Instruments de comportement organisationnel. Certains groupes, selon l'objectif qui leur est assigné, s'avèrent éphémères

Le sujet et les objectifs du cours "Comportement organisationnel", lien avec d'autres disciplines.

Le comportement organisationnel est l'analyse scientifique systématique des individus, des groupes et des organisations afin de comprendre, de prédire et d'améliorer la performance individuelle et le fonctionnement d'une organisation (c'est-à-dire en fonction de la personnalité).

Le comportement organisationnel est l'étude des personnes et des groupes dans une organisation. Il s'agit d'une discipline académique qui aide le manager à prendre des décisions efficaces lorsqu'il travaille avec des personnes dans un environnement dynamique complexe. Il rassemble des concepts et des théories liés aux individus, aux groupes, aux organisations dans leur ensemble.

Conformément à la dernière définition, nous distinguerons 3 niveaux de problèmes de comportement : o Personnels ; o Groupe ; o Entreprise.

Cette discipline intègre un certain nombre de disciplines connexes, y compris la psychologie, la sociologie, la pédagogie, la gestion et un certain nombre d'autres.

Comme systèmes d'organisation dans cette discipline, une personne, un groupe (un collectif de travail (disparu du Code civil)), une organisation, des collectivités (professionnelles, territoriales, nationales) sont considérées.

L'unité organisationnelle est la personnalité, qui sous-tend toute structure organisationnelle.

2. Concepts de gestion sur lesquels se fonde le comportement organisationnel.

Il existe 4 concepts de gestion les plus importants :

1. Gestion scientifique (gestion classique).

2. Gestion administrative.

3. Management à partir des postes de la psychologie et des relations humaines.

4. La gestion du point de vue de la science du comportement.

Le comportement organisationnel est basé sur les deux derniers concepts et, avec la gestion du personnel, forme un système public de gestion des ressources humaines. Le concept de gestion du point de vue de la psychologie et des relations humaines - la gestion est considérée comme une science qui assure l'exécution du travail avec l'aide d'autres personnes, tandis que la croissance de la productivité du travail est davantage assurée par la modification des relations entre les travailleurs et les cadres, plutôt qu'en augmentant les salaires. La recherche dans ce domaine a montré que des changements dans la façon dont les gens sont traités peuvent stimuler la productivité. À son tour, le concept de gestion du point de vue de la science du comportement - l'efficacité de l'organisation dépend directement de l'efficacité de ses ressources humaines. Les composantes sont : l'interaction sociale, la motivation, le pouvoir et le leadership, le système d'organisation et de communication, le contenu du travail et la qualité de vie.

3. Éléments de l'activité managériale et fonctions managériales.

L'activité de gestion consiste en la préparation d'informations pour la mise en œuvre d'une décision de gestion. Le gestionnaire est engagé dans la planification, l'organisation, le contrôle et l'exécution des fonctions d'un leader.
L'efficacité de l'activité managériale est déterminée par certaines qualités du leader (compétences d'interaction sociale et de relations interpersonnelles, concentration sur la réussite, maturité sociale, intelligence pratique, capacité à travailler dur, adaptabilité sociale, leadership). Éléments de l'activité de gestion.

Les fonctions de gestion.

Efficacité réussie des activités de gestion réalisation de l'objectif

3. Approches de base de l'étude du comportement organisationnel.

Deux approches principales peuvent être distinguées :

A. Une méthode d'essais et d'erreurs basée sur l'accumulation d'expériences de vie, sur la recherche de modèles de comportement efficaces.

B. Utilisation de méthodes spéciales et de méthodes de disciplines connexes. Cette approche est associée à la maîtrise des connaissances théoriques et des compétences pratiques.

Il est important pour un leader de combiner ces deux approches.

Lors de l'étude du comportement organisationnel, les méthodes suivantes sont utilisées : o Enquêtes, y compris des entretiens, des questionnaires, des tests. o La collecte et l'analyse des informations sont fixes (basées sur l'étude de documents). o Observation et expérimentation.

4. Préparation d'une étude sociologique.

La recherche sociologique exige une préparation minutieuse. Dans ce cas, il faut :

1) Prendre soin de la base théorique de l'étude;

2) Réfléchissez à la logique générale de son comportement ;

3) Elaborer des documents méthodologiques de collecte d'informations ;

4) Former un groupe de travail de chercheurs ;

5) Fournir les ressources nécessaires (ressources financières, humaines, etc.).

5. Types de recherche sociologique : intelligence, descriptive et analytique.

Recherche sur le renseignement. La forme la plus simple d'analyse proprement sociologique. Résout des tâches très limitées, couvre de petits groupes de personnes, repose sur un programme simplifié et des outils compressés (divers documents de collecte d'informations primaires sont compris - questionnaires, formulaires d'entretien, questionnaires, etc.) Cette méthode est utilisée pour obtenir des informations préliminaires sur le recherche de sujet et d'objet dans des études approfondies.

Recherche descriptive. Un type plus complexe d'analyse spécifiquement sociologique. Il s'agit d'obtenir une vision holistique du phénomène étudié, de ses éléments structurants. Elle est réalisée selon un programme complet, suffisamment détaillé et sur la base d'outils éprouvés.
Il est utilisé lorsque l'objet d'étude est un groupe de personnes suffisamment important
(par exemple, le personnel d'une entreprise : personnes de différentes professions et catégories d'âge, différents niveaux d'éducation, etc.).

Recherche analytique. Le type d'analyse sociologique le plus approfondi. Elle vise à identifier les causes et les facteurs influençant le phénomène ou le processus étudié. La préparation de cette étude est associée à l'élaboration d'un programme complet et des outils associés.

6. Méthodes de collecte des informations primaires : enquêtes (questionnaires, entretiens), analyse de documents, observation, expérimentation.

Interview. Le type le plus courant de recherche sociologique.
Largement utilisé pour collecter des informations primaires (90% de toutes les données sociologiques sont collectées à l'aide de ce type).

L'enquête est subdivisée :

Interrogatoire;

Entrevue.

Au cours de l'enquête, des questions sont pré-formulées pour les répondants.

L'interview est utilisée lorsque la question suivante pour le répondant dépend de la réponse à la question précédente.

observation sociologique. C'est une perception délibérée et systématisée d'un phénomène, d'un trait, d'une propriété ou d'une caractéristique. Les formes de fixation peuvent être différentes (formulaire, journal d'observation, matériel photo ou film, etc.).

Analyse de documents. Les SMS sont la source d'information.
Cette méthode vous permet d'obtenir des informations sur les événements passés. Peut identifier la tendance et la dynamique des changements dans les caractéristiques individuelles de l'objet, les conséquences.

Un type indépendant de recherche analytique est une expérience. Une situation expérimentale est créée en modifiant les conditions normales de fonctionnement de l'objet. Au cours de l'expérience, le comportement des facteurs impliqués est étudié, ce qui confère à l'objet de nouvelles caractéristiques et propriétés.

10. La valeur du facteur humain dans les activités de l'organisation.

Le facteur humain joue un rôle déterminant dans les activités de l'organisation. Les gens sont les moins contrôlables. L'un des principaux problèmes de comportement organisationnel est le problème de la performance.

Formule d'exécution :

Performance = Individuel * Effort * Propriétés de soutien organisationnel

Les propriétés individuelles déterminent la capacité du travailleur à effectuer les tâches assignées.

L'effort est lié au désir de s'accomplir.

Le soutien organisationnel assure la performance.

Platonov a réussi à révéler les problèmes de gestion des comportements individuels dans une organisation. Il a souligné :

1) Sous-système de personnalité biologiquement déterminé (sexe, âge, propriétés du système nerveux);

2) Formes individuelles de réflexion de la réalité objective, y compris les processus mentaux (mémoire, attention, réflexion, etc.) ;

3) Sous-système d'expérience (connaissances, aptitudes, compétences);

4) Sous-système socialement conditionné (orientation administrative pour un manager, relations entre les personnes, etc.).

Le sous-système de personnalité biologiquement conditionné comprend des caractéristiques d'âge, des différences de sexe, de race, de tempérament et de caractéristiques physiques.

11. Le concept de potentiel humain. Composantes du potentiel humain.

Caractéristiques mentales de l'âge.

Dans l'activité managériale, il est nécessaire de prendre en compte les caractéristiques psychologiques des tranches d'âge du parcours de vie d'un salarié. Les chercheurs distinguent deux périodes pour les personnes actives dans une organisation :

1. Âge adulte :

Tôt (21-25);

Moyen (25-45) (pic des réalisations intellectuelles) ;

Tardif (45-55) (diminution de la force physique et mentale);

Âge de préretraite (55-60) (pic des réalisations sociales les plus courantes) ;

2. Vieillissement :

Retrait des affaires ;

Vieillesse;

Décrépitude (65-75).

Chaque période implique les caractéristiques du comportement de l'individu dans les organisations, qui doivent être prises en compte par le dirigeant. Avec l'âge, l'expérience s'accumule, les compétences et les capacités se forment, en même temps que les stéréotypes se forment, ce qui réduit la vitesse de maîtrise de nouvelles connaissances et compétences. La sécurité de la capacité de travail d'une personne avec l'âge dépend du niveau de complexité des tâches qu'elle résout dans l'organisation, ainsi que de sa capacité à apprendre constamment.

Tempérament.

Détermine la dynamique de l'activité mentale d'une personne (le taux d'occurrence et la stabilité des processus mentaux, le rythme et le rythme mentaux, l'intensité des processus mentaux, la direction de l'activité mentale). Les propriétés du tempérament comprennent:

Sensibilité - sensibilité à l'influence de l'environnement extérieur.

Réactivité - un trait caractéristique des réactions involontaires, Activité
– définir les actions arbitraires et leurs soldes.

Plasticité du comportement (adaptabilité) - rigidité (non-flexibilité du comportement, adaptabilité réduite, difficultés à changer de comportement lors d'un changement dans l'environnement extérieur).

L'extraversion - l'orientation vers le monde extérieur, les objets et les personnes, le besoin de stimulation externe, implique un travail associé à la nouveauté, à la diversité, à l'imprévisibilité. Introversion - implique de se concentrer sur des stimuli internes, de se concentrer sur ses propres sentiments, sa vie intérieure, implique la prévisibilité, l'ordre et la stabilité dans le travail.

Névrosisme. Eysenck a interprété le névrosisme comme une instabilité émotionnelle, un niveau élevé de névrosisme entraîne une faible résistance à l'incertitude (les travailleurs préfèrent des instructions claires et précises, des règles claires, des tâches structurées), le besoin de soutien des autres, une instabilité de l'estime de soi liée au travail, une sensibilité aux succès et échecs, sensibilité aux menaces.
La base physiologique du tempérament est constituée des propriétés fondamentales du système nerveux : Force - faiblesse ; Équilibre - déséquilibre ;
La mobilité est l'inertie.
12. Processus, propriétés et états mentaux.

Les sentiments sont un processus mental simple. La sensation reflète les propriétés individuelles des objets et des phénomènes du monde environnant et l'état interne d'une personne.

La perception implique la réflexion dans l'esprit humain d'objets et de phénomènes intégraux. Ressortir:

visuel; auditif; Goûter; Température; Olfactif;

Vibrant;
sensations de douleur; Sensation d'équilibre; Sensation d'accélération.

Pour le comportement organisationnel, le concept de seuil est important. Si le stimulus n'est pas assez fort, la sensation ne se produit pas. Le seuil de différence de poids est une augmentation de 1/30 du poids initial. Par rapport au monde, ce
1/100, au son - 1/10. La sélectivité de la perception joue à la fois un rôle positif (les signaux les plus significatifs sont identifiés) et un rôle négatif.
(possibilité de perte d'informations).

L'aperception est la dépendance de la perception sur le contenu général de la vie mentale d'une personne, son expérience, ses intérêts, son orientation.

La réflexion dans le comportement organisationnel est comprise comme la prise de conscience d'une personne de la façon dont elle est perçue par ses partenaires. Décrivant la communication situationnelle de certains John et Henry, les chercheurs avancent qu'au moins 6 personnes se sont données dans cette situation. John tel qu'il est réellement, John tel qu'il se voit et John tel qu'Henry le voit. En conséquence 3 positions de côté
Henri. Dans l'état de déficit d'information, les gens commencent à s'attribuer les causes du comportement et d'autres caractéristiques. Les gens ont tendance à raisonner. Une mauvaise personne a de mauvais traits, une bonne personne en a de bons. L'idée des représentations contrastées est que lorsque des traits négatifs sont attribués à une mauvaise personne, la personne percevant elle-même, en revanche, s'évalue comme porteuse de traits positifs.

Attraction - résultant de la perception d'une personne par une personne, de l'attractivité de l'une pour une autre.

La pensée est une réflexion médiatisée et généralisée des connexions et des relations régulières essentielles. Les subordonnés peuvent différer les uns des autres par leur criticité, leur ampleur, leur indépendance, leur logique et leur flexibilité de pensée. Les caractéristiques énumérées de la pensée des subordonnés doivent être prises en compte par le chef lors de la définition des tâches, de la délégation des fonctions, de la prévision des réserves d'activité mentale. Les tâches créatives complexes nécessitent des efforts supplémentaires pour les résoudre. Dans ce cas, des méthodes d'activation de la pensée sont utilisées:

1. Reformulation du problème, expression graphique des conditions ;

2. L'utilisation d'associations hors production (les questions suggestives d'un leader ou d'un collègue peuvent contribuer à résoudre des problèmes) ;

3. Création d'une motivation optimale (la motivation durable contribue à la résolution de problèmes) ;

4. Diminution de la criticité par rapport à ses propres décisions.

Attention - la concentration de la psyché sur un objet spécifique, qui a une valeur stable ou situationnelle. Sortes :

involontaire;

Arbitraire.

Souvent, l'organisation résout le problème d'attirer l'attention involontaire des clients sur un nouveau produit ou service. L'attention involontaire est déterminée par : a) les caractéristiques du stimulus (intensité, contraste, nouveauté) ; b) Conformité aux stimuli externes état interne et besoins humains; c) Sentiments (intérêt, divertissement); d) expérience antérieure; e) L'orientation générale de la personnalité.
L'attention arbitraire est déterminée par les buts et les objectifs de l'activité, les efforts de la volonté. La mémoire est le processus d'organisation et de préservation de l'expérience passée, permettant de la réutiliser dans des activités. Processus de mémoire :

mémorisation;

Préservation;

relecture;

Oubli.

Selon la durée de conservation du matériel, on distingue la mémoire à court terme et à long terme. La mémorisation, la conservation et la reproduction arbitraires (intentionnelles) et involontaires sont également possibles.

Règles de mémorisation involontaire :

1. Il est préférable de se souvenir du matériel lié au contenu de l'objectif principal de l'activité;

2. Le matériel qui nécessite un travail mental actif est mieux mémorisé;

3. Un grand intérêt est le meilleur souvenir.

Techniques de mémorisation arbitraires :

1. Faites un plan pour le matériel à mémoriser;

2. Comparaison de la classification et de la systématisation - contribue à la mémorisation du matériel ;

3. La répétition doit être significative et consciente, etc.

La volonté est la régulation par une personne de son comportement, exprimée dans la capacité à surmonter les difficultés externes et internes dans l'accomplissement d'actions délibérées. Pour l'organisation, des qualités aussi volontaires que la détermination, la détermination, la persévérance, l'indépendance et l'initiative sont importantes. Un problème important pour l'organisation peut être l'indécision du personnel due au manque d'informations, la lutte des motivations, les particularités du tempérament de la personne, etc.

Émotions - reflètent la signification subjective d'une personne, d'objets et de phénomènes dans des conditions spécifiques. Attribuez des réactions émotionnelles :

réponse émotionnelle;

Explosion émotionnelle ;

Affect (sur réaction émotionnelle).

État émotionnel :

Ambiance;

Manifestation, par exemple, du sens du devoir, du patriotisme, etc.

Le leader doit savoir comment certaines émotions et certains sentiments surgissent.
13. Stress. Niveau de stress optimal. Principales causes de stress.

Stress - un ensemble de réactions protectrices du corps, un état de tension qui se produit dans des situations difficiles situation de vie. L'effet de l'intensité du stress sur l'activité humaine individuelle est illustré dans la figure.

Individuel Constructif
Niveau de stress destructif stress de performance

intensité du stress

Dans la zone de stress constructif, la croissance de son intensité conduit à l'amélioration du niveau de performance individuel.

Dans la zone destructrice à l'effet inverse. Par conséquent, nous pouvons conclure qu'il existe un niveau de stress optimal qui assure des performances élevées.

Pour vaincre le stress, ses causes sont identifiées (voir schéma).

14. Forces de motivation internes et externes qui déterminent le comportement au travail.

Le comportement au travail est déterminé par l'interaction de diverses forces de motivation internes et externes. Motifs intérieurs :

Besoins;

Intérêts;

vœux;

aspirations;

Valeurs;

Orientations de valeur ;

15. Le processus de motivation et ses éléments structurels.

Le processus de motivation est le processus de formation et de fonctionnement des forces de motivation internes qui déterminent le comportement au travail.

Le mécanisme de régulation du comportement au travail.

16. Les besoins comme source profonde de motivation de la population active.

Les besoins, qui sont compris comme le besoin, le besoin de quelque chose pour un employé, une équipe, sont une source profonde de motivation pour le comportement de travail d'une personne. Il existe une tradition de division des besoins en besoins primaires
(naturel et matériel) et secondaire (social et moral).

Les besoins personnels sont :

1) Besoins matériels (nourriture, habillement, logement, sécurité personnelle, repos) ;

2) Besoins spirituels (intellectuels) (en connaissance, en familiarisation avec la culture, la science, l'art) ;

3) Besoins sociaux associés à la relation d'une personne avec d'autres membres de la société.

Les besoins personnels peuvent être : conscients ; Inconscient.

Seul un besoin conscient devient un stimulant et un régulateur du comportement de travail. Dans ce cas, les besoins acquièrent une forme spécifique d'intérêt pour ces activités, objets et sujets. Tout besoin peut donner lieu à une variété d'intérêts.

Le besoin montre ce dont une personne a besoin, et l'intérêt montre comment agir pour satisfaire ce besoin. Dans le processus d'activité de travail, les intérêts collectifs (de groupe) et personnels se heurtent constamment. La tâche de toute équipe est de fournir une combinaison optimale d'intérêts.
Les types d'intérêts collectifs sont :

Entreprise ;

intérêts départementaux.

Une inadéquation des intérêts est observée lorsque les intérêts corporatifs priment sur les intérêts publics (en l'occurrence, l'égoïsme départemental (collectif, groupe)).

D'autres éléments importants du processus de motivation au travail sont les valeurs et l'orientation des valeurs.

Valeurs - l'idée d'une personne sur des phénomènes et des objets importants pour elle, sur les principaux objectifs de la vie et du travail. Et aussi sur les moyens d'atteindre l'objectif. Les valeurs peuvent ou non correspondre au contenu des besoins d'intérêts. Les valeurs ne sont pas une distribution de besoins et d'intérêts, mais une représentation idéale qui ne leur correspond pas toujours.

L'orientation de l'individu vers certaines valeurs de la culture matérielle et spirituelle se caractérise par ses orientations de valeurs, qui servent de guide dans le comportement de l'individu. Il y a des valeurs-buts (terminales) et des valeurs-moyens (instrumentales). Les premiers reflètent les objectifs stratégiques de l'existence humaine (santé, travail intéressant, amour, sécurité matérielle). La seconde est un moyen pour une fin.
(sens du devoir, forte volonté, capacité à tenir parole, etc.), et peuvent aussi être des convictions personnelles (morales - immorales, bonnes
- pauvrement). Parmi les stimuli internes, le motif est le lien précédant l'action.

Sous le motif, on entend l'état de prédisposition, de préparation, d'inclination d'une personne à agir d'une manière ou d'une autre.

Prédisposition - la position interne de l'employé par rapport à divers objets et situations.
17. Besoins primaires et secondaires. Technologies sociales basées sur une combinaison différente de besoins primaires et secondaires.

1. Les besoins primaires sont plus importants que les besoins secondaires. La plus célèbre de ces théories est la théorie des besoins de Maslow, dans laquelle tous les besoins sont divisés en 5 étapes :

Besoins psycologiques

Le besoin de sécurité est primordial

Le besoin de liens sociaux

Le besoin d'estime de soi

Le besoin d'expression secondaire

2. Les besoins primaires et secondaires sont équivalents, d'égale importance. Leur mise en œuvre simultanée donne des motifs de travail efficaces et acceptables.

3. En l'absence de capacité à satisfaire le besoin primaire, leurs fonctions motivationnelles sont transférées aux besoins secondaires (en dehors des motivations, l'activité humaine n'est pas possible).

4. Dans le mécanisme réel des motivations de l'activité de travail, les besoins primaires et secondaires sont difficiles à distinguer, coïncident souvent les uns avec les autres.

Ainsi, le salaire est une condition non seulement pour la consommation matérielle, mais aussi pour la consommation spirituelle. L'orientation vers l'autorité et la carrière est souvent une forme convertie d'aspiration à des perspectives matérielles.

5. Les besoins secondaires pèsent plus que les besoins primaires. Dans certains cas, le matériel ne peut remplacer et compenser le moral.

Le stimulus matériel est considérablement réfracté à travers la nature morale de l'homme.

18. Motifs : fonctions des motifs, noyau motivationnel, structure du noyau motivationnel.

Le motif est le moyen par lequel une personne explique et justifie son comportement. Les motivations donnent un sens personnel à la situation de travail.
La préparation stable pour certaines actions est exprimée par le concept d'installation.

Fonctions des motifs :

1) Orienter (le motif dirige le comportement de l'employé dans une situation de choix d'options pour ce comportement);

2) significatif (le motif détermine la signification subjective de ce comportement pour l'employé, révélant sa signification personnelle) ;

3) médiation (le motif naît à la jonction des forces motivantes internes et externes, médiatisant leur influence sur le comportement);

4) Mobiliser (le motif mobilise les forces du salarié pour la mise en œuvre d'activités significatives pour lui) ;

5) Justifier (une personne justifie son comportement).

Il existe les types de motifs suivants :

Motifs de motivation (vrais motifs réels qui s'activent à l'action);

Motifs de jugement (proclamés, ouvertement reconnus, ont pour fonction d'expliquer leur comportement à eux-mêmes et aux autres);

Motifs de freinage (empêcher certaines actions, l'activité humaine est justifiée simultanément par plusieurs motifs ou un noyau motivationnel).

La structure du noyau motivationnel varie en fonction des conditions particulières des situations de travail :

1) La situation de choix d'une spécialité ou d'un lieu de travail;

2) Situation de travail quotidienne ;

3) Situation de changement de lieu de travail ou de profession ;

4) La situation innovante est associée à une modification des caractéristiques de l'environnement de travail ;

5) Situation conflictuelle.

Par exemple, pour le comportement au travail quotidien, le noyau motivationnel comprend les motifs suivants : a) Motifs pour assurer les besoins sociaux les plus importants en premier lieu ; b) Les motifs de reconnaissance, c'est-à-dire le désir d'une personne de combiner son activité fonctionnelle avec une certaine occupation. c) Les motifs de prestige, le désir du salarié de réaliser son rôle social, d'occuper un statut social digne.

19. Collectif de travail.

L'épine dorsale de toute organisation est la main-d'œuvre. Les gens s'unissent dans des organisations afin de mener conjointement des activités de travail, qui présentent des avantages significatifs par rapport aux activités individuelles.

Le personnel de l'organisation agit dans les capacités suivantes :
1) En tant qu'organisation sociale. C'est une sorte d'établissement public et se caractérise par une hiérarchie managériale.
2) En tant que communauté sociale. Il agit comme un élément de la structure sociale de la société, indiquant la présence de diverses couches sociales.

20. Critères de classification des collectifs de travail.
I. Propriété :
. État;
. mixte;
. Privé.
II. Activité:
. production;
. Non-production.
III. Critères de temps :
. Activité continue ;
. Equipes de travail temporaires.
IV. Par associations :
. Niveau supérieur (collectif de toutes les organisations) ;
. Intermédiaire (lotissements);
. Primaire (département).
V. Fonctions :
. cible;
. Satisfaction des besoins sociaux;
. Fonction d'intégration sociale ;
. Participation à la vie de la région.
VI. Structures sociales :
. Production et fonctionnel ;
. socio-professionnel ;
. Socio-économique;
. socio-psychologique;
. sociodémographiques ;
. Public-organisationnel.
VII. Cohésion:
. uni;
. démembré;
. Désuni.

21. Fonctions du collectif de travail.

Les collectifs de travail exercent les fonctions principales suivantes :

La cible est une fonction fondamentale, pour la mise en œuvre de laquelle un collectif de travail est créé.

Les conditions des besoins sociaux sont réalisées en fournissant aux travailleurs des avantages matériels, en répondant aux besoins des membres de l'équipe en matière de communication, en améliorant les compétences, en développant les capacités, en élevant le statut, etc.

La fonction d'intégration sociale est réalisée à la suite de la constitution d'une équipe dans le but d'atteindre l'objectif fixé, dans le but d'influencer le comportement des employés et d'accepter certaines valeurs et normes de l'équipe.

Participation à la vie industrielle, économique, sociale de la région, au sein de laquelle fonctionne le collectif de travail. Une combinaison optimale de toutes ces fonctions est nécessaire, car le comportement de travail des travailleurs dépend de leur coordination. Grâce à la combinaison optimale de ces fonctions, l'entreprise est en mesure de fabriquer des produits de haute qualité et de subvenir aux besoins spirituels et matériels des membres de la main-d'œuvre et des résidents de la région du pays.

22. La cohésion intra-collective et son impact sur l'efficacité de l'organisation. Indicateurs et facteurs de cohésion du collectif de travail.

La cohésion de l'équipe est sa caractéristique sociale importante.
La cohésion intra-collective est l'unité du comportement de travail des membres de l'équipe, basée sur la communauté d'intérêts, de valeurs et de normes de comportement. C'est une caractéristique essentielle de l'équipe. Les éléments constitutifs que sont l'harmonie des membres de l'équipe, leur responsabilité et devoir les uns envers les autres, la coordination des actions et l'entraide dans le processus de travail. Dans le processus de ralliement du collectif de travail, une unité d'intérêts, des normes de comportement au travail et des valeurs collectives se forment. Le résultat du processus de ralliement se manifeste dans l'unité d'opinions des membres de l'équipe, dans l'attraction des employés les uns envers les autres, l'aide et le soutien. En conséquence, une sorte d'atmosphère cohésive est créée. Selon le niveau de cohésion, les collectifs de travail sont divisés en :

1) Les collectifs de travail soudés se caractérisent par la stabilité de leur composition, le maintien de contacts amicaux pendant les heures de travail et hors travail, un niveau élevé d'activité professionnelle et sociale, une des indicateurs de performance. En conséquence, une conscience de soi collective apparaît qui détermine le comportement de travail des travailleurs.

2) Les collectifs de travail disséqués se caractérisent par la présence d'un certain nombre de groupes socio-psychologiques hostiles les uns aux autres.

Ces équipes se caractérisent par une grande variation des indicateurs de discipline et d'initiative.

3) Collectifs de travail désunis - les relations fonctionnelles dominent et les contacts socio-psychologiques ne sont pas développés. Ces équipes se caractérisent par une forte rotation du personnel et des conflits.

Pour évaluer le niveau de cohésion de la main-d'œuvre, des indicateurs particuliers tels que les coefficients de rotation réelle et potentielle du personnel, le nombre de violations de la discipline du travail et technologique, le nombre de conflits, les indices de groupe du statut sociométrique et de l'expansion émotionnelle sont utilisés.

Facteurs de cohésion du collectif de travail.

Il est possible de réguler le niveau de cohésion du collectif de travail en fonction de l'impact sur les facteurs de cohésion. Ces facteurs sont divisés en :

Local.

Les facteurs communs incluent la forme de propriété des moyens de production, la nature du travail, les caractéristiques du mécanisme économique, les attributs socioculturels (valeurs, normes, traditions), qui agissent ensemble au niveau macro.

Les facteurs locaux peuvent être combinés en 4 groupes :
1. Organisationnel et technique ;
2. Économique ;
3. Socio-psychologique ;
4. Psychologique.

Les facteurs organisationnels et techniques sont associés aux composantes techniques de l'entreprise et se caractérisent par le niveau d'organisation de la production (créer les conditions d'un travail rythmé, fournir des emplois avec des éléments matériels de travail, un système de services, etc.) et du travail (le choix de l'une ou l'autre forme d'organisation du procès de travail : individuel ou collectif), l'agencement spatial des emplois (la fréquence des contacts entre salariés dépend, ils déterminent les voies de communication dans le procès de travail), l'ordre organisationnel (ils caractérisent la les relations fonctionnelles et les liens existant dans l'équipe).

Les facteurs économiques sont caractérisés par les formes et les systèmes de rémunération utilisés dans l'entreprise, les caractéristiques des primes. Ici, il est important que les employés perçoivent les relations de distribution existantes dans l'équipe comme équitables et participent à ce processus.

Les facteurs socio-psychologiques incluent dans leur composition le social et la production informant les membres de l'équipe (consiste à apporter à chaque employé des objectifs communs, des tâches, des normes, des méthodes de définition, etc.). Ces facteurs déterminent le climat psychologique de l'équipe
(l'humeur émotionnelle de l'équipe, l'ambiance socio-psychologique dans l'équipe, qui peut être favorable et défavorable, optimale et sous-optimale). Ces facteurs sont également déterminés par le style de leadership, c'est-à-dire le comportement du leader, ses compétences organisationnelles et sa capacité à travailler avec les gens.

Les facteurs psychologiques se manifestent dans compatibilité psychologique ses membres, une combinaison favorable des propriétés des employés qui contribuent à l'efficacité des activités conjointes.

39. La prise de décision en tant que processus d'identification d'un problème et de recherche d'alternatives.

La prise de décision est le processus d'identification d'un problème et de recherche d'alternatives dans l'environnement pour la meilleure solution à ce problème.

Processus de prise de décision:

1. La définition d'un problème consiste en sa détection et son évaluation. Détection d'un problème - la prise de conscience qu'il y a un écart par rapport aux plans établis, lorsqu'il y a beaucoup de problèmes, il est important de choisir une priorité, qui est également liée à la solution d'autres problèmes. Évaluation du problème - établir sa portée et sa nature, lorsqu'un problème est détecté, il est ici nécessaire d'évaluer la gravité du problème et d'évaluer les moyens de le résoudre.

2. Identification des restrictions et identification des alternatives. Les causes du problème peuvent être extérieures à l'organisation (un environnement externe que le responsable ne peut pas modifier) ​​et problèmes internes auquel le gestionnaire peut répondre avec succès en identifiant une solution alternative possible à ces problèmes émergents.

3. La prise de décision est associée au choix d'une alternative avec des conséquences globales favorables.

4. L'exécution de la décision consiste dans sa concrétisation et sa remise à l'exécuteur.

5. Le contrôle de l'exécution de la décision consiste à identifier les écarts et à apporter des modifications pour mettre en œuvre la décision.

40. Conditions environnementales d'acceptation décisions de gestion. Types de solutions.

La décision est prise dans des conditions de : a) certitude (le gestionnaire est confiant dans les résultats de chacune des alternatives, choisit la plus efficace) ; b) Risque (le gestionnaire peut déterminer la probabilité de succès pour chacune des alternatives) ; c) Incertitudes (situation similaire aux conditions de risque).

Il existe 2 grands types de décisions de gestion :

1. Tâches typiques pour lesquelles l'algorithme de prise de décision est connu ;

2. Tâches non standard - nécessitent une approche créative lors de la prise de décision.

Autres critères de classement des décisions :

1) Par la durée des conséquences de la décision (long terme, moyen terme, court terme) ;

2) Par la fréquence de prise de décision (ponctuelle, récurrente) ;

3) Par étendue de couverture (générale, concernant tous les salariés et hautement spécialisée) ;

4) Par la forme de formation (seule, conseil, groupe) ;

5) Par complexité (simple et complexe).

41. Méthodes de prise de décision.

A. Méthodes heuristiques informelles basées sur la capacité individuelle des managers. Les méthodes sont basées sur l'intuition du manager, sur ses techniques et méthodes logiques pour choisir la solution optimale. Ces solutions sont opérationnelles, mais ne garantissent pas contre les erreurs.

B. Méthodes collectives de discussion et de prise de décision : a) Une équipe temporaire créée pour résoudre un problème spécifique, des employés communicants compétents capables de résoudre des problèmes créatifs sont sélectionnés ; b) La méthode de remue-méninges (brainstorming), consiste en la génération conjointe de nouvelles idées et en la prise de décision ultérieure ; c) La méthode Delphi représente des procédures d'enquête à plusieurs niveaux, après chaque tour, les données de l'enquête sont finalisées et les résultats sont communiqués aux experts, indiquant l'emplacement des évaluations.

Une fois les évaluations stabilisées, l'enquête est terminée et une décision collective est prise ;

C. Les méthodes décisionnelles quantitatives utilisent des ordinateurs pour modéliser et traiter l'information (modélisation linéaire, programmation dynamique, modèles statistiques probabilistes, théorie des jeux, etc.).

42. Les principaux éléments de la mise en œuvre des décisions de gestion.

Les principaux éléments de la mise en œuvre des décisions de gestion:

1. L'établissement d'objectifs est le processus d'élaboration d'une discussion et de formalisation d'objectifs que les employés peuvent atteindre. Si les objectifs ne sont pas définis, les subordonnés ne savent pas ce qu'on attend d'eux, quelle responsabilité ils portent, ils ne peuvent pas se concentrer sur leur travail, ils ne participent pas à la prise de décision et perdent leur motivation dans des activités stressantes.

Le modèle simplifié de fixation d'objectifs inclut, d'une part, les difficultés existantes, et de préciser les objectifs qui, à travers le mécanisme de liaison

(éléments du mécanisme de liaison : effort, persévérance, leadership, stratégie, plans) affecte la performance. En revanche, la performance dépend de certains régulateurs (engagements cibles, retour d'expérience, complexité des tâches, situation). La complexité du management par objectifs est associée à la complexité de combiner les objectifs du manager et du subordonné.

2. Connaissance. Les artistes interprètes ou exécutants doivent recevoir des informations claires sur qui, où, quand, de quelle manière et par quels moyens ils doivent entreprendre des actions. Pertinent pour la décision.

3. Utilisation du pouvoir. Les dirigeants utilisent :
1) Commandes ;
2) Promesses, menaces ;
3) Réglementations, normes, standards ;
4. Organisation de la performance, 2 types de performance : a) Performance de rôle (dans les fonctions définies par les descriptions de poste) ; b) Performance en dehors des fonctions de rôle.

5. Le contrôle est l'un des principaux éléments de la mise en œuvre des décisions de gestion.

38. Adaptation du travail : définition, adaptation primaire et secondaire, adaptation volontaire et forcée.

Adaptation - signifie l'inclusion d'un employé dans un nouvel environnement matériel et social pour lui. Dans le même temps, une adaptation mutuelle du travailleur et de l'environnement est observée.

En entrant dans l'entreprise, l'employé a certains objectifs, besoins, valeurs, normes, attitudes de comportement et impose certaines exigences à l'entreprise (le contenu du travail, les conditions de travail, le niveau de rémunération).

L'entreprise, à son tour, a ses propres buts et objectifs et impose certaines exigences sur l'éducation, les qualifications, la productivité et la discipline de l'employé. Elle attend de l'employé qu'il respecte les règles, les normes sociales et les traditions de l'entreprise.
Les exigences d'un employé sont généralement reflétées dans les instructions de rôle pertinentes (descriptions de poste). En plus du rôle professionnel, le salarié de l'entreprise exerce un certain nombre de rôles sociaux (devenir collègue, subordonné ou dirigeant, membre d'une organisation syndicale).

Le processus d'adaptation sera d'autant plus réussi que les valeurs et les normes de comportement de l'entreprise deviendront en même temps les valeurs et les normes de comportement du salarié.

Il existe des adaptations :
. Primaire;
. Secondaire.

L'adaptation primaire se produit lors de l'entrée initiale d'un jeune dans le monde du travail.

L'adaptation secondaire est associée à la transition de l'employé vers un nouveau lieu de travail.

(avec ou sans changement de métier), ainsi qu'avec un changement significatif de l'environnement de travail (les éléments techniques, économiques, sociaux de l'environnement peuvent changer).

Selon la nature de l'insertion du salarié dans le nouvel environnement de travail, l'adaptation peut être :
. Volontaire;
. Forcé (principalement à l'initiative de l'administration).

39. Composantes structurelles de l'adaptation, étapes de l'adaptation.

L'adaptation de la main-d'œuvre a une structure complexe, qui comprend :

1) Adaptation psychophysiologique - le processus de maîtrise et d'adaptation d'un employé aux conditions sanitaires et hygiéniques dans un nouvel endroit.

2) L'adaptation socio-psychologique est associée à l'inclusion de l'employé dans le système de relations de l'équipe avec ses traditions, ses normes de vie, ses orientations de valeurs.

3) L'adaptation professionnelle s'exprime dans le niveau de maîtrise par l'employé des compétences et aptitudes professionnelles, des fonctions de travail.

Dans le processus d'adaptation, le salarié passe par plusieurs étapes :

1ère étape de familiarisation. L'employé reçoit des informations sur le nouvel environnement de travail, sur les critères d'évaluation de ses différentes actions, sur les normes et normes de comportement au travail.

2ème étape d'adaptation. Le salarié évalue les informations reçues et décide de la réorientation de son comportement, de la reconnaissance des principaux éléments nouveau système valeurs. Dans le même temps, l'employé conserve bon nombre des paramètres précédents.

La 3e étape de l'identification, c'est-à-dire l'adaptation complète du salarié au nouvel environnement de travail. À ce stade, l'employé identifie ses buts et objectifs personnels avec les buts et objectifs de l'entreprise.

Selon le niveau d'identification, on distingue 3 groupes de travailleurs :
. indifférent;
. Partiellement identifié ;
. Entièrement identifié.

Le succès de l'adaptation des travailleurs est jugé par:

Indicateurs objectifs qui caractérisent le comportement réel d'un employé dans sa profession (par exemple, en termes d'efficacité au travail, évaluée comme l'accomplissement réussi et de haute qualité d'une tâche).

Indicateurs subjectifs caractérisant le bien-être social des salariés. Ces indicateurs sont mesurés sur la base d'une enquête par questionnaire en établissant, par exemple, le niveau de satisfaction des salariés vis-à-vis de divers aspects du travail, le désir de continuer à travailler dans cette entreprise.

Dans différents groupes professionnels, il existe différentes périodes d'adaptation (de quelques semaines à plusieurs mois). La période d'adaptation pour le chef d'équipe devrait être nettement plus courte que pour les subordonnés.

Le succès de l'adaptation dépend de plusieurs facteurs :

I. Facteurs personnels :

Caractéristiques socio-démographiques ;

Facteurs socialement déterminés (éducation, expérience, qualifications);

Facteurs psychologiques (niveau de réclamation, perception de soi), etc.
II. Les facteurs de production sont en effet des éléments de l'environnement de production (incluant par exemple la nature et le contenu du travail d'une profession donnée, le niveau d'organisation des conditions de travail, etc.).
III. Facteurs sociaux:
. Normes de relations dans l'équipe;
. Réglementation du travail, etc.
IV. Les forces économiques:
. Le montant des salaires ;
. Paiements supplémentaires divers, etc.

La tâche professionnelle des spécialistes du comportement organisationnel consiste à gérer le processus d'adaptation, qui comprend :
1. Mesurer le niveau d'adaptation des différents groupes de travailleurs ;
2. Identification des facteurs influençant le plus les conditions d'adaptation ;
3. Régulation du processus d'adaptation en fonction des facteurs identifiés ;
4. Contrôle étape par étape de l'adaptation des travailleurs.

40. Contradictions et conflits, passage des contradictions au conflit.

Un conflit est un désaccord entre deux ou plusieurs parties où chaque partie essaie de s'assurer que ses points de vue ou ses objectifs sont acceptés et empêchent l'autre de faire de même.

Le conflit est l'une des formes d'interaction entre les personnes et les groupes, dans laquelle les actions d'un côté, en collision avec l'autre, entravent la réalisation de l'objectif.

Le conflit doit être distingué des contradictions habituelles (simple désaccord, désaccord de positions, opposition d'opinions sur une question particulière).

Un conflit de travail survient si : a) La contradiction reflète les positions mutuellement exclusives des sujets ; b) Le degré de confrontation est assez élevé ; c) La contradiction est compréhensible ou incompréhensible ; d) La controverse surgit instantanément, de manière inattendue, ou s'accumule pendant longtemps avant que les affrontements sociaux ne surviennent.

41. Sujets et participants au conflit.

Ces deux notions ne sont pas toujours identiques.

Le sujet du conflit est une partie active capable de créer une situation de conflit et d'influencer le cours du conflit conformément à ses intérêts.

Un participant au conflit peut : a) Consciemment ou non pleinement conscient des buts et objectifs de la confrontation, prendre part au conflit ; b) Être accidentellement ou contre son gré impliqué dans le conflit.

Pendant le conflit, les statuts des participants et des sujets du conflit peuvent changer de place.

Les participants au conflit sont :

Indirect.

Les participants indirects poursuivent leurs intérêts personnels et peuvent :

Provoquer un conflit et contribuer à son développement ;

Contribuer à la réduction de l'intensité du conflit et à sa cessation complète ;

Soutenez l'un ou l'autre côté du conflit, ou les deux côtés en même temps.

Le terme "partie au conflit" comprend à la fois les participants directs et indirects au conflit. Comme les principaux sujets du conflit de travail sont les travailleurs individuels, les groupes de travail, les équipes d'organisations, si leurs objectifs entrent en collision dans le processus de travail et dans les relations de distribution. Ce sont eux qui sont conscients et fondamentalement liés aux contradictions émergentes. Les participants rejoignent le conflit pour une variété de motifs (attitude intéressée, soutien du côté droit, juste un désir de participer à des événements).

Les conflits organisationnels peuvent prendre plusieurs formes. Mais quelle que soit la nature du conflit, les managers doivent être capables de l'analyser, de le comprendre et de le gérer.

42. Classification des conflits du travail.

La classification peut être effectuée selon un certain nombre de critères :

I. Par le nombre de participants :

intrapersonnel ;

interpersonnel;

Entre l'individu et le groupe ;

Intergroupe ;

Interorganisationnel.

II. Statut d'adhésion :

Horizontal (entre parties ayant le même statut social) ;

Vertical (entre parties situées à différents niveaux de la hiérarchie de gestion).

III. Selon les caractéristiques des relations sociales :

Entreprise (concernant les fonctions exercées);

Émotionnel (associé au rejet personnel).

IV. Selon la gravité des conflits :

ouvert;

Caché (latent).

V. Par conception organisationnelle :

Naturel;

Formalisé sur le plan organisationnel (les exigences sont consignées par écrit).
VI. Par impact prédominant sur l'organisation :

Destructeur (ralentir les activités de l'organisation);

Constructif (contribuer au développement de l'organisation).

43. Causes des conflits. La structure du conflit.

Les éléments de conflit sont :

1. Opposants - sujets et participants au conflit;

2. Situation de conflit - la base du conflit ;

3. L'objet du conflit est la cause spécifique du conflit, sa force motrice.

Les objets peuvent être de trois types :

1) Objets qui ne peuvent pas être divisés en parties ;

2) Objets pouvant être répartis en proportions diverses entre les participants ;

3) Objets que les participants peuvent posséder en commun.

4. La raison du conflit - peut être interne et externe, objective et subjective.

Objectif:

Ressources limitées;

Dépendance structurelle des participants au processus de production les uns des autres et d'autres points.

Subjectif:

Différences de valeurs, d'orientations de valeurs, normes de comportement des employés ;

Caractéristiques personnelles du caractère.

5. Un incident est une raison formelle pour le début d'une confrontation directe entre les parties. Cela peut arriver accidentellement ou être provoqué par les acteurs du conflit. L'incident marque la transition du conflit vers une nouvelle qualité, alors qu'il existe 3 options pour le comportement des parties au conflit :

Les parties cherchent à régler les différends apparus et à trouver une solution de compromis ;

L'une des parties prétend qu'il ne s'est rien passé (évitement du conflit) ;

L'incident devient le signal du début d'affrontements ouverts.

44. Stratégie de comportement en situation conflictuelle.

Stratégies:

Assertivité (persévérance). La stratégie vise à réaliser ses propres intérêts, à atteindre ses propres objectifs, souvent mercantiles.

Partenariat (coopération). Elle se caractérise par le comportement de l'individu, le sens de la prise en compte des intérêts des autres personnes. Il s'agit d'une stratégie de consentement, de recherche et d'accroissement d'intérêts communs.

45. Tactiques de comportement en situation de conflit.

La combinaison de stratégies plus ou moins sévères est déterminée par 5 tactiques principales de résolution des conflits interpersonnels par un manager :

1) Tactiques "évitement". Les actions du manager visent à sortir de la situation sans céder, mais sans insister par lui-même, en s'abstenant d'entrer dans des disputes et des discussions, d'exprimer sa position. En réponse à la présentation des accusations au responsable, il transfère la conversation sur un autre sujet, nie l'existence d'un conflit, le juge inutile.

2) La confrontation se caractérise par la volonté du manager d'insister sur les siens en luttant ouvertement pour ses intérêts, en adoptant une position dure d'antagonisme irréconciliable en cas de résistance, en utilisant le pouvoir, la coercition, la pression, en utilisant la dépendance, la tendance à percevoir la situation comme une question de victoire ou de défaite.

3) Concession. Dans ce cas, le manager est prêt à céder, négligeant ses propres intérêts. Évitez de discuter de sujets controversés, soyez d'accord avec les affirmations de la partie adverse. Cherche à soutenir le partenaire, en mettant l'accent sur les intérêts communs et en étouffant les différences.

4) Collaboration - cette tactique se caractérise par la recherche de solutions qui satisfont à la fois les intérêts du manager et de l'autre personne au cours d'un échange d'opinions ouvert et franc sur le problème.

5) Le compromis se caractérise par la volonté du manager de résoudre les désaccords, de céder quelque chose en échange de concessions à un autre, la recherche de solutions moyennes dans lesquelles personne ne perd beaucoup, mais ne gagne pas grand-chose, les intérêts du manager et le contraire côté ne sont pas divulgués.

Il existe d'autres styles de gestion dans la résolution des conflits :

1) Résolution de problèmes. Elle se caractérise par la reconnaissance des différences d'opinion et la volonté de se familiariser avec d'autres points de vue afin de comprendre les causes du conflit et de le résoudre d'une manière acceptable pour toutes les parties. Le manager n'atteint pas son objectif au détriment des autres, mais cherche la meilleure façon de résoudre le problème qui a provoqué le conflit.

2) Coordination - coordination des sous-objectifs tactiques et du comportement dans l'intérêt de objectif principal ou résoudre un problème commun. Dans le même temps, les conflits sont résolus avec moins de coûts et d'efforts.

3) Résolution de problèmes intégrative. La sortie du conflit est basée sur une telle solution au problème qui convient aux parties en conflit.

C'est l'une des stratégies les plus réussies, car le manager se rapproche le plus de la résolution des conditions qui ont donné lieu au conflit.

4) La confrontation est un moyen de résoudre le conflit en portant le problème au public, tous les participants au conflit sont impliqués.

Le gestionnaire et l'autre partie sont confrontés au problème, pas l'un à l'autre. Les discussions publiques et ouvertes sont l'un des moyens efficaces de gestion des conflits.

46. ​​​​Étapes du processus de négociation. Préparation aux négociations.

La négociation est le processus de recherche de solutions communes entre deux ou plusieurs parties ayant des points de vue, des préférences et des priorités différents.
Les négociations sont perçues comme une recherche de conciliation d'intérêts communs et conflictuels.

Conditions initiales des négociations :
. Interdépendance;
. Antagonisme incomplet ou coopération incomplète.

Les négociations ne sont pas nécessaires dans les cas suivants :

1. Si vous avez la capacité de donner des ordres ou le droit d'instruire.

2. Si un consultant exprime un point de vue qui ne coïncide pas avec le vôtre.

3. S'il y a un tiers qui évalue sobrement la situation et a la capacité de prendre des décisions communes ou d'imposer certaines décisions.

Tout d'abord, il est nécessaire de mettre en évidence les situations dans lesquelles les négociations sont inappropriées. Cela vous fera gagner du temps.

Options de négociation :
. objet de négociations;
. Zone d'intérêt;
. Plage de temps;
. Thèmes de négociations.

Une bonne évaluation de ces paramètres et leur contrôle vous permet de garantir de meilleurs résultats des négociations.

Les étapes du processus de négociation.

Une préparation minutieuse est une condition préalable à la réussite des négociations. Il est nécessaire de commencer par la collecte d'informations qui vous permettront de clarifier le but des négociations, d'établir quel accord doit être atteint et de déterminer la meilleure façon d'y parvenir. Au stade de la préparation des négociations, il convient d'identifier les meilleures manières de les mener.

Les négociations peuvent être construites de manière non directive ou avec une prédominance de méthodes directives.

Les modes de négociation non directifs impliquent :

1) Être prêt à un accord (au moins temporairement), c'est-à-dire un accord avec ce que l'adversaire propose.

2) Volonté de changer sa propre opinion, lorsque cela contribue à une résolution constructive d'une situation critique et ne contredit pas les principes fondamentaux du parti qui est prêt à changer d'avis.

3) Refus de critiquer la personnalité de l'adversaire et tout ce qui touche à son orgueil.

4) Mettre l'accent sur le côté commercial non substantiel des négociations.

5) Sélection et consolidation des déclarations qui contribuent à une décision et à un accord constructifs.

6) La capacité d'écoute de l'adversaire, l'utilisation du principe de répétition des propos pour une meilleure compréhension des parties.

7) Refus d'interpréter (évaluer) ouvertement les motivations et les intentions des opposants.

8) Énoncé de questions ouvertes, dépourvu d'ambiguïté et de sous-texte.

Une des théories de la négociation repose sur la mise en évidence des caractéristiques des étapes intermédiaires et des résultats des négociations. Ces caractéristiques comprennent une estimation des gains et des pertes. Dans ce cas, vous devez prévoir 2 types d'actions, à savoir la prise en charge d'obligations et les menaces.

Le premier type est celui des obligations. Cela implique d'assumer des obligations, ainsi que d'informer l'opposant des circonstances existantes. Ces circonstances devraient convaincre l'adversaire de l'impossibilité de faire de nouvelles concessions à la partie adverse.

Le deuxième type est celui des menaces. C'est la capacité et la volonté démontrées d'infliger des dommages à l'adversaire. Dans ce cas, la technique de "démonstration de force" est utilisée.
En fait, c'est une démonstration de la possibilité de contrôler le rythme et le temps des négociations.

L'efficacité des négociations dépend largement de la maîtrise de soi des participants et du contrôle du déroulement des négociations. Des tactiques de pression peuvent également être choisies. En même temps, la tâche est de créer une situation où l'une des parties est obligée de faire des concessions.

Cette tactique implique :

1) Refus de négocier ;

2) Exagération des besoins (au début des négociations) ;

3) Augmentation des demandes dans le processus de négociation ;

4) Retarder les négociations.

Les moyens de pression ne sont efficaces que dans Cas rares. Dans le même temps, lors de la préparation des négociations, il est nécessaire de prévoir la possibilité pour les parties de passer à des méthodes de négociation différentes.

47. Processus de négociation. Compétences et capacités de négociation.

Au cours des négociations, des parties ayant des positions différentes les expriment, discutent, argumentent et parviennent à un accord. Les tâches principales des différentes étapes du processus de négociation sont présentées dans le tableau.
| Diverses positions de départ | Comptabilisation de divers motifs et | |
| Intérêts |
| Soumission des positions | Énoncé clair des positions | |
| Argumentation | Le désir d'écouter chacun |
| | ami |
| Développement de | Élargissement de la gamme mutuellement acceptable | |
| options | rechercher, comprendre l'essence | |
| Offres |
| Accord | Évaluation adéquate | |
| |

La clé du succès dans les négociations est la capacité et les compétences nécessaires pour les mener :

1. Tracer une ligne claire entre les opposants en tant que personne et la question en discussion.

2. Il est nécessaire de regarder le problème à travers les yeux de l'adversaire. L'adversaire a certains besoins, intérêts, attitudes, préjugés, prend une certaine position.

3. Accent mis sur la capacité à satisfaire l'adversaire, et non sur les intérêts qu'il veut défendre.

4. Développement conjoint d'alternatives.

5. Recherchez une mesure objective qui vous permette d'évaluer les décisions prises.

Pour parvenir à un accord, le négociateur doit pouvoir :

1. Énoncez clairement vos positions.

2. Écoutez la description de la situation donnée par l'adversaire.

3. Offrez une solution.

4. Écouter les solutions (percevoir) proposées par les autres participants aux négociations.

5. Discutez des solutions proposées et, si nécessaire, soyez prêt à changer de position.

6. Avoir une bonne maîtrise de la langue dans laquelle se déroulent les négociations ou être capable de travailler efficacement avec un interprète.

Ainsi, les compétences importantes dans toute négociation sont la capacité d'exprimer, d'écouter, de suggérer et de changer. Le résultat d'une négociation dépend souvent des personnes impliquées. Dans le même temps, les personnes possédant les compétences et les capacités nécessaires obtiennent beaucoup plus de résultats dans les négociations. La capacité de ses participants à fixer des signaux d'identification a un impact significatif sur les résultats des négociations (il est important de comprendre ce que « non » signifie pour les participants aux négociations). Négociations terminées. Le refus de conclure un accord est-il définitif ou est-ce une technique par laquelle les adversaires tentent d'obtenir des conditions favorables et mettent l'autre partie dans une situation désespérée. Les mots individuels, la construction de phrases, les gestes, les expressions faciales, les mouvements et les actions peuvent être des signaux d'identification lors de l'interprétation du « non ». Les professionnels ayant l'expérience de la négociation définissent clairement si « non » signifie la fin des négociations ou « non » signifie « oui », mais sous certaines conditions. Pour une fixation précise des signaux d'identification de la situation de négociation, il est nécessaire de ne pas perdre de vue tous les participants aux négociations et d'observer leurs réactions et mouvements.
Les caractéristiques comportementales du processus de négociation dépendent fortement du sujet et des conditions de la négociation.

48. Négocier dans une situation critique.

Une situation critique est créée lorsque l'organisation est menacée de perte de valeurs importantes (menace de préjudice financier, poursuites, perte de marchés de vente, discrimination publique du produit, etc.).

Lors de la négociation dans ces conditions, prenez en compte :
1) Une situation critique provoque de fortes émotions négatives (anxiété, peur, colère, sentiment de menace, etc.) chez les négociateurs.
2) L'intensité des émotions négatives dépend des caractéristiques de la perception d'une situation critique par les négociateurs et est déterminée par : a) La valeur de l'objet menacé (espèces, réputation de l'entreprise, secrets commerciaux, santé, etc.) ; b) La probabilité de perte totale ou partielle de cet objet ; c) manque de temps nécessaire pour résoudre le problème ; d) Caractéristiques personnelles des négociateurs.

3) Les émotions négatives rendent difficile et faussent l'échange d'informations, sa perception par les négociateurs ;

4) Le comportement des personnes négociant dans une situation critique peut contribuer à son aggravation : a) Les négociateurs réduisent et déforment délibérément l'information ; b) Les négociateurs évitent les solutions communes aux problèmes du processus de négociation ou entravent leur réalisation.

Une sortie de la situation critique qui s'est développée dans les négociations est possible en attirant une tierce partie (un participant neutre). Dans le même temps, le médiateur : a) optimise l'échange d'informations, en filtrant les informations émotionnellement riches et destructrices ; b) Facilite la prise de décision en décomposant les problèmes et en reformulant les questions ; c) Aide les parties à se faire des concessions sans porter atteinte à leur prestige ; d) Agit comme garant de la mise en œuvre de l'entente et augmente ainsi sa valeur.

Dans une situation critique, il s'avère que les méthodes de négociation non directives sont les plus efficaces.

49. Négocier des contrats.

Il existe 4 groupes de facteurs qui déterminent les résultats des négociations contractuelles :

1) Facteurs caractérisant les conditions économiques externes à l'entreprise, notamment : a) Conditions de concurrence ; b) Restrictions législatives ; c) Spécificité nationale lors de la conclusion de contrats entre entreprises de pays différents.

2) Caractéristiques de la structure organisationnelle des entreprises participant aux négociations : a) L'échelle des activités de production ; b) Le montant des revenus ; c) Degré de formalisation des processus de gestion ; d) Degré de décentralisation de la gestion.

3) Caractéristiques de la participation et de l'interaction de divers services de gestion dans le processus de conclusion d'un contrat. Les intérêts opposés des employés et des services de l'entreprise peuvent avoir un impact significatif sur le processus et les résultats des négociations.

4) Caractéristiques personnelles des personnes participant aux négociations : a) Sexe, âge, éducation ; b) État psychophysique général ; c) Intérêts personnels ; d) Attitudes, stéréotypes.

Le processus de négociation détermine en grande partie la nature du contrat. Lors de la préparation des négociations, vous devez :

Recueillir les informations nécessaires et suffisantes sur la fiabilité du futur partenaire, sur la possibilité de conclure un contrat avec d'autres partenaires ;

Déterminer le résultat souhaité des négociations ;

Élaborez une stratégie de négociation, y compris le niveau acceptable de concessions, ainsi que la séquence des offres et des concessions.

L'organisation procède à la restructuration de la production dans le cadre de l'introduction de nouveaux produits. Dans ces conditions, la tâche d'adaptation des nouveaux collaborateurs est aiguë. Il faut déterminer :

1. Quels types d'adaptation sont mis en avant et quels facteurs les déterminent ;

2. Classez les facteurs en utilisant la méthode des comparaisons par paires.

50. Négociations sur le financement de la nouvelle production.

Sur les 100 cas de telles négociations, 10 se terminent par l'accord des propriétaires du capital pour un examen plus approfondi de la possibilité de leur entrée dans l'affaire, et un seul cas se termine par la conclusion d'un accord. Dans les négociations de ce type, les entrepreneurs doivent tenir compte de 3 groupes de facteurs qui incitent les investisseurs à investir en capital-risque : a) Caractéristiques mentales des investisseurs (groupes d'investisseurs) :
. Une expérience;
. Tempérament;
. Personnage;
. La ligne de conduite actuelle ;
. Appétence au risque, etc.; b) Une opportunité exceptionnelle de réaliser, recevoir, acquérir, contrôler, gérer quelque chose ; c) Bénéfice excédentaire probable des investissements de capital.

L'utilisation constante d'un ou plusieurs facteurs de motivation dans une négociation conduit à de meilleurs résultats.

Recommandations pratiques pour améliorer l'efficacité des négociations liées au financement d'une nouvelle production : a) Adoptez une position offensive et présentez vos actions comme une recherche de l'investisseur le plus approprié ; b) Donnez des faits concrets démontrant la viabilité du projet d'investissement proposé.

52. Développement par l'organisation d'une nouvelle idée. Menaces possibles dans la mise en œuvre des changements.

L'organisation concentre ses efforts sur le changement si de nouvelles stratégies ont été développées, si son efficacité décline, si elle est en état de crise ou si la direction poursuit ses propres objectifs personnels. L'une des composantes de l'introduction de l'innovation est le développement d'une nouvelle idée par l'organisation. L'auteur de l'idée doit :

1) Identifier l'intérêt pour cette idée de groupe, y compris les conséquences de l'innovation pour le groupe, la taille du groupe, la diffusion des opinions au sein du groupe, etc. ;

2) Élaborer une stratégie pour atteindre l'objectif;

3) Identifier des stratégies alternatives ;

4) Choisir enfin la stratégie d'action ;

5) Définir un plan d'action spécifique détaillé.

Les gens ont tendance à avoir une attitude négative méfiante à l'égard de tout changement, car une innovation constitue généralement une menace potentielle pour les habitudes, les modes de pensée, le statut, etc. Il existe 3 types de menaces potentielles dans la mise en œuvre des innovations : a) Économiques (diminution du revenu ou sa diminution dans le futur) ; b) Psychologique (sentiment d'incertitude lors du changement d'exigences, de responsabilités, de méthodes de travail); c) Socio-psychologique (perte de prestige, perte de statut, etc.).

53. L'attitude de certains types de personnes à l'égard des innovations.

Les types de personnes suivants se distinguent en fonction de leur attitude à l'égard de l'innovation :

1. Innovateurs - personnes caractérisées par une recherche constante d'opportunités pour améliorer quelque chose;

2. Passionnés - personnes qui acceptent le nouveau, quel que soit son degré de développement et sa validité;

3. Rationalistes - n'acceptent les nouvelles idées qu'après une analyse approfondie de leur utilité, une évaluation de la difficulté et de la possibilité d'utiliser les innovations;

4. Neutres - les personnes qui ne sont pas enclines à prendre un mot pour une proposition utile ;

5. Sceptiques - ces personnes peuvent être de bons contrôleurs de projets et de propositions, mais elles ralentissent l'innovation ;

6. Conservateurs - des gens qui critiquent tout ce qui n'est pas testé par l'expérience, leur devise est "pas de nouveautés, pas de changements, pas de risques" ;

7. Rétrogrades - les personnes qui rejettent automatiquement tout ce qui est nouveau ("l'ancien est évidemment meilleur que le nouveau").

54. La nécessité d'organiser le travail avec les personnes lors de l'introduction d'innovations.

Un programme spécialement conçu pour surmonter la résistance au changement est nécessaire. Dans certains cas, lors de l'introduction d'innovations, il est nécessaire de : a) Donner la garantie que cela ne sera pas associé à une diminution des revenus des salariés ; b) Inviter les employés à participer à la prise de décisions sur les changements ; c) Identifier à l'avance les éventuelles préoccupations des travailleurs et élaborer des options de compromis en fonction de leurs intérêts ; d) Mettre en œuvre les innovations progressivement, à titre expérimental.

Les grands principes d'organisation du travail avec les personnes en processus d'innovation sont les suivants :

1. Le principe d'informer sur l'essence du problème ;

2. Le principe de l'évaluation préalable (informer au stade préparatoire des efforts nécessaires, des difficultés prévisibles, des problèmes) ;

3. Le principe d'initiative par le bas (il est nécessaire de répartir la responsabilité du succès de la mise en œuvre à tous les niveaux) ;

4. Le principe de compensation individuelle (reconversion, formation psychologique, etc.) ;

5. Le principe des caractéristiques typologiques de la perception et de l'innovation par différentes personnes.

55. Climat organisationnel et culture organisationnelle.

Le climat organisationnel et la culture organisationnelle sont deux termes qui servent à décrire un ensemble de caractéristiques inhérentes à une organisation particulière et à la distinguer des autres organisations.

Le climat organisationnel comprend des caractéristiques moins stables, plus sujettes aux influences externes et internes. Avec une culture organisationnelle commune d'une organisation d'entreprise, le climat organisationnel dans ses deux départements peut varier considérablement (selon le style de leadership).
Sous l'influence de la culture organisationnelle, les causes de contradictions entre managers et subordonnés peuvent être éliminées.

7. Style de gestion.

Dans les organisations modernes, beaucoup d'efforts sont consacrés à la formation et à l'étude du climat organisationnel. Il existe des méthodes spéciales pour son étude. Il est nécessaire dans l'organisation de former des jugements parmi les employés que le travail est difficile, mais intéressant. Dans certaines organisations, les principes d'interaction entre le manager et le personnel étaient déterminés et fixés par écrit, augmentant souvent le niveau de cohésion d'équipe en organisant des loisirs communs pour les salariés et leurs familles.

La culture organisationnelle fixe les limites dans lesquelles une prise de décision confiante est possible à chaque niveau de gestion, la possibilité d'une utilisation rationnelle des ressources de l'organisation, détermine la responsabilité, donne la direction du développement, réglemente les activités de gestion et contribue à l'identification des employés avec l'organisation. Sous l'influence de la culture organisationnelle, le comportement des employés individuels se forme.
La culture organisationnelle a un impact significatif sur l'efficacité de l'organisation.

Les principaux paramètres de la culture organisationnelle:

1. Accent sur les tâches externes (service à la clientèle, orientation client) ou internes. Les organisations se concentrent sur la satisfaction des besoins du consommateur, disposent d'avantages significatifs dans une économie de marché et sont compétitives ;

2. La focalisation de l'activité sur la résolution de problèmes organisationnels ou sur les aspects sociaux du fonctionnement de l'organisation ;

3. Mesures de préparation au risque et introduction d'innovations ;

4. Le degré de préférence pour des formes de prise de décision collectives ou individuelles, c'est-à-dire en équipe ou individuellement ;

5. Le degré de subordination des activités à des plans préétablis ;

6. Coopération ou rivalité exprimée entre les membres individuels et les groupes de l'organisation ;

7. Le degré de simplicité ou de complexité des procédures organisationnelles ;

8. Une mesure de la loyauté des employés dans l'organisation ;

9. Le degré de sensibilisation des employés à leur rôle dans la réalisation de l'objectif dans l'organisation

L'influence de la culture organisationnelle sur les activités de l'organisation se manifeste sous les formes suivantes : a) Identification par les employés de leurs propres objectifs avec les objectifs de l'organisation à travers l'adoption de ses normes et valeurs ; b) Mise en œuvre des normes prescrivant le désir d'atteindre le but; c) Formation de la stratégie de développement de l'organisation ; d) L'unité du processus de mise en œuvre de la stratégie et l'évolution de la culture organisationnelle sous l'influence de l'environnement externe (la structure change, donc la culture organisationnelle change).

56. Facteurs internes et externes influençant la formation du climat organisationnel.

Les principales composantes du climat organisationnel sont :

1. Valeurs managériales (les valeurs des managers et les particularités de la perception de ces valeurs par les salariés sont importantes pour le climat organisationnel, tant au sein des groupes formels qu'informels) ;

2. Les conditions économiques (ici, il est très important d'avoir une répartition équitable des relations au sein du groupe, que l'équipe participe à la distribution des primes et incitations pour les employés) ;

3. Structure organisationnelle (son changement entraîne un changement significatif du climat organisationnel dans l'organisation);

4. Caractéristiques des membres de l'organisation ;

5. La taille de l'organisation (dans les grandes organisations, une plus grande rigidité et plus de bureaucratie que dans les petites, un climat créatif et innovant, un niveau de cohésion plus élevé est atteint dans les petites organisations) ;

7. Style de gestion.

La culture organisationnelle est un ensemble des caractéristiques les plus stables et les plus durables d'une organisation. La culture organisationnelle combine les valeurs et les normes inhérentes à l'organisation, les styles de procédures de gestion, le concept de développement social technologique.

La culture organisationnelle fixe les limites dans lesquelles une prise de décision confiante est possible à chaque niveau de gestion, la possibilité d'une utilisation rationnelle des ressources de l'organisation, détermine la responsabilité, donne la direction du développement, réglemente les activités de gestion et contribue à l'identification des employés avec l'organisation. Sous l'influence de la culture organisationnelle, le comportement des employés individuels se forme.

La culture organisationnelle a un impact significatif sur l'efficacité de l'organisation.

Les principaux paramètres de la culture organisationnelle : a) L'accent mis sur les tâches externes (service à la clientèle, orientation client) ou internes. Les organisations se concentrent sur la satisfaction des besoins du consommateur, disposent d'avantages significatifs dans une économie de marché et sont compétitives ; b) La focalisation de l'activité sur la résolution de problèmes organisationnels ou sur les aspects sociaux du fonctionnement de l'organisation ; c) Mesures de préparation aux risques et à l'innovation ; d) Le degré de préférence pour les formes de prise de décision en groupe ou individuelles, c'est-à-dire en équipe ou individuellement ; e) Degré de subordination des activités à des plans prédéterminés ; f) Coopération ou rivalité exprimée entre les membres individuels et les groupes de l'organisation ; g) Degré de simplicité ou de complexité des procédures organisationnelles ; h) Une mesure de la loyauté des employés dans l'organisation ; i) Degré de sensibilisation des employés à leur rôle dans la réalisation de l'objectif dans l'organisation

Propriétés de la culture organisationnelle :

1. La collaboration forme les idées de l'équipe sur les valeurs organisationnelles et les moyens de suivre ces valeurs ;

2. La généralité signifie que toutes les connaissances, valeurs, attitudes, coutumes sont utilisées par un groupe ou un collectif de travail pour la satisfaction ;

3. Hiérarchie et priorité, toute culture représente un classement de valeurs, souvent les valeurs absolues de la société sont considérées comme les principales pour l'équipe ;

4. Cohérence, la culture organisationnelle est un système complexe qui combine des éléments individuels en un seul tout.

58. Formes d'influence de la culture organisationnelle sur les activités de l'organisation.

L'influence de la culture organisationnelle sur les activités de l'organisation se manifeste sous les formes suivantes :

1. Identification par les employés de leurs propres objectifs avec les objectifs de l'organisation à travers l'adoption de ses normes et valeurs ;

2. Mise en œuvre des normes prescrivant le désir d'atteindre l'objectif;

3. Formation de la stratégie de développement de l'organisation ;

4. L'unité du processus de mise en œuvre de la stratégie et l'évolution de la culture organisationnelle sous l'influence de l'environnement externe (la structure change, donc la culture organisationnelle change).

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Résuméconférences théoriquescours

Sujet: "Comportement organisationnel»

Thème 1. Genèse et développement de la science du "comportement organisationnel". Sujet etunOuicours de chi

Le comportement organisationnel est l'étude du comportement des personnes (individus et groupes) dans les organisations et l'utilisation pratique des connaissances acquises. Les études EP nous permettent de déterminer les moyens d'améliorer l'efficacité de l'activité de travail humain. Le comportement organisationnel est une discipline scientifique dans laquelle les résultats de nouvelles recherches et les développements conceptuels sont constamment ajoutés au corps principal des connaissances. Et en même temps, EP est une science appliquée, grâce à laquelle des informations sur les succès et les échecs des entreprises sont distribuées à d'autres organisations. La science du comportement organisationnel fournit un ensemble d'outils utilisés à différents niveaux d'analyse. Par exemple, il permet aux gestionnaires d'analyser comportement individuel dans l'organisation, contribue à la compréhension des problèmes les relations interpersonnelles dans l'interaction de deux individus (collègues ou paire de "patron-subalterne"). De plus, la connaissance du PO est extrêmement utile pour considérer la dynamique des relations au sein petits groupes(à la fois formels et informels). Dans les situations où il est nécessaire de coordonner les efforts de deux groupes ou plus (par exemple, les services techniques et le service des ventes), les gestionnaires sont intéressés à faire émerger intergroupe rapports. Enfin, les organisations peuvent être vues et gérées comme systèmes complets qui forment la base intra-organismeunrelations relationnelles(p. ex. alliances stratégiques et coentreprises). La plupart des disciplines scientifiques (et OP ne fait pas exception) poursuivent quatre buts-- description, connaissance, prévision et contrôle de certains phénomènes. Notre première tâche est description systématique comportement des personnes dans diverses situations survenant dans le processus de travail. Le deuxième objectif de notre discipline scientifique est de surbclarification causes des actions des individus dans certaines conditions. Il est peu probable qu'aucun des responsables ne soit satisfait de la situation lorsqu'il, ayant l'occasion de discuter du comportement de ses employés, ne comprend pas les raisons qui sous-tendent leurs actions. prédiction de comportementenie travailleur à l'avenir est un autre objectif du PO. Idéalement, les managers ne seraient pas dérangés de pouvoir savoir exactement quels employés seraient enthousiastes et productifs aujourd'hui, et qui ne se présenteraient pas, ne seraient pas en retard ou ne regarderaient pas par la fenêtre toute la journée (afin que les managers puissent prendre des mesures préventives).

Le but ultime de l'étude de l'OP est de maîtriser les compétences gestion du comportement personnes dans le processus de travail et leur amélioration. Le manager est responsable des résultats de l'exécution des tâches de travail, ce qui signifie que la capacité d'influencer le comportement des employés et les activités des équipes est d'une importance vitale pour lui.

Certains chercheurs craignent que les outils du PE puissent être utilisés pour restreindre la liberté des employés des organisations et enfreindre leurs droits. En effet, un tel scénario de développement des événements est possible, mais, de notre point de vue, il est peu probable, car les actions de la plupart des managers sont sous le contrôle étroit de la société. Les gestionnaires doivent se rappeler que l'OP est un outil au bénéfice mutuel des individus et des organisations.

L'objet du comportement organisationnel est la ressource la plus importante d'une organisation moderne - les personnes, et le sujet du comportement organisationnel est le comportement humain sur le lieu de travail.

Essentiellement, le comportement organisationnel est une application de la psychologie à la résolution de problèmes de gestion - "psychologie adaptée". Comprendre les gens et gérer les gens est l'essence même du comportement organisationnel. On peut dire que le comportement organisationnel concerne l'étude et l'utilisation du facteur humain dans l'organisation et dans la gestion. ce méthodologie moderne mise en œuvre du vieux mais vrai slogan "Les cadres décident de tout".

L'une des principales caractéristiques distinctives de la science du comportement organisationnel est sa nature interdisciplinaire. Le PE combine les sciences du comportement (comportementales) (connaissances systématisées sur la nature et les causes des actions des personnes) avec d'autres disciplines - gestion, théorie économique, méthodes économiques et mathématiques, cybernétique (d'où sont tirées toutes les idées qui contribuent à améliorer les relations entre les personnes et les organisations emprunté).

Une autre caractéristique distinctive du PE est sa cohérence, basée sur les résultats de la recherche et des développements conceptuels. Les théories OP offrent des explications sur la façon dont les gens pensent, ressentent et agissent parce qu'ils font partie d'une organisation.

Les gestionnaires utilisent modèles théoriques pour structurer la pensée; ils appliquent les résultats de la recherche comme principes de base du comportement dans des situations réelles. Ainsi, un flux naturel et viable se forme de la théorie et de la recherche à la pratique de l'EP, c'est-à-dire l'application consciente de modèles conceptuels et de résultats de recherche dans une organisation afin d'améliorer la performance des individus et de l'entreprise dans son ensemble.

Il convient de noter le rôle particulier des managers dans le développement de la théorie de l'EP et de la recherche. Le retour d'expérience (de la pratique à la théorie) permet de déterminer si les théories et modèles développés sont simples ou complexes, réalistes ou farfelus, ils seront utiles ou inutiles. Ce sont les organisations qui servent de lieu de recherche et prédéterminent son sujet. Il existe une interaction bidirectionnelle entre chaque paire de processus considérés, et tous ces processus sont vitaux pour le développement du système EP (Fig. 1.2).

La troisième caractéristique de l'OP est l'augmentation constante popularité des théories et de la rechercheepreuve des managers en exercice. Les managers modernes sont très réceptifs aux nouvelles idées, ils soutiennent la recherche EP, testent de nouveaux modèles dans la pratique.

Thème 2. Personnalité et organisation. Théories ncomportement de la personnalité dans une organisation

Tous les objectifs d'une personne ne peuvent être atteints que dans le cadre de son activité conjointe avec d'autres personnes. Les formes de cette activité sont nombreuses. Mais toute leur diversité, selon M.I. Bobneva (1979) peut être réduit aux trois suivants : groupe, organisation sociale et communauté.

Pour étudier les problèmes du cours "comportement organisationnel", la catégorie "organisation sociale" est clé. Une définition établie et généralement reconnue d'une organisation est une forme spécifique d'association d'un groupe de personnes (deux ou plus), dont les activités sont consciemment coordonnées par le sujet de la gestion afin de rationaliser les activités communes et d'atteindre les objectifs fixés. L'essence de l'organisation sociale est que tous les peuples unis sont censés avoir des intérêts communs. Les gens se rassemblent dans des organisations à des fins qu'ils ne pourraient pas atteindre en agissant seuls, sauf au prix d'efforts extraordinaires. De plus, la nécessité d'une action commune et unie basée sur la reconnaissance et la subordination ou la solidarité entre les personnes est la principale raison de la création de diverses organisations. L'expérience historique prouve qu'une minorité organisée a plus de pouvoir et une plus grande chance de succès qu'une majorité non organisée. Les membres de l'organisation sont d'abord considérés non comme des individus, mais comme porteurs de certains rôles sociaux.

Toute organisation a des structures formelles et informelles. Rappelons les principales composantes d'une structure formelle : la structure des emplois. Il indique généralement la dotation en personnel de l'organisation; structure fonctionnelle; structure sociodémographique. Elle distingue les groupes selon l'âge, le sexe, le statut social, etc. ; structure de qualification professionnelle. Il distingue généralement les groupes selon l'expérience professionnelle, l'éducation générale et spécialisée, etc.

La connaissance de ces structures permet de voir les points forts et côtés faibles dans l'équipe, d'identifier ses caractéristiques socio-psychologiques, ainsi que de déterminer les forces qui peuvent augmenter ou, au contraire, réduire l'efficacité des activités.

Parallèlement aux structures formelles, des structures et des groupes informels existent dans toute organisation et affectent sérieusement l'état général des affaires. Ce sont des microgroupes de personnes qui émergent spontanément et qui s'engagent régulièrement dans des interactions informelles pour atteindre certains objectifs.

Les raisons de l'émergence de groupes informels au sein de l'organisation peuvent être réduites aux trois suivantes :

* insatisfaction face aux besoins de ses membres qui vont au-delà de l'organisation ;

* dans un groupe informel, il y a plus d'occasions d'apporter ou de demander de l'aide à des collègues ;

* le besoin d'être plus proche de ceux que nous sommes.

Le principal problème à cet égard est que les objectifs des groupes informels ne doivent pas contredire les objectifs de l'organisation et, idéalement, devraient contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation.

Dans la littérature nationale et étrangère, une grande attention est accordée à l'interaction des structures formelles et informelles dans l'organisation. À la suite de la recherche, un certain nombre de régularités dans le fonctionnement des structures informelles ont été identifiées. Tout d'abord, les opinions sont rejetées selon lesquelles l'émergence de microgroupes informels est un indicateur de Gestion efficace. L'émergence de microgroupes est un processus objectif causé par les besoins de l'individu en communication informelle et interpersonnelle, qui fait défaut dans la structure formelle.

Deuxièmement, il a été constaté que dans les structures informelles, il y a initialement une tendance à résister au changement. Avec des diagnostics appropriés et le travail du leader avec le microgroupe, l'effet de cette tendance est considérablement affaibli.

Troisièmement, dans toute organisation, il y a un ou plusieurs leaders informels qui n'ont pas moins d'influence que le leader, bien qu'ils utilisent principalement leurs qualités personnelles et individuelles et s'appuient sur les relations humaines. Un leader est un membre d'une organisation qui n'est pas un leader officiel, mais qui, en raison de ses qualités personnelles et de ses compétences professionnelles, jouit d'une autorité dans l'organisation et a un impact significatif sur son comportement et ses activités.

Enfin, quatrièmement, les dirigeants peuvent changer dans une organisation en fonction de l'évolution des activités, des situations, etc. Plusieurs types de leaders ont été identifiés : un chef d'entreprise (celui qui comprend l'essence du sujet mieux que les autres et a de l'expérience dans la résolution des principales tâches auxquelles le groupe est confronté) ; leader émotionnel (possédant la plus grande attraction, attraction). Il peut également y avoir un leader situationnel (celui qui est plus que d'autres capable de diriger la majorité de l'organisation en peu de temps).

Sujet 3.Comportement communicatif dans une organisation

Contenu principal

Pour les activités normales et efficaces de l'organisation, tout ce qui concerne la réception, la transmission et le traitement de l'information, c'est-à-dire les liens de communication au sein de l'équipe, revêt une grande importance. L'objectif principal de la communication dans une équipe est de réaliser une communauté sociale tout en maintenant l'individualité de chacun de ses éléments. Les flux de communication imprègnent tout l'espace. C'est grâce à eux que l'organisation en tant que système existe. Par conséquent, les flux de communication sont appelés au sens figuré les vaisseaux sanguins de l'organisation.

La communication est généralement comprise dans un sens large et étroit. La communication au sens large est le transfert d'informations d'une personne à une autre, l'échange de pensées ou d'informations pour assurer une compréhension mutuelle. Au sens étroit, la communication est d'abord envisagée dans la psychologie du management. Il s'agit d'un réseau de canaux et de voies par lesquels l'équipe échange des informations et des opinions.

La communication dans une équipe remplit quatre fonctions principales :

managérial (réalisé à l'aide de messages incitatifs) ;

* informatif (réalisé à l'aide de messages informatifs);

* émotif (réalisé à l'aide de messages expressifs qui véhiculent de l'excitation, expériences émotionnelles);

* phatique, visant à établir et maintenir des contacts.

Dans la structure de communication de l'organisation, on distingue tout d'abord la communication horizontale (entre employés de statut égal) et verticale (entre employés à différents niveaux de la hiérarchie organisationnelle). Quelle est l'efficacité, c'est-à-dire l'exhaustivité et l'exactitude de la compréhension des informations transmises? Avec une communication horizontale, il peut atteindre 90 %. Quant à la communication verticale, cela dépend beaucoup du type de communication auquel nous avons affaire. Ainsi, avec une communication verticale ascendante (des employés ordinaires vers la direction), l'efficacité ne dépasse pas 10 %. Avec la communication descendante, son efficacité est un peu plus grande (20-25%), mais perd tout de même par rapport à la communication horizontale.

Les principaux moyens d'améliorer l'efficacité de la communication ascendante sont les suivants :

* les employés doivent savoir ce qui sera fait de leur travail, de leur communication ;

* les employés doivent utiliser des matériaux et des données de source commune avec les gestionnaires ;

* le chef doit être disponible pour ses subordonnés.

En plus de ceux mentionnés ci-dessus, il existe également des canaux de communication formels et informels. Les canaux formels sont établis administrativement conformément à la structure organisationnelle officielle et relient les personnes verticalement et horizontalement au sein de l'organisation.

Il est clair que les canaux formels ne satisfont jamais les besoins des participants aux activités conjointes, car les contacts sociaux ne se limitent pas à des cadres purement officiels. C'est pourquoi, à côté des canaux formels, dans toute équipe, il existe nécessairement des canaux d'information informels. Les informations informelles sont en avance sur les informations formelles dans le temps, mais perdent en fiabilité. Parfois, c'est au niveau des rumeurs. Cependant, dans les équipes qui fonctionnent normalement, il existe toujours un certain équilibre entre les flux d'informations formels et informels, les premiers prévalant.

Une mauvaise communication est lourde de conséquences néfastes, tant pour les employés ordinaires que pour la direction. Premièrement, les travailleurs ordinaires se sentent en même temps comme des observateurs extérieurs, non impliqués dans les affaires de l'organisation. Cela crée une insatisfaction vis-à-vis du travail de cette équipe. Deuxièmement, une mauvaise communication donne lieu à des rumeurs et des commérages qui exacerbent les relations et le microclimat dans l'équipe. Enfin, troisièmement, une mauvaise information augmente la rotation du personnel, affecte la qualité du travail et le retour de l'employé. D'après A.L. Sventsitsky (1986), informer l'employé des résultats actuels de son travail et de l'évaluation par la direction permet d'augmenter la productivité du travail de 10 à 30 % en une seule journée de travail.

Une mauvaise communication affecte négativement la performance du leader. Selon R. L. Krichevsky (1996), "la prise de décision, la politique d'innovation, la création d'un climat psychologique favorable, la stimulation des gens - tout cela nécessite des informations détaillées. Et quand il n'y en a pas, quand règne le chaos informationnel, l'organisation est menacée de s'effondrer.

Les principales raisons d'une mauvaise communication dans une équipe sont les suivantes :

1. Compréhension insuffisante par les gestionnaires de l'importance des communications, manque de rétroaction. Une enquête auprès des managers et des travailleurs sur le classement des dix facteurs moraux les plus importants pour un travail réussi a montré que la conscience de la situation au travail était placée par les managers à la dixième place et les travailleurs ordinaires - à la deuxième ou à la troisième place.

2. Climat psychologique défavorable dans l'équipe. Les tensions conduisent à une déformation délibérée de l'information, à une suspicion excessive.

3. Moments personnels. Malheureusement, un certain nombre d'employés ont un parti pris par rapport à l'opinion des autres, exprimé dans l'arrogance, la fanfaronnade, etc. Notre appréciation des événements et des personnes peut être faussée par toutes sortes de stéréotypes. De plus, le manque d'intérêt pour l'information rapportée par un travailleur ordinaire est souvent causé par son formalisme, sa monotonie, sa trivialité, sa monotonie. La qualité de la communication est affectée par la mauvaise structure des messages, lorsque le choix des mots, des phrases, des formes de communication laisse à désirer. "Coupable" et la faible mémoire des travailleurs. Selon les experts, dans une organisation, les travailleurs ordinaires ne conservent que 50% des informations en mémoire et les managers - 60%.

4. Incomplétude des informations perçues et transmises. C'est le plus souvent la faute de l'expéditeur de l'information. Le fait est qu'à chaque niveau de la hiérarchie, il existe des filtres particuliers. Les niveaux supérieurs de gouvernement ne veulent pas perdre leur monopole sur l'information et dévoilent prématurément leurs plans, craignant à juste titre à la fois la perte des leviers de contrôle ("qui possède l'information, possède le monde") et la fuite d'informations. C'est pourquoi une partie de l'information est omise selon trois stéréotypes : « Tout le monde le sait », « Tout le monde ne devrait pas le savoir » et « Il est trop tôt pour que tout le monde le sache ». En conséquence, les travailleurs ordinaires spéculent, complètent le tableau. Les niveaux inférieurs ne sont pas non plus sans péché. Agissant par nécessité par essais et erreurs, ils ne veulent pas que les autorités soient au courant de toutes les erreurs et échecs, qu'ils peuvent facilement corriger eux-mêmes.

Composantes non verbales de la communication. Rumeurs. Le problème de l'attitude envers l'inconnu dans les traditions des différentes cultures organisationnelles. Les communications interpersonnelles dans l'organisation. La confiance comme base pour développer les capacités de compréhension interpersonnelle. Les obstacles à une communication efficace. Formation en communication. Développement de formes de communication directe. Formes de communication d'entreprise. Communication d'entreprise avec la direction : formulaires, réglementation, efficacité. L'influence du style de gestion sur les formes de communication d'entreprise. Communication et solitude en tant que besoins humains fondamentaux et leur satisfaction dans différentes cultures organisationnelles. La relation "moi - autrui" comme mode historique et culturel universel de régulation de la solitude.

Thème 4. Motivationet les performances de l'organisation

La motivation est le processus de base pour gérer le comportement humain au travail. La motivation ne doit pas être identifiée avec le comportement, car le même comportement peut être causé par des motifs différents, de plus, les mêmes motifs agiront différemment sur différentes personnes. Bien que les causes du comportement soient beaucoup plus larges qu'elles ne peuvent être expliquées par la seule motivation, son importance ne peut être surestimée. Certains motifs sont des tabous sociaux, ce qui les rend particulièrement difficiles à juger. Dans la littérature, on trouve une assez grande variété de définitions de la motivation, notamment :

Motivation - un ensemble de forces qui encouragent une personne à mener des activités en dépensant certains efforts, à un certain niveau de diligence et de conscience, avec un certain degré de persévérance pour atteindre un certain résultat;

Motivation - l'impact sur le comportement humain pour atteindre des objectifs sociaux, de groupe et personnels grâce à des incitations matérielles et morales, ainsi que des mesures organisationnelles (administratives)

La motivation au travail est la motivation des employés pour une activité de travail active et fructueuse, basée sur la satisfaction d'importants besoins humains.

La formation de la motivation est déterminée, d'une part, par la réaction de l'individu à l'influence de facteurs externes, et d'autre part, par la divulgation de son monde intérieur et la motivation du comportement qui se situent dans le plan de son besoins, aspirations et valeurs.

motifs primaires et secondaires. Il n'existe pas de classification unique des motifs. En règle générale, les motifs sont divisés en motifs primaires, c'est-à-dire congénitaux et conditionnés par la physiologie, et en motifs secondaires, c'est-à-dire socialement conditionnés. Un certain nombre de motifs peuvent être facilement classés comme primaires ou secondaires, certains sont difficiles à qualifier. Par conséquent, des tentatives sont faites pour introduire une division plus complexe des motifs, par exemple, le concept de motif principal est introduit. science organisation comportement motivation

Les motivations principales dans les pays développés sont pour la plupart satisfaites et, par conséquent, elles ne sont pas aussi critiques pour le problème de la motivation du travail que les motivations secondaires. Il est également important que les motivations premières de toutes les personnes soient les mêmes, bien que le degré de leur actualisation soit différent. Le terme "primaire" ne signifie pas que ces motivations sont plus fortes que les secondaires. Les motifs secondaires sont les plus intéressants du point de vue des problèmes de motivation au travail. Pour être qualifié de motif secondaire, un motif doit être acquis. Il est important qu'une personne ne puisse satisfaire la plupart des motifs secondaires que par sa participation à l'organisation, c'est pourquoi ces motifs sont si importants pour le comportement organisationnel. Vous trouverez ci-dessous une liste des motifs les plus fréquemment pris en compte pour la motivation au travail et leurs caractéristiques.

Il convient de noter que les motivations peuvent être regroupées en établissant des hiérarchies de motivations et de besoins. La motivation se compose de trois éléments en interaction et interdépendants : besoins - incitations - récompenses. Le besoin s'exprime dans le sentiment de perte ou de privation, le manque de quelque chose d'important. Les motivations, ou pulsions, sont des forces motrices internes individuelles qui incitent chacun de nous à se comporter à sa manière. Les récompenses complètent la chaîne et, en cas de succès, nous amènent dans un état de satisfaction.

Les véritables motivations qui poussent à donner le meilleur de soi à son travail sont difficiles à déterminer et extrêmement complexes. La complexité de travailler avec ce concept est principalement due au fait que le motif du comportement ne peut pas être observé, seule sa conséquence, le comportement, peut être observée.

En l'absence de facteurs internes de motivation, les gens sont obligés de rechercher la satisfaction professionnelle exclusivement dans des stimuli externes, ce qui engendre un sentiment de dépendance qui ne peut être supprimé ou compensé que lors d'une grève ou par une résistance passive - une diminution du rendement, une ralentissement du travail, etc.

Les motivations internes obligent les gens à mettre toute leur force et leurs compétences au travail, tandis que les stimulants externes ne sont pas capables de faire travailler une personne avec un dévouement total.

Le mot "motivation" lui-même vient du latin mover, qui signifie mouvement. Soit dit en passant, le mot «émotion» vient de la même racine. La motivation est définie différemment selon les sciences. La gestion moderne dispose d'un riche ensemble d'outils pour influencer l'employé.

Entre les motifs, il y a une certaine relation. Par exemple, le motif de sécurité et le motif de réussite sont unis par un sentiment - la peur. Par conséquent, une personne avec une motivation élevée pour la réussite a un faible besoin de sécurité, et vice versa.

Il faut garder à l'esprit qu'une personne, effectuant un travail, est guidée dans son activité par bien plus d'un motif, et même des motifs multidirectionnels ou une chaîne complexe de motifs constamment liés. Par conséquent, la motivation est basée sur un complexe motivationnel, c'est-à-dire une certaine unité d'incitations et de motifs interconnectés.

Ici, nous devrions prêter attention au terme "unité". Cela implique ce qui suit : la présence de plusieurs motifs affectant simultanément une personne dans le processus de travail ; la présence de plusieurs incitatifs liés à divers types de ressources à la disposition de la direction; la présence d'une relation causale cohérente entre les motivations, qui est le résultat de l'impact des incitations ; stabilité des complexes motivationnels; leur capacité à se moderniser, notamment sur la base d'un changement dans les priorités des incitations et des motivations ; la capacité à éliminer de manière autonome les contradictions entre les motivations, ainsi qu'entre les motivations et les incitations.

Toutes les théories existantes de la motivation peuvent être regroupées en deux groupes : les théories du contenu, qui suggèrent qu'il faut déterminer les besoins internes qui le font agir d'une certaine manière, et les théories du processus qui ne concernent pas le contenu de la motivation et consistent à étudier le comportement des gens, leur perception de ces actions ou d'autres, des événements basés sur l'expérience personnelle de la cognition de la réalité environnante.

Ainsi, la motivation fait partie des problèmes traditionnels du comportement organisationnel. Comme l'a noté A. Adler, "... si je connais l'objectif d'une personne, alors je sais approximativement ce qui va se passer." Mais la difficulté réside dans le fait que la motivation ne peut pas être observée directement. Sur cette base, certains chercheurs nient généralement l'opportunité d'un tel concept. Vous ne pouvez qu'observer le comportement. Évidemment, un même comportement peut être le résultat de motifs différents, par exemple, lorsqu'on vous demande quelle heure il est au crépuscule. De plus, le comportement d'une personne dépend aussi de lui-même, de ses caractéristiques individuelles. Ainsi, la fameuse pyramide des besoins d'A. Maslow sera complètement différente aux États-Unis, en Russie et en Chine. Par conséquent, les mêmes stimuli peuvent provoquer des réactions différentes chez les personnes ayant une constitution mentale différente. Bien que les problèmes de motivation au travail fassent l'objet d'études approfondies depuis un siècle, il existe encore moins de réponses que de questions dans ce domaine.

Évaluation des performances. Création d'un système de rémunération efficace dans l'organisation.

Thème 5. Formation de groupesnouveau comportement dans l'organisation

La compréhension que, travaillant en groupe, une personne agit d'une manière complètement différente que seule, n'est venue que dans les années 30-40 du XXe siècle. Bien qu'il ait été découvert depuis longtemps que le comportement d'un groupe de personnes diffère considérablement de leur comportement séparément. Il est possible de distinguer différentes communautés de personnes unies par un objectif - des groupes. Comme le note E. Durkheim, "le groupe pense, ressent et agit tout à fait différemment de la façon dont ses membres se comporteraient seuls", parmi ces groupes, on peut distinguer grands et petits. Les grands sont représentés par des États, des nations, des nationalités, des partis, des classes et d'autres communautés sociales distinguées par des caractéristiques professionnelles, économiques, religieuses, culturelles, éducatives, d'âge, de sexe et autres.

Le conducteur direct de l'influence de la société et des grands groupes sociaux sur l'individu est un petit groupe. C'est une petite association de personnes (de 2-3 à 20-30 personnes) engagées dans une cause commune et en relation directe les unes avec les autres. Le petit groupe est la cellule élémentaire de la société. Dans ce document, une personne passe la majeure partie de sa vie. La thèse bien connue sur la dépendance de la psychologie et du comportement de l'individu vis-à-vis de l'environnement social serait plus correcte à formuler comme l'idée de la dépendance de l'individu vis-à-vis de la psychologie et des relations qui existent en petits groupes.

De nombreux problèmes et paradoxes du comportement humain au travail sont liés à l'effet de groupe. Par exemple, le travail moderne est de nature collective et le système de récompense est principalement individuel. Un autre exemple est la contradiction évidente mais objective entre les intérêts du travailleur individuel et ceux de l'équipe, du collectif de l'entreprise.

Ces contradictions peuvent être de nature naturelle ou créées artificiellement. Ainsi, Ford, bien conscient que l'effet de groupe entraîne une forte diminution de l'efficacité de son système, a délibérément cherché à réduire l'effet de groupe en délivrant une tâche individuelle (leçon) et des récompenses individuelles. Mais le travail d'équipe peut avoir et a un effet significatif.

Les groupes ont une dynamique importante pour l'étude du comportement organisationnel. La dynamique de groupe étudie les relations et les forces opérant entre les membres du groupe dans une situation sociale. Le groupe a été et reste l'objet de recherches par divers experts russes et étrangers. Elton Mayo a apporté une énorme contribution à l'étude des groupes. Il a été le premier à commencer à étudier les groupes et à parler de leur besoin en tant que facteur de la production efficace et du succès économique de l'organisation.

Chaque employé de l'entreprise doit exercer sa fonction et s'associer à d'autres pour atteindre des résultats communs. Cela crée un environnement favorable dans lequel le potentiel de travail est réalisé, les capacités personnelles se développent, les gens sont satisfaits du travail effectué et la reconnaissance publique de leurs réalisations. Les organisations sont conçues pour rationaliser le chaos qui accompagne le travail collaboratif, formant un squelette, une structure qui contribue à la formation de relations prévisibles entre les individus, les technologies, les emplois et les ressources. Et chaque fois qu'il est nécessaire d'unir les efforts des gens, les résultats positifs de leurs activités ne peuvent être atteints que par une forme ou une autre d'organisation.

L'activité collective organisée des personnes est soumise aux lois générales, quelle que soit la nature de l'organisation. Par conséquent, dans la théorie de la gestion, ils recourent souvent à des analogies, empruntant des exemples de gestion efficace au monde du sport, de la politique ou de la vie militaire.

L'idée de méthodes de travail en équipe est née par analogie avec les équipes sportives. Souvent, les entraîneurs, expliquant le succès d'une équipe composée de joueurs médiocres, se réfèrent à l'adage bien connu : « L'ordre bat la classe ». Il s'est avéré que cela est également vrai en ce qui concerne les groupes de production, où l'une des plus grandes réalisations d'un leader efficace est la création d'une équipe cohérente de personnes partageant les mêmes idées.

La notion de groupe. Une personne a besoin de communiquer avec les siens et, apparemment, reçoit de la joie d'une telle communication. La plupart d'entre nous cherchons activement à interagir avec d'autres personnes. Dans de nombreux cas, nos contacts avec d'autres personnes sont courts et insignifiants. Cependant, si deux personnes ou plus passent suffisamment de temps

à proximité l'un de l'autre, ils prennent progressivement conscience psychologiquement de l'existence de l'autre. Le temps requis pour une telle prise de conscience, et le degré de prise de conscience, dépendent beaucoup de la situation et de la nature de la relation des personnes. Cependant, le résultat d'une telle prise de conscience est presque toujours le même. La prise de conscience que les autres pensent à eux et attendent quelque chose d'eux amène les gens à modifier leur comportement d'une manière ou d'une autre, confirmant ainsi l'existence de relations sociales. Lorsqu'un tel processus se produit, un rassemblement aléatoire de personnes devient un groupe.

Chacun de nous appartient à plusieurs groupes à la fois. Certains groupes s'avèrent éphémères et leur mission est simple. Lorsque la mission est terminée, ou lorsque les membres du groupe s'en désintéressent, le groupe se sépare. D'autres groupes peuvent exister depuis plusieurs années et avoir un impact significatif sur leurs membres ou

même au monde extérieur. Les gangs sont aussi des groupes. Pourquoi un gang est-il un exemple typique de groupe ? Merton définit un groupe comme un ensemble de personnes qui interagissent les unes avec les autres d'une certaine manière, sont conscientes de leur appartenance à ce groupe et en sont considérées comme membres du point de vue des autres.

La première caractéristique essentielle des groupes est un certain mode d'interaction entre leurs membres. Les membres des gangs urbains parcourent les rues ensemble, planifient ensemble des actions futures (souvent qu'ils gardent secrètes), sont obligés de se protéger en cas d'agression de l'extérieur, etc. Une règle tout aussi importante : les membres du groupe ne doivent pas communiquer avec des tiers. -membres du groupe de la même manière qu'avec « les nôtres », et plus encore cela s'applique aux représentants des gangs rivaux. Ces schémas caractéristiques d'activité et d'interaction déterminent la structure des groupes. Il existe différentes manières d'interagir au sein des groupes, notamment une fraternité, une organisation de femmes, un club, un équipage de char dans l'armée. La deuxième caractéristique importante des groupes est l'appartenance, un sentiment d'appartenance à un groupe donné. Les membres de gangs de rue exercent une pression persistante sur les adolescents des environs pour qu'ils les rejoignent ; l'adhésion à un gang s'accompagne souvent de rituels secrets caractéristiques de la mafia. Parfois, pour devenir membre à part entière d'un gang, un jeune doit faire preuve de courage, commettre un acte de violence contre un gang en guerre. Souvent, un signe extérieur symbolise l'appartenance à un gang : bague d'or dans l'oreille, mouchoir de soie certaine couleur. Les membres de gangs doivent faire preuve d'une loyauté inébranlable envers leur groupe et détester les représentants de l'hostile.

Selon Merton, les personnes qui appartiennent à des groupes sont perçues par les autres comme des membres de ces groupes. Le groupe a sa propre identité du point de vue des étrangers. Cela se voit clairement dans l'exemple du même gang urbain. Le gang est identifié par ses adversaires comme un groupe. La police, qui la combat constamment, la considère également comme un groupe très uni.

L'identité de groupe est beaucoup plus stable qu'on ne le pense. Si nous rencontrons une personne et découvrons qu'elle est membre d'un groupe religieux ou d'un groupe ethnique, nous supposons généralement que le groupe l'influence et nous pensons que ses actions sont menées sous la pression des autres membres du groupe. Par exemple, si un Grec américain vote pour un Grec comme candidat à la mairie, il nous semble que le groupe a exercé une certaine pression sur lui. Malgré le fait que ce sujet ait été pertinent ces derniers temps, il n'y a pas de définition canonisée d'un petit groupe, car il s'agit d'un phénomène plutôt flexible et soumis à l'influence des circonstances.

Définitions des petits groupes

R. Merton, R. Bales, J. Homans proposent les définitions suivantes du concept de petit groupe :

Un petit groupe est un ensemble de personnes qui interagissent les unes avec les autres d'une certaine manière, sont conscientes de leur appartenance et sont considérées comme membres de ce groupe du point de vue des autres.

Un petit groupe est un nombre de personnes qui interagissent activement les unes avec les autres pendant plus d'une réunion en face à face, de sorte que chacun se fasse une certaine idée de tous les autres, suffisante pour distinguer chaque personne personnellement, pour répondre à lui soit pendant la réunion, soit plus tard, en se souvenant de lui.

Le nombre de définitions d'un petit groupe dans la littérature approche la centaine. Dès leur connaissance, leur nature composite attire l'attention: en règle générale, dans chacun d'eux, plusieurs signes du phénomène à l'étude sont combinés.

Un petit groupe est un certain nombre de personnes qui interagissent entre elles pendant un certain temps et suffisamment petit pour pouvoir se contacter sans intermédiaires.

Une vision commune et bien établie d'un petit groupe est largement acceptée comme une association relativement isolée de deux personnes ou plus qui sont dans une interaction assez stable et mènent des actions conjointes pendant une période de temps suffisamment longue.

L'interaction des membres du groupe est basée sur un certain intérêt commun et peut être associée à la réalisation d'un objectif commun. En même temps, le groupe a un certain potentiel de groupe ou des capacités de groupe qui lui permettent d'interagir avec l'environnement et de s'adapter aux changements qui se produisent dans l'environnement.

Les traits caractéristiques du groupe sont les suivants :

* les membres du groupe s'identifient eux-mêmes et leurs actions avec le groupe dans son ensemble et agissent ainsi comme s'ils étaient au nom du groupe dans les interactions externes. Une personne ne parle pas d'elle-même, mais du groupe dans son ensemble, en utilisant des pronoms : nous, les nôtres, les nôtres, nous, etc. ;

* l'interaction entre les membres du groupe est de la nature des contacts directs, de la conversation personnelle, de l'observation du comportement de l'autre, etc. Dans un groupe, les personnes communiquent directement entre elles, donnant aux interactions formelles une forme "humaine" ;

* dans un groupe, à côté de la distribution formelle des rôles, s'il y en a, il y a nécessairement une distribution informelle des rôles, généralement reconnue par le groupe. Les membres individuels du groupe assument le rôle de générateurs d'idées, d'autres ont tendance à coordonner les efforts des membres du groupe, d'autres s'occupent des relations dans le groupe, maintiennent un bon climat dans l'équipe, quatrième s'assurent qu'il y a de l'ordre dans le travail , tout est fait à temps et mené à son terme. Il y a des gens qui agissent comme structurateurs, ils fixent des objectifs pour le groupe, surveillent l'influence de l'environnement sur les tâches résolues par le groupe.

Thème 6. Analyse et conception de l'organisation. indéplanification visuelle du travail

Toute organisation est à la fois des structures créées à dessein et un mince tissu de relations informelles et de relations fondées sur une stricte subordination et responsabilité. Les changements qui se produisent dans l'équipe sont dus à la fois aux circonstances externes de la vie de groupe et aux contradictions internes causées par deux tendances opposées de l'activité de groupe dans l'organisation - l'intégration et la différenciation.

La première tendance est de renforcer l'unité psychologique des membres de l'équipe, de stabiliser et de rationaliser les relations interpersonnelles et l'interaction. C'est la condition préalable nécessaire à la sécurité et à la stabilité relative de l'équipe. La deuxième tendance s'exprime dans la spécialisation et la hiérarchisation inévitables des relations professionnelles et affectives des membres et dans les différences correspondantes dans leurs rôles fonctionnels et leurs statuts psychologiques.

La coexistence de ces tendances détermine le caractère inégal du processus de développement de l'organisation, qui comporte plusieurs étapes. C'est pourquoi la vie d'une organisation peut être représentée comme une alternance d'états d'équilibre et de sa violation. Dans presque toutes les équipes, on peut trouver à la fois des forces de cohésion et des forces de désintégration, poussant vers des changements irréversibles.

Se manifestant constamment et ne s'arrêtant pas une minute, ces processus et phénomènes forment finalement les phénomènes de groupe suivants :

* un système de connexions et de contacts sociaux, manifesté dans la communication, l'interaction et les relations des personnes, leur compatibilité mentale (évaluations mutuelles, revendications, demandes et suggestions, imitation et affirmation de soi, compétition ou rivalité, etc.) ;

* opinion de groupe (collective), c'est-à-dire un indicateur généralisant des croyances, attitudes, attitudes, préjugés, attitudes de groupe à l'égard de phénomènes significatifs de la réalité environnante;

* humeurs de groupe (collectives), c'est-à-dire expériences conjointes d'événements, de faits spécifiques;

des états émotionnels similaires qui, pendant un certain temps, envahissent l'ensemble de l'organisation ou une unité distincte de celle-ci;

* coutumes, traditions, habitudes intra-organisationnelles (intra-collectives), c'est-à-dire des manières relativement stables et transmises de répondre aux phénomènes de la réalité environnante ; normes et stéréotypes de comportement, d'actions et de communication des personnes qui sont devenues un besoin de groupe (collectif).

Les principaux facteurs influençant la direction des processus se produisant dans l'organisation comprennent :

* la motivation, c'est-à-dire ce qu'attendent les membres de l'organisation ;

la structure du pouvoir, c'est-à-dire l'expression qualitative du pouvoir et de l'autorité des membres individuels du collectif et de ses sous-groupes ;

* style de gestion du gestionnaire ;

* l'état du processus de communication dans l'équipe ;

* le sentiment d'appartenance (non appartenance) à l'équipe, l'implication (non implication) dans les affaires collectives, le degré de responsabilité sur les résultats du travail, etc.

Thème 7. Caractéristiques du comportement organisationnel à différents stades de développement de l'organisation

Contenu principal

Formation du comportement des employés conformément à la stratégie de développement de l'organisation. Détermination du comportement le plus attractif des employés pour améliorer l'efficacité de l'organisation. Typologie du comportement des employés.

Caractéristiques du comportement organisationnel au stade de la formation de l'organisation. Construction de nouvelles relations organisationnelles et de liens de communication.

Caractéristiques du comportement organisationnel au stade de croissance intensive de l'organisation.

Caractéristiques du comportement organisationnel au stade de la stabilisation. Maturité de l'organisation, formalisation des règles et des relations. Maintenir une structure complexe stable et modifier les exigences pour les employés et les relations intra-organisationnelles.

Caractéristiques du comportement organisationnel au stade de la récession (situation de crise). L'ordre de conservation du comportement organisationnel des travailleurs individuels, des groupes de travail.

Étapes de développement de l'équipe de l'organisation. Au cours de son développement, le collectif de toute organisation sociale passe successivement par plusieurs stades de développement. L'art de la gestion d'équipe réside dans la détermination correcte du stade de développement actuel et le transfert opportun de l'équipe au stade supérieur suivant. Selon plusieurs psychologues, toute équipe dans son développement passe par les quatre étapes suivantes : émergence, formation, stabilisation, amélioration ou désintégration. Considérons-les plus en détail.

L'étape d'émergence est possible lorsqu'une nouvelle organisation est créée, avec l'arrivée d'un nouveau dirigeant, avec des changements fondamentaux dans la composition (changements d'effectifs, remplacement d'un nombre important d'employés - au moins un quart, arrivée d'employés autoritaires qui devenir des leaders en peu de temps et changer radicalement la situation dans l'équipe). A ce stade, des paramètres d'objectifs sont fixés par une organisation externe, une structure formalisée, des organes de gestion, un système de reporting, etc. sont conçus et créés.. Les exigences mutuelles dans le système "boss-subordonnés" sont encore en cours d'élaboration, la relation entre les employés est instable. Les membres de l'organisation n'ont pas encore l'expérience des activités conjointes. La psychologie de l'organisation à ce stade est performante, l'ambiance d'attente prévaut, parfois de vigilance.

L'étape de formation implique la formation de groupes informels, lorsque les influences externes sont remplacées par des impulsions internes et qu'une opinion de groupe est également formée.

Cette étape est particulièrement difficile à gérer. D'une part, la création de groupes informels est un processus objectif et le leader ne peut l'empêcher. D'autre part, une différenciation importante, en particulier en présence de leaders informels forts, peut rendre difficile la réalisation des tâches principales. C'est pourquoi l'essentiel pour le leader à ce stade réside, premièrement, dans la répartition habile de l'équilibre des pouvoirs entre les groupes informels (en fixant des tâches différenciées, stimulantes, approche individuelle de chaque groupe ou interprète individuel) ; d'autre part, dans l'organisation d'événements communs (sportifs, culturels, etc.).

L'étape de stabilisation se caractérise par l'atteinte d'une certaine maturité. La structure informelle du collectif a déjà été créée et fonctionne, les conditions d'équilibre ont été déterminées, les normes sociales du collectif ont été formées et une opinion de groupe s'est formée. Une telle équipe est assez stable ; peut résister aux influences extérieures. Mais à ce stade, le développement de l'équipe ne s'arrête pas. La stabilisation ne signifie que la fin de la formation de groupes informels, de structures, de normes.

L'étape de stabilisation est inévitablement suivie soit de l'étape d'amélioration, soit de la désintégration de l'organisation.

Les psychologues américains M. Woodcock et D. Francis (1991) distinguent les cinq étapes suivantes de la dynamique de groupe.

1. Rodage. Les membres de l'équipe se regardent. Le degré d'intérêt personnel à travailler dans cette organisation est déterminé. Les sentiments et expériences personnels sont masqués ou cachés. Les membres de l'organisation ne s'intéressent pas à leurs collègues, ne s'écoutent presque pas. Le travail collectif créatif et inspirant est quasi inexistant.

2. Combat rapproché. L'étape de la lutte et des coups d'État, l'étape où se forment les clans et les groupements, où les individus revendiquant le rôle de chef sont mis en avant (il peut parfois y avoir une lutte pour le leadership), où les désaccords s'expriment plus ouvertement par rapport à la première étape. Les forces et les faiblesses des membres individuels du groupe (personnelles et professionnelles) sont de plus en plus clairement identifiées. À ce stade, l'équipe commence à discuter des moyens de parvenir à un accord, cherche à établir des relations efficaces.

3. Amélioration et expérimentation. À ce stade, les membres de l'équipe réalisent leur potentiel, le problème de l'utilisation efficace des capacités et des ressources disponibles devient de plus en plus urgent. Il y a un intérêt à savoir comment vous pouvez mieux travailler. Les méthodes de travail sont revues et améliorées. Il y a une volonté d'expérimenter et d'augmenter vraiment l'efficacité de l'équipe.

4. Efficacité. L'équipe acquiert de l'expérience en résolvant avec succès des problèmes et en utilisant des ressources. Les employés éprouvent un sentiment de fierté d'appartenir à « l'équipe gagnante ». Les problèmes qui surviennent sont explorés de manière réaliste et résolus de manière créative. Les fonctions de contrôle peuvent être déléguées à différents membres en fonction de tâches spécifiques.

5. Maturité. A ce stade, l'organisation est une équipe soudée dans laquelle de véritables objectifs communs se conjuguent avec les objectifs individuels de la majorité des membres. Il existe des liens intra-collectifs forts. Les gens sont jugés sur leurs mérites, pas sur leurs prétentions. Les relations sont informelles. Les désaccords personnels sont résolus sans émotions négatives ni stress mental. L'équipe affiche d'excellents résultats. La délégation de pouvoir s'étend, de plus en plus de membres de l'équipe sont impliqués dans la planification et la prise de décision.

Sujet 8.Groupes formels et informels et leurs types

La classification des groupes est effectuée selon divers critères, mais le plus courant est la différence entre les groupes formels créés par l'organisation et les groupes informels nés sur la base d'intérêts communs. Ces deux types de groupes sont importants pour l'organisation et ont un grand impact sur les membres de l'organisation.

Les groupes formels sont généralement distingués en tant que divisions structurelles dans une organisation. Ils ont un chef officiellement nommé, une structure formellement définie de rôles, de postes et de postes au sein du groupe, ainsi que des fonctions et des tâches formellement attribuées. La différence essentielle entre un groupe formel est qu'il est toujours créé à l'initiative de l'administration et est inclus par l'unité dans la structure organisationnelle et recrutement entreprises. Les groupes formels sont créés à la demande de la direction et sont donc dans une certaine mesure conservateurs, car ils dépendent souvent de la personnalité du leader et des personnes qui sont affectées au travail dans ce groupe. Mais dès qu'ils sont créés, ils deviennent immédiatement un environnement social dans lequel les gens commencent à interagir les uns avec les autres selon différentes lois, créant des groupes informels.

L'une des principales différences entre les groupes formels appropriés est la période de leur existence. Certains groupes ont une courte durée de vie, car ils sont formés pour effectuer des tâches à court terme.

Un exemple de groupe temporaire est celui des membres d'un des comités de l'entreprise qui sont chargés de mettre en œuvre un programme. La discussion générale des problèmes par les membres du groupe a lieu lors de réunions ou de réunions. En plus des groupes temporaires, l'organisation a des groupes de travail à long terme dont les membres résolvent certaines tâches dans le cadre de leurs responsabilités professionnelles. Ces groupes sont généralement appelés équipes. Ils jouent un rôle important dans les organisations modernes et sont discutés en détail ci-dessous.

Un groupe formel a les caractéristiques suivantes :

* elle est rationnelle, c'est-à-dire qu'elle est basée sur le principe d'opportunité, mouvement conscient vers un but connu ;

* il est impersonnel, c'est-à-dire qu'il est conçu pour des individus, entre lesquels des relations s'établissent selon un programme compilé. Dans un groupe formel, seuls les liens officiels entre les individus sont fournis, et il n'est soumis qu'à des objectifs fonctionnels. Des groupes formels peuvent être formés pour remplir une fonction régulière, comme la comptabilité, ou ils peuvent être créés pour résoudre une tâche spécifique, comme une commission pour développer un projet.

Derrière le voile des relations formelles dans chaque entreprise, il y a un système plus complexe de relations sociales entre de nombreux petits groupes informels. Les groupes informels ne sont pas créés sur ordre des dirigeants et des résolutions formelles, mais par les membres de l'organisation conformément à leurs sympathies mutuelles, leurs intérêts communs, sont les mêmes.

Les groupes informels ont généralement leurs propres règles et normes de comportement non écrites, les gens savent bien qui fait partie de leur groupe informel et qui n'en fait pas partie. Dans les groupes informels, un certain

répartition des rôles et des postes. Habituellement, ces groupes ont un chef explicite ou implicite. Dans de nombreux cas, les groupes informels peuvent exercer une influence égale, voire supérieure, sur leurs membres que les structures formelles.

Les groupes informels sont un système spontanément (spontanément) établi de liens sociaux, de normes, d'actions qui sont le produit d'une communication interpersonnelle à plus ou moins long terme.

Le groupe informel se manifeste sous deux variétés :

* représente une organisation informelle dans laquelle les relations de service non formalisées ont un contenu fonctionnel (de production) et coexistent avec le formel

organisme. Par exemple, le système optimal des relations d'affaires qui se développent spontanément entre les salariés, certaines formes de rationalisation et d'invention, les modes de prise de décision, etc. ;

* représente une organisation socio-psychologique qui agit sous la forme de liens interpersonnels qui naissent sur la base de l'intérêt mutuel des individus les uns pour les autres en dehors des besoins fonctionnels, c'est-à-dire qu'il s'agit d'une communauté de personnes directe, spontanément émergente, basée sur un choix personnel de liens et d'associations entre eux (relations de camaraderie, groupes d'amateurs).

Thème 9. Surmonter les conflits intergroupes et le stress au travail

Le conflit est un phénomène complexe, diversifié et loin d'être univoque. Malgré cela, il est possible d'identifier les traits essentiels de ce phénomène socio-psychologique : la subjectivité des porteurs de la contradiction ; le sens personnel du sujet de la contradiction pour chacun des sujets ; des circonstances révélant des contradictions et heurtant les intérêts des sujets.

Le conflit est un moment dans les relations interpersonnelles de deux sujets avec un monde intérieur individuel, lorsque la confrontation surgit entre leurs structures personnelles, un choc des significations personnelles se produit. Le comportement humain dans un conflit est caractérisé par un degré élevé de tension (physique et psychologique), car il nécessite la concentration des forces et la concentration de toutes les ressources spirituelles pour sortir de la situation. Parfois, ils parlent du théâtre du conflit : la scène est les circonstances de la vie qui ont réuni deux mondes intérieurs dissemblables de personnes ; intrigue - le contenu du conflit, construit autour des intérêts des sujets; l'intrigue du drame - la découverte d'une contradiction entre les sujets; point culminant - l'incident lui-même en tant que collision directe ; dénouement - résolution de conflits; l'épilogue de la performance est les événements ultérieurs.

Considérez l'essence de ces concepts extérieurement similaires tels que "conflit", "situation de conflit", "incident". Nous avons déjà évoqué le premier ci-dessus.

Une situation de conflit implique une confrontation cachée ou ouverte entre deux ou plusieurs parties, participants, chacune ayant ses propres objectifs, motivations, moyens et méthodes pour résoudre un problème qui lui est particulièrement important.

...

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Question 21. Le comportement organisationnel en tant que science. Comportement organisationnel et management.

Le comportement organisationnel en tant que science est l'étude des nombreux facteurs qui influencent la façon dont les individus et leurs groupes réagissent et agissent dans les organisations et la façon dont les organisations gèrent l'environnement externe dans lequel elles opèrent. Comprendre comment les gens se comportent dans une organisation est important car la plupart des gens travaillent dans une organisation de temps en temps dans leur vie et leur comportement est entièrement influencé par leur expérience professionnelle antérieure. L'étude du comportement organisationnel vous permet de créer un guide avec lequel les gestionnaires et les employés peuvent comprendre et évaluer les nombreuses forces qui influencent le comportement des personnes dans les organisations, et prendre les bonnes décisions pour motiver et coordonner les activités des employés et utiliser d'autres ressources pour atteindre leurs objectifs.

L'étude du comportement organisationnel fournit un ensemble d'outils sous forme de concepts et de théories qui aident les gens à comprendre, analyser et décrire ce qui se passe dans les organisations et à expliquer pourquoi cela se produit. Ces concepts et théories de base du comportement organisationnel nous permettent de comprendre, de décrire et d'analyser correctement comment les caractéristiques individuelles des personnes, des groupes, des situations de travail ou de l'organisation elle-même affectent la façon dont les gens se sentent et agissent dans cette organisation. La principale difficulté pour tous les managers est le problème de savoir comment encourager tous les membres de l'organisation à travailler efficacement et avec plaisir, de sorte que cela soit bénéfique pour eux-mêmes, pour les groupes dans lesquels ils travaillent, et pour l'ensemble de l'organisation dans son ensemble. .

Le comportement organisationnel est un ensemble d'outils en permettant:

1. Employés - pour comprendre, analyser et décrire le comportement des personnes dans l'organisation.

2. Gestionnaires - pour améliorer, développer ou modifier les comportements des employés afin que les individus, les groupes et l'organisation dans son ensemble puissent atteindre leurs objectifs.

Une bonne compréhension de la nature du comportement organisationnel est nécessaire pour les employés opérant à tous les niveaux de l'organisation, car elle les aide à mieux évaluer les situations qui prévalent au travail et à comprendre comment ils doivent se comporter pour atteindre leurs propres objectifs (par exemple, une promotion ou un revenu plus élevé). Mais la connaissance du comportement organisationnel est particulièrement importante pour les managers. Une grande partie du travail d'un gestionnaire est directement liée à l'utilisation des résultats de la recherche sur le comportement organisationnel, des outils et des techniques développés à partir de cette recherche, pour améliorer la performance de l'organisation et sa capacité à atteindre ses objectifs. Un objectif est un résultat futur souhaité qu'une organisation essaie d'atteindre.

En plus de fournir des outils que les gestionnaires peuvent utiliser pour améliorer leur capacité à remplir leurs rôles, l'étude du comportement organisationnel peut également aider les gestionnaires à améliorer leurs compétences dans la gestion du comportement organisationnel. La maîtrise est la capacité de bien faire son travail. Exécuter efficacement les fonctions organisationnelles Les managers doivent avoir trois compétences de base : conceptuel, humain et technique.

1. Compétence conceptuelle permet au manager de diagnostiquer et d'analyser la situation et de mettre en évidence les principales relations de cause à effet dans celle-ci. La planification et l'organisation exigent haut niveau maîtrise conceptuelle et prise de décision efficace.

2. Expérience humaine permet au manager de comprendre le comportement des autres personnes et groupes, d'interagir avec eux, de les diriger et de les contrôler.

3. Qualification technique sont des connaissances et des techniques de travail spécifiques qu'un gestionnaire doit posséder professionnellement, par exemple une expérience en production, en comptabilité ou en marketing. Les qualifications techniques spécifiques requises de chaque responsable sont déterminées par la nature de l'organisation dans laquelle il travaille, ainsi que par la position qu'il occupe au sein de celle-ci.

Question 22

Comportement organisationnel- Il s'agit d'une science qui étudie le comportement des personnes (individus et groupes) dans les organisations dans le but d'utiliser concrètement les connaissances acquises pour améliorer l'efficacité de l'activité de travail humain.

Les comportements humains au travail sont bien plus complexes et diversifiés que ne le suggère le schéma « économie - sécurité - conditions de travail ». Le nouveau point de vue est que les travailleurs sont des objets beaucoup plus complexes et qu'il est nécessaire de comprendre théoriquement la recherche empirique avant de développer des méthodes appliquées de gestion des personnes. L'approche traditionnelle des « relations humaines » ne joue plus un rôle dominant dans la dimension comportementale du management. Rares sont ceux qui contesteraient le fait que l'approche comportementale organisationnelle, avec toutes les connaissances qui lui sont associées, domine la dimension comportementale de la gestion aujourd'hui et le restera dans un avenir prévisible.

Le domaine du comportement organisationnel commence à se développer et à acquérir les caractéristiques d'une discipline académique mature. Cependant, comme dans d'autres jeunes domaines de la connaissance, il y a là aussi des difficultés et des déviations. En plus des discussions scientifiques sur les approches théoriques et les résultats de la recherche, nous avons également dû faire face à une crise dans la définition des concepts.

L'EP se caractérise par une orientation théorique et se concentre sur l'analyse des phénomènes au niveau micro. L'EP est basée sur de nombreuses hypothèses théoriques d'autres sciences du comportement qui se concentrent sur le comportement des individus et des groupes dans les organisations.

Les changements sociaux, culturels et technologiques qui s'opèrent dans le monde d'aujourd'hui créent de nombreux défis pour les hommes et les femmes dont les responsabilités professionnelles les obligent à gérer le comportement organisationnel. Un certain nombre de ces questions incluent la gestion des ressources humaines pour un avantage concurrentiel, le développement de l'éthique organisationnelle et le souci du bien-être des employés, la gestion de l'hétérogénéité des employés et la gestion de l'environnement mondial.

L'étude du comportement organisationnel peut aider les managers à atteindre ces objectifs, dont chacun fait partie de l'ensemble global utilisé par les entreprises pour gérer les ressources humaines afin d'obtenir un avantage concurrentiel.

Question 23. Différences individuelles dans les approches des gens au travail. (Le modèle de personnalité des Big Five et d'autres traits de personnalité pertinents pour l'organisation)

Individualité est un type de manifestation relativement stable de la façon dont une personne se sent, pense et se comporte. La stabilité relative de la personnalité suggère qu'elle reste stable pendant une longue période) et ne peut changer que sur de nombreuses années. À cet égard, les gestionnaires ne doivent pas s'attendre à pouvoir changer la personnalité des employés en peu de temps. Individualité est un facteur important expliquant pourquoi les gens d'une organisation agissent comme ils le font et pourquoi ils ont une attitude positive ou négative envers leur travail ou l'organisation. On sait que l'individualité affecte le choix de carrière, le degré de satisfaction au travail, la profondeur du stress, le leadership et certains autres aspects.

1. OBJET, OBJET ET TÂCHES DE LA GESTION ORGANISATIONNELLE

Le comportement organisationnel est une discipline scientifique qui traite de l'étude du comportement des travailleurs et de la manière dont ils mènent leurs activités au sein de certaines structures organisationnelles ou organisations.

Le comportement organisationnel est l'analyse systématique et scientifique des individus, des groupes et des organisations afin de comprendre, de prévoir et d'améliorer la performance individuelle et le fonctionnement d'une organisation. L'étude de cette discipline fournit un ensemble d'outils sous forme de concepts et de théories qui aident les gens à comprendre, analyser et décrire ce qui se passe dans les organisations et à expliquer pourquoi cela se produit.

Si la psychologie elle-même se concentre sur l'analyse du comportement humain en général, le comportement organisationnel s'adresse à sa forme particulière - le comportement d'une personne qui travaille, qui dans la plupart des cas se déroule au sein d'une certaine organisation. La nécessité d'une telle étude est due au fait que l'association de personnes en groupes apporte des ajustements importants à leur comportement personnel. Les individus placés dans certaines situations organisationnelles se comportent nécessairement différemment que s'ils étaient en dehors de l'organisation.

Cela est principalement dû au fait que le système organisationnel lui-même commence à exercer une forte influence sur les personnes, ce qui modifie et réoriente les tendances de leur comportement. Une personne doit tenir compte des normes de comportement existant dans le groupe, des règles, des traditions, des coutumes, de certaines attitudes, ainsi que de la pensée collective, de la volonté, etc.

Dans les conditions modernes, la connaissance des bases du comportement organisationnel nous permet de résoudre les tâches suivantes :

Révéler pleinement le potentiel du personnel de l'organisation et choisir des axes d'amélioration de ses activités, en utilisant à ces fins technologies modernes;

développer de tels projets de systèmes organisationnels qui répondraient aux critères qui placent la personne et ses besoins au centre;

déterminer des stratégies d'intervention professionnelle pour éliminer le conservatisme dans l'organisation du travail;

· dépasser les approches traditionnelles et minimalistes des technologies de l'information.

L'analyse montre que les objets sont les grandes et les petites entreprises, le sujet est un ensemble de relations managériales qui naissent entre les personnes dans le processus de travail en commun et se manifestent sous diverses formes de leur comportement et à différents niveaux d'organisation (comportement en elles, c'est-à-dire le comportement des gens).

2. PRINCIPAUX PROBLÈMES ET APPROCHES DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Le domaine d'étude de l'EP est l'étude des paramètres individuels et collectifs du comportement humain dans une organisation.

Il existe trois niveaux de prise en compte des problèmes de comportement : personnel, collectif, organisationnel.

Le niveau personnel est le niveau de l'individu, ses décisions et ses caractéristiques, c'est-à-dire ses motivations, ses capacités, son caractère. Moralité, tempérament, normes.

Niveau groupe - analyse des caractéristiques du groupe : âge, sexe, éducation, formation professionnelle, reconversion, expérience professionnelle, capacité à prendre des décisions, liberté de décision, relations interpersonnelles, conflits, etc.

Niveau organisationnel - normes organisationnelles, les objectifs dont l'employé doit être conscient, les exigences de la solution, inscrites dans la culture organisationnelle.

Approches de l'étude du comportement organisationnel

1. Mettre l'accent sur le capital humain (approche d'accompagnement). Analyse du potentiel personnel de l'employé. Atteindre le niveau de compétence, activité théorique, etc. La perfection de la sécurité des connaissances, les compétences des employés, créent une atmosphère propice à l'activité créative, offrent une opportunité de réalisation de soi.

2. L'approche situationnelle repose sur les principes suivants :

la capacité de réagir rapidement à la situation ici et maintenant;

prendre des décisions en fonction de la situation;

la capacité de voir correctement les objectifs ;

fournir la seule méthode de gestion correcte ;

répartition du pouvoir;

Les affectations de travail sont de nature universelle pour organiser tous les types de situations.

3. Une approche systématique, elle doit être comprise comme un complexe d'éléments en interaction, c'est-à-dire que lors de la prise de décisions, il est nécessaire d'évaluer leurs conséquences pour l'ensemble de l'organisation, car les caractéristiques distinctives de cette approche sont:

Les conséquences, à la fois positives et négatives, de l'interaction avec les gens sont placées sur les épaules de la direction, c'est-à-dire que l'application de l'approche est associée à des problèmes humains;

Cette approche peut être appliquée à toute personne;

Cette approche prend du temps pour analyser l'ensemble du système.

3. PREREQUIS POUR LE DEVELOPPEMENT DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

L'étude des théories modernes du comportement organisationnel nécessite la prise en compte de l'histoire du développement de la science dans son ensemble, qui, ensemble, a suivi le chemin de l'évolution - développement progressif et amélioration constante. C'est cette forme naturelle de formation de la science qui confirme sa viabilité.

Deux étapes doivent être distinguées dans le développement de la PE : empirique et scientifique.

Les premières tentatives pour comprendre le comportement humain sont apparues dans l'Antiquité sur une base empirique. Les problèmes fondamentaux de la personnalité ont été formulés dans les œuvres des grands penseurs grecs anciens Socrate, Platon, Aristote et d'autres philosophes des IVe et Ve siècles. AVANT JC. Pour la première fois dans l'histoire de la pensée sociale européenne, ils ont posé le problème du rapport de l'individu à la société, de l'environnement social, du rapport entre individualisme et collectivisme.

Les questions de comportement de la personnalité dans l'environnement ont été examinées dans divers enseignements religieux. En particulier, l'idée de la primauté du collectif sur l'individu a nourri le christianisme primitif et, avec l'orthodoxie, est arrivée à la Rus'. L'orthodoxie se caractérise par une attitude spirituelle particulière, un sentiment d'appartenance et d'unité, d'empathie, d'amour mutuel et de sacrifice.

Les conditions préalables à la formation du concept scientifique de comportement organisationnel peuvent être considérées comme les idées de liberté, d'égalité et de fraternité des Lumières françaises (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), des socialistes utopiques (T. More, T. Campanella, R. Owen) au milieu du XVIIIe siècle, la doctrine de classe (K. Marx), la psychologie des peuples (W. Wundt) en Allemagne au milieu du XIXe siècle.

De nombreuses idées de penseurs du passé et du présent sont directement liées aux problèmes de communication interpersonnelle et d'interaction de groupe des personnes.

4. APPROCHE SYSTÉMIQUE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Une approche systématique de la description du comportement organisationnel consiste à présenter le comportement d'un employé comme résultat de l'influence combinée d'éléments interdépendants.

Échange social - l'échange de divers avantages sociaux comme base des relations sociales, sur lesquelles se développent diverses formations structurelles (pouvoir, statut, prestige). Selon la théorie de l'échange social de D. Homans, la fréquence et la qualité des récompenses sont directement proportionnelles au désir d'aider la source d'une incitation positive.

Comparaison sociale - comparaison par un individu des coûts du travail et de la rémunération reçue avec les coûts du travail et la rémunération des collègues. Les niveaux de comparaison peuvent être différents - individu, groupe, organisation, région, pays.

Équité sociale - évaluation des récompenses basée sur les résultats de la comparaison sociale. Elle peut être positive ou négative selon l'expérience d'interaction sociale de l'individu. La justice sociale est la principale raison de choisir une certaine forme de comportement organisationnel (par exemple, le travail consciencieux ou l'évitement).

La satisfaction est l'évaluation et la prise de conscience par l'employé de sa position. Elle peut être générale, partielle ou totalement absente.

Détermination - s'efforcer d'atteindre l'objectif, activité basée sur la conscience, la hiérarchie des objectifs, le choix des moyens et le calcul des résultats. En fonction de la détermination, différents types de comportement résolu d'une personne se forment: la mise en œuvre d'un plan de vie, le respect d'un devoir, le respect de normes culturelles, la réalisation d'objectifs proches, un comportement autodirigé ou l'absence de ligne directrice.

Rationalité - la capacité d'atteindre efficacement des objectifs et d'obtenir une comparaison sociale bénéfique. Le degré de rationalité du comportement organisationnel vous permet de déterminer le niveau d'efficacité de la gestion du personnel. La définition de la rationalité des comportements organisationnels repose sur l'utilisation de méthodes de test (test MMPI, R. Cattell, etc.).

La normativité est la correspondance du comportement d'un individu avec les normes acceptées dans un environnement social donné.

La déviance est la déviation du comportement d'un individu par rapport aux objectifs et aux normes partagées par l'environnement.

Toutes les catégories de la description systémique du comportement organisationnel sont interdépendantes et sont mises en œuvre dans les activités pratiques du gestionnaire dans l'ensemble et en combinaison les unes avec les autres. Une approche intégrée vous permet d'atteindre l'utilisation efficace des ressources humaines de l'organisation.

5. CARACTERISTIQUES ENTRANTES DU MODELE DE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

OP est un modèle à 3 niveaux, dans lequel chaque niveau suivant est basé sur le précédent. Une personne, venant à l'organisation, a ses propres traits de caractère et des modèles de comportement établis. Il devient membre d'un groupe qui lui apparaît, d'une part, comme une liberté et développe ses capacités, et d'autre part, impose des restrictions à une personne. Il en va de même pour org-ii dans son ensemble.

1. Économie. système : Capital humain :

1) prof. formation et qualification

2) expérience de travail et traditions

3) culture générale et culture de travail

4) socio-psych. qualités humaines

5) santé et performance

Les domaines les plus efficaces pour investir dans le capital humain dans différents pays sont :

1) santé et social. Sécurité

2) l'éducation

3) migration de travail

2. Culture nationale

La prise en compte des différences culturelles est nécessaire. Parce que le comportement organisationnel dans différentes cultures a une différence, qui détermine la variété des relations et des éléments. Il y a 5 caractéristiques principales :

1. Relation avec l'environnement. environnement

Les gens dépendent de l'environnement. environnements

les gens vivent en harmonie avec l'environnement. environnement

les gens dominent l'environnement. environnement

2. Orientation temporelle

orientation vers le passé

orientation vers le présent

・ Orientation future

3. La nature des personnes

· personne aimable

les gens ne sont pas gentils

les gens m/b à la fois bons et pas bons

4. Orientation de l'activité

· action

· Existence

contrôler

individualistes

hiérarchie

6. Orientation spatiale

intimité

ouverture

caractère mixte

6. CARACTERISTIQUES DES RESULTATS DU PO

1) la productivité comprend la productivité et l'efficacité.

Les entreprises travaillent de manière productive si le produit est demandé et sa part de marché est élevée. Cependant, la productivité dépendra de l'efficacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs (bénéfice, production par unité de temps).

2) absentéisme (absent) Ex : chaîne de montage. Le niveau d'absentéisme, dépassant celui autorisé, affecte l'efficacité et la productivité du travail dans l'entreprise avec la complication des processus technologiques et l'introduction d'équipements plus sophistiqués

3) rotation du personnel (le coût de la sélection du personnel, mais un personnel plus formé peut venir à un poste vacant)

4) satisfaction

Il existe deux façons de mesurer la satisfaction :

1. méthode d'évaluation unique :

Complètement insatisfait _______________________ Complètement satisfait

2. résumer les notes de satisfaction des différents aspects du travail :

réalisation de soi au travail

nature du contrôle

une juste rémunération

les conditions de travail

Faire correspondre le travail au type de personnalité

le climat psychologique

Les éléments de sortie de l'OP donnent réelle opportunité analyser l'efficacité de la mise en œuvre de nombreuses mesures pour améliorer le travail avec le personnel et les changements de travail au sein de l'organisation.

7. CARACTÉRISTIQUES DE L'ÉCHANGE D'INFORMATIONS DANS LE PROCESSUS DE COMMUNICATION

Le processus de communication est le processus d'échange d'informations. C'est précisément parce que l'échange d'informations est intégré à tous les principaux types d'activités de gestion que nous appelons les communications un processus de connexion. Et l'un des outils de gestion importants entre les mains d'un gestionnaire est l'information à sa disposition. En utilisant et en transmettant ces informations, en plus de recevoir des commentaires, il organise, dirige et motive ses subordonnés. Par conséquent, beaucoup dépend de sa capacité à transmettre des informations de manière à ce que la perception la plus adéquate de ces informations par ceux à qui elles sont destinées soit atteinte.

Dans le processus de communication, l'information est transférée d'un sujet à un autre. Des individus, des groupes et des organisations entières peuvent agir en tant que sujets du processus de communication.

La communication s'effectue en transmettant des idées, des faits, des opinions, des sensations ou des perceptions, des sentiments et des attitudes d'une personne à une autre, verbalement ou sous une autre forme, afin d'obtenir la réaction souhaitée en réponse.

Lors de l'examen du processus de communication, il est nécessaire de tenir compte du fait que dans les conditions de la communication humaine, il est important non seulement de savoir comment l'information est transmise, mais aussi comment elle est formée, raffinée et développée. La communication et l'information sont différentes. Mais les choses sont liées. La communication comprend à la fois ce qui est communiqué et comment ce « quoi » est communiqué.

Pour que la communication ait lieu, au moins deux personnes sont nécessaires. Ainsi, chacun des participants doit posséder tout ou partie des capacités : voir, entendre, toucher, percevoir les odeurs et goûter. Une communication efficace nécessite certaines compétences et capacités de chaque partie.

La communication ne peut être considérée uniquement comme l'envoi et la réception d'informations, puisqu'il s'agit de la relation de deux individus dont chacun est un sujet actif - leur information mutuelle implique la mise en place d'activités communes. Par conséquent, dans le processus de communication, non seulement le mouvement de l'information a lieu, mais aussi un échange actif de celle-ci.

Dans un échange d'informations spécifiquement humain, l'importance de l'information joue un rôle particulier pour chaque participant à la communication, car les gens ne se contentent pas d'échanger des mots, mais s'efforcent de développer un sens commun. Et cela est possible sous condition. Cette information n'est pas seulement acceptée. Mais compréhensible et significatif.

L'essence du processus communicatif est à la fois l'échange d'informations et la compréhension conjointe du sujet. Par conséquent, dans chaque processus de communication, l'activité, la communication et la cognition sont réellement combinées.

L'échange d'informations implique nécessairement un impact sur le partenaire. L'influence communicative qui surgit dans ce cas est l'impact psychologique d'un participant sur un autre afin de changer son comportement. L'efficacité de la communication se mesure précisément par le succès de l'impact.

Un réseau de communication est une connexion d'une certaine manière des participants au processus de communication utilisant des canaux de communication. Les canaux sont des liens qui assurent l'interaction et le transfert d'informations entre les objets de communication.

Les réseaux de communication peuvent être de deux types : centralisés et décentralisés.

Dans les réseaux centralisés, les informations se déplacent séquentiellement d'un participant à l'autre. (reflètent un modèle hiérarchique de relations organisationnelles et peuvent être efficaces sous certaines conditions).

Dans les réseaux décentralisés, il existe une libre circulation des flux d'informations entre les participants basée sur la décentralisation du pouvoir. Cela garantit la formation d'une interaction organisationnelle efficace basée sur l'indépendance, la créativité et l'initiative.

8. PERCEPTION HUMAINE DE L'ENVIRONNEMENT

La perception peut être définie de la manière la plus générale comme le processus de réception et de traitement de l'information. Cela réside dans le fait que les informations obtenues de l'environnement externe sont traitées, mises dans un certain ordre et systématisées. Il contient l'idée qu'une personne se fait de l'environnement et constitue la base de ses actions, agissant comme la source du comportement humain. La perception de la réalité de chaque personne est différente et toujours subjective.

La perception humaine de l'environnement organisationnel comprend deux processus : la sélection de l'information et la systématisation de l'information.

La caractéristique la plus importante de la perception de l'information est la sélectivité. Une personne, utilisant des canaux visuels, sonores et tactiles pour obtenir des informations, ne perçoit pas toutes les informations qui lui parviennent, mais uniquement celles qui ont une signification particulière pour elle. La sélection des informations est influencée non seulement par les capacités physiques des organes sensoriels, mais également par les composantes psychologiques de la personnalité d'une personne, telles que l'attitude face à ce qui se passe, l'expérience antérieure, les valeurs professées, l'humeur, etc. En conséquence, la sélection d'informations, d'une part, permet à une personne d'écarter des informations sans importance ou inutiles, et d'autre part, elle conduit à la perte d'informations importantes, à une distorsion importante de la réalité. La systématisation de l'information implique son traitement afin de l'amener à une certaine forme et compréhension, ce qui permet à une personne de réagir d'une certaine manière à l'information reçue.

La systématisation des informations par une personne s'effectue de deux manières:

Traitement logique de l'information ;

Traitement des informations basées sur les sentiments humains, les préférences, les émotions, les croyances ("j'aime - je n'aime pas", "j'aime - je n'aime pas")

Tous les facteurs influençant la perception d'une personne peuvent être divisés en internes et externes. Parmi les facteurs internes à une personne, on peut distinguer :

l'état d'une personne, ses besoins et ses attentes précédant la perception du signal ;

la présence de sentiments de nature positive ou négative par rapport au signal perçu ;

le degré de perception initiale des signaux reçus.

Les facteurs externes qui influencent la perception d'une personne de la réalité comprennent :

l'intensité du signal transmis ;

mobilité des signaux ;

· la taille;

l'état de l'environnement dans lequel se trouve la personne.

Allouer des modes de perception qui rendent difficile, créent des barrières et conduisent à des erreurs dans la perception de la réalité humaine :

stéréotype - réduire un phénomène original plus complexe à un certain stéréotype et, par conséquent, à une idée simplifiée de ce phénomène.

transférer les estimations des caractéristiques individuelles d'un phénomène à ses autres caractéristiques, ou généraliser l'évaluation d'une caractéristique distincte au phénomène dans son ensemble.

Projection - le transfert de ses propres sentiments, motivations, peurs à d'autres personnes.

première impression - (les premières impressions sont trompeuses).

9. PROCESSUS DE COMMUNICATION DANS L'ORGANISATION

Le processus de communication est l'échange d'informations entre les personnes. qui est d'assurer la compréhension des informations transmises et reçues.

Il existe les types de communication suivants :

formel (déterminé par la structure organisationnelle de l'entreprise, la relation entre les niveaux de gestion et les départements fonctionnels). Plus il y a de niveaux de contrôle, plus la probabilité de distorsion des informations est élevée, puisque chaque niveau de contrôle peut corriger et filtrer les messages ;

Communications informelles (par exemple, un canal de rumeurs) ;

· communications verticales (entre niveaux) : descendantes et ascendantes ;

Communications horizontales - l'échange d'informations entre différents départements pour coordonner les actions ;

communication interpersonnelle - communication orale des personnes dans l'un des types de communication énumérés.

La communication dans une organisation remplit plusieurs fonctions importantes :

· fournir des informations sur les objectifs de l'entreprise, la façon de faire le travail, les normes de comportement acceptables, le besoin de changement, etc.

· motiver les membres de l'organisation, par exemple, en déterminant la valence, en augmentant le degré d'attentes et d'instrumentalité, en distribuant des objectifs spécifiques et en fournissant des commentaires.

· contrôler et coordonner les efforts de chaque employé, par exemple en réduisant l'inactivité au travail, en communiquant les rôles, les règles et les réglementations et en évitant la duplication des efforts.

Le transfert d'informations peut être suivre les instructions:

De haut en bas : fixer des objectifs (quoi, quand faire), donner des instructions (comment, de quelle manière, qui) ;

ascendant : rapports de performance, rapports d'inspection, rapports d'opinion des employés.

· dans le sens horizontal : échange d'opinions, coordination des actions, planification, rapports de performance.

Le transfert d'informations s'effectue à l'aide de systèmes de signalisation. Lors de la classification des processus de communication, nous pouvons distinguer :

communication verbale, la parole est utilisée comme système de signes;

la communication non verbale, où divers systèmes de signes non vocaux sont utilisés.

Les erreurs qui se produisent dans le processus de communication sont dues à : la sélection des informations, la sélectivité de la perception, les émotions, les signaux non verbaux, les problèmes de langage, etc. Parfois, une mauvaise efficacité de communication est associée à des sources d'interférence telles que la distance physique, le manque de rétroaction, les effets de statut et les différences culturelles. Les barrières de communication entraînent la distorsion de l'information et sa perte. L'utilisation des connaissances sur la typologie des obstacles à la communication vous permet d'éviter les conséquences négatives. Ressortir:

1. barrières de communication associées aux spécificités de la façon dont les gens expriment leurs pensées et leur perception

2. barrières de communication associées à des relations insatisfaisantes en groupe, entre groupes, avec des individus. Le message n'est pas perçu en raison d'un sentiment d'antagonisme ou est délibérément déformé ;

3. les barrières organisationnelles à la communication (niveaux hiérarchiques, incertitude des responsabilités, etc.) ;

4. les barrières technologiques de communication liées à la forme de transmission de l'information (ambiguïté, possibilité de répétition, etc.).

Si le message est vague, le destinataire peut avoir des difficultés à le déchiffrer ou penser que le message ne signifie pas ce que l'expéditeur avait en tête. Dans ce cas, la probabilité augmente que le destinataire n'agisse pas sur la base du message lui-même, mais sur la base de ses idées, valeurs, perceptions qui affectent le décodage.

Jusqu'à (et y compris) le point auquel le récepteur décode les messages, le processus de communication concerne principalement l'échange d'informations. Les membres de l'organisation savent qu'ils ont atteint un accord et communiqué efficacement seulement après que la boucle de rétroaction est terminée, c'est-à-dire la seconde moitié du processus a lieu.

communication d'entreprise leadership gestion organisationnelle

10. COMMUNICATIONS NON VERBALES DANS LA COMMUNICATION COMMERCIALE

Les gens communiquent par des communications verbales et non verbales. La part des communications verbales dans le processus de communication humaine est d'environ 10 %. Les communications verbales sont réalisées à l'aide de messages écrits et oraux. La transmission orale des messages est effectuée dans le processus de dialogue, de négociations, de réunions, de présentations, conversation téléphonique, à savoir : lorsque le plus grand volume de messages est transmis via la communication vocale. Les messages écrits sont transmis par des documents sous forme de lettres, d'ordres, de directives, d'instructions, de règlements, etc.

Les communications non verbales sont réalisées par le langage corporel (jusqu'à 55 % de toutes les communications) et les paramètres de la parole (jusqu'à 35 % de toutes les communications). Le langage corporel a un effet sur l'autre personne. Le langage corporel comprend : les vêtements, la posture, les gestes, les mouvements corporels réels, la posture, la figure humaine, l'expression faciale, le contact visuel, la taille de la pupille, la distance entre les locuteurs, etc. des mots, l'utilisation du jargon, les interjections, les rires, les pleurs, les chuchotements, diverses combinaisons de sons sans signification indépendante, etc.

Le langage corporel est utilisé par tout le monde mais compris par quelques-uns seulement. Avec les clients, les partenaires commerciaux, les invités, les membres de la famille, vous communiquez non seulement par la conversation, mais aussi par l'humeur d'une personne.

Comprendre le langage corporel des autres est très important, mais il est tout aussi important d'apprendre à parler soi-même ce langage.

Avec un peu de pratique, vous pourrez apprendre à interpréter correctement le langage corporel des autres, et cela vous permettra de mieux utiliser les signes de votre langage corporel non verbal, qui véhicule vos vraies pensées et vous permet de mieux comprendre ceux avec qui vous communiquez. .

Sans mots, il deviendra clair pour vous si les partenaires vous mentent, si les personnes du sexe opposé ressentent de la sympathie ou de l'antipathie envers vous, si vos invités s'ennuient, si les clients sont impatients ; qu'ils soient ouverts, nerveux, méfiants, en colère ou peu sûrs d'eux.

De nombreux signes du langage corporel peuvent être utilisés consciemment ou inconsciemment.

Une personne qui penche délibérément la tête d'un côté signale notre intérêt. Une personne qui s'intéresse à quelque chose incline inconsciemment la tête sur le côté. Une personne frustrée et en colère baisse inconsciemment les coins de sa bouche.

Exemples de langage corporel conscient courant dans la plupart des pays européens :

une main levée avec deux doigts dans un "V" signifie la victoire ;

poing fermé levé - signe de menace;

une main ou un doigt levé est un signe qu'une personne veut dire quelque chose;

un doigt attaché aux lèvres signifie : plus silencieux ;

un doigt pointé vers l'horloge indique qu'il est temps de mettre fin à la conversation;

la paume appliquée sur l'oreille indique : parler plus fort, difficile à entendre.

En comprenant le langage corporel inconscient, vous serez en mesure de reconnaître les attitudes sociales, émotionnelles, sexuelles et autres cachées, ainsi que de comprendre l'état d'esprit, les attitudes et les intentions de vos connaissances, parents et partenaires.

11. TYPES ET TECHNIQUES D'ÉCOUTE

Chacun veut voir en son interlocuteur un auditeur attentif et sympathique. Par conséquent, chacun de nous est heureux de communiquer non pas avec ceux qui peuvent parler, mais avec ceux qui peuvent écouter. Des études montrent que pas plus de 10% des personnes savent écouter l'interlocuteur. Ce n'est pas un hasard si l'un des axes de montée en compétences des managers des grands pays du monde est l'écoute efficace.

L'un des moments les plus importants de toute écoute est le feedback, grâce auquel l'interlocuteur a le sentiment qu'il ne parle pas dans le vide, mais avec une personne vivante qui l'écoute et le comprend. De plus, dans toute déclaration, il y a au moins deux niveaux significatifs : informationnel et émotionnel.

On distingue les modes d'écoute suivants :

1. Silence sourd (absence apparente de réaction) .2. Consentement.3. "Réaction d'écho" - répétition dernier mot interlocuteur. 4. "Miroir" - répétition de la dernière phrase de l'interlocuteur avec un changement dans l'ordre des mots. 5. "Paraphraser" - le transfert du contenu de la déclaration du partenaire en d'autres termes. 6 Motivations. 7. Questions de clarification. 8. Questions suggestives.

9. Notes, conseils. 10. Suite (lorsque l'auditeur s'enfonce dans la remarque, essaie de compléter la phrase, propose des mots). 11. Émotions. 12. Déclarations non pertinentes (non pertinentes ou liées uniquement formellement).

13. Conséquences logiques des déclarations du partenaire, un exemple d'hypothèse sur la cause de l'événement. 14. "Réactions grossières." 15. Interroger (pose question après question sans en expliquer le but). 16. Négligence du partenaire (ne lui prête pas attention, n'écoute pas, ignore le partenaire, ses paroles.

Habituellement, il y a 3 mesures à l'écoute :

Soutien;

clarification;

Commentant.

Lors d'un accompagnement, l'objectif principal est de permettre à une personne d'exprimer sa position. Les réactions appropriées de l'auditeur à ce stade sont le silence, l'assentiment, l'« accompagnement » émotionnel.

Dans le processus de clarification de l'objectif: pour vous assurer que vous comprenez correctement l'interlocuteur, pour cela, il pose des questions clarifiantes et suggestives, une paraphrase est faite.

En commentant, l'auditeur exprime son opinion sur ce qu'il a entendu : donne des conseils, des appréciations, des commentaires.

12. COMPORTEMENT DE RÔLE DANS L'ORGANISATION

Un rôle est un mode de comportement défini par la société. Le rôle consiste en deux fondements de base :

intentions;

les exigences, les attentes des autres personnes concernant les rôles.

Pendant la journée, une personne remplit divers rôles. Il est enclin à prendre des décisions, à parler des problèmes qui l'intéressent, mais surtout, une personne doit apprendre à ne pas supporter les défaites. Par conséquent, il est nécessaire de développer constamment une pensée positive, c'est-à-dire qu'une personne doit concentrer ses efforts sur la résolution des problèmes auxquels elle est confrontée.

La théorie des rôles de la personnalité est une théorie selon laquelle une personnalité est décrite au moyen de fonctions sociales et de schémas de comportement acquis et acceptés par le sujet ou contraints de le faire, en raison du statut social de l'individu dans un groupe social donné. Les principales dispositions sont formulées par J. Mead et R. Linton. Le premier s'intéresse aux mécanismes de « l'apprentissage des rôles », la maîtrise des rôles dans le processus d'interaction interpersonnelle, le second attire l'attention sur la nature socioculturelle des prescriptions de rôle et leur lien avec la position sociale de l'individu, ainsi que sur la maintien des exigences du rôle par un système de sanctions sociales et collectives.

Dans le cadre de la théorie, des phénomènes tels que le «conflit de rôle» sont expérimentalement identifiés - l'expérience par le sujet de l'ambiguïté ou de la confrontation des exigences de rôle de différentes communautés sociales, dont il est membre, ce qui crée une situation stressante; intégration et désintégration de la structure de rôle de la personnalité - conséquence de l'harmonie ou du conflit des relations sociales; ensemble de rôles ; tension de rôle; adaptation au rôle, etc.

L'estime de soi affecte la performance du rôle, elle se forme dès l'enfance. À l'âge de 6 ans, l'enfant doit apprendre à évaluer les autres et à se transférer sur lui-même. Pendant les années scolaires, il y a un ajustement et un développement ultérieur de l'estime de soi.

Il existe 4 types d'installations, les unes par rapport aux autres :

Je suis bon - tu es bon - c'est l'attitude la plus correcte et la plus productive, car dans la plupart des cas, nous ne sommes pas blessés intentionnellement, mais par inconsidération;

Je suis bon - tu es mauvais - c'est typique pour ceux qui ne sont pas capables de créer une affirmation de soi, ils cherchent à placer la responsabilité sur les épaules des autres. De telles personnes humilient les autres.

Je suis mauvais - tu es mauvais - de telles personnes perdent le sens de la vie, sont apathiques pour le travail, facilement irritées.

Ainsi, il est rare qu'une personne appartienne entièrement et totalement à l'une ou l'autre installation. En règle générale, une synthèse de ces installations est observée.

13. DYNAMIQUE DU COMPORTEMENT DE RÔLE

Chaque personne doit jouer plusieurs rôles au cours de sa vie. En fin de compte, le rôle est approprié ou non, une personne choisit différentes façons de se comporter dans le rôle. La même personne dans des rôles différents peut produire une impression complètement différente. Cela dépend aussi de l'humeur, de l'expérience, de la situation. Il est impossible d'apprendre tous les rôles. Distinguer

prévu (prescrit) - les rôles qui ne peuvent être ni choisis ni modifiés : sexe, race ;

sélectionné (sélectionné).

L'apprentissage des rôles et la formation d'un rôle dans une organisation subissent des changements, et cela dépend d'un certain nombre de facteurs (des changements dans la société).

Le changement de rôle est lié au développement de la civilisation et de la culture. Chaque personne dans tel ou tel rôle absorbe certains schémas de comportement.

Ainsi, le développement d'un rôle est un processus au cours de la vie et du travail d'une personne, qui doit être mené de manière ascendante.

14. CONDITIONS POUR UN COMPORTEMENT DE RÔLE RÉUSSI

L'une des raisons qui peuvent empêcher un comportement de rôle réussi est le manque de clarté et d'acceptabilité du rôle. Cela commence à se dérouler avec la première conversation d'introduction.

Causes des barrières conflictuelles dues au rôle :

exécution par l'employé de plusieurs rôles mutuellement exclusifs ;

L'exercice par l'employé d'un rôle qui occupe une double position dans l'organisation ;

surcharge de rôles, lorsque les employés sont allés au-delà de la portée du rôle lors de l'exécution de la tâche.

Actions du manager pour éliminer les problèmes de rôle :

1. changement de travail - il est nécessaire d'analyser suffisamment la situation pour changer l'état du travail.

2. quart de travail;

3. déchargement des rôles ;

4. créer les conditions d'une activité créative ;

5. changez votre attitude envers les gens.

Du côté des travailleurs :

1. comprendre la situation (faire une analyse approfondie) ;

2. changez votre attitude horizontalement ou verticalement.

15. RÔLES SOCIAUX

Les relations au sein d'une équipe naissent entre des personnes porteuses de certains rôles sociaux, suggérant la constance d'un comportement conforme à une norme plus ou moins clairement établie.

Tout un système de normes est nécessaire à l'émergence d'un rôle.

Un rôle social est un ensemble de normes qui déterminent le comportement dans une position sociale donnée d'une position sociale donnée. Une personne peut former son image individuelle en fonction de son rôle, prédire son comportement dans le rôle et prévoir le résultat.

Les rôles sociaux diffèrent :

Par sexe - hommes et femmes ;

Selon la méthode de manifestation - active et latente;

Selon le degré de normalisation - normalisé et librement interprété ;

En termes d'importance - dominante et secondaire.

Chaque rôle a des droits et des responsabilités associés. Le rôle implique comment se comporter envers les autres et ce que l'on peut attendre d'eux. Certains droits, obligations et attentes sont toujours associés au rôle, et l'individu qui ne les justifie pas est passible de sanctions, et celui qui les justifie est encouragé. Différentes personnes ont souvent des valeurs différentes, des idées sur le même rôle et se comportent différemment dans celui-ci.

Le rôle est un aspect dynamique du statut. Le statut est un rang social qui détermine la place d'une personne dans le système de relations sociales. La possession d'un statut permet à une personne d'attendre et d'exiger certaines attitudes d'autres personnes.

L'influence des rôles dans la vie d'une personne est grande et il s'habitue à ses rôles. Le processus d'adaptation au rôle est également effectué individuellement et le cerveau humain contrôle strictement les actions, à de tels moments, il contrôle quoi dire et comment agir.Pour améliorer les relations entre les personnes, il est utile d'utiliser l'inversion des rôles - la capacité se mettre à la place d'un autre.

Les rôles dans l'équipe sont divisés en "production" (fonctionnel et social) et "interpersonnel".

Les spécialistes distinguent les rôles de production suivants :

coordinateur - possède les plus grandes compétences organisationnelles et, par conséquent, devient généralement le chef de l'équipe, quelles que soient ses connaissances et son expérience;

Générateur d'idées - le membre le plus compétent et le plus talentueux de l'équipe, développe des options pour résoudre tous les problèmes auxquels le front est confronté;

contrôleur - n'est pas capable de penser de manière créative, mais grâce à ses connaissances approfondies, son expérience et son érudition, il peut évaluer correctement n'importe quelle idée;

broyeur - a une vision large du problème;

Enthousiaste - le membre le plus actif de l'équipe ;

Chercheur d'avantages - un intermédiaire dans les relations internes et externes;

interprète - met consciencieusement en œuvre les idées des autres, mais a besoin de conseils constants;

assistant - une personne qui personnellement ne cherche rien.

On pense que l'équipe fonctionnera normalement avec la distribution complète et l'exécution consciencieuse des rôles énumérés. Selon les rôles associés aux relations interpersonnelles, les membres de l'équipe sont généralement divisés en leaders et suiveurs. Le premier groupe est formé par les personnes préférées (« stars », personnes autoritaires, ambitieuses, attirantes). La seconde comprend tout le reste, y compris ceux qui ne sont pas préférés (négligés, parias), avec qui ils ne coopèrent qu'involontairement et les rendent responsables de tout.

16. ANALYSE TRANSACTIONNELLE

L'analyse transactionnelle ou transactionnelle est un système de psychothérapie de groupe dans lequel l'interaction des individus est analysée du point de vue des trois états principaux du Soi.

Le fondateur de cette tendance en psychologie et psychothérapie est le psychologue et psychiatre américain Eric Berne, qui l'a développée dans les années 1950. 20ième siècle E. Bern a choisi le sujet de la recherche et de l'observation - le comportement humain. La méthode créée par E.Bern se décompose en plusieurs étapes :

L'analyse structurale, ou la théorie des états du moi ;

· analyse transactionnelle appropriée de l'activité et de la communication, basée sur le concept de "transaction" comme l'interaction des états du moi de deux individus entrant en communication (l'état du moi est compris comme le mode d'existence réel du sujet-je) ;

analyse de jeux psychologiques;

Analyse de scénario (analyse d'un scénario de vie - "scénario").

E.Bern croyait que chaque personne a son propre scénario de vie, dont le modèle est esquissé dans la petite enfance. Les gens grandissent, mais conformément à leur scénario de vie, ils continuent à jouer à divers jeux. Toute la vie de l'humanité est remplie de jeux. Selon E. Bern, le jeu le plus terrible est la guerre. Il y a trois I-States : I-Adult, I-Parent, I-Enfant. La psychothérapie de groupe, selon E. Berne, devrait prendre forme au niveau Adulte-Adulte. Le chef d'entreprise, le manager doit apprendre à identifier les états de l'Adulte à la fois dans sa propre conscience et son comportement, et dans la conscience et le comportement des autres, en particulier les subordonnés, les clients, les partenaires, en réalisant la communication au niveau Adulte-Adulte .

La possession habile de cette méthode aide le gestionnaire à parvenir à une communication efficace. La communication sera efficace lorsqu'elle se fera dans la même langue, c'est-à-dire que l'Adulte parlera à l'Adulte, l'Enfant à l'Enfant, le Parent au Parent.

Distinguer l'analyse transactionnelle au sens étroit et au sens large. Au sens étroit, c'est une analyse de l'interaction de deux personnes ou plus, au sens large, c'est une méthode psychothérapeutique à orientation sociale, dont le but ultime est la formation d'une personnalité harmonieuse et socialement adaptée.

L'analyse structurelle étudie la part de la personnalité et des actions d'une personne dans tel ou tel état du moi.

L'état du moi Parent (R), selon E. Berne, se révèle dans des manifestations telles que le contrôle, les interdictions, les exigences idéales, les dogmes, les sanctions, les soins, le pouvoir. Un parent est un ensemble de dogmes et de postulats qu'une personne perçoit dans son enfance et qu'elle conserve ensuite tout au long de sa vie. C'est la partie dominante de la personnalité. Le parent est la partie la plus inerte du moi humain, qui reste toujours en dehors de la zone de critique. Le parent influence le comportement d'une personne, remplissant la fonction de conscience.

Un adulte (B) se distingue par son état - attentif, intéressé, visant à rechercher des informations. L'expression faciale de l'Adulte est pensive, attentive, ouverte ; intonations adéquates à la réalité. Postures d'une personne avec un état du moi Adulte : la tête et le torse sont inclinés vers l'interlocuteur.

Enfant (Rb) - un ensemble de normes qui caractérisent un enfant sous différents angles : inattention, maladresse. État passant de déprimé à trop enthousiaste. Postures : mobilité spontanée, doigts serrés en poings.

En analyse transactionnelle, l'interaction dans la communication est comprise comme une interaction de positions.

1) transactions supplémentaires - ils comprennent bien la situation et les positions les uns des autres.

2) Transactions croisées - se produisent lorsque l'évaluation de la situation et le contact sont inadéquats, lorsqu'un partenaire ne veut pas comprendre l'autre.

3) Transactions cachées - comprenant deux niveaux: exprimé en mots (verbal) et implicite, psychologique, dont la compréhension est possible avec une connaissance suffisante de l'autre par les partenaires.

17. SCHÉMA DE COMPORTEMENT INDIVIDUEL

Environnement externe (flèche vers le bas) Liberté de choix (4 flèches vers le bas) Imagination - Conscience - Conscience de soi - Volonté (parmi toutes une flèche vers le bas) Réaction (flèche vers le bas) Manifestations physiologiques externes (flèche vers le bas) Mouvements et gestes individuels (flèche vers le bas) Actions

Le comportement proactif, qui n'est formé que par une personne, implique la capacité de choisir une réponse à ce qui se passe.

Le comportement humain est déterminé par :

1) motiver

2) perception

3) attitudes

4) assimilation

18. BASES DE LA MOTIVATION

Le rôle des outils qui provoquent l'apparition de certains motifs sont des incitations, qui peuvent être utilisées comme:

Éléments séparés.

Actions d'autres personnes.

Promesses;

Porteurs d'obligations et d'opportunités ;

Opportunités offertes, etc.

Les incitations ont diverses formes, mais dans la pratique de la gestion, l'une de ses formes les plus courantes est l'incitation matérielle, car le rôle de ce processus incitatif est exceptionnellement important. La différence fondamentale entre la stimulation et la motivation est que la stimulation n'est qu'un des moyens par lesquels la motivation peut être réalisée. Du point de vue de la gestion, il est très important non seulement de connaître le sens des actions d'une personne, mais aussi de pouvoir, si nécessaire, avec l'aide de la motivation, orienter ces actions dans le sens de certains objectifs.

19. APPLICATION DANS LA PRATIQUE DE LA GESTION DE LA THÉORIE DE CONTENU DE LA MOTIVATION

La toute première méthode de motivation, apparue il y a des milliers d'années, était la méthode de la « carotte et du bâton ». Cette méthode n'offre que deux formes d'influence sur l'employé - soit l'encouragement, soit la punition, quelles que soient les caractéristiques de la personnalité de l'individu.

Dans les années 1930, la théorie des «relations humaines» a été développée (Z. Freud, E. Mayo), dans les années 1940, des théories substantielles de la motivation ont été formées et dans les années 1960, des théories de processus de la motivation ont été développées.

Dans le développement des théories de la motivation, deux schémas principaux doivent être distingués :

individualisation de l'approche de chaque employé ;

Une augmentation du nombre de facteurs influençant la motivation au travail.

Un besoin est un besoin perçu, un manque de quelque chose. Les besoins servent de motivation à l'action.

1. Théorie hiérarchique des besoins

En 1940, Abraham Maslow a proposé une théorie des besoins humains.

Il a identifié cinq niveaux hiérarchiques de besoins :

1. Besoins physiologiques (besoins en eau, en nourriture, besoins sexuels, etc.).

2. Besoins de sécurité et de confiance en l'avenir (besoins de sécurité physique et sociale, de protection, de stabilité).

3. Besoins sociaux (besoins de communication, d'amour, d'appartenance à un groupe, etc.).

4. Besoins de respect et de reconnaissance (besoin d'évaluation par les autres, de prestige, de respect, de reconnaissance compétence professionnelle, attractivité…).

5. Besoins d'expression et de développement personnel.

Application de la théorie

1. La connaissance de la hiérarchie des besoins oblige le manager, en premier lieu, à déterminer quel niveau de la hiérarchie est le plus pertinent pour l'employé. Par exemple, le directeur a deux secrétaires. L'une est la fille d'un homme d'affaires éminent, qui ne s'intéresse pas aux salaires, l'attrait du travail pour elle est lié aux personnes intéressantes qui l'entourent et aux signes d'attention qu'elles lui portent. Un autre mari a perdu son emploi et elle a pour subvenir aux besoins d'une famille de quatre personnes seules.Dans le premier cas, le travail satisfait les besoins des troisième et quatrième niveaux, dans le second - le premier niveau.

2. La hiérarchie des besoins permet de comprendre que les niveaux de besoins réels des employés peuvent varier. Pour un subordonné, quelques phrases du patron suffisent, marquant sa grande contribution à la cause commune, pour redoubler d'efforts, pour un autre, ni louanges ni récompenses matérielles très élevées ne servent de facteurs de motivation.

3. Ce concept aide l'organisation à déterminer la séquence de motivation des employés, en tenant compte non seulement des besoins physiologiques, mais également des besoins des niveaux supérieurs.

4. Prise en compte du dynamisme des besoins. (Vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu'une motivation qui a fonctionné une fois fonctionne efficacement tout le temps.)

Les facteurs de motivation influencent activement le comportement humain et augmentent la motivation au travail.

20. APPLICATION DANS LA PRATIQUE DES THÉORIES DES PROCESSUS DE GESTION DE LA MOTIVATION

1. Théorie X et Théorie Y

Douglas MacGregor décrit la vision traditionnelle du facteur humain dans la fabrication comme la "théorie X", qui comprend plusieurs thèses concernant la personne moyenne :

Il est paresseux par nature - travaille le moins possible. Il n'a aucune ambition, il n'aime pas les responsabilités, il préfère être contrôlé. Il est très égocentrique, indifférent aux intérêts de l'organisation. Par nature, il a tendance à résister au changement. Il est crédule, pas très malin, prêt à se laisser tromper par n'importe quel charlatan ou démagogue.

Selon D. McGregory, la théorie du U est plus en phase avec la situation actuelle.Cette théorie repose sur l'hypothèse que les employés aiment travailler, sont créatifs dans leur approche des affaires, recherchent la responsabilité et peuvent diriger leurs activités de manière autonome. Les gens ne sont pas passifs par nature, ils ne le deviennent qu'en travaillant dans une organisation particulière. Les dirigeants ont la responsabilité de veiller à ce que les gens puissent développer leurs bonnes qualités inhérentes. Une tâche importante consiste à créer dans l'organisation de telles conditions dans lesquelles les gens pourraient plus facilement atteindre à la fois leurs propres objectifs et les objectifs de l'organisation.

2. La théorie de la fixation d'objectifs part du fait que la compréhension de l'objectif par l'employé active le besoin de réalisation, stimule la performance. Le développement d'objectifs contribue à l'amélioration des activités des employés individuels et des groupes.

3. La théorie de la justice (J. Adams, 1970) établit que les gens déterminent pour eux-mêmes le rapport entre la récompense reçue et l'effort déployé et le corrèlent avec la récompense d'autres personnes effectuant un travail similaire. Si la comparaison montre un déséquilibre, c'est-à-dire qu'une personne estime que son collègue a reçu plus de rémunération pour le même travail, alors elle subit un stress psychologique. Il faut motiver cet employé, apaiser les tensions, rétablir la justice.

Conclusion principale. Tant que les gens ne commenceront pas à croire qu'ils obtiennent une juste rémunération, ils auront tendance à réduire l'intensité du travail. Une illustration frappante de cette théorie peut être considérée comme une diminution des efforts des employés du secteur public en Russie, en raison d'un long retard de salaire causé par un déficit budgétaire.

4. Théorie des attentes

En 1964, Victor Vroom a jeté les bases d'une nouvelle théorie de la motivation - la théorie des attentes. Il a fait valoir que le leader doit connaître trois choses liées à l'efficacité des activités des individus et de l'organisation dans son ensemble :

une personne croit que les résultats obtenus dépendent de ses efforts (З→Р)

la personne croit que la récompense correspondra aux résultats obtenus (P → B)

Pour une personne, la récompense doit être significative (V - valence - satisfaction de la récompense).

Le degré de motivation au travail (M) peut être exprimé par la formule :

Ì=(Ç→Ð)* (Ð→Ò)* V

Si l'un de ces points est violé, l'efficacité du travailleur est réduite. En résumé, ces dispositions peuvent être présentées sous la forme suivante :

effort -> performance -> récompense -> besoin de performance

Ainsi, l'application des théories procédurales de la motivation permet au manager de prendre en compte non seulement les besoins du personnel, mais aussi sa perception de la situation actuelle, ainsi que les conséquences possibles du type de comportement choisi.

21. RÈGLES DE MOTIVATION EFFICACE

1) Seul ce qui est demandé est fait - seul ce qui est mesurable est fait - seul ce qui est récompensé est fait

2) Pendant la journée de travail, les gens font ce qu'ils vont communiquer

RÈGLE DE LA MÈRE : Si vous (quand vous) - faites-le - alors vous pouvez le faire

3) Si l'efficacité de la qualité du travail ne s'améliore pas, alors les renforts ne fonctionnent pas

4) Avoir une idée claire à quel stade de quel cycle de motivation se situe la subordination.

22. PROCESSUS DE PERCEPTION

Le processus de perception est le processus par lequel une personne sélectionne, limite et interprète des informations pour créer sa propre image du monde qui l'entoure.

1) Perception sélective - les personnes qui remarquent des stimuli sont associées à des besoins existants (ceux qu'elles attendent, ceux qui sont rarement différents des autres)

2) Distorsion sélective - les personnes qui remarquent une gêne peuvent percevoir l'information différemment de l'intention de l'expéditeur et l'interpréter de manière à soutenir, plutôt qu'à défier, les croyances.

3) Mémorisation sélective - seules les informations qui peuvent être convaincues sont mémorisées.

23. THÉORIE DE L'ATTRIBUTION

Dans cette théorie, les facteurs qui déterminent le comportement sont divisés en 2 internes et externes.

La précision de la définition des attributs dépend des points suivants :

1) Distinction - consiste dans le fait que diverses actions d'une personne peuvent être considérées comme un comportement ordinaire et comme un comportement inhabituel. Si le comportement est considéré comme normal, il est alors perçu comme une conséquence d'attributs internes. Si le comportement est considéré comme inhabituel, il est alors perçu comme une conséquence d'attributs externes.

2) Consensus - le comportement correspond à un consensus élevé lorsque d'autres personnes dans la situation initiale se comportent de manière similaire. Un consensus élevé correspond à une attribution externe et un consensus faible correspond à une attribution interne.

30 Cohérence - Ce comportement présente souvent une cohérence élevée en raison de l'attribution interne et une faible cohérence en raison de l'attribution externe.

24. TECHNIQUES DE GESTION DU COMPORTEMENT

Les méthodes les plus courantes sont :

1) Renforcement positif - une fois que l'employé a mis en œuvre son comportement, la direction l'encourage.

2) Renforcement négatif - est une conséquence de quelque chose de désagréable qu'une personne aimerait éviter. Le renforcement négatif renforce et augmente la probabilité d'un comportement en bloquant ou en décourageant les conséquences indésirables.

25. PRINCIPALES STRATÉGIES DE GESTION DES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS

La gestion du comportement de l'organisation doit être effectuée en tenant compte de la phase du cycle de vie de l'organisation (LLC). Les phases du cycle de vie sont des changements prévisibles dans l'état de l'organisation qui se produisent dans le temps avec une certaine séquence (de la naissance, de l'épanouissement à la cessation de l'existence ou à la modernisation radicale).

Selon le modèle de développement organisationnel de L. Greiner (1972), il existe cinq étapes (phases) du cycle de vie d'une organisation, séparées les unes des autres par des moments de crises organisationnelles.

La première étape: la naissance de l'organisation - la définition de l'objectif principal et le désir de maximiser les profits, la réalisation du potentiel créatif des fondateurs de l'organisation. La structure organisationnelle est informelle, ce qui entraîne une crise de leadership. La tâche principale de la première étape est d'entrer sur le marché et de survivre.

La deuxième étape: enfance et adolescence - profit à court terme et croissance accélérée. Une structure de gestion bureaucratique se forme, ce qui conduit à la suppression de l'autonomie des départements. La tâche principale de la deuxième étape est de renforcer et de capturer une partie du marché.

La troisième étape: maturité - croissance systématique et équilibrée, formation d'une image individuelle de l'organisation, décentralisation du leadership et délégation de pouvoir. Le développement est assuré par l'ajustement structurel, qui conduit ensuite à une crise de contrôle. La tâche principale est de diversifier les activités de l'organisation.

La quatrième étape: le vieillissement de l'organisation (le stade de maturité le plus élevé) - la préservation des résultats obtenus, les modifications du système de coordination du fonctionnement des divisions de l'organisation. Dans la structure de l'organisation, les divisions stratégiques se distinguent par une grande indépendance, qui devient par la suite la cause de la crise des frontières. La tâche principale est d'assurer la stabilité et la préservation de l'organisation.

Cinquième étape : la relance de l'organisation - la volonté de relancer l'organisation, l'élargissement de la coopération. Un nouvel élan au développement est donné par la création d'une équipe de personnes partageant les mêmes idées dans l'organisation. La tâche principale est le rajeunissement et la relance de l'organisation. Cette étape peut aboutir à une crise de "fatigue organisationnelle" ou de confiance. Cette étape n'est pas la dernière dans la vie de l'organisation. Il indique seulement la complétude logique d'un certain type de développement organisationnel. Une sixième étape peut alors suivre, basée sur une double structure : une structure "habituelle" pour assurer l'exécution des opérations de routine quotidienne et une structure "réflexive" pour stimuler les activités porteuses et le développement personnel.

Chaque étape se distingue par les particularités du comportement du personnel et de l'organisation dans son ensemble, le style de gestion, les objectifs de développement et les moyens de les atteindre. La gestion du comportement de l'organisation doit être axée sur la réorganisation des structures de gestion. Les structures organisationnelles doivent changer à mesure que les objectifs de l'entreprise changent. Une structure imparfaite entraîne des conflits, une perturbation du fonctionnement normal, une "incertitude de rôle", ce qui entraîne une diminution des performances et de la rentabilité de l'organisation.

De manière générale, l'efficacité de l'organisation fait référence à la capacité d'atteindre les objectifs au moindre coût. En relation avec la complication des tâches de gestion d'une organisation moderne, un nouveau concept d'organisation hautement efficace est en train de se former. Ainsi, le processus de gestion du comportement d'une organisation devrait viser la formation d'une organisation hautement performante - une organisation capable d'atteindre des performances élevées.

26. MOYENS D'INFLUENCER LA PERFORMANCE

1) Horaire de travail alternatif - prévoit le rejet d'un horaire de travail fixe dont le remplacement est proposé par une alternative :

Semaine de travail comprimée

Horaires de travail flexibles (4-6 heures au travail)

2) Réduire la routine dans le travail :

Constructivité au travail

Changement constant du rythme de travail

Augmentation du nombre d'employés, combinaison d'activités

Généralisations des employés

27. MODÈLE SOCIO-PSYCHOLOGIQUE DE COMPORTEMENT

Dans la psychologie russe moderne, en particulier, l'école Lomov (Université d'État de Moscou), où ils étudient les caractéristiques psychologiques des activités de petits groupes. Les équipages d'aéronefs et d'engins spatiaux sont pris comme objet d'étude. Les résultats obtenus sont entièrement liés aux organisations, car le nombre de situations à haut risque et d'autres indicateurs pour les entreprises modernes en Russie et les vols spatiaux est le même.

Des études menées ont montré que lors d'un travail conjoint à long terme, l'interaction interpersonnelle et la communication externe deviennent 2 à 3 fois plus importantes que d'autres facteurs. De plus, avec une augmentation de la complexité des tâches effectuées, avec leur solution de groupe, il y a une plus grande stabilité des caractéristiques temporelles et stressantes des actions.

Pour caractériser le comportement des travailleurs dans un groupe, il est nécessaire de connaître les principales caractéristiques du groupe :

Le niveau et la dynamique de l'humeur psychologique du groupe ;

capacités organisationnelles du groupe en tant que sujet d'activité complexe dans les conditions d'incertitude et d'instabilité de l'organisation;

mettre en évidence les caractéristiques des leaders;

adéquation de l'autodétermination de l'individu et du groupe (rôle);

le degré de conformité des relations organisationnelles et de groupe aux activités ;

sources de tension dans le groupe.

1. Niveau personnel

Caractéristiques psychologiques :

La perception que l'individu a du monde qui l'entoure. Il influence le comportement à travers des valeurs, des principes, des croyances.

· La base de critères définit les priorités de comportement. Il consiste en une disposition envers les personnes, les événements, les processus, un ensemble de valeurs, de croyances et de principes.

Traits individuels et caractéristiques du caractère d'une personne qui affectent directement le comportement: caractéristiques héréditaires et physiologiques d'une personne; caractère, facteurs environnementaux.

Fonctionnalités sociales :

cercle de communication, officiel et personnel;

rôle, un ensemble d'actions dépendant des caractéristiques psychologiques et de la place dans la hiérarchie de gestion;

· Statut - évaluation par d'autres de la personnalité du sujet et du rôle utilisé par lui.

Chaque personne est une personne dont l'individualité est déterminée par l'expérience de la vie, réfractée à travers les caractéristiques de la personnalité et manifestée à travers l'attitude de la personne vis-à-vis des phénomènes environnants et l'originalité de ses fonctions mentales internes.

Conventionnellement, on peut parler de la structure interne, socio-psychologique de la personnalité et de sa structure externe comme appartenant à des groupes sociaux.

La structure interne de la personnalité comprend un certain nombre de sous-structures :

a) l'environnement psychologique qui s'est développé dans l'esprit de l'individu : un système de besoins, d'intérêts, de revendications, d'orientations de valeurs, d'idéaux, de croyances, de vision du monde ;

b) moyens psychologiques, possibilité de réalisation (capacités) de l'individu: expérience, compétences, capacités;

c) propriétés mentales d'une personne : caractère, émotions, volonté, pensée, mémoire, imagination, etc. ;

d) qualités physiologiques, héréditaires : tempérament.

2. Groupe

Caractéristiques psychologiques : climat psychologique - l'état réel de l'interaction entre les personnes en tant que participants à des activités communes ; conformisme. Caractéristiques sociales : relations statut-rôle ; relations professionnelles-qualification.

Ainsi, étant intermédiaires entre les relations individuelles et collectives, les relations de groupe ont des caractéristiques spécifiques qui ont une grande influence sur le modèle de comportement organisationnel.

Le principal problème de la gestion des groupes et des relations de groupe est de déterminer la combinaison optimale des intérêts du groupe et de l'organisation dans laquelle les facteurs de travail motivant les groupes seront les plus efficaces.

28. LA NOTION DE GROUPE ET LA CLASSIFICATION DES GROUPES

Un groupe est une formation réelle dans laquelle des personnes sont réunies selon des signes communs d'activité commune et d'une certaine manière prennent conscience de leur appartenance à cette formation.

En s'unissant en groupes pour des activités communes, des problèmes apparaissent, des tâches qui ne peuvent être résolues. Il peut aussi s'agir de relations interpersonnelles. S'unissant en groupes, ils ressentent cet effet. Les gens se réunissent en groupes pour faire un certain travail. Le groupe affecte l'individu et l'individu affecte le groupe. Le problème peut être que dans le processus d'activités avec d'autres personnes, les gens se comportent différemment que lorsqu'ils sont seuls avec eux-mêmes.

panneaux groupe social:

· but commun et les tâches de l'activité ;

L'organisation interne

valeurs de groupe ;

propre signe d'isolement;

pression de groupe;

· consolidation des traditions, des symboles.

Classification:

un vrai groupe, une association de personnes qui existe dans un espace commun.

groupe conditionnel, une association de personnes pour la recherche sur une certaine base.

· un groupe laboratoire, créé pour la recherche et déterminé en fonction des besoins du groupe.

de grands groupes, des communautés sociales, unies sur la base de certaines caractéristiques. Ils peuvent être non organisés (rassemblement) et spontanés - ils sont organisés en fonction de caractéristiques nationales, de classe et de sexe.

· petits groupes - les petits groupes peuvent être officiels, mais n'ont pas de statut légal.

· Les groupes formels se distinguent comme des subdivisions structurelles, ont un leader formel, des positions de groupe, une structure de rôle, des fonctions, des tâches. Des groupes formels existent au sein d'organisations formellement acceptées. Informel, créé spontanément en fonction de leurs sympathies. Attribuer tels que les sociétés et les collectifs.

Les sociétés sont des groupes de personnes assemblées au hasard qui manquent de cohésion. Ce n'est pas très utile, et parfois nocif.

Le collectif est la forme la plus élevée d'organisation de groupe dans laquelle les relations interpersonnelles sont médiatisées par l'individu.

Les objectifs de l'entrée d'une personne dans un groupe informel ne sont souvent pas atteints, mais ils peuvent être :

réalisation du besoin de communication;

recherche de protection

Le besoin d'aide

· sympathies personnelles;

désir de nouvelles sensations;

Accomplissement du besoin d'appartenance.

Nous devons voir le positif que les groupes informels peuvent apporter. Très souvent, l'appartenance à un groupe informel est un facteur plus fort que des salaires plus élevés dans une organisation voisine.

Il faut tenir compte des manifestations négatives des groupes informels. Ils se comportent souvent de manière imprévisible, ils consomment les ressources du temps de travail, font naître des rumeurs et créent d'autres situations défavorables à l'organisation formelle.

29. PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES GROUPES

Les principales caractéristiques du groupe

Composition (âge ; caractéristiques professionnelles et sociales)

Structure (des communications ; préférences ; pouvoir ; émotionnel ; relations interpersonnelles et son lien avec structure fonctionnelle activité de groupe). La structure est basée sur les relations statut-rôle, les caractéristiques professionnellement qualifiées et la composition par sexe et par âge.

Le statut est déterminé par un certain nombre de facteurs : l'ancienneté ; titre d'emploi; emplacement des bureaux; éducation; talents sociaux; sensibilisation; cumul d'expérience.

Les caractéristiques du rôle sont déterminées par deux aspects : le comportement humain ; son évaluation. L'évaluation du comportement dans un rôle est donnée par l'auto-évaluation et d'autres personnes. Pour le fonctionnement efficace de l'équipe, il est nécessaire que tous les rôles se complètent, c'est-à-dire qu'un même rôle puisse remplir plusieurs fonctions, et il peut y avoir des conflits. Les caractéristiques professionnelles qualifiées comprennent l'éducation, le niveau professionnel.

processus de groupe. Les processus de groupe incluent ceux qui organisent les activités du groupe et sont associés au développement du groupe.

Normes et valeurs du groupe ; Les normes de groupe sont les règles élaborées par les groupes auxquels ses membres obéissent, ce sont les normes qui influencent le comportement des gens.

Les normes aident les membres de ce groupe à déterminer quel comportement et quel travail on attend d'eux, s'ils sont observés, en supposant qu'une personne appartient au groupe, et s'il s'y oppose, alors les normes peuvent véhiculer une image à la fois positive et négative. Les normes sont associées à des valeurs qui se forment sur la base d'une certaine attitude.

Les valeurs d'un groupe social peuvent ne pas coïncider, peuvent être corrélées différemment avec les normes, la tâche du manager est donc d'identifier la hiérarchie des valeurs.

système de sanctions.

30. INTERACTION PERSONNE ET GROUPE

L'interaction d'une personne et d'un groupe est toujours de nature bilatérale : une personne, par son travail, par ses actions, contribue à la solution des problèmes du groupe, mais le groupe a aussi une grande influence sur une personne, l'aidant à satisfaire son besoins de sécurité, d'amour, de respect, d'expression de soi, de formation de la personnalité, d'élimination des soucis, etc. P. On constate que dans les groupes ayant de bonnes relations, avec une vie intra-groupe active, les personnes ont une meilleure santé et une meilleure moralité, elles sont mieux protégées des influences extérieures et travaillent plus efficacement que les personnes qui sont dans un état isolé ou en "maladie". groupes affectés par des conflits insolubles et l'instabilité. Le groupe protège l'individu, le soutient et enseigne à la fois la capacité d'accomplir des tâches et les normes et règles de comportement dans le groupe.

Mais le groupe n'aide pas seulement une personne à survivre et à améliorer ses qualités professionnelles. L'impact du groupe sur une personne a de nombreuses manifestations.

Changements significatifs dans le comportement humain qui se produisent sous l'influence du groupe.

Changements dans les caractéristiques d'une personne telles que la perception, la motivation, la sphère d'attention, le système de notation, etc. Une personne élargit la portée de son attention en augmentant l'attention portée aux intérêts des autres membres du groupe. Sa vie est dépendante des actions de ses collègues, et cela change considérablement sa vision de lui-même, de sa place dans l'environnement et des autres.

Dans un groupe, une personne reçoit un certain "poids" relatif. Le groupe distribue non seulement les tâches et les rôles, mais détermine également la position relative de chacun. Les membres du groupe peuvent faire exactement le même travail, mais ont un "poids" différent dans le groupe.

Le groupe aide l'individu à acquérir une nouvelle vision de son "je". Une personne commence à s'identifier au groupe, ce qui entraîne des changements importants dans sa vision du monde, dans la compréhension de sa place dans le monde et de son destin.

En étant dans un groupe, en participant à des discussions et en développant des solutions, une personne peut également donner des suggestions et des idées qu'elle ne donnerait jamais si elle réfléchissait seule au problème. L'effet du brainstorming sur une personne augmente considérablement potentiel créatif la personne.

On constate que dans un groupe une personne est beaucoup plus encline à prendre des risques que dans une situation où elle agit seule. Dans certains cas, cette caractéristique de changement du comportement humain est la source d'un comportement plus efficace et actif des personnes dans un environnement de groupe que si elles agissaient seules.

En interaction avec un groupe, une personne essaie de différentes façons de l'influencer, d'apporter des modifications à son fonctionnement afin qu'il lui soit acceptable, qu'il lui convienne et qu'il lui permette de faire face à ses devoirs. Naturellement, tant la forme d'influence que le degré d'influence d'une personne sur un groupe dépendent de manière significative à la fois de ses caractéristiques personnelles, de sa capacité d'influence et des caractéristiques du groupe.L'interaction d'une personne avec un groupe peut être soit de la nature d'une coopération, d'une fusion ou d'un conflit. Pour chaque forme d'interaction, un degré de manifestation différent peut être observé. C'est-à-dire, par exemple, nous pouvons parler d'un conflit caché, d'un conflit faible ou d'un conflit insoluble.

31. PROCESSUS DE FORMATION DES PROGRAMMES DE MOTIVATION

Le problème de l'intérêt économique des salariés à améliorer les résultats finaux de l'organisation reste l'un des plus importants. La volonté et le désir d'une personne d'effectuer son travail de manière qualitative sont un facteur clé du succès du fonctionnement de l'organisation elle-même.

La gestion efficace d'une personne n'est possible qu'avec une motivation appropriée de son activité, uniquement à travers les motifs qui sous-tendent ses actions. Il est nécessaire de savoir ce qui a provoqué certains motifs, comment et de quelle manière ils peuvent être mis en action, comment se déroule le processus de motivation des personnes.

Sous la motivation d'une personne à l'activité, on entend un ensemble de forces motrices internes et externes qui incitent une personne à agir, fixent les limites et les formes, et la direction de ces actions, axées sur la réalisation de certains objectifs.

Ses principaux éléments sont :

· sujets et objets de motivation, ainsi qu'un système de facteurs sociaux qui déterminent le comportement économique des personnes. Ces derniers, à leur tour, incluent la créativité, les motivations, les besoins, les incitations, les attitudes, les orientations de valeurs, les intérêts et les objectifs ;

Motivations externes, ou incitations, du comportement économique, conditions socio-politiques, politique financière et fiscale, conditions juridiques, de logement et familiales, environnement spirituel, environnement naturel et géographique, etc.

Les motifs sont des choses qui provoquent certaines actions d'une personne. Ils encouragent non seulement une personne à agir, mais déterminent également ce qui doit être fait et comment cette action sera menée. Les motifs sont de nature personnelle et dépendent d'une variété de facteurs externes et internes par rapport à une personne, ainsi que de l'action d'autres motifs qui surgissent en parallèle avec eux.

Le comportement humain est généralement déterminé par un ensemble de motifs qui sont en relation les uns avec les autres en termes de degré d'impact sur une personne. La structure motivationnelle d'une personne formée de cette manière peut être considérée comme la base de la mise en œuvre d'actions ciblées par elle. Bien que la structure motivationnelle d'une personne ait une certaine stabilité, elle peut changer consciemment en raison des changements qui se produisent dans sa personnalité. Le rôle des outils qui provoquent l'apparition de certains motifs sont des stimuli, qui peuvent être utilisés comme : objets individuels. les actions d'autres personnes. promesses; porteurs d'obligations et d'opportunités ; opportunités offertes, etc.

Incitations - c'est ce qui est offert à une personne en compensation de ses activités ou ce qu'elle aimerait recevoir à la suite de certaines actions. En même temps, la réaction d'une personne aux stimuli peut être à la fois consciente et inconsciente, et sa réaction aux stimuli individuels peut même ne pas être soumise à un contrôle conscient.

Les incitations ont diverses formes, mais dans la pratique de la gestion, l'une de ses formes les plus courantes est l'incitation matérielle, car le rôle de ce processus incitatif est exceptionnellement important. Dans le même temps, il est très important de tenir compte des circonstances spécifiques dans lesquelles les incitations matérielles sont fournies. L'exagération de ses capacités doit être évitée. Cela est dû au fait qu'une personne a un système très complexe et ambigu de besoins, d'intérêts, de priorités et d'objectifs.

La différence fondamentale entre la stimulation et la motivation est que la stimulation n'est qu'un des moyens par lesquels la motivation peut être réalisée. Plus le niveau de développement des relations dans l'organisation est élevé, moins les incitations sont utilisées comme moyen de gestion des personnes. Cela est dû au fait qu'en utilisant l'éducation et la formation comme l'une des méthodes de motivation des personnes, il est possible de s'assurer que les membres de l'organisation eux-mêmes manifestent une participation intéressée aux affaires de l'organisation, réalisant les actions nécessaires. sans attendre ou sans recevoir du tout l'effet stimulant approprié.

Du point de vue de la gestion, il est très important non seulement de connaître le sens des actions d'une personne, mais aussi de pouvoir, si nécessaire, avec l'aide de la motivation, orienter ces actions dans le sens de certains objectifs.

Ainsi, la motivation dans un sens plus spécifique peut être considérée comme un ensemble de forces qui encouragent une personne à mener des activités moyennant certains efforts, à un certain niveau de diligence et de conscience, avec un certain degré de persévérance pour atteindre certains objectifs. .

32. CONCEPT ET THÉORIES DE BASE DU LEADERSHIP

Le leadership est le processus qui consiste à influencer des individus ou des groupes de personnes pour qu'ils atteignent leurs objectifs. Le leadership est le facteur le plus important dans le système de gestion du comportement organisationnel. En tant que phénomène socio-économique, le leadership dans son développement a suivi une longue trajectoire évolutive, au cours de laquelle il était basé sur des caractéristiques physiques, génériques, intellectuelles, économiques et autres. Il représente le besoin social historiquement établi des gens d'organiser leurs activités communes. Selon A. Roddick, « ​​le leadership est la capacité à éveiller chez les employés le rêve auquel ils aspirent, à leur « insuffler » l'énergie nécessaire au mouvement ».

Un leader est une personne (un groupe de personnes) qui peut avoir une réelle influence sur le comportement des employés. Le leader officiel n'est pas toujours le leader. La nomination d'un leader est influencée par des facteurs objectifs et subjectifs (situation, aspiration personnelle). Les caractéristiques déterminantes dans l'évaluation et le soutien du leader par le groupe sont : la vigueur, la détermination, la persévérance, l'enthousiasme, l'ambition, les capacités et les connaissances, la justice, la confiance en soi, etc.

Théories de base du leadership

Il existe plusieurs approches à l'étude du leadership.

L'approche par la position des qualités personnelles (années 1930) explique le leadership par la présence d'un certain ensemble de qualités personnelles communes à tous les leaders. Cependant, dans la pratique, l'existence d'un ensemble standard de qualités qui mène au succès dans toutes les situations n'a pas été confirmée.

L'approche comportementale (années 1940-50) considère le leadership comme un ensemble de schémas de comportement d'un leader par rapport à ses subordonnés.

L'approche situationnelle (début des années 1960) soutient que les facteurs situationnels jouent un rôle déterminant dans l'efficacité du leadership, sans pour autant rejeter l'importance des caractéristiques personnelles et comportementales.

Les approches modernes (années 1990) postulent l'efficacité du leadership adaptatif - un leadership axé sur la réalité. Cela signifie l'application de tous les styles, méthodes et moyens de gestion connus pour influencer les gens, en fonction d'une situation spécifique. Cela nous permet d'interpréter le leadership non seulement comme une science, mais aussi comme un art de la gestion.,

L'une des plus courantes est la théorie du leadership de K. Levin (1938). Elle identifie trois styles de leadership :

Autoritaire - caractérisé par la rigidité, l'exigence, l'unité de commandement, la prévalence des fonctions de pouvoir, le contrôle et la discipline stricts, l'accent sur les résultats, ignorant les facteurs socio-psychologiques ;

Démocratique - repose sur la collégialité, la confiance, l'information des subordonnés, l'initiative, la créativité, l'autodiscipline, la conscience, la responsabilité, l'encouragement, la publicité, l'orientation non seulement sur les résultats, mais aussi sur les moyens de les atteindre ;

Libéral - caractérisé par de faibles exigences, la connivence, le manque de discipline et d'exigence, la passivité du chef et la perte de contrôle sur les subordonnés, leur donnant une totale liberté d'action.

33. TYPES ET FONCTIONS DES DIRIGEANTS

1. Leader-organisateur. Sa principale différence est qu'il perçoit les besoins de l'équipe comme les siens et agit activement. Ce leader est optimiste et convaincu que la plupart des problèmes peuvent être résolus.

2. Leader-créateur. Il attire, tout d'abord, la capacité de voir le nouveau, d'assumer la solution de problèmes qui peuvent sembler non résolus et même dangereux.

3. Leader-lutteur. Personne volontaire, sûre d'elle. Le premier à affronter le danger ou l'inconnu entre sans hésiter dans le combat.

4. Chef-diplomate. Il s'appuie sur une excellente connaissance de la situation et de ses détails cachés, est au courant des commérages et des commérages, et sait donc bien qui et comment influencer.

5. Chef consolateur. Pour lui tendre la main car il est prêt à soutenir dans les moments difficiles. Respecte les gens, les traite avec gentillesse, politesse, serviabilité, capable d'empathie.

Les leaders informels peuvent être divisés en trois types :

· l'entreprise (instrumentale) bénéficie d'une reconnaissance dans l'équipe, a un haut niveau de qualification, s'acquitte avec succès des tâches qui lui sont confiées. Il prend l'initiative de résoudre la situation problématique conformément aux objectifs du groupe et possède les connaissances, les informations, les compétences et les méthodes appropriées.

Tout le monde se tourne vers le responsable de l'information avec des questions, car c'est une personne érudite, qui sait tout, peut expliquer et aider à trouver les informations nécessaires.

Un leader émotionnel est une personne vers qui chaque membre d'un groupe peut se tourner pour ressentir de la sympathie et de la compassion. Il assume les fonctions d'une humeur de groupe dans des situations problématiques.

De la position d'activité de groupe, les fonctions d'un leader informel sont réduites à deux principales : fixer, maintenir des objectifs, des coutumes, des traditions ; motivation du comportement des membres du groupe conformément aux normes du groupe.

34. CLIMAT ORGANISATIONNEL

Le climat organisationnel, contrairement à la culture organisationnelle, contient des caractéristiques et des critères moins stables qui déterminent le climat proviennent principalement des personnes, des employés et dépendent de facteurs subjectifs et objectifs : humeur, caractère, état de santé, satisfaction des besoins, compréhension et attitude travailler. Le climat dans chaque département se construit à sa manière, et il n'y a pas de tels départements où il y aurait des climats organisationnels identiques. Un facteur externe influençant le climat est les changements dans l'organisation.

Lors de la conception d'une organisation, le climat psychologique de chaque département se forme à travers certaines étapes. Cela est particulièrement visible lorsque des personnes au hasard entrent dans le département. Le climat psychologique de l'organisation est sensible aux styles de gestion.

Le climat organisationnel est associé à la culture organisationnelle et, sous son influence, les contradictions qui surgissent à la fois verticalement et horizontalement peuvent être éliminées.

Ainsi, la formation du climat organisationnel est influencée à la fois par des facteurs externes et internes, et les principaux déterminants sont :

Les valeurs de gestion, les valeurs des managers et les particularités de leur perception par les employés sont importantes pour le climat dans l'organisation ;

conditions économiques;

La structure organisationnelle doit être comprise comme une structure de gestion, comme un ensemble d'unités fonctionnelles spécialisées, interconnectées dans le processus de justification, d'élaboration, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion. Les changements dans la structure organisationnelle entraînent souvent un changement climatique important dans l'organisation ;

Caractéristiques des membres de l'organisation;

La taille de l'organisation; Il a été établi que les grandes organisations se caractérisent par une plus grande rigidité et bureaucratie que les petites. Plus facile d'atteindre un niveau élevé de cohésion dans petites entreprises que dans les grands;

contenu du travail - cela doit être compris comme le résultat de la connaissance d'un travail particulier dans une organisation particulière. Le fait est que le titre de l'œuvre doit refléter son contenu et doit être mis en œuvre. Le candidat à telle ou telle fonction doit savoir de qui il dépend. Si une personne ne sait pas à qui rendre compte et quel rôle elle joue, cela indique une culture organisationnelle faible. De qui l'employé est directement responsable, l'objectif général de l'organisation et les principales activités. Il s'ensuit que les employés doivent bien comprendre

L'importance du travail, son ordre, le rapport, la relation avec d'autres processus, les liens.

Style de gestion, qui est réduit à un ensemble des méthodes les plus caractéristiques et les plus durables pour résoudre les problèmes typiques et développer les décisions de gestion, en tenant compte des particularités de la compréhension mutuelle des fonctionnaires subordonnés à ce dirigeant.

35. LA CULTURE ORGANISATIONNELLE ET SES PARAMÈTRES

La culture organisationnelle est avant tout une caractéristique d'une organisation, qui comprend un ensemble de critères, de traits existant de manière stable. Pour la première fois, la culture organisationnelle en tant que catégorie de gestion a été développée dans les années 80 aux États-Unis. Une influence significative sur la formation du concept a été fournie par des domaines scientifiques tels que la recherche dans le domaine de gestion du bâtiment, théorie de l'organisation et recherche sur le comportement organisationnel.

La culture organisationnelle est la prédominance dans l'organisation et partagée par la majorité de ses membres un ensemble de valeurs, normes et principes qui vous permet d'identifier l'organisation dans l'environnement externe et de réaliser une intégration interne efficace.

Des études sur le comportement de groupe ont montré que sous l'influence de la culture organisationnelle, le comportement de ses membres individuels se forme, puisque la culture organisationnelle est construite par des personnes travaillant dans l'organisation et a des caractéristiques individuelles (il n'y a pas d'organisation avec la même culture). Il convient de noter que la base de la culture organisationnelle est avant tout les besoins des personnes, les besoins de l'organisation. Par conséquent, en contrôlant la direction du changement, en ajustant la culture organisationnelle, il est nécessaire d'identifier les besoins de l'individu, de l'organisation.

La culture organisationnelle a un impact sur l'efficacité de l'organisation dans son ensemble, mais il est important de noter qu'elle se manifeste dans les activités des personnes, principalement le personnel de gestion, dans la structure de l'organisation, ainsi que dans les processus qui se déroulent dans ce. Les résultats de la recherche ont montré que la culture organisationnelle peut contribuer à la survie de l'organisation, en obtenant les meilleurs résultats, mais peut conduire à la faillite. Autrement dit, un leader moderne doit comprendre théoriquement les paramètres de la culture organisationnelle, mais aussi être capable de les appliquer dans la pratique. Cela est particulièrement vrai pour les cadres supérieurs qui doivent approfondir l'essence de l'environnement interne et externe, en particulier les relations publiques.

La culture organisationnelle comprend les éléments suivants :

Philosophie qui définit le sens de l'existence de l'organisation et de sa relation avec les employés et les clients ; les valeurs dominantes sur lesquelles l'organisation est basée ;

Normes partagées par les employés de l'organisation ; les règles selon lesquelles le «jeu» est joué dans l'organisation, le climat qui existe dans l'organisation et se manifeste dans ce que l'atmosphère est dans l'organisation;

Rituels comportementaux exprimés dans l'organisation de certaines cérémonies.

36. PROPRIÉTÉS, FONCTIONS ET DIAGNOSTIC DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

1. Le travail en commun génère des propositions des employés sur les valeurs organisationnelles et les moyens de suivre ces valeurs.

2. Généralité. Préfère non seulement les connaissances, les valeurs, les attitudes, les coutumes, mais aussi beaucoup d'autres choses utilisées par le groupe pour répondre aux besoins existants des membres de ce groupe.

3. Les principaux éléments de la culture de l'organisation ne nécessitent pas de preuve, eux-mêmes, bien sûr.

4. Hiérarchie et priorité. Chaque culture propose un classement des valeurs.

5. Cohérence, on suppose que la culture organisationnelle est un système et que chaque maillon du système peut entraîner certaines complications dans la réalisation de l'objectif et entraîner des échecs dans la gestion de l'existence et du développement de l'organisation.

Ainsi, ces propriétés de la culture organisationnelle peuvent détruire l'organisation ou, au contraire, l'élever.

La formation de la culture organisationnelle implique:

Définir la mission et les valeurs fondamentales de l'organisation;

Participation du personnel à l'impact managérial sur la culture ;

Formulation de normes de comportement des employés ;

Développement des traditions, des symboles, de l'histoire de l'entreprise ;

Implication de spécialistes internes et externes ;

Animation de séminaires d'entreprise, formations, jeux de rôle et jeux psychologiques, etc.

La culture organisationnelle remplit les fonctions suivantes :

Externe (adaptation)

Interne (intégration)

La culture organisationnelle est associée à l'histoire, à la légende, au symbolisme, etc. L'histoire du développement de l'entreprise - les valeurs, les traditions qui sont transmises au nouveau venu. Sur la base de la vie de l'entreprise, les nouveaux employés ont la possibilité de comprendre la mission principale de l'organisation, les caractéristiques de la compréhension mutuelle de ses membres. La situation qu'il a entendue aide à comprendre les différends existants de l'impact sur les erreurs qui peuvent être commises par lui et averties à temps.

Les symboles de l'organisation sont d'une grande importance dans la formation de la culture, soulignant l'appartenance des personnes à un tout unique.

Le diagnostic de la culture organisationnelle est l'occasion pour un spécialiste d'étudier des documents, des dispositions de l'organisation, du matériel de reporting. Cela est possible dans une situation de communication confidentielle avec des personnes à tous les niveaux. Les informations obtenues peuvent être présentées sous forme de tableaux, de graphiques, créant un profil de culture organisationnelle, qui comprend le contenu des valeurs, leur cohérence. Les résultats obtenus en culture organisationnelle dépendent et indiquent directement les caractéristiques du management.

Gérer la culture organisationnelle signifie la façonner, la renforcer et la changer.

37. ALGORITHME DE RESTRUCTURATION PSYCHOLOGIQUE

Pour les conditions de mise en œuvre du travail dans une nouvelle équipe, une restructuration psychologique complexe est souvent nécessaire ; cet algorithme doit commencer par la construction d'un résultat final idéal. Pour la construction, la méthode Levy est utilisée, de telles constructions sont appelées. zèbres, car ils ont une liste noire et blanche.

Tableau 1. Zèbre estimé.

La première colonne - avantages, la seconde - inconvénients.

En analysant ce tableau, un tableau "Zebra B - cible" est construit, dans lequel il y a aussi 2 colonnes, 1 - idéaux, 2 - objectifs.

Algorithme:

1) comprendre par vous-même l'essence du nouveau travail et les qualités nécessaires pour cela

2) apprendre

3) évaluer le niveau de leur propre besoin de faire une nouvelle chose

4) quitter la pensée d'une nouvelle activité

5) Construisez le résultat final parfait pour vous-même

6) évaluer le degré d'écart entre l'idéal et le réel

7) décider de reconstruire selon le résultat final idéal

8) établir un programme de reconstruction individuel pour chaque facteur

9) commencer à mettre en œuvre le programme, en passant des facteurs les plus significatifs aux moins significatifs

10) impliquer les assistants les plus proches des employés dans le même travail

La mise en œuvre d'objectifs implicites nécessite une étude et une analyse supplémentaires, qui peuvent être mises en œuvre à l'aide de l'arbre d'introspection.

Le principe 3xA pour un engagement actif :

1. apparence

3. Attitude

38. PARADIGMES D'INTERACTION

Construire correctement l'interaction entre les personnes signifie choisir le bon paradigme, qui est m / b différent pour différentes situations. Ces paradigmes procèdent du fait que peu importe la position qu'occupe une personne, elle n'est pas indépendante, elle est constamment dans un état de dépendance avec les autres, ce qui signifie qu'elle se retrouve dans la position d'une personne influençant les autres.

Paradigmes :

1) gagné - gagné (disposition à rechercher le bénéfice mutuel des personnes)

2) gagné - perdu (gagner l'un - perdre l'autre) est typique d'un style de leadership autoritaire

3) perdu - gagné (elle n'a pas ses propres critères, ces personnes sont prêtes à plaire, elles tombent facilement sous l'influence)

4) perdu - perdu (se produit inévitablement lorsque deux personnes convergent avec des attitudes "gagnant-perdant")

5) gagné (cette alternative est inhérente aux personnes qui ne souhaitent pas forcément que les autres perdent, cette approche se retrouve le plus souvent dans les négociations de tous les jours)

6) gagné - gagné, ou "ne plaisante pas" (abandonner l'accord et rester en interaction neutre les uns avec les autres)

Le but du paradigme est d'unifier tous les stimuli.

Étapes de création d'un paradigme :

1. analyse des méthodes et des formes d'incitations pour les employés et de la possibilité de leur utilisation dans des conditions spécifiques

2. analyse des besoins réels et de la satisfaction au travail des employés

3. Comparaison des résultats d'analyse

4. choix des méthodes et formes de stimulation

5. introduction d'un programme de motivation

6. vérifier l'efficacité et les méthodes de stimulation, ainsi que la correction, si nécessaire.

39. GESTION DU COMPORTEMENT DANS L'ORGANISATION

L'organisation moderne est un système en développement dynamique. Au PE, les organisations socio-économiques sont analysées - des formations sociales planifiées, créées intentionnellement et conçues pour résoudre des problèmes économiques.

Le comportement organisationnel est homéostatique, c'est-à-dire capable de maintenir les paramètres les plus importants dans des limites acceptables en cas de changements inattendus, de troubles et de complications. Les organisations contrecarrent les influences perturbatrices et renforcent les influences bénéfiques en maintenant la stabilité de leur environnement interne et de leurs relations externes et en assurant leur développement. La capacité d'auto-préservation et de développement à long terme s'appelle la superstabilité.

Le comportement de l'organisation dans les conditions modernes doit être analysé dans le contexte des caractéristiques et des modèles de son interaction avec l'environnement externe et interne. À cet égard, l'adaptabilité de l'organisation en tant que capacité à adapter son comportement aux divers changements de facteurs externes et internes revêt une importance particulière.

Le choix d'une forme spécifique de comportement de l'organisation détermine son optimalité - l'utilisation de moyens et d'activités rationnels. Cela constitue l'efficacité de l'organisation, qui dans son ensemble peut être définie comme la réalisation d'objectifs au moindre coût.

Une analyse du comportement d'une organisation nécessite une analyse de ses relations avec diverses entités : l'État, les fondateurs, les consommateurs, les fournisseurs, les employés, la direction, etc. Dans le même temps, les évaluations du comportement de l'organisation faites à partir de différentes positions peuvent être contradictoires. Pour augmenter l'objectivité et la fiabilité de l'analyse du comportement de l'organisation, il est nécessaire de la mener régulièrement, sur la base des idées modernes sur les modèles et les mécanismes du comportement organisationnel.

Toute organisation est une double unité de relations managériales - formelles et personnalisées.

Relations formalisées - orientez les travailleurs pour établir et respecter des exigences strictes, offrant un impact descendant.

Les relations managériales formalisées peuvent être :

Autocratique - les employés obéissent à la volonté du chef ;

Technocratique - les travailleurs sont soumis au processus de production ;

Bureaucratique - les employés obéissent à l'ordre organisationnel au détriment des intérêts de l'affaire.

Relations personnalisées - se concentrer sur les exigences "soft", offrant aux employés une indépendance dans la résolution des problèmes.

Ils peuvent être:

Démocratique - impliquant le personnel dans la gestion de l'organisation ;

Humaniste - axé sur les relations humaines;

Innovant - encourager la créativité et l'innovation dans l'organisation.

Le comportement de l'organisation doit être orienté vers une combinaison harmonieuse d'attitudes et d'orientations formalisées et personnalisées afin d'établir la coopération dans l'organisation. La coopération est appréciée comme une caractéristique intégrante du comportement de l'organisation, base du partenariat, de l'égalité, de la solidarité, du respect mutuel et de la responsabilité.

Les indicateurs de coopération sont :

Efficacité - le degré de réalisation d'un objectif commun;

Efficacité - la rationalité de la réalisation de l'objectif;

Signification - la perception de l'objectif et la volonté d'efforts conjoints;

L'éthique est un moyen pour une fin.

L'étude du comportement d'une organisation nécessite une analyse de ses paramètres démographiques. Cette approche est basée sur la théorie biologique de la société d'A. Marshall, qui représente le développement organisationnel basé sur la méthode des analogies biologiques : les organisations, comme les organismes vivants, naissent, se développent et se liquident. La dynamique de ces processus dans l'environnement hautement concurrentiel d'aujourd'hui est très élevée. L'expérience de nombreux pays montre que jusqu'à 80 % des entreprises ne vivent pas plus de 3 à 5 ans. Cette situation est due au fait que l'économie de marché a une nature darwinienne : les organisations réussissent lorsqu'elles satisfont les désirs des consommateurs plus efficacement que leurs concurrents.

40. PRINCIPES DU MARKETING DANS LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Dans la pratique économique moderne, la relation de l'organisation avec la majorité des entités du marché doit être basée sur les principes du marketing. Le marketing est l'activité d'identification et de satisfaction des besoins du marché pour une variété de biens et de services. Le marketing doit être considéré comme un processus économique, social, managérial et technologique basé sur les principes de base suivants :

Etude constante de l'état et de la dynamique du marché,

Adaptation aux conditions du marché, en tenant compte des exigences et des capacités des utilisateurs finaux,

Formation active du marché dans les directions nécessaires à l'organisation.

La gestion du comportement de l'organisation basée sur les principes du marketing doit garantir un travail en mode dynamique et continu (anneau), ce qui garantit la flexibilité et l'adaptabilité de l'organisation aux changements turbulents de l'environnement du marché.

Le but de la gestion du comportement de l'organisation sur la base des principes du marketing est de déterminer les domaines prometteurs des activités de l'organisation sur le marché qui fournissent les avantages concurrentiels de l'organisation avec un minimum de ressources.

Le marketing comportemental au sens large désigne l'orientation du comportement vers le marché. Le marketing comportemental dans les activités de l'organisation est l'activité de gestion du comportement des individus, des groupes et de l'organisation dans son ensemble dans leur interaction avec les entités du marché sur la base des principes du marketing.

Le marketing comportemental intègre les activités de tous les éléments structurels de l'organisation, les actions et outils individuels, les processus se produisant dans l'organisation, et les oriente vers les besoins du marché. Dans le même temps, le marketing comportemental définit le marché comme l'interaction de tous les facteurs environnementaux qui affectent la performance de l'organisation.

Anticiper l'évolution de la situation, s'adapter aux changements, c'est se développer, rivaliser et réussir. Une existence réussie n'est possible qu'en tenant compte de l'imbrication la plus complexe des environnements externes et internes changeants de l'organisation, des tendances mondiales du développement de la société.

Le marketing comportemental a un impact significatif sur le comportement organisationnel, qui se reflète dans le système relationnel de l'organisation :

1) dans l'environnement externe (avec les consommateurs, les fournisseurs, les intermédiaires, les concurrents, les partenaires, les propriétaires, les organes de gestion, le public) ;

2) dans l'environnement interne (relations intrapersonnelles, interpersonnelles, intergroupes, personnel-groupe, intra-organisationnelles).

L'approche marketing en comportement organisationnel est mise en œuvre sur la base d'une approche situationnelle, c'est-à-dire en tenant compte de l'interaction synergique (à chaque instant) de tous les facteurs de l'environnement externe et interne de l'organisation.

Le marketing comportemental est basé sur une idéologie orientée client qui détermine le comportement du personnel et de l'organisation dans son ensemble. Par ailleurs, un nouveau sens est donné à la notion de « client », celle-ci ne désigne plus seulement un acheteur direct (consommateur) d'un produit ou d'un service.

41. GESTION DU COMPORTEMENT DU CLIENT DE L'ORGANISATION

Une composante importante du comportement organisationnel est l'attitude envers la clientèle de l'organisation (consommateurs, acheteurs, partenaires). La formation de cette composante devrait également être basée sur les principes du concept marketing de gestion.

Il existe quatre types de comportement des employés par rapport à la clientèle de l'organisation.

Type de comportement de la clientèle - le comportement du personnel, axé sur la satisfaction pleine et entière des demandes des clients et leur implication active dans des relations mutuellement bénéfiques. Il est le plus caractéristique de l'orientation marketing de l'entreprise. Dans sa formation, les éléments suivants sont d'une grande importance: la rencontre des clients, le mode de communication, sa forme et son contenu, le professionnalisme du personnel et d'autres éléments qui créent une attitude positive et une atmosphère constructive de communication d'entreprise.

Type de comportement anti-client - le comportement du personnel qui repousse le client. Elle peut se manifester de deux manières. Dans le premier cas, le client peut être repoussé par les situations ; dans le second cas, le client est repoussé par les salariés eux-mêmes.

Le type de comportement pseudo-client est le comportement du personnel, qui à la fois attire et alarme le client. Son essence est une attitude exagérément attentive envers le client. Ce comportement est caractérisé par certaines caractéristiques socio-psychologiques qui engendrent des sentiments conflictuels chez le client.

Type de comportement client sélectif (sélectif) - le comportement du personnel qui attire certains clients et en repousse d'autres. Ce type est associé à la conscience de sa propre importance et au choix, en règle générale, des clients les plus prestigieux et les plus rentables. Il s'agit d'une combinaison de types de comportement client et anti-client par rapport à différents sujets d'interaction. Dans la pratique de l'interaction entre une organisation et des clients, des comportements combinés peuvent se produire. Le développement d'un concept marketing de comportement implique deux domaines comportementaux importants : - comportement préventif (préventif) - axé sur la prévention des risques et des pannes dans le travail avec les clients ;

Comportement compensatoire - les échecs et les pannes dans toutes les situations sont compensés par le succès du leader dans d'autres domaines.Le marketing comportemental forme un certain type de culture comportementale marketing de l'organisation, dont les caractéristiques déterminantes sont: l'orientation marché de l'organisation; régulateurs d'image du comportement; le comportement de l'organisation envers les clients ; marketing socialement responsable; environnement comportemental marketing.

42. ORIENTATION COMPORTEMENTALE DU PERSONNEL

L'environnement comportemental du marketing est forme la plus élevée développement de l'orientation comportementale de l'organisation.

Orientation industrielle - caractérisée par une culture comportementale non développée, des régulateurs d'image supprimés, la prévalence de ses propres intérêts. Il y a un ajustement prétentieux de l'image, dont les signes sont des idées déformées sur l'entrepreneuriat et les relations de marché.

Orientation commerciale - se caractérise par l'émergence d'une culture comportementale, la formation primitive d'une image, qui est fournie par la publicité afin de stimuler les ventes. Il y a une mise en image déclarative du personnel avec des signes d'esprit d'entreprise et des tentatives d'adaptation aux relations de marché.

Orientation opportuniste - caractérisée par la croissance de la culture comportementale, où les régulateurs de l'image commencent à influencer activement la conscience du personnel et à former d'importantes normes sociales de comportement. Il existe une mise en image instrumentale, dont les signes sont un esprit d'entreprise développé et l'utilisation de toutes les opportunités du marché.

Les leviers réglementaires du comportement sont les objectifs à moyen terme, la formation d'une image positive, le choix de la politique tarifaire optimale, la publicité responsable, le respect des intérêts des clients et l'attention portée au service après-vente.

Orientation marketing - se caractérise par le développement d'une culture comportementale de haut niveau, dans laquelle les régulateurs d'image sont compris par le personnel comme une nécessité sociale. Ils deviennent des normes-incitations, suscitant la satisfaction des besoins des groupes de consommateurs cibles et la réalisation de la mission de l'organisation. Il existe une image cible du personnel basée sur l'autorégulation des comportements et l'amélioration de l'interaction entre les entités du marché.

Dans les activités pratiques de l'organisation, différents types d'orientation comportementale peuvent être combinés les uns avec les autres.

La tâche principale du marketing comportemental est de former un environnement comportemental marketing basé sur l'orientation marketing.

Ainsi, chaque type d'orientation comportementale reflète un certain niveau de la culture comportementale de l'organisation, dont l'orientation comportementale marketing est la plus efficace.

Le marketing comportemental du comportement organisationnel est la direction la plus efficace de l'orientation comportementale du personnel, qui permet de réaliser un développement organisationnel efficace basé sur la satisfaction pleine et entière des besoins du marché.

En général, la formation d'une culture comportementale marketing est un processus complexe et long qui nécessite la mobilisation de toutes sortes de ressources et des efforts importants de la part de la direction et du personnel de l'organisation.

43. MODÈLES DE CULTURE NATIONALE

La culture nationale est un ensemble bien établi d'orientations de valeurs, de normes de comportement, de traditions et de stéréotypes, adoptés dans un pays ou un groupe de pays donné et assimilés par un individu. Une composante importante de toute culture nationale est la culture d'entreprise nationale - une manifestation de la culture dans le domaine des affaires.

La culture d'entreprise nationale détermine les paramètres les plus importants du système de gestion : style de leadership, système de motivation, style de négociation, attitude vis-à-vis des lois et règlements, communications et relations interpersonnelles au sein de l'organisation.

Les caractéristiques de la culture d'entreprise nationale dépendent de facteurs historiques, religieux, climatiques, sociaux et autres, se développent sous l'influence de l'environnement social spécifique d'une région (pays) donnée. La culture d'entreprise nationale détermine la formation de différents systèmes de valeurs et de préférences, de modèles de comportement et de stéréotypes.Les contrastes les plus typiques des cultures nationales sont l'individualisme, le groupe et le clan.Caractéristiques comparées des cultures d'entreprise américaines, japonaises et arabes : modèles de comportement ), culture de l'individualisme, orientation vers l'utilitarisme. Le modèle japonais de culture d'entreprise a absorbé le plus pleinement les réalisations de la culture nationale, qui est basée sur le collectivisme, l'identification de l'individu au groupe, la recherche de réalisations et l'harmonie.

Le modèle européen reconnaît le besoin de rationalisme dans le comportement et se concentre en même temps sur l'apprentissage créatif et le développement personnel.

Différentes cultures montrent différents modèles de comportement organisationnel, voire opposés, de plusieurs manières.

1. Attitude à l'égard du temps: - monochronique - cohérence, organisation progressive de l'activité de travail, concentration sur une chose dans une période spécifique, attitude à l'égard du temps en tant que ressource limitée importante, exactitude et ponctualité sont valorisées. Il est typique des représentants des cultures d'entreprise aux États-Unis, en Angleterre, en Allemagne, en Scandinavie, etc. ;

Polychrone - la combinaison dans le temps de plusieurs cas qui ne sont pas toujours menés à bien, l'attitude envers le temps comme une ressource illimitée, sans fin et inépuisable. Typique pour l'Asie, l'Amérique latine, les pays arabes, l'Europe du Sud, l'Espagne et le Portugal. Évidemment, la Russie gravite aussi vers la culture polychronique.

2. Attitude envers la nature (environnement):

La nature est considérée comme un objet subordonné à l'homme, source de satisfaction des besoins. L'interaction avec la nature est considérée comme une lutte pour obtenir certaines ressources ou avantages matériels de la nature. Cette approche est inhérente à la plupart des pays développés ; - l'homme fait partie de la nature et doit vivre en harmonie avec elle (par exemple, les pays asiatiques, le Japon).

La Russie était auparavant caractérisée par le premier type, mais maintenant, en raison de problèmes environnementaux, nous passons au second type.

L'attitude de l'homme envers la nature se reflète dans les stéréotypes de comportement et les évaluations des événements actuels.

3. Relations interpersonnelles. Des chercheurs de différentes écoles identifient jusqu'à 30 paramètres liés aux caractéristiques des relations interpersonnelles entre les représentants de différentes cultures nationales.

Les managers opérant au niveau international doivent connaître et prendre en compte les différentes nuances des relations d'affaires associées à la perception spécifique des composantes individuelles de la culture et de la vie : discours, comportement, correspondance et apparence d'affaires, intérieur de bureau, moyens de communication non verbaux ( expressions faciales, posture, gestes, espace personnel), cadeaux et souvenirs, échange de cartes de visite, appels, salutations, conseils, etc.

La connaissance des valeurs culturelles prévalant dans la société russe est également nécessaire pour les professionnels étrangers qui travaillent en Russie et entretiennent des liens commerciaux avec ses citoyens, dont les valeurs culturelles et le patrimoine historique diffèrent des leurs.

La mondialisation accrue des relations mondiales, l'ouverture des frontières, l'interpénétration des cultures nationales nécessitent l'utilisation de technologies de gestion socioculturelle permettant de mettre en œuvre un nouveau paradigme socioculturel managérial

En raison du contenu socioculturel, le comportement organisationnel des entreprises multinationales peut être basé non seulement sur le respect de l'individu, indépendamment de l'origine sociale, de l'ethnie et de la nationalité, du sexe, de l'âge, de la religion, etc., mais aussi sur la stimulation de la diversité culturelle du personnel, accumulant le potentiel national, utilisant des modèles mentaux de travail comme condition nécessaire au développement durable d'une organisation dans un espace interculturel.

44. CONTEXTE INTERNATIONAL DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Une caractéristique importante du développement de la communauté mondiale au début du XXIe siècle. est la formation d'un espace économique unique fondé sur les processus de mondialisation et d'internationalisation. Cela signifie une nouvelle étape dans le développement des affaires internationales, visant à créer des réseaux économiques dans différents pays.

En conséquence, les frontières du comportement organisationnel s'élargissent, nous permettant de considérer les modèles et les caractéristiques du comportement non seulement au niveau des individus, des groupes ou des organisations, mais également les principaux paramètres du comportement du système économique national dans son ensemble. Ignorer par le gestionnaire les particularités nationales du comportement organisationnel est la cause de conflits, rend difficile l'établissement de contacts et la recherche de partenaires rentables dans le système commercial international. Les conflits qui surgissent sur cette base, en règle générale, sont aigus et prolongés en raison du grand potentiel émotionnel de la conscience ethnique des gens, de la possibilité d'une consolidation rapide de toutes les personnes d'une certaine communauté selon des critères ethniques.

La culture nationale a un impact significatif sur le comportement des personnes dans une organisation et positionne généralement cette organisation dans un environnement international.

Le contexte international en entreprise se concrétise sous diverses formes : travail dans une équipe internationale, gestion d'une organisation multiculturelle, communication avec des personnes appartenant à des ethnies et confessions différentes, etc.

Avec le début de l'ère de la mondialisation de l'économie dans les années 1970. une nouvelle direction est apparue - la gestion interculturelle (comparative), c'est-à-dire management à l'intersection des cultures - nationale, d'entreprise, d'entreprise. Le développement rapide d'une nouvelle direction a commencé à la fin des années 1980 - début des années 1990. grâce aux recherches de G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall... Le management interculturel se concentre sur l'étude des caractéristiques comportementales inhérentes aux différentes cultures d'entreprise nationales, sur l'élaboration de recommandations pratiques pour améliorer l'efficacité de la gestion globale organisations ayant un domaine d'activité multinational.

La capacité à identifier les caractéristiques interculturelles de la gestion n'est pas moins importante au niveau micro : à l'échelle d'une organisation ou culture d'entreprise, qui a des caractéristiques multinationales.

Cela est particulièrement vrai pour la Russie, où vivent des représentants de plus d'une centaine de nations et nationalités, interagissant activement les uns avec les autres dans l'espace organisationnel et interorganisationnel.

45. TYPES DE MODÈLES DE COMPORTEMENT ORG

46. ​​MÉTHODES DE PRISE DE DÉCISION EN GROUPE

Les grandes entreprises japonaises ont atteint un niveau élevé dans l'utilisation des facteurs positifs de sensibilisation des employés et de participation à la prise de décision, notamment en développant le système des "cercles de qualité". La même forme d'organisation travaille effectivement dans le sens de la formation des salariés, de l'amélioration de leurs compétences et de leur développement. La prise de décision collective, la promotion d'idées nouvelles nécessite que les managers aient les connaissances et la capacité d'organiser des événements tels que le brainstorming, la méthode Delphi, la méthode Gordon, les enquêtes d'experts, la modélisation, les jeux d'entreprise, la prise en compte de situations d'entreprise, etc. L'intensité de travail et les exigences élevées envers le professionnalisme des organisateurs de l'activité mentale collective, en règle générale, sont justifiées par des résultats économiques et socio-psychologiques élevés, permettent à l'organisation de rester compétitive, en développement et à l'équipe d'être hautement productive, unie et des personnes être satisfait de son travail et de son appartenance à l'équipe et à l'organisation.

Pour déterminer de nombreuses situations de résolution collective de problèmes, d'activité collective, la notion de "contestation" convient. Reprenons la définition donnée dans le livre de L. G. Pavlova « Dispute, discussion, controverse » : une dispute est tout affrontement d'opinions, désaccord de points de vue sur n'importe quelle question, sujet, une lutte dans laquelle chaque partie défend sa justesse. Souvent, les mots sont perçus comme des synonymes de ce mot : discussion, débat, controverse, débat, débat. Mais souvent, dans la littérature scientifique, ces concepts reflètent des types de différends distincts.

Le processus de prise de décision est associé à l'utilisation de différentes stratégies : stratégie réactive, stratégie active, stratégie intégrée.

La stratégie réactive est associée à l'attente passive des changements dans l'environnement externe et interne de l'organisation et la réponse à ces changements comme un fait accompli. Les partisans de cette stratégie économisent des coûts, mais souffrent de "myopie" et de passivité, ce qui entraîne des pertes importantes dans la lutte concurrentielle.

Une stratégie interne active implique une préparation active aux événements futurs, des changements proactifs dans l'environnement interne de l'entreprise (changements de priorités, redistribution des ressources, réorganisations structurelles, etc.).

Une stratégie externe active implique l'utilisation de diverses opportunités pour influencer l'environnement externe de l'organisation par la publicité, les contacts avec le public, avec les autorités, avec d'autres entreprises, etc.

Une stratégie visant à intégrer les processus internes et externes implique la mise en œuvre d'une stratégie interne et externe active basée sur les activités de groupes de planification stratégique qui analysent les tendances des changements dans l'environnement externe et interne de l'organisation, élaborent des scénarios de scénarios possibles et des propositions de obtenir les meilleurs résultats dans un scénario particulier.

Lors de la première étape du jeu d'entreprise, son objectif est formulé, les informations initiales nécessaires sont données, des équipes sont formées - de petits groupes et leurs activités sont organisées.

À la deuxième étape, des discussions collectives sur le problème ont lieu en petits groupes, des connaissances et des expériences sont échangées, des positions de groupe et des points de vue sur la résolution du problème sont développés.

A la troisième étape, une discussion intergroupes a lieu, discussion des rapports de chaque petit groupe, élaboration d'une décision commune.

La prise en compte de situations particulières s'organise de manière similaire, c'est-à-dire la prise de décision à partir d'une analyse des paramètres d'une situation particulière issue de la pratique. Si la situation est connue, il existe déjà des solutions précédentes, le problème est résolu de manière standard. Si la situation est similaire à celle déjà survenue et résolue, sa résolution peut être dans la voie de l'adaptation, de l'optimisation des décisions déjà prises. Si la situation est inconnue, il est nécessaire de rechercher une nouvelle méthode de solution, y compris l'utilisation de l'activité mentale collective.

La méthode Delphi peut être considérée comme une méthode de traitement mathématique des avis d'experts : chacun d'eux classe les idées selon leur importance, attribue à chaque rang tel ou tel nombre de points selon le système retenu, puis les résultats sont traités, et les l'idée qui a marqué le plus de points est reconnue comme la plus importante.

La méthode de W. Gordon est la méthode de la synectique, c'est-à-dire la connexion de l'hétérogène, donc les participants sont des représentants de différents domaines de la connaissance. Le schéma de discussion de Gordon est similaire au schéma de remue-méninges, mais les associations verbales et la diffusion d'éléments de référence pour la comparaison qui peuvent sembler inappropriés sont encouragés. Par exemple, les propriétés d '"objets" incompatibles - une théière et un chat - peuvent être comparées (d'ailleurs, à la suite de la comparaison, l'idée est née de créer une théière "miaulante", c'est-à-dire une théière avec un sifflet). La méthode de l'analogie est utilisée lorsque les participants à la discussion essaient de se personnifier avec le sujet de la discussion. La méthode consiste à diviser les participants à la discussion en deux groupes : le premier est constitué de générateurs d'idées - les « semeurs ». Parfois, ils ne fixent même pas d'objectif clair - dans l'attente de l'apparition de propositions complètement originales de la sphère des domaines de connaissances connexes et parfois éloignés. Le deuxième groupe est constitué d'experts qui, après avoir proposé une masse d'idées par des générateurs, comprennent et sélectionnent des idées. Les générateurs sont généralement les membres les plus actifs du groupe, possédant une érudition et leur propre position. Les organisateurs de la discussion doivent assurer une atmosphère de bonne volonté et de coopération. Le processus de recherche d'une solution et d'appartenance à un tel groupe procure généralement une grande satisfaction au travail et contribue à la cohésion de l'équipe et à l'augmentation de la productivité.

Les jeux d'entreprise et les études de cas sont des méthodes reconnues de résolution collaborative de problèmes et d'apprentissage actif.

Les jeux d'entreprise sont une reproduction des activités des gestionnaires économiques et du personnel de gestion, un jeu de modélisation des processus de gestion. Les jeux peuvent être divisés en éducation, production et recherche, bien que d'autres typologies existent. L'organisation d'un jeu d'entreprise nécessite une préparation sérieuse et parfois l'intervention de consultants - spécialistes. L'organisation du jeu implique de considérer les mêmes étapes que dans la discussion. Cependant, la préparation d'un jeu d'entreprise de production visant à élaborer une prévision pour le développement d'une organisation devrait inclure la collecte et la présentation aux participants d'informations analytiques pertinentes à la question à l'étude, et parfois des calculs de variantes du plan d'affaires. Dans la mesure nécessaire, des outils de traitement de l'information devraient être fournis et les conditions devraient être créées pour un travail en groupe et un travail conjoint de tous les participants. Il est particulièrement difficile de créer une atmosphère de compétition tout en maintenant la bonne volonté et en se concentrant sur le sujet de discussion.

Il existe plusieurs façons d'organiser une activité mentale conjointe, y compris le "brainstorming", la "méthode Delphi", la "méthode Gordon", etc.

Le brainstorming (brainstorming) doit avoir un objectif clair, comprendre les étapes suivantes : génération silencieuse d'idées, énumération aléatoire des idées, clarification des idées, vote et classement de l'importance des idées pour atteindre l'objectif. Types de brainstorming : direct, inversé (commence par la critique des idées), double (le nombre de participants dépasse le nombre optimal de deux ou trois fois avec une augmentation correspondante de la durée de l'événement), une conférence d'idées (généralement pour 4 -12 personnes pendant 2-3 jours), "agression cérébrale" individuelle (à lui-même et à un générateur d'idées, et à un critique). Quant au nombre optimal de participants au brainstorming, les avis des experts divergent ici: qui préfère se concentrer sur le "nombre Miller", c'est-à-dire 5-9 personnes, qui élargit l'intervalle à 7-15 personnes. Étapes du remue-méninges :

1) la décomposition du groupe en « générateurs d'idées » et « critiquer le travail du sous-groupe peut changer les rôles » ;

2) l'activité vigoureuse des générateurs pour faire des propositions pour résoudre le problème, la formation d'un éventail de propositions;

3) le travail actif des critiques pour trier la proposition en succès, échec, controverse ;

4) discussion des propositions controversées ;

5) discussion de l'ensemble des propositions acceptées, leur élaboration, élaboration d'études de faisabilité, classement selon un ensemble d'avantages et d'inconvénients significatifs. Ensuite - travaillez conformément au scénario de gestion des cibles.

47. PROGRAMME DE CONSTRUCTION DE MODELES DE COMPORTEMENT

Le programme comprend 5 étapes :

Étape 1 : Déterminer les éléments de comportement qui affectent le travail des employés

Étape 2 : Évaluer la fréquence à laquelle ce comportement mène

Étape 3 : Identification des éléments aléatoires du comportement

Étape 4a : Élaboration d'une stratégie d'impact

Etape 4b : Application de la stratégie développée

Étape 4c : Résumer la dynamique des éléments nécessaires qui apparaissent dans le comportement après l'impact

Étape 4d : Maintenir le comportement souhaité

Étape 5 : Évaluation de l'amélioration du travail effectué

L'étape 1 du modèle est nécessaire, car du point de vue de la production, tous les éléments de comportement ne sont pas valables, tout d'abord, il faut mettre en évidence les éléments de comportement critiques pour un employé donné.

L'étape 2 détermine la fréquence d'apparition des éléments critiques.

L'étape 3 identifie les actions aléatoires qui ne sont pas souhaitées et détermine le faible niveau de performance.

Après une telle analyse en 4 étapes, une stratégie d'influence des employés est élaborée et appliquée, qui permet de renforcer ou de consolider les éléments souhaitables et de stopper les négatifs.

48. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE COMME FACTEUR DE FORMATION DU COMPORTEMENT DE L'ORGANISATION

Le comportement d'une organisation est largement déterminé par la configuration du système de gestion - une structure organisationnelle qui reflète la composition et les relations entre ses unités et niveaux de gestion. L'efficacité du fonctionnement de la structure, plus que la répartition formelle des fonctions entre départements, dépend du comportement humain. Dans cette optique, la structure organisationnelle doit être comprise comme un ensemble ordonné d'éléments interconnectés de manière stable qui assurent le fonctionnement et le développement de l'organisation dans son ensemble.

Le comportement de l'organisation dépend des types de structure organisationnelle, qui sont généralement divisés en types suivants :

Bureaucratique (mécaniste) - comprend les structures fonctionnelles, linéaires, linéaires-fonctionnelles et divisionnaires (structures de produits, de consommateurs, de spécialisation régionale);

Organique (adaptatif) - comprend les structures de projet, de matrice, de programme-cible et de groupe (équipe);

Innovant - comprend des structures modulaires, intégrées, conglomérales, atomiques, multidimensionnelles, en réseau, virtuelles et autres.

Les structures bureaucratiques reposent sur la formalisation du comportement de l'organisation et limitent les activités du personnel en réglementant les actions et les opérations de travail. La formalisation du comportement permet de réduire sa variabilité et, in fine, de gérer et prédire le comportement organisationnel.

Les structures organiques se caractérisent par une structure flexible, une coordination du comportement organisationnel basée sur l'accord mutuel et la coopération. Dans les structures organiques, il n'y a pas de standardisation du comportement de l'organisation, elles permettent de résoudre des problèmes innovants.

Moins l'environnement est prévisible, dynamique et complexe, plus les structures bureaucratiques sont remplacées par des structures organiques, ou plus les structures organiques sont partiellement incorporées dans les structures bureaucratiques.

Les structures innovantes se caractérisent par une grande capacité d'adaptation et d'ouverture, «l'intellectualité», qui détermine la capacité de l'organisation à l'auto-apprentissage, à l'auto-développement et à l'autogestion avancée.

La structure de l'organisation affecte directement l'efficacité de son fonctionnement, elle doit donc être flexible et dynamique. Dans les pays industrialisés, les structures de gestion des entreprises changent en moyenne tous les trois à cinq ans, selon l'état de l'organisation.

La dynamique du développement organisationnel nécessite une conception rationnelle de l'organisation afin de créer un mécanisme de gestion efficace. La formation d'un tel mécanisme devrait être basée non seulement sur l'expérience, les analogies, les schémas habituels et l'intuition, mais aussi sur Méthodes scientifiques design organisationnel. Dans le même temps, il convient de garder à l'esprit que la structure organisationnelle est un système comportemental dans lequel les personnes et les groupes qu'elles forment entrent constamment dans diverses relations pour résoudre des problèmes communs.

La méthodologie de construction d'une organisation comprend trois étapes :

Stade de composition - la formation d'un schéma structurel général de l'appareil de gestion (objectifs et problèmes de l'organisation, hiérarchie et liens, centralisation et décentralisation, formes d'interaction avec l'environnement extérieur);

Phase de structuration - détermination de la composition des principales unités et des liens entre elles (division du travail et spécialisation, départementalisation et coopération, coordination, répartition des pouvoirs et responsabilités) ;

Stade de la réglementation - développement des caractéristiques réglementaires de l'appareil de gestion et des procédures pour les activités de gestion (établissement des responsabilités professionnelles, composition des unités, élaboration des réglementations de service et des procédures d'exécution du travail, détermination de l'intensité de travail du travail).

La conception de l'organisation prévoit une combinaison d'approches scientifiques avec des travaux analytiques à l'exportation, l'étude d'une expérience nationale et étrangère avancée. Le critère d'efficacité de la conception organisationnelle est la réalisation complète et durable des objectifs de l'organisation.

Le dynamisme de l'environnement externe et interne de l'organisation détermine l'importance croissante de la conception organisationnelle situationnelle, qui détermine le choix de la structure de l'organisation en modifiant divers facteurs (stratégie et tactique de l'organisation, technologie, personnel, défis des concurrents, exigences du marché, etc.).

3. Concepts fondamentaux du comportement organisationnel

Déterminants du comportement organisationnel

La nature de l'organisation se forme dans le processus d'interaction de divers facteurs et conditions, dont la variété peut être classée selon quatre domaines - les personnes, les structures organisationnelles, les technologies et l'environnement externe, dans lequel l'organisation opère (Figure 1).

Personnes

personnes

Environnement externe

macro environnement

Microenvironnement

Comportement organisationnel

Structure système de subordination et d'interaction
Technologie

Chaîne de processus

Équipement

et logiciel

Sécurité

Figure 1 - Les principaux facteurs qui déterminent le comportement organisationnel

L'exécution des tâches de travail par les employés de l'organisation implique la coordination de leurs efforts, ce qui signifie qu'une certaine structure de relations formelles doit être créée dans l'entreprise. Étant donné que l'équipement de production est généralement utilisé dans le processus de travail, les personnes, les structures organisationnelles et les technologies interagissent dans le processus de travail. De plus, les éléments que nous avons considérés sont soumis à l'influence de l'environnement extérieur et, à leur tour, ont un impact sur celui-ci.

PERSONNES. Les employés de l'organisation forment son système social interne, qui comprend des individus et des groupes (grands et petits, formels et informels). L'une des principales caractéristiques des groupes est leur forte dynamique (formation, développement et désintégration). Les personnes (employés) sont des êtres vivants, pensants, ressentants dont les activités visent à atteindre les objectifs fixés pour l'organisation.

Les organisations d'aujourd'hui sont très différentes de leurs prédécesseurs. Les managers font face à des défis de plus en plus complexes. Ils doivent non seulement être conscients du caractère inévitable des différents modèles de comportement des employés, mais aussi être prêts à s'y adapter.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE. La structure organisationnelle détermine relation formelle entre les personnes et vous permet de les utiliser pour atteindre les objectifs de l'entreprise. La mise en œuvre de diverses activités implique que l'organisation emploie des représentants de diverses professions, occupant divers postes. Une coordination efficace de leurs efforts suppose le développement d'un certain schéma structurel. Les relations des individus au sein de cette structure créent des schémas complexes de coopération - coordination, adoption et mise en œuvre des décisions.

Il y a quelque temps, la tendance à simplifier de nombreuses structures organisationnelles prévalait, principalement en raison de la réduction des postes d'encadrement intermédiaire, provoquée par la nécessité de réduire les coûts tout en maintenant la compétitivité de l'entreprise. En outre, le processus de consolidation des organisations (principalement sous la forme de fusions et acquisitions) prend de l'ampleur. Des organisations individuelles expérimentent l'embauche d'employés temporaires (dits situationnels) pour effectuer des tâches spécifiques.

LA TECHNOLOGIE. Le support technologique est les ressources matérielles impliquées dans le processus de gestion et de production. Le niveau d'ingénierie et de technologie a un impact significatif sur les relations de travail. La technologie permet de faire plus et de travailler mieux, mais elle impose aussi des contraintes (en termes de niveau de compétence des salariés), c'est-à-dire son utilisation est associée à la fois à des avantages et à des coûts. L'informatisation de la production, la redistribution du travail de la sphère de la production à la sphère des services, l'introduction généralisée des ordinateurs et le développement de logiciels orientés utilisateur, le développement rapide des capacités d'Internet - tous ces facteurs exercent une pression croissante sur le PO , compliquant les problèmes d'équilibre sans conflit des systèmes techniques et sociaux.

ENVIRONNEMENT. La « vie » d'une organisation se déroule dans le « cadre » de l'environnement interne et externe. Aucune des organisations, qu'il s'agisse d'une usine ou d'une école, n'a la capacité d'échapper à l'influence de l'environnement extérieur, qui affecte à la fois la position des individus et les conditions de travail, ce qui engendre une concurrence féroce pour l'accès aux ressources et à l'énergie. Par conséquent, lors de l'étude du comportement humain dans les organisations, il est nécessaire de prendre en compte l'influence de nombreux facteurs environnementaux.
1 Le concept de comportement organisationnel

Les changements modernes dans l'environnement ont conduit à un changement dans le paradigme de la gestion. La nouvelle approche consiste à reconnaître la primauté de l'individu dans l'organisation, ses connaissances et ses compétences pour un fonctionnement efficace.

Un individu qui vient travailler dans une organisation assume un certain nombre de restrictions sur son comportement, dictées par les règlements, les normes de cette organisation, le code de conduite de l'entreprise. Au XXe siècle. l'employeur a conclu un contrat moral avec l'employé, selon lequel, en échange de sa loyauté envers l'organisation et de sa volonté de suivre les instructions, l'employé a reçu des garanties d'emploi, d'évolution de carrière et de récompenses matérielles.

Aujourd'hui, les employeurs ont besoin de connaissances bien plus que d'une simple discipline d'exécution. La capacité d'apprendre commence à être valorisée au-dessus de la dévotion. En conséquence, un nouveau type de contrat d'organisation apparaît, qui a le caractère d'un partenariat commercial : les parties s'engagent à coopérer tant que cela est bénéfique pour chacune d'elles, mais à coopérer avec un retour maximal sous forme de créativité sur le part du salarié et la création des conditions de cette créativité de la part de l'organisation. En conséquence, les relations au sein de l'organisation changent, la composante de marché (composante) y est renforcée, ce qui est une forme de relation plus rigide qui nécessite un comportement adéquat de la part de l'employé et de l'employeur. Cette disposition rend particulièrement pertinent le développement d'approches modernes de l'enseignement de l'EP dans la préparation des spécialistes au travail dans des conditions changeantes.

Pour la première fois, le concept de "comportement organisationnel" (ci-après dénommé OP) a été utilisé par le psychologue américain F. Roethlisberger (années 50 du XXe siècle), étudiant les organisations. Mais le développement systématique du comportement organisationnel en tant que discipline académique a commencé dans les années 70. aux USA (F. Lutens, 1976)

Le concept de "comportement organisationnel" a été introduit en relation avec la nécessité de désigner une variété de réactions comportementales d'un individu (groupe) aux influences organisationnelles (stimuli, rôle et exigences administratives, prescriptions et sanctions), ainsi qu'en relation avec la variabilité des types de ces réactions. La nécessité d'étudier le comportement organisationnel est que:

1. les réponses comportementales à des influences externes homogènes sont diverses ;

2. le comportement des personnes dans l'organisation et à l'extérieur est différent ;

3. les réactions comportementales d'une même personne (groupe, organisation) sont différentes selon les situations.

Comportement organisationnel- changer la réaction de l'autre dans le processus d'interaction pour atteindre les objectifs. Le comportement est la réponse d'une personne à des influences internes et externes. L'essence de la gestion du point de vue du comportement organisationnel est de diriger toute l'équipe de l'organisation dans une direction.

Comportement organisationnel est une science qui étudie le comportement des personnes (individus et groupes) dans les organisations dans le but de l'utilisation pratique des connaissances acquises pour améliorer l'efficacité de l'activité de travail humain.

Comportement organisationnel- c'est le comportement des salariés impliqués dans certains processus de gestion, ayant leurs propres cycles, rythmes, rythme, structure des relations, exigences de cadre organisationnel pour les salariés. Ces processus, d'une part, sont dirigés par les efforts des dirigeants de tous les niveaux de gestion, et d'autre part, ils sont mis en œuvre dans le comportement des participants directs, c'est-à-dire employés de différents niveaux de gestion.

Objets d'étude du PO

Le comportement des individus dans une organisation ;

Problèmes de relations interpersonnelles dans l'interaction de deux individus (collègues ou couple "patron - subordonné");

La dynamique des relations au sein de petits groupes (tant formels qu'informels) ;

Relations intergroupes émergentes ;

Les organisations en tant que systèmes intégraux, dont la base est formée par des relations intra-organisationnelles (par exemple, des alliances stratégiques et des coentreprises).

La plupart des disciplines scientifiques (et OP ne fait pas exception) poursuivent quatre buts- la description, la connaissance, la prévision et la maîtrise de certains phénomènes.

Les objectifs du PO sont :

1. description systématique comportement des personnes dans diverses situations survenant au cours du travail;

2. explication des raisons les actions d'individus sous certaines conditions;

3. prédiction de comportement employé à l'avenir

4. maîtriser les compétences en gestion du comportement personnes dans le processus de travail et leur amélioration.

Le comportement organisationnel peut être classé comme suit :

1. Selon le degré de conscience du comportement humain : conscient et inconscient.

2. Par objectifs : visant à résoudre les objectifs individuels, de groupe et d'entreprise.

3. Selon le type de porteur de sujet : individuel, collectif, rôle et organisationnel.

4. Selon le type d'impact sur le sujet-porteur : réactif (réaction aux sanctions appropriées du leader, du groupe ou de l'organisation), conforme (reproduction du comportement du leader, du groupe), jeu de rôle (réponse aux exigences du travail et prescriptions professionnelles).

5. Selon les conséquences de la mise en place de ce type de comportement pour le groupe : constructif (axé sur le renforcement de l'unité ou l'augmentation de l'efficacité du groupe) et destructeur (menant à la désintégration et réduisant l'efficacité du groupe, de l'organisation).

6. Selon la forme du flux : coopératif (orienté vers le maintien de la coopération) et conflictuel.

L'essence de l'EP réside dans l'analyse systématique et scientifique du comportement des individus, des groupes, des organisations afin de comprendre, prévoir et améliorer la performance individuelle et le fonctionnement de l'organisation, en tenant compte de l'impact de l'environnement extérieur. EP implique l'étude et la formation du comportement des individus, des groupes pour atteindre les objectifs de l'organisation et améliorer l'efficacité de ses activités. L'EP est pluridisciplinaire (transdiscipline) car elle utilise des principes et méthodes empruntés à d'autres disciplines : théorie des organisations, psychologie, psychologie sociale, management, gestion du personnel. À son tour, le PE est la base pour étudier toute une gamme de disciplines de gestion. OP se concentre clairement sur la personnalité au sein du groupe, son comportement : les personnes au sein du groupe, leurs sentiments, leurs sensations, leur sensibilité à la nouveauté, leur réaction à l'environnement.

Caractéristiques du PO

1. 
   L'une des principales caractéristiques de la science du comportement organisationnel est sa caractère interdisciplinaire.

Le PE combine les sciences du comportement (comportementales) (connaissances systématisées sur la nature et les causes des actions des personnes) avec d'autres disciplines - gestion, théorie économique, méthodes économiques et mathématiques, cybernétique (d'où sont tirées toutes les idées qui contribuent à améliorer les relations entre les personnes et les organisations emprunté).

1. 
   Une autre caractéristique distinctive du PO est une approche systématique basée sur résultats de recherche et développements conceptuels.

Étude est le processus de collecte et d'interprétation des données qui confirme ou réfute les constructions théoriques. La recherche est un processus continu par lequel nous élargissons constamment nos connaissances sur le comportement humain au travail.

1. 
   La troisième caractéristique de l'OP est l'augmentation constante popularité des théories et de la recherche des managers en exercice. Les managers modernes sont très réceptifs aux nouvelles idées, ils soutiennent la recherche EP, testent de nouveaux modèles dans la pratique.

Méthodes de recherche OP :

Sondages - entretiens, questionnaires, tests - mesurant le niveau de satisfaction au travail, le climat organisationnel de l'équipe, les entretiens peuvent également être réalisés par téléphone ;

Collecte d'informations fixes - l'étude des documents qui existent dans l'organisation et réglementent les activités des employés et des groupes (charte de l'organisation, code de conduite d'entreprise, contrats, les descriptions d'emploi, réglementation des lotissements) ;

Observations - étudier la situation, l'état du lieu de travail, l'apparence des employés conformément aux exigences de la culture organisationnelle;

Expériences - réalisation d'expériences en laboratoire ou dans la nature ;

Utilisation d'Internet.

La recherche actuelle sur Internet porte sur un large éventail de questions et de domaines, est orientée sur le plan cognitif, c'est-à-dire qu'elle porte principalement sur les processus cognitifs dans champs variés activités, y compris dans le PO. L'étude de l'EP via Internet présente un certain nombre d'avantages :

1) économiser des ressources pendant l'enquête : temps, argent et autres ressources ;

2) la capacité à fournir une plus grande précision en attirant un plus grand nombre de sujets ;

3) facilité de changement des outils méthodologiques au stade du développement et des tests ;

4) réduire l'influence de l'expérimentateur ;

5) l'utilisation d'un contrôle de programme supplémentaire lors de l'exécution de tâches.

Cependant, ces avantages se conjuguent avec certaines difficultés, notamment pour le PO. Ainsi, par exemple, il existe un anonymat complet de l'utilisateur, ce qui peut entraîner une diminution du contrôle sur le comportement du sujet, une distorsion des informations sur le répondant.

Afin de réduire la distorsion des données, les procédures suivantes sont utilisées : comparaisons simultanées des données obtenues via le réseau avec des données obtenues de manière traditionnelle, ainsi qu'avec des représentations théoriques.

2. Concepts fondamentaux du PO

Toutes les sciences sociales (et naturelles) reposent sur le fondement philosophique des concepts de base qui guident leur développement. Le PO est basé sur un certain nombre d'idées de base sur la nature d'une personne et d'organisations (tableau 1), qui sont des principes très « éprouvés ».

Tableau 1 - Concepts de base du comportement organisationnel

nature humaine

Il est d'usage de distinguer six concepts de base qui caractérisent tout individu : les caractéristiques individuelles, la perception, l'intégrité de la personnalité, la motivation comportementale, le désir de complicité et la valeur de l'individu.

CARACTÉRISTIQUES INDIVIDUELLES. L'idée de caractéristiques individuelles est née en psychologie. Dès le jour de sa naissance, chaque personne est unique, et l'expérience individuelle acquise rend les gens encore plus différents les uns des autres. La présence de caractéristiques individuelles prédétermine le fait que la motivation la plus efficace des salariés implique une approche spécifique du manager envers chacun d'eux. La déclaration sur le caractère unique de chaque personne est généralement appelée la loi des caractéristiques individuelles.

LA PERCEPTION. Chacun de nous perçoit individuellement les événements qui se déroulent autour de nous. Notre attitude face à la réalité objective passe par le filtre de la perception individuelle, qui est unique pour chaque personne, formée sur la base de l'expérience accumulée, une façon de voir, de systématiser et d'interpréter les choses et les événements.

La vision unique de chacun de nous prouve que nous ne nous comportons pas comme des machines, mais comme des êtres humains.

INTÉGRITÉ DE LA PERSONNE. Bien sûr, les organisations sauteraient volontiers sur l'occasion de « recruter » uniquement les qualifications d'un individu ou sa capacité d'analyse, mais en réalité, les entreprises doivent traiter avec une personne entière, pas avec des qualités individuelles. La compétence professionnelle n'existe pas sans expérience et sans connaissance, la vie personnelle d'une personne ne peut être complètement séparée du processus de travail, les conditions morales sont inséparables des conditions physiques. Chacun de nous est un être humain à part entière.

La mise en œuvre du PE suggère que l'administration de l'organisation n'a pas seulement besoin d'employés qualifiés, mais de personnalités développées.

COMPORTEMENT MOTIVÉ. L'une des principales dispositions de la psychologie dit que le comportement humain normal se forme sous l'influence de certains facteurs pouvant être associés aux besoins de l'individu et / ou aux conséquences de ses actes. Lorsque nous traitons des besoins humains, il faut se rappeler que les motivations des gens ne sont en aucun cas ce que nous pensons qu'elles devraient être ; ils sont ce que les gens eux-mêmes désirent.

La motivation des employés est un must pour toute organisation. Indépendamment de la technologie et de l'équipement à sa disposition, ces ressources ne peuvent être utilisées tant que le travail de personnes préalablement motivées ne leur est pas appliqué.

VALEUR DE LA PERSONNE. Chaque employé de l'organisation souhaite une attitude attentive et respectueuse de la part de la direction. La théorie selon laquelle une personne est l'un des instruments économiques a depuis longtemps perdu de sa popularité. Aujourd'hui, la haute valeur des qualifications et des capacités, les opportunités d'auto-développement de chaque employé sont à la « mode ».

La nature des organisations

Le fondement du concept organisationnel est formé de trois «pierres» principales - la position selon laquelle les organisations sont des systèmes sociaux formés sur la base d'intérêts mutuels et la relation entre la direction et les employés est basée sur certains principes éthiques.

SYSTÈMES SOCIAUX. En sociologie, il est généralement admis que les organisations sont des systèmes sociaux dont les activités sont régies à la fois par les lois de la société et les lois psychologiques. En fait, deux systèmes sociaux coexistent dans une organisation. L'un d'eux est un système social formel (officiel), l'autre est un système informel.

Le système social suppose que l'environnement de l'organisation est soumis à des changements dynamiques, tous ses éléments sont interdépendants et chacun d'eux est soumis à l'influence de tout autre élément.

COMMUNAUTÉ D'INTÉRÊTS. Les organisations ont besoin de personnes, à leur tour, les personnes ont besoin d'organisations. Chaque organisation a des objectifs sociaux spécifiques. Ils se forment et mènent leurs activités sur la base d'une certaine communauté d'intérêts de leurs membres. Les managers ont besoin d'employés, car sans eux, il est impossible de remplir les tâches de l'organisation ; les employés ont besoin de l'entreprise car elle contribue à la réalisation de leurs objectifs personnels. En l'absence de réciprocité, il n'y a pas non plus de base commune sur laquelle quelque chose de valable pour la société est créé. Comme le montre la figure 2, la communauté d'intérêts détermine la super-tâche de l'organisation, qui ne peut être résolue que par les efforts combinés des employés et des employeurs.

PRINCIPES ÉTHIQUES. Afin d'attirer et de retenir des employés de valeur (dont la demande ne cesse d'augmenter), les organisations fondent leurs activités sur le respect de principes éthiques. Un nombre croissant d'entreprises reconnaissent ce besoin et élaborent divers programmes pour aider à assurer des normes morales élevées pour les gestionnaires et les employés. Les entreprises adoptent des codes d'éthique, organisent des formations sur l'éthique, récompensent les employés pour leur comportement éthique, font la publicité de comportements positifs et établissent des procédures internes pour contrôler le respect des principes moraux.

Les objectifs et les actions éthiques de l'organisation sont la principale condition préalable à l'émergence d'un système de triple récompense, c'est-à-dire atteindre les objectifs des individus, des organisations et de la société. La collaboration et le travail d'équipe contribuent à accroître le degré de satisfaction des individus à l'égard de la nature du travail, car ils ont la possibilité d'apprendre et de se développer personnellement, ils sentent qu'ils apportent une contribution précieuse à la réalisation d'objectifs communs. À son tour, l'efficacité de l'organisation dans son ensemble augmente : la qualité des produits s'améliore, le service s'améliore, les coûts sont réduits. Mais peut-être que le plus grand avantage est reçu par une société qui utilise des biens et services de haute qualité, les opportunités potentielles de ses citoyens augmentent, une atmosphère de coopération et de progrès se forme.

Objectifs des employés

super tâche,

exprimer

point en commun

intérêts

Objectifs de l'organisation

Des employés

Organisme

Société

Principes éthiques

découper

la mise en oeuvre

Tâches

Figure 2 - Intérêts communs des employés et des organisations et de la société