Strategiile de intrare pe piață ca cale către internaționalizare. Curs: Strategia de internaționalizare a Starbucks în Rusia
Citeste si
Facultatea de Economie Mondială și Politică Internațională
Departamentul de Afaceri Internaționale
Munca finală de calificare
pe tema: „Strategii pentru internaționalizarea corporației de stat ruse Rosatom pe piața internațională”
Elev din grupa nr 561
O.A. Sinistru
Director stiintific
DA. Medvedev
Moscova 2013
Internaționalizarea și strategiile sale………………………………………………5
Strategii de tranzacționare……………………………………………7
Strategii de cooperare…………………………………………………………10
Strategii de investiții…………………………………………….….13
Corporația de Stat „Rosatom” pe piața internațională……….…16
Cooperarea cu India………………………………………….24
Cooperarea cu China………………………………………………………28
Cooperarea cu Turcia………………………………………...31
Strategia de export a Corporației de Stat Rosatom……………………………..37
Cooperarea științifică internațională a Corporației de Stat Rosatom……….42
Activități pe piața energetică bulgară………..47
Situația de pe piața de energie electrică din Bulgaria…………47
CNE Belene și CNE Kozloduy……………………………...49
Perspective pentru prezența Corporației de Stat „Rosatom” pe piața energetică din Bulgaria……………………………………………………..51
Referințe………………………………………………………………….56
Aplicații…………………………………………………………………………………………….…….59
Introducere
Rosatom State Corporation este unică companie globală asupra energiei nucleare. Include 240 de companii din industria nucleară civilă, organizații științifice, întreprinderi complexe de arme și o flotă de spărgătoare de gheață nucleare. Corporația de stat desfășoară activități internaționale în multe țări ale lumii. Rosatom este unul dintre liderii și un jucător cheie pe arena internațională în domeniul energiei nucleare. Compania este lider în numărul de centrale nucleare pe care le construiește și furnizează 40% din piața nucleară mondială cu servicii de energie nucleară. În condițiile unei concurențe acerbe pe piața mondială în domeniul energiei nucleare, Corporația de Stat Rosatom trebuie să depună un efort suficient nu numai pentru a face față concurenței, ci și pentru a-și menține poziția de lider. Activitățile companiei sunt globale, iar domeniile sale includ următoarele aspecte: construcție de centrale nucleare, export de uraniu îmbogățit, servicii de îmbogățire a uraniului, activități științifice internaționale, cooperare cu Agenția Internațională pentru Energie Atomică (AIEA) în domeniul protecției mediului. Datorită extinderii sale pe piața internațională, Rosatom State Corporation a devenit un jucător important pe arena internațională.
Ca toate companiile internaționale, Rosatom State Corporation aderă la anumite strategii și direcții atunci când intră pe piețele internaționale. Pentru ca extinderea pe noi piețe externe să fie cât mai eficientă, se efectuează cercetări și analize ale sectorului energiei nucleare în diferite țări ale lumii, se studiază tendințele și se conturează perspectivele de prezență pe o anumită piață.
În starea actuală a economiei mondiale, subiectul este relevant, deoarece în contextul creșterii consumului de energie electrică în tari diferite, nevoia de a crea surse din această energie este în creștere. Energia nucleară este concepută pentru a umple piața de energie electrică. Subiectul dezvăluie conceptele de internaționalizare, strategiile de intrare pe piețele internaționale și tendințele în cooperare internațională.
Noutatea acestui lucru muncă de cercetare este ceea ce se ia în considerare diferite căi pătrunderea pe piețele internaționale și în diverse domenii de activitate pe arena internațională.
Scopul principal al acestei teze este studierea și identificarea strategiilor prin care Rosatom State Corporation pătrunde pe piața internațională.
Obiectivul principal al acestei lucrări de cercetare este de a acoperi majoritatea țărilor în care este prezentă Corporația de Stat Rosatom și de a analiza strategia prin care Rosatom a intrat pe această piață.
Obiectul acestei teze este Corporația de Stat Rosatom, care activează în domeniul energiei nucleare.
Obiectul acestui studiu este strategia de internaționalizare a Corporației de Stat „Rosatom” pe piața internațională.
Când scriem lucrarea pe care am folosit-o diverse surse. În special, „Marketing și afaceri internaționale” de N.K. Moiseeva, care examinează caracteristicile alegerii piețelor internaționale, modalitățile de intrare pe piețele internaționale, motivele și etapele internaționalizării companiilor. Au fost folosite și site-urile web oficiale ale companiilor de energie nucleară, și anume Corporația de stat rusă Rosatom. Au fost utilizate diverse baze de date statistice. De asemenea, la redactarea acestei lucrări au fost luate în considerare articole despre energia nucleară din diferite țări ale lumii.
Internaționalizarea și strategiile sale
Din anii 50 ai secolului trecut, economia mondială a intrat în procesul de globalizare. În căutarea unor profituri mai mari, companiile caută să intre pe noi piețe externe. Globalizarea provoacă o schimbare în structura tuturor actorilor internaționali. Aceasta înseamnă că, în condițiile actuale ale globalizării, subiecții vieții internaționale nu pot funcționa singuri fără a interacționa cu alți participanți pe piața internațională. Această cooperare reciprocă poate fi de altă natură: politică, economică, socială, culturală etc. Procesul de cooperare internaţională în sfera economică este deosebit de pronunţat. În viața modernă, succesul este determinat nu numai de volumele de producție și de numărul de produse produse, ci și de prezența infrastructurii pieței, a aplicațiilor. tehnologie avansata, materiale de înaltă tehnologie etc. Toate acestea vor determina succesul companiei pe arena internațională. Dar acești factori de succes vor depinde, la rândul lor, de disponibilitatea capitalului în țară și de capacitatea instituțiilor de a lucra pentru a stabili relații economice internaționale, ceea ce le permite să ocupe și să mențină poziții pe piața internațională. Unul dintre cele mai importante aspecte ale globalizării poate fi numit internaționalizare. În procesul de internaționalizare, capitalul între țări începe să se deplaseze mai liber, circulând dintr-o țară în alta și se concentrează acolo unde sunt mai bune condițiile pentru activități de afaceri de succes, ceea ce permite un profit mai mare. Ca urmare a internaționalizării, investițiile devin nu doar o chestiune națională, ci și una internațională. Acest lucru se poate reflecta în natura, direcția și volumul investițiilor. Deci, în conditii moderne Pentru a crea o companie de succes, nu este suficient să investești o anumită sumă de bani în dezvoltarea acesteia. Pentru ca întreprinderea creată să fie competitivă, investitorul trebuie să aibă capacitatea de a atrage tehnologii înalte, prezența legăturilor economice și furnizarea de informații, care să contribuie la creșterea competitivității și la intrarea cu succes pe piața internațională.
Se poate observa o schimbare a economiei globale către țările în curs de dezvoltare datorită creșterii numărului de consumatori în astfel de țări. Există doi factori principali în procesul de internaționalizare 1: dezvoltarea tehnologiilor de comunicare, care asigură un schimb de informații rapid și de înaltă calitate, și piața muncii. Populația tânără din țările în curs de dezvoltare se asigură că piața muncii este umplută cu forță de muncă calificată, ceea ce face ca aceste țări să fie promițătoare pentru dezvoltare de către noi companii și le implică în procesul de globalizare.
Într-un mediu extrem de competitiv, companiile intră pe piața internațională pentru a-și confirma poziția de lider într-o anumită industrie.
Există o serie de motive pentru care companiile caută internaționalizarea. Într-o situație în care piața internă este deja saturată, este necesară atragerea de noi clienți și consumatori pe piața altei țări, ceea ce permite companiei să continue să facă profit și să își stabilească perspective pe termen lung.
Atunci când își produc produsele pentru export, companiile folosesc rațional economiile de scară, deoarece Uneori, piețele interne pot fi limitate de cantitatea de produse care pot fi vândute pe piața internă.
Conceptul de competență de bază joacă un rol important. Deținând competențe cheie, compania este mai competitivă nu doar pe piața internă, ci și pe cea externă. Termenul „competență de bază” a fost introdus de G. Hamel și K. Prahalad 2. Acest termen se referă la un anumit set de abilități, abilități, tehnologii și experiență pe care doar această companie le posedă. Această combinație oferă un avantaj competitiv organizației. Competența de bază apare prin munca pe termen lung, acumularea de experiență și munca de calitate personal.
Un alt motiv de intrare pe piața internațională este factorul de risc. Lucrul pe piețele din diferite țări vă permite să reduceți riscul de țară. Prin diversificarea producției și distribuției de mărfuri, companiile pot evita pierderile care apar, de exemplu, din cauza recesiunii economice sau a instabilității politice într-o țară, și pot obține profit în alta.
Există un număr mare de moduri, modele și principii de intrare pe noi piețe externe. Toate aceste modele și metode le vom numi unul singur concept general: „Strategii de internaționalizare”. La rândul lor, strategiile reprezintă o schemă întreagă (vezi Anexa nr. 1). Toate strategiile de internaționalizare pot fi împărțite în trei blocuri mari, fiecare dintre ele va fi împărțit în continuare în anumite tipuri:
Strategii de tranzacționare
Strategii de cooperare
Strategii de investiții
1.1. Strategii de tranzacționare
Strategiile de tranzacționare includ comerțul cu bunuri și tranzacționarea cu servicii. În consecință, atunci când se comercializează bunuri există import și export, iar atunci când se comercializează servicii: licențiere; franciza; subcontractare; Inginerie; leasing; servicii bancare și de asigurări; servicii de transport; turismul international.
Să ne uităm la aceste concepte separat.
Exportul se referă la exportul de bunuri și servicii în străinătate cu scopul de a le vinde pe piața externă și de a obține profit. Această metodă de intrare pe piața internațională este considerată una dintre cele mai puțin riscante. Exportul de produse nu necesită ajustări semnificative ale pieței interne de vânzări și ale sortimentului existent, structura organizatorică a întreprinderii nu se modifică și costurile cea mai mică cantitate resurse. Cu toate acestea, există riscuri în domeniile cadrului juridic, mecanismelor de export și solvabilitatea părții beneficiare.
În practică, există două tipuri de exporturi: directe și indirecte 3.
Exportul direct presupune furnizarea și vânzarea de bunuri direct în străinătate prin resurse și personal propriu. Această metodă este ușor de implementat atunci când nu este nevoie să căutați consumatori și clienți, dar ei înșiși contactează vânzătorul. Compania poate recurge la următoarele instrumente pentru export:
departamentul de export (s-a ocupat de toate problemele legate de furnizarea și promovarea mărfurilor pe piața externă);
disponibilitatea personalului propriu (reprezentanți de vânzări) în străinătate;
o echipă de specialiști străini care ajută la dezvoltarea pieței externe, susținând și stimulând vânzările de produse.
Un alt tip de strategie de tranzacționare este acordarea de licențe. „Licențiarea este utilizată atunci când o companie străină (licențiatorul) transferă drepturile de deținere a unui anumit obiect unei companii locale (licențiatul), care la rândul său trebuie să efectueze anumite lucrări sau să efectueze plăți în conformitate cu acordul de licență încheiat” 4 . În acest fel, compania obține acces pe piața externă cu cel mai mic risc, iar licențiatul are posibilitatea de a folosi tehnologii gata făcute, posibilitatea de a folosi un brand și de a produce un produs deja cunoscut. Există un număr mare de companii în lume care recurg la licențiere ca model de operare pe o piață externă. De exemplu, compania Coca-Cola vinde licențe și concentrat pentru producerea produselor sale altor producători de băuturi răcoritoare din întreaga lume.
Cu toate acestea, există dezavantaje la acest tip de internaționalizare. De exemplu, o companie care acordă licență are mai puțin control asupra producției licențiatului decât dacă acea companie ar fi gestionat propria producție. În plus, după încheierea acordului de licență, există riscul ca în locul titularului licenței să apară un nou concurent.
Un alt tip de strategie de tranzacționare de internaționalizare este franciza. „Francising-ul este o formă specială de licență în care francizorul nu numai că vinde un activ necorporal (de obicei o marcă comercială) francizatului, dar îl obligă și pe francizat să respecte anumite reguli privind modul de desfășurare a afacerilor. Regulile și procedura de utilizare a unei francize sunt reflectate în acordul dintre francizor și francizat. În mod obișnuit, acordul determină suma redevențelor pentru utilizarea francizei, care la rândul său poate fi fixă, o singură dată pentru o anumită perioadă sau calculată ca un anumit procent din vânzări. În cazurile în care nu există o cerință de redevențe pentru utilizarea unei francize, francizatul trebuie să achiziționeze o anumită cantitate de bunuri, lucrări și/sau servicii de la francizor. Condițiile de utilizare a unei mărci (marca) pot fi incluse într-o clauză separată a contractului. Aceste cerințe pot varia ca grad de complexitate: francizatul poate folosi o marcă într-o anumită zonă, sau francizatul i se cere să gestioneze echipamentele din magazin în strictă conformitate cu cerințele francizorului, de la dimensiunea și culoarea raftului până la uniforma obligatorie a personalului haine de lucru” 5 . Ca și alte metode, franciza are avantajele sale. Prin intrarea pe o nouă piață prin franciză, o companie are mai mult control asupra distribuției produselor sale și își menține propriul stil, imagine și brand. Dacă francizatul este nemulțumit de lucrare, francizorul poate rezilia întotdeauna cu ușurință acordul de cooperare fără a suporta pierderi mari.
1.2. Strategii de cooperare
Acest tip de strategie presupune implementarea unor programe comune, în care părțile sunt coproprietari ai rezultatelor activități comune. Cu această strategie, resursele și riscurile sunt împărțite și distribuite. Strategiile de cooperare sunt împărțite în:
Alianțe strategice fără capital propriu
Coproducție și/sau marketing
Activități comune de cercetare și schimb de tehnologie
Alianțe strategice informale
Alianțe strategice de capitaluri proprii
Asocieri mixte
Schimbul reciproc de acțiuni
Firme dependente
Întreprinderi prin satelit
Parteneriate de capitaluri minoritare
Alianțele strategice sunt împărțite în două tipuri principale: alianțe strategice fără capital propriu și alianțe strategice cu capital propriu. Primul tip, la rândul său, se împarte în: coproducție și marketing; activități comune de cercetare și dezvoltare și schimb de tehnologie și alianțe strategice informale. Al doilea tip de alianțe strategice se împarte în: asociații mixte; schimbul reciproc de acțiuni; companii afiliate; întreprinderi prin satelit; parteneriate minoritare. De aici putem concluziona că alianțele operează în trei domenii de activitate: lucru în comun pentru a pătrunde pe noi piețe; munca la proiecte de cercetare-dezvoltare; producerea în comun a produselor.
Există o serie de caracteristici inerente alianțelor strategice:
Această formă de cooperare permite companiilor să lucreze împreună în mod eficient, dar nu duce la fuziunea companiilor;
Cooperarea vizează pe termen mediu și lung;
Planificarea activităților are loc în comun cu toți membrii alianței, ceea ce permite ca munca să fie benefică pentru fiecare dintre părți;
Alianța în sine nu poate fi o entitate juridică;
Toți membrii alianței rămân persoane juridice independente;
Se creează alianțe între firme situate în domenii conexe și care se pot completa reciproc activitățile cu experiență, abilități și tehnologii;
Aceeași companie poate fi membră a mai multor alianțe;
În ciuda faptului că alianțele vizează pe termen lung, toate sunt create pentru o anumită perioadă de timp și se dezintegrează atunci când nevoia de a lucra împreună dispare;
Alianțele fac companiile mai competitive prin eforturi comune împotriva concurenților comuni.
Există mai multe motive pentru a crea o alianță:
întreprinderile devin mai competitive în industria lor;
devine posibilă utilizarea capacității de producție lipsă pe cheltuiala partenerului de alianță;
schimb reciproc de experiență, know-how, resurse, tehnologii;
creșterea stabilității întreprinderilor și reducerea riscurilor;
capacitatea de a folosi o metodă de intrare pe o anumită piață care există deja datorită unuia dintre participanții la alianță;
comun lucrări științifice care vizează îmbunătățirea producției.
Un exemplu este alianța dintre IBM și Apple. „Alianța AIM a fost o alianță formată în septembrie 1991 între Apple Computer, IBM și Motorola pentru a crea un nou standard de calcul bazat pe arhitectura PowerPC. Scopul declarat al alianței a fost de a provoca platforma de calcul dominantă a lui Wintel cu o nouă proiect pe calculatorși sistemul de operare de generație următoare. Se credea că procesoarele CISC de la Intel erau un punct mort evolutiv în designul microprocesoarelor și că, din moment ce RISC era viitorul, următorii câțiva ani au fost o perioadă de mare oportunitate.”6
1.3. Strategii de investiții
Strategiile de investiții presupun strategii de proprietate și control, deținerea proprietăților în străinătate, atât parțial, cât și total. Această strategie poate fi împărțită în următoarele tipuri:
Înființarea sau achiziția unei companii în străinătate
Filiale și reprezentanțe
Construirea unei noi întreprinderi
Fuziuni
Preluări
Cele de mai sus vorbesc, fără îndoială, despre eficacitatea acestei forme de cooperare.
Fuziunile și achizițiile reprezintă, de asemenea, o strategie de intrare pe o nouă piață internațională. Fuziunile și achizițiile reprezintă un proces din economie care are ca scop consolidarea unităților economice, ceea ce duce la apariția de noi participanți mai mari pe piață, în locul mai multor participanți mai mici. Procesul de fuziune presupune combinarea mai multor unități economice teoretic egale, având ca rezultat apariția unei noi entități economice. O fuziune poate duce la lichidarea persoanelor juridice autonome și la crearea uneia noi. entitate legalăși contribuabilul, care își asumă toate activele și pasivele de la companiile implicate în procesul de fuziune. De asemenea, participanții la procesul de fuziune pot transfera drepturile de control asupra organizațiilor lor către capitalul autorizat, dar, în același timp, pot păstra forma organizatorică și juridică a întreprinderii participante. Există un alt tip de proces de fuziune, când una dintre companii își părăsește forma organizatorică și juridică, iar celelalte companii care participă la procesul de fuziune funcționează independent și își încetează existența.
Prin achizitie se intelege procesul de dobandire a capitalului autorizat al unei societati in valoare de cel putin 30%, in care se pastreaza independenta juridica a acestei societati.
Corporația de stat „Rosatom” pe piața internațională
Dezvoltarea industriei energetice nucleare ruse în străinătate are două direcții principale. Prima este axată pe piețele energetice dezvoltate, unde decizia privind interacțiunea se ia în urma unui studiu detaliat al proiectelor furnizate de partea rusă, și anume siguranța și competitivitatea acestora. Sunt evaluate toate tipurile de riscuri: politice, economice, tehnologice. O atenție deosebită este acordată riscurilor asociate cu furnizarea de instalații, echipamente, combustibil și exploatare.
A doua direcție este axată pe piețele în curs de dezvoltare, unde accentul principal este pus pe finanțarea proiectelor din Rusia. Astfel de țări în curs de dezvoltare preferă să lucreze în conformitate cu standardele internaționale și cerințele AIEA, dar accentul principal în cooperare nu este pe siguranța excesivă, ci pe oportunitatea de a obține finanțare pentru construcția și sprijinirea instalațiilor de energie nucleară 8 .
Așadar, pentru început, aș dori să iau în considerare proiecte care vizează în general cooperarea internațională și activități internaționale în cadrul Corporației de Stat Rosatom. La sfârșitul anului trecut, directorul general al Rosatom a acordat un interviu canalului TV 9 „Rusia-24”, unde a rezumat rezultatele anului 2012 și a subliniat domeniul cooperării internaționale.
Acum India dezvoltă în mod activ tehnologii nucleare și acest moment Acolo se construiește centrala nucleară Kudankulam folosind tehnologii rusești. Pe baza acestui fapt, nu se poate vorbi doar despre planuri pe termen lung de cooperare între India și Federația Rusă, ci și se poate observa consolidarea acestora printr-un acord corespunzător. Acest acord se referă la un document numit „Foaie de parcurs pentru construcția de centrale nucleare în India folosind tehnologii rusești”. Pe primul loc în această foaie de parcurs este indicat centrală nucleară Kudankulam, situat în partea de sud a Indiei. Se poate observa un deficit uriaș de energie în această zonă, astfel încât în această regiune este nevoie urgentă de generarea de energie de 2000 de megawați. Construcția centralei nucleare Kudankulam va furniza Indiei nu numai surse de energie electrică, dar va crea și locuri de muncă suplimentare. Crearea centralelor nucleare în India va avea loc în două etape: construcția primei și apoi a celei de-a doua unități de putere. Analiza testelor de stres arată că aceste unități de putere îndeplinesc toate cerințele de siguranță și, în plus, centrala nucleară Kudankulam ar rezista unui șoc natural, similar cu asta ce s-a întâmplat la Fukushima în 2011. În 2012, a fost primit un acord de acordare a unui împrumut guvernamental pentru construcția a încă două unități de energie pe același teritoriu Kudankulam din India. În timp, pe acest site vor apărea aproximativ opt blocuri. În prezent, se presupune că India va aloca încă două teritorii pentru construcția de centrale nucleare de către Rusia, fiecare dintre ele va avea 4 unități de putere. Construcția unei centrale nucleare în India folosind tehnologii rusești presupune construirea a aproximativ 16 unități de putere, ceea ce indică caracterul global al proiectului de cooperare. În plus, construcția stațiilor presupune că combustibilul pentru acesta este furnizat fiecărei unități nucleare. Există, de asemenea, acorduri privind activități științifice comune cu colegii indieni. În acest moment, sunt în desfășurare dezvoltări științifice comune pentru a utiliza toriu ca combustibil pentru centralele nucleare, deoarece India se află pe primul loc în lume în ceea ce privește rezervele de toriu.
Geografia muncii lui Rosatom pe piața internațională este destul de largă. În prezent, Corporația de Stat are 19 contracte semnate pentru construcția de noi unități nucleare. În țări precum:
Turcia;
Vietnam;
Bielorusia;
Bangladesh.
În China, aceasta este CNE Tianwan, unde primele două unități de energie funcționează deja cu succes. Potrivit experților chinezi, aceste structuri sunt acum cele mai sigure dintre toate cele care operează în China. Datorită acestui fapt, între Rosatom și China au fost semnate contracte pentru construcția celei de-a treia și a patra unități nucleare. Conform previziunilor, această construcție ar trebui finalizată în 2017. În decembrie 2012, președintele Guvernului Republicii Populare Chineze, Hu Jintao, a vizitat Rusia. La o întâlnire cu președintele Guvernului Federației Ruse, s-a decis să se înceapă negocierile privind construcția nu numai a celei de-a treia și a patra unități de putere, ci și a următoarelor, care ar putea fi amplasate nu numai pe amplasamentul Tianwan, dar si la altele.
În ceea ce privește Turcia, există acum un acord semnat între Federația Rusă și Turcia privind construcția primei centrale nucleare din Turcia. Modelul de cooperare dintre Turcia și Federația Rusă este ușor diferit de cele descrise mai sus. Din cauza lipsei de resurse și de personal calificat, guvernul turc a invitat Federația Rusă să construiască, să investească și să dețină această centrală nucleară pe toată perioada de funcționare a acesteia, i.e. 60-80 de ani. Acesta este un program uriaș, cu costuri de construcție în valoare de 20 de miliarde de dolari SUA și chiar mai multe venituri din energia electrică produsă de acesta. Acest proiect sugerează că Rusia cu programul său nuclear vine în Turcia pentru aproximativ 100 de ani.
În ciuda concurenței mari, Corporația de Stat Rosatom a primit dreptul de a construi prima centrală nucleară din Vietnam. În acest moment, toate contractele au fost deja semnate, iar activitățile de cercetare științifică sunt în desfășurare. Rosatom construiește primele două unități nucleare în locații din Vietnam.
Lucrările de proiectare au fost deja finalizate la centrala nucleară din Belarus, iar construcția centralei nucleare de acolo a început la capacitate maximă.
În Bangladesh, țară care nu avea energie nucleară, dar se confrunta cu un deficit energetic, guvernul a decis să construiască prima centrală nucleară pe teritoriul acestei țări, a cărei construcție a fost încredințată Corporației de Stat Ruse Rosatom.
Pe lângă construcția de stații, în întreaga lume se desfășoară un număr mare de competiții și licitații, la care Rosatom, fără teamă de concurență, participă activ. Datorită încrederii în tehnologiile sale, corporația așteaptă cu nerăbdare unele țări în care se desfășoară în prezent licitații. Un exemplu în acest sens este Republica Cehă, Ungaria și Slovacia, care organizează în prezent concursuri pentru construcția de centrale nucleare.
Guvernul Bulgariei a oprit construcția centralei nucleare Belene pe teritoriul țării sale, oferind în schimb corporației ruse construirea unei noi unități de energie la centrala nucleară Kozlodui din Bulgaria.
Partea rusă are întreaga linie noi parteneri cu care Rusia nu a mai lucrat până acum. De exemplu, Africa de Sud este deschisă cooperării cu Federația Rusă pentru un program amplu în domeniul energiei nucleare. Rosatom aprovizionează deja Africa de Sud combustibil nuclear, care reprezintă contracte bune.
Recent, Corporația de Stat Rosatom a câștigat o licitație în Emiratele Arabe Unite care vizează furnizarea de combustibil, contractele pentru care se vor ridica la sute de milioane de dolari. În Emiratele Arabe Unite, programele legate de energia nucleară se dezvoltă în prezent în mod activ. În ceea ce privește țările arabe, este de remarcat și Arabia Saudită și Iordania, unde sunt în curs de finalizare licitații. Corporația de Stat operează deja în această regiune. De exemplu, în Iran, Corporația de Stat Rosatom a finalizat deja construcția primei unități de putere.
Pentru corporația Rosatom, America Latină, un continent în care partea rusă nu a lucrat încă, poate fi considerată promițătoare pe arena internațională.
Directorul general al corporației de stat Rosatom consideră că un astfel de număr de proiecte globale promițătoare se datorează faptului că lumea și-a revenit după șocul de la Fukushima.
Făcând estimări pentru 2012, Serghei Kiriyenko a remarcat că anul trecut a început cu o notă de 50 de miliarde de dolari pe an în volumul fondurilor pentru contractele încheiate în străinătate și se termină cu o estimare de 69 de miliarde de dolari. Corporația nu numai că nu și-a slăbit poziția, ci mai degrabă a crescut-o cu 40%, deși concurenții și analiștii străini au prezis o scădere de două ori. Toate acestea au fost rezultatul multă muncă, deoarece piața s-a schimbat recent și a fost necesară stabilirea de legături cu noi parteneri.
De asemenea, rezultatul muncii din anii trecuți a fost achiziționarea de zăcăminte de uraniu în străinătate. La dezvoltarea programelor globale în domeniul dezvoltării energiei nucleare, s-a dovedit că există o lipsă de zăcăminte de uraniu în Federația Rusă. În URSS, practic toate zăcămintele erau situate pe teritoriul republicilor din Asia Centrală. Pentru achiziționarea acestor zăcăminte au fost alocate o sumă mare de fonduri publice, ceea ce a dus la achiziționarea a peste 20% din zăcămintele de uraniu din Kazahstan. În plus, mineritul se desfășoară în Africa și SUA (20% din rezervele de uraniu din SUA). Potrivit datelor preliminare, toate rezervele de uraniu situate pe teritoriul Federației Ruse și în alte țări ale lumii vor fi suficiente timp de 100 de ani pentru a furniza toate centralele nucleare din Rusia și toate cele construite de partea rusă în lume.
Corporația de stat Rosatom poate fi numită unică, deoarece realizările sale includ o dezvoltare internațională activă, prin urmare, extinderea geografiei de funcționare (a se vedea Anexa nr. 2). Nu există exemple similare în lume de o astfel de descoperire puternică în globalizarea afacerilor. Acum 5 ani compania nici nu-și imagina o dezvoltare atât de mare. În acest moment, putem spune că Rosatom State Corporation este dincolo de concurență. Compania este capabilă să proiecteze, să construiască și să opereze în mod fiabil centrale nucleare 10 . Una dintre cele mai de succes zone poate fi numită construcția CNE Tianwan din China, unde au avut loc peste 20 de misiuni AIEA, care au confirmat că aceasta este singura centrală nucleară de generația a treia construită în lume. O altă confirmare a activităților internaționale de succes este numărul de contracte semnate pentru construcția de centrale nucleare pe piața externă, iar Corporația de Stat are 21 de unități electrice, i.e. 21 de contracte. Nicio altă companie de energie nucleară din lume nu are un astfel de portofoliu de comenzi, ceea ce indică încă o dată competitivitatea ridicată a Corporației de Stat Rosatom. Strategia de dezvoltare presupune consolidarea personalului, dezvoltărilor științifice și tehnologiilor, ceea ce creează pentru Rosatom o cantitate serioasă de competențe pe care nicio altă companie de energie nucleară din lume nu le deține. Statul și-a stabilit scopuri și obiective ambițioase pentru Corporația Rosatom: să devină lider tehnologic mondial prin noi dezvoltări științifice, să organizeze o afacere pe arena internațională și să devină una dintre primele trei companii după venituri din Rusia. Toate acestea trebuie realizate până în 2030. Acum câțiva ani, veniturile au ajuns la 5 miliarde. dolari pe an, iar acum această cifră este exact de trei ori mai mare, adică 15 miliarde de dolari pe an. Amploarea muncii până în 2030 este exprimată în capacitatea centralelor nucleare care sunt construite în întreaga lume folosind tehnologii rusești. Există calcule strategice clare în spatele acestei scări în creștere. În prezent, una dintre cerințele cheie pentru construcția de centrale nucleare în lume este siguranța, așa că clienții sunt extrem de atenți atunci când aleg partenerii și tehnologiile pe care le folosesc. Există o nouă tendință în rândul țărilor clienți - primirea de servicii complexe, de ex. nu numai construcția de centrale nucleare, ci și furnizarea de combustibil, noi dezvoltări științifice comune, pregătirea comună a specialiștilor. Și în acest domeniu, Rosatom are un avantaj competitiv. Un exemplu clar Este posibil ca imediat după semnarea contractului de construcție a unei centrale nucleare în Vietnam, să fi fost semnat un acord privind crearea unui centru științific. În acest cadru, studenții vietnamezi sunt deja pregătiți la filiala Obninsk a MEPhI. Colegii vietnamezi spun că intenționează să primească un serviciu cuprinzător de la Rosatom State Corporation: aprovizionare cu combustibil, instruire de personal calificat, dezvoltare științifică comună, lucru în comun în domeniul îmbunătățirii sistemelor de siguranță. După cum afirmă directorul general al Corporației de Stat Rosatom, acesta este un avantaj competitiv serios și nu există nicio companie similară în lume care să ofere aceeași gamă de servicii. Această strategie de dezvoltare ne permite să revendicăm 20% din volumul total de construcție a centralelor nucleare din lume.
Compania dezvoltă cu succes o strategie „build-own” pentru intrarea pe o nouă piață, de ex. BOO (Construire-proprie-operare). Un exemplu de succes este piața turcă, unde Corporația de Stat intră nu pentru cinci ani, ci pe întreaga durată de viață a centralei nucleare, care poate ajunge la 80 de ani. Acest model include nu numai construcția și exploatarea unei centrale nucleare pe toată durata de viață, ci și vânzarea de noi dezvoltări științifice, în special în domeniul reactoarelor rapide și închiderea ciclului combustibilului.
Acesta este cel mai recent mod de a face afaceri, pe care Rosatom o dezvoltă activ pe toate piețele în care intră Corporația de Stat, câștigând licitații de la concurenți atât de serioși precum SUA și Europa. Este planificat ca Corporația de Stat să construiască unități de energie în 15 țări din întreaga lume. Lista țărilor cu care au fost semnate contracte pentru construcția de centrale nucleare:
China (2 blocuri)
India (4 blocuri)
Vietnam (2 blocuri)
Bangladesh (2 blocuri)
Turcia (4 blocuri)
Armenia (1 bloc)
Ucraina (2 blocuri)
Belarus (2 blocuri)
Bulgaria (2 blocuri)
În legătură cu anunțarea licitațiilor internaționale de construcții, următoarele țări promit direcții pentru Corporația de Stat:
Egipt (3 blocuri)
Kazahstan (2 blocuri)
Ungaria (2 blocuri)
Republica Cehă (2 blocuri)
Slovacia (1 bloc)
Iordania (2 blocuri)
Argentina (2 blocuri)
Astfel, geografia operei lui Rosatom se întinde pe întreg globul. Creșterea numărului de comenzi de la Corporația de Stat în rândul partenerilor străini indică încrederea în tehnologiile și specialiștii ruși. Toate proiectele pe care Rosatom State Corporation le conduce și le implementează aparțin categoriei „3-plus”, ceea ce înseamnă că unitățile sunt echipate cu sisteme de siguranță activă și pasivă. Toate centralele nucleare care vor fi și sunt deja construite pe piețele internaționale au o serie de măsuri speciale de protecție și îndeplinesc toate cerințele de siguranță stabilite după tragedia de la Fukushima.
În acest moment, există 45 de jucători majori în lume care sunt capabili să furnizeze servicii în domeniul energiei nucleare, iar Rosatom State Corporation se numără printre primii trei. Anterior, colegii din Europa ne invitau specialiștii să coopereze, dar acum țara noastră ne invită să participăm la experimente pe facilitățile noastre de clasă mondială, ceea ce reprezintă și o nouă direcție în afaceri.
Activitatea activă a lui Rosatom pe piața internațională contribuie la dezvoltarea de succes a tuturor afacerilor rusești în străinătate.
Ministerul Educației Federația Rusă
Universitatea de Stat de Inginerie și Economie din Sankt Petersburg
Departamentul de Economie Mondială și Management Internațional
Lucrări de curs
pe tema: STRATEGIA DE INTERNAȚIONALIZARE A COMPANIEI
STARBUCKS ÎN RUSIA
la disciplina „Marketing internațional și management strategic”
Sankt Petersburg, 2010
PLAN
| rezumat | p.3 | |
| 1. | Idee de afaceri pentru proiect | p.4 |
| 2. | Selectarea piețelor de țară | p.6 |
| 3. | Alegerea unei modalități de a intra pe piețele naționale | p.7 |
| 4. | Selectarea segmentelor de consumatori | p.10 |
| 5. | Definirea obiectivelor și strategiilor de marketing | p.11 |
| 6. | Mix de produse | p.18 |
| 7. | Mix de prețuri contractuale | p.20 |
| 8. | Mix de vânzări și distribuție | p.22 |
| 9. | Mix de comunicare | p.24 |
| 10. | Organizarea si bugetul marketingului international | p.25 |
| 11. | Planul strategic de marketing internațional | p.27 |
| Bibliografie | p.29 |
rezumat
Ce explică creșterea fenomenală și succesul Starbucks? Una dintre cele mai importante componente ale acestui succes este o strategie concepută și implementată corespunzător. Starbucks Coffee Company a crescut de la o afacere mică, regională, la lider global incontestabil în industria cafelei în mai puțin de treizeci de ani. Creșterea companiei este semnificativă - începând din 1985 cu o singură cafenea, astăzi numărul cafenelelor Starbucks se apropie inexorabil de 17 mii, păstrându-și în același timp caracterul original.
În prezent, Starbucks se confruntă cu o perioadă de rate de creștere excepțional de ridicate: aproape în fiecare zi se deschide o mică cafenea Starbucks undeva în lume.
În octombrie 2005, ar trebui să apară în Rusia prima cafenea a celebrului lanț american. Cu toate acestea, a funcționat doar pentru angajații ambasadei și pe teritoriul misiunii diplomatice, unde se aplică legile SUA. Problema a fost că o marcă cu un nume similar, dar în limba rusă, era deja înregistrată în Rusia și aparținea Starbucks LLC. În cele din urmă, în 2006, compania americană a primit în cele din urmă drepturile asupra mărcii prin hotărâre judecătorească. Acum Starbucks se poate dezvolta în sfârșit liber în Rusia.
Obiectivele cercetării mele sunt de a evalua succesul Starbucks și, de asemenea, de a face recomandări pentru dezvoltare ulterioarăși promovarea pe piața rusă.
1. Idee de afaceri pentru proiect.
Poveste:
Istoria Starbucks a început în 1971, când trei prieteni și iubitori de cafea, Jerry Baldwin, Zev Siegl și Gordon Bowker, au decis să-și deschidă propria cafenea în Seattle. Fiecare dintre ei a investit 1.350 de dolari și a luat un împrumut pentru încă 5.000 de dolari. Așa s-a născut primul magazin Starbucks, al cărui nume a fost preluat din clasicul roman american „Moby Dick” al lui Herman Melville despre industria vânătoriei de balene din secolul al XIX-lea, iar interiorul localului a fost conceput într-un stil nautic clasic. . În 1982, Howard Schultz s-a alăturat Starbucks ca director al operațiunilor de retail și marketing, ceea ce a transformat ulterior compania într-una dintre cele mai mari cafenele din lume.
La început, Schultz nu a lucrat foarte mult timp pentru companie. În acei ani, Howard a reușit să viziteze Italia. Acolo a descoperit un număr semnificativ de cafenele care aveau o atmosferă aparte care atrăgea clienții. După ce ajunge acasă, Schultz încearcă să-i convingă pe creatorii Starbucks să deschidă cafenele în magazine, dar ei se opun unei astfel de idei. Ei credeau că, prin această abordare, magazinul lor își va pierde esența și va distrage atenția consumatorilor de la principalul lucru. Apoi Howard părăsește compania și își asumă responsabilitatea de a-și realiza visul. În 1985, a deschis prima cafenea din Chicago numită II Gionale. O a doua locație a fost deschisă în Seattle și o a treia în Vancouver. Lucrurile au mers foarte bine pentru Schultz, iar după 2 ani a achiziționat Starbucks pentru 4 milioane de dolari.
În 1987, compania a fost redenumită Starbucks Corporation. Schultz a luat schema de franciză McDonald's drept model de dezvoltare a afacerii. În 1988, compania a început să comercializeze prin poștă și a lansat primul său catalog de produse, datorită căruia a început să furnizeze 33 de magazine în diferite state ale Statelor Unite, iar după 7 ani compania ar avea 165 de locații în America. În 1996, prima cafenea Starbucks din afara Statelor Unite s-a deschis în Japonia, urmată de Singapore, Filipine, Taiwan, Thailanda, Noua Zeelandă, Malaezia, China, Coreea de Sud, Kuweit și Libia.
Starbucks are acum peste 16.706 de locații, dintre care 7.856 sunt în 55 de țări, unde încearcă să urmeze conceptul dezvoltat de-a lungul anilor: „Cafea prăjită din 1971”. Cea mai bună ceașcă atunci. O ceașcă mai bună acum.”
Poziționare.
Acum compania se poziționează ca un lanț de cafenele cu servicii rapide, unde pe lângă cafea, clienților li se oferă mic dejun și prânz complet. În oricare dintre cafenele, un vizitator poate pur și simplu să se relaxeze, să lucreze într-o atmosferă plăcută (toate unitățile sunt dotate cu puncte WI-FI) sau să discute cu partenerii de afaceri într-o atmosferă informală sau să asculte muzică.
Succesul Starbucks nu este doar un model de afaceri eficient, ci și o abordare neconvențională a psihologiei consumatorilor. Spre deosebire de cafenelele obișnuite cu chelneri sau restaurante cu servicii rapide, oamenii nu sunt forțați să plece - nu trebuie să părăsească cafeneaua imediat după ce și-au băut cafeaua sau ceaiul.
Starbucks a venit cu ideea unei a treia direcții: un loc în care să vă relaxați, să vă reîncărcați bateriile; este o oază, nu doar o cafenea. Este în siguranță - nu este un bar și nu sunt bețivi aici. Oamenii vin acolo să socializeze sau să fie singuri. Dar chiar și în acest din urmă caz, oamenii din jur, conversațiile și muzica calmă creează efectul de a fi prezent în societate. Sociologii au descris mai târziu efectul unui astfel de spațiu ca un „al treilea loc” - un loc în care oamenii pot veni să fie departe de casă („primul loc”) sau de la locul de muncă („locul al doilea”).
Strategii de bază.
Cheia creșterii economice constă nu numai în costurile scăzute de producție, ci și în valoarea adăugată a companiei - inovație, design și arhitectură, modă pură, intangibilă și incitantă a mărcii. Este mai mult decât produsul în sine.
Atmosfera primitoare i-a permis Starbucks să vândă o gamă de suplimente tentante și costisitoare, cum ar fi prăjituri și CD-uri. Filozofia de marketing a Starbucks este de a inventa o nouă modalitate de a face ceea ce oamenii au făcut de zile întregi și de a-și concentra afacerile asupra clienților. Compania a atins, de asemenea, dominația pe piață prin infuzarea mărcii sale cu probleme sociale precum comerțul, sustenabilitatea, alfabetizarea și apa curată. Scopul final al companiei este de a construi pe un brand de succes, pe lângă cafea, o serie de alte elemente cheie, cum ar fi înghețata, băuturile îmbuteliate, berea și chiar spațiul cibernetic.
Grup de produse de produs.
Starbucks Products are o gamă largă de produse. Include cafea, băuturi făcut singur, produse conexe, alimente proaspete, bunuri de larg consum si portofoliu de produse. (vezi Anexa 1)
2. Selectarea piețelor de țară.
Strategia companiei este de așa natură încât pe piețe noi, în regiuni noi, nu caută să facă profit, direcționând toate fondurile disponibile către dezvoltare. Ca urmare a acestei politici, prezența geografică a companiei se extinde rapid, iar venitul total crește rapid.
În 1992 și 1993, Starbucks a dezvoltat o strategie de expansiune geografică pe trei ani pentru a viza zonele care nu numai că aveau o demografie favorabilă, dar care puteau fi deservite și susținute de infrastructura de operare a companiei. Deschiderea de noi locații Starbucks a devenit din ce în ce mai reușită. În 1995, noile cafenele au avut în medie venituri de 700.000 USD în primul lor an, mult mai mult decât media de 427.000 USD în 1990. Acest lucru sa datorat parțial reputației în creștere a mărcii Starbucks. În cele mai multe cazuri, s-a întâmplat ca reputația Starbucks să ajungă pe noi piețe înainte de deschiderea magazinelor. În plus, magazinele existente au continuat să crească vânzările.
În 1996, după ce a studiat cu atenție cererea și a întocmit planuri, Starbucks și-a deschis cafenelele în Japonia. Compania era încrezătoare că Starubcks cu greu ar putea crește mai repede în străinătate decât acolo. După care a început extinderea sistematică a lanțului de cafenele Starbucks atât în Asia, cât și în Europa. Expansiunea Starbucks în Europa și-a atins piatra de hotar cel mai înalt punctîn 1997, când compania a cumpărat Seattle Coffee Company din Marea Britanie și a transformat operațiunile de vânzare cu amănuntul ale acelei companii în cafenele Starbucks. Până la sfârșitul anului 2000, Starbucks a deschis 900 de cafenele în 22 de piețe din afara America de Nord, după care a avut loc o nouă extindere a rețelei de cafenele companiei. În vecinătatea Londrei, compania a deschis o întreprindere specializată în prăjirea și distribuția boabelor de cafea.
Cafenelele Starbucks au venit în Rusia mai târziu decât era planificat prin planurile de marketing ale Starbucks Coffee Company. Motivul pentru aceasta este că unii oameni întreprinzători au fondat Starbucks LLC în 2004 și au înregistrat marca Starbucks nu în scopul dezvoltării afacerii cu cafea, ci în scopul de a primi compensații de la Starbucks Coffee Company. După ce justiția a învins, compania a început să deschidă cafenele Starbucks la Moscova. Rusia devine a 41-a țară din imperiul Starbucks.
3. Alegerea unei metode de intrare pe piețele de țară.
Pe măsură ce Starbucks își extinde operațiunile, urmărește o strategie de creștere pe trei direcții pe piețele internaționale. În funcție de circumstanțe, societatea fie încheie acorduri de licență cu alte companii, fie își deschide propriile întreprinderi, fie organizează joint-ventures cu parteneri străini. Cu toate acestea, conducerea companiei refuză în continuare să vândă operatorilor individuali drepturile de a deschide cafenelele Starbucks pe bază de franciză.
De exemplu, Starbucks face afaceri în Australia pe baza acordurilor de licență. Operatorii locali sau regionali încheie contracte cu Starbucks pentru a deschide și a opera cafenele Starbucks într-o anumită regiune. Acest mod de a face afaceri este foarte asemănător cu franciza; totuși, contractul de licență, spre deosebire de un contract de franciză tipic, are o structură mai clară și conține o serie de condiții restrictive. Când achiziționați o franciză, obțineți nu numai o marcă, ci și instrucțiuni despre cum să lucrați cu aceasta. Și o licență face posibilă crearea unui atașament emoțional față de bunurile de calitate. Acordurile de licență pot fi încheiate numai cu companii care operează deja pe o anumită piață. Starbucks are propriile cafenele în Puerto Rico și Marea Britanie. În Republica Populară Chineză, Starbucks își extinde lanțul de cafea prin încheierea de acorduri de joint venture cu grupuri locale de investiții. Starbucks a dezvoltat un plan strategic de afaceri pentru a-și extinde operațiunile în aproape fiecare regiune a lumii.
La sfârșitul anului 2010, 16.706 cafenele au fost deschise în peste 55 de țări din întreaga lume, dintre care aproximativ 7.900 aparțin Starbucks Corporation, iar restul sunt deschise pe baza unor acorduri de licență.
Licența nu implică nicio restricție comercială, așa că poate fi adaptată cu ușurință la multe produse. Multe țări în care se află Starbucks au propria lor caracteristici nationale. Utilizarea unei strategii de licențiere permite companiei să se adapteze la tradițiile și mentalitatea locală a rezidenților din diferite piețe de țară.
Strategia de licențiere constă în vânzarea de licențe către firme străine care acordă dreptul de a utiliza tehnologiile companiei sau de a produce și distribui produsele acesteia. Compania vrea să se protejeze de invazia celor care doresc să deschidă o cafenea de marcă oriunde și peste tot. Compania aderă la principiul „calitatea este mai bună decât cantitatea”. Starbucks este dispus să aștepte să intre pe orice piață până când își va stabili operațiuni în țările în care are deja locații.
Strategia de dezvoltare a Starbucks este o strategie globală. Compania folosește un singur model competitiv, tehnologii comune, cunoștințe și experiență în toate țările în care își desfășoară activitatea. De asemenea, Starbucks oferă produse standard, moderat adaptate dacă este necesar condițiilor locale.
Majoritatea licențiaților sunt retaileri proeminenți, cu cunoștințe aprofundate de piață și acces. Starbucks primește redevențe și taxe de licență și vinde cafea, ceai și produse conexe pentru revânzare în locații licențiate.
Compania acordă licențe drepturi de fabricare și vânzare a produselor de marcă prin mai multe parteneriate, atât la nivel național, cât și internațional. Acordurile de licență semnificative includ:
North American Coffee Partnership, un joint venture cu Pepsi-Cola Company, în care Starbucks este un investitor de capital de 50%, produce și comercializează băuturi gata de băut, inclusiv Frappuccinos îmbuteliate și Starbucks DoubleShots în Statele Unite și Canada;
Acorduri de licență pentru producția, comercializarea și distribuția Starbucks Discoveries, o băutură răcită gata de băut și espresso Starbucks DoubleShot în Japonia și Coreea de Sud;
Acord de licență cu parteneriatul format de Unilever și Pepsi-Cola Company pentru producerea, comercializarea și distribuirea ceaiului Tazo gata de consumat în Statele Unite;
Acord de licență cu Unilever pentru producția, comercializarea și distribuția de înghețată Starbucks în Statele Unite.
În 2005, Starbucks nu a găsit un partener de dezvoltare printre cele mai mari holdinguri de restaurante din Rusia și a decis să intre pe piață pe cont propriu. Primul partener al Starbucks pe piața rusă a fost lanțul Marriott, care a deschis magazine Starbucks în hotelurile sale. Pilot proiect rusesc Starbucks a început deja: cafeaua sub marca celui mai mare lanț american este îmbuteliată la Hotelul Renaissance de pe Olympic Avenue. Astfel, Starbucks a decis să realizeze lansarea inițială a rețelei sale pe piața rusă fără ajutorul vreunuia dintre marii operatori de restaurante sau retaileri ruși. Intrarea Starbucks în Rusia printr-un lanț hotelier este un câștig-câștig. Aici Starbucks primește clienți garantați printre străini și, în același timp, se familiarizează cu piața specifică rusă.
Pentru a intra „cu adevărat” pe piața rusă, Starbucks a încheiat un parteneriat cu M.H. Alshaya, o companie comercială din Kuweit care aduce Starbucks în Orientul Mijlociu. arabă M.H. Alshaya Co. - una dintre companiile lider care operează pe piața de consum în regim de franciză. Alegerea Starbucks se explică prin faptul că Alshaya a gestionat cu succes plasarea altor mărci în Rusia, precum Body Shop, Next și Mothercare, River Island, al cărei operator este, precum și prin faptul că aceste companii au stabilit o relatie buna.
4. Selectarea segmentelor de consumatori.
În Rusia, segmentul țintă principal este consumatorii cu vârsta cuprinsă între 16 și 45 de ani. Starbucks a oferit o alegere foarte democratică - studenții, părinții cu copii sau angajații de birou puteau fi toți în aceeași cafenea.
Studenții de licență și absolvenți reprezintă o altă piață țintă nouă și mare în creștere în industria cafelei. Aceste două segmente reprezintă cea mai mare pondere a consumatorilor de cafea gourmet. Cercetările au arătat că consumul de cafea crește odată cu nivelul de educație al persoanei care o consumă.
Zonele urbane au mai mulți oameni care consumă cafea, deoarece majoritatea profesioniștilor educați locuiesc acolo, precum și universități importante. Ponderea crește din ce în ce mai mult oameni educați, ceea ce duce la o creștere a pieței cafelei.
Starbucks nu se limitează la niciun anumit segment demografic, comportamental sau geografic. Starbucks apreciază toți clienții săi și îi tratează în mod egal. Majoritatea adulților cu mintea deschisă sunt deschiși mental la lucruri noi, motiv pentru care sunt o piață țintă bună. Compania promovează diverse minorități și femei în afaceri prin încurajarea diversității și stabilirea obiectivelor. Acest lucru crește sentimentul de valoare de sine în rândul tuturor clienților săi.
5. Definirea obiectivelor și strategiilor de marketing.
Pentru a dezvolta o strategie, este important să se analizeze costurile de-a lungul lanțului de etape de la proiectarea produsului până la livrarea acestuia către consumator, precum și pentru activitățile principale și auxiliare ale organizației. Pentru a realiza o astfel de analiză, M. Porter a propus o diagramă a lanțului valoric al organizației. Lanțul valoric Starbucks:
Logistica de intrare: Aprovizionare de încredere cu boabe de cafea de înaltă calitate din America Latină, Asia și Africa, în baza unor contracte pe termen lung.
Operațiuni: Starbucks are propriile friteuze. Fasolea prăjită este testată pentru culoare într-un analizor Agtron. Dacă rezultatele arată că proba nu este perfectă, atunci întregul lot este îndepărtat.
Marketing si vanzari:În prezent, Starbucks face puțină publicitate la televizor și la radio. Compania și-a construit popularitatea prin atmosfera sa seducătoare, prin gura în gură prin comunicare directă și expansiune rapidă.
Serviciu: Starbucks își ajută clienții sfătuindu-i cu privire la alegerea cafelei, râșnițelor de cafea, aparatelor de cafea și oferă și băuturi pentru degustare.
Livra: Compania a cumpărat The Coffee Connection în 1994 și United
Kingdom's Seattle Coffee Company și le-a redeschis ca Starbucks.
Dezvoltarea tehnologiei: Starbucks și-a dezvoltat propriul site web care permite clienților să comande produse similare și cafea direct online. De asemenea, consumatorii pot cerceta produsele vândute, pot vizualiza informații financiare actuale și pot găsi răspunsuri la întrebările frecvente. Site-ul Starbucks pentru Rusia – „www.starbuckscoffee.ru”
Managementul personalului: Toți angajații Starbucks trebuie să urmeze cel puțin 24 de ore de formare (unde sunt învățați cum să prepare ceașca perfectă de cafea). De asemenea, compania oferă angajaților săi un pachet de beneficii profitabil.
Management: Firma este organizată într-o matrice între diviziile funcționale și producția de produse. Starbucks a reușit să evite o structură organizatorică ierarhică și, prin urmare, nu au o structură organizatorică formală.
Strategia Starbucks este o strategie globală de diferențiere, în care organizația oferă produselor sale proprietăți diferite de cele ale produselor concurente din toate țările pentru a crea o imagine globală unică a produsului și pentru a asigura o poziție durabilă pe piață. Compania folosește un singur model competitiv, tehnologii comune, cunoștințe și experiență în toate țările în care își desfășoară activitatea. De asemenea, Starbucks oferă produse standard, moderat adaptate dacă este necesar condițiilor locale.
Strategia de dezvoltare internațională a Starbucks combină creșterea agresivă și luarea în considerare a potențialului pe termen lung al piețelor consacrate, în timp ce se extinde în mai multe piețe noi și promițătoare.
În fiecare zi, Starbucks deschide în medie trei cafenele noi în întreaga lume. În același timp, strategia companiei este de așa natură încât să nu caute să facă profit pe noi piețe, direcționând toate fondurile disponibile către dezvoltare. În afara SUA, de exemplu, Starbucks investește masiv în achiziționarea de spații la intersecțiile cheie ale străzilor aglomerate. Din această cauză, în afara pieței nord-americane, doar sucursalele din Coreea de Sud, Taiwan și Singapore sunt profitabile. Problema este că vânzările la cafenelele vechi au început să scadă recent și, deoarece Starbucks este o companie cotată la bursă care se bucură de multă credibilitate pe piață, este esențial ca aceasta să rămână atractivă pentru investitori. Numai prin îmbunătățirea profitabilității pe piețele sale principale, Starbucks își va putea continua expansiunea agresivă în străinătate.
Compania consideră că consumatorii iau în considerare calitatea ridicată a produsului, serviciul, confortul și prețul. Starbucks concurează nu doar în băuturi și mâncare cu restaurantele fast-food, ci și cu companiile care vând boabe de cafea întregi prăjite prin magazine. În plus, compania se confruntă cu o concurență semnificativă pentru comenzile prin corespondență de la acele firme care au resurse financiare și de marketing mai puternice. Starbucks are mulți concurenți printre restaurantele fast-food și lanțurile similare de cafea.
Domenii în care Starbucks se confruntă cu o concurență puternică:
Rezultatele activitatilor companiei pentru anii 2005-2009. în miliarde de dolari
Rezultatul activităților companiei la sfârșitul anului fiscal Venitul net: |
27 septembrie 2009 | 28 septembrie 2008 | 30 septembrie 2007 | 1 octombrie 2006 | 2 octombrie 2005 |
| Locații operate de companie | $ 8,180.1 | $ 8,771.9 | $ 7,998.3 | $ 6,583.1 | $ 5,391.9 |
| Specializare | |||||
| Licențiere | $ 1,223 | $ 1,171.6 | $ 1,026.3 | $ 860.6 | $ 673.0 |
Alimente serviciu etc. |
$ 372.2 | $ 439.5 | $ 386.9 | $ 343.2 | $ 304.4 |
| Total pe specializare: | $ 1,594.5 | $ 1,611.1 | $ 1,431.2 | $ 1,203.8 | $ 977.4 |
| Venit total | $ 9,774.6 | $ 10,383.0 | $ 9,411.5 | $ 7,786.9 | $ 6,369.3 |
Din cauza crizei financiare, compania a fost nevoită să închidă mai multe puncte de vânzare cu amănuntul situate în Statele Unite și China, pe care le opera în proprietate, mai degrabă decât în baza unui acord de licență. Ca urmare, veniturile companiei au scăzut ușor.
Principalii concurenți ai Starbucks în SUA.
După numărul de puncte:
În ceea ce privește volumul vânzărilor, McDonlad's (McCafé) este, de asemenea, semnificativ înaintea Stabucks. Numai printre cafenele Starbucks este un monopolist.
Informațiile despre dorința americanului Starbucks de a aduce lanțul pe piața rusă au apărut cu mult timp în urmă. Deschiderea cafenelelor în Rusia a fost însă împiedicată de o bătălie juridică cu localul Starbucks LLC, ai cărui avocați au cerut 600.000 de dolari de la compania americană pentru dreptul de utilizare a mărcii în țara noastră. În noiembrie 2005, un tribunal rus s-a alăturat Starbucks Corporation, după care americanii au intensificat negocierile cu potențialii parteneri.
Scopul Starbooks în Rusia este să lanseze cel puțin 500 de cafenele în următorii ani. În Rusia, Starbucks a deschis 40 de magazine. Deschiderea cafenelelor rămase va depinde de rezultatele primelor 40. Compania are o strategie de dezvoltare - să se extindă treptat, deschizând câte un punct de desfacere.Principalii concurenți ai Starbucks sunt Coffee House 200 și Shokoladnitsa 180, precum și CostaCoffee, MoccoLocco, CoffeeRepublic și CoffeeBean 11 În Rusia, McCafe și Starbucks aproape că nu sunt considerați concurenți - în primul rând, aici sunt percepuți ca operează în nișe diferite, iar în al doilea rând, prezența Starbucks este încă foarte mică.
Piața de cafea din Rusia a crescut cu aproximativ 40% anual în ultimii cinci ani. Cu toate acestea, Rusia nu mai este pământ virgin pentru băutorii de cafea. Jucători serioși precum Starbucks și Costa Coffee își ridică standardele. Cafenelele locale „Coffee House” și „Shokoladnitsa” și-au deschis unitățile nu numai în toată Rusia, ci și pe întreg teritoriul fostei URSS. Acest număr depășește cu siguranță numărul de magazine Starbucks și Costa Coffee din regiune astăzi.
Lanțurile rusești au un avantaj competitiv prin cunoașterea preferințelor consumatorilor ruși pentru clătite cu dulceață sau miere la micul dejun, înghețată cu cafea vara și ceai tradițional cu prăjituri.
Centrele locale au, de asemenea, design interior și exterior cosmopolit și modernist, management în stil occidental și, nu în ultimul rând, curățenie. McDonald's cu McCafe-ul său este un competitor ieftin, dar destul de serios pentru toată cofeina. Lanțul alimentar este cel mai mare operator de fast-food din Rusia. Cu toate acestea, în Rusia, McCafe și Starbucks aproape că nu sunt considerați concurenți - în primul rând, aici sunt percepute ca operează în diferite nișe și, în al doilea rând, prezența Starbucks este încă foarte mică.
Compania de management Monex Trading, care dezvoltă un lanț de cafenele în Rusia, a negociat cu o companie suedeză pentru a încheia un acord prin care cafenelele americane să intre în toate centrele comerciale Mega din Moscova. Datorită acestui acord, Starbucks își va putea extinde automat rețeaua în Rusia. Primul punct a fost deschis în centrul comercial Mega-Khimki.
Potrivit experților, Starbucks din Rusia se bazează pe o strategie de dezvoltare neobișnuită pentru sine - creștere organică neagresivă. Volumul investiției în deschiderea unui punct de vânzare Starbucks va fi de până la 1 mie de dolari pe 1 mp. m (200 de mii de dolari pentru o cafenea). Starbucks s-a deschis la Moscova într-un format mai familiar pentru consumatorii ruși - cafenele și snack-baruri. Compania este destul de atentă în selectarea partenerilor din Rusia. Ea are cerințe foarte mari cu privire la calitatea serviciilor și a spațiilor. În iunie 2010, în lanțul Starbucks din Moscova existau aproximativ 31 de cafenele. Compania intenționează să deschidă cafenele Starbucks în Sankt Petersburg. Este planificat ca prima cafenea Starbucks din Sankt Petersburg să fie deschisă în complexul comercial și de divertisment Leto, care este construit pe autostrada Pulkovskoye.
Pentru a atrage rușii, Starbucks vinde mai multe croissante, sandvișuri și deserturi aici decât în SUA. O parte semnificativă dintre ele a fost dezvoltată special pentru Rusia, cum ar fi plăcintele „Medovik” și „Apple”, croissante cu somon și un sandviș cu brânză și ciuperci.
Lanțul folosește mai multă scorțișoară și alte arome populare aici. Chiar și numele cafenelelor de pe panou a devenit rusesc - „Starbucks Coffee”. Dacă în SUA, cupele Starbucks pot fi văzute cel mai adesea în mâinile pasagerilor din transportul public, atunci în Rusia compania se concentrează în primul rând pe cei cărora le place să stea jos - în prima cafenea cu o suprafață de 150 de metri pătrați. mesele m pot găzdui 65 de vizitatori. Dar, în general, meniul va fi similar cu gama altor cafenele din lanț din toate părțile lumii, iar costul latte-urilor și al altor băuturi va fi aproximativ același ca în Statele Unite.
Deși în mod tradițional ceaiul și, mai recent, cafeaua instant au fost populare în Rusia, Starbucks speră că băuturile sale vor atrage rușii prin înclinația lor pentru mărcile occidentale. Aceștia susțin că clienții vor fi atrași de experiența de a petrece timp într-o cafenea Starbucks, indiferent dacă le place sau nu gustul cafelei.
Următorul pas pentru Starbucks este să deschidă cafenele în Sankt Petersburg. Compania de consultanță Cushman & Wakefield a realizat un studiu al pieței cafenelelor și cafenelelor din Sankt Petersburg. Potrivit companiei, operatorii de lanțuri reprezintă aproximativ 60-70% din toate cafenelele din oraș. Aproape o treime din cafenele și cafenele sunt amplasate în centre comerciale, restul funcționând în format street retail. Cu toate acestea, dintre operatorii de rețea, majoritatea operează pe străzile orașului. Cea mai mare pondere dintre lanțurile de cafenele și cafenele (aproximativ 45%) se încadrează pe Nevsky Prospekt, 12% pe străzile Sadovye, 11% pe Canalul Moscova, 10% pe Canalul Griboedov, 4-8% fiecare pe Vladimirsky, Ligovsky, Liteyny și bulevardele Bolșoi. Liderul pieței din Sankt Petersburg rămâne lanțul federal Coffee House, care are peste 50 de unități deschise în orașul de pe Neva. Există 23 de cafenele la Shokoladnitsa, 16 la lanțul Chainikoff, 13 la Coffeeshop Company, 11 la lanțul Idealnaya Chasha. Starbucks plănuiește să intre pe piața din Sankt Petersburg nu mai devreme de 2012.
În plus, Starbucks se pregătește să lanseze aparatele de cafea Starbucks sub marca Best Coffee. Adevărat, vor vinde cafea mai ieftină decât Starbucks. Așa că compania intenționează să concureze cu McDonald's și Dunkin Donuts - snack-baruri și cafenele din segmentul de preț scăzut.
6. Mix de produse.
Pentru a-și maximiza gradul de cunoaștere a mărcii și a se impune ca cel mai recunoscut și respectat brand la nivel mondial și pe piața sa țintă, Starbucks a implementat un program de marketing bine integrat, folosind un mix de marketing (produs, preț, loc și promovare) care satisface nevoile și dorința lor. piața țintă.
Elementele mixului de marketing al Starbucks sunt:
Produs: Linia de produse Starbucks s-a extins de la 30 de cafele cu boabe întregi la băuturi clasice de cafea și cafea espresso, aparate de cafea și alte accesorii Starbuck. De asemenea, oferta de linii de produse s-a extins de la produse simple de patiserie și sandvișuri la smoothie-uri cu fulgi de ovăz și iaurt. Printre altele, compania a introdus utilizarea hârtiei de ambalaj la casă pentru a ține pasul cu concurența și a satisface nevoile clienților.
De asemenea, compania introduce constant produse noi precum „InstantviaReady”, „FullLeafTazoTeaLattes” și „TazoTeaInfusions”. „InstantviaReady” este o cafea instant despre care compania susține că nu se distinge de cafeaua preparată în mod convențional. „FullLeafTazoTeaLattes” și „TazoTeaInfusions” sunt noile oferte de ceai ale companiei prin care speră să atragă iubitorii de ceai. Compania oferă, de asemenea, cafea Starbucks și un aparat pentru cappuccino pentru clienții care doresc să-și înlocuiască aparatele de cafea existente.
Compania deține și folosește numeroase mărci comerciale înregistrate și mărci de servicii atât în Statele Unite, cât și în multe alte țări din întreaga lume. Anumite mărci comerciale ale Companiei, inclusiv Starbucks, logo-ul Starbucks, Frappuccino, Seattle's BestCoffee și Tazo, sunt semnificative pentru Companie. Durata înregistrării mărcii variază de la o țară la alta. Cu toate acestea, mărcile comerciale sunt în general valabile și pot fi reînnoite atâta timp cât sunt utilizate sau înregistrarea lor este menținută în mod corespunzător.
Compania deține numeroase drepturi de autor asupra articolelor, cum ar fi ambalajele produselor, materialele promoționale și materialele educaționale. Compania deține, de asemenea, brevete pentru anumite produse și modele. În plus, compania a înregistrat și menținut numeroase nume de domenii de internet, inclusiv „Starbucks.com”, „Starbucks.net” și „Seattlesbest.com”.
Starbucks își extinde gama de servicii. Starbucks a anunțat lansarea unui serviciu de internet gratuit. Un proiect numit StarbucksDigitalNetwork le va oferi vizitatorilor zece mii de cafenele filme și înregistrări muzicale gratuite care pot fi descărcate conectându-se la Internet folosind o conexiune wireless Wi-Fi.
Preț: prețurile pentru produsele Starbucks sunt ușor diferite de cele „native” americane. Sunt cu aproximativ 40%-50% mai mari, deși pentru unitățile rusești acestea sunt cifre destul de comune și acceptabile (de exemplu, 175 de ruble pentru 473 ml de cafea). În primul rând, din cauza chiriilor mari, iar în al doilea rând, mai mari din cauza imaginii de lux percepute asociate mărcii Starbucks. Compania se concentrează pe produse de cafea ieftine, astfel încât consumatorii să nu o perceapă ca pe un lanț de cafea inaccesibil și cu prețuri intimidante.
Loc: Starbucks are acum peste 16.706 de locații în întreaga lume. Starbucks poate fi găsit în orice zonă cu o concentrație mare de magazine și în centrele comerciale. Locația lor este extrem de convenabilă pentru cei grăbiți și pentru cei cărora le place să citească sau să asculte muzică. În Rusia există în prezent 31 de cafenele situate în mari centre comerciale, aeroporturi și doar câteva puncte din centrul orașului.
Promovare: Starbucks realizează numeroase promoții pentru a-și atinge piețele țintă:
· Card Starbucks - capacitatea de a plăti o achiziție la cafenelele Starbucks, după ce a fost completat anterior cu o sumă de la 500 la 10.000 de ruble. Cardul este gata de utilizare la orice cafenea Starbucks atât din Rusia, cât și din străinătate. Atunci când un client cumpără un card cadou, acesta nu numai că arată loialitate față de brand, dar oferă companiei publicitate gratuită și atrage noi clienți. Starbucks oferă, de asemenea, carduri de vânzări corporative, folosite pentru recompense externe pentru a-i arăta unui angajat aprecierea ta pentru munca bine făcută sau ca un cadou unui client sau vânzător.
· Seturi de cafea - furnizate birourilor fără restricții privind dimensiunea cafelei.
· Atrageți o bază diversă de clienți - însoțită de oferirea de ceaiuri și cafele internaționale pentru acei clienți care doresc să experimenteze gustul unei băuturi de casă sau pentru localnicii care se bucură de ceai.
· Folosirea carității ca mijloc de promovare - Starbucks colaborează cu mai multe organizații non-profit pentru a îmbunătăți imaginea și gradul de conștientizare a mărcii în comunitățile locale.
7. Mix contract-pret.
Lanțul de cafea Starbucks a devenit o corporație globală cu o capitalizare de 15 miliarde de dolari, oferind consumatorilor o selecție largă de cafea de calitate la un preț rezonabil. Compania aderă la o politică uniformă de preț, astfel încât cafeaua din cafenelele Starbucks va crește la fel de preț - din Chile până în Germania. La începutul lui septembrie 2004, celebrul lanț de cafea Starbucks a anunțat că pentru prima dată din 2000 va crește prețul cafelei. Formal, viitoarea creștere a prețurilor a fost cauzată de creșterea prețurilor la produse (din cauza petrolului scump): de la începutul anului 2003, prețurile laptelui în Europa și SUA au crescut cu 63%, cafeaua și zahărul au crescut ușor în preț. În esență, este cauzată de necesitatea de a menține ritmul fenomenal de ridicat al expansiunii globale a companiei.
Deoarece Starbucks este o companie cotată la bursă, cu multă credibilitate pe piață, este esențial ca aceasta să rămână atractivă pentru investitori. Creșterea prețurilor este necesară pentru a îmbunătăți performanța financiară a companiei. Numai prin îmbunătățirea profitabilității pe piețele sale principale, Starbucks își va putea continua expansiunea agresivă în străinătate.
Cu toate acestea, dacă prețurile sunt crescute prea mult, este posibil să nu aibă efectul pe care îl urmărește compania. La urma urmei, piața cafenelelor s-a schimbat semnificativ în ultimii ani (în mare parte sub influența Starbucks însuși, care a creat un segment de cafenele la prețuri accesibile cu o selecție mare de cafea de calitate). Urmărirea ratelor ridicate de creștere pe piețele consacrate poate înstrăina clienții tradiționali.
Politica de prețuri a Starbucks, așa cum se observă deja, nu este democratică: prețurile la cafea sunt mai mari decât majoritatea lanțurilor locale. Starbucks a spus că prețurile în creștere la boabele Arabica îl forțează să crească prețurile la unele băuturi. Dinamica în creștere a prețurilor la cafea a schimbat situația din industria cafelei, așa că Starbucks este nevoit să-și schimbe politica de prețuri. Prețurile pentru unele tipuri de cafea espresso vor rămâne aceleași, dar băuturile mai complexe, precum Coffee Frappuccino, vor fi majorate.
Lanțul de cafea a promis că își va schimba politica de prețuri pe unele piețe. În prezent, din cauza asaltului concurenților, lanțul de cafea Starbucks a decis să își ajusteze prețurile. Unele băuturi „exclusive” din meniu vor avea prețuri mai mari, în timp ce ofertele de bază vor fi reduse. Lanțul de cafea a promis că își va schimba politica de prețuri pe unele piețe. Mai exact, o cafea cu gheață mare va costa mai puțin de 2 dolari, cu 45 de cenți sau mai mult, în funcție de țară. Conducerea Starbucks a decis să facă acest pas pentru a atrage și menține consumatorii într-o recesiune.
8. Mix de vânzări și distribuție.
Starbucks se angajează să vândă numai cele mai bune boabe de cafea și băuturi de cafea. Pentru a se asigura că sunt respectate standardele stricte de cafea, Starbucks gestionează achiziția, prăjirea și ambalarea cafelei, precum și distribuția globală a cafelei utilizate în operațiunile sale. Compania își aprovizionează boabe de cafea întregi din America Latină, Africa și Asia la prețuri corecte de piață și le prăjește intern, la standardele sale exigente, apoi distribuie boabele de cafea prăjite în magazine pentru vânzare și cafenele pentru consum.
Oferta și prețul cafelei pot fi supuse unor variații semnificative. Majoritatea tranzacțiilor cu cafea au loc pe piata de marfuri. Prețurile depind de cerere și ofertă în momentul achiziției. Oferta și prețul pot fi afectate de diverși factori din țara producătoare, inclusiv condițiile meteorologice, condițiile politice și economice.
Starbucks depinde de relațiile sale cu producătorii de cafea, companiile comerciale externe și exportatorii pentru a furniza boabe de cafea neprăjite. Compania consideră că, pe baza relațiilor pe care le are cu furnizorii săi, există un risc redus de nelivrare a mărfurilor la comenzile plasate.
Pentru a evita să devină un „monstru” al capitalismului, compania a introdus o schemă specială de comerț echitabil. În cadrul acestei scheme, compania a început să cumpere cafea direct de la fermieri, evitând intermediarii. Acest lucru a crescut veniturile fermierilor de 2-2,5 ori, dar a devenit mai scump pentru companie în sine. Starbucks a stabilit și un special fundație caritabilă, care a început să finanțeze proiecte în domeniile educației, mediului și sănătății în țările de unde se achiziționează cafeaua.
Pe lângă cafea, compania achiziționează și o cantitate semnificativă de produse lactate, în special lapte de băut, pentru a satisface nevoile punctelor sale de vânzare cu amănuntul operate de companie. Cel mai mare volum de achiziții de produse lactate vine din SUA, Canada și Marea Britanie.
Compania consideră că, pe baza relațiilor pe care le are cu furnizorii săi, există riscuri reduse de nefurnizare a laptelui de consum către comercianții cu amănuntul. Echipamentele de cafea, cum ar fi prese de cafea, espressoare și râșnițe de cafea, sunt de obicei achiziționate direct de la producătorii acestora.
Accesoriile legate de băuturi, inclusiv produsele care poartă sigla și brandul companiei, sunt fabricate și distribuite prin contracte cu numeroși furnizori diferiți. Compania achiziționează o gamă largă de produse din hârtie și plastic, cum ar fi pahare și tacâmuri, de la mai multe companii pentru a susține nevoile magazinelor sale de vânzare cu amănuntul și operațiunile sale de producție și distribuție. Compania consideră că, pe baza relațiilor pe care le are cu acești furnizori și producători, riscul de nelivrare a mărfurilor este îndepărtat.
Schema de aprovizionare cu materii prime:
Boabele de cafea sunt livrate în Rusia direct de la compania însăși, iar alimentele sunt achiziționate de la furnizorii locali în baza unor acorduri de furnizare pe termen lung. Toate produsele de patiserie, sandvișurile și salatele sunt făcute manual, folosind rețete speciale Starbucks și livrate zilnic la cafenele.
9. Mix de comunicare.
Lucrul surprinzător este că compania nu a cheltuit aproape niciodată bani pe publicitate și marketing. La mijlocul anilor 1990, când Starbucks a început să se extindă pe piețele străine, bugetul său anual de publicitate era de doar 15 milioane de dolari. Coca-Cola a cheltuit mai mult pe publicitate pe zi.
Compania își datorează succesul modelului său de afaceri excepțional de succes, care ține cont foarte precis de psihologia omului modern. Starbucks s-a străduit de la bun început să fie mai mult decât o cafenea, oferind un stil de viață clienților săi.
În prezent, Starbucks face puțină publicitate la televizor și la radio. Compania și-a construit popularitatea printr-o atmosferă seducatoare, publicitate din gură-în gură și o expansiune rapidă. Starbucks a dezvoltat câteva strategii unice de marketing pentru noi piețe, cum ar fi introducerea „pașapoartelor” (unde clienții primesc o ștampilă bonus client atunci când cumpără o jumătate de liră de cafea; după ce încasează 10 bonusuri, primesc o jumătate de liră gratuită), carduri pe care clienții îl pot folosi pentru a plăti la orice cafenea Starbucks din lume.
Starbucks are peste 705 mii de urmăritori pe Twitter și aproape 5,5 milioane de fani pe Facebook. Ceea ce face ca strategia de social media a Starbucks să aibă succes este:
1) Starbucks pe Twitter – Starbucks colaborează cu clienții pe Twitter răspunzând la întrebări, retweeting (răspunzând) ceea ce spun utilizatorii despre marcă, iar acest lucru creează un canal deschis de comunicare pentru a vorbi publicului.
2) Starbucks pe Facebook – Starbucks încarcă conținut pe pagina de Facebook pentru fani: videoclipuri, postări pe blog, fotografii. De asemenea, compania invită oamenii la evenimente. Acesta este un loc în care fanii pot deschide discuții și își pot adăuga comentariile, ceea ce mulți dintre ei fac. Strategia Starbucks, precum și activitatea brandului, se remarcă prin faptul că Starbucks a devenit primul brand de pe Facebook care a primit 10 milioane de fani pe pagina sa.
3) Starbucks pe YouTube – Peste 4.800 de persoane sunt abonate la canalul YouTube Starbucks. Compania încarcă videoclipuri și reclame informative care explică originile diferitelor sale amestecuri de cafea, precum și videoclipuri despre activitatea sa de caritate. De asemenea, încarcă videoclipuri despre istoria companiei, astfel încât oamenii să se poată conecta mai mult cu brandul. De asemenea, Starbucks le permite oamenilor să-și încorporeze videoclipurile peste tot. Multe companii nu permit acest lucru de teamă că videoclipul lor va fi postat pe pagini în care marca lor va arăta groaznic sau cu care va fi asociată. Cu toate acestea, din experiența Starbucks și a altor mărci (de exemplu, Dell) este clar că această strategie nu face decât să mărească impactul pozitiv al mărcii, și nu invers.
Din păcate, în Rusia, o astfel de rețea socială precum Facebook nu a devenit larg răspândită. Având în vedere că Starbucks nu conduce companii de marketing prin alte surse media, ar fi înțelept să creați o pagină de fani Starbucks într-un astfel de popular rețea socialăîn Rusia, ca VKontakte. De asemenea, compania poate distribui fluturași care publicitau cafeaua prin magazinele situate în același centru comercial în care se află cafenelele.
10. Organizarea si bugetul marketingului international
Starbucks a fost una dintre primele companii americane care a simțit efectele recesiunii. Acest lucru s-a întâmplat în iulie 2008, când cel mai faimos lanț de cafea din lume și-a suspendat dezvoltarea. Starbucks a suferit prima pierdere de la intrarea în bursă în 1992. Pierderea netă a companiei în trimestrul al treilea din 2008 a fost de 6,7 milioane USD. Cu un an mai devreme, lanțul de cafea a câștigat 158,3 milioane de dolari în al treilea trimestru.
Starbucks și-a redus venitul net cu 77% în al doilea trimestru fiscal încheiat la 29 martie 2009, reducând planurile de a deschide noi restaurante în lanț. În 2009, compania a deschis doar 20 de cafenele. În al doilea trimestru fiscal, Starbucks a raportat un venit net de 25 de milioane de dolari, sau 3 cenți pe acțiune. Câștigurile excluzând costurile de restructurare au fost de 16 cenți pe acțiune, depășind estimările consensului analiştilor de 15 cenți pe acțiune. În același timp, veniturile au scăzut cu 7,6%, ajungând la 2,33 miliarde dolari, economiile pentru perioada de raportare s-au ridicat la 120 milioane dolari.
Consumatorii rămân foarte sensibili la cheltuielile lor, iar profiturile Starbucks au scăzut cu 77% de la an la an. Scăderea veniturilor Starbucks se datorează a două motive. În primul rând, există în mod obiectiv mai puțini clienți. Și în al doilea rând, clienții existenți ai companiei au început să lase cecuri pentru sume mai mici la locațiile Starbucks decât înainte. Oamenii numără banii. In spate Anul trecut Starbucks a luat o serie de măsuri care trebuiau să reducă rata de scădere a veniturilor companiei. În special, Howard Schultz a închis în mod activ numeroase cafenele companiei care fuseseră deschise anterior în cantitati mari. În timpul crizei, Starbucks a început să simtă mai activ concurența din partea altor companii, precum McDonald's, care își oferă cafeaua mult mai ieftină (deși se crede că McDonald's nu are aceeași atmosferă ca Starbucks și nici cafea de aceeași calitate).
Starbucks a înregistrat din nou o creștere a traficului în al treilea trimestru al anului 2010 an financiar, pe fondul căreia intenționează să consolideze poziția noilor sale produse pe piețele din China și Rusia. Starbucks, luptând pentru a accelera creșterea, a lansat un nou produs în septembrie 2009 - cafea instant Via, ale cărei vânzări anuale ar putea ajunge la 100 de milioane de dolari.
Starbucks se uită în prezent către piețe emergente, cum ar fi Rusia, care este una dintre principalele piețe pentru vânzările de cafea instant, și China.
Starbucks a finalizat recent o restructurare de doi ani care a inclus reducerea costurilor și închiderea a peste 900 de cafenele din întreaga lume. Afacerea din SUA, care reprezintă mai mult de jumătate din profitul total, a revenit la creștere, iar Howard Schultz se concentrează acum pe lansările de noi produse pentru a crește vânzările. Cea cheie este Via cafea instant. Starbucks plănuiește să transforme Via într-un brand care va genera venituri de miliarde de dolari, cu un accent major pe piața chineză și, puțin mai târziu, pe Rusia.
În prezent, Starbucks are doar 40 de cafenele în Rusia (21 de puncte în complexe comerciale și de divertisment, 9 puncte în centre de afaceri, 1 punct la aeroport, 9 puncte unice), dar aceste puncte au generat vânzări impresionante, veniturile din care vor fi utilizate. pentru dezvoltarea unui nou brand în țară.
În 2009, primii trei consumatori de cafea instant au fost Japonia, Rusia și Marea Britanie. În aceste țări, veniturile din cafea instant au fost de 2,3 miliarde de dolari, 2,1 miliarde de dolari și, respectiv, 1,2 miliarde de dolari, potrivit studiului Euromonitor.
În general, Starbucks se așteaptă ca Via să poată aduce o „contribuție destul de pozitivă” la veniturile generale din anul fiscal 2010, chiar dacă aceasta implică costuri semnificative de marketing și publicitate.
11. Planul strategic de marketing internațional
Pentru a determina strategia viitoare a Starbucks în Rusia, vom efectua o analiză SWOT a companiei pe piața rusă. (vezi Anexa 2)
Starea pieței este astfel încât cafenelele locale au apărut în aproape fiecare oraș mare, imobiliarele s-au scumpit, iar piața muncii s-a înăsprit, făcând mai dificilă găsirea personalului potrivit pentru companie. În plus, Starbucks concurează nu doar cu rivalii locali, ci și cu alți giganți occidentali precum McDonald's, care deschide din ce în ce mai multe departamente McCafe în locațiile sale.
Cu toate acestea, Starbucks are un avantaj competitiv semnificativ față de alte cafenele - un brand puternic și prestigios. Datorită acesteia, atunci când se află în centre comerciale, o companie poate conta pe reduceri semnificative la chirie. Jucătorul american operează într-o nișă fundamental diferită: nu există alcool în unitățile lanțului, fumatul nu este permis în ele, cafeaua de la Starbucks este puternic prăjită, în timp ce cafenelele rusești oferă vizitatorilor o opțiune mai blândă.
O companie americană își poate găsi nișa în Rusia. Cererea consumatorilor crește foarte rapid în Rusia; acesta este principalul motor al creșterii economice; această industrie atrage mai multe investiții decât altele. Piața din Moscova pentru cafenele, restaurante și cafenele nu este încă foarte dezvoltată. Există lanțuri de cafenele, dar încă nu sunt suficiente. La Moscova, vânzările pe cap de locuitor ale unor astfel de produse și consumul de astfel de servicii sunt mult mai mici decât în Europa. Unitățile similare existente în Moscova se disting încă printr-un nivel scăzut de calitate și acoperire a publicului țintă; toate sunt aproximativ în aceeași categorie de preț. Nu sunt destule unități scumpe, de clasă sau, dimpotrivă, populare care să fie peste tot. Capacitatea semnificativă neexploatată a acestei piețe permite unei rețele mari să-și ocupe pur și simplu nișa. Va exista concurență, poate nu în ceea ce privește prețul, ci în lupta pentru diferitele audiențe țintă.
Starbucks își poate permite o cale destul de lungă de dezvoltare organică. Dezvoltare de sineîn Rusia, acesta este un proiect mai mult bazat pe imagini decât unul comercial. Cu toate acestea, resursele financiare ale companiei îi vor permite să supraviețuiască unei perioade lungi de adaptare în Rusia și să aștepte până când consumatorii se vor obișnui cu conceptul și marca Starbucks.
Bibliografie:
1. Site-ul oficial al Starbucks - http://www.starbucks.com
2. Portal de afaceri BIZENTR - http://bizcentr.com
3. Site dedicat marketingului - http://www.fiolet-korova.ru
4. Forbes, Steve. „Cine l-ar crede? Cafeaua este fierbinte” / Revista Forbes Vol. 176 Numărul 12 / 2005
5. Pigott, Tony. „Piața semnificației” / Canada Business Magazine Vol. 79 Numărul 19 / 2007
6. Scarpa, James. „Grounds Keeper” / Restaurant Business Magazine Vol. 96 Numărul 4 /1997
7. Companiile McGraw-Hill - http://catalogs.mhhe.com/mhhe/home.do
8. Site-ul web al companiei „Nasha Grad” - http://www.ourcity.ru/
9. Vikhansky O.S. /Management strategic: Manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M./Economist, 2004.
10. Site-ul oficial al proiectului „Veding în Rusia” - http://www.infovending.ru/
11. Portal de afaceri „Afaceri ruse” - http://www.rb.ru
12. A. Koksharov / „Starbucks. Un „locul trei” foarte profitabil / revista economică „Expert” - http://www.expert.ru
13. BBC Russian News Service - http://www.bbc.co.uk/russian/
14. Expert în informații și resursă analitică „News of Humanitarian Technologies” - http://gtmarket.ru/
15. Site-ul oficial al companiei de cercetare în afaceri „Hoover’s” - http://www.hoovers.com/
16. Site de observare a pieței cafelei - http://www.coffeechainworld.com/
17. „Târg”, recenzii ale pieței alimentare - http://www.yarmarka.net
18. „Comunitatea internațională a managerilor” - http://www.e-xecutive.ru/
19. Publicația pe internet „Retail.ru” - http://www.retail.ru/
20. Companie de consultanță pentru audit logistic „LFA” - http://www.lfa.ru/
22. Publicație electronică despre marile centre comerciale - http://malls.ru/
23. Portal de internet dedicat subiectelor de cafea și cafea - http://www.coffeetime.ru/
24. P. Kulikov / „Haosul cafelei” / „Secretul firmei” Nr. 31 (263) / 08.11.2008
25. Portalul informativ și analitic al Grupului Financiar BCS - http://www.bcs-express.ru/
26. Portal de internet dedicat cafelei - http://www.prokofe.ru/
28. Editura „Mall”, specializată în proiecte B2B în domeniul imobiliar comercial - http://www.mallhouse.ru
29. Portalul de internet „Business Petersburg” - http://www.dp.ru/
„Informații despre companie” - http://www.starbucks.com/assets/company-profile-feb10.pdf
„Poveste de succes Starbucks” - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
„Poveste de succes Starbucks” - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
„Informații despre companie” - http://www.starbucks.com/assets/company-profile-feb10.pdf
„Povestea de succes Starbucks” - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html „Starbucks în Rusia – concurenți pregătiți” - http://www.rb.ru/inform/22997.html „McDonald`s a început o bătălie cu Starbucks" -http://www.retail.ru/news/39948/?year=2009
„Poveste de succes Starbucks” - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
„Profiturile Starbucks au scăzut cu 77%” - http://www.mallhouse.ru/main/news_companies/apri_09?rid=23650&oo=1&fnid=68&newWin=0&apage=1&nm=74040&fxsl=view.xsl
„Starbucks pariază pe Rusia și China” - http://www.dp.ru/a/2010/07/16/Starbucks_stavit_na_Rossi
Internaționalizarea înseamnă că afacerile trec granițele naționale. Datorită instituționalizării relațiilor economice internaționale, reducerii barierelor în calea comerțului și a fluxurilor financiare, precum și extinderii infrastructurii de transport și comunicații, companiile caută să își intensifice activitățile internaționale Lucia Paliu-popa, Economie Globalizarea și Internaționalizarea Afacerilor, MPRA Paper Nr.18568, postat 12. Noiembrie 2009, p. 2.
Procesul de internaționalizare a afacerilor are loc în mai multe etape, fiecare dintre ele fiind asociată o anumită metodă si strategie:
În prima etapă de dezvoltare, procesul de comercializare a produselor companiei este internaționalizat. Tranzacțiile internaționale implică exportul, reexportul de bunuri și servicii sau stabilirea de misiuni comerciale.
Exportul este cea mai simplă și cea mai comună metodă de ieșire. Există exporturi indirecte și directe, precum și active și pasive. Exportul ocazional sau exportul pasiv diferă în ceea ce privește frecvența tranzacțiilor, de exemplu. compania intră pe piață din când în când, în conformitate cu obiectivele organizației sau când primește o comandă de la un client străin. Cu exporturi active, compania își extinde vânzările produselor pe o anumită piață. Compania produce produse pe piata interna, dar le adapteaza la nevoile pietei externe. Această strategie implică anumite schimbări în politicile, obiectivele și structura organizației. Atunci când exportă în mod independent produse, compania se confruntă cu costuri și riscuri suplimentare, care pot fi compensate prin economii la comisioanele intermediare. O diferență avantajoasă este posibilitatea controlului asupra produselor exportate de către firma producătoare.
O întreprindere poate utiliza serviciile distribuitorilor sau agenților străini care au drepturi exclusive sau limitate de a reprezenta producătorul pe o anumită piață.
A doua etapă presupune internaționalizarea procesului de producție.
Crearea de diverse forme de aliante, cooperare internationala in scopul transferului de tehnologie (licentare, franciza, vanzare de know-how etc.).
O întreprindere poate cumpăra licențe străine. Licențiatorul acordă titularului licenței, contra cost, utilizarea secretelor comerciale, a unei mărci comerciale sau a unui brevet. Astfel, producătorul exportator obține acces pe piața externă, optimizând riscurile. O altă metodă este fabricarea prin contract, în care producția unui produs este încredințată unei companii locale. Cu toate acestea, compania este lipsită de posibilitatea de a exercita un control constant asupra procesului de producție. Totodată, acest tip de licențiere vă permite să intrați rapid pe piața externă, reduce riscurile și facilitează posibila creare a unei asocieri în participațiune sau a unei întreprinderi proprii pe o piață externă.
Franciza este o formă comună de licențiere în care sunt vândute un nume de marcă și o rețea de producție stabilită.
- - relocarea parțială sau completă a producției, utilizarea canalelor de distribuție pe piața externă (producție în comun, activități comune de cercetare etc.).
- - crearea unui joint venture (JV) și a unui sistem de marketing în străinătate.
Crearea unui joint venture este o altă modalitate de a intra pe o piață străină. Crearea unei asocieri în participațiune poate fi o condiție necesară pentru pătrunderea pe o piață externă datorită politicii statului sau a unei surse de resurse financiare, materiale și manageriale.
În ultima etapă are loc internaționalizarea întreprinderii. Internaționalizarea se realizează prin investiții străine directe (crearea de sucursale străine, reprezentanțe, construirea unei noi întreprinderi, fuziuni și achiziții).
Investiții directe, o formă de intrare pe piața externă prin crearea unei fabrici de asamblare sau producție în străinătate. Investițiile directe ale unei companii pot fi rezultatul costului scăzut al materiilor prime, al forței de muncă, al stimulentelor oferite de guvern pe piața externă. Formarea unei imagini pozitive a companiei prin crearea de locuri de muncă este, de asemenea, o mișcare strategică a companiei producătoare. Prin investiții directe, o întreprindere își poate adapta produsele la nevoile unei piețe date, menținând relații bune cu agențiile guvernamentale, consumatorii, furnizorii și distribuitorii. Compania are capacitatea de a controla investițiile, politicile de producție și marketing în conformitate cu obiectivele pe termen lung. Cu toate acestea, întreprinderea nu este în niciun fel imună la deteriorare conditiile magazinului pe piața externă, modificări ale cursurilor de schimb, expropriere de proprietăți în cazuri de tulburări politice din țară.
Dacă pătrunderea pe o piață străină este asociată cu costuri și riscuri ridicate sau piața națională nu este complet deschisă, atunci compania, în loc să-și creeze propria întreprindere în străinătate, poate intra într-o alianță strategică cu un partener străin. Scopul creării unei alianțe strategice este de a distribui costurile și riscurile între companii, de a obține acces la o nouă piață, de a crește cota de piață, de a obține comenzi guvernamentale, de a intra în alianțe cu companii de stat, de a obține acces la sau de a face schimb de tehnologie. Alianțele strategice pot lua forma de producție sau marketing în comun, cercetare și dezvoltare comună și schimb de tehnologie, schimb reciproc de acțiuni, asociere în participație, crearea unei întreprinderi afiliate sau satelit, parteneriat minoritar, alianță strategică informală Emanuel Todeva, David Knoke, Strategic Alianțe și modele de colaborare, 2005.
Există trei categorii de alianțe strategice: proprietatea deplină a acțiunilor sau acțiunilor, proprietatea parțială sau alianțele fără capital propriu. Trei condiții definesc alianțele strategice: două sau mai multe companii de naționalități diferite încearcă să atingă un set de obiective comune convenite anterior, întreprinderile dețin controlul asupra alianței și o pondere în produsul creat, partenerii contribuie constant la unul sau mai multe. domeniile de activitate ale aliantei. O alianță strategică ajută la reducerea dezacordurilor între companii, promovează cooperarea activă între organizațiile independente pentru a obține avantaje competitive pentru toți partenerii sau poate acționa ca un acord temporar. O alianță strategică este una dintre cele mai flexibile metode de cooperare. Poate fi încheiat ca parte a interacțiunii companiei cu: furnizori, consumatori, concurenți, o întreprindere care produce un produs similar pe o altă piață sau care produce un alt produs pe aceeași piață, o organizație non-profit, statul, o universitate etc. O alianță strategică se distinge printr-un grad mai mare de integrare între companii de la acorduri de servicii sau de licență, franciză, acorduri de schimb de tehnologie, externalizare sau activități comune de cercetare.
Companiile de tehnologie care produc un produs de înaltă tehnologie se confruntă cu alegerea importantă a cooperării cu o întreprindere străină sau a unei activități independente. Cooperarea ajută la atingerea obiectivelor stabilite de organizație mai rapid și cu costuri și riscuri mai mici.
În primul rând, alianța ajută compania să obțină rapid resursele, tehnologiile, competențele lipsă, deoarece mai multe companii au oportunități mai mari de a dezvolta avantaje competitive în cadrul aceleiași structuri organizaționale. În al doilea rând, companiile devin flexibile și își reduc pasivele active. Pe o piață bazată pe tehnologie, inovația determină succesul unei companii. O întreprindere încărcată cu obligații și cheltuieli mari cu mijloace fixe iese din competiție. În al treilea rând, crearea unei alianțe strategice este asociată cu schimbul de cunoștințe între parteneri și cu oportunitatea de a învăța din cultura corporativă a partenerului. Este posibil să transferați cunoștințe și abilități importante din punct de vedere strategic, care ar fi dificil sau imposibil pentru o companie să le obțină singură, sau să creeze noi tehnologii. În al patrulea rând, cercetarea și dezvoltarea sunt asociate cu costuri ridicate și incertitudine; companiile împart riscurile și costurile între ele. În al cincilea rând, alianța permite aplicarea standardelor tehnologice în etapa de comercializare a produsului, atunci când bunurile substitutive și complementare sunt produse conform standardelor uniforme.
Astfel, alianțele strategice permit participanților săi să acceseze o nouă piață, să mărească rentabilitatea investiției, accesul la resurse, tehnologiile și cunoștințele necesare, să obțină eficiență prin economii de scară prin raționalizarea producției și să deschidă noi oportunități de creștere care sunt de neatins singur. . Crearea unei alianțe strategice permite unei companii nu numai să profite de avantajele existente, ci și să profite rapid de oportunitățile altor companii Ying Zhang & Sergey Filippov, Internationalization Strategy of Chinese Companies in Europe, 2009. Tabelul nr. 3 arată diferența dintre scopurile și motivele pentru crearea sau achiziționarea unei companii pentru străinătate și încheierea unei alianțe strategice.
Tabelul nr. 3
Analiza comparativă a alianțelor strategice și ISD
|
ISD/filiale |
Alianțe strategice |
|
|
Scopuri și motive |
Crearea unei intreprinderi intr-o anumita tara in scopul: accesul la resurse, piata, active, realizarea eficientei |
Consolidarea pozițiilor pe o anumită piață prin cooperare cu parteneri străini |
|
Elasticitate |
Crearea unei filiale prin ISD se înscrie în strategia pe termen lung a MNC-mamă și necesită anumite competențe, implicare constantă etc. |
Formă foarte flexibilă, pentru că creat pentru a atinge un anumit scop și apoi anulat |
|
Control de management |
Dacă societatea-mamă deține mai mult de 10% din acțiunile filialei, atunci este considerată parte a MNC, care se străduiește în mod constant să controleze complet operațiunile organizației. |
Partenerii își rezervă dreptul de a controla managementul |
- 1.1 Teoriile internaționalizării și evoluția lor
Evoluția modelului de internaționalizare este asociată cu schimbări în strategia întreprinderii pe măsură ce se dezvoltă activitatea economică externă a acesteia. Odată cu trecerea de la o metodă de activitate economică străină la alta, se produce următoarele: o creștere a riscului operațiunii, o creștere a implicării companiei în activitățile externe, o creștere a controlului asupra operațiunilor în străinătate și o creștere a rentabilității. pe investitie.
Există diferite scheme de internaționalizare a afacerilor. Cu o abordare în etape, compania își dezvoltă activ activitățile în țară, apoi se deplasează constant pe piețele externe. Două modele economice determină dezvoltarea în etape a unei afaceri:
- 1) Teorie ciclu de viață produs (R. Vernon, 1966, 1971) G. Baronchelli, F. Cassia, Internationalization of the firm: stage approach vs. abordare globală, a 8-a Conferință globală despre afaceri și economie, octombrie 2008, p. 3;
- 2) Modelul de internaționalizare Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977, 1990).
Conform primului model, internaționalizarea unei companii decurge din dezvoltarea ciclului de viață al produsului. Introducerea produsului are loc simultan pe plan intern și internațional, pe măsură ce ne îndreptăm către o strategie globală. Produsul trece prin trei stadii de maturitate. În primul rând, un produs nou din punct de vedere tehnologic este produs într-o țară dezvoltată. În stadiul de maturitate se stabilește producția de masă de mărfuri. Compania se străduiește să realizeze economii de scară și transferă o parte din producție către economii străine cu un nivel similar de dezvoltare, unde există o cerere pentru aceste produse. Dacă în această etapă producția devine mai ieftină într-o economie străină, atunci mărfurile pot fi importate pe piața internă. În ultima etapă a ciclului de viață al produsului, proces de fabricație devine standardizată și necesită mai multă forță de muncă decât cunoștințe. Producția se mută în țările în curs de dezvoltare și acoperă toată cererea de produse.
Modelul se aplică mai mult țărilor dezvoltate cu un grad ridicat de inovație. Poate fi folosit și pentru țările în curs de dezvoltare dacă compania folosește în mod independent noi tehnologii.
Modelul de internaționalizare a afacerilor Uppsala presupune că compania își crește treptat prezența în străinătate Johanson, J., Vahlne, J-E. (2006). „Angajamentul și dezvoltarea oportunităților în procesul de internaționalizare: o notă despre modelul procesului de internaționalizare din Uppsala”, Management International Review , 46 (2), pp. 165-178.. Internaționalizarea unei companii începe cu piețe asemănătoare din punct de vedere cultural, politic, economic, geografic etc. Caracteristici. Firma își începe operațiunile în străinătate cu exporturi și trece treptat către modele de operare mai intensive. În continuare, întreprinderea dobândește suficientă experiență în desfășurarea afacerilor pe o piață străină, dobândește noi cunoștințe, avantaje pentru pătrunderea pe piețele unor țări mai îndepărtate, adică. cu altele economice, culturale etc. caracteristici.
Ambele modele descriu introducerea secvenţială a unei companii pe pieţele externe şi concluzionează că principalul obstacol în calea dezvoltării internaţionale a unei întreprinderi este lipsa de experienţă şi cunoştinţe despre piaţa externă. Modelele presupun următoarea schemă de dezvoltare: vânzări pe piața internă, export prin intermediar, deschiderea unei filiale comerciale, organizarea producției în străinătate. A fost stabilită și procedura de intrare a companiei pe piețele externe. Mai întâi, investițiile merg pe o piață similară, apoi pe una mai îndepărtată. Conform modelelor, compania începe să intre pe piața externă abia după ce a realizat o expansiune maximă pe piața internă.
Limitările în utilizarea modelelor provin din condițiile în schimbare ale piețelor moderne. Modelele determină succesiunea intrării unei firme pe piață și metodele de internaționalizare. Oportunități precum franciza (asociată cu un risc relativ mai mic, capacitatea de a acoperi și controla o cotă de piață mai mare), licențierea (caracterizată prin investiții mai mici și capacitatea de a controla semnificativ piața), alianța strategică și alte tranzacții de piață nu sunt luate în considerare. . De asemenea, modelul nu determină motivele internaționalizării și factorii care determină ordinea exactă în care o companie intră pe piața externă.
Paradigma eclectică a lui Dunning (The ownership-location-internalization theory (OLI), 1988) descrie condițiile în care este profitabil pentru o companie să înceapă activități internaționale prin realizarea de investiții străine directe mai degrabă decât prin exportul de produse. Modele de internaționalizare a companiilor
http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/48.htm. Conform modelului, o companie trebuie să aibă trei avantaje pentru a face investiții străine:
- - avantajul dreptului de proprietate (ca o consecință a deținerii de active corporale și necorporale mai profitabile). Poziția monopolistă a companiei, disponibilitatea resurselor, deținerea de brevete, mărci înregistrate etc.
- - avantajul locației (ca urmare a caracteristicilor economice ale altei țări). Costul relativ scăzut al factorilor de producție, vânzările de produse, garanția protecției proprietății etc.
- - avantajul internalizării (ca urmare a producției în cadrul unei singure companii).
Conform teoriei, o firmă se angajează în activități internaționale cu trei condiții interdependente. O întreprindere are avantaje distinctive sau factori specifici în raport cu concurenții săi străini care contribuie la competitivitatea sa. Compania are un factor specific de locație care îi permite să beneficieze mai mult de pe urma utilizării activelor în străinătate decât pe piața sa de origine. Beneficii existente Este mai profitabil pentru o întreprindere să-l folosească independent decât să-l vândă sau să-l închirieze unei alte companii. Teoria se bazează pe premisa că internaționalizarea este condusă de dorința unei companii de a exploata resursele existente pe piețe mari și de a obține acces la noi active. Din teorie rezultă că doar o întreprindere cu resurse suficiente este capabilă de internaționalizare. De asemenea, investițiile străine ale unei astfel de companii sunt direcționate către țări cu un nivel similar sau mai scăzut de dezvoltare economică.
Teoriile sugerează că companiile intră pe piețele externe cu avantaje competitive care sunt suficiente pentru a acoperi costurile și riscurile suplimentare asociate operațiunilor în străinătate. Teoriile considerate ale internaționalizării au fost dezvoltate de economiști folosind exemple companiile occidentale. Firmele din țările dezvoltate au avantaje competitive mai puternice pe piața internă înainte de a intra în activitate economică străină. De asemenea, principalul motiv pentru activitățile internaționale ale unor astfel de companii este piața națională relativ mică. Factorul dominant în începerea activității economice străine este dorința de a vinde surplusul de resurse și activele existente ale companiei. Conform teoriilor, este dificil de explicat internaționalizarea companiilor din țările în curs de dezvoltare, deoarece aceștia intră atât pe piețele țărilor în curs de dezvoltare, cât și pe cele dezvoltate, fără a avea resurse specifice și avantaje competitive pe piețele interne.
Exemplul de succes al companiilor care urmăresc diferite motive și scopuri de internaționalizare schimbă înțelegerea procesului de internaționalizare. Afacerile pot trece mai repede de la o metodă la alta sau pot sări peste un pas în procesul de internaționalizare. Un exemplu este activitatea economică externă a companiei chineze Huawei, discutată mai jos.
Economiștii încearcă să explice fenomenul CMN-urilor din țările în curs de dezvoltare folosind diverse teorii ale internaționalizării afacerilor. Companiile intră pe piețele țărilor în curs de dezvoltare pentru că... au avantaje competitive comparative față de companiile autohtone și CMN-urile din țările dezvoltate (Wells, 1981). Aceste avantaje includ: 1) nu este nevoie de a utiliza echipamente specializate, ceea ce permite utilizarea oricărui alt echipament în producție la costuri mai mici; 2) producția de produse standardizate, a căror eliberare nu necesită investiții de capital suplimentare; 3) ISD-ul afiliaților țărilor în curs de dezvoltare este mai puțin diversificat, ceea ce contribuie la economii de scară; 4) elasticitatea investițiilor vă permite să răspundeți rapid la schimbările din mediul de afaceri din țară, datorită nespecificității și universalității acestora. Avantajele includ, de asemenea, scara medie a operațiunilor și forța de muncă ieftină a companiilor din țările în curs de dezvoltare (Ghymn, 1980; Khan, 1986).
Potrivit unui alt economist, avantajele întreprinderilor din țările în curs de dezvoltare se bazează pe capacitatea de a: 1) reproduce și adapta tehnologii străine în conformitate cu condițiile de piață ale țării gazdă; 2) să realizeze dezvoltări aplicabile într-o anumită economie, folosind costuri mai mici de cercetare-dezvoltare; 3) modernizarea tehnologiilor vechi. (Kumar, 2007).
Conform teoriei avantajului, întreprinderile din țările în curs de dezvoltare investesc în economii similare la nivel cultural, economic și tehnologic. În consecință, o companie își poate extinde sfera de activitate în regiunile mai îndepărtate din punct de vedere geografic, cultural și tehnologic numai atunci când a adoptat experiență în afaceri internaționale, a dobândit abilitățile și tehnologiile moderne necesare și a stabilit conexiuni internaționale.
Aplicând teoriile de mai sus companiilor din țările în curs de dezvoltare, putem concluziona că:
- - firma efectuează ISD numai în țări cu economii similare sau mai puțin dezvoltate;
- - o întreprindere poate investi în străinătate numai după ce a obținut o poziție competitivă puternică pe piața de origine și are resurse în exces.
Teoriile enumerate mai sus sunt aplicabile investițiilor în țările în curs de dezvoltare, dar nu explică natura investițiilor chineze în economiile dezvoltate.
Dezvoltarea telecomunicațiilor, infrastructurii, tehnologiilor de producție schimbă mediul de afaceri și necesită mai rapid și cele mai bune strategii activitati ale companiilor. Barierele culturale, economice, sociale sunt șterse, activitatea economică străină evoluează Tony Zohari, The Uppsala Internationalization Model si este Limitation in the New Era, 21 iunie 2012.
1.2 Caracteristici și motive pentru internaționalizarea companiilor din țările în curs de dezvoltare
Întreprinderile din țările în curs de dezvoltare au avantaje specifice, cum ar fi active precum costurile scăzute ale forței de muncă, dar lipsesc inovația, productivitatea, puterea de piață, tehnologia sau marca. Internaționalizarea unor astfel de companii vizează în principal achiziționarea de active lipsă pentru accesul rapid pe piețele externe și consolidarea poziției companiei pe piața internă. De exemplu, întreprinderile chineze se străduiesc pentru activități de cercetare globale pentru a-și îmbunătăți cunoștințele și a crea oportunități de dezvoltare în străinătate, depășind restricțiile legislației naționale și ale mediului de afaceri al țării. Astfel de restricții includ: protecționismul regional (constrânge dezvoltarea unei întreprinderi și împiedică realizarea de economii de scară); acces limitat la capital; dezvoltarea insuficientă a drepturilor proprietate intelectuală(împiedecă accesul la tehnologiile moderne); finanțare insuficientă a instituțiilor de învățământ (resurse de muncă necalificate); infrastructură slabă (costuri mari de transport), etc. Wei Huang, Internaționalizarea firmelor chineze: un studiu de caz al Huawei Technologies Ltd., 2006
Multe companii au urmat o strategie globală de dezvoltare încă de la începutul existenței lor. Întreprinderile intră simultan pe diferite piețe externe, atât pentru a-și exporta produsele, cât și pentru a achiziționa noi active. Activele includ: tehnologie, know-how, cercetare și dezvoltare, capital uman, brand, loialitatea consumatorilor, canale de distribuție, experiență de management, resurse naturale.
Această strategie a companiei este determinată de dezvoltarea infrastructurii tehnologice de producție, transport și comunicații, precum și influența crescândă a jucătorilor de pe piața globală. Liberalizarea comerțului duce la o concurență mai dură pe piața internă a întreprinderilor.
Conceptul de companii născute pentru piața globală („Born Global”, Rennie, 1993) sugerează două tipuri de întreprinderi Karlsen, S. M. F. (2007), The Born Global Redefined. Despre determinanții ritmului internaționalizării IMM-urilor, disertație către BI Norwegian School of Management, p. 46-57.
Primul grup include firmele înființate pentru piața internă (firme cu sediul intern). Prezență bună pe piața locală, capacități financiare și de resurse semnificative, portofoliu bun de produse. Activitățile unor astfel de companii sunt concentrate în principal pe piața internă. În medie, activitatea internațională pentru astfel de companii începe în al 27-lea an de existență, iar vânzările în străinătate reprezintă aproximativ 20% din vânzările totale ale companiei.
Un alt grup de companii se concentrează pe piața globală (firme născute globale). În medie, în al doilea an de existență, compania realizează peste 70% din vânzările la export. Astfel de întreprinderi pot rezista concurenței marilor companii internaționale datorită calității și creării de valoare suplimentară a produselor lor. Prin utilizarea tehnologiilor inovatoare și dezvoltarea de noi modele, firmele se străduiesc să înțeleagă și să satisfacă nevoile consumatorilor străini. Companiile concurează pe piețe de nișă și se disting prin flexibilitatea și capacitatea lor de a reorienta rapid producția.
Spre deosebire de dezvoltarea în etape, întreprinderile pot urma o strategie activă de internaționalizare. Prin crearea de alianțe pentru a promova marketingul, vânzările, producția și achiziția de active, companiile creează valoare suplimentară pentru produsul lor. Să luăm în considerare mai multe motive pentru integrarea economică externă a companiilor din țările în curs de dezvoltare.
Dorința de a dobândi resurse străine prin cooperare globală.
Exemple de companii din țările în curs de dezvoltare extind înțelegerea internaționalizării afacerilor. Afaceri care au intrat târziu pe piață și încearcă să-și ajungă din urmă concurenții. Firma se distinge prin următoarele caracteristici: 1) istoric, a intrat târziu pe piața industriei; 2) iniţial firma are o dotare slabă de resurse; 3) scopul principal compania trebuie să-și ajungă din urmă concurenții; 4) compania are anumite avantaje competitive, de exemplu, costuri reduse. Modelul este relevant în special pentru industria high-tech, unde cunoștințele sunt atuul principal. Costurile reduse oferă puține beneficii, iar strategiile de rețea și profitarea de condițiile existente pe piață sunt esențiale. Exemplele includ companii din țări precum Taiwan, Coreea de Sud, Singapore etc.
Modelul (The linkage, leverage and learning, Mathews, 2006) descrie strategia de investiții străine a companiilor care intră pe piață mai târziu decât concurenții lor Mathews, J.A. (2006) Dragon Multinationals: New Players in 21st Century Globalization, Asia Pacific Journal of Management , 23 , p. 5-27. Baza este crearea de conexiuni globale, valorificarea avantajelor competitive existente, aplicarea de noi cunoștințe și tehnologii și crearea de noi caracteristici competitive ale produselor. Internaționalizarea promovează crearea de noi active ale întreprinderii și nu reprezintă o oportunitate de a folosi avantajele competitive existente.
Companiile folosesc investițiile străine (crearea de conexiuni de afaceri, utilizarea condițiilor de piață existente, aplicarea experienței străine) ca o modalitate de a depăși lipsa avantajelor competitive. Prin interacțiunea constantă cu companii sau organizații străine din țară sau din străinătate, întreprinderea dobândește oportunități de dezvoltare tehnologică, obține acces la informații de piață, achiziționează echipamente moderne și participă la crearea de noi cunoștințe și tehnologii. Cu toate acestea, activitățile companiei sunt concentrate nu pe dobândirea de noi cunoștințe, ci pe adaptarea rapidă a tehnologiilor existente.
Companii din țările în curs de dezvoltare pentru a obține avantaje competitive, tehnologii moderne utilizați metoda internaționalizării activităților de cercetare. Întreprinderile urmăresc următoarele motive: 1) îmbunătățirea produsului, procesului de producție, componentelor pentru piețele externe, acordarea de suport tehnic unităților de producție din străinătate; 2) urmărirea și monitorizarea dezvoltării dinamice a tehnologiilor străine; 3) îmbunătățirea produsului principal și a tehnologiilor cheie ale companiei.
Mediul competitiv global determină strategia de internaționalizare.
O piață oligopolistică globală poate influența cum și unde sunt direcționate investițiile unei întreprinderi. Compania își poate dezvolta simultan prezența pe piețele țărilor dezvoltate și în curs de dezvoltare. Economiștii acordă atenție factorului competiției oligopolistice (Dunning și Pitelis, 2004) Suma Athreye, Weifeng Cheng (2010). Mergi spre vest pentru faimă și avere? Rolul internaționalizării în creșterea firmelor de telecomunicații chineze, p.6.
Companiile din țările în curs de dezvoltare trebuie să dezvolte tehnologii inovatoare pentru a intra pe piața globală. Compania se străduiește să creeze sau să găsească o nișă pe piață neocupată de liderii mondiali. Compania caută oportunități de a se alătura strategiei unui mare MNC. Prin acordarea de licențe a noilor tehnologii, crearea de joint ventures și alianțe strategice, compania acționează ca un fel de „adăugire benefică” în dezvoltarea unei companii străine. Modelul pentru crearea de conexiuni de afaceri internaționale permite noilor jucători să-și ocupe locul pe piața globală fără a avea cunoștințe, tehnologii sau resurse specifice. Cooperarea cu o companie dintr-o țară în curs de dezvoltare este benefică pentru o întreprindere străină. Prin saturarea pieței, firma este capabilă să profite de programele financiare și nefinanciare ale țării gazdă și de programele guvernamentale chinezești.
Compania își crește în mod activ prezența în țările în curs de dezvoltare, folosindu-și principalul activ - capacitatea de a stabili o producție relativ ieftină. Creșterea treptat a competitivității noastre, creșterea volumului de producție, construirea reputație pozitivă, întreprinderea urmărește să depășească restricțiile instituționale și barierele comerciale pe drumul spre intrarea independentă pe piețele țărilor dezvoltate.
Concurența și dorința pentru o cotă de piață mai mare determină una sau alta metodă de internaționalizare. Compania decide dacă ar trebui să coopereze cu principalii săi concurenți sau să acumuleze active pe piața internațională pentru a obține o luptă competitivă. Într-o piață oligopolistică situația este prezentată în Tabelul nr.2.
Tabelul nr. 2
Piața oligopolistică și strategii de internaționalizare.
În primul caz, compania se străduiește să dobândească resursele necesare prin cooperare cu concurenții de pe piața externă și evită concurența directă.
Cel de-al treilea pătrat reprezintă o situație în care o companie cooperează cu multinationale occidentale pe piața internă. Acest lucru vă permite să utilizați centrele naționale de inovare și principalele avantaje competitive ale întreprinderii: capacitatea de a angaja forță de muncă relativ ieftină și de a participa la programe naționale de sprijinire a industriei.
În cadranul 2, strategia companiei include concurența cu companiile străine. Pe piața globală, companiile din țările în curs de dezvoltare se confruntă cu o concurență acerbă din partea mărcilor de top.
În al patrulea pătrat al tabelului, companiile se confruntă cu o concurență serioasă pe piața internă. Întreprinderea concurează cu giganții industriei globale și rivalii interni pentru resursele naționale (capital, forță de muncă umană) pe piața unei țări în curs de dezvoltare. Multe companii își folosesc centrele de producție naționale pentru a produce componente complementare, semifabricate și produse finite pentru operațiuni internaționale. Utilizarea centrelor interne de producție ale companiei este benefică din punct de vedere al legislației naționale favorabile și al costurilor relativ mai mici. În același timp, atunci când o companie atinge un anumit nivel de vânzări globale, își reorganizează schemele de producție și reduce ponderea aprovizionărilor de pe piața internă. Concurenții globali se confruntă cu restricții și sarcini fiscale mai mari ca străini pe piața unei țări în curs de dezvoltare.
Procesele de integrare descrise în tabel ajută la înțelegerea procesului de internaționalizare a companiilor din țările în curs de dezvoltare și a concurenței acestora cu liderii mondiali pe o piață oligopolistică.
Investițiile companiilor pot fi direcționate atât către țările în curs de dezvoltare, cât și către țările dezvoltate. Teoriile internaționalizării prezentate în primul capitol descriu situații în care o companie urmărește să investească într-o țară cu un nivel similar sau mai slab de dezvoltare economică, și numai după ce a reușit să obțină un avantaj competitiv pe piața internă.
Pentru a explica investițiile tot mai mari ale companiilor în economiile țărilor dezvoltate, vom abandona două premise: 1) companiile din țările în curs de dezvoltare investesc doar în economii care sunt similare ca nivel de dezvoltare sau mai puțin dezvoltate; 2) companiile pot investi în străinătate numai după ce au obținut o poziție competitivă puternică pe piața de origine. Modelul va ajuta la înțelegerea modului în care o companie decide unde este profitabil să investească Adele Parmentola, „The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution”, International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2 Mar 2011 , p. 375-377.
Pentru a analiza motivele companiilor ISD, introducem două caracteristici:
- - nivelul de competitivitate al întreprinderii pe piaţa internă;
- - nivel socio-economice dezvoltarea tarii de investitii.
Primul factor determină competitivitatea companiei în raport cu concurenții de pe piața de origine. O companie obține un avantaj competitiv puternic atunci când devine lider pe piața internă.
Un alt factor determină caracteristicile de localizare. Oportunitatea de a dobândi resurse și cunoștințe la implementarea ISD. În special, nivelul de dezvoltare socio-economică este mai ridicat în țările dezvoltate, datorită disponibilității forței de muncă calificate, cunoștințelor specifice, practicilor inovatoare și productivității factorilor.
Nivelul de dezvoltare economică în diferite regiunițările pot diferi.
Folosind caracteristicile de mai sus, pot fi identificați patru factori care determină ISD. (Tabelul nr. 3)
- 1. Beneficiile localizării pot fi aplicate companiilor multinaționale mari care au obținut poziții competitive semnificative pe piața de origine și efectuează ISD în țările în curs de dezvoltare cu scopul de a exploata resursele țării gazdă. Creșterea cotei de piață, achiziționarea de resurse mai ieftine.
- 2. Strategia de leadership global. O companie cu o pozitie stabila pe piata interna investeste in strainatate pentru a atinge competitivitatea internationala. Strategia de creștere nu vizează achiziționarea de resurse mai ieftine sau extinderea pieței de vânzare, ci dobândirea de noi cunoștințe manageriale și tehnologice. Firmele recunosc că, pe lângă piața internă, au nevoie de îmbunătățiri tehnologice continue pentru a-și menține competitivitatea.
- 3. Strategia de dobândire a cunoștințelor. Companiile sunt forțate să intre pe piețele externe din cauza costurilor ridicate și a presiunii competitive pe piața de origine. Compania investește într-o țară caracterizată de un nivel ridicat de dezvoltare socio-economică pentru a dobândi active strategice necesare întăririi poziției sale competitive pe piața internă. Strategia de internaționalizare este temporară, pentru că dupa adaptarea si primirea resurselor necesare, compania paraseste piata externa si se concentreaza complet pe piata interna.
- 4. Strategia de utilizare a diferenţelor în dezvoltarea tehnologică a pieţei. Firma este nevoită să intre pe piața externă deoarece nu se poate dezvolta pe piața internă. Investițiile sunt direcționate către țări cu un nivel scăzut de dezvoltare socio-economică, unde întreprinderea poate utiliza resursele disponibile. Internaționalizarea este defensivă.
Modelul propus poate fi considerat în dinamică, i.e. Pe parcursul ciclului său de viață, o companie își poate schimba strategiile de dezvoltare. (Tabelul nr. 3 prezintă săgeți care indică posibile schimbări în strategiile companiei). De exemplu, internaționalizarea întreprinderii poate fi o consecință a unei strategii de achiziție de cunoștințe. După ce și-a îndeplinit obiectivul și și-a consolidat poziția pe piața autohtonă, compania se poate reorienta pe o strategie de diferențiere a competențelor și poate implementa ISD în țările mai puțin dezvoltate unde poate domina piața externă.
Tabelul nr. 3
Fundamentele teoretice ale teoriei internaționalizării
Internaționalizarea pieței de telecomunicații China
teză
Andreeva, Olga Sergheevna
Grad academic:
Candidat la Științe Economice
Locul susținerii tezei:
Saint Petersburg
Cod de specialitate HAC:
Specialitate:
Economia mondială
Număr de pagini:
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale procesului internaţionalizare companii de retail
1.1. Companiile de retail ca unul dintre subiectele economiei globale
1.2. Piața externă ca una dintre direcțiile strategiei de creștere a companiilor de retail
1.3. Teoriile internaționalizării companiilor de retail
Capitolul 2. Aspecte de țară ale strategiilor de internaționalizare a companiilor de retail
2.1. Analiza pieței internaționale de retail
2.2. Piața chineză ca una dintre direcțiile de internaționalizare a companiilor de retail
2.3. Strategii pentru ca companiile străine de retail să intre pe ^^ piaţa rusă
Introducerea disertației (parte a rezumatului) Pe tema „Strategii de internaționalizare pentru companiile de retail”
În prezent, tot mai multe companii decid să intre pe piețe țări străine. Totuși, dacă până la mijlocul anilor 1980, firmele care intrau pe piețele străine erau preponderent producătoare, atunci de la sfârșitul anilor 1980, tot mai multe companii de retail au început să decidă să-și mute afacerile dincolo de granițele naționale.
Piața de retail este una dintre cele mai mari piețe din lume. Volumul comerțului cu amănuntul în lume în 2005 a fost de 11,1 trilioane. dolari iar acest indicator tinde să crească (vezi Anexa 1).
Companiile de retail au început să pătrundă pe piețele țărilor străine la sfârșitul anilor 1940, dar abia la sfârșitul anilor 1980 acest fenomen s-a răspândit. Pentru o perioadă îndelungată, în aproape toate țările, sectorul comerțului cu amănuntul a fost considerat ca o verigă intermediară între companiile producătoare și consumatorul final, iar funcția sa principală a fost aceea de a furniza servicii de intermediar pentru livrarea mărfurilor către consumatorul final în acest sens. Situația s-a schimbat la începutul anilor 1980, când a început procesul de consolidare a companiilor de retail și de consolidare a pozițiilor acestora. Sectorul economiei cu amănuntul începe să joace un rol din ce în ce mai important pe piață, dictându-și cerințele nu numai companiilor de producție individuale, ci și industriilor întregi.
În prezent, managerii companiilor de retail încep să înțeleagă din ce în ce mai mult că pentru a crește ritmul de creștere a companiei în condiții moderne, este necesar să-și extindă activitățile dincolo de granițele țării lor. După cum arată statisticile, rata medie de creștere a companiilor de retail care operează la nivel internațional în perioada 2000-2004 a fost de peste 18% pe an, în timp ce companiile naționale - mai puțin de 10% pe an2.
1 Perspectivă mondială privind bunurile de consum și comerțul cu amănuntul // Consumer Goods Forecast World. EIU: Economist Intelligence Unit, februarie, 2006.-p. 18
2 Global Retail Concentration // Retail Planet Report, septembrie 2006
În prezent, în Rusia, în contextul dezvoltării unei economii de piață, este necesară monitorizarea experienței acumulate de companiile străine pentru a o aplica cu succes pe piața noastră. În plus, având în vedere interesul tot mai mare al companiilor străine de retail pe piața rusă, înțelegerea principiilor de bază ale dezvoltării și strategiilor lor va permite companiilor rusești, pe de o parte, să reziste cu succes concurenților străini de pe piața internă, pe de altă parte. , să-și adopte experiența și să o folosească în viitor pe piețele din străinătate.
Problemă internaţionalizare comertul cu amanuntul se reflecta si in literatura economica. Începând cu anii 1980, în teoria generală a internaționalizării a apărut o direcție separată, considerând internaţionalizare cu amănuntul. Această direcție s-a dezvoltat pe baza teoriilor deja existente, dar a avut propriile sale specificități asociate cu particularitățile procesului de internaționalizare a companiilor de retail.
În literatura științifică modernă, autorii străini consideră astfel de probleme drept motivele internaționalizării comerțului cu amănuntul (Alexander N., Williams D., Dunning J., Levy M. etc.); strategiile de internaționalizare ale companiilor de retail (Burt S., Dousan J., Tredgold A., Evans J. et al.); probleme legate de amploarea și direcția internaționalizării firmelor de retail (Davis K., Clark I., Pellegrini L., Robinson T. și colab.). Problemele generale ale dezvoltării pieței internaționale de comerț cu amănuntul în diferite regiuni ale lumii sunt luate în considerare de astfel de oameni de știință precum McGur P., Hovey S. și colab.
Printre autorii autohtoni care abordează în lucrările lor probleme legate de internaţionalizare companiile de retail pot fi remarcate Vorobyova I.V., Kramareva A.N., Trofimenko O.Yu., Khasis L.A. si etc.
Problemele generale ale internaționalizării companiei sunt reflectate în lucrările unor oameni de știință ruși precum Gerchikova I.N., Efimova E.G., Kokushkina I.V., Kuznetsova N.P., Lidvanova L.I., Mayzel A.I., Murtuzalieva S.Yu.,
Pivovarov S.E., Popov V.M., Survillo V.G., Sutyrin S.F., Filippov P.N., Cherenkov V.I., Cherkasov N.A. si etc.
La redactarea lucrării de disertație, au fost utilizate și documente de reglementare și legislative ale Federației Ruse și ale țărilor străine; date de la organizații internaționale; date de la Serviciul Federal de Statistică de Stat al Federației Ruse; materiale statistice privind țările străine; materiale pentru conferințe și seminarii științifice și practice; materiale din periodice („Vedomosti”, „The Economist”, „Harvard Business Review”, „International Journal of Retail & Distribution Management”, etc.).
O caracteristică a cercetărilor existente în prezent privind strategiile de internaționalizare a companiilor de retail este că acestea sunt încă de natură descriptivă și nu abordează cauzele și esența acestui proces. Astfel, complexitatea și diversitatea problemei legate de strategiile de internaționalizare a firmelor de retail necesită o dezvoltare ulterioară teoretică și practică a acesteia.
Întreaga teză este de a analiza strategiile de internaționalizare ale companiilor de retail, precum și de a identifica caracteristicile și tendințele de dezvoltare ale acestor companii.
Pentru atingerea scopului, sunt stabilite următoarele sarcini:
Determinarea rolului și a locului companiilor de retail ca unul dintre subiectele economiei globale;
Sistematizarea și analiza aspectelor teoretice ale internaționalizării firmelor de retail;
Identificarea motivelor care încurajează companiile de retail să intre pe piețele țărilor străine în comparație cu firmele producătoare;
Determinarea specificului strategiilor de intrare pe piețele externe a companiilor de retail în comparație cu companiile producătoare;
Efectuarea unei analize a pieței internaționale de retail;
Studierea funcționării pieței chineze de retail și identificarea modului în care caracteristicile acestei piețe afectează strategiile de intrare în ea a companiilor străine de retail;
Evaluarea stării actuale și a tendințelor de dezvoltare a pieței de comerț cu amănuntul din Rusia și analiza strategiilor de intrare pe această piață a companiilor străine de retail.
Obiectul studiului îl reprezintă companiile de retail ca unul dintre principalii participanți sistem modern economic mondial relatii. Subiectul studiului îl reprezintă strategiile de internaționalizare ale firmelor de retail.
Noutatea științifică a cercetării disertației este următoarea:
2. S-a dovedit că determinarea formatului unei companii de retail este mecanismul prin care aceasta realizează un avantaj competitiv pe piață, inclusiv pe cele străine (pp. 23-28);
3. Sunt precizate și sistematizate motivele care motivează o firmă de retail la procesul de internaționalizare, iar specificul acestora este identificat în comparație cu motivele pentru care firmele producătoare intra pe piața externă (pp. 35-41; 43)
4. Teoria eclectică a lui J. Dunning este evidențiată ca fiind teoria care explică cel mai bine procesul de internaționalizare a unei companii de retail (pp. 65-71);
5. Sunt identificate trăsături ale dezvoltării pieței chineze de retail, care influențează strategiile de intrare în ea a companiilor străine de retail (p. 93110);
6. Pe baza unei analize a dezvoltării pieței comerțului cu amănuntul din Federația Rusă, sunt identificați factorii care determină alegerea strategiei pentru intrarea firmelor străine cu amănuntul în aceasta (pp. 113-129).
Semnificația practică a studiului este că conceptele teoretice și evaluările analitice cuprinse în lucrare pot fi utilizate în elaborarea planurilor de afaceri pentru companiile de retail, precum și pentru analizarea și prognoza dezvoltării pieței comerțului cu amănuntul internațional și a pieței comerțului cu amănuntul. a Federației Ruse.
Materialele de cercetare teoretică și analitică pot fi utilizate în cursurile de predare în discipline precum „Economia Mondială”, „ comerț internațional», « Relații economice internaționale", "Marketing international", " Marketingul unei companii comerciale" si etc.
Primul capitol al studiului examinează aspectele teoretice ale strategiilor de internaționalizare ale companiilor de retail. Este prezentată definiția autoarei comerțului internațional cu amănuntul, o companie internațională de retail, se determină rolul și locul companiilor de retail în economia globală și se evidențiază specificul unei companii de retail ca subiect al pieței internaționale de servicii.
Au fost identificate criterii de clasificare a companiilor de retail și, pe baza acestor criterii, au fost sistematizate formatele companiilor de retail prezentate în literatura științifică. Pe baza teoriei avantajelor competitive a lui M. Porter, se propune si se dovedeste o definitie a formatului unei companii de retail ca mecanism prin care realizeaza un avantaj competitiv pe piata, inclusiv in cele straine.
Sunt luate în considerare definițiile strategiei unei companii existente în prezent în literatura științifică. Pe baza matricei „produs-piață” a lui I. Ansoff, intrarea companiei de retail pe piața externă este definită ca parte integrantă a uneia dintre strategiile de creștere ale companiei. Se realizează o analiză a avantajelor competitive pe care fiecare dintre strategiile luate în considerare le oferă unei companii de retail.
Motivele pentru care conducerea unei companii de retail începe să ia în considerare extinderea dincolo de țara de origine ca strategie de creștere a companiei sunt clarificate și extinse. Este determinată specificitatea motivelor care determină companiile de retail să-și transfere activitățile dincolo de granițele naționale în comparație cu companiile producătoare.
A fost efectuată o analiză a modalităților prin care firmele de retail pot pătrunde pe piețele externe. Sunt clarificați factorii care influențează alegerea metodei de intrare a unei companii de retail pe piața externă. Se propune și se ia în considerare posibilitatea determinării formatului unei companii de retail ca unul dintre factorii care influențează alegerea metodei de intrare pe piețele țărilor străine.
A fost efectuată analiza a două direcții principale ale teoriilor internaționalizării companiilor (Eclectic theory of Dunning J. and theory of stages) și a fost identificată teoria cea mai potrivită pentru explicarea procesului de internaționalizare a companiilor de retail.
Al doilea capitol al disertației examinează aspectele specifice fiecărei țări ale strategiilor de internaționalizare ale companiilor de retail. A fost efectuată o analiză a pieței internaționale de retail și au fost clarificate tendințele caracteristice acestei piețe în etapa actuală.
Caracteristicile pieței chineze de retail sunt prezentate ca unul dintre domeniile prioritare pentru internaționalizarea companiilor de retail în etapa actuală. În cadrul teoriei eclectice a lui Dunning J., a fost efectuată o analiză a motivelor care au motivat companiile de retail să intre pe această piață, s-au determinat structura și specificul pieței chineze de retail, influențând alegerea strategiei pentru companiile străine de retail de a introduceți-l.
A fost efectuată o analiză a formării și dezvoltării pieței de retail din Rusia. Au fost identificate principalele tendințe existente în prezent pe piața rusă și au fost determinate perspective de dezvoltare a acesteia. Sunt identificați factorii care determină alegerea acestei piețe ca una dintre direcțiile de internaționalizare a companiilor de retail și sunt comparați cu factorii care determină intrarea companiilor de retail pe piața chineză. Sunt luate în considerare aspecte legate de strategiile de intrare pe piața rusă a companiilor de retail străine și sunt identificați factorii care influențează alegerea acestor strategii de către companiile de retail.
Principalele prevederi și concluzii ale cercetării disertației au fost testate la a 2-a conferință internațională științifică și practică „” (12-13 mai 2003, Sankt Petersburg); Conferința din toată Rusia a tinerilor oameni de știință și economiști „” (aprilie 2324, 2004, Sankt Petersburg); Conferința internațională științifică și practică „Starea actuală și perspectivele dezvoltării sistemului comercial internațional” (15-17 aprilie 2004, Sankt Petersburg); A 5-a conferință internațională științifică și practică " Probleme actuale ale economiei și noilor tehnologii de predare„(14-15 mai 2006, Sankt Petersburg).
1. Piața de retail din Rusia ca una dintre direcțiile de dezvoltare a companiilor internaționale de retail // Materialele celei de-a 2-a conferințe științifice și practice internaționale " Probleme actuale ale economiei și noilor tehnologii de predare" Sankt Petersburg: MBI, 2003 (0,1 p.)
2. Atractivitatea piața din Sankt Petersburg pentru companiile străine de retail // Probleme actuale ale științei economice. Culegere de articole științifice ale doctoranzilor și studenților absolvenți ai Facultății de Economie a Universității de Stat din Sankt Petersburg. Sankt Petersburg: OTSEiM, 2004 (0,32 p.)
3. Piața de retail rusă în expansiunea internațională a Wal-Mart: opțiunea de dezvoltare vest-europeană sau asiatică? // Materiale ale Conferinței întregi rusești a tinerilor oameni de știință și economiști " Tineretul și dezvoltare economică Rusia modernă" SPb.: Editura. Facultatea de Economie, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, 2004 (0,21 p.p.)
4. Aderarea Chinei la OMC: consecințe pentru piața de retail // Starea actuală și perspectivele de dezvoltare a sistemului comercial internațional. Materiale ale conferinței internaționale științific-practice / ed. IN SI. Kapustkina. Sankt Petersburg: OTSEiM, 2004 (0,35 p.)
5. Internaționalizareași impactul său asupra pieței ruse de retail // Materiale ale celei de-a 5-a conferințe științifice și practice internaționale " Probleme actuale ale economiei și noilor tehnologii de predare" Sankt Petersburg: MBI, 2006 (0,09 p.)
6. Piața chineză de retail ca una dintre direcțiile de internaționalizare a companiilor de retail // Buletinul ENGECONA. Seria: Economie, Numărul 4 (13). Sankt Petersburg: SPbGIEU, 2006 (0,30 p.)
Încheierea disertației pe tema „Economia mondială”, Andreeva, Olga Sergeevna
Tragând concluzii din capitolul 1, putem spune următoarele. Companii de vânzare cu amănuntul, ca unul dintre subtipuri transnațională corporațiile sunt subiecte ale economiei globale și, în special, ale pieței internaționale de servicii. Serviciile prestate de firmele de vânzare cu amănuntul pe piețele externe sunt înțelese ca servicii de achiziție și revânzare ulterioară către consumatorul final a unui anumit sortiment de bunuri, precum și furnizarea acestuia de servicii suplimentare legate de selecția, achiziția și service post-vânzare a acestui produs.
Analiza celor prezentate în literatura științifică tipuri variate firmele de vânzare cu amănuntul ne permite să identificăm o serie de criterii după care se poate realiza clasificarea lor, dintre care principalele sunt următoarele: dimensiunea întreprinderii comerciale, caracteristicile cantitative și calitative ale sortimentului
138 http://www.rbcdaily.ru/2006/] l/28/world/251532; http://www.e-xecutive.ru/news/piece18776/
139 http://news.bbc.co.Uk/2/hi/business/6385267.stm; http://news.bbc.co.Uk/2/hi/business/4540255.stm și domeniul de aplicare al serviciilor furnizate. Setul acestor criterii în diferitele lor variații poate fi folosit ca bază pentru determinarea formatului unei companii de retail.
Definiția unui format de companie de retail este punct importantîn considerarea strategiilor internaţionalizare companiile de retail, întrucât este formatul, ca ansamblu al unui număr de caracteristici pe care compania le posedă, adică mecanismul prin care realizează un avantaj competitiv pe piață, inclusiv pe cele străine.
Determinarea locului internaționalizării companiilor de retail în strategia globală de creștere a companiilor de retail se poate realiza pe baza matricei „produs-to-piață” elaborată de Ansoff I. În cadrul acestei matrice, luând ca bază criterii pentru criterii de creștere a companiei, cum ar fi formatul comercial și segmentul de consumatori țintă, există patru strategii de creștere pentru firmele de retail: aprofundarea pieței, dezvoltarea pieței, extinderea și diversificarea pieței. Ultimele două strategii, ca componente, includ intrarea pe piețele țărilor străine.
O analiză a strategiilor în contextul teoriei avantajului competitiv a lui M. Porter a arătat că este mai ușor pentru companiile de retail atât pe piețele interne, cât și pe cele externe să obțină succes prin aderarea la strategii care nu presupun introducerea de noi formate comerciale (aprofundarea și extinderea pieței).
Principalele motive pentru care recent un număr tot mai mare de companii aleg să intre pe piața externă ca una dintre direcțiile lor de creștere sunt următoarele: încetinirea ritmului de creștere a piețelor naționale; creșterea concurenței pe piața internă, precum și consolidarea și consolidarea pozițiilor companiilor de retail.
Principalul specific al procesului de internaționalizare a companiilor de retail este că decalajul de timp dintre înființarea acestora și extinderea dincolo de granițele țărilor lor de origine este mai mare decât cel al companiilor producătoare, datorită faptului că pentru companiile de retail procesul de dezvoltare în mediul intern. piața, precum și obținerea unei poziții puternice în ea, este mai mult o condiție importantă și necesară pentru intrarea cu succes pe piețele externe.
Principala diferență dintre procesul de internaționalizare a companiilor de retail și a firmelor de producție este că pentru companiile de retail, factorii „pere” prevalează ca motive pentru intrarea pe piețele externe. Totuși, s-a relevat că în stadiul actual de dezvoltare a pieței internaționale de retail, factorii „pi11” încep să joace un rol din ce în ce mai important în motivele internaționalizării companiilor de retail. O caracteristică a internaționalizării firmelor de retail este și posibilitatea de a folosi metode mai riscante și care necesită resurse financiare mai mari de intrare pe piețele externe.
Alegerea metodei pentru ca o companie de retail să intre pe piața externă depinde de o serie de motive, dintre care unul este formatul în care compania își desfășoară activitatea pe piața internă, precum și de posibilitatea menținerii acestui format, în cadrul căruia anumite se realizează avantaje, la intrarea pe piaţa externă.
Înființarea unei întreprinderi de retail pe o piață străină „de la zero” (în cadrul unui model de investiții) este utilizată de companiile care dezvoltă fie un format inovator al unei întreprinderi de retail, fie un format nou pentru piața pe care intenționează să intre și mentinerea acestui format cu modificari minime, ceea ce ajuta compania sa realizeze in maxima masura avantajele competitive inerente acestui format.
Intrarea pe o piață străină prin achiziționarea unei companii care operează acolo (ca parte a unui model de investiții) este folosită de companiile care dezvoltă astfel de formate precum discounteri, cluburi cu ridicata, magazine cash & carry, hipermarketuri și, în unele cazuri, supermarketuri. Pentru a menține avantajele pe care aceste formate le aduc pe piața externă, compania trebuie să asigure cât mai multă prezență pe aceasta într-un timp destul de scurt pentru a menține posibilitatea de a urma o strategie de conducere a costurilor, care poate fi realizată cât mai rapid. posibil prin achizitionarea unei firme existente pe piata .
Intrarea pe piața externă prin înființarea unui joint venture (în cadrul unui model de investiții) este folosită de companiile care dezvoltă formate prin care se implementează o strategie de concentrare pe un anumit segment (magazine de specialitate, „ categoria de produse ucigași"), precum și formate care vizează minimizarea costurilor (discounters, cluburi en-gros, magazine cash & cash, hipermarketuri). Mai mult, această strategie se aplică, în primul rând, fie dacă există restricții legislative pe piață, fie pe piețe care sunt complexe ca structură, fie dacă firma nu dispune de fonduri suficiente pentru a-și organiza propria întreprindere.
Intrarea pe piața externă prin încheierea unui contract de franciză (în cadrul unui model de licențiere) este cea mai utilizată de companiile care operează în format magazine specializate, „ magazine”, precum și companiile care au un alt format, în unele cazuri inovator, în cadrul căruia implementează un „know-how” unic, adică pentru a implementa această strategie, compania trebuie să aibă fie un brand puternic, recunoscut pe piața externă sau tehnologii avansate de tranzacționare.
Creșterea procesului de internaționalizare a companiilor de retail se reflectă în literatura economică. Începând cu anii 1980, în teoria generală a internaționalizării a apărut o direcție separată, considerând internaţionalizare companii de retail. Această direcție s-a dezvoltat pe baza teoriilor existente, dar a avut propriile sale specificități asociate cu particularitățile procesului de internaționalizare a companiilor de retail.
O analiză a două teorii ale internaționalizării companiilor (teoria etapelor și teoria eclectică a lui J. Dunning) a arătat că cea mai potrivită teorie pentru explicarea procesului de internaționalizare a firmelor de retail este teoria lui J. Dunning.
Teoria etapelor a fost utilizată pe scară largă pentru a explica procesul de internaționalizare a firmelor de retail în anii 1980 și începutul anilor 1990, cu toate acestea, după cum au arătat cercetările, teoria explică cu succes doar primele etape ale acestui proces. În stadiul actual, companiile de retail tind să intre pe piețele țărilor, într-o măsură mai mare, nu cu factori culturali similari sau proximitate geografică, ci cu o structură mai puțin dezvoltată a pieței de retail și un nivel mai scăzut de concurență în formatul în care compania operează decât în țara de origine.
În acest caz, teoria eclectică a lui J. Dunning se compară favorabil cu teoria etapelor tocmai prin aceea că permite o analiză cuprinzătoare a factorilor care ia în considerare modul în care avantajele competitive pe care le realizează o companie prin operarea într-un anumit format (avantajele de proprietate ) pot fi maximizate implementate pe piata externa, tinand cont de caracteristicile inerente acestei piete (avantajele locatiei). În același timp, beneficiile companiei atunci când investește pe această piață ar trebui să fie mai semnificative decât atunci când intră în ea prin franciză (beneficii ale internaționalizării).
O analiză a internaționalizării companiei americane Wal-Mart din punctul de vedere al conformării acesteia cu teoria eclectică a lui J. Dunning a arătat că toate condițiile acestei teorii au fost îndeplinite, ceea ce sugerează posibilitatea utilizării acestei teorii pentru a explica procesul de internaţionalizare a companiilor de retail.
Componentele teoretice ale procesului de internaționalizare a companiilor de retail discutate în primul capitol, pe lângă analiza literaturii științifice, se bazează și pe cercetări. aspecte practice procesul de internaționalizare a firmelor de retail pe piețele din străinătate. În cel de-al doilea capitol al cercetării disertației, teoriile și ipotezele prezentate în primul capitol vor fi luate în considerare în cadrul analizei pieței internaționale de retail, precum și a unui studiu al procesului de internaționalizare a companiilor de retail care au intrat. piețele din China și Rusia ca una dintre zonele cu cea mai mare prioritate pentru extinderea activităților internaționale ale firmelor de retail în stadiu modern.
Capitolul 2. Aspecte de țară ale strategiilor de internaționalizare a retailului
2.1. Analiza pieței internaționale de retail
Piața comerțului cu amănuntul este în prezent una dintre cele mai dinamice în curs de dezvoltare din lume. Volumul comerțului cu amănuntul în lume în 2005 a fost de 11,1 trilioane. dolari, iar acest indicator tinde să crească1"111.
O analiză a structurii de distribuție a vânzărilor cu amănuntul pe regiuni ale lumii arată că cel mai mare volum reprezintă în prezent regiunea Americii de Nord. Asia este pe locul doi, Europa de Vest pe locul trei (vezi graficul 1).
Ponderea regiunilor în cifra de afaceri globală a comerțului cu amănuntul (2005)”41
Europa de Vest
Europa de Est
America de Nord
America Latină
Australia și Oceania
Cea mai mare, atât în ceea ce privește ponderea în cifra de afaceri globală cu amănuntul, cât și în ceea ce privește un indicator atât de important pentru piața comerțului cu amănuntul precum vânzările cu amănuntul pe cap de locuitor, este piața nord-americană și, în special, piața din SUA (vezi tabelul 3) m\
141 Bunuri de consum la nivel mondial și perspectiva comerțului cu amănuntul // Consumer Goods Forecast World. OIL): Economist Intelligence Unit, februarie 2006. - p. 18
14 Comerț cu amănuntul internațional. Raport Euromonilor, 2006. - p.24-27
142 Piața SUA reprezintă 95% din toate vânzările cu amănuntul din această regiune (World consumer goods and retail perspectives // Consumer Goods Forecast World. EIU: Economist Intelligence Unit. Februarie. 2006. - p. 18)
Concluzie
În prezent, un număr tot mai mare de companii decid să intre pe piețele din străinătate. Cu toate acestea, dacă până la mijlocul anilor 1980, firmele care intrau pe piețele străine erau preponderent producătoare, atunci de la sfârșitul anilor 1980, un număr tot mai mare de companii de retail au decis să-și mute afacerile peste granițele naționale.
O companie internațională de retail se propune să fie înțeleasă ca o companie care oferă bunuri și servicii consumatorilor finali pe piețele din două sau mai multe țări și implementează o politică coordonată și o strategie comună pentru întreprinderile subordonate de retail.
Companiile internaționale de retail acționează ca unul dintre participanții pe piața internațională a serviciilor, în special pe piața internațională de comerț cu amănuntul. Comerțul internațional cu amănuntul se referă la procesul de vânzare de bunuri și servicii pe piețele țărilor străine către utilizatorii lor finali, care pot fi atât cumpărători individuali, cât și mici consumatori angro care achiziționează bunuri pentru uz necomercial.
Însuși procesul de vânzare a mărfurilor de către companiile de retail în calitate de participanți la piața serviciilor va consta în faptul că societatea de retail oferă consumatorului final pe o piață străină un anumit sortiment de mărfuri. Caracteristicile cantitative și calitative ale sortimentului, precum și serviciile suplimentare de sprijinire a procesului de vânzare a acestui produs către consumator, depind direct de formatul în care compania își desfășoară activitatea pe această piață.
Determinarea formatului unei companii de retail este un punct cheie în luarea în considerare a strategiilor de internaționalizare ale companiilor de retail, întrucât este formatul, ca ansamblu al unui număr de caracteristici inerente companiei, adică, de fapt, mecanismul prin care un firma de retail realizeaza un avantaj competitiv pe piata, inclusiv pe cele straine.
Pe baza teoriei avantajului competitiv a lui Porter M., s-a determinat că companiile de retail pot folosi următoarele strategii pentru a obține un avantaj competitiv prin operarea în formate selectate: strategie de minimizare a costurilor (utilizată de discounteri, hipermarketuri, cluburi en-gros, cash & carry). magazine, supermarketuri), o strategie de diferențiere (folosită de magazine universale; magazine de proximitate; magazine showroom care vând din cataloage, precum și unele firme specializate) și o strategie de concentrare (utilizată de firmele „category killer” și unele companii specializate). În condiții de saturație ridicată a pieței de retail și concurență acerbă între magazinele de același format, în unele cazuri firmele de retail pot folosi și o combinație a acestor strategii pentru a obține succes.
Determinarea locului internaționalizării companiilor de retail în strategia globală de creștere a companiilor de retail se poate realiza pe baza matricei „produs-to-market” elaborată de Ansoff I. Analiza strategiilor conturate în cadrul acestei matrice în contextul Teoria avantajelor competitive a lui M. Porter a arătat că companiile de retail ca este mai ușor să obții succes atât pe piețele interne, cât și pe cele externe prin aderarea la strategii care nu presupun introducerea de noi formate de comerț (aprofundarea și extinderea pieței).
Principalele motive pentru care multe companii de retail aleg să intre pe piața externă ca una dintre direcțiile dezvoltării lor sunt încetinirea ritmului de creștere a piețelor naționale (în primul rând Europa de Vestși SUA), creșterea concurenței pe piața internă, precum și consolidarea și întărirea pozițiilor companiilor de retail în cadrul lanțului „companie de producție - companie en-gros - companie de retail - consumator”. În același timp, intrarea firmelor de retail pe piața externă a devenit posibilă doar dacă un număr de conditiile necesare, dintre care principalele au fost societatea atingerea dimensiunii cerute de activitate și obținerea oportunității de a atrage surse suplimentare de finanțare; extinderea prezenței pe piața internă; dobândirea de cunoștințe despre piața externă.
Spre deosebire de companiile de producție, pentru companiile de retail grupul factorilor „ri511” predomină ca motive pentru intrarea pe piețele externe. Totuși, s-a relevat că în stadiul actual de dezvoltare a pieței internaționale de retail, factorii „pi11” încep să joace un rol din ce în ce mai important în motivele internaționalizării companiilor de retail.
O trăsătură specifică a internaționalizării firmelor de retail, care explică și motivul decalajului mai mare dintre înființarea unei companii și intrarea acesteia pe o piață străină decât pentru firmele producătoare, este și posibilitatea de a utiliza resurse mai riscante și mai financiare. -modale consumatoare de intrare pe piata externa.
Un studiu al procesului prin care companiile de retail intră în unele dintre cele mai multe atractiv pentru ei, în stadiul actual, piețele sunt piețele Rusiei și Chinei, în cadrul teoriei eclectice a lui J. Dunning, a permis, pe de o parte, să se ofere o analiză a modului în care trăsăturile acestor piețele afectează strategiile firmelor de retail care intră în ele. Pe de altă parte, aceasta a făcut posibilă determinarea acestei teorii ca fiind cea mai potrivită pentru explicarea procesului de internaționalizare a companiilor de retail în etapa actuală.
Avantajul teoriei eclectice a lui J. Dunning a fost că permitea o analiză cuprinzătoare a factorilor, ținând cont de modul în care avantajele competitive pe care le realizează o companie prin operarea într-un format sau altul (avantajele proprietății) pot fi realizate la maximum în piața externă, ținând cont de caracteristicile inerente unei piețe date (avantajele locației). Totodată, teoria ține cont de faptul că beneficiile companiilor la investiția pe această piață au fost mai semnificative decât intrarea în ea prin franciză (beneficii ale internaționalizării).
În cadrul acestei teorii, s-a relevat faptul că intrarea pe piața rusă și
China a devenit posibilă pentru firmele de retail datorită disponibilității tuturor tipurilor de avantaje.
Avantajele locației pentru ambele țări au fost îmbunătățirea situației economice și politice din țară, ritmul ridicat de dezvoltare a pieței comerțului cu amănuntul, nivelul scăzut de saturație al acesteia și un grad slab de concurență în aceasta. În cazul pieței chineze, factorii determinanți au fost și mărimea uriașă a populației, precum și eliminarea restricțiilor privind activitățile companiilor străine pe piața de retail după aderarea țării la OMC.
Principalele avantaje ale proprietății au fost, în primul rând, însăși formatele întreprinderilor de retail în care își desfășoară activitatea companiile. Un factor care a contribuit la implementarea cu succes a acestor avantaje a fost particularitatea structurii piețelor cu amănuntul din China și Rusia, în care o pondere mare a fost ocupată de forme de comerț neorganizate. În același timp, factorul determinant a fost și factorul timp. Pentru piața chineză s-a remarcat în mod special importanța acestui factor, ținând cont de necesitatea ajustării formatelor de comerț cu amănuntul de către companiile străine pentru a le aduce în concordanță cu specificul ridicat al cererii de pe piața locală.
Marile companii străine, la intrarea atât pe piețele chineze, cât și pe cele rusești, au pus accentul principal pe dezvoltarea întreprinderilor comerciale de format mare (hipermarketuri, cluburi en-gros, supercentre, magazine cash & carry), în care companiile au avut cele mai mari avantaje competitive în comparație. către companiile locale.
Cu toate acestea, dacă în cazul Rusiei, aceste formate sunt cele mai eficiente pentru „tragerea” piesei consumator cererea din segmentul formelor neorganizate de comerț, pentru piața chineză, datorită specificului său, acest lucru poate fi realizat cu cel mai mare succes de formatele mai mici de întreprinderi de retail („magazine de proximitate” și supermarketuri). Datorită cunoașterii mai mari a specificului cererii locale, precum și a sistemului complex de distribuție chineză, cele mai puternice poziții în segmentul acestor formate comerciale sunt ocupate în prezent de companiile chineze, ceea ce este unul dintre factorii care le determină. pozitii puternice pe piața locală în ansamblu, în ciuda extinderii companiilor străine.
La studierea dacă firmele străine au avantaje de internaționalizare în procesul de extindere a activităților lor pe piețele din Rusia și China, s-a relevat că companiile, atunci când își extind activitățile pe aceste piețe, majoritatea folosesc modele de intrare care implică investiții pe piețele acestor țări. .
Totodată, în China, din cauza restricțiilor legislative, a specificității ridicate a cererii și comportamentului consumatorilor, precum și a unui sistem complex de distribuție, companiile folosesc în mod predominant crearea unui joint venture ca modalitate de intrare pe piață.
În Rusia, unde aceste obstacole nu există, companiile folosesc în mare măsură metoda „de la zero” de organizare a unei întreprinderi comerciale. Cu toate acestea, pe măsură ce piața devine saturată și apar dificultăți în găsirea unor teritorii libere pentru înființarea unui magazin, companiile străine încep să ia în considerare tot mai mult cale posibilă intrarea pe piata tarii si achizitionarea unei firme existente.
Atunci când intră atât pe piața chineză, cât și pe cea rusă, firmele străine sunt încă destul de precaute în utilizarea modelului de licențiere de intrare, în special, franciza. Motivul principal pentru ambele țări este lipsa unei legislații clare în acest domeniu, riscurile mari de copiere a mărcilor comerciale ale companiilor de retail, „know-how”-ul și tehnologiile comerciale ale acestora și, în consecință, nevoia firmelor străine de a suportă costuri mari asociate cu protecția drepturilor de proprietate.
Companiile rusești de retail trebuie să monitorizeze experiența acumulată de concurenții occidentali din alte țări pentru a o aplica cu succes atât pe piața rusă, cât și pe piețele din străinătate. Având în vedere interesul din ce în ce mai mare al companiilor internaționale de retail pe piața rusă, doar o înțelegere a principiilor de bază de dezvoltare și a strategiilor acestor companii va face posibilă rezistența lor cu succes atât pe piețele interne, cât și pe cele externe.
Lista de referințe pentru cercetarea disertației Candidată la științe economice Andreeva, Olga Sergeevna, 2007
Vă rugăm să rețineți că textele științifice prezentate mai sus sunt postate doar în scop informativ și au fost obținute prin recunoașterea textului disertației originale (OCR). Prin urmare, ele pot conține erori asociate cu algoritmii de recunoaștere imperfect.
Nu există astfel de erori în fișierele PDF ale disertațiilor și rezumatelor pe care le livrăm.
În Rusia și în străinătate
Strategii de dezvoltare pentru corporații mari și mijlocii
Corporații moderne– sunt structuri mari diversificate, a căror stabilitate și competitivitate este asigurată de o combinație optimă de tipuri de activități de afaceri.
Într-o economie stabilă dezvoltarea unei strategii de dezvoltare corporativă este un proces care include dezvoltarea domeniilor fundamentale de activitate sau combinațiile acestora, determinate de anticiparea de către corporații a parametrilor strategici ai mediului extern și intern, în vederea generării durabile a veniturilor.
În prezent, formarea și dezvoltarea corporațiilor din întreaga lume are loc ca parte a transformării economiei globale și a relațiilor internaționale. Rezultatele acestui proces au fost globalizarea și internaționalizarea afacerilor; creșterea nivelului de producție; o criză de supraproducție în unele țări și o penurie acută de bunuri și servicii în alte țări; creșterea concurenței internaționale; dezvoltarea progresului științific și tehnologic; diversificarea economiei etc. Prin urmare, companiile în condiții moderne au posibilitatea de a face o alegere strategică:
· pe ce piață să opereze (locală, regională, națională, internațională);
· cât de mult ar trebui dezvoltată piața, de ex. trebuie să fie complet stăpânit, înrudit sau complet nou;
· ce volum al pietei se asteapta sa fie dezvoltat (un segment, mai multe segmente, intreaga piata);
· care ar trebui să fie relația cu concurenții și partenerii;
· cât de dezvoltată ar trebui să fie activitatea inovatoare etc.
Astfel, s-au format o serie de strategii de dezvoltare pentru corporațiile moderne: strategia de internaționalizare, strategia de globalizare, strategia de diversificare, strategia de cooperare etc. Să luăm în considerare câteva dintre ele.
Internaționalizarea reprezintă procesul de dezvoltare a relațiilor economice durabile între țări bazate pe diviziunea internațională a muncii și extinderea reproducerii dincolo de economia națională. Internaționalizarea proceselor economice se bazează pe aprofundarea specializării internaționale, internaționalizarea producției și a capitalului și pe educație Corporatii transnationale.
La nivel microeconomic, procesul de internaţionalizare este considerat ca intrarea firmelor pe pieţele externe şi consolidarea poziţiilor acestora pe aceste pieţe.
Principalele metode de internaționalizare (metode de intrare pe piața internațională) includ: exportul și importul de mărfuri; investiții străine directe; societate mixtă; contract la cheie; contract de management; leasing international; franciza, etc.
Strategia de internaționalizare a companiei poate fi privit din punctul de vedere al evoluției unei strategii globale de marketing, care cuprinde patru etape principale:
1. Etapa pregătitoare.În această etapă, compania își concentrează activitățile pe deservirea pieței interne și nu recurge la export. Însă conducerea companiei începe deja să se gândească la intrarea pe piețele internaționale, la organizarea unei căutări de informații despre acestea și la evaluarea potențialului activităților de export. În etapa pregătitoare, este posibilă desfășurarea activităților de import de produse, crearea de asociații mixte cu parteneri străini pe piața internă.
2. Intrarea inițială pe piața internațională. Această etapă poate fi împărțită în două etape: export neregulat și export regulat.
Companiile aflate în stadiul de export neregulat își păstrează în continuare un accent primar pe piața internă, iar volumul vânzărilor lor la export nu depășește 10% din vânzările totale. Totodată, cea mai mare pondere a tranzacțiilor de export se realizează prin export indirect (printr-un intermediar situat în țara de origine a companiei exportatoare). Cel mai tipic exemplu de firme aflate în stadiul de export neregulat sunt producătorii naționali concentrați pe piața internă și care efectuează livrări de export unice (în principal pentru o anumită comandă).
Volumul operațiunilor de export ale companiilor în stadiul de export obișnuit este de 10-40% din totalul vânzărilor. Reprezentanții tipici ai unor astfel de companii includ:
· firme mici aflate într-un stadiu relativ incipient de dezvoltare, vizând nișe specifice de pe piețele globale, adesea cu produse inovatoare (de exemplu, în domeniul tehnologiei înalte);
· firme mari de pe piețele în curs de dezvoltare rapidă (cum ar fi India, China și alte țări din Asia de Sud-Est) care au avantaje pe piețele locale protejate și intră pe piețele străine folosind o strategie de creștere a prețurilor, bazându-se pe costuri scăzute ale forței de muncă sau costuri scăzute de producție în țara dumneavoastră.
3. Extindere pe piața locală. După ce s-a stabilit pe o serie de piețe străine, compania își îndreaptă atenția către extinderea în continuare a prezenței sale acolo. În această etapă, compania se concentrează pe dezvoltarea unui program de marketing pentru fiecare piață locală, urmând o strategie centrată pe țară. O astfel de strategie poate include crearea de noi activități; extinderea liniilor de producție; adaptarea diverselor elemente ale mixului de marketing la realitățile și nevoile fiecărei piețe locale. Companiile aflate în această etapă a procesului de internaționalizare (Heinz) operează în întreaga lume prin rețele extinse de filiale, cu controlul operațiunilor din diferite țări adesea descentralizat.
4. Raționalizarea globală.În această etapă, compania se concentrează pe consolidarea activităților pe piața globală, îmbunătățirea coordonării și integrării între piețe prin dezvoltarea strategiilor globale (strategii de standardizare). În această etapă, pot fi identificate mai multe tipuri de companii diferite:
· companii care vizează segmente globale care pun un accent deosebit pe crearea unei imagini globale durabile și pe stabilirea unor controale eficiente pentru a o menține în întreaga lume (Ikea);
· companii cu strategii integrate la nivel global (Ford, General Motors), caracterizate printr-un grad ridicat de integrare a departamentelor de producție între țări (în special pentru funcții precum cercetare și dezvoltare, care sunt centralizate în multe țări).