Garantierter Umsatz: ein Schritt-für-Schritt-Plan zur Erstellung einer Geschäftsstrategie. Ziele strukturieren

Manchmal gibt es Zeiten, in denen das Potenzial des Marktes und des Unternehmens erschöpft zu sein scheint und man aufhören, gehen, etwas anderes tun oder sich neu konzentrieren möchte. Manchmal ist dies eine notwendige Maßnahme – aufgrund des Branchenwandels ist Ihr Markt für Ihre eigenen Fähigkeiten nicht mehr aussichtsreich und Sie möchten darin keine enge Nische besetzen. Aber am häufigsten entstehen solche Bedürfnisse... aus Langeweile.

Ein kleiner Exkurs. Natürlich gibt es noch ein weiteres häufig vorkommendes, aber sorgfältig verschleiertes Motiv: Faulheit. Wir sind zu faul, die Aufgabe zu erfüllen, insbesondere wenn die Realität nicht mit unserer Vision übereinstimmt. Zu faul, Kompromisse einzugehen, zu faul, sich neues (notwendiges) Wissen anzueignen und zu faul..., um Änderungen an der bestehenden Geschäftsstruktur vorzunehmen. Anstatt alles zu ändern, ist es besser, von vorne zu beginnen. Obwohl dies häufige Fälle sind, werden wir sie nicht berücksichtigen. Darüber wurde genug gesagt.

Also Langeweile. Genau das treibt diejenigen an, deren Geschäft bereits läuft und Einnahmen generiert, bringt aber keine Befriedigung. Ein erfolgreicher Geschäftsmann ist immer ein Kämpfer. Aber nicht mit Problemen, sondern für die Idee. (Das wichtiger Punkt). Was tun, wenn die Idee klar ist und der Plan zur Verwirklichung funktioniert hat? Ich möchte weitermachen. Aber wo?

Einerseits ist es notwendig, nach Potenzialen im eigenen Unternehmen zu suchen. Und ich kann sagen, dass es in den meisten Fällen möglich ist, es zu finden. Es ist nur wichtig zu wollen (und diejenigen einzuladen, die helfen, zum Beispiel:-). Andererseits: Inwieweit werden die gefundenen Möglichkeiten und nicht realisierten Wege zur Bedürfnisbefriedigung eine neue „Hitze der Leidenschaft“ im Unternehmen hervorrufen?

Was ist mit denen, deren Ziel es war, die Nummer eins in ihrem Markt zu werden? Der Prozess, dieses Ziel zu erreichen, ist angenehm, aber das Ziel selbst ist, entschuldigen Sie, dumm. Das Verständnis dafür stellt sich erst dann ein, wenn es erreicht ist. Weil es viel einfacher ist, die Nummer eins zu werden, als diese Position zu halten... Und der Kampf damit Windmühlen. Eigentlich passiert das bei allen quantitativen Zielen. Darüber hinaus sind sie sehr oft Anzeichen für einen „strategischen Betrug“.

Zielversessenheit führt auch zur „Optimierung“ des Unternehmens. Wir sehen das ständig, aber als Verbraucher. Die durch aggressives Verhalten und Werbung deutlich sichtbare Marktexpansion geht mit einem vorhersehbaren und völlig verständlichen Rückgang der Produktqualität einher. Der Mechanismus ist sehr einfach: aktives Wachstum durch massives Wachstum Werbekampagne, sinkt nach der Einstellung der Tätigkeit und fällt stärker als in den angestrebten Finanzindikatoren vorgesehen. Daher beginnt das Management, nach Optimierungsmöglichkeiten zu suchen, um die Fakten auf Zwischenziele zu bringen. Und am einfachsten ist es, mit Kosten und Fixkosten zu arbeiten. Was sich nur auf die Qualität des Unternehmensprodukts auswirken kann... Eine normale menschliche Reaktion auf ein gesetztes quantitatives Ziel – die heutigen Ambitionen sind immer wichtiger als zukünftige Konsequenzen.

Aber wenn das Ziel nicht in Zahlen festgelegt wird, dann ändert sich die Situation. Ein qualitativer Ansatz zur Zielbildung erscheint auf den ersten Blick sehr abstrakt. Eigentlich aus der Kategorie der Missionsphilosophien, die zwar kein völliger Schwachsinn sind, aber eindeutig nicht für unsere Unternehmensgröße geeignet sind. Aber gleichzeitig ist nur es effektiv: sowohl für ein kleines Unternehmen als auch für einen internationalen Riesen. Wie so?

Alles ist sehr einfach. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen nicht, Ihre Arbeit schlecht zu machen, wenn er richtig angewendet wird. Das Ziel, „der günstigste Hersteller auf dem Markt zu werden“ und „der billigste zu werden“, ist völlig erfüllt unterschiedliche Ziele. Obwohl beide von hoher Qualität sind. Beim ersten wird der Wert des Produkts aus der Gleichung herausgenommen (zumindest aus der Grundgleichung). Die zweite ermöglicht es Ihnen, alles zu opfern, lässt sich aber leicht in eine quantitative Bewertung umwandeln. Wenn wir 10 kosten und unser Konkurrent 8, dann ist das Ziel nicht erreicht. Und es lohnt sich, gegen diese Versuchung anzukämpfen – das Vorhandensein verschleierter, leicht messbarer Indikatoren.

Es ist sehr schwierig, für sich selbst ein Qualitätsziel zu formulieren, anstatt ein Pseudoqualitätsziel. Denn es ist eine Sache, bestimmte Zahlen daraus zu entfernen, und eine andere, seine Bestrebungen, Wünsche, Ambitionen und... trotzdem seinen Glauben hineinzupacken. Mit anderen Worten: Um ein qualitativ hochwertiges Ziel zu formulieren, muss man ein sehr klares Bild von der eigenen Zukunft haben – und eine solche Aufgabe schreckt selbst die meisten derjenigen ab, die selbst strategische Dienstleistungen anbieten. Dies hängt direkt mit der Komplexität des abstrakten Denkens zusammen – daran ist nichts „lästig“ oder unprofessionell.

Aber wenn Qualitätsziel geliefert - Langeweile vergeht. Die Wahrheit ist, dass Faulheit nirgendwo verschwindet, aber wir werden nicht darüber reden. Hier geht es um etwas anderes :-)

Aber wie sich quantitative Ziele in qualitative Ziele umwandeln lassen, kann zum Diskussionsthema werden. Sowohl hier als auch auf Facebook.

Die Festlegung der qualitativen Ziele eines Unternehmens in Form eines Unternehmensideals gibt seinen Zweck an; es spiegelt die langfristigen Ziele des Unternehmens wider, die es erreichen möchte. Gleichzeitig muss das Ideal Anreiz und Identifikationsmerkmal für die Mitglieder der Organisation sein.

Im Jahr 1876 formulierte Werner Siemens das ursprüngliche Ideal für sein Unternehmen: „Wer liefert?“ beste Produkte, letztlich immer an der Spitze bleibt.“ Dieser Grundgedanke bestimmt noch heute die Politik von Siemens.

Nun klingt dieses Prinzip auf die folgende Weise: „Wer die Probleme des Käufers besser versteht und löst, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil und gewinnt. Der Käufer zahlt nicht für Produkte und Dienstleistungen, er zahlt nur für die besten Vorschläge zur Lösung seiner Probleme.“

In diesem Zusammenhang ist eine der Regeln der Unternehmenssatzung interessant: „Eine gute Produktionsatmosphäre, Freude an der Arbeit, voller Einsatz für die Lösung von Problemen sind sowohl Voraussetzung als auch Ergebnis eines Guten.“ Zusammenarbeit- Sie gedeihen nur in einer Gemeinschaft, in der bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen der ihr angehörenden Personen als selbstverständlich angesehen werden.

Es stellt sich die Frage: Kann ein so großes, gewinnorientiertes Unternehmen (zum Beispiel AT Siemens) humanistische Überzeugungen haben? Daher ist es wichtig zu beachten, dass ein Unternehmen ohne grundlegende Werte und Prinzipien auf lange Sicht kaum Erfolgsaussichten am Markt hat.

Es lässt sich nicht abschätzen, wie viele Unternehmen über ein klares Ethos oder einen Verhaltenskodex verfügen. Nehmen wir zum Beispiel die Grundprinzipien von IBM.

Thomas Watson, der Gründer des Unternehmens, formulierte sie bereits 1914. Sie verkünden insbesondere:

Achtung an alle;

Bester Service für den Käufer;

Streben nach herausragenden Leistungen.

Diese und ähnliche Kardinaltugenden unternehmerische Tätigkeit trifft auf viele Unternehmen zu. Sie basieren auf höchsten Leistungen und bester Qualität. Für sie steht die Kundenorientierung an erster Stelle und sie betonen gegenüber ihren Mitarbeitern das Bewusstsein, dass sie selbst die Quelle von Qualitäts- und Produktivitätsverbesserungen sind.

Quantitative unternehmerische Ziele

Zu den quantitativen Geschäftszielen gehören je nach betrachtetem Wirtschaftssystem Wirtschaftsindikatoren des Unternehmens und Wirtschaftsindikatoren des Marktes. Sie drücken die Ziele aus, die das Unternehmen aufgrund seines Ideals erreichen möchte. IN Gesamtansicht quantitative Ziele kann aufgeteilt werden in:

Effektive Ziele (Umsatzgewinn, Rentabilität, verfügbares Einkommen).

Bilanzkennzahlen (Anteil an Eigen- und Fremdkapital, Beiträge zur Deckung der Aufwendungen).

Produktivitätsindikatoren (Umsatz pro Mitarbeiter, produzierte Produktmenge pro Mitarbeiter).

Festlegung von Umsatzzielen (Produktionsergebnis in Prozent vom Umsatz, Forschungs- und Entwicklungskosten in Prozent vom Umsatz).

Setzen von Zielen in Bezug auf den Markt (Anteilsbeteiligung am Markt, quantitatives Wachstum).

Die Praxis hat gezeigt, dass europäische, nordamerikanische und japanische Unternehmen bei der Festlegung ihrer eigenen Zielhierarchie von unterschiedlichen Prioritäten ausgehen. So steht bei europäischen Unternehmen in den meisten Fällen die Eigenkapitalrendite an erster Stelle, gefolgt von der Unternehmensstruktur und dem Aktienkurs. Bei den meisten US-Unternehmen steht die Rentabilität an erster Stelle. Anschließend folgen Aktienkursentwicklung, Marktanteil und Unternehmensstruktur.

Im Gegensatz zu europäischen und amerikanischen Unternehmen basieren alle aktuellen Aufgaben japanischer Unternehmen auf dem Ausbau von Marktanteilen. Die meisten neuen Produkte, die in kurzen Zeitzyklen umgesetzt werden, stehen ganz oben in der japanischen Zielhierarchie. Kapitalrendite und Produktionseffizienz sind zweitrangige Ziele. Unternehmenswachstum, Ausbau des Marktanteils, Gewinnoptimierung usw. sind Ziele für die langfristige Planung des Unternehmens. Voraussetzung für die Umsetzung solcher Ziele und zugleich zentrales Element der unternehmerischen Strategie ist die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Führungs- und Ausführungsaufgaben sind überwiegend kurz- und mittelfristige Aufgaben. Sie werden auf der Grundlage eines konzeptionellen Problems entwickelt. Jedes Unternehmen orientiert sich bewusst oder unbewusst an Konzepten, die sein Verhalten am Markt widerspiegeln. Es gibt eine Reihe von Konzepten, die die Bewertung eines Unternehmens für sich selbst und seine grundsätzliche Ausrichtung am Markt bestimmen. Diese Konzepte werden unter Marktbedingungen Marketingkonzepte oder betriebswirtschaftliche Konzepte genannt.

Die Aufgabe des Marketingmanagements eines Unternehmens wird durch die Umsetzung einer Reihe spezifischer Funktionen des Marketingmanagements verwirklicht. Diese beinhalten:

Analyse von Marktchancen – ermöglicht die Untersuchung der Marktanforderungen an ein Produkt, der wirtschaftlichen Bedingungen, der Unternehmensstruktur des Marktes, der Formen und Methoden der Arbeit auf dem Markt, der Marktsegmente, der Merkmale der Käufer und ihrer Kaufmotivation sowie ihrer eigenen Fähigkeiten in bestehenden Bedingungen.

Die Analyse des Marketingumfelds ist die Identifizierung kontrollierbarer und unkontrollierbarer Umweltfaktoren, die sich auf Aktivitäten auswirken, und die Entwicklung von Maßnahmen, die erforderlich sind, um den Einfluss unkontrollierbarer Faktoren zu minimieren.

Untersuchung des Einzel- und Großhandelsmarktes – bietet Einblick in das Kaufverhalten von Einzelpersonen und Rechtspersonen So können Sie Marktchancen genauer identifizieren.

Die Untersuchung der Nachfrage, die Marktsegmentierung, die Auswahl von Zielsegmenten und die Positionierung von Produkten auf dem Markt ermöglichen es Ihnen, Ihre Marketingbemühungen nicht für die Bedienung des gesamten Marktes zu verschwenden, sondern Ihre Bemühungen auf die Erfüllung der Bedürfnisse ausgewählter Verbrauchergruppen zu konzentrieren, die profitabel und bequem zu bedienen sind.

Entwicklung eines Marketing-Mix – umfasst eine Reihe variabler Faktoren (Produkt, Preis, Vertrieb und Anreizsystem), mit denen das Unternehmen die Themen des Zielmarktes beeinflusst.

Entwicklung einer Reihe von Marketing-Hilfssystemen, die die Wirksamkeit des Marketingmanagements in allen Phasen sicherstellen sollen Marketing Aktivitäten.

System Marketing-Information zielt darauf ab, verschiedene Informationen zu sammeln, zu verarbeiten und zu analysieren und die notwendigen Informationen für operative und strategische Entscheidungen bereitzustellen.

Marktforschung. Ihr Ergebnis sollten mögliche Empfehlungen sein, die auf der Grundlage des gesamten Spektrums an Geschäftsinformationen entwickelt werden, d. h. Marktforschung ist kein Selbstzweck, sondern eine Möglichkeit, Informationen für effektive Managemententscheidungen zu erhalten.

Das Planungssystem ist in strategische Planung und Marketingsystemplanung unterteilt. Die Hauptaufgabe strategische Planung- Dies ist die Schaffung und Aufrechterhaltung einer strategischen Ausrichtung zwischen Zielen und Marketingmöglichkeiten, die Festlegung allgemeiner Handlungsrichtungen und die Entwicklung einer Portfoliostrategie. Marketingpläne werden unter Berücksichtigung der Entwicklung des strategischen Plans für einzelne Produktionen entwickelt, die als Organisationseinheiten, einzelne Produkte oder Marktsegmente verstanden werden.

Konstruktion organisatorische Struktur wird maßgeblich von der gewählten Strategie und den zugewiesenen Aufgaben bestimmt. Sehr wichtig verfügt über eine Marketing-Service-Organisation, die auf funktionalen, geografischen, Produkt-, Markt- und Produktmarktprinzipien aufgebaut werden kann.

Das Marketingsteuerungssystem dient der Überwachung der Maßnahmen zur Erreichung gesetzter Marketingziele. Typischerweise gibt es drei Arten der Kontrolle: Kontrolle über die Umsetzung von Jahresplänen, Rentabilitätskontrolle und strategische Kontrolle.

In Hinsicht auf praktische Anwendung Das Marketingmanagement hat in seiner Entwicklung fünf Phasen durchlaufen.

Stufe 1 – 50er Jahre des 20. Jahrhunderts.

Diese Phase ging unter der Überschrift „Zyklen des Lebens“ in die Geschichte ein. In dieser Zeit begannen viele Firmen mit der Entwicklung und Analyse von Kurven Lebenszyklus Waren, Marktsegmentierung betreiben. Gleichzeitig kam der Begriff des „Firmenimages“ zum Einsatz.

Stufe 2 – 60er Jahre des 20. Jahrhunderts.

Stufe 3 – 70er Jahre des 20. Jahrhunderts.

Stufe 4 – 80er Jahre des 20. Jahrhunderts.

Die Bühne stand unter dem Motto „Ära der Differenzierung“. Dies führte zur Verwendung von Konzepten wie Direktmarketing, lokales Marketing, globales Marketing und zur Verwendung „militärischer“ Begriffe wie Kundengewinnung, Marktintelligenz, Taktik und Strategie. Marketingspezialisten begannen über das „harte“ Marketing japanischer Firmen und das „weiche“ Marketing westdeutscher Firmen zu sprechen.

Die Festlegung der qualitativen Ziele eines Unternehmens in Form eines Unternehmensideals gibt seinen Zweck an, d. h. es spiegelt die langfristigen Ziele des Unternehmens wider, die es erreichen möchte. Gleichzeitig muss das Ideal Anreiz und Identifikationsmerkmal für die Mitglieder der Organisation sein.

Im Jahr 1876 Werner. Siemens formulierte für sein Unternehmen zunächst das Ideal: „Wer die besten Produkte liefert, bleibt am Ende immer an der Spitze.“ Dieser Grundsatz gilt bis heute als Teil der Siemens-Unternehmenspolitik.

Nun klingt dieser Grundsatz so: „Wer die Probleme des Käufers besser versteht und löst, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil und gewinnt. Der Käufer zahlt nicht für Produkte und Dienstleistungen, er bezahlt ausschließlich für die besten Vorschläge zur Lösung seiner Probleme.“

In diesem Zusammenhang ist eine der Regeln der Unternehmenssatzung interessant: „Ein gutes Arbeitsklima, Freude an der Arbeit, voller Einsatz bei der Lösung von Problemen sind Voraussetzung und Ergebnis guter Teamarbeit und – sie gedeihen nur in einer Gemeinschaft, in der.“ Bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen der dazugehörenden Personen sind selbstverständlich.

Es stellt sich die Frage: Kann ein so großes, gewinnorientiertes Unternehmen (zum Beispiel AT Siemens) humanistische Überzeugungen haben? Ihre Werte und Prinzipien haben auf lange Sicht kaum Chancen, sich am Markt durchzusetzen.

Es lässt sich nicht abschätzen, wie viele Unternehmen über ein Ethos oder einen Verhaltenskodex verfügen. Nennen wir zum Beispiel die Grundprinzipien von IBM

Thomas. Watson, der Gründer des Unternehmens, formulierte sie bereits 1914. Sie verkünden insbesondere:

Achtung an alle;

Bester Service für den Käufer;

Streben nach herausragenden Leistungen

Diese oder ähnliche Kerntugenden des Unternehmertums gelten für viele Unternehmen. Sie basieren auf höchsten Leistungen und bester Qualität. Für sie steht die Kundenorientierung an erster Stelle und sie betonen gegenüber ihren Mitarbeitern das Bewusstsein, dass sie selbst die Quelle von Qualitäts- und Produktivitätsverbesserungen sind.

Quantitative unternehmerische Ziele

Zu den quantitativen Geschäftszielen gehören je nach betrachtetem Wirtschaftssystem Wirtschaftsindikatoren des Unternehmens und Wirtschaftsindikatoren des Marktes. Sie drücken die Ziele aus, die die Organisation aufgrund ihres Ideals erreichen möchte. Im Allgemeinen können quantitative Ziele unterteilt werden in:

Die Praxis hat gezeigt, dass europäische, nordamerikanische und japanische Unternehmen bei der Festlegung ihrer eigenen Zielhierarchie von unterschiedlichen Prioritäten ausgehen. Daher steht bei europäischen Unternehmen in den meisten Fällen die Kapitalrendite an erster Stelle, gefolgt von der Unternehmensstruktur und dem Aktienkurs. In den meisten Unternehmen steht die Rentabilität an erster Stelle. USA. Anschließend erfolgt die Entwicklung der Aktienkurse, Marktanteile und der Struktur der TVA-Unternehmen.

Im Gegensatz zu europäischen und amerikanischen Unternehmen basieren alle aktuellen Aufgaben japanischer Unternehmen auf dem Ausbau von Marktanteilen. Die meisten neuen Produkte, die in immer kürzeren Zeitzyklen umgesetzt werden, stehen ganz oben in der japanischen Zielhierarchie. Kapitalrendite und Produktionseffizienz sind zweitrangige Ziele. Unternehmenswachstum, Expansion. Yovo-Teilnahme am Markt, Gewinnoptimierung usw. sind Ziele für die langfristige Planung des Unternehmens. Voraussetzung für die Umsetzung solcher Ziele und zugleich zentrales Element einer unternehmerischen Strategie ist die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Führungs- und Ausführungsaufgaben sind überwiegend kurz- und mittelfristige Aufgaben. Sie werden auf der Grundlage eines konzeptionellen Problems entwickelt. Jedes Unternehmen orientiert sich bewusst oder unbewusst an Konzepten, die sein Verhalten am Markt widerspiegeln. Es gibt eine Reihe von Konzepten, die die Selbsteinschätzung und grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens am Markt bestimmen. Diese Konzepte werden unter Marktbedingungen Marketingkonzepte oder betriebswirtschaftliche Konzepte genannt.

Die Aufgabe des Marketingmanagements eines Unternehmens wird durch die Umsetzung einer Reihe spezifischer Funktionen des Marketingmanagements verwirklicht. Diese beinhalten:

Stufe 4 – 80er Jahre des 20. Jahrhunderts

Die Bühne stand unter dem Motto „Ära der Differenzierung“. Dabei wurden Konzepte wie Direktmarketing, lokales Marketing, globales Marketing und „militärische“ Begriffe wie Kundengewinnung, Marktintelligenz, Taktik und Strategie angewendet. Marketingspezialisten begannen über „hartes“ Marketing japanischer und „weiches“ Marketing westdeutscher Firmen zu sprechen.

Stufe 5 – 90er Jahre des 20. Jahrhunderts

Die Bühne wurde als „Ära der Personifizierung“ bezeichnet.

Diese Zeit war vor allem durch zwei Konzepte geprägt: „Marketing-Netzwerke“ und „Custom Marketing“.

Merkmale der oben genannten Konzepte, Aufgaben und Funktionen, eingehende Analyse solcher Probleme wie:

Marktumfeld;

Marktsegmentierung;

Kaufverhaltensprozess;

Marktforschungsmethoden;

Entwicklung eines „Marketing-Mix“;

Entwicklung von Marketing-Informationssystemen;

Strategisches Marketing;

- Organisationsdesign im Marketingmanagement;

Management der Umsetzung von Marketingplänen;

- Die Steuerung und Analyse der Marketingaktivitäten eines Unternehmens, ohne die ein tiefes Verständnis des Wesens des Marketingmanagements nicht möglich ist, erfolgt in den folgenden Abschnitten des Lehrbuchs

Einer der meisten Häufig gestellte Fragen Liftmarketing-Kunden: „Ist es möglich, Marketing- oder Vertriebsindikatoren zu steuern?“ Wir antworten: „Ja, wenn Sie lernen, die gesamte Arbeit Ihres Unternehmens zu kontrollieren.“ Der Umsatz ist garantiert, wenn der Eigentümer genau weiß, wo sein Unternehmen in einem Jahr stehen wird.

Viele Unternehmer können durch die Einrichtung eines Teils der Geschäftsprozesse im Unternehmen für den aktuellen Zeitraum gute Gewinne erwirtschaften. Doch sobald man darüber nachdenkt, sein Unternehmen weiterzuentwickeln oder zu skalieren, stellt sich heraus, dass es dem Unternehmen an Stabilität mangelt: Umsätze sind nicht vorhersehbar, es fehlt das Verständnis, in welche Richtung man sich bewegen soll. Welche Ziele können in naher Zukunft erreicht werden und welche nicht.

Die einzige Lösung ist die Geschäftsstrategie.

Geschäftsstrategie- Dies ist die praktische Umsetzung der Strategie des Eigentümers und der Mission des Unternehmens. Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Maßnahmen zur Entwicklung eines Unternehmens, die auf der Grundlage seiner einzigartigen Positionierung am Markt unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und der Merkmale der Zielgruppe entwickelt werden.

Vorteile einer Geschäftsstrategie:

• Sie kennen den aktuellen Stand der Dinge im Unternehmen genau;
• Sie handeln nicht chaotisch: Sie haben einen Aktionsplan für das kommende Jahr erstellt;
• Sie haben konkrete Aufgaben spezifiziert, die zur Erreichung langfristiger Ziele erforderlich sind;
• Nachdem Sie eine Geschäftsstrategie erstellt haben, können Sie diese problemlos an alle Mitarbeiter und Partner des Unternehmens verteilen und so eine einzige Informationsvision erstellen.

Eine Geschäftsstrategie ist also einfach und unkompliziert effektiver Weg Bewerten Sie Ihr Unternehmen, legen Sie die Logik für seine Entwicklung fest und schaffen Sie ein einheitliches Informationsfeld innerhalb des Teams. Die Strategie ist schnell formuliert und erfordert keine Finanzspritze.

Schreiben Sie dazu 8 Schritte auf, die wir später besprechen werden. Aktuelle Liftmarketing-Studenten haben wahrscheinlich von jedem dieser Tools gehört und könnten eine Auffrischung gebrauchen. Diejenigen, die noch nicht bei uns sind, haben die einmalige Gelegenheit, die ersten Schritte in Richtung Geschäftsentwicklung zu gehen.

ERSTELLUNG EINER GESCHÄFTSSTRATEGIE. 8 SCHRITTE

Schritt 1. Prüfung der aktuellen Situation

Bestimmen Sie die für Ihr Unternehmen wichtigen quantitativen und qualitativen Indikatoren – und geben Sie jeweils den aktuellen Indikator an.

Beispiele für quantitative Indikatoren:
a) Website-Verkehr;
b) Offline-Ladenverkehr;
c) Verkaufsvolumen (Monat/Jahr);
d) Anzahl der erhaltenen Leads (Monat/Jahr);
e) durchschnittliche Rechnung (Monat/Jahr);
f) Bruttoumsatz, Umsatz;
g) Mitarbeiter des Unternehmens;
h) Menge fertige Projekte(während der Phase);
j) die Kosten einer Standardstunde.

Beispiele für Qualitätsindikatoren:
A) wesentliche Unterschiede von Wettbewerbern;
b) echte Käufer und ein Porträt eines idealen Käufers
c) Ziele, die anstehen dieser Moment.

Es kann eine beliebige Anzahl von Indikatoren geben (von zwei bis unendlich), sie können spezifisch sein und sich teilweise von den oben vorgeschlagenen unterscheiden. Ihre Aufgabe ist es, die Kennzahlen zu identifizieren, die für Ihr Unternehmen wichtig sind.

SCHRITT 2. Strategische Ziele

Die Strategie eines Unternehmens kann für verschiedene Zeiträume erstellt werden: von einem Monat bis zu 20 Jahren. Wir von Liftmarketing empfehlen die Auswahl eines Segments in ein Jahr. Diese Zeit reicht aus, um einige globale Aufgaben umzusetzen, und gleichzeitig ermöglicht Ihnen dieser Zeitraum, sich an Marktveränderungen anzupassen.

In Schritt 2 zeichnen Sie das Idealbild der Welt, die Sie in einem Jahr in Ihrem Unternehmen sehen möchten.

Strategische Ziele werden in quantitative und qualitative unterteilt

Quantitative Ziele:
Geplanter Indikator nach Punkten aus Schritt 1. Wenn Sie beispielsweise im Audit die aktuelle Anzahl der Besuche angegeben haben, notieren Sie in Schritt 2 die erwartete Anzahl der Besuche pro Jahr. Geben Sie für jedes Element das erwartete Ergebnis an.

Qualitätsziele (Meilensteine):
Tatsächlich sind Meilensteine ​​qualitative Veränderungen, die sich direkt auswirken quantitative Indikatoren(Ziele). Nachfolgend finden Sie einige Beispiele für Meilensteine.

A) Produkte und Tätigkeitsbereich

• Ausstieg aus dem Online-Geschäft ins Offline-Geschäft und umgekehrt;
• Erweiterung der Produktlinie;
• Eintritt in neue Regionen;
• Eröffnung eines neuen Tätigkeitsbereichs;
• Veröffentlichung eines Buches usw.

B) Marktwahrnehmung

• Die Wahrnehmung Ihres Unternehmens im Markt;
• Ihr Ruf auf dem Markt, was die Leute über Sie sagen.

B) Werbekanäle

• Welche Online-Kanäle planen Sie zu nutzen?
• Welche Offline-Kanäle planen Sie zu nutzen?
• Anzahl der Medien;
• Veranstaltungen für Kunden;
• Anzahl Blogartikel;
• Anzahl der Abonnenten in sozialen Medien Netzwerke.

D) Mannschaft

• Die Anzahl der Mitarbeiter;
• Professionelles Niveau des Teams;
• Teamatmosphäre;
• Bürostandort;
• Erfahrene Experten (wer? wie viele?)

D) Organisation

• Systematik der Arbeit (Wie organisiert werden wir in unserer Arbeit sein? Dank was?);
• Welche IT-Automatisierungstools werden wir verwenden?
• Wie werden sich Logistik und Produktion verändern?

Um die Dynamik der Unternehmensentwicklung jährlich besser verfolgen zu können, können Sie in der Auditphase die oben genannten Qualitätsindikatoren vorgeben.

SCHRITT 3. Strategie zur Erreichung des Ziels

Nachdem Sie die aktuelle Situation analysiert (Schritt 1) ​​und Pläne erstellt haben (Schritt 2), ist es an der Zeit, eine Strategie zu entwickeln.

Hier müssen Sie sich nur die vollständige Liste der Meilensteine ​​aus Schritt 2 vorlegen und jeden Punkt nach Priorität unterteilen:

1. Wichtig und dringend;
2. Wichtig und nicht dringend;
3. Unwichtig und dringend;
4. Unwichtig und nicht dringend.

In dieser Phase wissen Sie, welche Änderungen Sie in welcher Reihenfolge umsetzen müssen.

SCHRITT 4. Produktlinie und Geschäftsmodell

Schreiben Sie auf, welche Produkte Ihr Unternehmen derzeit anbietet. Wenn Sie eine Ausbildung im Liftmarketing haben, können Ihre Produkte in mehrere Gruppen eingeteilt werden:

• Schlüsselangebot;
• Bleimagnet;
• Trap-Produkt;
• Animator;
• Kundenbindung.

Eine andere Möglichkeit, Produkte zu klassifizieren, ist die Wichtigkeit:

• Hauptprodukte;
• Nebenprodukte;
• Rohlinge (was wir im Ideenstadium oder sogar in der Entwicklung veröffentlichen möchten);
• Wir verpflichten uns nicht (Produkte, die wir herstellen könnten, aber das werden wir auf keinen Fall tun).

Der zweite Teil von Schritt 4 ist die Erstellung eines Geschäftsmodells.

Das Geschäftsmodell beantwortet eine Reihe von Fragen:

1. Was ist das Besondere an dem Produkt (der Dienstleistung)?
2. Welche Probleme/Bedürfnisse löst es?
3. Welche Ressourcen werden für die Umsetzung benötigt?
4. Wer werden die wichtigsten Partner sein?
5. Welche Kanäle gibt es für Werbung und Vertrieb?
6. Wie hoch werden die Kosten sein?
7. Wie wollen Sie Geld verdienen?
8. Wo und wann investieren?
9. Wer ist Ihre Zielgruppe?

Die Antwort auf jede Frage sollte schematisch mit einer klaren Blockfolge dargestellt werden. Wir stellen den Blockaufbau an einem Beispiel vor.

SCHRITT 5. Bestimmung der Zielgruppe

Schritt 5 dreht sich alles um die Zielgruppe und besteht aus vier Komponenten:

Porträt eines echten Kunden (allgemeine Merkmale Ihrer Zielgruppe, Arten bestehender Kunden);
Porträt eines idealen Kunden (mit dem wir zusammenarbeiten möchten)
„Schmerzkarte“ der Kunden (Probleme, mit denen die Zielgruppe zu uns kommt);
typische Einwände (Zweifel, die einen Kunden davon abhalten können, ein Geschäft abzuschließen).

SCHRITT 6. Positionierung, Alleinstellungsmerkmal

In dieser Phase verfassen wir Botschaften für das Publikum, die auf den Vorteilen unseres Unternehmens und den Vorteilen für unsere Kunden basieren.

Beispiele für Nachrichten:

• 80 % der Kunden werden nach einem ersten Besuch in unserem Salon zu unseren Kunden
• Stammkunden;
• Unsere Marke ist bereits 350 Jahre alt;
• Reparieren Sie Ihre Geräte bei uns und Sie erhalten eine kostenlose Diagnose;
• Unsere Mitarbeiter sind 24 Stunden am Tag erreichbar.

Alle Vorteile Ihres Unternehmens sollten dem Kunden in Form von Botschaften präsentiert werden.

SCHRITT 7. Wettbewerbsumfeld

Es ist Zeit, Ihre Konkurrenten zu bewerten. Beantworten Sie dazu 4 Fragen:

a) Wie viele Ihrer Konkurrenten gibt es auf dem Markt?
b) Scharlachroter oder blauer Ozean? (Wie voll ist die Nische);
c) Wer sind unsere Konkurrenten?
d) Wer sind die Wettbewerber für jeden Produkttyp (wenn Sie mehrere Produkte herstellen und die Wettbewerber für jedes davon unterschiedlich sind, muss dies ebenfalls angegeben werden).

SCHRITT 8. Marketing-Trichter

Abschließend stellen Sie Ihren Marketing-Trichter dar. Dies sind die Berührungspunkte des Kunden vom Moment des Treffens bis zum Abschluss der Transaktion.

Eine Geschäftsstrategie ist ein präziser Leitfaden für Ihr Unternehmen, der dabei hilft, die aktuellen Geschäftsprozesse in Ihrem Unternehmen zu strukturieren, den Markt und die Zielgruppe einzuschätzen und das Unternehmen zu positionieren spezielle Ziele mit dem Mechanismus für ihre Umsetzung.

Durch die Entwicklung einer Geschäftsstrategie können Sie Gewinne kontrollieren, Ergebnisse maximieren und Risiken auf dem Entwicklungspfad Ihres Unternehmens minimieren. Seien Sie bei Liftmarketing und verändern Sie Ihr Unternehmen noch heute.

Seite 1

Ein qualitatives Ziel zeichnet sich dadurch aus, dass jedes Ergebnis dieses Ziel entweder vollständig erfüllt oder nicht vollständig erfüllt und die Ergebnisse, die das Ziel erfüllen, hinsichtlich des Erfüllungsgrads dieses Ziels und der Ergebnisse, die das Ziel erfüllen, nicht voneinander zu unterscheiden sind die das Ziel nicht erfüllen, sind in gleicher Weise nicht voneinander zu unterscheiden.

Qualitative Ziele, die nur erreicht oder nicht erreicht werden können. Alle Ergebnisse von Operationen, die zur Erreichung eines Ziels führen, sind gleich gut; ebenso sind alle Ergebnisse, die nicht zur Zielerreichung führen, gleichermaßen unbefriedigend.

Qualitative Ziele, deren Kern darin besteht, dass sie erreicht werden können oder nicht. Das Kriterium der Wirksamkeit charakterisiert in diesem Fall lediglich die Tatsache, dass das Ziel erreicht oder nicht erreicht wird.

Bei einem qualitativen Ziel kann die Definition des Ziels der Definition des Leistungskriteriums vorausgehen.

Aus qualitativen (und nicht nur quantitativen) Gründen sollte man sich bei der Analyse von Biosubstraten auf Diethylether auf die in entwickelten Biosubstrate beziehen letzten Jahren physikalische Methoden Forschung und vor allem - zur Chromatographie in der Gasphase. Gaschromatographische Methoden sind technisch einfach, erfordern nicht viel Zeit, eignen sich für kleine Proben und lassen sich leicht an die Arbeit mit verschiedenen biologischen Substraten und ausgeatmeter Luft anpassen.

Für qualitative Zwecke reicht es aus, nur den Inhalt der Vorlage B zu untersuchen. Die Lösung wird in ein Glas gegossen und im Wasserbad fast bis zur Trockne eingedampft. Der Rückstand wird mit 10 ml 12 N HCl versetzt und 15 Minuten im Wasserbad belassen.

Tatsächlich ist es für grobe qualitative Zwecke nicht notwendig, dies zu berücksichtigen. Um jedoch an die Erklärung von Phänomenen im Zusammenhang mit elektronischen Strukturen herangehen zu können, ist es äußerst wichtig, die Energie der Elektronenbewegung zu kennen. Ein Beispiel hierfür ist die Spektrumtheorie. Der erste erfolgreiche Schritt zur Lösung dieses Problems wurde 1913 von Bohr gemacht, der Plancks Quantentheorie auf Rutherfords dynamisches Modell des Wasserstoffatoms anwendete.

Das Spektrum einer schwerflüchtigen Flüssigkeit lässt sich für qualitative Zwecke einfach erfassen, indem man einen Flüssigkeitstropfen zwischen die Fenster drückt. Die Fenster werden in einer entsprechenden Halterung befestigt, die im Küvettenfach des Spektrometers platziert wird. Wenn zwischen den Fenstern keine Dichtung vorhanden ist, entsteht eine Kapillarschicht. Für Flüssigkeiten mit einem Siedepunkt unter 70 °C ist eine verschlossene Küvette erforderlich, da der kapillardicke Film vor dem Ende der Spektrumsaufnahme zumindest teilweise verdunstet.

Typischerweise liefern ordnungsgemäß vorbereitete Suspensionen für qualitative Zwecke hervorragende Spektren. Allerdings hat diese Methode auch einige Nachteile.

Der Extinktionskoeffizient im Maximalbereich emax charakterisiert die Intensität der ultravioletten und infraroten Bänder für die meisten qualitativen Zwecke recht gut.

Im Allgemeinen soll der IFC, wie auch der morphologische Klassifikator, beschreiben technologische Prozesse gekennzeichnet durch Qualitätsziele. Dies erschwert die Verwendung bei der Codierung von Informationen für ein System zur Vorhersage von Strukturmaterialien.

Alle beschriebenen kontinuierlichen Modelle, die es in vielen Fällen ermöglichen, schnell ein klares Bild des gewünschten Bereichs zu erhalten, eignen sich jedoch eher für qualitative Zwecke als für Berechnungszwecke.

Angeführte und beschriebene Methoden zur Bestimmung unveränderter Substanzen mittels Ultraviolettspektrometrie und insbesondere Infrarotbereiche Spektrum sind in erster Linie für qualitative Zwecke anwendbar.

Bei der Festlegung eines quantitativen Ziels wird nicht nur ein System geplanter Indikatoren entwickelt, sondern auch deren Werte und Prioritäten festgelegt. Wenn das qualitative Ziel darin besteht, eine Krisensituation zu verhindern, kann die Liste der Indikatoren, die die quantitativen Ziele des Unternehmens bei der Krisenbewältigung charakterisieren, wie folgt dargestellt werden: Umsatzvolumen und -struktur, Struktur und Höhe der Ausgaben, Verhältnis von Gewinn zu Kapital, Verhältnis von Gewinn zu Nettovermögen, Dividenden, Struktur und Volumen des Investitions- und Finanzierungsprogramms, Volumen und Struktur des Vermögens, Volumen und Struktur der Liquidität bereitstellenden Fremdmittel, Verhältnis von Eigenkapital zu Nettovermögen, Verhältnis der Konditionen von Vermögenswerten und Schulden, Zahlungsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit der Waren und Dienstleistungen des Unternehmens, Struktur der Produktpalette, Anteil jedes Produkts am Gesamtumsatz, Anzahl der Mitarbeiter, Anzahl der Filialen, Anzahl der Partner.