Pre-Sales- und After-Sales-Service

Der Wunsch des Herstellers, den Markt für sein Produkt zu gestalten und ständig zu erweitern, erfordert einen entwickelten Service. Abgesehen davon, dass ein entwickelter Service in einem wettbewerbsintensiven Umfeld ein wichtiges Mittel ist, um potenzielle Käufer zu gewinnen, kann er, wenn er gut organisiert ist, eine bedeutende Einnahmequelle für den Hersteller sein.

Bedienung ist eine Reihe von Dienstleistungen, die mit dem Verkauf und Betrieb von Produkten verbunden sind. Sie geht davon aus, dass der Hersteller unter bestimmten Bedingungen die Verantwortung dafür übernehmen muss, die Leistungsfähigkeit seiner Produkte über die gesamte Betriebsdauer sicherzustellen. Bei bestimmten Arten von Produkten kann der Service völlig unbedeutend sein. Für Hersteller von Maschinen, Anlagen, komplex

Haushaltsgeräte qualitativ hochwertiger Service ist unerlässlich Bestandteil Warenpolitik. Die Dienstleistungen, die dem Käufer beim Verkauf von Waren erbracht werden, können unterschiedlich sein und von der Art des Produkts abhängen, sie können jedoch in Pre-Sales und After-Sales unterteilt werden.

Der Pre-Sale-Service ist immer kostenlos und zielt darauf ab, den Käufer anzuziehen, den Kaufprozess zu erleichtern, das Produkt vorzubereiten und die Regeln für den Umgang damit zu lehren. Der Pre-Sales-Service kann die folgenden Vorgänge umfassen:

Vorbereitung und Präsentation von Waren für den Verkauf;

Einstellung, Regulierung und Angleichung der Parameter auf das erforderliche Niveau;

Beseitigung von geringfügigen Schäden an der erhaltenen Ware während des Transports und der Lagerung;

Vorführung des Produkts in Aktion und Einweisung in die Handhabungsregeln;

kleine Größenanpassung der Kleidung;

Essensverkostung usw.

So wird dem Käufer als Ergebnis der Vorverkaufsdienste die Ware „persönlich“ gezeigt, und das Ergebnis hängt maßgeblich davon ab, wie dies geschieht.

Der Kundendienst umfasst alle Dienstleistungen, die dem Käufer ab dem Zeitpunkt des Verkaufs der Ware während der gesamten Betriebsdauer erbracht werden, nämlich:

Lieferung, Installation und Vorbereitung des Produkts für den Betrieb;

Einweisung des Käufers und Einweisung in die Betriebsregeln;

Verkauf von Hilfsmitteln und Geräten;

Garantie- und Nachgarantieservice;

Bereitstellung von Ersatzteilen, Baugruppen und Ersatzteilen;

Bereitstellung einer ähnlichen Ausrüstung für die Dauer der Reparatur der gekauften Ausrüstung.

Einige dieser Dienste werden kostenpflichtig angeboten, andere sind kostenlos. Gemäß dem Gesetz der Republik Belarus „Über den Schutz der Verbraucherrechte“ und der geltenden Zivilgesetzgebung ist der Hersteller verpflichtet, den ununterbrochenen Betrieb der verkauften Waren für einen bestimmten Zeitraum zu gewährleisten. Die Gewährleistungsfrist kann mehrere Monate bis mehrere Jahre betragen. Dementsprechend wird der Kundendienst in Garantie und Nachgarantie unterteilt.

Der Garantieservice umfasst die gesamte Liste der Arbeiten, von denen der ununterbrochene Betrieb der verkauften Produkte abhängt.

Der Garantieservice wird kostenlos erbracht, obwohl es ganz offensichtlich ist, dass die tatsächlichen Kosten der durchgeführten Arbeiten sowie der verwendeten Ersatzteile und Materialien bereits im Verkaufspreis der Ware enthalten sind.

Nachgarantieservice erfolgt gegen Entgelt auf vertraglicher Basis und umfasst die gesamte Liste der oben genannten Leistungen. Mit anderen Worten, sie unterscheidet sich von der Garantie nur dadurch, dass sie gegen Entgelt erbracht wird.

Bei der Organisation einer Dienstleistung bestimmt der Hersteller die Liste der erbrachten Dienstleistungen und regelt deren Qualität sowie die Art und Weise, in der diese Dienstleistungen erbracht werden. Dienstleistungen können von den Serviceabteilungen der Hersteller selbst, Warenverkäufer sowie Spezialunternehmen entweder im Rahmen einer Vereinbarung mit dem Hersteller vor Ablauf der Garantiezeit oder gegen Zahlung durch Verbraucher nach Ablauf der Garantiezeit erbracht werden. Unabhängig davon, wer Dienstleistungen erbringt, muss der Hersteller für deren Qualität verantwortlich sein und allen Serviceabteilungen die erforderliche Unterstützung bieten.

Dieser Teilprozess umfasst eine Hauptphase – die Überwachung der Erfüllung von Gewährleistungsverpflichtungen.

Überwachung der Erfüllung von Gewährleistungsverpflichtungen. Häufig bedeutet allein die Tatsache, dass die Ergebnisse der Vertragsausführung vom Auftragnehmer an den Kunden übertragen werden, nicht die Beendigung der Verpflichtungen des Auftragnehmers. Der Auftragnehmer hat sicherzustellen, dass die tatsächliche Leistungsmerkmale im Vertrag festgelegte Merkmale. Er muss sich auch bemühen, optimale Bedingungen für die Aufrechterhaltung dieser Eigenschaften für die vereinbarte Zeit zu schaffen (z. B. durch wiederkehrende technische Prüfungen). Einerseits bringt das Vorhandensein dieses Verfahrens zusätzliche Schwierigkeiten für das ausführende Unternehmen mit sich, zum Beispiel wegen der Notwendigkeit, es zu finanzieren. Auf der anderen Seite, selbst wenn sich die Unternehmensleitung nicht die Mühe macht, diesen Prozess zu erstellen, können Käufer ihn daran erinnern, wenn das Produkt nicht ihren Erwartungen entspricht.

Der Auditor muss verstehen, dass der After-Sales-Service-Prozess nicht die Domäne von PDM-Mitarbeitern ist. Da sie jedoch mit der Aufgabe der Kundengewinnung und -bindung betraut sind, ist ihre Teilnahme an dem betrachteten Prozess unumgänglich. Um einen Interessenkonflikt zu schaffen (das Produktionsmanagement neigt dazu, seine Fehler zu verbergen), müssen PDM-Mitarbeiter diesen Prozess verwalten.

Die Präsenz des gelieferten After-Sales-Service-Prozesses im Unternehmen wirkt sich positiv auf seine Aktivitäten aus, nämlich:

• regelt den Rückkopplungsprozess zwischen Käufer und Verkäufer - das Vorhandensein etablierter Verfahren gewährleistet die Gleichbehandlung des Käufers auf allen Ebenen (Gerechtigkeitsprinzip), was das Image des Unternehmens positiv beeinflusst und auch eine Grundlage für die Verbesserung des Prozesses bietet (das System der Prozessindikatoren ist an seine Struktur und seinen Inhalt gebunden);
• liefert Daten zur Analyse der Effektivität einer Reihe von Prozessen (hauptsächlich des Produktionsprozesses, der Logistik und des Prozesses der Verwaltung der

sonal) - zum Beispiel kann man durch Herausfinden des Grundes einer Kundenreklamation herausfinden, welche Mängel in welchem ​​Prozess zur Reklamation geführt haben. Durch den Vergleich der Kosten von Prozessänderungen und den Kosten einer Reihe von Beschwerden kann eine Entscheidung darüber getroffen werden, ob es ratsam ist, Änderungen am Prozess vorzunehmen;

Sie ermöglicht es, eine Reihe von Risiken im Zusammenhang mit Produktmängeln zu minimieren – eines der markantesten Beispiele sind regelmäßige Rückrufaktionen von Autos verschiedener Marken aufgrund von Fehlfunktionen. Wären diese Autos in Betrieb geblieben, hätten die Unternehmen einen größeren Schaden erlitten (Geld, Image, öffentliche Unzufriedenheit, staatliche Sanktionen etc.).

Der Prüfer sollte nach einer Möglichkeit suchen, Daten zu erhalten, die sich in den Eingeweiden des After-Sales-Service-Prozesses angesammelt haben. Dies kann zu einer Überarbeitung der anfänglichen Risikoeinschätzung des zu prüfenden Unternehmens führen und zu interessanten Themen für eine detaillierte Prüfung führen.

Liste und Inhalt von grundlegenden und spezifischen Prozessrisiken

Unterprozess

Bemerkungen

Mangelnde Verwaltung des Prozesses des Verkaufs von Nebenprodukten

Ziemlich spezifisches Risiko. In vielen Fällen erfolgt die Steuerung des Prozesses der Produktion und des Verkaufs von Nebenprodukten nach dem Residuenprinzip. Dies liegt zum Teil daran, dass der Wert der Nebenprodukte für ein einzelnes Unternehmen in der Regel deutlich unter dem Wert des Hauptprodukts liegt. Diese Situation kann zu Missbrauch und banalem Missmanagement führen. Der Wirtschaftsprüfer sollte auch bedenken, dass es oft schwierig ist, das Vorhandensein und die Bewertung von Nebenprodukten direkt aus Management- und noch mehr Buchhaltungsdaten zu erkennen. Kenntnisse der Produktionstechnik und das Studium von Produktionsabrechnungsdaten sind erforderlich

Vielen Unternehmen fällt es schwer, dieses Risiko zu managen. Aus diesem Grund werden sie oft einfach nicht bewirtschaftet. Es ist objektiv schwierig, einfache Wege zu finden, um die Wirksamkeit von Werbeausgaben zu bewerten.

Allerdings ist die Anwesenheit von mindestens allgemeine Analyse- es ist besser als nichts. Verstärkt wird dieses Risiko durch das fehlende Feedback der Kunden – das Unternehmen hat einfach keine objektiveren Quellen, um die Frage zu beantworten, warum seine Produkte plötzlich vom Käufer nachgefragt werden oder umgekehrt

eine schmerzlose Gelegenheit für den Auftragnehmer, die Erfüllung der geänderten Bedingungen der Transaktion abzulehnen. Das Risiko kann auch durch die Starrheit der Geschäftsbedingungen verschärft werden. Hatte das ausführende Unternehmen in der Angebotsphase risikobehaftete Konditionen vereinbart, so kann die Übernahme zusätzlicher Risiken in der Vertragsverhandlungsphase die Situation bis zum Äußersten eskalieren

Unnötig verlängert Dieses Risiko ist weit verbreitet. In den meisten Fällen wird die Ausführung des Prozesses durch die Unfähigkeit des Unternehmens verursacht, schnell zu handeln

und den Genehmigungsprozess effektiv verwalten. In einer Reihe von Situationen wird Effizienz erreicht (z. B. trifft der Generaldirektor eine alleinige Entscheidung über die Genehmigung des Vertrags), ist jedoch nicht immer mit Effizienz verbunden (Schätzungen mehrerer Spezialisten werden ignoriert, können jedoch erforderlich sein). )

Ausführung von Einkommen Unzureichende Unterbrechung des Vertrags zwischen dem Abschluss

Erfüllung der Pflichten des Auftragnehmers und des Auftraggebers

After-Sales-Inhalt und -Struktur

Unterprozesspflege

nicht dem tatsächlichen Bedarf entsprechen

Gemeinsames Risiko. In regelmäßigen Abständen kommt es zu Situationen, in denen der Auftragnehmer im Gegensatz zum Auftraggeber (Käufer) die Vertragsbedingungen in Bezug auf seine Verpflichtungen befolgt. Ein typisches Beispiel ist der Zahlungsverzug. Aus verschiedenen Gründen kann dieses Risiko von der Unternehmensleitung (dem Kunden in gute Beziehungen mit der Geschäftsführung des Auftragnehmers vertritt der Auftraggeber den Staat und verhält sich daher unanständig etc.). Darauf folgt jedoch oft Vergeltung.

spezifisches Risiko. Viele russische Führer haben den unauslöschlichen Wunsch, viele Male auf denselben Rechen zu treten. Es gibt Situationen, in denen der Kunde dafür bekannt ist, dass er die Arbeit nicht bezahlt, aber der nächste Vertrag trotzdem mit ihm geschlossen wird. Es gibt auch Situationen, in denen Mitarbeiter der Wirtschaftsdirektion oder der Produktionsdirektion ihre Schlussfolgerungen und Vorschläge einfach nicht angemessen formulieren können oder ihre Meinung ignoriert wird (z. B. aufgrund von Fahrlässigkeit, Analphabetismus oder böswilliger Absicht der Geschäftsleitung). Lassen Sie auch die Qualität der Analyse nicht unberücksichtigt.

spezifisches Risiko. Oftmals kommt ein Unternehmen einfach nicht um eine gründliche Untersuchung der Beziehung zwischen dem Ist-Zustand des Teilprozesses und dem optimalen Zustand des Prozesses. Ein gut etablierter Serviceprozess kann teilweise unzureichend würdige Produkte herausziehen.

Reis. neun.

Die Liste und der Inhalt der grundlegenden Kontrollverfahren des Prozesses (siehe Abb. 9)

Nr. Teilprozess Ziele der Kontrolle Inhalt der Kontrolle

Das Unternehmen muss die Zeit vom Auftreten des Bedarfs an seinen Dienstleistungen bis zum Beginn von Maßnahmen zur Befriedigung dieses Bedarfs verkürzen. Die Aktualitätskontrolle ist auch beim Informationsflussmanagement wichtig.

Aktualität richtige Verwendung vielleicht

1 Überwachung der wichtigsten Parameter von Angebot und Nachfrage und Marketing

Handlung anregen. Je kürzer die Zeitspanne zwischen Informationsaufnahme und Reaktion darauf ist, desto größer ist unter sonst gleichen Bedingungen der Vorteil des Unternehmens. Kontrollinhaber - Direktion für Vertrieb und Marketing

Je bruchstückhafter die Informationen sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit von Fehlern bei der Entscheidungsfindung des Managements.

Daher ist eine der gängigen Optionen für die Vollständigkeit der Reaktion auf Informationen die Initiierung

Suche und Extraktion zusätzlicher (klärender und bestätigender) Informationen. Kontrollinhaber - Direktion für Vertrieb und Marketing

2 Vorbereitung der Ausschreibung und Teilnahme an der Ausschreibung

Aktualität

Jede Ausschreibung erfordert Vorbereitung. Die Vorbereitungszeit ist in der Regel begrenzt.

Die Bekanntgabe der Ausschreibungseröffnung kann sowohl vorzeitig als auch verspätet erfolgen. Unter solchen Umständen wird durch die zeitnahe Umsetzung aller erforderlichen Maßnahmen die qualitativ hochwertigste Erstellung der Ausschreibungsunterlagen innerhalb der verfügbaren Zeit sichergestellt. Kontrollinhaber - Direktion für Vertrieb und Marketing

Die in den Ausschreibungsunterlagen enthaltenen Schlussfolgerungen sowie die während der Durchführung des Teilprozesses getroffenen Managemententscheidungen können weitreichende Konsequenzen haben. Das Wesen der Kontrolle besteht darin, den Umfang der rücksichtslosen Verwendung von Expertenbewertungen zu reduzieren, insbesondere wenn zusätzliche unterstützende Daten (Statistiken, Berechnungen, Expertenbewertungen und Schlussfolgerungen Dritter usw.) fehlen.

Gültigkeit Inhaber der Kontrolle - Verkaufsdirektion

und Marketing (in Bezug auf Koordination und Organisation), Wirtschafts- und Finanzdirektion (in Bezug auf wirtschaftliche Berechnungen), Produktionsdirektion (Chefdesigner/Technologendienst) (in Bezug auf Produktion und technische Daten und Berechnungen), andere Direktionen (wichtige Geschäftsprozesse ) in Bezug auf quantitative und berechnete Daten in ihre Richtung

3 Koordination und Unterzeichnung eines Einkommensvertrages

Aktualität

Zur Sicherstellung der Aktualität ist nicht nur eine Prozessregelung (möglichst schriftlich) erforderlich, sondern auch ein System von Zeitvorgaben für die im Teilprozess verwendeten Verfahren sowie ein System zur Überwachung der Einhaltung dieser Vorgaben. Die Transparenz und Steuerbarkeit eines Teilprozesses steigt mit der Automatisierung eines Teils oder des gesamten Teilprozesses. Kontrollinhaber - Direktion für Vertrieb und Marketing

Da nach Vertragsunterzeichnung alle vertraglichen Beziehungen in die Rechtsebene übergehen, muss sichergestellt werden, dass der Vertrag keine Fehler und Widersprüche enthält. Ein Abgleich mit den Bedingungen, unter denen die Ausschreibung gewonnen wurde, ist erforderlich. Alle Neuberechnungen und Änderungen gegenüber der ursprünglichen Korrektheit und den während der Ausschreibung verwendeten Daten

muss neu berechnet und überprüft werden. Es ist gut, wenn es die Möglichkeit für Gegenkontrollen und Kontrollen gibt (wenn die Eigentümer eines Prozesses die Möglichkeit haben, die Aktivitäten der Eigentümer anderer Prozesse zu überprüfen). Kontrollinhaber - Direktion für Vertrieb und Marketing

Kontrolle - Direktion Vertrieb und Marketing (in Bezug auf Koordination und Organisation), Direktion Wirtschaft und Finanzen (mindestens in Bezug auf Forderungen und Verbindlichkeiten), Direktion Produktion (Chefdesigner/Technologe Service) (mindestens in Bezug auf produktionstechnische Aspekte des Vertrages), Rechtsabteilung (in rechtlicher Hinsicht)

Alle wesentlichen Änderungen im Vertragsausführungsprozess, die sich auf die Dynamik, Qualität und Bedingungen der Ausführung auswirken, sollten einer umfassenden Bewertung unterzogen werden. Die Bewertung sollte den für Vertragsentscheidungen zuständigen Mitarbeitern zeitnah mitgeteilt werden. Vieles wird durch das Vorhandensein einer vorläufigen Risikobewertung im Rahmen des Vertrags und einer angemessenen Aktualität des Risikomanagement-Aktionsplans entschieden. Inhaber

Kontrolle - Direktion Vertrieb und Marketing (in Bezug auf Koordination und Organisation), Direktion Wirtschaft und Finanzen (mindestens in Bezug auf Forderungen und Verbindlichkeiten), Direktion Produktion (Chefdesigner/Technologe Service) (mindestens in Bezug auf produktionstechnische Aspekte Verträge ), Rechtsabteilung (in Bezug auf rechtliche Aspekte)

Die Automatisierung kann die Anzahl der Routinefehler erheblich reduzieren und die Prozesse der erneuten Überprüfung (Neuberechnung) beschleunigen.

Recht

Der Eigentümer der Kontrolle ist die Direktion Verkauf und Marketing (in Bezug auf Koordination und Organisation), die Direktion für Wirtschaft und Finanzen (zumindest in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit und das finanzielle Ergebnis des Vertrags), die Direktion Produktion (Chefkonstrukteur / Technologe). Dienstleistung) (zumindest in produktionstechnischer und vertragstechnischer Hinsicht)

Gültigkeit Wie oben

6 Kundendienst

Korrespondenz

Gültigkeit

Zunächst muss der Kundendienst gemäß den im Vertrag festgelegten Bedingungen sowie in Übereinstimmung mit anderen Vorschriften (z. B. Rechtsvorschriften) durchgeführt werden. Das zentrale Kontrollverfahren ist der Abgleich von tatsächlichen und vereinbarten Maßnahmen. Kontrollinhaber - Direktion für Vertrieb und Marketing

Abweichungen von den ursprünglich festgelegten Bedingungen müssen begründet sein. Das Vorliegen einer Ursache muss durch Beweise belegt werden, der Kausalzusammenhang muss für alle Beteiligten offensichtlich sein, es ist nicht schlimm, wenn er auch durch Beweise (z. B. Statistiken) belegt ist. Kontrollinhaber - Direktion für Vertrieb und Marketing

Liste und Inhalt der Grundprüfungen

Unterprozess

1) Es ist notwendig, sich mit der Produktionstechnologie vertraut zu machen (Tutorials, Branchenpublikationen, Interviews mit Experten und / oder Mitarbeitern des Unternehmens, Beschreibungen oder Karten technischer Prozesse usw.). Es muss beachtet werden, dass es in manchen Fällen zu eigenartigen Nebenprodukten kommt. Zum Beispiel in der Chemie

Überwachung Mangel an Kontrolle

wichtiger Umsetzungsprozess

Nebenprodukt Parameter

Angebot und Nachfrage und Marketing

Bei der Produktion können Dampf oder Wasser als Nebenprodukte anfallen.

2) Vergleichen Sie die Liste der Komponenten, die während des Produktionsprozesses (vom ersten Schritt des Tests) erstellt wurde, und die Liste der verkauften Produkte Letztes Jahr(z. B. hinterlegt durch einen Management Sales Report oder nach Buchhaltungsdaten ein Bestandskonto in Korrespondenz mit Kostenkonten). Finden Sie Abweichungen. Überprüfen Sie die bereitgestellten Erklärungen.

3) Falls auf dem Territorium des Unternehmens verfügbar oder

in der unmittelbaren Nähe anderer Unternehmen, den Inhalt von Geschäftsvorgängen mit ihnen sowie den Inhalt von Mietverträgen und sonstigen Vereinbarungen gemäß Buchhaltungsdaten zu studieren. Wenn eine unentgeltliche Übertragung von Produkten, Werken oder Dienstleistungen festgestellt wird, analysieren Sie die bereitgestellten Erklärungen.

4) Wenn das Produkt aus Schritt 3 nicht gespendet wird,

und für den Verkauf ist zu beurteilen, inwieweit die verwendeten Preise dem Marktniveau entsprechen und auch die Kosten des Unternehmens decken. Ähnliche Tests können mit den Produkten aus Schritt 2 durchgeführt werden

Fehlende Verknüpfung der Kosten der Produktwerbung mit den Ergebnissen der auf die Verkaufsförderung ausgerichteten Aktivitäten

1) Vergleichen Sie die Dynamik der Kosten der Produktwerbung

mit Verkaufsdynamik (mindestens monatlich für ein Jahr). Die eindeutigste Option ist, wenn die Werbekosten steigen und die Verkäufe auf der Stelle treten. Wenn es möglich ist, diese Analyse besser im Kontext einzelner Produktgruppen und einzelner geografischer Absatzregionen durchzuführen.

2) Analysieren Sie den Aufbau des Planungsverfahrens

und Durchführung von Werbemaßnahmen. Prüfen Sie, ob bereits in der Planungsphase Ziele gebildet und ggf. deren Erreichungsgrad bewertet wird. Beurteilen Sie, inwieweit das interne Kontrollsystem des Verfahrens die Erreichung des Verfahrenszwecks sicherstellt (zumindest die Kontrolle der Gültigkeit und Aktualität).

3) Vergleichen Sie die Gründe für das Werbebudget (in der Phase der Entwicklung eines Geschäftsplans für das Jahr und

und für einen Monat) mit nachfolgenden Aktionen und Ereignissen.

Analysieren Sie bei Widersprüchlichkeiten (z. B. der Businessplan hat sich tatsächlich geändert, die Werbekosten jedoch nicht) die gegebenen Erklärungen.

4) Suche nach Inkonsistenzen im gesamten Prozess. Beispielsweise ist ein Unternehmen nicht in einer bestimmten Region tätig, sondern es werden dort Werbeaktivitäten durchgeführt. Analysieren Sie die bereitgestellten Erklärungen

• 2) Berechnen Sie bei einer Chargenproduktion die tatsächlichen Gesamtstückkosten zum Zeitpunkt des Verkaufs. Vergleichen Sie die tatsächlichen Vollkosten plus geplante Rentabilität mit dem tatsächlichen Verkaufspreis. Ermitteln Sie bei erheblichen Abweichungen deren Ursache und stellen Sie den Status dieser Gründe entweder zum Zeitpunkt der Genehmigung des Angebotspreises oder zum Zeitpunkt der Genehmigung des Verkaufspreises fest. Wenn diese Gründe zu diesem Zeitpunkt bekannt waren, müssen die Gründe analysiert werden, warum das Unternehmen entweder weiter um die Ausschreibung gekämpft oder beim Verkauf seiner Produkte weiterhin unangemessene Preise verwendet hat. Wenn die Gründe nicht bekannt waren, ist es notwendig herauszufinden, wie das Unternehmen versucht hat, sie zu nivellieren. negative Auswirkung und ob diese Erfahrung in Zukunft berücksichtigt wurde (bei der Preisbildung späterer Ausschreibungsangebote).
• 3 mehr einfache Möglichkeit Prüfung ist ein Vergleich des Ausgangspreises auf der Grundlage der geplanten Kalkulation und des Preises nach dem Zuschlag (z. B. gemäß der Benachrichtigung des Ausschreibers über den Zuschlag). Wenn der Preis am Ende des Angebots niedriger ist als der ursprünglich festgelegte Preis, muss bewertet werden, inwieweit ein solcher Preis die vollen Kosten des Auftrags deckt. Wenn es nicht die vollen Kosten der Bestellung abdeckt, müssen die bereitgestellten Erklärungen analysiert werden.
• 1) Vergleichen Sie die Liste der Positionen der Angebotskalkulation mit der Liste der tatsächlichen und/oder geplanten Kostenpositionen, die mindestens 90 % der Gesamtkosten des Unternehmens ausmachen (sofern die restlichen 10 % auf mehrere Positionen verteilt sind). Ist die Liste der Preispositionen kürzer, müssen Sie herausfinden, wie die Differenz finanziert wird und ob dies mit dem Geschäftsplan des Unternehmens vereinbar ist. Wenn die Finanzierungsquellen vorhanden sind und in den Businessplan passen, ist alles in Ordnung. Wenn nicht, müssen Sie die Erklärungen analysieren

Die Methode zur Berechnung des Preises eines Angebotsangebots ignoriert einen oder mehrere wesentliche Kostenpunkte

Das Unternehmen geht Verpflichtungen ein, deren Erfüllungswahrscheinlichkeit unzumutbar gering ist

1) Analysieren Sie den Rechtsstreit des Unternehmens für einen Zeitraum von mindestens einem Jahr. Identifizieren Sie die Ursachen von Rechtsstreitigkeiten. Analysieren Sie die Gründe, die mit der Nichterfüllung vertraglicher Verpflichtungen verbunden sind,

ob das Unternehmen zum Zeitpunkt der Verfahrenseinleitung die Fähigkeit und Fähigkeit hat, diese Ursachen zu beseitigen.

• 3) Angebotsvorschläge für einen Zeitraum von mindestens einem Jahr analysieren. Identifizieren Sie Fälle, in denen das Unternehmen keine hatte

zum Zeitpunkt der Antragstellung und/oder Teilnahme an der Ausschreibung mit den in den Ausschreibungsbedingungen geforderten Eigenschaften. Analysieren Sie die Folgen von Situationen, einschließlich der zusätzlichen Kosten für die Erlangung der erforderlichen Eigenschaften und zusätzlicher Risiken, im Vergleich zu den Vorteilen, eine bestimmte Ausschreibung zu gewinnen

1) Vergleichen Sie den Inhalt der Muster abgeschlossener Verträge und der entsprechenden Angebote. Analysieren Sie bei der Identifizierung von Verträgen mit sich verschlechternden Bedingungen die bereitgestellten Erklärungen. Wenn es möglich ist, einen Kostenvoranschlag für die Verschlechterung zu bilden

Koordination Aufnahme in den Vertrag

und Unterzeichnung zusätzlicher Bedingungen

Einkommensvertrag (zusätzlich zum betrachteten

bei der Ausschreibung) oder Änderungen der Ausgangsbedingungen, die die Position des Auftragnehmers verschlechtern

3) In Ermangelung von Vorschriften oder bei offensichtlichen Mängeln, wenn kein Zugang zu Rückmeldungen des Kunden besteht, ist es erforderlich (auf der Grundlage eines Vertragsmusters), die durchschnittliche Genehmigungszeit in jeder Phase unter Berücksichtigung der Höhe von zu berechnen Arbeitskosten für jede Stufe. Fragen Sie bei den langwierigsten Phasen, insbesondere bei steigenden Zulassungsbedingungen, nach Gründen. Beurteilen Sie die Gründe in Bezug auf Zuverlässigkeit und Validität.

Unangemessen verzögerte Ausführung des Prozesses

4) Eine einfachere Version des vorherigen Tests. vergleichen Sie Gesamtzeit Genehmigungen für eine Stichprobe vergleichbarer Verträge. Wenn es unter sonst gleichen Bedingungen einen Aufwärtstrend oder eine große Schwankungsbreite der Anpassungszeit gibt, fragen Sie nach den Gründen und bewerten Sie diese hinsichtlich Reliabilität und Validität. Alternativ kann ein Vergleich mit ähnlichen oder vergleichbaren Unternehmen erfolgen

Ausführung eines Einkommensvertrags

Unzureichender Abstand zwischen dem Grad der Erfüllung der Verpflichtungen durch den Auftragnehmer und den Auftraggeber

Analyse der Leistung eines Einkommensvertrags

Versäumnis, die Ergebnisse der Analyse beim Abschluss und/oder der Ausführung ähnlicher (vergleichbarer) Einkommensverträge in der Zukunft zu verwenden

1) Unternehmensrechtsstreitigkeiten analysieren

für einen Zeitraum von mindestens einem Jahr. Identifizieren Sie die Ursachen von Rechtsstreitigkeiten. Analysieren Sie die Gründe, die mit der Nichterfüllung vertraglicher Verpflichtungen verbunden sind, sowohl seitens des Auftragnehmers als auch seitens des Auftraggebers. Ermitteln Sie nach Möglichkeit den Anteil der Verträge, aus denen Verfahren entstanden sind, am gesamten Vertragsvolumen.

• 2) Analysieren Sie über einen Zeitraum von mindestens einem Jahr alle Zahlungen, die tatsächlich Strafen sind. Führen Sie eine Analyse ähnlich Absatz 1 durch.
• 3) Identifizieren Sie in Bezug auf eine Stichprobe bestehender Verträge Situationen, die ähnlich und vergleichbar mit den Situationen sind, die zu dem Verfahren geführt haben. Wahrscheinlichkeit abschätzen

und Wesentlichkeit der Verluste, basierend auf den Testdaten nach den Absätzen 1 und 2 und dem Inhalt der Verträge selbst

1) Wenn es möglich ist, die Dynamik der Kosten zu vergleichen

für den After-Sales-Service mit der Dynamik von Ansprüchen und Verkaufsvolumen (z. B. monatlich) für einen ausreichend langen Zeitraum (mindestens ein Jahr). Die aussagekräftigste Option ist, wenn die Kosten für den Kundendienst steigen, die Verkaufsmengen sinken, die Anzahl und Bedeutung von Schadensfällen zunehmen. Andere Optionen erfordern eine zusätzliche Analyse und eine gründlichere Klärung der Gründe. Analysieren Sie die bereitgestellten Erklärungen und bewerten Sie die Machbarkeit der Durchführung detaillierter Tests.

• 2) Vergleichen Sie die tatsächliche Liste und Höhe der im Rahmen des Kundendienstes entstandenen Kosten mit dem Inhalt von Verträgen oder anderen behördlichen Garantien (nach Verträgen oder nach Zeitraum). Analysieren Sie die präsentierten Erklärungen für die identifizierten Diskrepanzen.
• 3) Vergleichen Sie nach Möglichkeit die Bedingungen des Kundendienstes des Unternehmens und seiner engsten Konkurrenten. Wenn die Bedingungen nicht übereinstimmen, suchen Sie nach Hinweisen auf den Vorteil der einen oder anderen Option (öffentliche Informationsquellen, Expertenmeinungen, Ergebnisse der Schadenanalyse usw.).
• 4) Analysieren Sie die Beschwerden von Käufern (Kunden)

für einen Zeitraum von mindestens sechs Monaten. Bewerten Sie bei berechtigten Beschwerden (z. B. zufrieden gestellte Beschwerden), welche Maßnahmen ergriffen wurden, um deren Ursachen zu beseitigen. Vergleichen Sie die Kosten der Schadensregulierung mit der Rentabilität des jeweiligen Produkts. Bilden Sie eine Position zur Machbarkeit der Herstellung problematischer Produkte mit aktuellen Technologien und Prozessen.

5) Vergleichen Sie die Wesentlichkeit der Risiken für die identifizierte Liste der Hauptansprüche für bestimmte Produkte mit der Rentabilität dieser Produkte. Bilden Sie eine Position zur Frage der Machbarkeit der Herstellung problematischer Produkte unter Berücksichtigung des aktuellen Nutzen-Risiko-Verhältnisses

• Diese Steuerung hat zwei Hauptaspekte. Der erste Aspekt ist die Auswahl die richtige Kombination Ausschreibungen, an denen das Unternehmen teilzunehmen beabsichtigt. Dabei sind die Gewinnwahrscheinlichkeit, die Fähigkeit des Unternehmens, die Ausschreibungsbedingungen zu erfüllen, und die Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen bei einer bestimmten Kombination gewonnener Ausschreibungen zu berücksichtigen. Der zweite Aspekt ist, dass die Vorbereitung der Ausschreibungsunterlagen Fehler minimieren sollte. Die Feststellung von Fehlern in den Ausschreibungsunterlagen kann zumindest das Image des Unternehmens beeinträchtigen und höchstens - zusätzliche Verpflichtungen provozieren. Der Eigentümer der Kontrolle ist die Direktion Vertrieb und Marketing (in Bezug auf Koordination und Organisation), die Direktion für Wirtschaft und Finanzen (in Bezug auf wirtschaftliche Berechnungen), die Produktionsdirektion (Chefdesigner/Technologe Service) (in Bezug auf Produktion und technische Daten und Berechnungen), andere Direktionen (wichtige Geschäftsprozesse) in Bezug auf quantitative und berechnete Daten in ihrer Richtung. Inhalt und Form des Vertrags müssen sowohl den gesetzlich festgelegten Regeln als auch den Geschäftsumsätzen sowie anderen relevanten Anforderungen entsprechen (z B. die Anforderungen von gemeinnützigen Organisationen, denen ein bestimmtes Unternehmen als Mitglied unterliegt). In einigen Fällen ist es notwendig, die Anforderungen internationaler Regulierungsbehörden und Institutionen zu berücksichtigen. Steuerungsinhaber - Direktion Vertrieb und Marketing (in Bezug auf Koordination und Organisation), Rechtsabteilung Feedback zu den Ergebnissen der Vertragsabwicklung kann eine Grundlage für die Verbesserung von Prozessen und die Neubewertung der Risiken vergleichbarer Verträge sein. Die Betriebsanalyse gibt maximale Zeit für die Umsetzung von Aktivitäten. In einigen Fällen ist es ratsam, die Teilnahme an der nächsten Ausschreibung erst nach Abschluss der Analyse vergleichbarer Transaktionen zu genehmigen. Der Eigentümer der Kontrolle ist die Direktion Verkauf und Marketing (in Bezug auf Koordination und Organisation), die Direktion für Wirtschaft und Finanzen (zumindest in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit und das finanzielle Ergebnis des Vertrags), die Direktion Produktion (Chefkonstrukteur / Technologe). Dienst) (zumindest in Bezug auf Produktion und technische Aspekte des Vertrags) Die Ergebnisse der Analyse können eine Reihe von wichtigen Auswirkungen haben Managemententscheidungen. Dadurch steigen die Fehlerkosten. Um Fehler zu minimieren, sollte ein System von Nachprüfungen (innerhalb der Abteilung) und Gegenprüfungen (Eigentümer eines Prozesses überprüfen die Eigentümer eines anderen Prozesses) funktionieren.
• Hier und weiter drin ähnliche Fälle(das Ende des Tests ist nicht definiert) eine detaillierte Beschreibung der Optionen weitere Entwicklung Veranstaltungen ist physikalisch unmöglich, weil es wird zu viel Platz einnehmen. Viele Tests haben mindestens mehrere Optionen für die Fortsetzung, abhängig von den vorherrschenden Umständen und eingehenden Informationen. Die oben genannten Testoptionen ermöglichen es Ihnen, die Analyse in eine bestimmte Richtung zu starten, aber Sie müssen sie selbst oder mit Hilfe erfahrenerer Kollegen durchführen. Vorbereitung auf die Ausschreibung Preis der Ausschreibung 1) Im Falle einer kundenspezifischen (kleinen) Produktionsmethode und Teilnahme an der Ausschreibung berechnen die Angebote nicht das tatsächliche finanzielle Ergebnis für die ausgewählten Aufträge (Aufträge). Vergleichen Sie das akzeptable Niveau des tatsächlichen Finanzergebnisses mit dem geplanten. Im Falle der Rentabilität gibt es erhebliche Abweichungen, es ist notwendig, ihre Ursache zu ermitteln und den Status dieser Gründe zum Zeitpunkt der Genehmigung des Preises des Übernahmeangebots festzustellen. Wenn diese Gründe damals bekannt waren, müssen die Gründe analysiert werden, warum das Unternehmen weiter um die Ausschreibung gekämpft hat. Wenn die Gründe nicht bekannt waren, ist es notwendig herauszufinden, wie das Unternehmen versucht hat, ihre negativen Auswirkungen zu neutralisieren, und ob diese Erfahrung in Zukunft (bei der Preisgestaltung für nachfolgende Ausschreibungen) berücksichtigt wurde. Angebotspreis 1) Vergleichen Sie bei Auftragsfertigung die Angebotsbedingungen aller Bieter und die Bedingungen des Zuschlagsgewinners. Ist dies nicht gewährleistet, ist bei den Kriterien zur Auswahl des Gewinners die maximale Stufe zu berücksichtigen. ). Wenn in ähnlichen Situationen die Preissenkung geringer war, müssen die Erklärungen analysiert werden. Wenn das Unternehmen die Ausschreibung gewonnen hat, obwohl es ceteris paribus einen niedrigeren Preis angeboten hat, der Preis jedoch kein Schlüsselkriterium (oder nur eines der Kriterien) war, muss die Durchführbarkeit einer solchen Reduzierung geprüft werden. So oder so sollte der Preisnachlass das letzte Argument sein, wenn andere Angebote abgelehnt werden. 2) Bei einer Serienfertigung ist es erforderlich, Preise im Rahmen von Nomenklaturpositionen und Lieferbedingungen mit den Preisen und Konditionen von Firmen zu vergleichen, die ähnliche oder vergleichbare Produkte herstellen. Informationen zu den Preisen anderer Unternehmen erhalten Sie unter verschiedene Quellen(Branchenverzeichnisse, Börsendaten, Daten von Fachagenturen, offene Daten von Wettbewerbern etc.). Unter ansonsten gleichen Bedingungen niedrigere Preise, analysieren Sie die vorgelegten Erklärungen Unangemessen lang 1) Wenn es eine Verordnung gibt, die Standards für die Durchführung des Genehmigungsverfahrens festlegt, müssen diese Standards mit der tatsächlichen Vereinbarung verglichen werden. Fassen Sie die Abweichungen zusammen. Wenn möglich, erstellen Sie einen Kostenvoranschlag. Wenn sie beispielsweise später unterschrieben haben, bedeutet dies, dass sie später Geld erhalten haben, was bedeutet, dass sie zu diesem Zeitpunkt aus anderen Quellen finanziert wurden, einschließlich Darlehen und Anleihen. 2) In Ermangelung von Vorschriften oder bei offensichtlichen Mängeln ist zunächst die offizielle Korrespondenz für einen bestimmten Zeitraum (mindestens drei Monate oder bezogen auf konkrete Ausschreibungen) zu analysieren. Wenn der Kunde die Verzögerung von Genehmigungen negativ bewertet, vergleichen Sie den Zeitraum dieser Genehmigungen mit dem Zeitraum anderer Genehmigungen. Um festzustellen, ob ein direkter Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein von negativem Feedback des Kunden (laut Korrespondenz) und dem Zeitpunkt der Genehmigung besteht.
• Überprüfen Sie basierend auf den Ergebnissen der End-to-End-Tests entweder das Vorhandensein oder Fehlen dieses Teilprozesses. 2) Wenn es einen Teilprozess gibt, bilden Sie eine Stichprobe von Verträgen (die erste Stichprobe), für die die Analyse zum Zeitpunkt des Audits abgeschlossen war. Bilden Sie ein Muster von Verträgen (das zweite Muster), die sich in der Phase des Abschlusses und / oder der Ausführung befinden. Das zweite Muster muss mit dem ersten Muster korrelieren, d.h. es ist erforderlich, dass jeder der Verträge in einem Muster einen vergleichbaren Vertrag in dem anderen hat. Führen Sie eine Analyse des Erfahrungstransfers bei der Umsetzung von Verträgen von der ersten Stichprobe zur zweiten durch. Wenn beispielsweise einer der Verträge des ersten Musters bestimmte Kosten zu Lasten des Auftraggebers, die der Auftragnehmer zu tragen hatte, nicht vorsah, sollte der vergleichbare Vertrag des zweiten Musters entsprechende Regelungen enthalten. Wenn es Abweichungen gibt, überprüfen Sie die bereitgestellten Erklärungen. 3) Führen Sie in Ermangelung eines Teilprozesses eine Prüfung ähnlich der Prüfung nach Absatz 2 durch. Nur in diesem Fall müssen Sie zuerst die Ergebnisse der Ausführung von Einkommensverträgen einholen. Dazu müssen Sie diejenigen Verträge selektieren, deren Istkosten die Plankosten weitestgehend übersteigen. Nach der Analyse der Gründe für solche Überschreitungen wird es möglich sein, zu beurteilen, inwieweit ihre Auswirkungen in laufenden Verträgen neutralisiert wurden

Der Wunsch des Herstellers, den Markt für sein Produkt zu gestalten und ständig zu erweitern, erfordert einen entwickelten Service. Abgesehen davon, dass ein entwickelter Service in einem wettbewerbsintensiven Umfeld ein wichtiges Mittel ist, um potenzielle Käufer zu gewinnen, kann er, wenn er gut organisiert ist, eine bedeutende Einnahmequelle für den Hersteller sein.

Bedienung ist eine Reihe von Dienstleistungen, die mit dem Verkauf und Betrieb von Produkten verbunden sind. Sie geht davon aus, dass der Hersteller unter bestimmten Bedingungen die Verantwortung dafür übernehmen muss, die Leistungsfähigkeit seiner Produkte über die gesamte Betriebsdauer sicherzustellen. Bei bestimmten Arten von Produkten kann der Service völlig unbedeutend sein. Für Hersteller von Maschinen, Anlagen, komplex

Haushaltsgeräte Qualitätsservice ist ein wesentlicher Bestandteil der Produktpolitik. Die Dienstleistungen, die dem Käufer beim Verkauf von Waren erbracht werden, können unterschiedlich sein und von der Art des Produkts abhängen, sie können jedoch in Pre-Sales und After-Sales unterteilt werden.

Der Pre-Sale-Service ist immer kostenlos und zielt darauf ab, den Käufer anzuziehen, den Kaufprozess zu erleichtern, das Produkt vorzubereiten und die Regeln für den Umgang damit zu lehren. Der Pre-Sales-Service kann die folgenden Vorgänge umfassen:

Vorbereitung und Präsentation von Waren für den Verkauf;

Einstellung, Regulierung und Angleichung der Parameter auf das erforderliche Niveau;

Beseitigung von geringfügigen Schäden an der erhaltenen Ware während des Transports und der Lagerung;

Vorführung des Produkts in Aktion und Einweisung in die Handhabungsregeln;

kleine Größenanpassung der Kleidung;

Essensverkostung usw.

So wird dem Käufer als Ergebnis der Vorverkaufsdienste die Ware „persönlich“ gezeigt, und das Ergebnis hängt maßgeblich davon ab, wie dies geschieht.

Der Kundendienst umfasst alle Dienstleistungen, die dem Käufer ab dem Zeitpunkt des Verkaufs der Ware während der gesamten Betriebsdauer erbracht werden, nämlich:

Lieferung, Installation und Vorbereitung des Produkts für den Betrieb;

Einweisung des Käufers und Einweisung in die Betriebsregeln;

Verkauf von Hilfsmitteln und Geräten;

Garantie- und Nachgarantieservice;

Bereitstellung von Ersatzteilen, Baugruppen und Ersatzteilen;

Bereitstellung einer ähnlichen Ausrüstung für die Dauer der Reparatur der gekauften Ausrüstung.

Einige dieser Dienste werden kostenpflichtig angeboten, andere sind kostenlos. Gemäß dem Gesetz der Republik Belarus „Über den Schutz der Verbraucherrechte“ und der geltenden Zivilgesetzgebung ist der Hersteller verpflichtet, den ununterbrochenen Betrieb der verkauften Waren für einen bestimmten Zeitraum zu gewährleisten. Die Gewährleistungsfrist kann mehrere Monate bis mehrere Jahre betragen. Dementsprechend wird der Kundendienst in Garantie und Nachgarantie unterteilt.

Der Garantieservice umfasst die gesamte Liste der Arbeiten, von denen der ununterbrochene Betrieb der verkauften Produkte abhängt.

Der Garantieservice wird kostenlos erbracht, obwohl es ganz offensichtlich ist, dass die tatsächlichen Kosten der durchgeführten Arbeiten sowie der verwendeten Ersatzteile und Materialien bereits im Verkaufspreis der Ware enthalten sind.

Nachgarantieservice erfolgt gegen Entgelt auf vertraglicher Basis und umfasst die gesamte Liste der oben genannten Leistungen. Mit anderen Worten, sie unterscheidet sich von der Garantie nur dadurch, dass sie gegen Entgelt erbracht wird.

Bei der Organisation einer Dienstleistung bestimmt der Hersteller die Liste der erbrachten Dienstleistungen und regelt deren Qualität sowie die Art und Weise, in der diese Dienstleistungen erbracht werden. Dienstleistungen können von den Serviceabteilungen der Hersteller selbst, Warenverkäufer sowie Spezialunternehmen entweder im Rahmen einer Vereinbarung mit dem Hersteller vor Ablauf der Garantiezeit oder gegen Zahlung durch Verbraucher nach Ablauf der Garantiezeit erbracht werden. Unabhängig davon, wer Dienstleistungen erbringt, muss der Hersteller für deren Qualität verantwortlich sein und allen Serviceabteilungen die erforderliche Unterstützung bieten.

Die Entwicklung einer After-Sales-Service-Strategie beinhaltet das Treffen einer Reihe miteinander verbundener Schlüsselentscheidungen, die von drei Parametern bestimmt werden. Diese Parameter charakterisieren das Gesamtangebot einer nützlichen Funktion, die dem Markt bereitgestellt wird; Wir sprechen von Produktentwicklung, Serviceplanung und dem Aufbau eines Service Supply Management Systems für den gesamten Zeitraum ihres Lebenszyklus.

1. Bei der Konstruktion eines Produkts müssen die mit seiner Wartung verbundenen Probleme maximal berücksichtigt werden: die geschätzten Wartungskosten, der modulare Aufbau, die Integration von Selbstdiagnose- und Fernwartungssystemen, die Möglichkeit der Wiederherstellung der Produkt in der Zukunft und der geschätzte Zuverlässigkeitsfaktor.

2. Service-Planung beinhaltet das Scoping von Services und das Ausbalancieren unterschiedlicher Services Bestandteile gemischter Service, Segmentierung des Serviceangebots, die Leistungen konkurrierender Unternehmen zur Gerätepflege sowie das gewünschte Qualitätsniveau aller erbrachten Leistungen.

3. Während des gesamten Lebenszyklus von Dienstleistungen sollte sich das Managementsystem für sie gemäß den ihnen zugewiesenen wirtschaftlichen Zielen ändern: direkte und indirekte Rentabilität, Zahlungsmethoden, Aufbau oder Nichtaufbau von Kooperationen im Bereich der Wartung, Integration oder Differenzierung von Servicefunktionen , und Festlegung angemessener Richtlinien zur Stärkung der Befugnisse von Vertretern von Unternehmen und zur Motivation ihrer Aktivitäten.

Daher beinhaltet die sorgfältige Formulierung einer wettbewerbsfähigen Dienstleistungsstrategie die Berücksichtigung aller Verbindungen zwischen den drei Aktivitäten, die tatsächlich den Charakter bestimmen, der den neuen Erwartungen der Verbraucher entspricht.

Um die Servicepolitik des Unternehmens festzulegen, müssen die folgenden Hauptschritte durchlaufen werden:

After-Sales-Strategie

Das Unternehmen sollte eine Strategie für den After-Sales-Service für Produkte entwickeln (z. B. Wartung, Reparatur, Mitarbeiterschulung). Die meisten Firmen richten Abteilungen für den Kundendienst ein, aber die ihnen zugewiesenen Aufgaben können sehr unterschiedlich sein. Einerseits verteilen solche Abteilungen Kundenanrufe einfach an bestimmte Mitarbeiter oder Abteilungen, ohne die Erfüllung der Kundenanforderungen zu überwachen. Andererseits nehmen sie Bestellungen, Anregungen und sogar Verbraucherbeschwerden entgegen und überwachen deren Umsetzung.

Phasen der After-Sales-Service-Strategie

Die meisten Unternehmen wechseln konsequent zu verschiedenen Phasen der Serviceförderung, wenn sie ihren Marktanteil ausbauen. Die erste Stufe ist die Organisation der Kundendienstabteilungen. Unternehmen müssen über Probleme informiert werden, die beim Einsatz ihrer Produkte auftreten. Üblicherweise organisiert das Management einen eigenen Reparaturservice, weil es der Meinung ist, dass die Schulung des Händlerpersonals zu teuer und zeitaufwändig ist. Außerdem stellt sich schnell heraus, dass das Unternehmen die Möglichkeit hat, mit dem Verkauf von Ersatzteilen und Reparaturen gutes Geld zu verdienen. Unter Ausnutzung der Tatsache, dass das Unternehmen der einzige Lieferant von Ersatzteilen für seine Ausrüstung ist, praktiziert es eine Preisunterschreitung für die Hauptausrüstung und kompensiert dies durch die hohen Ersatzteil- und Wartungskosten.

Im Laufe der Zeit lagern Hersteller den Großteil ihres Kundendienstes und ihrer Reparaturen an autorisierte Distributoren und Händler aus und konzentrieren sich auf die Teileproduktion. Vermittler kommunizieren direkt mit den Verbrauchern und bieten einen, wenn nicht besseren, dann schnelleren Service.

Die nächste Stufe ist die Entstehung von Dienstleistungsunternehmen. In den USA werden mehr als 40 % der Autowartungsarbeiten nicht durchgeführt. offizielle Händler, sondern von unabhängigen Stationen oder Wartungsnetzwerken wie MidasMuffler, Saersvi. S. Penney. Unabhängige Organisationen sind entstanden, um Benutzern von Computern, Telekommunikations- und anderen Geräten zu dienen, die normalerweise niedrigere Preise und/oder schnelleren Service bieten als Hersteller oder autorisierte Händler.

Schließlich übernehmen einige Großkunden die Verantwortung für die Wartung und Reparatur ihrer eigenen Geräte. Also ein Unternehmen mit mehreren hundert persönliche Computer, Drucker und Netzwerkgeräte finden es möglicherweise billiger, eigenes Wartungspersonal zu haben. Solche Unternehmen verlangen normalerweise erhebliche Rabatte von den Herstellern, da sie die Geräte selbst warten. Vermarkter stellen die folgenden Haupttrends in der Entwicklung des Kundendienstes fest:

• 1. Gerätehersteller stellen immer zuverlässigere, leicht an unterschiedliche Bedingungen anpassbare Geräte her. Einer der Gründe für diesen Fortschritt ist der Ersatz elektromechanischer Geräte durch elektronische Geräte, die weniger störend und wartungsfreundlicher sind. Darüber hinaus bauen Unternehmen die Produktion von Einzel- und Einweggeräten aus.
• 2. Die Verbraucher von heute kennen sich im After-Sales-Service gut aus und verlangen individueller Ansatz. Sie wollen für jede Dienstleistung separat bezahlen und sich ihre eigenen Dienstleister aussuchen.
• 3. Verbraucher zögern zunehmend, sich mit Dienstleistern zu befassen, die unterschiedliche Arten von Geräten warten.
• 4. Serviceverträge (auch Garantieverlängerungen genannt) zeichnen sich dadurch aus, dass der Verkäufer Wartung und Reparatur innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu einem im Vertrag vereinbarten Preis erbringt. Die zunehmende Verwendung von Einweg- und nie versagenden Geräten verringert die Neigung der Verbraucher, 2 bis 10 % des Kaufpreises für Garantieleistungen zu zahlen.
• 5. Die Anzahl der erbrachten Dienstleistungen wächst schnell, was ihre Preise und Gewinne verringert. Gerätehersteller müssen neue Wege finden, um vom Verkauf von Geräten zu einem Preis zu profitieren, der die Kosten für den Kundendienst nicht beinhaltet.