizației și limitează activitățile personalului prin reglementarea acțiunilor și operațiunilor de muncă. Formalizarea comportamentului face posibilă reducerea variabilității acestuia și, în cele din urmă, gestionarea și prezicerea comportamentului organizațional.

Structurile organice se caracterizează printr-o structură flexibilă, coordonarea comportamentului organizațional bazat pe acord reciproc și cooperare. În structurile organice, nu există o standardizare a comportamentului organizației, acestea permit rezolvarea problemelor inovatoare.

Cu cât mediul este mai puțin previzibil, mai dinamic și mai complex, cu atât structurile birocratice sunt înlocuite cu altele organice sau structurile organice sunt parțial încorporate în cele birocratice.

Structurile inovatoare se caracterizează prin adaptabilitate ridicată și deschidere, „inteligență”, care determină capacitatea organizației de auto-învățare, autodezvoltare și auto-management avansat.

Structura organizației afectează direct eficiența funcționării acesteia, de aceea trebuie să fie flexibilă și dinamică. În țările industrializate, structurile de conducere ale corporațiilor se schimbă în medie o dată la trei până la cinci ani, în funcție de starea organizației.

Dinamica dezvoltării organizaționale necesită o proiectare rațională a organizației pentru a crea un mecanism de management eficient. Formarea unui astfel de mecanism ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogii, scheme obișnuite și intuiție, ci și pe metode științifice de proiectare organizațională. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că structura organizațională este un sistem comportamental în care oamenii și grupurile pe care le formează intră constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune.

Metodologia de construire a unei organizații include trei etape:

Etapa de alcătuire - formarea unei scheme structurale generale a aparatului de management (scopuri și probleme ale organizației, ierarhie și legături, centralizare și descentralizare, forme de interacțiune cu mediul extern);

Etapa de structurare - determinarea componenței principalelor unități și a legăturilor dintre acestea (diviziunea muncii și specializarea, departamentalizarea și cooperarea, coordonarea, repartizarea puterilor și responsabilităților);

Etapa de reglementare - dezvoltarea caracteristicilor de reglementare ale aparatului de conducere și a procedurilor pentru activitățile de conducere (stabilirea responsabilităților postului, componența unităților, elaborarea regulamentelor de serviciu și a procedurilor de executare a muncii, determinarea intensității muncii).

Designul organizației prevede o combinație de abordări științifice cu munca analitică de export, studiul experienței avansate interne și străine. Criteriul pentru eficacitatea designului organizațional este realizarea deplină și durabilă a obiectivelor organizației.

Dinamismul mediului extern și intern al organizației determină importanța tot mai mare a designului organizațional situațional, care determină alegerea structurii organizației prin modificarea diverșilor factori (strategia și tactica organizației, tehnologie, personal, provocări ale concurenților, etc.). cerințele pieței etc.).

Comportamentul este înțeles ca un ansamblu de acțiuni și fapte ale oamenilor care apar sub influența unor cauze interne și externe.

Acestea includ: interese; motive; obiceiuri (înrădăcinate în mintea modurilor individuale de a acționa în anumite circumstanțe); situatie; atitudine față de ea în acest moment; propria idee despre mediu și locul cuiva în el; sarcinile (cu cât angajatul le imaginează mai clar înainte de a începe lucrul, cu atât comportamentul său va fi mai clar) și așa mai departe.

Luați în considerare principalele tipuri de comportament organizațional al oamenilor.

De implementare comportamentul poate fi de muncă (formal și neoficial) și interpersonal.

De subiecte poate fi privit ca individual sau colectiv.

Din punct de vedere premeditare comportamentul este pre-planificat și spontan, exprimând o reacție spontană la anumite evenimente.

De funcții comportamentul poate fi managerial și executiv.

Din punct de vedere predestinare se poate vorbi de comportament determinist, care presupune supunerea la circumstanțe, și comportament nedeterminist, în funcție de impulsurile interne.

Bazat motivare se poate vorbi de comportament orientat spre valori, orientat către anumite norme morale, și situațional, în funcție de circumstanțele predominante. În acest din urmă caz, poate fi comparat cu comportamentul unei giruete.

De gradul de luare în considerare a intereselor altora comportamentul (organizațional) poate fi văzut atât ca pozitiv, cât și ca negativ. Oamenii nu rezistă întotdeauna comportamentului negativ al celorlalți de teamă să nu agraveze situația, să-i sperie de ei înșiși, dar acest lucru nu face decât să înrăutățească situația.

De caracter comportamentul poate fi pasiv sau activ. Acesta din urmă, la rândul său, poate fi văzut ca fiind agresiv și asertiv.

Comportamentul pasiv al subiectului se caracterizează prin timiditate, incertitudine, lipsă de inițiativă și responsabilitate, respectarea cerințelor externe, uitarea de propriul beneficiu și, prin urmare, rareori ajută la atingerea obiectivelor. Din moment ce alții fac alegerea pentru o persoană, el se simte ca o victimă. Cu toate acestea, mulți preferă acest stil de comportament pentru că are un risc scăzut și evită intrarea în situații dificile.

Comportament agresiv legat, dimpotrivă, de a-și impune opinia altora, de a cere concesii în favoarea cuiva, de a lua decizii pentru ei etc. Ostilitatea lui, imprevizibilitatea provoacă în oameni îndoiala de sine, frica, nevoia de a se apăra. Un astfel de comportament ajută la atingerea obiectivelor într-o anumită măsură, dar îi descurajează pe alții să coopereze, prin urmare este riscant.

comportament asertiv pleacă de la nevoile proprii ale subiectului, dar ține cont de interesele și drepturile celor din jur, care sunt informați despre dorințele și ideile sale, invitați la un dialog și cooperare constructivă. Susceptibilitatea la argumente persuasive vă permite să evitați conflictele, să economisiți timp și energie, să interacționați eficient, să vă atingeți propriile obiective, să mențineți relații bune și așa mai departe.

Din punct de vedere se concentreze comportamentul poate fi constructiv și distructiv (ilegal, individualist, incompetent etc.). Primul tip de comportament presupune că o persoană se organizează pe sine și mediul său cu el; al doilea generează dezorganizare și haos.

Și sunt de nedespărțit. Singura întrebare care se pune este care dintre ele prevalează în prezent și în ce măsură acțiunile corespunzătoare ale unei persoane au un scop.

Bazat sarcini de abordare a rezultatului planificat comportamentul este considerat rațional sau irațional (dar de fapt este irațional în orice caz, de exemplu, din cauza emoțiilor, temperamentului etc.).

Conform teoriei raționalității organizaționale a lui G. Simon, comportamentul uman nu poate fi considerat rațional, întrucât un individ nu poate avea informații exhaustive despre consecințele acțiunilor sale și poate evalua doar câteva dintre alternative.

Depinzând de conștientizarea umană a factorilor care îi determină acțiunile și gradul de control asupra lor, vorbesc despre următoarele tipuri de comportament:

avion, implicarea unor acțiuni inconștiente automate ca răspuns la o schimbare a situației externe;

instinctiv când situația este realizată, dar acțiunile nu sunt controlate de voință;

emoţional caracterizat prin faptul că situația este recunoscută și, în principiu, disponibilă controlului volitiv, dar aceasta nu urmează din cauza lipsei de dorință a subiectului;

gratuit cu scop,în care o persoană este pe deplin conștientă de situație și comportamentul este controlat.

Comportamentul poate fi văzut în termeni de sarcini, pe care oamenii le vor rezolva cu ea. În consecință, se disting următoarele tipuri de comportament:

Funcțional, determinat de cerințele tehnologiei și organizarea producției;

Economic, asociat cu dorința de a obține anumite beneficii (venit maxim - efort minim; venit maxim - efort maxim; venit minim - efort minim);

Organizațional, datorită reacției la utilizarea diferitelor tipuri de influență managerială;

Adaptiv, cauzat de necesitatea de a se adapta la noile conditii de munca, de a-si schimba pozitia;

Subordonarea, pornind de la cerințele de a respecta ordinele, normele și regulile existente în organizație;

Caracterologic, datorită caracteristicilor personale.

În general, într-o organizație, o persoană poate avea trei tipuri de comportament în muncă.

Fiecare dintre ele este caracterizat de motive, înțelegere a necesității (sentiment), voință față de aceasta. Pentru unele persoane, comportamentul cerut este forțat, impus extern, din cauza lipsei de înțelegere a importanței și necesității acestuia, a lipsei de abilități și obiceiuri. În aceste condiții, nevoia de a îndeplini funcțiile de conducere sau de subordonare este percepută ca violență împotriva unei persoane, o încălcare a libertății, provoacă proteste interne și uneori furie.

Pentru alții, acest comportament de muncă este dezirabil intern, aduce o anumită plăcere. Pentru lideri, acest lucru este legat de oportunitatea de a se dovedi, de a-și demonstra propria putere, de a se bucura de acest sentiment. Subordonații sunt eliberați de nevoia de a gândi, de a lua decizii independente, ceea ce face și viața mai ușoară. Dar în aceste condiții, conducerea cea mai activă și cea mai conștiincioasă supunere nu vor aduce prea mult efect, deoarece sarcina de a obține o stare confortabilă este pusă pe primul loc.

În cele din urmă, pentru alții, conducerea și subordonarea sunt o necesitate conștientă, inclusiv una care decurge din simțul datoriei. În acest caz, comportamentul lor are un caracter cu adevărat activ, creativ, este eficient, productiv.

Comportamentul oamenilor dintr-o organizație este influențat și de: rolul social, cercul social, caracteristicile percepției mediului, relațiile în echipă și alți factori.

Schimbările moderne ale proceselor tehnologice, internaționalizarea economiei, dezvoltarea tehnologiei informației, managementul calității orientat către client, recunoașterea diversității existente a lucrătorilor și managementul acestora au condus la o schimbare a paradigmei de management. Noua abordare este de a recunoaște primatul individului în organizație, cunoștințele și aptitudinile sale pentru o funcționare eficientă.

Un individ care vine să lucreze într-o organizație își asumă o serie de restricții asupra comportamentului său, dictate de reglementările, normele acestei organizații, codul de conduită corporativ. În secolul XX. angajatorul a încheiat un contract moral cu angajatul, conform căruia, în schimbul loialității față de organizație și al dorinței de a urma instrucțiunile
angajatul a primit garanții de angajare, creștere în carieră, remunerație materială.

Astăzi, angajatorii au nevoie de cunoștințe mult mai mult decât o simplă disciplină de performanță. Abilitatea de a învăța începe să fie apreciată mai presus de devotament. Ca urmare, apare un nou tip de contract organizatoric, care are caracter de parteneriat comercial: părțile se obligă să coopereze atâta timp cât este benefic pentru fiecare dintre ele, dar să coopereze.
cu rentabilitate maximă sub formă de creativitate din partea angajatului și crearea de condiții pentru această creativitate din partea organizației.

Ca urmare, relațiile în cadrul organizației se schimbă, în acestea se întărește componenta de piață (componenta), care este o formă mai rigidă de relație care necesită un comportament adecvat atât al angajatului, cât și al angajatorului. Această prevedere face ca dezvoltarea abordărilor moderne de predare a comportamentului organizațional în pregătirea specialiștilor pentru munca într-un mediu în schimbare deosebit de relevantă.

Comportamentul organizațional ca disciplină academică este o zonă complexă de cunoaștere care explorează diverse fenomene și procese, acoperind o mare cantitate de termeni și concepte specifice asociate cu multe discipline de științe sociale și naturale. Pentru a le studia, ai nevoie de un anumit sistem care să faciliteze procesul de stăpânire a disciplinei.

Comportamentul indivizilor este determinat în esență de scopul și obiectivele pe care organizația și-l stabilește, de restricțiile pe care le impune individului.

Scopul comportamentului organizațional este de a studia modelele de comportament organizațional al unui individ, formele și metodele moderne de influențare a comportamentului acestuia, principiile formării de grupuri unite prin scopuri comune și identificarea trăsăturilor de fundamentare a metodelor de influențare a comportamentului organizațional, ceea ce ajută la crește eficiența întregii organizații.

In ciuda complicarii problemelor la toate nivelurile de analiza - personal, de grup si organizational - orientarea comportamentului organizational catre utilizarea sa practica in managementul companiei ramane si se va dezvolta in viitor. Aceasta înseamnă dezvoltarea unor metode accesibile, inteligibile și aplicabile, a căror utilizare în managementul oamenilor va permite organizației să-și atingă obiectivele cu beneficii maxime.

Conștientizarea că oamenii sunt cea mai valoroasă resursă a unei organizații duce la o schimbare a paradigmelor comportamentale, la o orientare umanistă a comportamentului organizațional, la orientarea sa socială. Comportamentul organizației devine din ce în ce mai îndreptat către justiția socială pentru angajați, echilibrarea intereselor angajaților și a companiei, receptivitatea socială și responsabilitatea față de societate.

Esența comportamentului organizațional constă în analiza sistematică, științifică a comportamentului indivizilor, grupurilor, organizațiilor pentru a înțelege
prezice și îmbunătățește performanța individuală și funcționarea organizației, ținând cont de impactul mediului extern. Comportamentul organizațional presupune studiul și formarea comportamentului indivizilor, grupurilor pentru atingerea scopurilor organizației și îmbunătățirea eficienței activităților acesteia. Comportamentul organizațional este o multidisciplină (cross-discipline) deoarece folosește principii și metode împrumutate de la alte discipline: teoria organizațiilor, psihologia, psihologia socială, managementul, managementul personalului. La rândul său, comportamentul organizațional stă la baza studiului
o întreagă gamă de discipline de management. Comportamentul organizațional are o orientare clară în numerar în cadrul grupului, comportamentul acestuia: oameni
în cadrul grupului, sentimentele lor, senzațiile, susceptibilitatea la nou, reacția față de mediu.

Deci, organizațional: multidisciplinar, concentrat pe individ în organizație: concentrat pe performanță; ia în considerare impactul mediului extern.

Subiectul comportamentului organizațional este relația dintre sistemul de management la toate nivelurile, cu accent pe dezvoltarea eficientă
metode de management într-un mediu competitiv de funcţionare.

Comportamentul organizațional studiază relațiile din sistemul de management la toate nivelurile, cu accent pe dezvoltarea unor metode eficiente de management într-un mediu competitiv: cooperarea; putere și control; proprietate; neproducție.

Metode de cercetare a comportamentului organizațional:

- sondaje - interviuri, chestionare, testare, masurarea nivelului de satisfactie fata de munca, climatul organizational al echipei;

- colectarea de informații fixe - studiul documentelor care există în organizație și reglementează activitățile angajaților și grupurilor (carta organizației, codul de conduită corporativ, contracte, fișe de post, reglementări privind diviziile);

- observatii - studiul situatiei, starii locului de munca, aspectul angajatilor in conformitate cu cerintele culturii organizationale;

– experimente - efectuarea de experimente de laborator sau naturale;

- Utilizarea internetului.

etapele dezvoltării comportamentului organizaţional

Comportamentul organizațional (OB) ca o nouă disciplină științifică a început să se dezvolte în anii '50. Secolului 20 Termenul „organizațional
Comportamentul” a apărut atunci când au fost combinate mai multe domenii ale disciplinelor științifice care studiază procesele care au loc într-o organizație, între organizații, între mediul intern și cel extern. Astfel, comportamentul organizațional a absorbit discipline precum ingineria industrială, sociologia muncii, psihologia socială, cercetarea în afaceri, teoria managementului și dreptul.

Știința comportamentului organizațional este subdivizată pe baza unui număr de criterii în subiecte mai specializate. Principalele criterii sunt:

– nivelul de agregare (generalizare) și analiză;

– aspecte specifice vieții organizaționale;

- caracteristici legate de scopurile companiilor, produselor sau serviciilor;

- criterii de împărțire a organizației în părți etc.

Comportamentul organizațional este o combinație de cel puțin două științe tradiționale în școlile de afaceri:

1) școli de management (management);

2) școli de „relații umane”.

scoala clasica. Managementul științific se bazează pe munca unui număr de manageri, consultanți și cercetători (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford etc.), care, în ciuda faptului că au abordat studiul organizației din diferite puncte de vedere. vedere, a dezvoltat o serie de concepte și idei, având multe în comun. Aceste idei au fost foarte populare în primele decenii.
secolul trecut.

Managementul științific se concentrează pe productivitatea lucrătorului individual. Ca societatea secolului al XX-lea
devenit din ce în ce mai industrializat, a devenit din ce în ce mai greu pentru firme să-și crească productivitatea.

Frederick W. Taylor (1856-1915), un inginer mecanic american, a sugerat că problema era în primul rând
lipsa practicilor de management. Subiectul cercetării sale este poziția muncitorilor în sistemul de producție de mașini (format în cele din urmă la sfârșitul secolului al XIX-lea). Taylor a scris că „principalul obiect al managementului ar trebui să fie garanția maximă a prosperității angajatorului (dezvoltarea fiecărei industrii) combinată cu prosperitatea maximă a fiecărui angajat”.

Filosofia lui F. Taylor s-a bazat pe poziția conform căreia deciziile manageriale sunt luate pe baza analizei științifice și a faptelor, și nu pe presupuneri. Ideile lui F. Taylor s-au răspândit în economiile industriale în anii 1920-1930.

Managementul administrativ se concentrează pe lideri și pe funcțiile pe care le îndeplinesc. Această abordare a managementului a fost dezvoltată cel mai pe deplin de Henri Fayol (1841-1925), un inginer minier francez al cărui punct de vedere principal s-a format la începutul secolului al XX-lea. Fayol a devenit proeminentă când a reînviat o companie minieră care era pe punctul de a se prăbuși și a transformat-o într-un succes financiar. Mai târziu și-a atribuit succesul metodei pe care a aplicat-o mai degrabă decât propriei sale capacități personale. Fayol a fost primul care a recunoscut că managerii de succes trebuie să cunoască funcțiile de bază ale managementului. El a definit aceste funcții ca planificare, organizare, comandă (conducere), coordonare și control. El a mai susținut că managerii de succes trebuie să aplice anumite principii de management acestor funcții.

Managementul birocratic © se concentrează pe sistemul organizațional în ansamblu și se bazează pe următoarele prevederi:

– regulile, politicile și procedurile firmei;

– ierarhia stabilită;

- O diviziune clară a muncii.

Max Weber (1864-1920), istoric social german, cel mai strâns asociat cu managementul birocratic. Weber
a remarcat că managementul în multe organizații europene în secolul al XIX-lea. avea o bază personală. Angajații au arătat adesea mai multă loialitate față de managerii individuali decât față de misiunea organizației. Și, ca urmare, resursele au fost adesea folosite la voința managerilor individuali și nu în conformitate cu obiectivele organizației. Pentru a preveni aceste consecințe disfuncționale, Weber a introdus un sistem de management care să se bazeze pe comportament impersonal și rațional. Acest tip de management se numește birocrație.

Școala „relațiilor umane” - o școală care pune în centrul atenției individul și factorul de grup, a apărut în anii 1920 și 1930. în Statele Unite ca urmare a cercetărilor și experimentelor la o întreprindere din Hawthorne, lângă Chicago, și apoi a apărut în alte țări. În SUA, reprezentanții săi sunt E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Mury. în Franţa – J. Friedman.

Profesorul Elton Mayo (1880-1949), împreună cu un grup de colegi, au efectuat experimente în Hawthorne la fabricile Westinghouse Electric Company. Experimentele au fost efectuate ca parte a studiului vieții în Statele Unite în secțiunea „Munca în America” la fabricile companiilor mari.

Fetele emigrante lucrau zi de zi în atelier, munca mergea într-un ritm tăcut, plictisitor, din moment ce toată lumea era împovărată de problemele materiale. Scopul programului a fost de a clarifica impactul atmosferei la locul de muncă asupra muncii. Aceste condiții au început să se schimbe treptat, productivitatea muncii a crescut brusc, iar după un timp s-a stabilizat.

Muncitorii au simțit atenția asupra lor și au început să discute între ei aceste probleme. În cele din urmă, s-au format grupuri informale și norme de comportament în ele și, în consecință, controlul asupra respectării acestor norme, efectuat de către lider. Au apărut norme sociale care reglementează activitatea de muncă (în acest grup, nu mai mult și nici mai mult
mai mic decât un anumit număr de articole). Astfel, normele sociale au început să îndeplinească funcțiile de control al producției.

Concluzii asupra experimentelor Hawthorne: a fost determinată influența normelor sociale de comportament asupra productivității muncii; a relevat rolul semnificativ al stimulentelor sociale în comportamentul membrilor organizației, blocând în unele cazuri efectul stimulentelor economice; a fost relevată prioritatea factorilor de comportament de grup față de cei personali; se arată importanţa leadershipului informal în activităţile grupului.

E. Mayo și-a rezumat punctele de vedere, care depășesc cu mult scopul cercetării sale, într-o carte numită „Problemele sociale ale culturii industriale”. Ideea principală este că poți crea o organizație care să-și atingă obiectivele prin satisfacerea nevoilor angajaților săi.

Într-o perioadă foarte scurtă de timp, Mayo a reușit să transforme o persoană „economică”, „rațională” într-una „socială”. Generațiile ulterioare de oameni de știință în comportament © au făcut din această persoană o persoană „autoactualizată”, cunoscându-se pe sine și abilitățile sale și realizând posibilitățile sale.

Trebuie spus că experimentele lui E. Mayo se aflau în direcția generală a dezvoltării metodologiei științei și s-au bazat pe o viziune sistematică a lumii și a managementului.

Abordarea sistematică provine din opera lui Alexander Aleksandrovich Bogdanov. (1873-1928) „Tectologie. General Organizational Science, publicat în 1920.

Termenul „comportament”, cu ajutorul căruia a devenit posibilă reflectarea sferei relațiilor unui organism integral individual care interacționează cu mediul, a fost introdus de Ivan Petrovici Pavlov (1849-1936). Apropo, behaviorismul este tradus din latină ca comportament. Astfel, una dintre principalele prevederi ale behaviorismului - posibilitatea de a schimba comportamentul uman - se bazează pe fenomenul unui reflex condiționat.

Disciplina OP provine din raportul specialiștilor americani în management R. Gordon £, și D. Howelom &, care în
1959 a publicat rezultatele cercetării lor, care a inclus un sondaj de studenți și profesori ai școlilor de afaceri.

Concluziile lor au arătat că predarea disciplinelor precum managementul, psihologia afacerilor nu reflectă pe deplin nevoile managerilor.

În Statele Unite, în 1973, a apărut primul manual despre comportament organizațional, scris de Fred Lutens. În 1999, pentru prima dată în Rusia,
a tradus în limba rusă cea de-a șaptea ediție a acestui manual, care a devenit primul manual academic despre comportamentul organizațional în
Limba rusă. F. Lutens definește comportamentul organizațional ca fiind știința de a descrie, explică, prezice și gestionează comportamentul uman într-o organizație.

Nou în dezvoltarea comportamentului organizațional este astăzi direcția studierii comportamentului unui individ în organizațiile virtuale, conceptele de „comportament” și „organizare” sunt combinate în spațiul virtual, ceea ce implică cercetări ulterioare. În prezent, comportamentul organizațional s-a transformat într-adevăr într-un domeniu specific de cunoștințe științifice legate de practica managementului eficient al organizațiilor complexe moderne. Această tendință ar trebui să se consolideze și mai mult în viitor.

Schimbările care au loc în mediul extern și intern al organizației, apariția de noi tipuri de organizații, noi paradigme și
cunoștințele despre comportamentul uman necesită dezvoltarea și implementarea în practică a unor noi modele de comportament organizațional care să răspundă cerințelor vremii. Noile modele întruchipează ideile de parteneriat, lucru în echipă, implicare, autocontrol, orientare către satisfacerea nevoilor de ordin superior, autorealizare, calitate înaltă a vieții profesionale etc.

Astfel, școlile și abordările gândirii științifice pot fi grupate în trei modele principale - autoritar, tutelar și suportiv.

Să formulăm din nou pe scurt principalele trăsături caracteristice ale acestor școli sau modele.

model autoritar. Modelul autoritar, bazat pe putere, de comportament organizațional a dominat epoca
Revolutia industriala. Într-o autocrație, managerii sunt orientați către puteri formale, oficiale delegate prin dreptul de a da ordine subordonaților. Se presupune că lucrătorii ar trebui direcționați, forțați să muncească, care este sarcina principală a managementului. Această abordare conduce la un control strict al managementului asupra
procesul muncii.

În condițiile autocrației, angajații sunt orientați spre subordonarea liderului, datorită căreia există o dependență psihologică de lider. Nivelul salariilor în organizație este la un nivel scăzut datorită faptului că rezultatele muncii angajaților sunt minime. Această împrejurare se datorează faptului că angajații se străduiesc să-și satisfacă, în primul rând, nevoile de bază și nevoile de bază ale familiilor lor.

Modelul autoritar a fost apreciat ca acceptabil în absența unor abordări alternative și este încă adecvat anumitor condiții (de exemplu, pentru o organizație aflată în criză). Noile cunoștințe despre nevoile lucrătorilor și despre schimbarea sistemului de valori sociale au predeterminat căutarea ulterioară a metodelor de gestionare a sistemelor organizaționale.

model de tutelă. Studiul relațiilor de muncă a arătat că, deși conducerea autoritara nu implică feedback verbal de la subordonat la șef, „feedback mental” există cu siguranță.

Succesul modelului de tutelă depinde de resursele economice. Eforturile conducerii organizației vizează asigurarea fondurilor necesare pentru plata salariilor și acordarea de beneficii. Întrucât nevoile fizice ale angajaților sunt satisfăcute în mod corespunzător, angajatorul consideră că nevoia angajaților să fie în siguranță ca principal factor motivant.

Tutela duce la o dependență crescută a angajatului de organizație, angajații companiei sunt în mod constant insuflat cu gânduri de stimulente și beneficii economice și, ca urmare a acestui tip de procesare psihologică, se simt destul de mulțumiți de viață. Cu toate acestea, sentimentul de satisfacție nu este în niciun caz un stimul puternic, el determină o cooperare pasivă, astfel încât eficacitatea modelului de tutelă depășește doar cu puțin indicatorii de performanță atinși cu o abordare autoritara.

Principalul avantaj al modelului este că oferă lucrătorilor un sentiment de securitate și satisfacție. Cel mai evident neajuns al modelului este că nivelul eforturilor de muncă ale majorității angajaților este la limita potențialului lor, angajații fiind lipsiți de motivație pentru a-și dezvolta abilitățile la un nivel superior.

model suport. Modelul de susținere al comportamentului organizațional se bazează pe „principiul relațiilor de susținere”
Rensis Likert. Principiul lui Likert are multe în comun cu abordarea orientată pe resurse umane, cu școala „relațiilor umane”, despre care a fost deja discutată în detaliu mai sus.

Acum este recunoscut că organizația este un sistem social, cel mai important element al căruia este angajatul.

Cercetarea modernă se concentrează pe factorul uman, social din organizație. În managementul organizației și al personalului este nevoie în prezent de o nouă abordare, care ar fi trebuit să sintetizeze cercetările în domeniul comportamentului indivizilor și grupurilor din organizație. Ca rezultat, comportamentul organizațional de astăzi a combinat domenii separate de psihologie, sociologie, pedagogie și alte științe.

Există o anumită specificitate a managementului în sensul larg al cuvântului și comportamentul organizațional, în special în diferite țări și culturi. Alocați caracteristici specifice managementului american, european, japonez. Vorbind despre managementul rus, se poate observa că are caracteristicile diferitelor modele, este mixt. Aceasta implică marea importanță a studierii atât a practicii propriului management și comportament organizațional, cât și a celor străine.

3 Dualitatea comportamentului organizațional

Comportamentul organizațional este un proces dual: pe de o parte, organizația însăși are un impact asupra angajaților, modificându-le aspirațiile, dorințele, impunându-le anumite norme de comportament. Angajatul trebuie să țină cont de regulile existente în organizație, să-și schimbe complet sau parțial să-și corecteze propriul comportament dacă acesta nu corespunde cu cel cerut. Pe de altă parte, individul influențează și organizația. Efectuând o acțiune, efectuând un act, exprimând gânduri, el influențează mediul organizațional.

Liderii oricărei organizații (comerciale, de stat) sunt obligați în mod constant să rezolve aceeași problemă: cum să depaneze sistemul de management pentru a asigura cooperarea angajaților în organizație și a depăși eventualele lor confruntări în mediul organizațional.

Problema „confruntării – cooperare” se dovedește a fi principala contradicție a comportamentului organizațional, care este fie depășit, fie agravat. Gradul de solvabilitate este principalul indicator al modului în care se realizează cu succes managementul organizațional. Cele mai înalte realizări profesionale ale liderilor sunt efectele cooperării, iar indicatorii lipsei lor de profesionalism sunt multiple confruntări.

Situațiile în condițiile de „confruntare – cooperare” apar în întreaga organizație: pe verticală („de sus în jos” și „de jos în sus”) - între manageri și subordonați și pe orizontală - între angajați înșiși, departamente, servicii și legături corporative, dacă este o societate holding. Prin urmare, în organizație se formează, se reproduce, se dezvoltă un anumit sistem de management, care echilibrează comportamentul organizațional.

Orez. 1. Modele alternative de comportament organizațional

Pe grafic (Fig. 1), subiectul comportamentului organizațional este înfățișat ca două modele opuse: A - confruntarea angajaților; B - cooperare. Aceste modele se pot transforma reciproc unele în altele, determinând direcția fie de dezvoltare organizațională, fie de degradare.

Pentru o firmă dominată de tipul de muncitor atașat, este caracteristic un nivel ridicat de acord reciproc: modelul comportamentului său se dovedește a fi raliant, deoarece problemele „comunite” sunt rezolvate. Iar acolo unde domină tipul de muncitor alienat, se manifestă un nivel ridicat de dezacord, iar modelul său de comportament se dovedește a fi dezbinat. În primul caz, angajatul are o viziune panoramică asupra întregului domeniu de activitate. Rezultatul este o gamă largă de interacțiuni, sprijin reciproc în rezolvarea problemelor comune. Relațiile socioculturale se formează în funcție de tipul de „casă comună”. În al doilea caz, angajații dezvoltă o viziune strict funcțională a muncii. Rezultatul lor este creșterea „incoerențelor”, izolarea în comunicare, cultura organizațională „casa comună”.

Cu orice stil de management, munca este evaluată după rezultatul său, iar procesul de muncă este evaluat după eficacitatea sa, adică. gradul de realizare a scopului. Cu cât activitatea profesională este mai independentă, cu atât este mai mare responsabilitatea angajatului pentru rezultatul acesteia. Managementul modern la diferite niveluri presupune independență în luarea deciziilor, ținând cont de condițiile interne și externe. Cu cât este mai mare calificarea unui manager, cu atât mai fiabil înțelege situația, cu atât ia mai corect o decizie și prezice rezultatul. Nivelul de competență a managerului în evaluarea situațiilor economice, politice, juridice din sfera propriei activități determină stabilirea scopului și rezultatul. Dacă scopul este stabilit corect, conținutul (material, intelectual, emoțional), metodele sunt selectate în consecință, atunci scopul și rezultatul vor fi adecvate.

Dacă funcțiile sunt clar distribuite într-o organizație și responsabilitatea este delegată la nivel de funcții, atunci scopul, conținutul, metodele sunt stabilite de aceeași persoană. În acest caz, rezultatul acțiunii este determinat de criteriile dezvoltate, de eficacitatea metodelor de activitate. Întrebarea „Cine este de vină?” nu apare in aceasta situatie. Se transformă în întrebări „Ce să faci?” și „Sunt gata să fac asta?”. Dacă eșecurile în activitate se repetă, atunci apare introspecția lor: dacă sarcinile sunt înțelese corect, dacă metodele sunt alese.

Atunci când se evaluează eficiența comportamentului organizațional, este important să se înțeleagă poziția proprie și a partenerului (psihologic, social, spiritual). Este pozitia care determina natura actiunilor, comportamentul in care se manifesta. Dintre numeroasele acțiuni pe care le efectuează un angajat, se poate vedea una care va dezvălui poziția luată. Dacă această acțiune nu este trecută cu vederea și înțeleasă corect, atunci este posibil să se prevadă natura altor acțiuni și comportamente, adică să prezică, să prezică acțiuni.

1. OBIECTUL ȘI METODE DE INVESTIGARE A COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Studiile EP ne permit să determinăm modalități de îmbunătățire a eficienței activității muncii umane. EP este o disciplină științifică în care rezultatele noilor cercetări și dezvoltări conceptuale sunt adăugate constant la corpul principal de cunoștințe. OP este o știință aplicată, datorită căreia experiența companiilor de succes și nereușite este transferată altor organizații.

Știința PE permite managerilor să analizeze comportamentul unui individ într-o organizație, contribuie la înțelegerea problemelor relațiilor interpersonale în interacțiunea a doi indivizi (colegi sau un șef și un subordonat), atunci când se ia în considerare dinamica relațiilor în cadrul unor grupuri mici. (atât formale, cât și informale), între grupuri atunci când se iau în considerare relațiile intra-organizaționale - când organizația este privită și gestionată ca un întreg sistem (de exemplu, alianțe strategice și joint ventures).

Obiectivele disciplinei: o descriere sistematică a comportamentului oamenilor în diverse situații care apar în organizație; explicarea motivelor acțiunilor indivizilor în anumite condiții; predicția comportamentului angajaților în viitor. Scopul final al studierii PE este de a stăpâni abilitățile de gestionare a comportamentului oamenilor în procesul de muncă și îmbunătățirea acestora.

PE nu este doar o disciplină teoretică, ci și o știință aplicată complexă a aspectelor și factorilor psihologici, socio-psihologic, social și organizațional-economici care influențează și determină în mare măsură comportamentul și interacțiunea subiecților organizației - oameni, grupuri, echipă în ansamblu între ele.prieten și cu mediul extern.

Metode de cercetare PO:

Anchete (interviuri, chestionare, testare);

Colectarea de informații fixe (studiul documentelor etc.);

Observații și experimente;

Metoda observației structurate (de exemplu, la observarea mediului organizațional, se disting următoarele elemente: spații, mobilier și echipamente, design, iluminare și culoare, aspectul membrilor organizației).

Cercetarea se bazează pe experimente de laborator și naturale.

2. INFLUENȚA PERSOANEI ASUPRA OP

PO se bazează pe o serie de idei de bază despre natura omului și a organizațiilor.

Concepte de bază care caracterizează orice individ.

Caracteristici individuale. Fiecare persoană este unică, iar conceptul caracteristicilor sale individuale are dovezi științifice riguroase (diferențe în parametrii ADN, amprente etc.). Prezența caracteristicilor individuale sugerează că cea mai eficientă motivație a angajaților este o abordare specifică a managerului față de fiecare dintre ei. Propunerea că fiecare persoană este unică este denumită în mod obișnuit legea individualității.

Percepţie. Atitudinea unei persoane față de realitatea obiectivă depinde de percepția sa individuală, care este unică pentru fiecare persoană, formată pe baza experienței acumulate, un mod de a vedea, sistematiza și interpreta lucrurile și evenimentele.

Managerii ar trebui să analizeze particularitățile percepției angajaților, să țină cont de gradul de emoționalitate a acestora și să găsească o abordare individuală a fiecărui angajat.

Integritatea individului. Companiile trebuie să se ocupe de o întreagă personalitate, și nu de calitățile sale individuale - calificări, capacitate de analiză etc. Viața personală a unei persoane nu poate fi complet separată de procesul muncii, condițiile morale sunt inseparabile de cele fizice.

Implementarea PE sugerează că administrația organizației are nevoie nu doar de angajați calificați, ci de personalități dezvoltate. Managerii trebuie să țină cont de impactul muncii asupra personalității în ansamblu.

Motivația comportamentală. Comportamentul uman normal se formează sub influența anumitor factori care pot fi asociați cu nevoile individului și (sau) consecințele acțiunilor sale. Managerii au posibilitatea de a folosi două modalități principale de motivare a angajaților: 1) demonstrarea că anumite acțiuni vor crește gradul de satisfacere a nevoilor unui subordonat; 2) amenințarea cu scăderea nivelului de satisfacere a nevoilor în cazurile în care individul efectuează acțiuni incorecte, din punct de vedere al managementului.

Valoarea individului. Fiecare angajat al organizației ar dori o atitudine atentă și respectuoasă față de sine din partea conducerii.

3. NATURA ORGANIZAŢIILOR

Fundamentul conceptului organizațional este format din trei „pietre” principale: organizațiile sunt sisteme sociale (1), care se formează pe baza unor interese comune (2), iar relația dintre management și angajați se bazează pe anumite principii etice ( 3).

1. sistemele sociale. Organizațiile sunt sisteme sociale ale căror activități sunt guvernate atât de legile societății, cât și de legile psihologice. Rolurile și statutul social sunt același atribut al personalității umane ca și nevoile psihologice. Comportamentul oamenilor este modelat de dorințele lor individuale, precum și de grupurile din care fac parte. De fapt, în organizație există două sisteme sociale: formal (oficial) și informal.

Sistemul social presupune că mediul organizației este supus unor schimbări dinamice, toate elementele sale sunt interdependente și fiecare dintre ele este supus influenței oricărui alt element.

2. comunitate de interese. Fiecare organizație are anumite scopuri sociale, este formată și funcționează pe baza unei anumite comunități de interese ale membrilor săi. În absența sa, nu există nici o bază comună pe care să fie creat ceva valoros pentru societate. Comunitatea de interese determină cea mai importantă sarcină a organizației, care este rezolvată doar prin eforturile combinate ale angajaților și angajatorilor.

3. Principii etice. Pentru a atrage și reține angajați valoroși (pentru care cererea este în continuă creștere), organizațiile se străduiesc să respecte principiile etice în cursul activităților lor. Tot mai multe firme recunosc această nevoie și dezvoltă diverse programe pentru a ajuta la asigurarea unor standarde morale înalte atât pentru manageri, cât și pentru angajați. Managerii realizează că, din moment ce OP afectează întotdeauna oamenii, filozofia etică este inevitabil baza a tot ceea ce fac.

Etica obiectivelor și acțiunilor organizației este principala condiție prealabilă pentru apariția sistemului recompensa tripla, adică atingerea obiectivelor indivizilor, organizațiilor și societății. Colaborarea și munca în echipă măresc gradul de satisfacție al indivizilor cu natura muncii, pe măsură ce au ocazia de a învăța și de a crește personal, simt că aduc o contribuție valoroasă la atingerea obiectivelor comune. La rândul său, eficiența organizației în ansamblu crește: calitatea produsului se îmbunătățește, serviciul se îmbunătățește, costurile sunt reduse.

4. PRINCIPALE ABORDĂRI ALE OP

Principalele abordări teoretice pe care se bazează PE sunt concentrarea pe resurse umane, situație, rezultate și abordarea sistematică.

Orientat Resurse Umane abordarea presupune analiza creșterii și dezvoltării personale a indivizilor, atingerea acestora la niveluri tot mai înalte de competență, activitate creativă și diligență. Se presupune că sarcina managementului este de a oferi oportunități de îmbunătățire a abilităților angajaților, creșterea simțului responsabilității acestora, crearea unei atmosfere propice creșterii contribuției acestora la atingerea obiectivelor organizației. Astfel, dezvoltarea abilităților lucrătorilor și oferirea acestora de oportunități de autorealizare duce direct la creșterea productivității și a gradului de satisfacție profesională a acestora.

abordare situațională la EP – atingerea eficienţei în diverse situaţii – presupune utilizarea unor modele specifice de comportament.

O analiză amănunțită a situației care a apărut ne permite să identificăm factorii ei semnificativi și să stabilim cele mai eficiente metode de PE în circumstanțele date. Avantajul abordării situaționale: încurajează analiza condițiilor predominante în organizație, ale căror concluzii devin baza deciziilor. Acest concept încurajează managementul să abandoneze presupunerile cu privire la posibilitatea unui comportament universal al angajaților. Utilizarea unei abordări situaționale implică un apel la o gamă extinsă de discipline științifice, o abordare sistematică și un accent pe cercetare.

Scopul dominant pentru mulți este de a-și îndeplini funcția, adică baza comportamentului organizațional este orientare spre rezultate. Performanța, cel mai simplu, este raportul dintre ceea ce este ieșit și ceea ce este introdus (de obicei, conform unui standard predeterminat).

Abordarea sistematică a organizației sugerează că este văzut ca un complex de elemente care interacționează. Un eveniment care pare să afecteze un angajat sau un departament poate juca un rol important pentru alte subsisteme sau organizația în ansamblu. Prin urmare, atunci când iau decizii, managerii sunt obligați să-și evalueze consecințele pe termen lung asupra altor elemente ale organizației, subsistemelor și sistemului în ansamblu.

Abordarea de sistem presupune că managerii au o viziune holistică asupra subiectului managementului. OP holistică (holistică) interpretează relația „indivizi – organizație” la nivelul individului în ansamblu, a grupului în ansamblu, a organizației în ansamblu și a sistemului social în ansamblu.

5. SISTEM OP

Atingerea obiectivelor stabilite pentru organizație presupune crearea și implementarea sistemului de management al PE. Astfel de sisteme există în fiecare organizație, dar sub diferite forme. Cele mai eficiente sisteme sunt create în mod conștient și monitorizate și îmbunătățite în mod regulat.

Principal sarcină Sisteme PE - identificarea celor mai importanți factori umani și organizatoric care afectează atingerea obiectivelor organizației și crearea condițiilor pentru managementul eficient al acestora.

fundație Sistemele PE ale organizației formează convingerile și intențiile de bază ale indivizilor care își unesc forțele pentru a o crea (de exemplu, proprietarii companiei), precum și ale managerilor care gestionează în prezent activitățile acesteia.

Filozofie(model teoretic) Managementul organizațional EP include un set de ipoteze și convingeri ale conducătorilor și managerilor săi cu privire la starea reală a întreprinderii, sarcinile activităților sale de producție și un posibil sistem ideal. Bazat pe premise faptice și valorice. Fundal real- o viziune descriptivă a fiinţei, bazată pe cercetări în ştiinţele comportamentale, pe experienţa noastră personală (puncte esenţiale, de a căror validitate suntem siguri). Premise valorice- dezirabilitatea anumitor scopuri și activități. Ipotezele valorice sunt convingeri variabile, ceea ce înseamnă că sunt în întregime sub controlul nostru: le putem alege, le putem schimba, le putem abandona. Multe organizații caută oportunități de a-și identifica și de a-și stabili propriile valori.

Sistemul PE include, de asemenea, viziuni, misiuni și obiective. ÎN Și neagă este o viziune a unui viitor posibil (și dezirabil) pentru organizație și membrii săi.

Organizația ar trebui, de asemenea, să formuleze misiune determinând direcția activităților sale, segmentele de piață și nișele pe care urmărește să le ocupe, tipurile de clienți cu care dorește să mențină relații durabile. Declarația de misiune include o listă concisă a avantajelor competitive sau punctelor forte ale organizației. Spre deosebire de in ȘiÎn plus, declarația de misiune este mai descriptivă și prospectivă. Concretizarea în continuare a sarcinilor organizației presupune stabilirea scopurilor acesteia pe baza misiunii declarate.

Goluri- sunt indicatori specifici pentru care organizația se străduiește într-o anumită perioadă de timp (de exemplu, în cursul anului, în următorii cinci ani). Stabilirea obiectivelor este un proces complex, iar obiectivele managementului superior trebuie să fie legate de obiectivele angajaților. Prin urmare, crearea unui sistem social eficient presupune integrarea reală a obiectivelor individuale, de grup și organizaționale.

6. PRINCIPII DE CONSTRUCȚIE A SISTEMULUI OP

1. Principiul optimității raportului dintre funcțiile intra și infrafuncții ale PO: determină proporțiile dintre funcțiile care vizează organizarea sistemului PE (intrafuncții) și funcțiile PE (infrafuncții), adică orientarea sistemului către o sarcină sau oameni.

2. Principiul potențialelor imitații: plecarea temporară a angajaților individuali nu ar trebui să întrerupă procesul de exercitare a oricăror funcții de conducere. Pentru a face acest lucru, fiecare angajat al sistemului trebuie să fie capabil să imite funcțiile unui angajat superior, subordonat și a unuia sau doi angajați de nivelul său.

3. Principiul economiei: cea mai eficientă și economică organizare a sistemului EP, reducând ponderea costurilor pentru sistemul de management în costurile totale pe unitatea de producție, sporind eficiența producției.

4. Principiul progresiv: conformitatea sistemului EP cu analogi străini și autohtoni avansați.

5. Principiul perspectivei: atunci când se formează sistemul PE, trebuie luate în considerare perspectivele de dezvoltare a organizației.

6. Principiul complexității: la formarea sistemului, este necesar să se țină cont de toți factorii care afectează sistemul de management al organizației.

7. Principiul eficienței: luarea la timp a deciziilor privind analiza și îmbunătățirea sistemului PE, prevenind sau eliminând activ abaterile.

8. Principiul simplității: cu cât sistemul este mai simplu, cu atât funcționează mai bine. Desigur, acest lucru exclude simplificarea sistemului în detrimentul producției.

9. Principiul ierarhiei:în orice secțiune verticală a sistemului EP, ar trebui să se asigure interacțiunea ierarhică între legăturile de control.

10. Principiul autonomiei:în orice secțiuni orizontale și verticale ale sistemului, ar trebui asigurată autonomia rațională a unităților structurale sau a managerilor individuali.

11. Principiul consecvenței.

12. Principiul durabilității: Pentru a asigura funcționarea durabilă a sistemului EP, este necesar să se prevadă „regulatori locali” speciali care, în cazul în care organizația se abate de la obiectivul stabilit, dezavantajează cutare sau acel angajat sau departament și îi încurajează să reglementeze sistemul.

13. Principiul sistemului.

14. Principiul transparenței.

15. Principiul confortului: sistemul ar trebui să ofere confort maxim pentru procesele creative de fundamentare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de către o persoană.

7. COMPORTAMENTUL CA CATEGORIE

Comportament - un set de acțiuni efectuate pe o perioadă relativ lungă în condiții constante sau schimbătoare. Comportamentul acoperă toate acțiunile în ansamblu și le permite să ofere o evaluare morală, indiferent de indicatori locali precum intențiile, motivațiile etc., adică comportamentul oferă mai multe temeiuri pentru evaluarea morală a unei persoane decât un act, motiv, mijloace, scop, întrucât comportamentul este un sistem, este un fenomen relativ stabil.

Regulatori ai comportamentului indivizilor și grupurilor sunt normele și decretele juridice ale statului (regulatori politici), reglementările de producție și administrative, cartele și instrucțiunile organizatorice (regulatorii organizaționali), obiceiurile, tradițiile, opinia publică (regulatorii publici), morala (sistemul de norme morale).

Comportamentul organizației reglementează componentele macroeconomice, politice, științifice și tehnice (obiectivul în raport cu organizația), precum și situația de pe piața în care își desfășoară activitatea organizația, caracteristicile stării ei actuale, perspectivele de dezvoltare, cultura acesteia (tradiții, obiceiuri, conducere). stilul, relațiile verticale și orizontale etc.) și potențialul conducerii acesteia (rezultatul și experiența activităților anterioare, manifestarea nivelului de competență și moralitate).

În organizațiile care înțeleg valoarea unei persoane, reglarea comportamentului acesteia se realizează pe baza unor direcții stimulatoare care corespund motivelor comportamentului angajatului și nevoilor, intereselor, orientărilor valorice subiacente ale acestora, ceea ce permite o influență externă adecvată, adică stimularea.

Personalitate ca element al sistemului „organizarea” trebuie considerată ca un sistem independent cu structură internă proprie.

grup poate fi considerat ca un sistem de sine stătător, ale cărui elemente sunt subiecte de activitate profesională. Natura legăturilor dintre ele determină structura internă a grupului și gradul de lipsă de libertate a individului.

Fiecare individ, intrând voluntar într-un grup angajat în activități profesionale, este de acord cu anumite restricții. La rândul său, grupul garantează persoanei un anumit statut.

comportament social poate fi înțeles ca un proces de activitate cu scop în conformitate cu interesele și nevoile semnificative ale unei persoane.

O varietate de comportament social este activitatea de muncă și comportamentul de muncă.

Activitatea muncii- este o serie rațională de operații și funcții, fixate rigid în timp și spațiu, efectuate de oameni uniți într-o organizație.

8. ŞCOALA DE MANAGEMENT ŞTIINŢIFIC (1885–1920)

Școala de management științific este cel mai strâns asociată cu numele lui F. W. Taylor, F. Gilbreth și G. Gantt.

A fost făcut primul pas major spre a considera managementul ca știință F. Taylor(1856–1915), care a condus mișcarea managementului științific. Învățătura lui Taylor se bazează pe o înțelegere mecanicistă a omului, a locului său în organizație și a esenței activității sale. El a fost interesat de eficacitatea activităților nu a unui individ, ci a unei organizații, ceea ce a marcat începutul dezvoltării școlii de management științific.

Principalul merit al lui F. Taylor este dezvoltarea unui număr de metode de organizare științifică a muncii, bazate pe studiul mișcărilor muncitorului cu ajutorul cronometrajului, standardizarea metodelor și instrumentelor de muncă.

Managementul științific este strâns legat de muncă F. Gilbreth, care a efectuat cercetări în domeniul mișcărilor muncii, a îmbunătățit tehnicile de cronometrare, a dezvoltat principii științifice pentru organizarea locului de muncă.

Conducerea științifică nu a neglijat factorul uman. Meritul acestei școli a fost sistematicul utilizarea stimulentelor cu scopul de a crea interesul salariatilor pentru cresterea productivitatii muncii si cresterea volumului productiei. Reprezentanții acestei direcții au recunoscut importanța selectării persoanelor care trebuie să corespundă fizic și intelectual cu munca pe care o desfășoară și, de asemenea, au subliniat importanța mare a pregătirii. F. Taylor a fost cel care a introdus în practică abordări științifice pentru selecția, plasarea și stimularea muncii muncitorilor.

Conceptul de management științific a reprezentat un punct de cotitură major, datorită căruia managementul a devenit universal recunoscut ca un domeniu independent de cercetare științifică. Pentru prima dată, practicienii și oamenii de știință au văzut că metodele și abordările aplicate în știință și tehnologie pot fi utilizate eficient pentru a atinge obiectivele organizației.

9. ȘCOALA ADMINISTRATIVĂ (1920–1950)

Odată cu apariția școlii administrative, a început să se acorde atenție îmbunătățirii managementului organizației în ansamblu.

Fondatorii școlii administrative (mai bine cunoscute ca scoala clasica de management),în special, A. Fayol (1841–1925), avea experiență ca manageri superiori în marile afaceri. Subiect Studiile științifice ale lui A. Fayol au fost probleme de management la nivelul administrației superioare.

A. Fayol a stabilit că orice organizație de afaceri se caracterizează prin prezența anumitor tipuri de activități, sau funcții de bază, care sunt încă folosite în managementul organizației: planificare, organizare, selecție și plasare a personalului, conducere (motivare) și control.

scopȘcoala administrativă a fost crearea unor principii universale de management, care au afectat două aspecte principale: dezvoltarea unui sistem rațional de conducere a unei organizații și construirea structurii unei organizații și managementul angajaților.

A. Fayol a dezvoltat următoarele 14 principii de management, pe care a urmat-o în practică și de care, în opinia sa, depindea succesul managementului: 1) diviziunea muncii (îmbunătățește calificările și nivelul de performanță în muncă); 2) putere (dreptul de a da comenzi și de a fi responsabil pentru rezultate); 3) disciplina; 4) unitate de conducere (ordine de la un singur lider și responsabilitate către un singur lider); 5) unitatea conducerii; 6) subordonarea intereselor individuale intereselor comune; 7) remunerarea personalului (plata ar trebui să reflecte starea organizației și să încurajeze lucrătorii să lucreze cu dedicare deplină); 8) centralizare (nivelul de centralizare și descentralizare ar trebui să depindă de situație și să fie alese astfel încât să dea cele mai bune rezultate); 9) lanțuri de interacțiune (construcție clară a lanțurilor de urmărire a comenzilor de la conducere la subordonați); 10) ordine (fiecare ar trebui să-și cunoască locul în organizație); 11) egalitate (lucrătorii ar trebui tratați corect și amabil); 12) stabilitatea personalului; 13) inițiativă (managerii ar trebui să încurajeze subordonații să vină cu idei); 14) spirit corporativ (este necesar să se creeze un spirit de unitate și acțiune comună, să se dezvolte o formă de lucru în echipă).

Au fost și reprezentanți de seamă ai școlii administrative M. Bloomfield(conceptul de „managementul personalului”, sau managementul forței de muncă (1917)) și M. Weber, care a propus conceptul de „birocratie rațională” (1921), a caracterizat tipurile ideale de dominație și a prezentat poziția conform căreia birocrația – ordinea stabilită de reguli – este cea mai eficientă formă de organizare umană.

În conceptul de organizare propus de M. Weber, nu exista personalitate ca atare. Procedurile și regulile au determinat toate activitățile principale, carierele angajaților, deciziile specifice și activitățile conducerii.

După ce a studiat perfect latura tehnică a procesului de producție, școala administrativă și-a epuizat în mare măsură posibilitățile.

10. ȘCOALA DE RELAȚII UMANE (1930-1950)

Fondatorul școlii de relații umane este considerat profesor la School of Business de la Universitatea Harvard. E. Mayo(1880–1949). A constatat că un grup de muncitori este sistem social, care are propriile sisteme de control, iar prin influențarea unui astfel de sistem într-un anumit mod, este posibilă îmbunătățirea rezultatelor muncii.

În urma cercetării, s-a dovedit că aspectul uman are un impact mai mare asupra productivității muncii decât modificările condițiilor tehnice și fizice. Acest studiu a arătat importanța factorilor comportamentali.

Ca urmare, Școala de Relații Umane a devenit un contrabalans al întregii mișcări științifice, deoarece accentul s-a mutat pe oameni, și nu pe preocuparea pentru producție, ca în Școala de Management Științific. Ideea era că pur și simplu acordarea de atenție oamenilor are un impact foarte mare asupra productivității, adică era vorba despre creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței utilizării resurselor sale umane.

Transferul centrului de greutate în management către persoană a dat naștere la dezvoltarea diferitelor teorii comportamentale ale managementului.

Behaviorism(din engleza. comportament- comportament; behaviorismul poate fi tradus ca psihologie comportamentală) este una dintre direcțiile psihologiei americane care au apărut la începutul secolului al XX-lea. Fondatorul ei este J. Watson(1878-1958), care a susținut că subiectul psihologiei, spre deosebire de alte teorii, este comportamentul, și nu conștiința sau gândirea.

Din punctul de vedere al behaviorismului, personalitatea unei persoane este un ansamblu de reacții comportamentale inerente unei persoane date, adică aptitudini, instincte reglate social, emoții socializate, plus capacitatea de a fi plastic pentru a-și forma noi abilități, precum și capacitatea de a păstra și salva abilitățile. Astfel, personalitatea este organizată și relativ stabilă sistem de aptitudini. Abilitățile formează baza unui comportament relativ stabil, adaptabilitate la situațiile de viață. Schimbarea situației duce la formarea de noi abilități. Schimbând stimulentele și întăririle, o persoană poate fi programată pentru comportamentul dorit.

În afară de D. RotterȘi A. Maslow de la alți reprezentanți ai școlii de relații umane se remarcă cunoscutul teoretician al managementului M. P. Follet(1868–1933), care a analizat stilurile de conducere și a dezvoltat teoria leadershipului. Ea a fost prima care a definit managementul drept „a face lucrurile cu ajutorul altora”. Interpretarea ei a managementului ca „arta de a obține rezultate prin acțiunile altora” pune pe primul loc flexibilitatea și armonia în relația dintre manageri și lucrători.

11. TEORIA ÎNVĂŢĂRII SOCIALE A LUI D. ROTTER

În anii 70. În secolul al XX-lea, behaviorismul și-a prezentat conceptele într-o lumină nouă - în teoria învățării sociale. Conform teoriei învăţării sociale D. Rotter fiecare persoană are un anumit set de acțiuni, reacții comportamentale care s-au format în timpul vieții – potențial comportamental.

Potențialul comportamental, potrivit lui D. Rotter, include cinci blocuri principale de reacții comportamentale, „tehnica existenței”:

1) răspunsuri comportamentale care vizează obținerea succesului, rezultatelor - servesc drept bază pentru recunoașterea socială;

2) reacții comportamentale de adaptare, adaptare - aceasta este o tehnică de coordonare cu cerințele altor persoane, norme sociale etc.;

3) reacții comportamentale de protecție - utilizate în situații ale căror cerințe depășesc capacitățile unei persoane în acest moment (acestea sunt reacții precum negarea, suprimarea dorințelor, deprecierea, obturarea etc.);

4) tehnica evitării - reacții comportamentale care vizează „ieșirea din câmpul de tensiune”, plecarea, fuga, odihna etc.;

5) reacții comportamentale agresive - aceasta poate fi o agresiune fizică reală și forme simbolice de agresiune: ironie, critica altuia, ridicol, intrigi etc.

12. TEORIA NEVOILOR A. MASLOW

Dezvoltarea școlii de relații umane în anii 40-60. Secolului 20 a contribuit la dezvoltarea mai multor teorii ale motivației de către oamenii de știință comportamental. Una dintre ele este ierarhică A. Teoria nevoilor lui Maslow(1908-1970) - „piramida nevoilor”.

Conform acestei teorii, o persoană are un complex structura Următorul nevoi ierarhice, conform căruia managementul ar trebui să aibă loc:

1) fiziologic- nevoi inferioare - hrana, apa, aerul, adapostul si alte nevoi pe care o persoana trebuie sa le satisfaca pentru a supravietui. Oamenii care lucrează în principal din cauza nevoii de a satisface aceste nevoi au puțin interes pentru conținutul muncii, concentrându-și atenția pe salariu, condițiile de muncă, comoditatea locului de muncă etc. Pentru a gestiona astfel de persoane, este necesar ca salariul minim asigură supraviețuirea lor și condițiile de muncă nu le-au împovărat prea mult existența;

2) securitatea existenței cuiva- dorinta si dorinta oamenilor de a fi intr-o stare stabila si sigura, protejandu-se de frica, boli si alte suferinte. Ei își evaluează munca în primul rând în ceea ce privește asigurarea existenței lor stabile în viitor (securitatea locului de muncă, pensii, îngrijiri medicale). Pentru a gestiona astfel de oameni, ar trebui creat un sistem clar și de încredere de asigurări sociale, trebuie aplicate reguli simple și corecte de reglementare a activităților lor, salarii peste nivelul de existență, nu ar trebui să fie implicați în decizii și acțiuni riscante asociate cu riscul și schimbarea. ;

3) social(apartenența la o echipă, comunicarea, atenția față de sine, grija față de ceilalți etc.). În raport cu astfel de angajați, managementul ar trebui să fie sub forma unui parteneriat prietenos, pentru ei este necesar să se creeze condiții propice comunicării la locul de muncă;

4) nevoie de recunoaștere și respect. Acest grup de nevoi reflectă dorința oamenilor de a fi competenți, puternici, capabili, încrezători în sine, de a experimenta recunoașterea și respectul din partea celorlalți. La gestionarea acestor persoane, este necesar să se folosească diferite forme de recunoaștere a meritelor lor;

5) auto-exprimare, auto-realizare, utilizarea deplină a capacităţilor lor. Acesta este cel mai înalt grup de nevoi umane, care, într-o măsură mult mai mare decât nevoile altor grupuri, sunt de natură individuală. Ei realizează dorința unei persoane de creativitate în cel mai larg sens al cuvântului. Atunci când gestionați astfel de oameni, este necesar să le acordați sarcini originale, să le oferim o mai mare libertate în alegerea mijloacelor de rezolvare a problemelor și să-i implicați în activități care necesită ingeniozitate și creativitate.

13. STRUCTURA PERSONALITATII

Individualitatea unei persoane este determinată de experiența sa de viață, refractată prin trăsăturile de personalitate și manifestată prin atitudinea sa față de fenomenele din jur și unicitatea funcțiilor sale mentale interne.

Personalitate- o calitate sistemică dobândită de un individ într-o anumită activitate și comunicare, care îl caracterizează din partea implicării în relațiile sociale.

O persoană nu se naște ca persoană, ci devine una pe măsură ce intră activ în viața societății, stăpânind experiența socială acumulată. Formarea personalității are loc în procesul întregii vieți a unei persoane. Formarea personalității într-o echipă are loc atât prin imitarea involuntară a normelor de grup general acceptate, cât și prin asimilarea conștientă a cerințelor echipei.

Fiecare persoană este purtătoarea a ceea ce este comun, care este caracteristic întregii societăți și, în același timp, este special, tipic unui anumit grup. Dar personalitatea are caracteristici individuale, care sunt determinate de caracteristici ereditare, înclinații naturale etc.

În mod convențional, se poate vorbi despre structura internă, socio-psihologică a personalității și structura ei externă ca aparținând unor grupuri sociale.

Structura internă a personalității include o serie de substructuri:

a) mediul psihologic care s-a dezvoltat în mintea individului: sistemul de nevoi, interese, pretenții, orientări valorice, idealuri, credințe, viziune asupra lumii;

b) proprietăți mentale: caracter, intelect, emoții, voință, gândire, memorie, imaginație etc.

c) proprietăţi psihologice, posibilitatea de realizare (abilităţi) a individului: experienţă, aptitudini, abilităţi;

d) calități fiziologice, ereditare: temperament etc.

Structura socială externă a personalității caracterizată prin apartenenţa la diferite grupuri sociale. Astfel de grupuri pot fi, de exemplu, socio-demografice (bărbați și femei, lucrători tineri și vârstnici, familie și non-familie), profesionale și de calificare (aparținând la diferite profesii, diferențe de calificări, statut profesional etc.) etc. ).

Oamenii pot aparține și altor grupuri care diferă în psihologia comportamentului lor - asociații de partid, naționale, teritoriale, religioase, diverse asociații formale și informale.

Un lider care ține cont de calitățile personale ale unui subordonat poate găsi o abordare individuală față de fiecare angajat, ceea ce înseamnă că poate activa rezerve interne pentru activarea activităților sale.

14. NEVOIILE SI MOTIVALE ALE PERSOANEI

Nevoie poate fi definită ca nevoia unei persoane de ceva, determinându-l să ia măsuri pentru a realiza această nevoie. Nevoia este întotdeauna asociată cu activitatea și determină activitatea individului.

Din partea obiectivului

a) un anumit element de nevoie (nevoie);

b) mediu obiectiv - situatia de satisfacere a nevoii, propice satisfacerii nevoii;

c) mijloace obiective de satisfacere a unei nevoi;

d) valoarea obiectivă a satisfacerii unei nevoi și efortul necesar pentru satisfacerea acesteia.

Din partea subiectivă Nevoia este caracterizată de următorii factori:

a) imaginea obiectului de nevoie (nevoie) în mintea individului;

b) mediu subiectiv: sistemul intern al nevoilor umane, nivelul de dezvoltare a acestuia si starea actuala;

c) mijloace subiective: capacitatea (capacitatea) individului de a satisface nevoia;

d) valoarea subiectivă a satisfacerii unei nevoi.

Nevoile determinate de producție, la rândul lor, influențează activ dezvoltarea acesteia.

Nevoile oamenilor sunt realizate prin abilitățile lor. Pentru a satisface o anumită nevoie, este necesar să se aplice capacitatea de a crea valori materiale și spirituale. Nevoile se dezvoltă odată cu dezvoltarea societății, neatingând niciodată limita.

Reproducerea constantă a unei astfel de nevoi nesatisfăcute, datorită creșterii constante a nevoilor, servește ca un stimulent important pentru activitatea umană și dezvoltarea producției.

În mecanismul psihologic al comportamentului personalității, un rol important îl joacă orientări valorice, adică relații relativ stabile, condiționate social, ale individului cu bunurile materiale și spirituale, care sunt pentru ea scopul sau mijlocul de a-și satisface nevoile.

Strâns legat de orientările valorice atitudini sociale oameni – atitudinea lor față de anumite fenomene. Atitudinile sociale afectează reacția emoțională, atitudinea oamenilor, de exemplu, față de diferite schimbări în muncă, necesită pregătire psihologică pentru inovații.

Cunoscând așteptările individului, liderul poate găsi cele mai potrivite forme de reglare a comportamentului său.

15. PROPRIETĂȚI MENTALE ALE PERSOANEI

Proprietățile mentale ale personalității- acesta este caracterul, intelectul, emoțiile, gândirea, memoria, imaginația etc.

Caracter- un depozit individual al personalității unei persoane, manifestat în particularitățile comportamentului și atitudinii sale față de oameni și activitățile din jur, în special față de muncă, îndatoririle și îndatoririle sale.

Caracterul nu este dat unei persoane de la naștere, ci se formează în procesul de activitate activă utilă din punct de vedere social.

Abilitatea de a se evalua obiectiv ajută la dezvoltarea unor trăsături de caracter precum modestia și integritatea. Creșterea vanității, aroganța sunt trăsături negative de caracter care provoacă situații conflictuale.

Atitudinea față de oameni este caracterizată de trăsături de caracter pozitive precum politețea, sociabilitatea, bunăvoința sau, dimpotrivă, cele negative - izolare, grosolănie, lipsă de tact etc.

Diligența unei persoane, conștiinciozitatea, acuratețea, diligența caracterizează atitudinea unei persoane față de îndatoririle publice, munca; li se opun pasivitate, lene, neglijență etc.

Printre numeroasele calități ale unei personalități care alcătuiesc individualitatea ei, calitățile inteligenta: curiozitatea, profunzimea minții, flexibilitatea și mobilitatea minții, logica etc.

Voi reprezintă latura reglatoare a conștiinței, exprimată în capacitatea unei persoane de a efectua acțiuni și fapte intenționate care necesită depășirea dificultăților. Nivelul de dezvoltare al voinței se manifestă în următoarele proprietăți voliționale de bază ale individului: intenție, determinare, perseverență, rezistență, independență.

În psihologie se disting sentimentele morale, intelectuale și estetice ale individului.

simț moral numită atitudinea emoțională a individului față de comportamentul oamenilor și al său; sentimente intelectuale- sunt experiente care apar in procesul activitatii mentale; sentimente estetice apar și se dezvoltă atunci când o persoană percepe și creează frumusețe.

Condiţiile pentru implementarea unui anumit tip de activitate sunt abilități umane, determinat de date naturale, precum și de experiență, abilități, abilități. Abilitățile pot fi dezvoltate în procesul de formare și educație, activități sociale active.

Utilizarea cu pricepere a abilităților umane depinde în mare măsură de lider.

16. PROPRIETĂȚI FIZIOLOGICE ALE PERSOANEI

Comportamentul uman depinde nu numai de condițiile sociale, ci și de ale lui trasaturi naturale.

Astfel de trăsături sunt determinate de temperament, care determină natura fluxului de emoții și gândire, acțiunea volitivă a individului.

Depinzând de temperament care este dat omului de la natură, există coleric, sanguin, flegmatic și melancolic.

Colericilor Se disting prin mare capacitate de lucru, energici, activi. Pot lucra cu entuziasm, știu să depășească dificultățile. Dar un val de ridicare poate face rapid loc unei perioade de recesiune. Coleric este ușor de excitat, de temperament iute, vorbește repede, intonația fluctuează. Coleric se dă cu entuziasm lucrării sale preferate, încarcă pe alții cu energia sa, dar în muncă se caracterizează prin ciclicitate. Îi este greu să-și rețină manifestarea emoțiilor, este adesea inutil de direct și dur.

sangvin vesel, converge ușor cu oamenii, trece rapid de la un tip de muncă la altul, nu-i place munca monotonă. Emoțiile îi sunt supuse, se controlează bine, stăpânește rapid într-un mediu nou, este optimist. Vorbește tare, clar, cu gesturi expresive. O persoană sanguină înțelege cu ușurință lucruri noi, este flexibilă în comunicarea cu oamenii din jurul său.

Persoană flegmatică caracterizat printr-o reacție lentă: trece încet de la un loc de muncă la altul, este inactiv, se adaptează la un mediu nou pentru o lungă perioadă de timp. Pentru a-l induce la acțiune, are nevoie de un anumit impuls, de un impuls. Este reținut, rezonabil, lent și rezistent la stres. Dar nu se adaptează bine mediului schimbat, se caracterizează prin sărăcia emoțiilor, așa că nu converge cu greu cu oamenii.

melancolic impresionabil, ușor vulnerabil, emoțional, are adesea o dispoziție de panică, deznădejde, melancolie, îndură dureros eșecurile, indecis, precaut. Aceasta este, de regulă, o persoană timidă care are dificultăți în a găsi contact cu alte persoane. Pentru a obține o muncă eficientă dintr-un melancolic, este nevoie de presiune energetică constantă și de control din partea liderului.

Persoanele cu un anumit tip de temperament pronunțat sunt rare, cu toate acestea, fiecare persoană gravitează spre unul sau altul tip de temperament.

17. BAZA COMPORTAMENTULUI PERSOANEI. PERCEPŢIE

Cele trei principii fundamentale ale comportamentului uman sunt percepția, baza criteriilor și motivația.

Percepţie, adică procesul de obținere a informațiilor din mediu și de prelucrare a acesteia, este o sursă importantă de explicație a comportamentului. Schimbând percepția asupra situației de viață în care se află o persoană, îi poți schimba comportamentul.

În sine, acest proces de obținere a informațiilor este același pentru toată lumea: la intrare - obținerea de informații din mediul extern, prelucrarea acesteia și punerea lor într-o anumită ordine, iar la ieșire - informații sistematizate care conține ideea unei persoane despre mediul înconjurător și formează baza acțiunilor sale, adică informațiile care constituie materialul sursă pentru comportamentul uman.

Cu toate acestea, persoanele aflate în aceeași situație o pot percepe diferit. În plus, percepția poate fi distorsionată. Factorii de percepție includ un obiectȘi subiect de observatieîn contextul situaţiei în care are loc percepţia.

Încercarea individului (subiectului) de a interpreta ceea ce vede este influențată în mare măsură de percepția personală.

La cele mai comune caracteristici personale(așa-numita bază a criteriilor) care afectează percepția includ:

Locație. Aceasta este o interpretare diferită a aceleiași situații - în principal datorită locațiilor diferite în raport cu orice obiecte, fenomene etc.;

motive. Nevoile sau motivele nesatisfăcute stimulează indivizii și pot avea o influență puternică asupra percepției acestora;

interese.Întrucât interesele personale ale oamenilor diferă în mare măsură, percepția lor asupra acelorași situații nu este aceeași;

experienţă, precum interesele personale, restrânge focalizarea percepției. Oamenii percep acele lucruri cu care ceva îi leagă. Cu toate acestea, în multe cazuri, experiența poate anula interesul pentru un obiect;

așteptări poate distorsiona percepția unei persoane, deoarece vede adesea ceea ce se așteaptă să vadă.

Percepția este influențată și de caracteristicile personale ale unei persoane.

Mișcarea, sunetele, dimensiunea obiectului și alte atribute afectează, de asemenea, percepția.

18. CARACTERISTICI ALE PERCEPȚIEI UMANE

Percepția noastră despre oameni diferă de percepția noastră asupra obiectelor neînsuflețite: observând oamenii, încercăm să explicăm de ce se comportă astfel și nu altfel, adică să evaluăm starea lor internă.

Explicarea comportamentului oamenilor în funcție de din caracteristicile lor- esența teoriei cu același nume. Conform acestei teorii, prin observarea comportamentului unui individ, încercăm să stabilim dacă acesta este cauzat de cauze interne sau externe. Acest lucru, la rândul său, depinde în mare măsură de anumiți factori - specificitate, consistență, consistență.

Regulatorii interni de comportament se află sub controlul personal al individului. Regulatorii externi ai comportamentului se desfășoară sub influența unor cauze externe, în legătură cu o anumită situație. Așadar, dacă unul dintre angajați a întârziat la serviciu, atunci motivul acestei întârzieri poate fi considerat ca fiind intern (a adormit excesiv) și extern (a fost prins într-un blocaj de trafic).

specificitate determină în ce măsură acest sau acel comportament al unui individ în diverse situații este caracteristic, cât de neobișnuit este acest comportament. Dacă acesta este un caz izolat, atunci, cel mai probabil, acest comportament se datorează unor cauze externe; dacă acest comportament se repetă, atunci poate fi apreciat ca o manifestare internă.

Dacă toată lumea într-o situație similară se comportă într-un mod similar, putem vorbi despre consistenta comportament.

În sfârșit, evaluăm consistenta acțiunile persoanei. Cum se va comporta persoana în continuare?

Persoana primește informații selectiv, adică trece printr-un fel de filtru psihologic. Orice caracteristică care face ca o persoană, obiect sau eveniment să iasă în evidență crește probabilitatea ca acesta să fie perceput.

Proiecție. Aceasta este o tendință a unei persoane de a-și atribui propriile sentimente, dispoziții, experiențe, frici și motive de activitate altor persoane.

Stereotipuri. Acestea sunt forme de existență care sunt stabile și închise de influența unei noi experiențe. În structura unui stereotip, rolul principal este jucat de încărcătura emoțională a acestuia, care indică clar ce este acceptat și ce este inacceptabil, ce este „bun” sau „rău” în raport cu orice obiect.

Efectul galo. Apare atunci când o impresie despre un individ este făcută pe baza unor caracteristici unice - inteligență, sociabilitate sau aspect.

Opinia altora poate forma o atitudine față de partener, care nu va permite o evaluare suficient de critică a comportamentului partenerului.

Simplificare aproape de efectul de halo, dar ușor diferit de acesta. Esența simplificării este formarea unei idei destul de „complete” de partener bazată pe informații foarte fragmentare obținute pe baza unei prime impresii, căreia unii oameni acordă prea multă importanță.

Incompetenta de comunicare: nivel scăzut de cultură, incapacitatea de a-ți asculta și înțelege în mod adecvat partenerul, incapacitatea de a-ți exprima în mod competent și, nu mai puțin important, gândurile în mod clar.

19. PERSONALITATE

Setări- acestea sunt senzatii, sentimente si convingeri, care determina in mare masura perceptia asupra mediului extern de catre angajati, determinandu-i sa planifice anumite actiuni si fapte.

Atitudinile angajaților sunt de mare importanță pentru organizație. Atitudinile negative sunt un simptom al problemelor apărute și, în același timp, cauza dificultăților viitoare. Consecințele unor astfel de atitudini sunt greve bruște, intensitate redusă a muncii, absenteism și fluctuație mare a angajaților etc. Atitudinile favorabile ale angajaților, dimpotrivă, au un impact pozitiv asupra rezultatelor organizației.

concept "cadru social" este folosit pentru a desemna o conexiune psihologică unidirecțională a unei persoane - cu oameni, orice obiecte și fenomene animate și neînsuflețite. În psihologia socială se folosește mai des definiția dată de G. Allport: „atitudine socială- aceasta este o stare de pregătire psihologică a unei persoane de a se comporta într-un anumit mod în raport cu un obiect, determinată de experiența ei trecută.

Atitudinea ca fenomen holistic se formează pe baza nu numai a experienței proprii a individului, ci și a experienței primite de la alți oameni, prin urmare principala formă de transmitere a atitudinilor este verbală(verbal).

Instalațiile de acest tip, atunci când în experiența sa personală o persoană se ocupă de un singur obiect separat, sunt numite privat(parțial). setări generalizate, adică atitudinile față de un set de obiecte omogene își datorează originea comunicării interpersonale și de masă. Ele servesc ca factor de întărire a atitudinilor individului, deoarece ascultarea de opinii care sunt în concordanță cu opiniile individului îl întărește în corectitudinea propriilor atitudini și îl încurajează să apeleze la aceeași sursă de informații.

Principal proprietățile de instalare- stabilitate sau volatilitate. Dacă un individ în toate situațiile implementează un mod obișnuit și natural de comportament în raport cu un obiect, atunci aceasta indică stabilitatea atitudinii sale. Un factor în schimbarea atitudinilor este impactul mass-media. Atitudinea își manifestă influența asupra comportamentului și activității ca un determinant practic al lucrurilor și fenomenelor către care sunt îndreptate interesele vitale ale unei persoane și care sunt indezirabile, neplăcute pentru acesta. Distinge tipuri de instalatii dupa modul lor: 1) pozitiv („pentru” obiect); 2) negativ („împotriva” obiectului); 3) neutru.

Funcția principală de instalare- reglarea comportamentului social al individului. Sistemul de atitudini individuale oferă posibilitatea orientării sale în realitatea socială.

„Paradoxul La Pierre”: discrepanţă sistematică între atitudinile declarate faţă de obiect şi comportamentul dictat de situaţie.

Funcția protectoare a atitudinii sociale se realizează prin străduința pentru uniformizarea atitudinilor în mediul social imediat, de exemplu, între membrii aceleiași familii sau colectiv de muncă. Asocial atitudinea protejează stima de sine a subiectului din grup dacă acţionează într-un anumit mod şi se abţine de la alte comportamente, neautorizate.

20. COMPORTAMENTUL DE ROL ÎN ORGANIZARE

Fiecare angajat îndeplinește un anumit rol și cât de cu succes îl îndeplinește și cât de mulțumit este de natura, conținutul și rezultatele activităților sale în organizație și de interacțiunea sa cu mediul organizațional, va depinde de gradul de probabilitate a contradicțiilor conflictuale care perturbă interacțiunea dintre o persoană și o organizație.

Necesar conditii comportamentul de succes al rolului sunt claritatea și acceptabilitatea rolului.

În anumite circumstanțe, îndeplinirea unui anumit rol poate fi îngreunată de contradicțiile generate de rolul însuși.

În același timp, în unele situații, incertitudinea rolurilor poate fi considerată o caracteristică pozitivă a relațiilor din organizație, deoarece contribuie la dezvoltarea independenței, formarea angajaților, extinde sfera de luare a deciziilor și dezvoltă un simț. de responsabilitate și obligație în raport cu organizația în rândul membrilor organizației.

Principalele motive care conduc la conflicte sunt:

Executarea de către angajat a mai multor roluri, care se exclud reciproc în anumite momente;

Prezența unei comenzi conflictuale sau a unei sarcini conflictuale;

Contradicții între valorile individului și natura rolului îndeplinit de acesta;

Modificarea conținutului rolului, însoțită de o discrepanță în remunerare;

Supraîncărcarea rolului atunci când sarcinile unui angajat depășesc domeniul de aplicare al rolului.

Contradicțiile și conflictele care apar în îndeplinirea rolurilor pot fi eliminate prin:

1) modificări în muncă (conținut și modalitate de îndeplinire a rolului);

2) dezvoltarea umană (instruire etc.);

3) schimbari de rol ale angajatilor.

Distingeți statutul de rol formal și informal.

Formal statutul reflectă localizarea rolului în structura ierarhică a organizației, arată ce drepturi de putere are executantul său, care este poziția sa în ierarhia formală a distribuției, influența asupra activităților organizației.

Informale statutul rolului este determinat de oamenii din jur și este stabilit fie de caracteristicile personale ale interpretului său, fie de semnificațiile și influența definite informal a rolului în organizație.

Când se studiază comportamentul rolului, când se construiește interacțiunea dintre o persoană și o organizație, este posibil să se determine întregul set de acțiuni care sunt efectuate de organizație în procesul de funcționare a acesteia.

21. METODE DE STUDIARE A PERSONALITATII LUCRATORULUI

Pentru a colabora cu succes cu un angajat în atingerea obiectivelor comune, Managerul trebuie să știe:

1) formare profesională angajatul, capacitatea sa de a efectua un anumit tip de muncă, „puterea” stimulentelor pentru această activitate specială;

2) calități socio-psihologice,în special, capacitatea unei persoane de a interacționa cu alte persoane în procesul de lucru în comun;

3) calitati de afaceri, adică capacitatea, fără agitație și efort suplimentar, de a obține anumite rezultate practice într-un timp scurt;

4) capacitati intelectuale si psihologice: flexibilitatea intelectului și a voinței, creativitatea și capacitatea de a-și asuma riscuri, inițiativă și calcul sobru;

5) condițiile în care se manifestă trăsăturile de personalitate și limitele dincolo de care încep să se clatine. Este necesar să poți opera cu aceste cunoștințe pentru a obține o prognoză fiabilă a comportamentului de afaceri (și uneori de zi cu zi) al unui angajat.

metoda de observare. Trebuie determinat obiectul observației și scopul pentru care se desfășoară, trebuie ales modul (ordinea, algoritmul) de observare.

Observarea este eficientă din momentul în care semnele eficacității muncii unei persoane și semnele caracteristicilor procesului activității sale sunt clar definite, prezentate sub forma unui singur sistem și pot fi înregistrate într-un mod standard.

Metoda jocului de afaceri. Aceste jocuri prezintă de fapt toate punctele principale ale activității manageriale, motiv pentru care multe dintre ele pot fi folosite ca mijloc de testare a abilităților manageriale.

Metoda de mutare de probă: o persoana este verificata in conditii naturale sau special organizate prin numirea acesteia intr-o functie neocupata anterior de aceasta. Un exemplu clasic este înlocuirea primului șef pe durata vacanței de către unul dintre adjuncții săi. Metoda de transfer va fi eficientă dacă timpul necesar pentru ocuparea postului este suficient de lung pentru ca auditatul să ia decizii independente.

Metodă de rezolvare a problemelor de management educațional.În locul sarcinilor reale, este posibil să se ofere un sistem de sarcini de instruire adecvate sau asemănătoare cu cele reale din punct de vedere al structurilor soluției și al nivelului de complexitate. Această metodă permite, variind conținutul sarcinilor, să se determine mai precis decât alte metode dacă o persoană are capacitatea de a rezolva nu numai problemele reale de astăzi, ci și problemele viitorului.

22. CONCEPTUL DE GRUP

În sistemul diferitelor discipline științifice, conceptul "grup" interpretat diferit. Deci, G. M. Andreeva dă definiția condiţional grupuri: acestea sunt asociații de oameni în funcție de o trăsătură comună care este necesară într-un anumit sistem de analiză în scopul contabilității statistice și al cercetării științifice.

Real grupurile sunt asociații de oameni în care există o unitate de activitate, condiții, împrejurări, semne. Grupurile sunt mari și mici (contact), în care există posibilitatea contactului direct al fiecăruia cu fiecare.

Grupuri mici- sunt două sau mai multe persoane care interacționează între ele în așa fel încât fiecare persoană să le influențeze pe ceilalți și în același timp să fie influențată de alte persoane.

Grupurile sunt împărțite în formale și informale.

Grupuri formale au statut juridic și sunt create de conducere pentru a consolida diviziunea muncii și a îmbunătăți organizarea acesteia; rolul și locul acestor grupuri în ansamblul procesului de muncă sunt definite în documentul de reglementare „Regulamente privind subdiviziunea”. Printre grupurile formale, există echipe- grupurile subordonate ale șefului și angajaților acestuia, muncitorii grupuri (țintă) create în scopul și pe durata unei sarcini specifice, comitete- grupuri speciale și permanente, cărora le sunt delegate anumite atribuții de conducere, coordonare a activităților etc. (consiliul băncii, consiliul de administrație).

Pe baza efectuării muncii semnificative din punct de vedere social de către un grup formal, conceptul se distinge „colectiv de muncă”- un grup de lucru care a atins un nivel ridicat de coeziune, acționând ca un nou sistem, o singură comunitate care îmbină avantajele grupurilor formale și informale.

grupuri informale sunt formate spontan pentru a satisface nevoile individuale ale lucrătorilor care, dintr-un motiv sau altul (conducere incompetentă, metode autoritare de conducere etc.) nu sunt satisfăcute în cadrul unui grup formal. Comportamentul membrilor grupurilor informale conduse de un lider informal poate fie să ajute, fie să împiedice atingerea obiectivelor organizației.

23. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE GRUPULUI

Principalele caracteristici ale grupului includ:

Membrii grupului- depinde de tipul său și poate fi desemnat printr-un set de anumite caracteristici, parametri;

structura grupuluiîn funcție de obiectivele studiului și de condițiile definite ca fiind esențiale, acesta poate fi desemnat din punctul de vedere al implementării relațiilor „putere – subordonare”, preferințe, relații interpersonale, diviziunea muncii, comunicări, fluxuri materiale și documentare în grup în procesul de lucru comun etc.;

procese de grup- sunt procesele de comunicare, interacțiune (status, rol, poziție a membrilor grupului și schimbările acestora), percepții (percepție de către membrii grupului a altor membri și a altor grupuri), atracție (atractivitate, atracție), precum și procese organizaționale: formarea grupului, formarea, creșterea coeziunii, presiunea în grup, conducerea, organizarea activităților comune, luarea deciziilor;

norme de grup- acestea sunt elemente ale culturii de grup, reguli de comportament adecvat din punctul de vedere al grupului pentru fiecare nivel de statut, și adesea pentru fiecare membru al grupului. Grupul se așteaptă la implementarea corespunzătoare a standardelor și regulilor de conduită stabilite de acesta și, într-un comportament adecvat, se aplică sancțiuni, care vizează ajustarea (încurajarea și pedeapsa).

Compoziția grupului, procesele care au loc în acesta și normele grupului determină potenţial de grup. Identificarea potențialului grupului și a gradului de utilizare a acestuia, precum și determinarea și crearea condițiilor în care orientarea pozitivă a potențialului să fie folosită mai eficient, iar cea negativă să înceteze să se manifeste, reprezintă o problemă serioasă pentru șeful de organizația, liderul grupului și membrii acestuia.

24. FACTORI AI COMPORTAMENTULUI DE GRUP

Studiile au arătat că rata de performanță a grupului poate crește de câteva ori dacă performanța fiecăruia influențează succesul celorlalți și depinde de succesul lor general.

Există următoarele principale factori de comportament de grup:

1) armonia profesională a grupului, care se formează ca urmare a lucrului în comun în echipă și se manifestă în normele de interschimbabilitate, complementaritate, responsabilitate reciprocă etc.;

2) coeziune morală și psihologică: prezența unor norme de asistență reciprocă și sprijin reciproc bazate pe ideile comune despre ei înșiși:

3) compatibilitate interpersonală: disponibilitatea psihologică a lucrătorilor de a coopera între ei;

4) intenție și democrație- Practic, acești factori sunt stabiliți de lider și depind de poziția sa în raport cu grupul. De exemplu, stabilirea unui obiectiv poate fi impusă de conducere sau dezvoltată în comun de toți angajații;

5) productivitate și satisfacție în muncă. Acest factor este un indicator al eforturilor grupului profesional, care arată cât de mult a fost întruchipat potențialul uman al grupului în fapte specifice, cât de mult sunt recunoscute eforturile de muncă ale grupului profesional, dacă remunerația angajaților acestuia se acumulează conform rezultate finale.

Munca de succes a unui grup profesional depinde și de alți factori, care pot fi numiți variabile:

Nivelul de revendicare a grupului, adică starea de spirit a angajaților de a obține rezultate;

Potenţial de calificare;

Cerințe pentru rezultatul final, care determină calitatea muncii în grup;

Gradul de interacțiune cu alte grupuri profesionale;

Compoziția de sex și vârstă a grupului;

Comunicări interpersonale intra-grup, a căror încălcare poate reduce ritmul de lucru, ritmul de lucru și poate reduce calitatea;

Funcții care pot fi individuale sau variabile, când unul dintre angajați se dovedește a fi lider în anumite situații;

Permanența unui grup profesional sau caracterul temporar al activității sale.

Rata de performanță a grupului este cel mai important factor variabil în activitatea grupului, axa tuturor relațiilor intragrup.

25. CARACTERISTICI DIFERENȚIALE ALE GRUPURILOR MICI

Într-un colectiv de muncă restrâns (primar) se concretizează procesele de realizare a obiectivelor de producție și educaționale, se exprimă direct legătura dintre interesele personale, de grup (colective) și de stat, se realizează cele mai dese și stabile contacte interpersonale, se formează relații colectiviste. .

Colectivul primar de muncă se caracterizează prin structuri adecvate și îndeplinește anumite funcții. Dezvoltarea sa are loc în conformitate cu socio-psihologic procese de dinamică de grup, principalele sunt:

Comunicarea angajatilor;

Coeziunea echipei;

Conflicte de muncă;

Îndrumare și conducere etc.

Membrii colectivului primar de muncă lucrează în contact direct și interacțiune, contact direct cu fiecare dintre subordonați și șeful acestei echipe.

În colectivul primar de muncă se formează caracteristicile socio-psihologice ale acestui colectiv: orientări valorice, norme, atitudini, dispoziții, tradiții, climat moral și psihologic.

Orientarea valorii grupuri - o orientare condiționată social a conștiinței și comportamentului unui grup, care are o semnificație socială și de grup, exprimată în preferința relațiilor față de anumite obiecte.

atitudine socială- disponibilitatea echipei pentru o anumită evaluare a situației și a modului de lucru în ea, predispoziție la anumite evenimente, oameni, obiecte.

Tradiţie- o modalitate de implementare a unor relații sociale durabile, susținute de puterea opiniei publice, obiceiurile și credințele colective.

Climat moral și psihologic- o dispoziție emoțională relativ stabilă predominând în echipă, care include stările de spirit ale oamenilor, experiențele lor emoționale și neliniștea, atitudinile unul față de celălalt, evenimentele din jur.

26. FORMAREA UNUI GRUP ÎNCHIS

Coeziune- una dintre cele mai importante calități care determină eficacitatea activităților de grup. Factorii determinanți ai coeziunii sunt:

1) ora grupului: o perioadă prea scurtă nu permite atingerea unui nivel ridicat de coeziune, iar prea lungă poate duce la scăderea nivelului atins;

2) dimensiunea grupului: o creștere a numărului de membri ai grupului (mai mult de nouă persoane) poate duce la o scădere a coeziunii;

3) Vârsta membrilor grupului: colectivele sunt considerate mai coezive, ai căror membri sunt egali;

4) amenințare externă: liderul adesea nu ține cont de faptul că dispariția unei amenințări externe duce adesea la o încălcare a coeziunii;

5) succes anterior: Mândria pentru realizările comune crește coeziunea, în timp ce eșecul, dimpotrivă, o reduce. Atitudinile comune și orientările valorice (de exemplu, religia și etica) contribuie, de asemenea, la coeziunea grupului.

Eficienţă activitățile comune sunt legate de:

Cu apropierea emoțională a participanților la activități comune;

Cu participarea membrilor grupului la stabilirea obiectivelor activităților comune;

Cu interdependență, care presupune asistență reciprocă, compensare reciprocă a neajunsurilor;

Cu rezolvarea oportună și pricepută a conflictului;

Cu refuzul de a ascunde conflictele, căutarea soluțiilor de consimțământ adevărat;

Cu caracteristicile conducerii de grup;

Cu coeziune de grup.

Cerințele ridicate de aderare la grup, ritualurile complexe și prestigiul grupului îl fac mai coeziv. Izolarea de alți oameni crește interacțiunea și interdependența membrilor grupului. Creșterea coeziunii este facilitată de natura democratică a procedurilor, de participarea membrilor grupului la luarea deciziilor.

Fiecare echipă își dezvoltă propriile norme, atitudini, valori, tradiții, așa că gestionarea unei echipe este o sarcină specială și mai dificilă decât gestionarea fiecărui subordonat individual.

Unul dintre cele mai importante domenii pentru îmbunătățirea eficienței unei organizații este alegerea corectă a compoziției sale: cu cât sunt mai mari calificările, educația, cultura profesională a membrilor echipei, cu atât nevoile sociale, activitatea, nivelul de dezvoltare al echipei în ansamblu sunt mai mari, cu atât dorința fiecărui membru al organizației de a influența activ treburile este mai dezvoltată. a echipei sale.

Coeziunea și compatibilitatea oamenilor dintr-o echipă, climatul moral și psihologic sunt determinate și de abordarea corectă a formării unei echipe, ținând cont factori socio-psihologici: numărul, vârsta, sexul, nivelul de studii, tipul de temperament etc.

27. ETAPE DE DEZVOLTARE A ECHIPEI

Pe măsură ce echipele se dezvoltă, de obicei trec prin anumite etape:

1) „lapare”. La prima vedere, noua echipă pare de afaceri și organizată, dar de fapt oamenii se uită unii la alții și încearcă să-și determine gradul de interes pentru crearea acesteia.

Sentimentele autentice sunt adesea ascunse, o persoană își ridică autoritatea, iar interacțiunea are loc în forme familiare. Nu există aproape nicio discuție despre obiectivele și metodele de lucru. Oamenii nu sunt adesea interesați de colegi și aproape că nu se ascultă unii pe alții, de fapt, fără a se angaja într-o muncă de echipă creativă și inspirată;

2) „luptă apropiată”. Multe colective trec printr-o perioadă de răsturnări, când se evaluează contribuția liderului, se formează clanuri, se formează facțiuni și diferențele sunt exprimate mai deschis. Relațiile personale sunt de mare importanță, se manifestă punctele forte și punctele slabe ale indivizilor. Echipa începe să discute despre cum să ajungă la un acord, încearcă să îmbunătățească relațiile. Uneori există o luptă pentru putere pentru conducere;

3) "experimentare". Potențialul colectivului crește și începe să decidă cum să folosească abilitățile și resursele disponibile acum. Adesea, echipa lucrează în smucituri, dar are energie și dorință de a înțelege cum poate funcționa mai bine. Sunt revizuite metodele de lucru, există dorința de a experimenta, se iau măsuri pentru creșterea productivității;

4) „eficiență”. Echipa dobândește experiență în rezolvarea cu succes a problemelor și utilizarea resurselor. Se pune accent pe utilizarea corectă a resurselor, timpului și clarificarea sarcinilor. Angajații încep să fie mândri că fac parte din „echipa câștigătoare” și abordează problemele în mod realist și le rezolvă în mod creativ. Funcțiile de management sunt transferate fără probleme de la un angajat la altul în funcție de sarcina specifică;

5) "maturitate".Într-o echipă dezvoltată, există legături puternice între membrii ei. Oamenii sunt judecați după meritele lor, nu după pretențiile lor. Relațiile sunt informale, dar satisfăcătoare. Diferențele personale sunt rezolvate rapid. Echipa se transformă într-o celulă prosperă a societății - o echipă și este admirată de cei din afară. Este capabil să ofere rezultate superioare și stabilește standarde înalte de realizare.

Liderul echipei trebuie să fie capabil să anticipeze debutul următoarei etape de dezvoltare a echipei și să conducă grupul înainte. Odată cu îmbunătățirea calității muncii echipei, posibilitățile de introducere a inovațiilor în procesul de management se extind. Delegarea de autoritate se extinde și mai mulți oameni sunt implicați în planificare și luarea deciziilor. Liderul ajută echipa să treacă prin toate etapele de dezvoltare și să își atingă întregul potențial, folosind atât exemplul personal, cât și autoritatea pentru aceasta.

28. ESENȚA METODELOR DE ORGANIZARE ȘI MANAGEMENT DE MANAGEMENT

Când vine vorba de modurile în care sistemul de control influențează obiectele de control sau de modul în care unele legături ale sistemului de control le influențează pe altele, avem de-a face cu metode de management. Când vine vorba de metodele de influență ale liderului însuși, ne referim metode de conducere.

Metodele de management și metodele de management sunt interconectate, realizează scopuri și obiective interconectate, dar în același timp au scopuri și caracteristici specifice.

Metodele de management sunt, pe de o parte, mai fundamentale decât metodele de management; pe de altă parte, utilizarea metodelor de management se realizează în mare măsură prin activitățile specifice conducătorului, adică prin metode de management.

Metode de conducere sunt diverse, printre acestea se numără: metode impact organizațional- se bazează în primul rând pe putere, dreptul de a dispune, autoritatea oficială a liderului și economicȘi socio-psihologice- privind utilizarea intereselor materiale și spirituale ale lucrătorilor, caracteristicile lor psihologice.

organizaÎnseamnă să aducem oamenii împreună pentru a lucra împreună. Cuvântul „organizație” are un dublu sens: în primul rând, ca funcție a unui lider de a organiza oamenii; în al doilea rând, ca sistem care unește oamenii și resursele.

Organizarea ca functie de conducere este format din componente:

a) au un plan clar;

b) capacitatea organizației de a realiza și îndeplini cerințele planului;

c) disponibilitatea de oameni, bani, materiale, alte resurse pentru realizarea sarcinii;

d) prezența unor lideri competenți care ar fi capabili să facă organizația să-și atingă obiectivele și să consolideze ceea ce a fost realizat.

Șapte principale elemente ale organizației(P. M. Kerzhentsev):

1) scop (care este scopul lucrării?);

2) tipul de organizare (ce formă de organizare este cea mai potrivită pentru munca prevăzută?);

3) metode (ce metode organizatorice va fi posibilă atingerea scopului urmărit?);

4) oameni (cu ajutorul a ce oameni și câți dintre ei se va face munca?);

5) resurse materiale;

7) control (cum se ține evidența muncii și se organizează un control real asupra implementării acesteia?).

Munca liderului este strâns legată de funcția organizatorică. Leadership-ul este un lanț de acțiuni organizaționale. Puteți gestiona întregul curs al vieții echipei și puteți organiza îndeplinirea unei anumite sarcini de către anumite persoane. Funcția organizatorică este una dintre cele mai importante funcții ale unui lider.

29. REGULI PENTRU CERERI EFICIENTE

Principalele reguli, după care liderul poate spera la executarea efectivă a ordinelor sale:

1) orice misiune trebuie să fie obiectiv necesară;

2) nu da instructiuni daca nu exista certitudinea ca este reala si poate fi realizata;

3) înainte de a da un ordin, consultați un subordonat;

4) asigură subordonatului condiţiile necesare executării lucrării;

5) atunci când dați instrucțiuni, țineți cont de caracteristicile individuale ale subordonaților;

6) instrucțiunile ar trebui să educe și să dezvolte independența și inițiativa în rândul subordonaților;

7) este mai bine să dați instrucțiuni sub forma unei cereri, nu a unui ordin;

8) dați instrucțiuni pe un ton calm, prietenos, ferm și încrezător;

9) în orice împrejurare, amintiți-vă de necesitatea de a fi politicos și de a păstra stima de sine a subordonatului;

10) preda mai mult decât comandă;

11) interesează subordonatul în semnificația socială a sarcinii, beneficiul practic imediat al acesteia pentru echipă și pentru el personal;

12) organizează o atmosferă de competiție, trezește în angajat dorința de a excela, de a-și arăta abilitățile, subliniază rolul său deosebit, importanța eforturilor sale;

13) să nu încredințeze contractantului mai multe sarcini în același timp;

14) asigurați-vă că subordonatul înțelege clar esența misiunii și sarcinile sale;

15) indicați data exactă de finalizare a lucrării și forma de depunere a acesteia;

16) să solicite subordonatului să presteze munca care i-a fost încredințată;

17) nu permite unui subordonat să-și transfere sarcina către tine;

18) nu permiteți atribuiri neautorizate;

19) atunci când acordați o responsabilitate subordonată pentru executarea sarcinii, amintiți-vă că responsabilitatea dvs. personală ca lider nu scade.

30. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI FUNCȚIONALĂ A MANAGEMENTULUI ORGANIZATIV

Scopul activității organizaționale este crearea unei bune structuri organizatorice și funcționale de management și selectarea corectă a executanților.

Pentru funcționarea eficientă a organizației, este important să se definească clar și clar responsabilitățile funcționale și puterile personalului, precum și relația acestora în procesul de lucru.

Atribuțiile și atribuțiile angajaților sunt stabilite de:

descrierea postului(stabiliți sfera competențelor și măsurilor de responsabilitate ale unei persoane care ocupă o anumită funcție);

Organizaţional-funcţional organigrame(afișează interacțiunile (relațiile) dintre legăturile individuale din sistemul de control).

1) principiul împărțirii în grupuri de dimensiuni egale;

2) o caracteristică funcțională - crearea de departamente pentru producție, marketing, personal, probleme financiare etc.;

3) semn teritorial - dacă întreprinderea își desfășoară activitatea în teritorii îndepărtate unele de altele;

4) tipul produselor fabricate;

5) interesele consumatorilor - acest lucru este valabil mai ales pentru departamentul de service.

Pe lângă crearea unei structuri organizaționale și selectarea interpreților, funcția organizațională include furnizarea de materiale, instrumente și spații de lucru.

Șeful, începând să dezvolte și să implementeze schema structurii organizatorice, trebuie să prevadă următoarele conditii si principii necesare:

1. Selectarea corectă a interpreților, pregătirea acestora.

2. Salariatul se obligă să respecte toate instrucțiunile rezonabile ale superiorilor săi, iar întreprinderea se obligă să plătească pentru serviciile sale; Oricine este nemulțumit de locul de muncă are dreptul să renunțe.

3. Munca ar trebui să fie împărțită în părți, astfel încât fiecare lucrător să își poată stăpâni rapid și ușor domeniul de lucru.

4. Ar trebui create descrieri clare de post.

5. Fiecare angajat ar trebui să aibă un singur supervizor direct.

6. Crearea condițiilor pentru îndeplinirea de către departamente și angajați a sarcinilor și atribuțiilor lor.

Nu există construcții standard ale structurii organizaționale, deoarece fiecare companie are propriile sale caracteristici.

Schema ar trebui să reflecte structura reală a companiei și nu să fie un model teoretic. Dacă există dificultăți în întocmirea diagramei organizatorice și funcționale a întreprinderii, aceasta poate însemna că organizația în sine este defectuoasă.

31. CONȚINUTUL STRUCTURII DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

Structurile de management organizațional pot fi diferite în complexitate și detaliu, dar oricare dintre ele conține trei blocuri:

Liniar;

Funcţional;

Furnizarea.

Bloc de linie asigură principalele funcții de producție ale întreprinderii (la fabrică acestea sunt ateliere, în armată - unități de luptă, la șantier - secții, brigăzi etc.). Pe măsură ce volumul și complexitatea producției cresc, departamentele au nevoie din ce în ce mai mult să ofere condiții pentru îndeplinirea funcțiilor lor.

Bloc funcțional structura organizatorică oferă asistență cu recomandările sale pentru alinierea și sprijinirea serviciilor.

Serviciile funcționale pot lua decizii și asupra problemelor funcționale - cu privire la muncă și salarii, producție, dezvoltare tehnologică etc.

furnizarea blocului, adică, serviciul de asistență, este conceput pentru a elibera legăturile liniare de funcții care nu sunt de producție. Departamentul de contabilitate, departamentul de personal, departamentul de planificare și alte departamente, pe lângă funcțiile suport, îndeplinesc și funcții de consiliere sub conducere.

Problemele de asigurare a unei interacțiuni clare a serviciilor de linie, funcționale și suport pot fi minimizate printr-o interacțiune clară a acestor servicii.

32. STRUCTURA DE MANAGEMENT DIVISIONAL A ORGANIZATIEI

Una dintre varietățile structurilor de management organizațional este structură divizională. Primele dezvoltări ale conceptului său datează din anii 20, iar vârful utilizării sale industriale - din anii 60-70. Secolului 20

Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizionară nu sunt șefii unităților funcționale, ci managerii(manageri) conducând departamentele de producție.

Structurarea se fac de obicei organizaţii pe departamente conform unuia dintre trei criterii: prin produse sau servicii furnizate (specializarea produsului); prin orientarea către consumator (specializarea consumatorului); teritorii deservite (specializare regională).

Unele companii produc o gamă largă de produse sau servicii care răspund nevoilor mai multor grupuri mari de consumatori sau piețe. Fiecare grup sau piață are nevoi bine definite. Dacă două sau mai multe dintre aceste nevoi devin deosebit de importante pentru o întreprindere, aceasta poate utiliza o structură organizațională orientată către clienți.

Un exemplu de utilizare activă a unei structuri organizaționale orientate spre consumator sunt băncile comerciale; principalele grupuri de consumatori care folosesc serviciile lor sunt clienții individuali (persoane fizice), fondurile de pensii, companiile fiduciare, organizațiile financiare internaționale.

Defect. Structurile de conducere diviziale au condus la o creștere a ierarhiei, adică verticala managementului, a necesitat formarea unor niveluri intermediare de management pentru coordonarea activității departamentelor, grupurilor etc. Dublarea funcțiilor manageriale la diferite niveluri a contribuit în cele din urmă la o creștere a costul întreţinerii aparatului administrativ.

Puncte pozitive- concentrarea funcţiilor de conducere într-un singur director de producţie; consolidarea mai clară a autorității și responsabilității pentru rezultatele cheie; sistem de control mai eficient; libertatea de comportament a individului. Diferite tipuri de structuri diviziale au același scop - să asigure un răspuns mai eficient al întreprinderii la un anumit factor de mediu.

Șefii departamentelor de producție, în cadrul produsului sau teritoriului care le este atribuit, coordonează activități nu numai „de-a lungul liniei”, ci și „pe funcții”, dezvoltând astfel calitățile necesare de management general în sine. Acest lucru creează un bazin de talent bun pentru nivelul strategic al organizației. Împărțirea deciziilor pe niveluri accelerează adoptarea lor și îmbunătățește calitatea acestora.

33. CLASIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT

Stilul de leadership este un set de tehnici și metode de management inerente unui anumit tip de lider.

Caracteristici comparative ale stilurilor de conducere tradiționale și „moderne”.

cap tradițional: Aplică critică

Lider modern: Aplică laude

cap tradițional: Dă ordine și instrucțiuni

Lider modern: Definește scopuri orientate către conștiința subordonaților

cap tradițional: ia de la sine eforturile subordonaților

Lider modern: Laude pentru efort și rezultate

cap tradițional: Subliniază o comandă de muncă

Lider modern: Subliniază recompensa

cap tradițional: Principalul lucru pentru el este că subordonatul trebuie să fie tot timpul la locul său de muncă

Lider modern: Stimulează îmbunătățirea eficienței și calității muncii subordonaților, se concentrează pe încredere și pe rezultatele finale

cap tradițional: Comportament - pur oficial

Lider modern: Comportament - prietenos, democratic, relaxat

Chiar și cel mai progresist lider trebuie să stăpânească atât cele mai noi metode de influențare a subordonaților, cât și pe cele tradiționale pentru a putea acționa în funcție de natura subordonatului și de situația actuală.

În funcție de gradul de manifestare a colegialității și a unității de comandă, se pot distinge trei stiluri principale de conducere: autoritar (autocratic), democratic și liberal, care se regăsesc rar în „forma lor pură”.

Stilul autoritar- aceasta este utilizarea ordinelor, instrucțiunilor, instrucțiunilor care nu implică obiecții din partea subordonaților. Liderul însuși determină cine, ce, când, cum să o facă, dă comenzi și solicită rapoarte privind execuția lor. Este utilizat în situații de urgență - într-o situație militară, în cazul diverselor tipuri de dezastre naturale sau provocate de om.

Negativ Calitățile unui autocrat sunt deosebit de evidente atunci când liderului îi lipsesc abilitățile organizatorice, cultura generală și pregătirea profesională. În aceste circumstanțe, un astfel de lider se poate transforma într-un mic tiran. Avantaje: reacție fulgerătoare, vigoare, hotărâre, viteza de luare a deciziilor, perseverență.

Stilul democratic managementul implică sfaturi binevoitoare, instrucțiuni sub formă de solicitări, participarea activă a subordonaților la elaborarea deciziilor manageriale. Acesta este cel mai eficient stil de conducere, deoarece insuflă inițiativa subordonaților, o atitudine creativă față de muncă, simțul responsabilității și proprietatea.

stil liberal conducerea este neamestecul liderului în munca subordonaților, cel puțin până când subordonații înșiși îi cer sfatul liderului. Acest stil este acceptabil doar în acele cazuri limitate când subordonații sunt mai mari sau egali cu liderul în ceea ce privește calificările lor și, în același timp, cunosc sarcinile principale de producție ale echipei nu mai rău decât el.

34. FORMAREA STILULUI INDIVIDUAL DE LEADERSHIP

stil individual de conducere, bazat pe un stil democratic, care se transformă într-unul autoritar în situațiile acute, și într-unul liberal în raport cu indivizii creativi de înaltă calificare, poate fi considerat stilul optim de conducere.

La evaluarea stilului individual de conducere, o importanță deosebită este acordată capacității managerului de a obține înțelegere reciprocă cu angajați de diferite vârste, sex, profesii diferite, educație diferită, stare civilă, temperament și calificări. Este apreciată și capacitatea unui lider de a convinge oamenii, de a-i inspira să îndeplinească sarcini chiar neplăcute pentru ei, de a-i ajuta să-și înlocuiască modul obișnuit de a acționa cu unul nou, mai rațional, mai eficient.

Conducerea eficientă înseamnă să nu te limitezi la cadrul rigid al oricărui stil: toate stilurile se încadrează în cadrul teoriei generale a managementului, toate pot fi utile și chiar necesare într-o situație sau alta.

Formarea dreptului stil individual va promova aderarea la următoarele principii.

Părere. Subordonații, de regulă, caută să cunoască evaluarea muncii lor direct de la supervizorul lor. Liderul trebuie să fie capabil să evalueze în timp util și cu acuratețe munca subordonaților.

Determinarea libertăţii de acţiune a unui subordonat. Cunoscând natura subordonaților săi, managerul trebuie să decidă în fiecare caz individual cum să eficientizeze munca angajatului.

Luați în considerare atitudinea subordonatului față de muncă. Managerul își ajută subordonații să dezvolte orientarea psihologică corectă, să stabilească o scară a valorilor vieții și să definească clar locul de muncă în viața lor.

Orientare către rezultatele finale ale lucrării.

Promovare. Liderul trebuie să inspire subordonații că cel mai bun mod de a-și face o carieră este să-și facă bine îndatoririle zilnice, completând acest lucru cu indicii despre dezirabilitatea unei promovări.

comportamentul personal al liderului. Liderul nu își poate permite să exprime gusturile și antipatiile personale.

Repetați și repetați. Un lider nu ar trebui să se aștepte ca oamenii să-i înțeleagă ordinele de prima dată.

Nu fi prea sumbru și serios. Managerul trebuie să înțeleagă că umorul ajută la atenuarea celor mai stresante situații.

35. AUTORITATEA CONDUCĂTORULUI

Adevărat autoritatea liderului reprezintă un respect binemeritat față de el și se bazează pe componente precum cunoștințele, experiența, mintea liderului, încrederea lui în subalterni și exigența față de ei, grija față de ei, calități personale înalte.

Un stil de conducere individual format inadecvat contribuie la apariția unui manager falsă autoritate, care reduce eficacitatea conducerii; subordonații îl flatează adesea pe lider, de fapt, fără să-l respecte.

Înalta autoritate a unui manager dintr-un grup sau organizație subordonată stă la baza înaltului său reputatie, care este un concept mai larg decât autoritatea liderului. Reputația pozitivă a managerului inspiră încredere și respect personalului, îi crește stima de sine.

Dacă autoritatea unui manager este determinată de evaluarea sa de către membrii unui grup sau organizație, atunci reputația se formează din comunicare și interacțiune în toate domeniile interacțiunii sale cu societatea - în organizație, familie, politică, regiune, viața de zi cu zi.

În general constituenți formare reputație pozitivă managerul poate fi competența sa profesională, calitățile de conducere și autoritatea personală în organizație, stilul de conducere, imaginea, performanța și stilul de viață sănătos, evaluarea sa de către societate în diferite domenii și situații.

Pregătirea psihologică a unui lider este, în primul rând, o cultură managerială, bune maniere, capacitatea de a-și gestiona sentimentele și emoțiile, simțul responsabilității și colectivismul.

De mare importanță pentru un lider este capacitatea sa de a vorbi simplu, clar, expresiv, emoțional, clar și concis.

Tonul liniștit și calm al liderului conferă greutate și caracter de afaceri cuvintelor sale.

Liderul nu trebuie să dea dovadă de familiaritate.

Liderul trebuie să fie capabil nu doar să vorbească, ci, nu mai puțin important, să asculte și, de asemenea, să cheme subordonatul la o conversație pentru a-l înțelege.

Atât aspectul liderului, cât și capacitatea lui de a se comporta în societate au un impact psihologic asupra subordonatului.

36. TIPURI ŞI CULTURA DE COMUNICARE

Comunicarea este o formă de activitate umană care asigură apariția contactului psihologic, manifestat în schimbul de informații, influență reciprocă, experiență și înțelegere reciprocă.

Comunicarea poate fi scrisă, orală, telefonică, prin e-mail etc. Fiecare tip de comunicare are propriile tehnici și metode.

Tipuri de comunicare:

„contact de măști” - comunicare formală, în care nu există dorința de a înțelege și ține cont de personalitatea interlocutorului, se folosesc măștile obișnuite (politețe, severitate, indiferență etc.), adică un set de gesturi, standard fraze care vă permit să ascundeți adevăratele emoții, relația cu interlocutorul. În unele situații, „contactul cu mască” este necesar;

Comunicarea primitivă, atunci când o persoană este evaluată ca un obiect necesar sau de interferență: în primul caz, contactează în mod activ, în al doilea, folosește remarci agresive, grosolane. După ce au primit ceea ce vor de la interlocutor, își pierd interesul pentru el, fără a-l ascunde;

Comunicarea de rol formal, în care se reglementează atât conținutul, cât și mijloacele de comunicare, iar în loc de cunoașterea personalității interlocutorului se renunță la cunoașterea rolului său social;

Comunicarea de afaceri, atunci când sunt luate în considerare caracteristicile personalității, caracterului, vârstei, dispoziției interlocutorului, dar interesele cazului sunt mai semnificative decât eventualele diferențe personale;

părtășie spirituală a prietenilor, atunci când poți atinge orice subiect fără a apela neapărat la cuvinte, un prieten te va înțelege prin expresii faciale, gesturi și intonație. O astfel de comunicare este posibilă atunci când fiecare participant poate anticipa reacțiile interlocutorului, îi cunoaște interesele, convingerile etc.;

comunicare manipulativă, care vizează extragerea de beneficii de la interlocutor folosind diverse tehnici (măgul, intimidare, înșelăciune, demonstrație de bunătate etc.), în funcție de caracteristicile interlocutorului;

comunicare seculară,în care oamenii spun nu ceea ce gândesc, ci ceea ce se presupune că se spune în astfel de cazuri; această comunicare este închisă, deoarece punctele de vedere ale oamenilor asupra unei anumite probleme nu contează și nu determină natura acestui tip de comunicare.

bază cultura comunicarii constituie normele sale morale: contractele trebuie îndeplinite, o persoană este valoarea cea mai înaltă, nevoia de a se imagina pe sine în locul altuia.

De calitatea muncii sale, starea emoțională a angajaților, stabilitatea personalului, climatul socio-psihologic din organizație, prezența sau absența situațiilor conflictuale, dezvoltarea contactelor de afaceri care afectează situația economică din organizație depind de arta comunicării în afaceri a șefului.

37. MECANISMUL DE PARTICIPARE A PERSONALULUI LA MANAGEMENT

Împuternicirea angajaților este orice proces care oferă lucrătorilor o autonomie mai mare prin creșterea accesului acestora la informații și asigurarea controlului asupra factorilor care determină îndeplinirea sarcinilor de muncă. A da putere ajută la eliminarea sentimentului de neputință în rândul angajaților, întărind sentimentul de valoare de sine. Principal modalități de a da putere angajaților:

1) ajuta angajații să atingă un nivel ridicat de cunoștințe și abilități de lucru:

2) extinderea funcţiilor de control al angajaţilor (oferind o mai mare libertate de acţiune în procesul de muncă, însoţită de responsabilitate sporită pentru rezultate);

3) familiarizarea angajaților cu exemple de modele de succes (observarea acțiunilor angajaților extrem de eficienți);

4) practica încurajării și persuasiunii sociale;

5) sprijin emoțional.

Sunt folosite diferite metode pentru a împuternici angajații. instrumente comportamentale(stabilirea scopurilor comune, feedback-ul performanței, modelare, diverse sisteme de recompensă), dar principalele sunt diverse programe de participare în management. Implementarea unor astfel de programe contribuie la formarea unui sentiment de proprietate în rândul angajaților, la participarea acestora la procesele de luare a deciziilor și la simțul posibilității de a alege un mediu de lucru.

Participarea la management implică faptul că, pentru a atinge obiectivele organizației, angajații au posibilitatea de a-și realiza abilitățile, de a lua inițiativă și de a fi creativi. În conformitate cu metoda de management „cale-scop”, participarea la procesul decizional este asociată cu un înalt simț al responsabilității al angajaților, o creștere a gradului de motivare a acestora pentru atingerea obiectivelor.

Participarea la management determină o schimbare a motivației angajaților care au posibilitatea de a influența situația, o creștere a stimei de sine, a gradului de satisfacție în muncă și o îmbunătățire a interacțiunilor cu managerii. În plus, probabilitatea de conflicte și stres este redusă, susceptibilitatea lucrătorilor la schimbare este crescută, fluctuația angajaților și absenteismul sunt reduse și comunicarea este îmbunătățită.

Un element critic în eficacitatea oricărui program de management participativ este gradul în care angajații implicați își asumă responsabilitatea pentru oportunitățile care le sunt oferite.

38. ESENȚA CONFLICTELOR

Conflict- aceasta este o contradicție care apare între oameni în procesul de rezolvare a anumitor probleme.

Una dintre părțile în conflict necesită o schimbare în comportamentul celeilalte părți. Cu toate acestea, nu orice contradicție poate fi numită un conflict: faptul că oamenii au opinii diferite, judecăți despre orice problemă nu interferează cu munca lor bine coordonată. Apariția unui conflict este facilitată de contradicții care afectează interesele, statutul, demnitatea morală a unui individ sau grup. Conflictele creează relații tensionate în echipă, schimbă atenția angajaților de la munca directă la „afișarea lucrurilor” și au un efect sever asupra stării lor neuro-psihologice.

Conflictul este un proces multidimensional, dinamic, în curs de dezvoltare, care are nu numai forme de manifestare, ci și următoarele etape de dezvoltare:

1) situație conflictuală;

2) conflictul propriu-zis (incident);

3) rezolvarea conflictelor.

Un rol important în crearea conflictelor îl joacă deliberat, intrigi deliberate, al cărui scop este de a forța oamenii să acționeze conform scenariului planificat. Puteți reduce posibilitatea dezvoltării intrigilor prin:

Formarea unor idei personale stabile despre fenomene și procese;

Crearea unei transparențe informaționale acceptabile la toate nivelurile de activitate;

Formarea culturii organizaționale a echipei și a companiei;

Crearea de echipe coezive cu scop.

39. TIPURI DE CONFLICTE

Conflictele sunt împărțite în naturale și artificiale. Natural- apar spontan atunci când există o mare discrepanță între ideea cuiva despre o persoană, organizație sau activitate și ideea propriei persoane despre sine, organizație sau activitate. artificial conflictele sunt create de oameni pentru a atinge anumite obiective, inclusiv pentru a elimina stresul acumulat.

în funcţie asupra gradului de implicare a salariaţilor în acestea conflictele sunt:

Pe orizontală(sunt implicați angajați care nu sunt subordonați unul altuia);

vertical(implică angajați din subordine);

amestecat(sunt implicați angajații, atât cei care nu sunt subordonați unul altuia, cât și cei care sunt subordonați).

emoţional conflicte: sursa lor este neîncrederea, suspiciunea, bazată nu pe motive obiective, ci subiective.

Tipologia socio-psihologică a conflictelor se bazează pe relația oamenilor în cadrul relațiilor lor în echipă.

Conflicte motivaționale. Cele mai pronunțate motive sunt securitatea, apartenența la o anumită comunitate, prestigiul, stima de sine, realizarea de sine.

Conflicte de comunicare. Există un conflict de comunicare atunci când nimeni nu îndrăznește să stabilească feedback cu liderul, adică nimeni nu acordă atenție șefului la greșelile sale. O situație similară este atunci când un angajat nu aude cuvintele de recunoaștere, în urma cărora își pierde încrederea în sine.

Conflicte de putere și anarhie: când liderului i se opune opoziţia, căreia i se alătură majoritatea muncitorilor.

conflict intrapersonal. Una dintre cele mai comune forme ale sale este joc de rol conflict, atunci când unei persoane i se prezintă cerințe contradictorii cu privire la rezultatul muncii sale.

conflict interpersonal Cel mai comun. Cel mai adesea, aceasta este lupta managerilor pentru resurse limitate, capital, forță de muncă, timp de utilizare a echipamentelor sau aprobarea proiectului.

Un astfel de conflict se manifestă și ca o ciocnire de personalități: oamenii cu trăsături de caracter, atitudini și valori diferite sunt uneori incapabili să se înțeleagă între ei.

Conflict între individ și grup. Dacă așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului, pot apărea conflicte.

Conflict intergrup. Pot apărea conflicte intergrupuri între sindicat și administrație, între grupuri formale și informale.

40. O SITUAȚIE DE CONFLIC ȘI CREȘTEREA EI ÎN CONFLIC

Conceptul de bază al conflictului este situație conflictuală, ceea ce presupune prezenţa a două componente principale - participanţii la conflict (opozanţii) şi subiectul conflictului.

Participanții la conflict din cauza complexității structurilor lor, ei nu sunt identici între ei „în putere”, adică în rang. Dacă un participant la conflict acționează în el numai în numele său și își urmărește numai interesele și scopurile personale, atunci el este menționat ca un oponent de prim rang. Dacă un grup de indivizi care urmăresc un obiectiv comun de grup intră într-un conflict, atunci vorbim despre un adversar de rangul doi. Adversarul rangului al treilea este o structură formată din grupuri simple de rangul doi care interacționează direct între ele. Un adversar de rang zero este o persoană care, în contradicție cu sine, își dezvoltă propria poziție.

Cauza de bază a situației conflictuale este subiectul conflictului. Definiția sa este cea mai dificilă, dar principala sarcină, care se rezolvă concomitent cu identificarea cauzelor conflictului.

Pentru ca un conflict să apară, pe lângă participanți (oponenti) și subiectul conflictului, sunt necesare anumite acțiuni din partea adversarilor, numite incident.

Prin urmare, conflict- aceasta este o situație conflictuală plus un incident (acțiuni ale participanților la conflict). Situație conflictuală poate exista cu mult înainte de o coliziune directă a adversarilor, poate trece la noi adversari chiar și atunci când cauzele conflictului au dispărut deja. Incident poate apărea atât la inițiativa adversarilor (sau a unuia dintre ei), cât și din motive obiective (de exemplu, eșecul unei sarcini importante sau greșeala unui manager).

Situația conflictuală și incidentul sunt relativ independente unele de altele. Astfel, o situație de conflict se poate baza pe circumstanțe obiective, iar un incident poate apărea în mod neașteptat. Pe de altă parte, o situație conflictuală (cum ar fi un incident) poate fi creată intenționat de către adversar pentru a atinge anumite obiective. Situația poate fi generată și de el fără un scop sau chiar în detrimentul său din motive de natură psihologică.

41. CAUZELE CONFLICTELOR

În termeni socio-psihologici, o situație conflictuală este o discrepanță accentuată între acțiunile așteptate și cele specifice ale angajaților care a apărut în domeniul comunicării.

Apariția conflictului este rezultat al interacțiunii următoarele trei componente:

Situație (un set de premise obiective care provoacă apariția unui conflict);

Identitatea participantului la conflict (conștientizarea ei cu privire la situația de intrare în conflict);

Atitudinea individului față de situație (prezența motivelor sale pentru a intra într-un conflict).

Într-o situație de conflict, este foarte important ca un lider să determine la timp adevărata cauză a conflictului, deoarece principalul lucru pentru eliminarea conflictelor este eliminarea premiselor acestora.

Cauze apar conflicte:

1. Incapacitatea de a formula corect scopul și stabilirea unui obiectiv greșit de către lider.

2. Incapacitatea de a lua în considerare caracteristicile individuale ale oamenilor.

3. Schimbări inovatoare în structura organizației – schimbarea liderilor, apariția de noi grupuri profesionale, promovări, reduceri de salarii etc.

4. Stimularea necorespunzătoare a subordonaților cu recompense și pedepse.

5. Atitudine greșită față de critică.

6. Fără tact și uneori grosolănie din partea liderului.

Un loc aparte îl ocupă așa-zișii agresivitate de răspuns, când oamenii încep să-l caute pe vinovatul tuturor necazurilor și nenorocirilor în cercul lor apropiat, în mediul lor.

Principala condiție pentru ca conflictul să se dezvolte într-o ceartă și ceartă este nemulțumirea membrilor echipei unii cu alții, atitudinea emoțională subiectivă a unei părți aflate în conflict față de alta. Emoțiile negative sunt cauza principală a conflictului, în timp ce dezacordurile de afaceri în acest caz sunt doar o scuză pentru a exprima ostilitatea față de o persoană.

Cauza conflictului poate fi și o coincidență accidentală a circumstanțelor – un fel de „forță majoră”. Un astfel de conflict este greu de prevăzut, iar în acest caz, liderul trebuie să acționeze rapid asupra rezultatelor, și nu să prevină conflictul.

42. MODALITĂŢI DE RESOLUŢIE A CONFLICTELOR

Conducătorul este obligat să intervină în conflict, delimitându-și în mod clar drepturile legale și morale.

Pentru a rezolva conflictul liderul trebuie:

1) să evalueze obiectiv situația și să recunoască existența unui conflict, care va înlătura multe puncte negative (omisiuni, acțiuni „din culise” etc.) și va aduce mai aproape rezolvarea acestuia;

2) distinge cauza conflictului de subiectul său - cauza imediată, care este adesea mascata;

3) determinați tipul conflictului, stadiul acestuia, subiectul conflictului, scopurile participanților principali (adversarilor) conflictului;

4) aflați motivele de intrare într-un conflict al fiecărui adversar, care poate fi atât pozitiv, cât și negativ;

5) înainte de a începe acțiunile, prezentați și analizați posibilele soluții.

Modalități de a ieși din conflict pe baza acțiunilor directe ale liderului:

1) negocieri cu adversarii - atunci când se ajunge la un compromis, baza conflictului poate dispărea;

2) schimba subiectul conflictului și, prin urmare, schimbă atitudinea față de conflict;

3) separă litigiile dintre părțile aflate în conflict de problema de rezolvat, analizează o serie de modalități posibile de rezolvare a problemei și alege cea mai bună, reciproc acceptabilă pentru toate părțile în conflict;

4) se străduiesc să creeze locuri de muncă ideale;

5) utilizați o abordare integrată pentru a minimiza situațiile de conflict, care include:

Prevenirea situațiilor de conflict prin creșterea fiabilității sistemului de management al personalului;

Dezvoltarea unor algoritmi de rezolvare a conflictelor pe baze științifice și a unei scheme clare de acțiuni a administrației în situații specifice;

Crearea unui sistem adecvat de autoreglare mentală și stabilitate emoțională ridicată a personalului; utilizarea psihotehnologiilor pentru un impact pozitiv asupra personalului;

Proceduri fără conflicte pentru deplasarea (redistribuirea), angajarea cu fracțiune de normă și concedierea (reducerea) personalului.

Dacă conflictul se bazează pe condiții obiective, atunci pur și simplu întreruperea acestuia fără a lua măsuri eficiente de depășire a cauzelor poate crea o situație și mai acută, deoarece după întreruperea conflictului, situația conflictuală persistă.

43. CONCEPTUL DE LEADERSHIP

Fiecare grup are un lider. El poate fi numit oficial sau poate să nu ocupe nicio funcție oficială, dar conduce efectiv echipa în virtutea abilităților sale organizatorice. Şeful este numit oficial, din exterior, iar liderul este înaintat „de jos”. Se numeste procesul de influentare a oamenilor din pozitia de conducere intr-o organizatie conducere formală. Cu toate acestea, o persoană aflată într-o poziție înaltă nu poate deveni automat un lider într-o organizație, deoarece conducerea este în mare parte informală.

lider informal este membru al colectivului care adună un număr relativ mare de voturi în orice situație de alegere. Funcții liderul informal se reduc la două principale:

Stabilește bunăvoința, responsabilitatea, înțelegerea reciprocă sau, dimpotrivă, contribuie la apariția agresivității și izolării grupului, achizitivității etc.

După ce au stabilit normele, scopurile, obiceiurile și tradițiile grupului, liderul informal motivează comportamentul fiecăruia dintre membrii acestuia, obligându-l să urmeze standardele comportamentului grupului. Liderul realizează motivația evaluând acțiunile unui membru al grupului cu o privire, gest sau cuvânt; majoritatea membrilor grupului se alătură voluntar și nu întotdeauna în mod conștient acestei evaluări.

Psihologia socială distinge, dar nu se opune, conceptele de management și leadership. management- este procesul de conducere a activitatii de munca a echipei, desfasurat de catre conducator - un intermediar al controlului social si al puterii pe baza puterilor administrative si legale si a normelor sociale. Conducere- procesul de autoorganizare socio-psihologică internă și autogestionare a relațiilor și activităților membrilor echipei datorită inițiativei individuale a participanților.

Fenomenul leadershipului apare în situații problematice. Cu toate acestea, în ceea ce privește obiectivele grupului, conducerea poate fi atât pozitivă, cât și negativă.

Calitatile psihologice ale unui lider:

Încredere în sine;

Minte ascuțită și flexibilă;

Competența ca cunoaștere temeinică a propriei afaceri;

Vointa puternica;

Abilitatea de a înțelege particularitățile psihologiei umane;

Aptitudini organizatorice.

Uneori un lider devine o persoană care nu are calitățile enumerate; pe de altă parte, o persoană poate avea aceste calități, dar să nu fie un lider. Conform teoria leadershipului situațional liderul devine persoana care, atunci când apare o situație într-un grup, are calitățile, proprietățile, abilitățile, experiența necesare soluționării optime a acestei situații pentru acest grup.

44. TIPURI DE CONDUCERE

Există două tipuri polare de leadership - instrumental și emoțional.

Instrumental(Afaceri) lider este un membru al grupului care ia inițiativa în rezolvarea unei situații problemă în conformitate cu obiectivele grupului și are cunoștințele, informațiile, abilitățile și metodele adecvate.

Lider emoțional- acesta este un membru al grupului care preia funcția de reglare a stării de spirit de grup (funcții expresive) în situații problematice. Uneori, poziția unui lider emoțional este numită epicentrul contactelor emoționale.

Functii principale, realizat de lider:

Repartizarea rolurilor, responsabilităților, sarcinilor;

Controlează comportamentul fiecărui membru al grupului;

Planificarea acțiunilor și mijloacelor prin care grupul își atinge obiectivele;

Reprezentarea intereselor colective, voinței, dorințelor;

Funcția arbitrului;

Funcția de referință;

Funcția simbol de grup;

Funcția purtătorului de responsabilitate;

Funcția „tatălui” (adevăratul lider este în centrul tuturor emoțiilor pozitive ale membrilor grupului, obiectul ideal de identificare și sentimente de devotament);

Funcția purtătorului vinovăției de grup.

Forța și constrângerea în conducere sunt adesea înlocuite de motivație și inspirație. Impactul se bazează pe acceptarea de către oameni a cerințelor liderului, care nu folosește o manifestare explicită sau directă a puterii.

Studiile arată că cunoștințele și abilitățile unui lider sunt evaluate mai mult decât calitățile corespunzătoare ale restului membrilor grupului.

45. CONDUCEREA ŞI PUTEREA ÎN ORGANIZARE

Din punct de vedere al eficienței echipei, cel mai convenabil este dacă liderul este în același timp și liderul acesteia.

Cu toate acestea, indiferent cât de mult se străduiește o persoană să devină un lider, nu va deveni niciodată unul dacă alții nu îl percep ca lider.

Liderul este adesea numit în postul său, indiferent dacă subalternii săi cred că se potrivește acestui rol. Cu alte cuvinte, leadershipul este un fenomen social în esența sa, iar conducerea este psihologică.

Conducerea nu este management. Managementul se concentrează pe convingerea oamenilor să facă lucrurile corect, în timp ce conducerea se concentrează pe convingerea oamenilor să facă lucrurile corect. Un manager eficient nu este neapărat un lider eficient și invers.

Administrator este o persoană care conduce munca altora și este personal responsabil pentru rezultatele acesteia. Un bun manager stabilește ordinea și succesiunea lucrărilor de făcut. El își construiește interacțiunea cu subalternii mai mult pe fapte și în cadrul obiectivelor stabilite. Lider inspiră oamenii și insuflă entuziasm angajaților, transmițându-le viziunea lor despre viitor și ajutându-i să se adapteze la nou, să treacă prin etapa schimbării.

Managerii de cele mai multe ori, din necesitate, sunt ghidați de cineva stabilit de obiective. Lideri ei înșiși își stabilesc propriile obiective și le folosesc pentru a schimba atitudinea oamenilor față de afaceri.

Managerii tind să-și dezvolte acțiunile în detaliu și în timp. Lideri atinge eficacitatea organizației prin dezvoltarea unei viziuni asupra viitorului și a modalităților de realizare a acesteia, fără a pătrunde în detaliile operaționale și rutina.

Folosindu-și profesionalismul, diversele abilități și abilități, managerii concentra eforturile lor în luarea deciziilor. Ei încearcă să restrângă setul de modalități de a rezolva o problemă. Deciziile sunt adesea luate pe baza experienței anterioare. lideri, dimpotrivă, ei încearcă în mod constant să dezvolte soluții noi și ambigue la problemă. Cel mai important, odată ce rezolvă o problemă, liderii își asumă riscul și povara identificării de noi probleme, mai ales atunci când există oportunități semnificative de a primi recompense adecvate.

Este evident că în practică nu există o respectare perfectă a acestor două tipuri de relații în management.

46. ​​LEADERSHIP EFICIENT

În condițiile moderne, conducerea eficientă nu este un „fier” sau „mână fermă”, ci o sensibilitate ridicată la nevoile adepților săi, care se manifestă în dezvoltarea angajaților, în includerea lor în munca de grup, în a-i ajuta să realizeze personalitatea. obiective.

Un lider eficient care îndeplinește noua filozofie de management este o persoană care realizează că autoritatea sa depinde direct de respectul subordonaților săi, și nu de statutul său formal.

Lider eficient:

Disponibil oricărui angajat, iar atunci când discută orice problemă, este invariabil prietenos;

Implicat profund în procesul de management al personalului, acordă atenție constantă sistemelor de stimulare, cunoaște personal mulți angajați;

Nu tolerează stilul de birou, preferă să apară mai des printre muncitorii obișnuiți și să discute problemele de pe teren, știe să asculte și să audă, este hotărât și persistent, nu are reputația de viclean;

Tolerăm exprimarea unui dezacord deschis, delegăm autoritate artiștilor interpreți, construim relații pe baza de încredere;

În momentele dificile, nu caută să găsească pe cineva de vină, preferă informațiile orale mai degrabă decât cele scrise;

Caracteristici ale comportamentului liderului:

1) instrucțiunile și ordinele dau loc persuasiunii, controlului strict - a avea încredere; trecerea la relațiile de cooperare;

2) liderii-lideri se străduiesc să dezvolte forme colective de lucru ca o singură echipă, ceea ce crește dramatic schimbul reciproc de informații între membrii grupurilor de lucru;

3) liderii-liderii sunt mereu deschisi la idei noi venite de la colegi, subordonati, clienti. Pentru astfel de lideri, exprimarea liberă a ideilor și schimbul de opinii devin o formă naturală de relație;

4) liderul se străduiește să creeze și să mențină un climat psihologic bun în echipă, să nu încalce interesele unor angajați în detrimentul altora și recunoaște ușor și public meritele angajaților.

Astăzi avem nevoie de lideri care pot scoate organizația din situații de criză.

Trăsături caracteristice ale activității Liderul crizei:

Dorința de a deveni lider în situații dificile și de a găsi plăcere în îndeplinirea acestui rol;

Luptă pentru competitivitate în orice și întotdeauna;

Capacitate de adaptare ridicată;

Înclinație spre inovare;

Lipsa fricii de eșecuri, folosindu-le ca noi puncte de plecare pentru dezvoltare.

47. FORMAREA ECHIPEI DE MANAGER

În sensul său general echipă este un întreg unic, un grup de oameni asemănători uniți printr-un scop comun. Este comunitatea obiectivelor care este principala condiție pentru formarea unei echipe. O echipă are potențialul de a realiza mult mai mult decât suma realizărilor lucrătorilor individuali.

Echipa își poate atinge obiectivele mai mult sau mai puțin eficient în funcție de mărimea și componența echipei, normele grupului, coeziunea, conflictul, statutul, rolul funcțional al membrilor săi și munca managerului în conducerea echipei sale.

Număr. Grupul ideal ar trebui să fie format din 3-9 persoane. Pe măsură ce dimensiunea grupului crește, comunicarea între membrii săi devine mai dificilă și devine mai dificil să ajungi la un acord.

Compus(gradul de similitudine al personalităților, punctele de vedere și abordările lor în rezolvarea problemelor). Se recomandă ca grupul să fie alcătuit din persoane cu puncte de vedere diferite.

Norme de grup(normele de grup) au o influență puternică asupra comportamentului fiecărui individ și asupra direcției în care grupul va lucra, fie pentru a atinge obiectivele organizației, fie pentru a le rezista.

Coeziune- o măsură a atracției membrilor grupului unul față de celălalt și față de grup. În grupurile foarte coezive, există de obicei mai puține probleme de comunicare. O consecință negativă potențială a unui grad ridicat de coeziune este atitudinea de grup.

Consens de grup. Aceasta este o tendință a unui individ de a-și suprima părerile asupra unui fenomen pentru a nu perturba coeziunea grupului. Drept urmare, deciziile luate de o astfel de echipă nu sunt întotdeauna eficiente: echipa încearcă să ia o decizie medie care să nu rănească pe nimeni.

Conflict. Diferențele de opinie cresc probabilitatea unui conflict. Deși un schimb activ de opinii este benefic, acesta poate duce la dispute intragrup și alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna dăunătoare.

Este responsabilitatea personală a tuturor membrilor unei echipe bune să creeze un mediu în care potențialul echipei să poată înflori.

Etape de formare a echipei (B. Bass)

1) acceptarea de către membrii grupului reciproc;

2) dezvoltarea comunicaţiilor şi dezvoltarea unui mecanism de luare a deciziilor de grup;

3) formarea solidarităţii de grup;

4) dorința de a maximiza succesul grupului prin utilizarea rațională a abilităților individuale, oportunităților și asistenței reciproce.

48. DISTRIBUȚIA ROLURILOR ECHIPEI DE MANAGER

Un factor critic în determinarea eficienței echipei managerului este distribuția funcțiilor între membrii săi, adică distribuția rolurilor în echipă. Ţintă roluri - dezvoltarea si implementarea sarcinilor principale ale echipei. Activitățile persoanelor care joacă roluri țintă au ca scop direct atingerea scopurilor grupului. de susținere rolurile contribuie la menținerea și revitalizarea vieții și activităților echipei.

Roluri țintă

Preşedinte este rolul principal. Această persoană îndeplinește o sarcină funcțională de rol foarte specific.

Coordonator realizează și controlează procesul de activitate și obiectivele echipei, acordă atenție tuturor, ține cont de sentimentele, interesele și motivele oamenilor din echipă, rezumă propunerile primite. Sarcina principală este de a crea condiții care să conducă la asigurarea faptului că fiecare membru al echipei își aduce contribuția la rolul atribuit.

Generator de idei dezvoltă noi idei, soluții, abordări.

Informator. Sarcina lui este să găsească și să ofere grupului toate informațiile necesare.

Expert exprimă opinii sau convingeri cu privire la o propunere.

Dezvoltator explică, dă exemple, dezvoltă ideea, prezice soarta viitoare a propunerii, dacă aceasta este acceptată.

Finisher generalizează, rezumă toate propunerile, însumează, formulează decizia finală.

Fiecare rol țintă poartă o sarcină funcțională uriașă, așa că nu este de dorit ca o persoană să îndeplinească mai multe roluri în același timp. Având în vedere specificul producției, rolurile țintă se pot schimba, lista acestora poate fi completată cu altele noi sau, dimpotrivă, redusă.

Prezența jucătorilor care joacă roluri de susținere nu este necesară - aceste roluri pot fi combinate cu alte funcții.

Roluri secundare cheie

Promotor. Sarcina lui este să fie prietenos, să-i laude pe ceilalți pentru ideile lor, să fie de acord cu ei și să evalueze pozitiv contribuția lor la rezolvarea problemei; rezolva conflictele dintre membrii echipei.

Modelarea. Această persoană nu controlează sau coordonează procesul, ci monitorizează dinamica acestuia și îl susține. Se creează un mediu în care fiecare membru al echipei încearcă să lucreze cel mai eficient.

Executor testamentar ar trebui să urmeze deciziile echipei, gândindu-se bine la ideile altor oameni.

stabilirea criteriilor este obligat să stabilească criteriile după care grupul ar trebui să se ghideze la alegerea punctelor de fond (sau procedurale) (sau la evaluarea deciziei echipei).

Responsabil cu contactele externe. Sarcina lui este să conecteze echipa cu lumea exterioară.

Mulți oameni combină roluri diferite. Într-o combinație de roluri, funcțiile și abilitățile persoanelor incluse în echipa managerului sunt echilibrate.

49. ECHIPE AUTOGUVERNATE

Echipe autogestionate Acestea sunt grupuri de lucru cărora li s-a acordat o autonomie substanțială. Astfel de echipe sunt pe deplin responsabile pentru comportamentul membrilor lor și pentru rezultatele activităților de producție. Membrii unei echipe autogestionate pot avea mai multe profesii, adică sunt multiprofesionali. Acest lucru le permite să treacă de la o sarcină la alta în funcție de nevoile grupului.

Întâlnirile echipei ocupă o perioadă semnificativă de timp, deoarece membrii echipei își asumă treptat din ce în ce mai multe responsabilități manageriale. Pe măsură ce apare mai multă experiență, echipele autogestionate sunt capabile să propună modificări ale organizației de plată sau producție.

Nu există probleme cu adaptarea unui nou venit în echipă, deoarece „veteranii” sunt întotdeauna gata să îi ofere toată asistența posibilă și să-i transmită cunoștințe despre comportamentul și cultura organizațională.

LA beneficii comenzile autogestionate includ:

Creșterea flexibilității și dezvoltarea potențialului capitalului uman în limitele capacităților umane;

Creșterea productivității și reducerea nevoii de specialiști restrânși;

Apariția unui efect sinergic puternic;

Reducerea ratelor de absenteism și întârzieri;

Loialitate ridicată în echipă, satisfacție sporită în muncă.

Echipele de autogestionare sunt un exemplu genial de aplicare a comportamentului organizațional și a practicilor de management participativ. Popularitatea lor în creștere se datorează în mare măsură faptului că, ca grupuri formale, se bucură de sprijinul organizației, le permit să acopere o proporție semnificativă a angajaților companiei și dezvoltă modele de comportament organizațional.

50. CICLUL DE VIAȚĂ AL ORGANIZĂRII

Conceptul este larg răspândit ciclu de viață organizare – modificările acesteia cu o anumită succesiune de stări atunci când interacționează cu mediul. Există anumite etape prin care trec organizațiile, iar tranzițiile de la o etapă la alta sunt previzibile, nu întâmplătoare.

Sunt patru principale etape ciclul de viață al organizației: 1) firma își extinde operațiunile și acumulează resurse; organizația este construită pe un principiu funcțional, conducerea este autocratică; 2) are loc raționalizarea resurselor, creșterea ulterioară devine selectivă deoarece este nevoie de o eficiență sporită; 3) începe extinderea pe noi piețe pentru a optimiza utilizarea resurselor; 4) se creează noi structuri pentru optimizarea muncii și planificarea rațională; in acest stadiu de evolutie are loc descentralizarea firmei.

Împărțirea ciclului de viață al organizației în perioade de timp adecvate prevede următoarele etape.

1. Etapa antreprenorială. Organizația este la început, ciclul de viață al produselor este în curs de formare. Obiectivele organizației sunt încă neclare, trecerea la etapa următoare necesită o aprovizionare stabilă de resurse.

2. Etapa colectivă. Se dezvoltă procese inovatoare din etapa anterioară, se formează misiunea organizației. Comunicarea și structura în cadrul organizației rămân informale. Membrii organizației petrec mult timp dezvoltând contacte și demonstrează un angajament ridicat.

3. Etapa formalizării și managementului. Se stabilizează structura organizației, se introduc reguli, se definesc proceduri. Accentul se pune pe eficiența inovării și durabilitate. Rolul managementului de vârf al organizației este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine mai echilibrat și mai conservator.

4. Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația crește producția și extinde piața pentru furnizarea de servicii. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizatorică devine din ce în ce mai complexă și mai matură. Mecanismul decizional este descentralizat.

5. Etapa de declin. Ca urmare a concurenței, a unei piețe în scădere, cererea pentru produsele sau serviciile unei organizații scade. Liderii caută modalități de a menține piețele și de a profita de noi oportunități. Nevoia de muncitori, în special cele mai valoroase specialități, este în creștere. Numărul conflictelor este adesea în creștere. Oameni noi vin la conducere în încercarea de a reduce tendința descendentă. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.

51. TIPURI DE MANAGEMENT ORGANIZATIV

Revenind la crearea condițiilor de creștere economică, bunuri și servicii de înaltă calitate, organizația trebuie să aleagă tipul de management care corespunde caracteristicilor și obiectivelor acestei etape, ghidându-se după scopurile sale.

Alegerea comportamentului organizațional

Caracteristicile organizației: Scop principal

Tip control – operațională: Maximizarea profitului

Tip control – strategic: Maximizarea profitului ținând cont de interesele societății

Caracteristicile organizației: Principala modalitate de a atinge obiectivele

Tip control – operațională: Optimizarea utilizării resurselor interne

Tip control – strategic: Stabilirea unui echilibru dinamic cu un mediu incert și instabil

Caracteristicile organizației: Importanța factorului timp

Tip control – operațională: Nu este cel mai important factor în competiție

Tip control – strategic: Cel mai important factor competitiv

Caracteristicile organizației: Evaluarea pe termen scurt a eficacității

Tip control – operațională: Rentabilitatea

Tip control – strategic: Precizia anticipării schimbărilor din mediul intern și timpul de adaptare la schimbările din mediul extern, calitatea bunurilor și serviciilor

Caracteristicile organizației: Atitudine față de personal

Tip control – operațională: Angajații sunt una dintre resursele organizației

Tip control – strategic: Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei organizații

Principalul criteriu în alegerea tipului de management al organizației ar trebui să fie implementarea unor activități eficiente în timp ce planificați viitorul. Maturitatea organizației se manifestă prin faptul că atenția principală este acordată eficacității inovației și stabilității, producția de produse este în creștere și piața pentru furnizarea de servicii se extinde, managerii identifică noi oportunități de dezvoltare organizațională. Toate acestea vizează asigurarea viabilității strategice a organizației, menținerea și consolidarea poziției sale sustenabile pe piață. În stadiul de maturitate, este deosebit de important să se ajusteze periodic și în timp util structura de management a organizației, să se desființeze organismele care și-au îndeplinit sarcina, să se introducă noi diviziuni în structură în timp util, să se creeze unități structurale țintă temporare pentru a rezolva anumite probleme. , alocă specialiști pentru a analiza starea de fapt și a dezvolta perspective de dezvoltare etc. . P.

52. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI TIPURILE EI

În concept "cultura organizationala" include idei, credințe, tradiții și valori care sunt exprimate în stilul dominant de management, în metodele de motivare a angajaților, imaginea organizației etc.

Proprietățile culturii organizaționale:

Formează ideile angajaților despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori;

Comunalitate: cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile sunt folosite de grup pentru a satisface nevoile membrilor săi;

Elementele de bază ale culturii unei organizații nu necesită dovezi - sunt de la sine înțeles;

Ierarhie și prioritate: orice cultură presupune ierarhizarea valorilor; adesea valorile absolute sunt puse în prim-plan, a căror prioritate este necondiționată;

Consecvență: cultura organizațională este un sistem complex care combină elemente individuale într-un singur întreg.

Printre funcțiile culturii organizaționale se numără:

1. Sunt comune funcțiile sunt împărțite în funcții de reglementare și de reproducere. Funcțiile de reglementare asigură sarcini adaptative (externe) și integrative (interne) ale activităților organizației.

2. K specific include următoarele funcții:

Securitate: cultura servește ca un fel de barieră în calea apariției unor tendințe nedorite și a valorilor negative caracteristice mediului extern;

Integrarea: prin insuflarea unui anumit sistem de valori care sintetizează interesele tuturor nivelurilor organizației, cultura organizațională creează un sentiment al identității intereselor indivizilor și grupurilor individuale;

Reglementare: cultura organizațională include reguli informale, nescrise, care indică modul în care oamenii ar trebui să se comporte în procesul de muncă;

Substitut sau funcția unui substitut pentru relațiile formale;

Educațional și în curs de dezvoltare;

Funcția de management al calității;

Funcția de adaptare a unei organizații economice la nevoile societății;

Funcția de legitimare a activității organizaționale.

Organizatii cu cultura puternica au un set agreat de valori și norme care își leagă membrii strâns între ei și le promovează implicarea în procesul de atingere a obiectivelor organizaționale. Cultură slabă oferă sfaturi vagi despre cum ar trebui să se comporte angajații. În organizațiile cu o cultură slabă, valorile și normele nu sunt aplicate în primul rând pentru a coordona comportamentul organizațional, ci se folosește o structură organizațională formală.

53. SEMNIFICAȚIA SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE

Schimbări organizaționale- aceasta este dezvoltarea de noi idei sau comportamente de către companie. Activitatea organizației este un răspuns constant la nevoia de schimbări care provin atât din mediul intern, cât și din cel extern. Gestionarea schimbării necesită o dezvoltare direcționată și pe termen lung atât a liderilor, cât și a organizației. Schimbarea nu este un scop în sine, este proces în desfășurare.

Motorii schimbării organizaționale există atât în ​​interiorul, cât și în afara organizației. Forțele exterioare se formează în toate sectoarele mediului extern (consumatori, concurenți, tehnologii, economia națională, sfera internațională). Intern motoarele schimbării provin din activitățile organizației în sine și din deciziile de management luate în cadrul acesteia (strategia de creștere, cerințe de la muncitori, sindicate, performanță scăzută).

La luarea deciziilor cu privire la reorientarea activităților interne ale organizației, managementul trebuie să fie proactiv și reactiv, adică fie să fie el însuși activ, fie să răspundă cerințelor situației. Fi proactivăînseamnă a anticipa evenimentele, a iniția schimbarea, a te strădui să controlezi însuși destinul organizației. Comportament reactiv caracterul este un răspuns la evenimentele curente, adaptarea la schimbări, atenuarea consecințelor acestora.

Modificările se pot referi la orice aspect sau factor de activitate companii care includ:

Structură de bază. Se schimbă natura și nivelul activității afacerii, structura juridică, proprietatea, sursele de finanțare, natura operațiunilor internaționale, se creează fuziuni, divizări, asociații în participațiune sau proiecte;

Scopurile si obiectivele activitatii. Modificarea obiectivelor este necesară chiar și pentru cele mai de succes organizații, fie și doar pentru că obiectivele actuale au fost deja atinse;

Tehnologia aplicată. Echipamentele, materialele și procesele energetice, tehnologice și informaționale se schimbă;

Procese și structuri de management. Structura internă a organizației, conținutul proceselor de muncă, procesele de luare a deciziilor și sistemele informaționale se schimbă. Schimbarea structurală este una dintre cele mai comune și vizibile forme de schimbare într-o organizație. Aceasta este o nevoie reală atunci când există schimbări semnificative ale obiectivelor sau strategiei;

Cultura organizationala. Valorile, tradițiile, relațiile informale, motivele și procesele, stilul de conducere se schimbă. Cel mai comun și eficient instrument pentru schimbarea culturii unei organizații este formarea;

Factorul uman. Conducerea și subordonații se schimbă, nivelul lor de competență, motivație, comportament și eficiență a muncii;

Eficiența organizației. Aspectele financiare, economice și sociale ale activităților sale se schimbă, prestigiul său de afaceri se schimbă în ochii publicului și cercurilor de afaceri.

54. REZISTENTA LA SCHIMBAREA ORGANIZATIVA SI TIPURILE EI

Rezistenta la schimbare sunt orice acțiuni ale angajaților care vizează discreditarea, întârzierea sau opunerea implementării modificărilor în procesul de muncă.

Adesea, angajații rezistă schimbării fără un motiv aparent. Managementul eficient al schimbării necesită ca managementul să identifice factorii de rezistență și să fie capabil să aplice metode de implicare a angajaților în procesul de schimbare.

Reacția angajaților la schimbările din procesul de muncă este complexă și îi împiedică să se adapteze direct la schimbări. În primul rând, schimbările afectează atitudinile fiecărui lucrător și provoacă schimbarea anumitor reacții legate de atitudine. Unul dintre tipurile de mecanisme de protecție psihologică este stereotipuri,împiedicând percepția corectă a inovațiilor.

Adesea, în efortul de a menține un echilibru, grupul încearcă, indiferent de schimbările care au loc, prin orice mijloace să păstreze intacte atitudinile și aprecierile. Prin urmare, fiecare influență externă provoacă o reacție în cadrul grupului. Astfel, fiecare grup este un mecanism de auto-corecție, a cărui sarcină este de a restabili echilibrul la cea mai mică amenințare de schimbare. Această caracteristică a organizațiilor se numește homeostaziei.

Sunt trei principale tip de rezistență la schimbare influenţând formarea unei atitudini negative a angajaţilor faţă de schimbare.

Rezistenta logica- inseamna dezacordul angajatilor cu fapte, argumente rationale, logica. Apare pe baza timpului real și a efortului necesar pentru adaptarea la schimbări, inclusiv dezvoltarea de noi responsabilități de muncă. Acestea sunt costurile reale pe care le suportă angajații, deși pe termen lung vorbim de schimbări care le sunt favorabile, ceea ce înseamnă că managementul trebuie să le compenseze într-un fel sau altul.

Rezistenta psihologica- bazat pe emoții, sentimente și atitudini; „logic” intern în ceea ce privește atitudinile și sentimentele angajatului față de schimbare. Angajații pot să se teamă de necunoscut, să nu aibă încredere în manageri, să se simtă amenințați de siguranța lor. Chiar dacă managerul consideră astfel de sentimente nejustificate, trebuie să țină cont de ele.

Rezistența sociologică- rezultatul provocării care se schimbă la interesele, normele, valorile grupului. Întrucât interesele publice (coalițiile politice, valorile sindicatelor și ale diverselor comunități) sunt un factor foarte semnificativ în mediul extern, conducerea trebuie să ia în considerare cu atenție atitudinea diferitelor coaliții și grupuri de a se schimba. La nivel de grup mic, schimbarea pune în pericol valoarea prieteniilor și statutul membrilor echipei.

55. MOTIVE PENTRU REZISTENȚA LA SCHIMBĂRI DIN PARTEA PERSONALULUI ORGANIZAȚIEI

Motive pentru rezistența la schimbare:

Sentimentul de disconfort cauzat de însăși natura schimbării de către angajați, atunci când angajații manifestă incertitudine cu privire la corectitudinea deciziilor tehnice luate, percep negativ incertitudinea care a venit;

Frica de necunoscut, o amenințare la adresa siguranței muncii lor;

Metodele de schimbare, atunci când angajații sunt nemulțumiți de limitarea informațiilor, nu acceptă o abordare autoritara care să nu implice participarea lor la implementarea schimbărilor;

Sentimente de nedreptate în rândul angajaților, cauzate de faptul că altcineva beneficiază de schimbările pe care le fac;

Simțirea că schimbarea va duce la pierderi personale;

Convingerea că schimbarea nu este nici necesară, nici de dorit pentru organizație.

Experiența arată că cel mai adesea rezistența angajaților la inovare apare în cazurile în care:

Scopul schimbării nu este explicat oamenilor;

Angajații înșiși nu au participat la planificarea acestor schimbări;

Tradițiile echipei și stilul familiar, modul de funcționare sunt ignorate. Grupurile formale și informale se vor încăpățâna să reziste inovațiilor care le amenință relațiile familiare;

Subordonaților li se pare că s-a făcut o greșeală în pregătirea reformelor; mai ales dacă oamenii bănuiesc că există o amenințare cu o reducere a salariului, retrogradare sau pierderea favorizării liderului;

Restructurarea amenință subordonații cu o creștere bruscă a volumului de muncă. O amenințare similară apare dacă liderul nu s-a obosit să planifice schimbarea suficient de mult înainte;

Oamenii cred că oricum totul este bine;

Inițiatorul reformelor nu este respectat, nu are autoritate;

La planificarea reformelor, echipa nu vede rezultatul final;

Lucrătorul nu știe care va fi beneficiul său personal;

Subordonatul nu simte încredere, convingerea liderului;

Reformele sunt propuse și implementate în mod categoric, folosind metode administrative;

Inovația poate implica concedieri;

Echipa nu știe cât va costa (costuri, eforturi);

Reforma nu aduce rezultate rapide;

Reformele vor aduce beneficii unui cerc restrâns de oameni;

Progresul reformei este rar discutat în echipă;

Nu există o atmosferă de încredere în echipă etc.

56. METODE DE DEPĂȘIRE A REZISTENȚEI

Metode prin care puteți reduce sau elimina complet rezistența:

transmiterea de informații- discutarea deschisă a ideilor și activităților va ajuta angajații să se convingă din timp de necesitatea schimbării;

implicarea subordonaților în luarea deciziilor. Acest lucru permite angajaților care pot fi rezistenți să-și exprime liber atitudinea față de aceste inovații, probleme potențiale și schimbări;

relief și sprijin- mijloacele prin care angajații se încadrează mai ușor în noul mediu. De exemplu, un manager poate oferi sprijin emoțional, adică să asculte cu atenție angajații sau să le ofere timp să se relaxeze după o perioadă stresantă. Poate fi nevoie de formare suplimentară pentru a îmbunătăți abilitățile personalului;

negocieri pentru a asigura aprobarea inovațiilor. Se înțelege că acordul celor care rezistă se obține cu ajutorul stimulentelor materiale. De exemplu, conducerea poate oferi sindicatului salarii mai mari sau angajamentul de a nu concedia lucrători; sau managerului i se oferă un loc de muncă mai interesant dacă recunoaște nevoia de schimbare;

cooptare- acordarea unei persoane care poate sau se opune schimbării un rol de lider în luarea deciziilor cu privire la introducerea inovațiilor și la implementarea acestora. De exemplu, un muncitor sau un grup de angajați care sunt sceptici cu privire la inovațiile viitoare poate fi inclus în componența comisiei, care analizează tehnologia utilizată și determină ce mașini ar trebui achiziționate;

manevrareîn vederea reducerii rezistenței la schimbare - utilizarea selectivă a informațiilor sau întocmirea unui program clar de activități și activități pentru a avea impactul dorit asupra subordonaților;

constrângere- utilizarea puterii formale de către conducere, în scopul acceptării schimbărilor de către personal, atunci când oponenții schimbării se confruntă cu alegerea între transformări și privarea unei părți din remunerație sau muncă. Trebuie recurs la constrângere în situații critice, când însăși soarta organizației depinde de obținerea rezultatului;

suport de top management- indică faptul că schimbările sunt de mare importanță pentru organizație. Un astfel de sprijin este necesar mai ales atunci când schimbările afectează mai multe departamente sau când implementarea lor implică realocarea fluxurilor de resurse.

57. ROLUL MANAGERULUI ÎN IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII ÎN ORGANIZARE

Liderii joacă un rol esențial în inițierea și implementarea schimbării, deoarece sunt responsabili pentru dezvoltarea unei strategii de schimbare și planificarea activităților pentru implementarea acesteia.

Un rol uriaș în procesul de implementare a schimbărilor revine liderilor-transformatori, adică managerilor care inițiază schimbări strategice care vizează consolidarea și dezvoltarea poziției organizației. Ei sunt cei care formulează viziunea și „arată fața produsului”, îi ajută pe angajați să vadă imaginea de ansamblu, se străduiesc să creeze o organizație care învață continuu și angajații, pregătindu-i să rezolve probleme complexe.

Calitățile unui lider-transformator

1. Creativ în Și neagă. Liderii transformatori își creează și își promovează viziunea asupra organizației, adică o imagine pe termen lung a companiei, exprimată într-o formă oarecare, sau o idee despre ceea ce poate și ar trebui să devină compania. ÎN Și Schimbarea îi face pe angajați să distragă atenția de la problemele de moment, să ia o parte mai activă la activitățile organizației, să-și formeze convingeri și valori comune, care stau la baza schimbării culturii organizaționale.

2. Prezența carismei comunicative. Liderul transformațional trebuie să convingă angajații că propunerea Și făcând viitorul companiei realizabil în mod realist și motivați-i să transforme viitorul în prezent. Carisma- una dintre caracteristicile leadershipului, capacitatea unui lider de a influența angajații, de a-i determina să întreprindă acțiuni constante dorite de lider. Liderii carismatici își asumă riscul schimbării demonstrând un grad ridicat de competență și încredere rezonabilă în sine. Angajații tratează astfel de lideri cu mare respect și încredere, tind să își exprime angajamentul emoțional față de Și Denia. Dar liderii carismatici (ca toți managerii) trebuie să fie conștienți de vulnerabilitatea emoțională a angajaților în timpul schimbării și să ia măsuri pentru a reduce temerile angajaților, încurajându-i în același timp să implementeze schimbarea.

3. Capacitatea de a oferi antrenament stimulativ. Cea mai importantă sarcină a transformării (și a liderilor) este dezvoltarea abilităților potențiale ale angajaților de percepție creativă, învățând din experiența schimbării. Buclă dublă de învățare: informațiile obținute în timpul implementării schimbării (primul ciclu) vă permit să gestionați mai eficient transformările viitoare (al doilea ciclu). O astfel de instruire dezvoltă abilitățile angajaților de previziune, depășindu-și propriile paradigme. Aceasta este diferența față de buclă de învățare unică, când lucrătorii rezolvă problemele actuale, adaptându-se la schimbările impuse lor de sus.

58. ESENȚA STRATEGIEI SCHIMBĂRII

Luați în considerare un model al procesului de management al schimbării organizaționale de succes, constând din mai multe etapeși dezvoltat de L. Greiner.

1. presiune și îndemn. Managementul trebuie să recunoască nevoia de schimbare.

2. Medierea și redirecționarea atenției. Deși managementul poate simți nevoia de schimbare, este posibil să nu poată face o analiză precisă a problemelor. Este posibil să aveți nevoie de serviciile unui consultant extern care poate evalua în mod obiectiv situația. Îți poți implica și angajații ca intermediari, dar cu condiția ca aceștia să poată fi considerați imparțiali și să exprime o opinie care este puțin probabil să mulțumească managementului de vârf. Pentru ca medierea să fie eficientă, ea trebuie să aibă ca rezultat o schimbare de orientare, iar aceasta presupune acceptarea unor noi puncte de vedere.

3. Diagnostic și conștientizare. Managementul colectează informații relevante, determină adevăratele cauze ale problemelor care necesită o schimbare a situației existente.

4. Găsirea unei noi soluțiiși obligațiile de a-l îndeplini. După ce a recunoscut existența unei probleme, conducerea caută o modalitate de a corecta situația.

5. Experiment și descoperire. O organizație își asumă rareori riscul de a face schimbări majore dintr-o singură lovitură. Este mai probabil să începeți să testați schimbările planificate, identificând dificultățile ascunse, înainte de a inove la scară largă.

6. Întărire și consimțământ. Ultimul pas este de a motiva oamenii să accepte schimbarea, convingându-i că schimbarea este benefică atât pentru organizație, cât și pentru ei personal. Modalitățile posibile de a consolida acordul de a inova sunt laudele, promovările, plățile sporite pentru performanțe mai mari, permisiunea de a participa la discuții despre procesul de inovare, probleme, corecții care trebuie făcute etc.

Participarea la dezvoltarea organizațională, adică participarea unei organizații, divizii sau grup de producție la diferite activități planificate în timpul implementării unui program de dezvoltare organizațională, implică îmbunătățirea funcționării organizației, permițând membrilor săi să gestioneze mai eficient cultura organizației. grup si organizare.

3. Concepte fundamentale ale comportamentului organizaţional

Determinanți ai comportamentului organizațional

Natura organizației se formează în procesul de interacțiune a diverșilor factori și condiții, a căror varietate poate fi clasificată în funcție de patru domenii - oameni, structuri organizaționale, tehnologii și mediul extern,în care își desfășoară activitatea organizația (Figura 1).

oameni

indivizii

Mediul extern

mediu macro

Micromediu

Comportament organizational

Structura sistem de subordonare și interacțiune
Tehnologii

Lanțul de proces

Echipamente

și software

Securitate

Figura 1 - Principalii factori care determină comportamentul organizațional

Efectuarea sarcinilor de muncă de către angajații organizației presupune coordonarea eforturilor acestora, ceea ce înseamnă că în companie trebuie creată o anumită structură de relații formale. Deoarece echipamentele de producție sunt utilizate de obicei în procesul de muncă, oamenii, structurile organizaționale și tehnologiile interacționează în procesul de muncă. În plus, elementele pe care le-am luat în considerare sunt supuse influenței mediului extern și, la rândul lor, au un impact asupra acestuia.

OAMENI. Angajații organizației formează sistemul social intern, care include indivizi și grupuri (mari și mici, formale și informale). Una dintre principalele caracteristici ale grupurilor este dinamica lor ridicată (formare, dezvoltare și dezintegrare). Oamenii (angajații) sunt ființe vii, gânditoare, simțitoare ale căror activități au ca scop atingerea scopurilor stabilite pentru organizație.

Organizațiile de astăzi sunt foarte diferite de predecesoarele lor. Managerii se confruntă cu provocări din ce în ce mai complexe. Ei nu trebuie doar să fie conștienți de inevitabilitatea diferitelor modele de comportament al angajaților, ci și să fie pregătiți să se adapteze la acestea.

STRUCTURA ORGANIZATIONALA. Structura organizatorică determină relație formalăîntre oameni și vă permite să le utilizați pentru a atinge obiectivele companiei. Implementarea diferitelor activități presupune ca organizația să angajeze reprezentanți ai diverselor profesii, ocupând diverse posturi. Coordonarea eficientă a eforturilor lor presupune dezvoltarea unei anumite scheme structurale. Relațiile indivizilor în cadrul acestei structuri creează scheme complexe de cooperare - coordonare, adoptare și implementare a deciziilor.

Cu ceva timp în urmă, a predominat tendința de simplificare a multor structuri organizatorice, în principal din cauza reducerii posturilor de mediu de conducere, cauzată de necesitatea reducerii costurilor menținând în același timp competitivitatea companiei. În plus, procesul de consolidare a organizațiilor (în principal sub formă de fuziuni și achiziții) câștigă amploare. Organizațiile individuale experimentează cu angajarea de angajați temporari (așa-zișii situaționali) pentru a îndeplini sarcini specifice.

TEHNOLOGIE. Suportul tehnologic reprezintă resursele materiale implicate în procesul de management și producție. Nivelul de inginerie și tehnologie are un impact semnificativ asupra relațiilor de muncă. Tehnologia vă permite să faceți mai mult și să lucrați mai bine, dar impune și restricții (în ceea ce privește nivelul de calificare al angajaților), adică. utilizarea sa este asociată atât cu beneficii, cât și cu costuri. Informatizarea producției, redistribuirea forței de muncă din sfera producției în sfera serviciilor, introducerea pe scară largă a computerelor și dezvoltarea software-ului orientat către utilizator, dezvoltarea rapidă a capabilităților de internet - toți acești factori pun o presiune tot mai mare asupra OP. , complicând problemele asigurării unui echilibru fără conflict al sistemelor tehnice și sociale.

MEDIU INCONJURATOR. „Viața” unei organizații se desfășoară în „cadrul” mediului intern și extern. Niciuna dintre organizații, fie că este o fabrică sau o școală, nu are capacitatea de a evita influența mediului extern, care afectează atât poziția indivizilor, cât și condițiile de muncă, ceea ce dă naștere unei concurențe acerbe pentru accesul la resurse și energie. Prin urmare, atunci când studiem comportamentul uman în organizații, este necesar să se țină cont de influența a numeroși factori de mediu.
1 Conceptul de comportament organizațional

Schimbările moderne ale mediului au dus la o schimbare în paradigma managementului. Noua abordare este de a recunoaște primatul individului în organizație, cunoștințele și aptitudinile sale pentru o funcționare eficientă.

Un individ care vine să lucreze într-o organizație își asumă o serie de restricții asupra comportamentului său, dictate de reglementările, normele acestei organizații, codul de conduită corporativ. În secolul XX. angajatorul a încheiat un contract moral cu angajatul, conform căruia, în schimbul loialității față de organizație și al dispoziției de a urma instrucțiunile, angajatul a primit garanții de angajare, creștere în carieră și recompense materiale.

Astăzi, angajatorii au nevoie de cunoștințe mult mai mult decât o simplă disciplină de performanță. Abilitatea de a învăța începe să fie apreciată mai presus de devotament. Ca urmare, apare un nou tip de contract organizatoric, care are caracterul unui parteneriat comercial: părțile se angajează să coopereze atâta timp cât este benefic pentru fiecare dintre ele, dar să coopereze cu rentabilitate maximă sub formă de creativitate asupra parte a angajatului și crearea condițiilor pentru această creativitate din partea organizației. Ca urmare, relațiile în cadrul organizației se schimbă, în acestea se întărește componenta de piață (componenta), care este o formă mai rigidă de relație care necesită un comportament adecvat atât al angajatului, cât și al angajatorului. Această prevedere face ca este deosebit de relevantă dezvoltarea abordărilor moderne ale predării PE în pregătirea specialiștilor pentru munca în condiții în schimbare.

Pentru prima dată, conceptul de „comportament organizațional” (denumit în continuare OP) a fost folosit de psihologul american F. Roethlisberger (anii 50 ai secolului XX), studiind organizațiile. Dar dezvoltarea sistematică a comportamentului organizațional ca disciplină academică a început în anii '70. în SUA (F. Lutens, 1976)

Conceptul de „comportament organizațional” a fost introdus în legătură cu necesitatea desemnării unei varietăți de reacții comportamentale ale unui individ (grup) la influențele organizaționale (stimuli, rol și cerințe administrative, prescripții și sancțiuni), precum și în legătură cu variabilitatea tipurilor acestor reacţii. Necesitatea studierii comportamentului organizațional este aceea că:

1. răspunsurile comportamentale la influențele externe omogene sunt diverse;

2. comportamentul oamenilor din organizație și din afara acesteia este diferit;

3. reacţiile comportamentale ale aceleiaşi persoane (grup, organizaţie) sunt diferite în situaţii diferite.

Comportament organizational- schimbarea reacției reciproce în procesul de interacțiune pentru atingerea scopurilor. Comportamentul este răspunsul unei persoane la influențele interne și externe. Esența managementului din punctul de vedere al comportamentului organizațional este direcționarea întregii echipe a organizației într-o singură direcție.

Comportament organizational este o știință care studiază comportamentul oamenilor (indivizi și grupuri) în organizații cu scopul de a folosi în practică cunoștințele dobândite pentru a îmbunătăți eficiența activității umane de muncă.

Comportament organizational- acesta este comportamentul angajatilor implicati in anumite procese de management, avand propriile cicluri, ritmuri, ritm, structura relatiilor, cerinte ale cadrului organizational pentru angajati. Aceste procese, pe de o parte, sunt dirijate de eforturile liderilor de la toate nivelurile de management, iar pe de altă parte, sunt implementate în comportamentul participanților direcți, de exemplu. angajați de diferite niveluri de conducere.

Obiectele de studiu ale PO

Comportamentul indivizilor dintr-o organizație;

Probleme de relații interpersonale în interacțiunea a doi indivizi (colegi sau o pereche de „șef – subordonat”);

Dinamica relațiilor în cadrul unor grupuri mici (atât formale, cât și informale);

Relații intergrup emergente;

Organizațiile ca sisteme integrale, a căror bază este formată din relații intra-organizaționale (de exemplu, alianțe strategice și joint ventures).

Majoritatea disciplinelor științifice (și OP nu face excepție) urmăresc patru goluri- descrierea, conștientizarea, prognoza și controlul asupra anumitor fenomene.

Obiectivele PO sunt:

1. descriere sistematică comportamentul oamenilor în diverse situații apărute în procesul de muncă;

2. explicarea motivelor acțiunile indivizilor în anumite condiții;

3. previziunea comportamentului angajat în viitor

4. stăpânirea abilităților de management comportamental oameni în proces de muncă și perfecționarea lor.

Comportamentul organizațional poate fi clasificat după cum urmează:

1. După gradul de conștientizare a comportamentului uman: conștient și inconștient.

2. După scopuri: vizând rezolvarea obiectivelor individuale, de grup, corporative.

3. După tipul de purtător de subiect: individual, grup, rol și organizațional.

4. După tipul de impact asupra subiectului-purtător: reactiv (reacție la sancțiuni corespunzătoare din partea liderului, grupului sau organizației), conformal (reproducerea comportamentului liderului, grupului), joc de rol (răspuns la impersonalul). cerințele postului și prescripțiilor profesionale).

5. După consecințele implementării acestui tip de comportament pentru grup: constructiv (axat pe consolidarea unității sau creșterea eficienței grupului) și distructiv (care duce la dezintegrare și reducerea eficacității grupului, organizației).

6. După forma de flux: cooperant (orientat spre menținerea cooperării) și conflictual.

Esența PE constă în analiza sistematică, științifică a comportamentului indivizilor, grupurilor, organizațiilor pentru a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și funcționarea organizației, ținând cont de impactul mediului extern. PE presupune studiul și formarea comportamentului indivizilor, grupurilor pentru atingerea scopurilor organizației și îmbunătățirea eficienței activităților acesteia. PE este o multidisciplină (cross-discipline) deoarece folosește principii și metode împrumutate de la alte discipline: teoria organizațiilor, psihologia, psihologia socială, managementul, managementul personalului. La rândul său, EP stă la baza studierii unei game întregi de discipline de management. OP are un accent clar pe personalitatea din cadrul grupului, comportamentul acestuia: oamenii din grup, sentimentele lor, senzațiile, susceptibilitatea la nou, reacția față de mediu.

Trăsăturile caracteristice ale OP

1. 
   Una dintre principalele trăsături distinctive ale științei comportamentului organizațional este ea caracter interdisciplinar.

PE combină științele comportamentale (comportamentale) (cunoștințe sistematizate despre natura și cauzele acțiunilor oamenilor) cu alte discipline - management, teorie economică, metode economice și matematice, cibernetică (din care sunt prezentate orice idei care contribuie la îmbunătățirea relațiilor dintre oameni și organizații). împrumutat).

1. 
   O altă trăsătură distinctivă a PO este o abordare sistematică bazată pe rezultatele cercetării și evoluțiile conceptuale.

Studiu este procesul de colectare și interpretare a datelor care confirmă sau infirmă constructele teoretice. Cercetarea este un proces continuu prin care ne extindem constant cunoștințele despre comportamentul uman la locul de muncă.

1. 
   A treia caracteristică a OP este în continuă creștere popularitatea teoriilor și cercetării de la manageri practicieni. Managerii moderni sunt foarte receptivi la idei noi, susțin cercetarea PE, testează noi modele în practică.

Metode de cercetare PO:

Sondaje - interviuri, chestionare, testare - măsurarea nivelului de satisfacție în muncă, climatul organizatoric al echipei, interviurile pot fi realizate și telefonic;

Colectarea de informații fixe - studiul documentelor care există în organizație și reglementează activitățile angajaților și grupurilor (carta organizației, codul de conduită corporativ, contracte, fișe de post, reglementări privind diviziile);

Observații - studierea situației, a stării locului de muncă, a aspectului angajaților în conformitate cu cerințele culturii organizaționale;

Experimente - efectuarea de experimente de laborator sau naturale;

Utilizarea internetului.

Cercetarea actuală pe Internet se referă la o gamă largă de probleme și domenii, este orientată cognitiv, adică se referă în principal la procesele cognitive din diverse domenii de activitate, inclusiv PE. Studiul PE prin internet are o serie de avantaje:

1) economisirea resurselor în timpul sondajului: timp, bani și alte resurse;

2) capacitatea de a oferi o mai mare acuratețe prin atragerea unui număr mai mare de subiecți;

3) ușurința schimbării instrumentelor metodologice în stadiul de dezvoltare și testare;

4) reducerea influenţei experimentatorului;

5) utilizarea unui control suplimentar al programului la efectuarea sarcinilor.

Cu toate acestea, aceste avantaje sunt combinate cu anumite dificultăți, în special pentru PO. Deci, de exemplu, există un anonimat complet al utilizatorului, ceea ce poate duce la scăderea controlului asupra comportamentului subiectului, denaturarea informațiilor despre respondent.

Pentru a reduce distorsiunea datelor se folosesc următoarele procedee: compararea simultană a datelor obținute prin rețea cu datele obținute în mod tradițional, precum și cu reprezentări teoretice.

2. Concepte fundamentale ale PO

Toate științele sociale (și naturale) se bazează pe fundamentul filozofic al conceptelor de bază care ghidează dezvoltarea lor. PO se bazează pe o serie de idei de bază despre natura unei persoane și a organizațiilor (Tabelul 1), care sunt principiile foarte „testate în timp”.

Tabelul 1 - Concepte de bază ale comportamentului organizațional

natura umana

Se obișnuiește să se distingă șase concepte de bază care caracterizează orice individ: caracteristicile individuale, percepția, integritatea personalității, motivația comportamentală, dorința de complicitate și valoarea individului.

CARACTERISTICI INDIVIDUALE. Ideea caracteristicilor individuale s-a născut în psihologie. Din ziua nașterii sale, fiecare persoană este unică, iar experiența individuală dobândită îi face pe oameni și mai diferiți unul de celălalt. Prezența caracteristicilor individuale predetermina faptul că cea mai eficientă motivare a angajaților presupune o abordare specifică a managerului față de fiecare dintre ei. Afirmația despre unicitatea fiecărei persoane este de obicei numită legea caracteristicilor individuale.

PERCEPŢIE. Fiecare dintre noi percepe individual evenimentele care au loc în jurul nostru. Atitudinea noastră față de realitatea obiectivă trece prin filtrul percepției individuale, care este un unic pentru fiecare persoană, format pe baza experienței acumulate, un mod de a vedea, sistematiza și interpreta lucrurile și evenimentele.

Viziunea unică a fiecăruia dintre noi demonstrează că nu ne comportăm ca niște mașini, ci ca niște ființe umane.

INTEGRITATEA PERSOANEI. Desigur, organizațiile ar profita cu plăcere de oportunitatea de a „recruta” doar calificările unui individ sau capacitatea de analiză a acestuia, dar, în realitate, companiile trebuie să se ocupe de o persoană întreagă, nu de calități individuale. Abilitatea profesională nu există fără experiență și cunoștințe, viața personală a unei persoane nu poate fi complet separată de procesul muncii, condițiile morale sunt inseparabile de cele fizice. Fiecare dintre noi este o întreagă ființă umană.

Implementarea PE sugerează că administrația organizației are nevoie nu doar de angajați calificați, ci de personalități dezvoltate.

COMPORTAMENT MOTIVAT. Una dintre principalele prevederi ale psihologiei spune că comportamentul uman normal se formează sub influența anumitor factori care pot fi asociați cu nevoile individului și/sau cu consecințele acțiunilor sale. Când avem de-a face cu nevoile umane, trebuie să ne amintim că motivele oamenilor nu sunt în niciun caz ceea ce credem noi că ar trebui să fie; sunt ceea ce își doresc oamenii înșiși.

Motivația angajaților este o necesitate pentru orice organizație. Indiferent de tehnologia și echipamentul de care dispune, aceste resurse nu pot fi folosite până când nu li se aplică forța de muncă a unor persoane motivate anterior.

VALOAREA PERSOANEI. Fiecare angajat al organizației ar dori o atitudine atentă și respectuoasă din partea conducerii. Teoria că o persoană este unul dintre instrumentele economice și-a pierdut de mult din popularitate. Astăzi, valoarea mare a calificărilor și abilităților, oportunitățile de auto-dezvoltare ale fiecărui angajat sunt la „modă”.

Natura organizațiilor

Fundamentul conceptului organizațional este format din trei „pietre” principale – poziția conform căreia organizațiile sunt sisteme sociale care se formează pe baza intereselor reciproce, iar relația dintre management și angajați se bazează pe anumite principii etice.

SISTEME SOCIALE. În sociologie, este general acceptat că organizațiile sunt sisteme sociale, ale căror activități sunt reglementate atât de legile societății, cât și de legile psihologice. De fapt, două sisteme sociale există unul lângă altul într-o organizație. Unul dintre ele este un sistem social formal (oficial), celălalt este unul informal.

Sistemul social presupune că mediul organizației este supus unor schimbări dinamice, toate elementele sale sunt interdependente și fiecare dintre ele este supus influenței oricărui alt element.

COMUNITATE DE INTERESE. Organizațiile au nevoie de oameni, la rândul lor, oamenii au nevoie de organizații. Fiecare organizație are obiective sociale specifice. Aceștia sunt formați și își desfășoară activitățile pe baza unei anumite comunități de interese ale membrilor lor. Managerii au nevoie de angajați, pentru că fără ei este imposibil să se îndeplinească sarcinile organizației; angajații au nevoie de companie deoarece aceasta contribuie la atingerea obiectivelor lor personale. În absența reciprocității, nu există nici o bază comună pe care să se creeze ceva valoros pentru societate. După cum se arată în Figura 2, comunitatea de interese determină super-sarcina organizației, care poate fi rezolvată doar prin eforturile combinate ale angajaților și angajatorilor.

PRINCIPII ETICE. Pentru a atrage și reține angajați valoroși (pentru care cererea este în continuă creștere), organizațiile își construiesc activitățile pe respectarea principiilor etice. Un număr tot mai mare de firme recunosc această nevoie și dezvoltă diverse programe pentru a ajuta la asigurarea unor standarde morale înalte atât pentru manageri, cât și pentru angajați. Companiile adoptă coduri de etică, desfășoară cursuri de etică, recompensează angajații pentru comportamentul etic, promovează comportamente pozitive și stabilesc proceduri interne pentru a monitoriza respectarea principiilor morale.

Scopurile și acțiunile etice ale organizației reprezintă principala condiție prealabilă pentru apariția unui sistem triplu de recompense, adică. atingerea obiectivelor indivizilor, organizațiilor și societății. Colaborarea și munca în echipă contribuie la creșterea gradului de satisfacție al indivizilor cu natura muncii, deoarece au ocazia de a învăța și de a crește personal, simt că aduc o contribuție valoroasă la atingerea obiectivelor comune. La rândul său, eficiența organizației în ansamblu crește: calitatea produsului se îmbunătățește, serviciul se îmbunătățește, costurile sunt reduse. Dar poate cel mai mare beneficiu îl primește o societate care utilizează bunuri și servicii de înaltă calitate, oportunitățile potențiale ale cetățenilor săi cresc, se formează o atmosferă de cooperare și progres.

Obiectivele angajaților

super sarcină,

exprimând

comunitatea

interese

Obiectivele organizației

Angajatii

Organizare

Societate

Principii etice

Comun

implementare

sarcini

Figura 2 - Interesele comune ale angajaților și organizațiilor și ale societății