À 4 HEURES. Service après-vente

24.09.2019

Service avant-vente et après-vente

La volonté du fabricant de former et d'élargir constamment le marché de son produit nécessite un service développé. Outre le fait que dans un environnement concurrentiel, un service développé est un important moyen de lutte pour les acheteurs potentiels, s'il est bien organisé, il peut être une source de revenus non négligeable pour le constructeur.

Service est un ensemble de services associés à la vente et à l'exploitation de produits. Elle suppose que le fabricant, sous certaines conditions, doit assumer la responsabilité d'assurer les performances de ses produits pendant toute la durée de son fonctionnement. Pour certains types de produits, le service peut être totalement insignifiant. Pour les fabricants de machines, d'équipements, de complexes

appareils ménagers un service de qualité est essentiel partie intégrante politique des matières premières. Les services fournis à l'acheteur lors de la vente de biens peuvent être différents et dépendent du type de produit, mais ils peuvent être divisés en avant-vente et après-vente.

Le service avant-vente est toujours gratuit et a pour but d'attirer l'acheteur, de faciliter le processus d'achat, de préparer le produit et d'enseigner les règles de manipulation. Le service avant-vente peut comprendre les opérations suivantes :

préparation de marchandises à vendre et présentation de celles-ci;

ajustement, régulation et mise à niveau des paramètres requis ;

élimination des dommages mineurs aux marchandises reçues pendant le transport et le stockage ;

démonstration du produit en action et formation aux règles de manipulation ;

petit ajustement de la taille des vêtements;

dégustation de nourriture, etc.

Ainsi, à la suite des services de pré-vente, l'acheteur se voit présenter les «biens en personne», et le résultat dépend en grande partie de la manière dont cela est fait.

Le service après-vente comprend tous les services qui sont fournis à l'acheteur à partir du moment de la vente de la marchandise pendant toute la durée de son exploitation, à savoir :

livraison, installation et préparation du produit pour son fonctionnement ;

instruire l'acheteur et le former aux règles de fonctionnement ;

vente d'appareils et d'appareils fonctionnels;

garantie et service post-garantie ;

fourniture d'unités de rechange, d'ensembles et de pièces de rechange ;

fourniture d'un équipement similaire pour la période de réparation de celui acheté.

Certains de ces services sont payants, d'autres sont gratuits. Conformément à la loi de la République de Biélorussie "sur la protection des droits des consommateurs" et à la législation civile en vigueur, le fabricant est tenu de garantir le fonctionnement ininterrompu des marchandises vendues pendant une certaine période. La période de garantie peut aller de plusieurs mois à plusieurs années. Conformément à cela, le service après-vente est divisé en garantie et après-garantie.

Le service de garantie comprend la liste complète des travaux dont dépend le fonctionnement ininterrompu des produits vendus.

Le service de garantie est fourni gratuitement, bien qu'il soit bien évident que le coût réel du travail effectué, ainsi que des pièces de rechange et des matériaux utilisés, est déjà inclus dans le prix de vente des marchandises.

Service après-garantie est effectuée à titre onéreux sur une base contractuelle et comprend la liste complète des services ci-dessus. En d'autres termes, elle ne diffère de la garantie que par le fait qu'elle est effectuée sur une base payante.

Dans le processus d'organisation d'un service, le fabricant détermine la liste des services fournis et réglemente leur qualité, ainsi que détermine sous quelle forme et qui fournira ces services. Les services peuvent être fournis par les départements de service des fabricants eux-mêmes, les vendeurs de marchandises, ainsi que des entreprises spéciales, soit dans le cadre d'un accord avec le fabricant avant l'expiration de la période de garantie, soit pour un paiement par les consommateurs après l'expiration de la période de garantie. Quelle que soit la personne qui fournit les services, le fabricant doit être responsable de leur qualité et fournir l'assistance nécessaire à tous les départements de service.

Ce sous-processus comprend une étape principale - le suivi du respect des obligations de garantie.

Suivi de l'exécution des obligations de garantie. Très souvent, le fait même du transfert des résultats de l'exécution du contrat de l'entrepreneur au client ne signifie pas la résiliation des obligations de l'entrepreneur. L'entrepreneur doit s'assurer que la réalité caractéristiques de performance caractéristiques spécifiées dans le contrat. Il doit également s'efforcer de créer les conditions optimales de maintien de ces caractéristiques pendant la durée convenue (par exemple, par des contrôles techniques périodiques). D'une part, la présence de ce processus crée des difficultés supplémentaires pour la société d'exécution, par exemple en raison de la nécessité de le financer. En revanche, même si la direction de l'entreprise ne prend pas la peine de créer ce processus, les acheteurs peuvent le lui rappeler si le produit ne répond pas à leurs attentes.

L'auditeur doit comprendre que le processus de service après-vente n'est pas du domaine des employés de PDM. Cependant, du fait que ce sont à eux qu'incombe la tâche de trouver et de fidéliser les clients, leur participation au processus envisagé est inévitable. De plus, afin de créer un conflit d'intérêts (la direction de la production a tendance à cacher ses erreurs), les employés de PDM doivent gérer ce processus.

La présence dans l'entreprise du processus SAV délivré a un effet positif sur ses activités, à savoir :

réglemente le processus de rétroaction entre l'acheteur et le vendeur - la présence de procédures établies garantit l'égalité de traitement de l'acheteur à tous les niveaux (principe de justice), ce qui ajoute du positif à l'image de l'entreprise et fournit également une base pour améliorer le processus (le système d'indicateurs de processus est lié à sa structure et à son contenu) ;
fournit des données pour analyser l'efficacité d'un certain nombre de processus (principalement le processus de production, la logistique et le processus de gestion de la

sonal) - par exemple, en découvrant le motif de la plainte d'un client, on peut savoir quels défauts dans quel processus ont conduit à la plainte. En comparant le coût des changements de processus et le coût d'un ensemble de plaintes, une décision peut être prise sur l'opportunité d'apporter des changements au processus ;

Il permet de minimiser un certain nombre de risques liés aux défauts du produit - l'un des exemples les plus frappants est le rappel périodique de voitures de différentes marques en raison de dysfonctionnements. Si ces voitures étaient restées en circulation, les entreprises auraient subi des dommages plus importants (argent, image, mécontentement public, sanctions gouvernementales, etc.).

L'auditeur doit rechercher une opportunité d'obtenir des données accumulées dans les entrailles du processus de service après-vente. Cela peut donner lieu à une révision de l'évaluation initiale des risques de l'entité auditée et peut conduire à des sujets intéressants pour des tests détaillés.

Liste et contenu des risques de processus de base et spécifiques

Sous-processus

commentaires

Manque de maîtrise du processus de vente des sous-produits

Risque assez spécifique. Dans de nombreux cas, la gestion du processus de production et de vente des sous-produits est réalisée selon le principe résiduel. Cela est dû en partie au fait que pour une seule entreprise, la valeur des sous-produits est généralement nettement inférieure à la valeur du produit principal. Cette situation peut provoquer des abus et une banale mauvaise gestion. L'auditeur doit également garder à l'esprit qu'il est souvent difficile de détecter la présence et la valorisation des sous-produits directement à partir des données de gestion et a fortiori comptables. La connaissance de la technologie de production et l'étude des données comptables de production sont requises

De nombreuses entreprises ont du mal à gérer ce risque. Pour cette raison, ils ne sont souvent tout simplement pas gérés. Il est objectivement difficile de trouver des moyens simples d'évaluer l'efficacité des dépenses de promotion.

Cependant, la présence d'au moins analyse générale- C'est mieux que rien. Ce risque est exacerbé par le manque de commentaires des clients - l'entreprise n'a tout simplement pas de sources plus objectives pour répondre à la question de savoir pourquoi ses produits deviennent soudainement demandés par l'acheteur ou vice versa.

	Suite du tableau.
Risque de sous-processus	commentaires
Préparation de l'appel d'offres Prix de l'offre et participation à l'appel d'offre n'offre pas un niveau de rentabilité acceptable	La rentabilité des produits doit assurer la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. Néanmoins, bien souvent, pour diverses raisons (par exemple, une passion incontrôlée pour le dumping), de nombreuses entreprises ont longtemps des problèmes de rentabilité. C'est peut-être, dans une plus large mesure, un problème pour les entreprises qui font partie de holdings - elles sont toujours tentées de résoudre leurs problèmes aux dépens des autres sociétés du groupe. Il convient également de garder à l'esprit que les problèmes de rentabilité peuvent cacher des raisons plus graves que l'abus et le laisser-aller. Par exemple, des problèmes de rentabilité sont souvent rencontrés par des entreprises qui ne peuvent pas être compétitives sur leur marché (produits obsolètes, produits non revendiqués, produits de mauvaise qualité, etc.)
Le prix de l'offre publique d'achat n'offre pas le niveau maximum de rentabilité	La question de savoir combien une entreprise peut gagner autant que possible est toujours non triviale. Nombreuses sont les entreprises qui, pour diverses raisons, n'atteignent pas le plafond de leur rentabilité. Encore une fois, les entreprises qui font partie de holdings peuvent être plus enclines à cela. Dans certains cas, en Russie, il est tout simplement dangereux de démontrer le succès de l'augmentation de la rentabilité, car cela peut attirer ceux qui veulent soit partager ces succès, soit les étrangler (entreprises de voleurs et personnes malhonnêtes). De plus, les intérêts personnels de la direction des entreprises ne peuvent être ignorés - une rentabilité maximale peut être répartie le long de la chaîne d'intermédiaires et donc bien faire pour votre entreprise (elle est dans le noir), et, ce qui est la motivation première, pour vous-même , un leader si talentueux mais sous-estimé
La méthode de calcul du prix d'une proposition d'appel d'offres ignore un ou plusieurs éléments de coût significatifs	Ce risque est particulièrement pertinent pour les entreprises ayant une forte proportion de frais généraux et de dépenses hors exploitation dans leur coût, ainsi que dont le coût est soumis à des fluctuations importantes pour diverses raisons (par exemple, les conditions météorologiques). L'ignorance peut être le résultat à la fois d'actions délibérées et simplement d'un manque de compréhension et de connaissances, ainsi que d'une incapacité à prédire le développement d'événements au sein et autour de l'entreprise.
L'entreprise assume des obligations dont la probabilité d'exécution est inacceptable	Plus la concurrence sur le marché est rude, plus les conditions préalables externes pour un risque injustifié sont nombreuses. Les succès ou les échecs passés de la direction de l'entreprise peuvent également conduire à des décisions plus risquées concernant la prochaine commande potentielle. Le risque peut être significativement aggravé par le rapport entre sa matérialité et son bénéfice potentiel. Non seulement la probabilité de remplir les obligations peut être faible, mais aussi le montant des dommages résultant d'un tel non-respect dépasse de loin le bénéfice potentiel. de la commande

		Manuel d'audit interne
Le bout du tableau.
Sous-processus		commentaires
Coordination et la signature d'un contrat de revenu	Inclusion dans le contrat de conditions supplémentaires (en plus de celles envisagées lors de l'appel d'offres) ou modifications des conditions initiales qui aggravent la situation interprète	Aucune entreprise n'est à l'abri de ce risque. Les raisons peuvent être à la fois objectives (par exemple, retarder la procédure d'appel d'offres) ou subjectives (par exemple, le client considère que des conditions supplémentaires sont insignifiantes pour l'appel d'offres). Le côté éthique de la question est assez souvent ignoré. Le risque peut être exacerbé par le fait que le client n'a pas d'alternative, c'est-à-dire absence

une occasion indolore pour l'entrepreneur de refuser de respecter les conditions modifiées de la transaction. Le risque peut également être exacerbé par la rigidité des termes de l'accord. Si la société exécutante au stade de l'appel d'offres a accepté des conditions comportant des risques importants, la prise de risques supplémentaires au stade de la négociation du contrat peut aggraver la situation jusqu'à la limite

Inutilement prolongé Ce risque est généralisé. Dans la plupart des cas, l'exécution du processus est causée par l'incapacité de l'entreprise à

et gérer efficacement le processus d'approbation. Dans un certain nombre de situations, l'efficacité est atteinte (par exemple, le directeur général décide seul de l'approbation du contrat), mais elle ne s'accompagne pas toujours d'efficacité (les estimations d'un certain nombre de spécialistes sont ignorées, mais peuvent être nécessaires )

Exécution des revenus Rupture insuffisante du contrat entre le diplôme

respect des obligations par l'entrepreneur et le client

Contenu et structure du service après-vente

maintenance des sous-processus

ne correspondent pas aux besoins réels

Risque commun. Périodiquement, des situations surviennent lorsque l'entrepreneur suit les termes du contrat en termes d'obligations, contrairement au client (acheteur). Un exemple typique est le retard de paiement. Pour diverses raisons, ce risque peut être ignoré par la direction de l'entreprise (le client en bonnes relations avec la direction de l'entrepreneur, le client représente l'État et se comporte donc sans ménagement, etc.). Cependant, cela est souvent suivi de représailles.

risque spécifique. De nombreux dirigeants russes ont un désir indéracinable de marcher plusieurs fois sur le même râteau. Il existe des situations où le client est connu pour ne pas avoir payé le travail, mais le prochain contrat est toujours conclu avec lui. Il existe également des situations où les employés de la direction économique ou de la direction de la production ne peuvent tout simplement pas formuler de manière adéquate leurs conclusions et propositions, ou leur avis est ignoré (par exemple, en raison d'une négligence, d'un analphabétisme ou d'une intention malveillante de la direction). Aussi, ne négligez pas la qualité de l'analyse.

risque spécifique. Souvent, une entreprise ne parvient tout simplement pas à une étude approfondie de la relation entre l'état réel du sous-processus et l'état optimal du processus. Un processus de service bien établi peut en partie extraire des produits insuffisamment dignes.

Riz. 9.

La liste et le contenu des procédures de contrôle de base du processus (voir Fig. 9)

N° Sous-processus Objectifs du contrôle Contenu du contrôle

L'entreprise a besoin de réduire le délai entre l'apparition du besoin de ses services et le démarrage des actions visant à satisfaire ce besoin. Le contrôle de la rapidité est également important dans la gestion des flux d'informations.

Opportunité utilisation correcte peut être

1 Suivi des paramètres clés de l'offre et de la demande et de la commercialisation

stimuler l'action. Plus l'intervalle entre la réception d'une information et sa réaction est court, plus l'avantage de l'entreprise est grand, toutes choses égales par ailleurs. Propriétaire du contrôle - Direction des ventes et du marketing

Plus l'information est fragmentaire, plus grande est la probabilité d'erreur dans la prise d'une décision de gestion.

Par conséquent, l'une des options courantes pour l'exhaustivité de la réponse à l'information est l'initiation

recherche et extraction d'informations complémentaires (de clarification et de confirmation). Propriétaire du contrôle - Direction des ventes et du marketing

2 Préparation de l'appel d'offres et participation à l'appel d'offres

Opportunité

Tout appel d'offres nécessite une préparation. Le temps de préparation est généralement limité.

La notification de l'ouverture de l'appel d'offres peut intervenir tant à l'avance qu'avec retard. Dans de telles circonstances, la mise en œuvre rapide de toutes les mesures nécessaires garantira une préparation de la plus haute qualité des documents d'appel d'offres dans les délais impartis. Propriétaire du contrôle - Direction des ventes et du marketing

Les conclusions contenues dans les documents d'appel d'offres, ainsi que les décisions de gestion prises lors de l'exécution du sous-processus, peuvent avoir des conséquences importantes. L'essence du contrôle est de réduire le recours imprudent à l'expertise, notamment en l'absence de données complémentaires à l'appui (statistiques, calculs, expertises et conclusions de tiers, etc.).

Validité Propriétaire du Contrôle - Direction Commerciale

et Marketing (en termes de coordination et d'organisation), Direction économique et financière (en termes de calculs économiques), Direction de la production (concepteur en chef/service technologue) (en termes de données et calculs de production et techniques), autres directions (processus métier clés ) en termes de données quantitatives et calculées dans leur sens

3 Coordination et signature d'un contrat de revenu

Opportunité

Pour assurer la rapidité, il est nécessaire non seulement de réglementer le processus (de préférence écrit), mais également un système de normes de temps pour les procédures utilisées dans le sous-processus, ainsi qu'un système de contrôle du respect de ces normes. La transparence et la contrôlabilité d'un sous-processus augmentent avec l'automatisation d'une partie ou de la totalité du sous-processus. Propriétaire du contrôle - Direction des ventes et du marketing

Étant donné qu'après la signature du contrat, toutes les relations contractuelles passent dans le plan juridique, il est nécessaire de s'assurer qu'il n'y a pas d'erreurs et d'incohérences dans le contrat. Une réconciliation avec les conditions auxquelles l'appel d'offres a été remporté est nécessaire. Tous les recalculs et modifications par rapport à l'exactitude et aux données d'origine utilisées lors de l'appel d'offres

doit être recalculé et revérifié. C'est bien s'il y a une possibilité de contre-vérifications et de vérifications (lorsque les propriétaires d'un processus ont la possibilité de vérifier les activités des propriétaires d'autres processus). Propriétaire du contrôle - Direction des ventes et du marketing

contrôle - Direction Commerciale et Marketing (en termes de coordination et d'organisation), Direction Economique et Financière (au moins en termes de créances et dettes), Direction de la Production (service chef concepteur/technologue) (au moins en termes de production et aspects techniques de le contrat), service juridique (en termes d'aspects juridiques)

Tout changement significatif dans le processus d'exécution du contrat qui affecte la dynamique, la qualité et les conditions d'exécution doit faire l'objet d'une évaluation complète. L'évaluation doit être communiquée en temps opportun au personnel chargé de prendre les décisions concernant le contrat. Beaucoup est décidé par la présence d'une évaluation préliminaire des risques dans le cadre du contrat et une opportunité adéquate du plan d'action de gestion des risques. Propriétaire

contrôle - Direction Commerciale et Marketing (en termes de coordination et d'organisation), Direction Economique et Financière (au moins en termes de créances et dettes), Direction de la Production (chef de service concepteur/technologue) (au moins en termes de contrats de production et d'aspects techniques ), service juridique (en termes d'aspects juridiques)

L'automatisation peut réduire considérablement le nombre d'erreurs de routine et accélérer les processus de revérification (recalcul).

Droit

Le propriétaire du contrôle est la Direction commerciale et marketing (en termes de coordination et d'organisation), la Direction économique et financière (au moins en termes d'économie et de résultat financier du contrat), la Direction de la production (concepteur en chef / technologue service) (au moins en termes de production et d'aspects techniques du contrat)

Validité Comme ci-dessus

6 Service après-vente

Conformité

Validité

Tout d'abord, le service après-vente doit être effectué conformément aux conditions stipulées dans le contrat, ainsi que dans le respect d'autres règles (par exemple, la législation). La procédure de contrôle clé est le rapprochement des actions réelles et convenues. Propriétaire du contrôle - Direction des ventes et du marketing

Tout écart par rapport aux conditions définies à l'origine doit avoir une raison. La présence d'une cause doit être étayée par des preuves, la relation causale doit être évidente pour toutes les parties intéressées, ce n'est pas mal si elle est également étayée par des preuves (par exemple, des statistiques). Propriétaire du contrôle - Direction des ventes et du marketing

Liste et contenu des tests de base

Sous-processus

1) Il est nécessaire de se familiariser avec la technologie de production (tutoriels, publications de l'industrie, entretiens avec des experts et / ou des employés de l'entreprise, descriptions ou cartes des processus techniques, etc.). Il faut garder à l'esprit que dans certains cas, les sous-produits sont particuliers. Par exemple, en chimie

Surveillance Absence de contrôle

processus de mise en œuvre clé

paramètres des sous-produits

offre et demande et commercialisation

En production, les sous-produits peuvent être de la vapeur ou de l'eau.

2) Comparez la liste des composants formés au cours du processus de production (dès la première étape du test) et la liste des produits vendus pour L'année dernière(par exemple, archivé par un rapport de gestion des ventes ou selon les données comptables, un compte d'inventaire en correspondance avec des comptes de coûts). Trouvez des écarts. Relisez les explications fournies.

3) Si disponible sur le territoire de l'entreprise ou

dans le voisinage immédiat d'autres entreprises, pour étudier, selon les données comptables, le contenu des transactions commerciales avec elles, ainsi que le contenu des contrats de location et autres accords. Si un transfert gratuit de produits, travaux ou services est identifié, analysez les explications fournies.

4) Si le produit de l'étape 3 n'est pas donné,

et pour la vente, il est nécessaire d'évaluer dans quelle mesure les prix utilisés correspondent au niveau du marché et couvrent également les coûts de l'entreprise. Des tests similaires peuvent être effectués sur les produits de l'étape 2

Absence de lien entre les coûts de promotion des produits et les résultats des activités de promotion

1) Comparer la dynamique des coûts de promotion des produits

avec une dynamique commerciale (au moins mensuelle pendant un an). L'option la plus claire sera lorsque les coûts de promotion augmentent et que les ventes marquent le pas. Si possible, cette analyse il est préférable de procéder dans le contexte de groupes de produits individuels et de régions géographiques de vente individuelles.

2) Analyser la construction de la procédure de planification

et la réalisation d'activités promotionnelles. Vérifiez si les objectifs sont définis au stade de la planification et, le cas échéant, si une évaluation est faite du degré auquel ils ont été atteints. Évaluer dans quelle mesure le système de contrôle interne de la procédure garantit la réalisation de l'objectif de la procédure (au moins le contrôle de la validité et de l'opportunité).

3) Comparez la justification du budget de promotion (au stade de l'élaboration d'un plan d'affaires pour l'année et

et pendant un mois) avec des actions et des événements ultérieurs.

En cas d'incohérences (par exemple, le plan d'affaires a bien changé, mais pas les frais de promotion), analysez les explications fournies.

4) Rechercher les incohérences dans l'ensemble du processus. Par exemple, une entreprise n'opère pas dans une certaine région, mais des activités promotionnelles y sont menées. Analyser les explications fournies

2) Avec une méthode de production par lots, calculez le coût unitaire total réel au moment de la vente. Comparez le coût total réel plus la rentabilité prévue avec le prix de vente réel. En cas d'écarts significatifs, établir leur cause et établir le statut de ces raisons soit au moment de l'approbation du prix de l'offre publique d'achat, soit au moment de l'approbation du prix de vente. Si à cette époque ces raisons étaient connues, il est nécessaire d'analyser les explications pour lesquelles l'entreprise a continué à se battre pour l'appel d'offres ou a continué à utiliser des prix inadéquats lors de la vente de ses produits. Si les raisons n'étaient pas connues, il faut savoir comment l'entreprise a tenté de les niveler. impact négatif et si cette expérience a été prise en compte à l'avenir (lors de la formation du prix des propositions d'appels d'offres ultérieures).
3 autres options simples le test est une comparaison du prix initial basé sur le coût prévu et le prix après avoir remporté l'appel d'offres (par exemple, selon la notification de l'organisateur de l'appel d'offres concernant l'attribution de l'appel d'offres). Si le prix à la fin de l'appel d'offres est inférieur au prix initialement déterminé, il convient alors d'évaluer dans quelle mesure un tel prix couvre le coût total de la commande. S'il ne couvre pas l'intégralité du coût de la commande, il convient d'analyser les explications fournies.
1) Comparer la liste des éléments de calcul du prix de l'offre avec la liste des éléments de coûts réels et/ou prévus qui représentent au moins 90 % des coûts totaux de l'entreprise (à condition que les 10 % restants soient répartis entre plusieurs éléments). Si la liste des éléments de tarification est plus courte, vous devez savoir comment la différence sera financée et si cela est conforme au plan d'affaires de l'entreprise. Si les sources de financement sont fournies et s'inscrivent dans le plan d'affaires, alors tout est en ordre. Sinon, vous devez analyser les explications

La méthode de calcul du prix d'une proposition d'appel d'offres ignore un ou plusieurs éléments de coût significatifs

L'entreprise assume des obligations dont la probabilité d'exécution est trop faible

1) Analyser le contentieux de l'entreprise sur une période d'au moins un an. Identifier les causes du litige. Analyser les raisons liées au non-respect des obligations contractuelles,

si l'entreprise, au moment de l'ouverture de la procédure, a la capacité et la capacité d'éliminer ces causes.

3) Analyser les propositions d'appel d'offres pour une période d'au moins un an. Identifier les cas où l'entreprise n'avait pas

au moment du dépôt d'une candidature et/ou d'une participation à l'appel d'offres avec les caractéristiques requises par les termes de l'appel d'offres. Analyser les conséquences des situations, y compris les coûts supplémentaires pour obtenir les caractéristiques requises et les risques supplémentaires, par rapport aux avantages de remporter un appel d'offres particulier

1) Comparer le contenu de l'échantillon de contrats conclus et les offres correspondantes. Lorsque vous identifiez des contrats contenant des conditions qui se détériorent, analysez les explications fournies. S'il est possible d'établir une estimation du coût de la détérioration

Coordination Inclusion dans le contrat

et signer des conditions supplémentaires

contrat de revenu (en plus du

à l'appel d'offres) ou des changements dans les conditions initiales qui aggravent la position de l'entrepreneur

3) En l'absence de réglementation ou avec des lacunes évidentes, s'il n'y a pas accès au retour d'expérience du client, il est nécessaire (sur la base d'un échantillon de contrats) de calculer le délai moyen d'approbation à chaque étape, en tenant compte du montant des les coûts de main-d'œuvre pour chaque étape. Pour les étapes les plus longues, surtout s'il y a une tendance à la hausse des conditions d'approbation, demandez les raisons. Évaluer les raisons en termes de fiabilité et de validité.

Exécution du processus retardée de manière déraisonnable

4) Une version simplifiée du test précédent. comparer temps total approbations sur un échantillon de contrats comparables. Si, toutes choses égales par ailleurs, il y a une tendance à la hausse ou une grande amplitude de fluctuations dans le temps d'appariement, demandez-en les raisons et évaluez-les en termes de fiabilité et de validité. Alternativement, une comparaison peut être faite avec des entreprises similaires ou comparables

Exécution d'un contrat de revenu

Écart insuffisant entre le degré d'exécution des obligations par l'entrepreneur et le client

Analyse de la performance d'un contrat de revenu

Non-utilisation des résultats de l'analyse lors de la conclusion et/ou de l'exécution de contrats de revenus similaires (comparables) à l'avenir

1) Analyser les litiges de l'entreprise

pendant une période d'au moins un an. Identifier les causes du litige. Analyser les raisons associées au non-respect des obligations contractuelles, tant de la part de l'entrepreneur que de la part du client. Si possible, déterminez la part des contrats ayant fait l'objet de poursuites dans le volume total des contrats.

2) Analyser sur une période d'au moins un an tous les paiements qui sont, en fait, des pénalités. Effectuez une analyse similaire au paragraphe 1.
3) À l'égard d'un échantillon de contrats existants, identifier l'existence de situations similaires et comparables aux situations qui ont donné lieu à la procédure. Évaluer la probabilité

et l'importance des pertes, sur la base des données de test visées aux paragraphes 1 et 2 et du contenu des contrats eux-mêmes

1) S'il est possible de comparer la dynamique des coûts

pour le service après-vente avec la dynamique des sinistres et des volumes de vente (par exemple, mensuels) pendant une période suffisamment longue (au moins un an). L'option la plus indicative est lorsque les coûts du service après-vente augmentent, les volumes de vente diminuent, le nombre et l'importance des réclamations augmentent. D'autres options nécessitent une analyse supplémentaire et une clarification plus approfondie des raisons. Analyser les explications fournies et évaluer la faisabilité d'effectuer des tests détaillés.

2) Comparer la liste et le montant réels des frais engagés dans le cadre du service après-vente avec le contenu des contrats ou autres garanties officielles (par contrats ou par période). Analysez les explications présentées pour les écarts identifiés.
3) Si possible, comparez les conditions de service après-vente de l'entreprise et de ses concurrents les plus proches. Si les conditions ne correspondent pas, recherchez des indications sur l'avantage de l'une ou l'autre option (sources publiques d'information, avis d'experts, résultats de l'analyse des réclamations, etc.).
4) Analyser les réclamations des acheteurs (clients)

pendant une période d'au moins six mois. Pour les plaintes justifiées (par exemple, les plaintes satisfaites), évaluez les mesures qui ont été prises pour éliminer leurs causes. Comparez les coûts de satisfaction des réclamations avec la rentabilité du produit concerné. Prendre position sur la faisabilité de produire des produits problématiques en utilisant les technologies et procédés actuels.

5) Comparer la matérialité des risques pour la liste identifiée des principaux sinistres pour certains produits avec la rentabilité de ces produits. Prendre position sur la question de la faisabilité de produire des produits problématiques en tenant compte du rapport bénéfice/risque actuel

Liste et contenu les meilleures pratiques par processus
	Sous-processus	Meilleures pratiques
	Suivi des paramètres clés de l'offre et de la demande et marketing	1) Formation et gestion d'une base de données de clients potentiels et existants. 2) Séparation du processus d'acceptation d'une commande du processus d'initiation de l'exécution d'une commande (propriétaires différents)
	Préparation de l'appel d'offre et participation à l'appel d'offre	1) Prise de décision collective sur la participation à l'appel d'offres. 2) Disponibilité et utilisation du processus d'évaluation des risques pour les projets (contrats)
	Coordination et signature d'un contrat de revenu	1) Gérer le risque de retard progressif. 2) L'utilisation de systèmes automatisés de gestion des contrats (formation, approbation, signature, stockage, évaluation des performances)

Ce contrôle a deux aspects essentiels. Le premier aspect est de choisir la bonne combinaison appels d'offres auxquels l'entreprise envisage de participer. Ici, il est nécessaire de prendre en compte la probabilité de remporter l'appel d'offres, la capacité de l'entreprise à remplir les conditions de l'appel d'offres et la disponibilité des ressources requises avec une combinaison particulière d'offres remportées. Le deuxième aspect est que la préparation du dossier d'appel d'offres doit minimiser les erreurs. L'identification d'erreurs dans la documentation d'appel d'offres peut au moins gâcher l'image de l'entreprise et, tout au plus, provoquer des obligations supplémentaires. Le maître d'ouvrage est la Direction Commerciale et Marketing (en termes de coordination et d'organisation), la Direction Economie et Finances (en termes de calculs économiques), la Direction de la Production (Chef Designer/Service Technologue) (en termes de production et de données et calculs), d'autres directions (processus commerciaux clés) en termes de données quantitatives et calculées dans leur direction Le contenu et la forme du contrat doivent respecter les règles établies tant par la loi que le chiffre d'affaires, ainsi que d'autres exigences pertinentes (par exemple, les exigences des organisations à but non lucratif auxquelles une entreprise particulière est soumise en tant que membre). Dans certains cas, il est nécessaire de prendre en compte les exigences des régulateurs et institutions internationales. Responsable du contrôle - direction commerciale et marketing (en termes de coordination et d'organisation), service juridique Le retour d'expérience sur les résultats de l'exécution du contrat peut servir de base pour améliorer les processus et réévaluer les risques de contrats comparables. L'analyse opérationnelle donne un maximum de temps pour la mise en œuvre des activités. Dans certains cas, il est conseillé de n'autoriser la participation à l'appel d'offres suivant qu'une fois l'analyse des transactions comparables terminée. Le propriétaire du contrôle est la Direction commerciale et marketing (en termes de coordination et d'organisation), la Direction économique et financière (au moins en termes d'économie et de résultat financier du contrat), la Direction de la production (concepteur en chef / technologue service) (au moins en termes de production et d'aspects techniques du traité) Les résultats de l'analyse peuvent affecter un certain nombre de décisions de gestion. Par conséquent, le coût de l'erreur augmente. Pour minimiser les erreurs, un système de revérifications (au sein du département) et de contre-vérifications (les propriétaires d'un processus vérifient les propriétaires d'un autre processus) devrait fonctionner.
Ici et plus loin dans cas similaires(la fin du test n'est pas définie) une description détaillée des options la poursuite du développementévénements est physiquement impossible, car cela prendra trop de place. De nombreux tests ont au moins plusieurs options pour continuer, en fonction des circonstances et des informations entrantes. Les options de test ci-dessus vous permettront de démarrer l'analyse dans une certaine direction, mais vous devrez la compléter vous-même ou avec l'aide de collègues plus expérimentés. Préparation de l'appel d'offres Prix de l'offre 1) Dans le cas d'une méthode de production à façon (à petite échelle) et d'une participation à l'appel d'offres, les propositions ne calculent pas le résultat financier réel pour les commandes sélectionnées (contrats). Comparez le niveau acceptable du résultat financier réel avec celui prévu. En cas de rentabilité, il existe des écarts significatifs, il est nécessaire d'en établir la cause et d'établir l'état de ces raisons au moment de l'approbation du prix de l'offre publique. Si à cette époque ces raisons étaient connues, alors il est nécessaire d'analyser les explications pour lesquelles l'entreprise a continué à se battre pour l'appel d'offres. Si les raisons n'étaient pas connues, il est nécessaire de savoir comment l'entreprise a tenté de neutraliser leur impact négatif et si cette expérience a été prise en compte à l'avenir (lors de la tarification des appels d'offres ultérieurs). Prix de l'offre 1) En cas de production sur commande, comparer les termes de l'offre de tous les soumissionnaires et les conditions du gagnant de l'appel d'offres. Si cela ne le garantit pas, il faut prendre en compte les critères de sélection du gagnant, le niveau maximum. ). Si dans des situations similaires la réduction de prix était plus faible, il est nécessaire d'analyser les explications. Si l'entreprise a remporté l'appel d'offres, alors que ceteris paribus, elle a proposé un prix inférieur, mais que le prix n'était pas un critère clé (ou n'était qu'un des critères), il est nécessaire d'évaluer la faisabilité d'une telle réduction. D'une manière ou d'une autre, la réduction des prix devrait être le dernier argument lorsque d'autres offres sont rejetées. 2) Avec un mode de production en série, il est nécessaire de comparer les prix dans le cadre des articles de la nomenclature et des délais de livraison avec les prix et conditions des entreprises produisant des produits similaires ou comparables. Des informations sur les prix d'autres sociétés peuvent être obtenues auprès de différentes sources(annuaires de l'industrie, données d'échange, données d'agences spécialisées, open data de concurrents, etc.). Toutes choses étant égales par ailleurs, il y a des prix inférieurs, analysez les explications présentées Déraisonnablement long 1) S'il existe un règlement qui établit des normes pour la mise en œuvre du processus de délai d'approbation, il est nécessaire de comparer ces normes avec l'accord réel. Donnez un résumé des écarts. Si possible, générez une estimation des coûts. Par exemple, s'ils ont signé plus tard, cela signifie qu'ils ont reçu de l'argent plus tard, ce qui signifie qu'à ce moment-là, ils ont été financés par d'autres sources, notamment des prêts et des emprunts. 2) En l'absence de réglementation ou en cas de lacunes manifestes, il est nécessaire d'analyser au préalable la correspondance officielle pendant une certaine période (au moins trois mois ou en relation avec des appels d'offres spécifiques). S'il y a un point négatif de la part des clients concernant le retard des approbations, comparez la période de ces approbations avec la période des autres approbations. Pour déterminer s'il existe un lien direct entre la présence de commentaires négatifs du client (selon la correspondance) et le moment de l'approbation.
Sur la base des résultats des tests de bout en bout, vérifiez la présence ou l'absence de ce sous-processus. 2) S'il y a un sous-processus, former un échantillon de contrats (le premier échantillon) pour lesquels l'analyse a été complétée au moment de l'audit. Former un échantillon de contrats (le deuxième échantillon) qui sont au stade de la conclusion et/ou de l'exécution. Le deuxième échantillon doit être en corrélation avec le premier échantillon, c'est-à-dire qu'il est nécessaire que chacun des contrats dans un échantillon ait un contrat comparable dans l'autre. Procéder à une analyse du transfert d'expérience dans la mise en œuvre des contrats du premier échantillon au second. Par exemple, si l'un des contrats du premier échantillon ne prévoyait pas certains frais à la charge de l'acheteur que l'entrepreneur devait supporter, le contrat comparable du deuxième échantillon devrait contenir des dispositions correspondantes. S'il y a des divergences, passez en revue les explications fournies. 3) En l'absence de sous-processus, effectuez des tests similaires aux tests selon le paragraphe 2. Seulement dans ce cas, vous devez d'abord obtenir les résultats de l'exécution des contrats de revenus. Pour ce faire, vous devez sélectionner les contrats dont le coût réel dépasse autant que possible les coûts prévus. Après avoir analysé les raisons de tels dépassements, il sera possible d'évaluer dans quelle mesure leur impact a été neutralisé dans les contrats en cours

le service qualité de l'électroménager est un élément essentiel de la politique produit. Les services fournis à l'acheteur lors de la vente de biens peuvent être différents et dépendent du type de produit, mais ils peuvent être divisés en avant-vente et après-vente.

préparation de marchandises à vendre et présentation de celles-ci;

ajustement, régulation et mise à niveau des paramètres requis ;

élimination des dommages mineurs aux marchandises reçues pendant le transport et le stockage ;

démonstration du produit en action et formation aux règles de manipulation ;

petit ajustement de la taille des vêtements;

dégustation de nourriture, etc.

Ainsi, à la suite des services de pré-vente, l'acheteur se voit présenter les «biens en personne», et le résultat dépend en grande partie de la manière dont cela est fait.

Le service après-vente comprend tous les services qui sont fournis à l'acheteur à partir du moment de la vente de la marchandise pendant toute la durée de son exploitation, à savoir :

livraison, installation et préparation du produit pour son fonctionnement ;

instruire l'acheteur et le former aux règles de fonctionnement ;

vente d'appareils et d'appareils fonctionnels;

garantie et service post-garantie ;

fourniture d'unités de rechange, d'ensembles et de pièces de rechange ;

fourniture d'un équipement similaire pour la période de réparation de celui acheté.

Le service de garantie comprend la liste complète des travaux dont dépend le fonctionnement ininterrompu des produits vendus.

Le développement d'une stratégie de service après-vente implique de prendre une série de décisions clés interdépendantes qui sont déterminées par trois paramètres. Ces paramètres caractérisent l'offre totale d'une fonction utile fournie au marché ; nous parlons de développement de produits, de planification de services et de mise en place d'un système de gestion de l'offre de services pour toute la période de leur cycle de vie.

1. Lors de la conception d'un produit, il est nécessaire de prendre en compte au maximum les problèmes liés à sa maintenance : le coût estimé de la maintenance, la conception modulaire, l'intégration de systèmes d'autodiagnostic et de télémaintenance, la possibilité de restaurer le produit à l'avenir et le facteur de fiabilité estimé.

2. La planification des services implique de délimiter les services et d'équilibrer éléments constitutifs service mixte, la segmentation de l'offre de services, les services d'entreprises concurrentes pour l'entretien des équipements, ainsi que le niveau de qualité souhaité de l'ensemble des services rendus.

3. Tout au long du cycle de vie des services, leur système de gestion doit évoluer en fonction des objectifs économiques qui leur sont assignés : rentabilité directe et indirecte, modalités de paiement, instaurer ou non une coopération dans le domaine de la maintenance, intégrer ou différencier les fonctions de service , et déterminer des politiques adéquates pour habiliter les représentants des pouvoirs des entreprises, la motivation de leurs activités.

Ainsi, la formulation minutieuse d'une stratégie de service concurrentielle implique de prendre en compte tous les liens entre les trois activités, qui, en fait, déterminent le caractère qui répond aux nouvelles attentes des consommateurs.

Afin de déterminer la politique de service de l'entreprise, il est nécessaire de passer par les principales étapes suivantes :

Hiérarchie divers types solutions dans le domaine du service mixte, en fonction de leur part dans le développement de l'entreprise.

Compilation d'une liste de relations nécessaires à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise dans le cadre de la planification des services.

Formation d'un ensemble d'objectifs interdépendants et complémentaires ; programmer leur réalisation dans le temps, en fonction de la formation d'un système de services mixtes dans l'entreprise.

Afin de bien prendre en compte le facteur temps, il est nécessaire de bien séparer les notions et. Contrairement au concept classique, le concept renvoie à la totalité des phases de vie d'une unité, entendue comme une fonction utile, commençant par sa production et se terminant par sa destruction, ou du moins la fin de son utilisation par le dernier consommateur connu. .

Cycle de vie des services

Il s'agit de créer un système de gestion de l'offre de services pendant toute la durée de leur cycle de vie. Mais pour parler du cycle de vie des services (ci-après, nous entendons les services connexes, c'est-à-dire dont nous parlons), nous devons décider de quoi il s'agit, s'il diffère du cycle de vie d'un produit et s'il diffère , alors comment ?

La problématique du cycle de vie des services n'a pas été étudiée aussi profondément et qualitativement que la problématique du cycle de vie des produits (LCT). En conséquence, la plupart des entrepreneurs appliquent les méthodes de gestion du cycle de vie telles quelles à la gestion du cycle de vie des services. Mais après tout, à l'heure où le produit est arrivé à maturité, le cycle de service commence tout juste à prendre de l'ampleur.

70 % des revenus provenant de la vente de services, l'entreprise perçoit à un moment où les ventes de l'équipement lui-même a commencé à décliner.

Avec une organisation habile, le service peut devenir une source de revenus décisive ! Dans le même temps, l'utilisation de méthodes de gestion du cycle de vie inadaptées pour les services peut entraîner les conséquences négatives suivantes :

des stocks excédentaires de pièces de rechange, et de fait l'effet économique est souvent important par rapport à l'immobilisation de fonds sous forme de stocks ;

mauvaise stratégie de prix ;

politique incorrecte dans le domaine de la gestion du personnel des employés départements de service;

réduction prématurée des programmes pour d'éventuelles mises à niveau des équipements.

Ainsi, la conclusion s'impose quant à l'inadéquation entre les courbes du cycle de vie du produit et du cycle des services. Les différences entre ces cycles peuvent être représentées graphiquement (Fig. 4.1).

Riz. 4.1. Différences dans les courbes de cycle de vie des produits
et services (services) connexes

La figure montre que le pic de croissance du produit se produit dans 2-3 ans et que le cycle de vie des services liés à ce produit est étendu à 15 ans.

Un tracteur peut avoir un cycle de vie allant jusqu'à 10 ans, et les services associés peuvent avoir un cycle de vie allant jusqu'à 100 ans.

Selon les spécialistes de Data General Corp, le cycle de vie des services (services) associés comprend les quatre étapes suivantes :

1. Stade de croissance rapide - du moment de la première vente du produit au stade de croissance du cycle de vie du produit.

2. Période de transition - du stade de croissance du cycle de vie au stade de croissance de la fourniture de services.

3. Stade de maturité - du stade de croissance des services au moment de la dernière vente des marchandises.

4. Phase de déclin - à partir du moment de la dernière vente des biens jusqu'à la fin de l'utilisation des biens par le dernier consommateur connu.

Comme on peut le voir sur la figure, jusqu'à 70 % des revenus de la vente de services proviennent des deux dernières étapes. Ce phénomène peut s'expliquer par les raisons suivantes :

l'effet cumulatif des augmentations des prix des services ;

modernisation éventuelle des équipements, réalisée à des prix assez élevés;

fourniture de types de services supplémentaires comme le vieillissement physique et moral des équipements.

L'entreprise commence à rentabiliser la prestation de services à partir du moment où l'équipement est installé, et l'entreprise perçoit jusqu'à 95% du bénéfice au cours des deux dernières étapes, soit environ deux à trois ans après le pic d'équipement Ventes. La raison en est que, comme on l'a dit, l'entreprise tire l'essentiel de ses revenus de la vente de services au cours de ces deux étapes. Ces dispositions peuvent être représentées graphiquement (Fig. 4.2 et 4.3).

Riz. 4.2. Tableau de croissance des revenus des services auxiliaires
tout au long du cycle de vie

Riz. 4.3. Tableau de croissance des revenus pour les services connexes
tout au long du cycle de vie

En outre, les facteurs suivants influencent la croissance des revenus et, par conséquent, des bénéfices à ces étapes :

augmentation des coûts d'achat des pièces de rechange ;

augmentation des coûts de réparation avec l'âge de l'équipement;

hausse des prix des services rendus en raison de la nécessité de former du personnel technique.

En d'autres termes, au moment où le cycle de vie du produit est en déclin, le cycle de vie du service n'entrera qu'une phase de croissance rapide. Ainsi, dans un premier temps, l'entreprise tire directement des bénéfices de la vente du produit lui-même, puis (avec une gestion habile) de la vente de services connexes.

Les raisons suivantes peuvent interférer avec la réalisation d'un profit à ces étapes :

1. Taux de panne élevé en fin de vie économique des équipements (en particulier les équipements mécaniques et électromécaniques).

2. Niveau supérieur les salaires les travailleurs des services en l'absence d'augmentations de prix pour les services rendus aux clients.

3. Mauvaise gestion du système de distribution des pièces. Mauvaise organisation de la maintenance.

4. Mauvais emplacement du réseau de centres de services.

5. Les pertes causées par la négligence dans le travail des employés de service.

Examinons plus en détail chacune des étapes du cycle de vie des services associés.

1. Stade de croissance rapide
Chaque entreprise qui commercialise son produit souhaite que la phase de croissance du cycle de vie de son produit dure le plus longtemps possible.

Avec une politique de service sensée, de nombreux avantages peuvent être obtenus à ce stade.

Moyens d'obtenir des avantages par rapport aux concurrents pendant la phase de croissance rapide :

Mener une politique de prix assez agressive pour les services fournis par l'entreprise, c'est-à-dire les maintenir à un niveau assez bas. A ce stade, il n'est pas recommandé d'augmenter les prix de vos services. Une mauvaise politique de prix dans le domaine des services à ce stade peut se retourner.

Fournir des périodes de garantie plus longues que les autres fabricants. En d'autres termes, l'entreprise fournit un service de garantie gratuit au stade où l'équipement, en règle générale, tombe rarement en panne (il est évident que le coût du service est déjà inclus dans le coût de l'équipement). Mais, selon le consommateur, seuls les produits de haute qualité peuvent bénéficier d'une garantie à long terme, de sorte que la question du choix d'un fournisseur est souvent décidée sur la base d'un facteur tel que la période de garantie.

Cette méthode a été utilisée avec beaucoup de succès par Chrysler. Elle a acquis un avantage significatif sur la concurrence en offrant une garantie de 70 000 milles de 7 ans.

Cependant, il convient de noter qu'à ce stade, il existe un risque qu'il échoue lui-même et que cela n'ait plus de sens d'en parler.

A ce stade, il est nécessaire de maintenir la réputation de l'entreprise avec un système de distribution des stocks de pièces de rechange géré efficacement.

Les performances de l'équipement et les informations de conception doivent être étroitement surveillées pour apporter des modifications aux versions ultérieures du produit et pour utiliser les informations existantes pour développer de nouveaux produits. En d'autres termes, c'est à ce stade que le rôle du département de service en tant que source d'importants informations de commercialisation difficile à surestimer.

Anticipant les besoins des clients, il est nécessaire de dispenser une formation technique aux travailleurs de service. Il vaut mieux dépenser de l'argent pour la formation du personnel aujourd'hui que de perdre des clients demain. Les premiers acheteurs (innovateurs) apprécieront la formation technique des travailleurs de service.

L'innovation est l'adoption par le consommateur de l'innovation avant les autres membres du système. Le but des stratégies marketing est d'inciter les consommateurs cibles de l'innovation à innover. Si les entreprises ne réussissent pas à convaincre ces personnes d'accepter le nouveau produit, il n'y a pas non plus d'espoir pour les autres consommateurs.

Un consommateur satisfait parlera à ses amis et connaissances d'un achat réussi. Ainsi, vous pouvez utiliser l'un des moyens de publicité les plus efficaces et les moins chers - les rumeurs.

Selon les statistiques, un consommateur satisfait partage la joie d'un achat réussi avec trois personnes proches, et un consommateur insatisfait raconte son échec à onze connaissances. Si chacun de ces onze raconte à quelqu'un d'autre le malheur de son voisin, le nombre de personnes diffusant des informations défavorables augmentera plusieurs fois.

2. Période de transition
À une époque où le cycle de vie des produits est en déclin et où les revenus des services ont culminé puis diminué, les revenus des services augmentent lentement mais sûrement. Si la première étape s'est déroulée sous le slogan : , alors le slogan de la deuxième étape : . Étant donné qu'à ce stade, les revenus des ventes de produits diminuent et que les revenus du service après-vente continuent de croître, la direction fait face à des problèmes :

Les prix doivent-ils être maintenus à un niveau donné ou peuvent-ils être augmentés ? D'une part, compte tenu des objectifs d'un service moderne, il n'est pas recommandé d'augmenter les prix des services, car cela pourrait nuire aux ventes ultérieures de biens. Mais, d'un autre côté, l'entreprise ne peut fonctionner à perte. Le moyen de sortir de cette situation est une juste hausse des prix. Par augmentation équitable des prix, nous entendons une augmentation annuelle des prix, commençant à la fin de la période de transition et se poursuivant jusqu'à la fin du cycle de vie des services, alors qu'il n'est pas souhaitable que l'augmentation des prix dépasse le taux d'inflation. (Si une entreprise n'offre pas de contrats de service ou ne différencie pas ses produits par des offres de services, elle peut toujours utiliser la théorie du cycle de vie des services en relation avec sa stratégie de tarification des pièces.)

A ce stade, il est nécessaire de contrôler strictement les stocks de pièces détachées. Si les stocks augmentent alors que la courbe du cycle de vie des services a traversé une phase de croissance rapide, cela menace l'entreprise d'un excédent de stocks, et donc d'une baisse des bénéfices dans le futur.

En 1985, la division logistique de service de Data General a commencé à mettre en œuvre une politique qui limitait la production de pièces de rechange dans les première et deuxième étapes du cycle de vie de service. En conséquence, trois ans plus tard, l'inventaire a été réduit de 30 millions de dollars.

3. Stade de maturité.
Si nous parlions de produits tels que les cigares ou le vin, nous pourrions dire qu'il était temps de récolter, car à ce stade de profit, la courbe du cycle de vie du produit se stabilise ou diminue en raison de la hausse des coûts de protection du produit contre les concurrents.

Compte tenu de l'équipement, il faut dire qu'à ce stade, le plus grand nombre de pannes d'équipement est probable. Si ce montant par unité de production est suffisamment important, le fabricant doit veiller à augmenter la période de fonctionnement fiable de l'équipement.

La phase initiale de la phase de maturité est un bon moment pour proposer différents types de remises sur les services. Par exemple, les contrats d'entretien de voitures d'occasion proposés par les concessionnaires automobiles sont très demandés.

En règle générale, à ce stade, l'entreprise commence déjà à fournir des services pour la modernisation des équipements. Il est particulièrement important de procéder à la modernisation si :

Le produit est populaire auprès des consommateurs, et ils ne veulent pas le changer.

Niveau élevé de pannes d'équipement.

4. Phase de déclin
Lorsque le cycle de vie d'un produit arrive à son terme, il est encore temps pour l'entreprise de réaliser un profit grâce à la prestation de services. Étant donné que la production de biens est en train de disparaître, de nombreuses entreprises oublient très souvent la possibilité de générer des revenus grâce à la fourniture de services. Mais, selon les statistiques, jusqu'à 50 % des équipements vendus pourraient encore être en activité. À ce stade, il existe de nombreuses possibilités de mise à niveau de l'équipement.

Si, au stade du déclin, le fabricant parvient à fournir un niveau de service décent pour les marchandises, il recevra alors un avantage indéniable aux yeux du client. À l'avenir, le client ne pensera plus à quel équipement du fabricant acheter.

Donc, on peut conclure : à chaque étape du cycle de vie des services, l'entreprise fait face à certains problèmes, mais en même temps, de nouvelles opportunités de profit s'ouvrent. Selon l'industrie, chaque étape du cycle de vie a ses propres caractéristiques. Par exemple:

Stade de croissance rapide. A ce stade, le service après-vente doit travailler en étroite collaboration avec le fabricant, afin qu'en cas de dysfonctionnement technique du produit causé par un défaut de fabrication, il puisse apporter d'éventuelles améliorations au produit.

Période de transition. A ce stade, le plus important est d'éviter d'emballer des pièces de rechange. Il est nécessaire de surveiller clairement les besoins émergents en pièces de rechange.

stade de maturité. À ce stade, vous pouvez réaliser un profit en développant de nouveaux types de services fournis.

Phase de déclin. Alors qu'aux yeux du dirigeant, le consommateur regarde le produit d'un tout autre point de vue. Vous ne pouvez pas mettre le client en position.

Caractéristiques du développement des services associés

Le service ne peut pas être mémorisé dans dernière minute. Cela fait partie du projet marketing. Il est impossible de produire des produits tant que son service n'a pas été pensé et élaboré. Il convient de noter que le désir de combiner les tâches de vente et de service après-vente dès le début du développement du produit n'est pas typique des seuls fabricants de produits de haute technologie.

Coopération sur stade initial le design unit la technologie, la production, le marketing et le service. Chacun de ces départements fonctionnels doit s'assurer que le futur produit tombe entre les mains de spécialistes qualifiés et sera doté des ressources nécessaires avant de le confier au développement d'un produit. Naturellement, il est plus facile pour un ingénieur de concevoir un produit sans penser à sa maintenance ; s'il ne regarde pas loin, cela lui semble encore moins cher. Cependant, c'est loin d'être le cas. Trop souvent, un produit est conçu dans le vide, le fantasme d'ingénieurs férus de technologie mais qui n'ont peut-être jamais vu de vrais consommateurs des produits de leur entreprise.

De nombreuses entreprises créent un produit et le lancent sur le marché sans même tenir compte des problèmes de service. Ils découvrent rapidement que les coûts de maintenance du produit sont prohibitifs et rejettent le projet dans son ensemble.

Tous les problèmes liés au service doivent être résolus avant que le produit n'apparaisse sur le marché, à savoir :

Le personnel de service est-il suffisamment qualifié ?

Est-il nécessaire d'organiser une formation pour les représentants du service et faut-il embaucher du personnel supplémentaire ?

Y a-t-il des failles dans l'orientation professionnelle du personnel de service pour qui le nouveau produit semblera trop compliqué ?

Des unités supplémentaires doivent-elles être intégrées au produit pour réduire le besoin d'entretien spécial ?

Très souvent, de nombreuses entreprises envoient un produit dans un centre de test pour travailler sur la facilité d'utilisation. Dans ce centre, les personnes qui n'ont pas de formation spéciale lisent les instructions qui accompagnent le produit, étudient le manuel et maîtrisent le fonctionnement des nouvelles machines. Tout cela se fait sous la supervision d'ingénieurs et de spécialistes en logiciels. Le travail effectué a un impact significatif sur la modification finale du produit.

La célèbre société Komatsu utilise très soigneusement l'électronique dans un certain nombre de ses modèles. Les raisons ont été expliquées par l'un des responsables du service marketing : .

Parfois, pour identifier les besoins de service, un nouveau produit est introduit sur le marché par étapes, par exemple en 5 grandes villes des pays.

La production de services après-vente est assurée tout au long de la vie du produit, et par de nombreux acteurs. Lors de l'élaboration d'une politique de service, cette notion de pérennité doit être soigneusement prise en compte et surtout penser à trouver des intermédiaires extérieurs à l'entreprise qui se chargeraient d'entretenir les équipements obsolètes.

L'économiste français Herv Mathe conclut que le service doit être développé dans le cadre de l'offre totale de biens, au cours de laquelle la définition de la stratégie et la planification des investissements s'effectuent selon trois paramètres : technologique, immatériel et temporel.

Le développement d'un système intégré de gestion globale de l'offre peut être représenté graphiquement (voir la figure 4.4).

EXPLICATION DU SCHÉMA

Principales étapes du processus
0 - le point de départ pour le développement d'un nouveau type de produit.
Étape 1 - développement de l'offre de services et du processus de sa production.
Étape 2 - élaboration de la proposition de service et du processus de sa mise en œuvre.
Étape 3 - développement de produit intégré : produit en direct et service mixte.
Étape 4 - établir les principes de la gestion des produits dans le temps.
Étape 5 - détermination du système de gestion du produit en performance réelle pendant la période de son utilisation.
Etape 6 - définition d'un système de gestion de la maintenance d'un produit au cours de sa vie.
Étape 7 - la mise en place d'un système de gestion intégré pour la fourniture globale d'une fonction utile.

Établir une hiérarchie des relations entre les différentes étapes du processus
Communication 0-1. Spécification du développement technologique et industriel des biens en performance réelle.
Communication 0-2. Cahier des charges pour l'aménagement de services mixtes commerciaux et industriels.
Communication 0-4. Spécification pour le développement d'un système de gestion des approvisionnements dans le temps.
Communication 1-3. Un relevé des besoins en volume et en qualité de maintenance technique des produits.

Riz. 4.4. Étapes et liens à impliquer dans le processus
développement d'un système de régulation intégré,
compris comme une offre cumulée d'une fonction utile

Communication 2-3. Un énoncé de la nécessité d'adapter les produits aux objectifs et aux contraintes du service.
Communication 1-5. Un énoncé des limites techniques de la gestion des produits dans le temps.
Communication 4-5. Détermination de la durée de vie du produit.
Communication 4-6. Déterminer la durée de vie d'un service.
Communication 3-5. Spécification de service mixte à prendre en compte dans la gestion du temps de service.
Lien 3-6. Un cahier des charges technologique et industriel à prendre en compte dans la durée.
Communication 3-7. Énoncé des limites spécifiques du complexe, qui doivent être prises en compte dans le temps.
Communication 5-7. Contribution à la mise en place d'un système de gestion intégrée de l'offre globale.

Ainsi, la planification de la politique de service doit être menée en parallèle avec le développement du produit en exécution réelle.

Si la planification d'une offre de services implique l'identification des besoins pour adapter un produit aux objectifs et aux contraintes d'un service, le développement de produits identifie également des besoins de maintenance spécifiques. Autrement dit, idéalement, la réglementation de la fourniture de services devrait être inextricablement liée à la réglementation de la fourniture de biens en prestation réelle. Réglementation harmonisée processus interdépendants développement de ces différents aspects de la proposition, réalisé en tenant compte des trois paramètres proposés (technologique, immatériel et temporaire), et assure la création du produit requis.

Développement de produits à l'intersection de la technologie et du service

Comme déjà mentionné, la planification et le développement de nouveaux produits sont généralement une combinaison complexe d'activités industrielles et commerciales, car ils consistent en plusieurs processus simultanés :

évaluation de projets de veille technologique;

identifier les opportunités de marché ;

déterminer les conditions de la production industrielle.

D'une manière générale, le développement simultané de produits et de variantes de leur fabrication est généralement considéré comme l'un des de meilleures façons réduire le temps nécessaire pour le mettre sur le marché. Cette nouvelle tendance résulte de la pression exercée sur les firmes européennes et américaines par des entreprises japonaises compétitives pratiquant le développement intégré de produits.

Étendue au service mixte, cette approche impose de nouvelles manières de coordonner le développement du produit, son processus de fabrication et l'ensemble des services associés à son utilisation future, tout au long de son cycle de vie.

L'un des principaux avantages concurrentiels de l'industrie de la rechange est la conception d'équipements permettant un remplacement rapide des modules mécaniques, électriques ou hydrauliques, ainsi que l'intégration de systèmes d'autodiagnostic.

Le développement de nouveaux produits industriels nécessite l'évaluation de divers alternatives politiques de service et de maintenance. Mais les décisions dans ce cas ne peuvent se fonder uniquement sur des critères d'excellence technique ou d'efficacité, elles doivent aussi être justifiées économiquement. Dès lors, la rentabilité et les coûts estimés doivent figurer parmi les critères de choix de l'une ou l'autre solution technique. Le concept est précisément le résultat de la prise en compte des souhaits des consommateurs qui souhaitent que les fabricants prennent en compte toutes les phases de la vie physique du produit et, même lors de son développement, déterminent le niveau de ses capacités techniques, ainsi que l'ensemble de services qui doivent accompagner son fonctionnement.

Rogers Buck, ancien vice-président d'IBM : .

Cette approche, menée dans le cadre, conduit à une analyse économique plus approfondie et permet d'aborder le concept, qui peut être défini comme la somme des coûts associés à un produit, de son développement à sa destruction (Eng. Life Cycle Cost - LCC). Ainsi, le coût du service après-vente est déjà pris en compte lors du développement du produit et lors de sa fabrication.

Dès 1976, la Commission du budget a proposé au Service des achats publics des États-Unis une nouvelle procédure basée sur l'utilisation de modèles de sélection d'équipements basés sur les coûts de cycle de vie prévus. En 1977, au plus fort de la crise énergétique, l'administration Carter a recommandé que le concept de coût du cycle de vie soit utilisé dans les projets de construction sous les auspices du ministère de l'Énergie. Dans ce cas, les coûts de durée de vie ont été définis comme le coût total d'acquisition, d'exploitation et d'entretien d'un bâtiment tout au long de sa durée de vie, y compris le coût de la consommation de carburant et d'électricité. Cette méthode, centrée sur des estimations systématiques des coûts, a permis de comparer les coûts de toutes les options de projet proposées.

Les frais d'expédition ne représentent généralement que 2 % du prix de vente d'un ordinateur, et les coûts du marché secondaire pour un système d'armes électroniques peuvent dépasser 60 % des coûts totaux de production et d'utilisation.

A l'heure actuelle, il arrive souvent que la maintenance d'un micro-ordinateur coûte annuellement à l'utilisateur industriel un montant égal à 10% du prix de vente d'un produit neuf (voir tableau 4.1).

Dans le développement de produits, outre le coût de fonctionnement estimé, la qualité de service souhaitée et ses objectifs doivent également être pris en compte.

Dans les années 80. commandé par la Compagnie Nationale Française les chemins de fer les wagons ont été conçus pour être entretenus pour l'entretien des wagons par des ateliers de réparation locaux, permettant des calendriers de réparation flexibles pour une gamme d'opérations auparavant effectuées exclusivement dans les dépôts centraux et nécessitant des temps d'arrêt des wagons beaucoup plus longs. Les résultats mentionnés ont été obtenus du fait que dès le début du développement du produit, à la fois des exigences accrues du côté des ventes (niveau de service compétitif) et des exigences strictes pour assurer son fonctionnement (maintien d'un haut niveau de qualité de service) ont été pris en compte, ainsi qu'en raison de l'orientation non seulement sur la valeur du prix de vente, mais aussi sur le rapport des coûts d'exploitation et des revenus qui en découlent sur toute la durée de vie prévue des wagons.

Dans la conception modulaire, deux paramètres doivent être pris en compte. D'une part, il est important d'évaluer la réduction possible du temps de réparation des équipements. En revanche, il faut comparer le niveau de rentabilité de la maintenance basée sur le remplacement des modules avec le niveau de rentabilité système traditionnel consistant en la réparation d'équipements sur place.

Dans les années 1970 aux États-Unis, des moteurs de conception modulaire (bloc) ont été mis en service. Cette conception a permis dans des conditions de fonctionnement de remplacer rapidement des composants défectueux ou, ainsi que des pièces avec un temps de fonctionnement limité. Les principaux composants de ces moteurs sont des modules remplaçables au sol. Ces propriétés essentielles ont permis d'effectuer des opérations de maintenance non pas dans l'atelier de transformation, mais sur le terrain. La décentralisation du service, à son tour, a permis de réduire considérablement le temps des travaux de restauration et, à cet égard, de réduire le nombre de moteurs de rechange et les coûts de transport.

L'introduction de conceptions modulaires a permis de réduire de plus de 2 fois le fonds de roulement des moteurs en fonctionnement. L'efficacité économique du fonctionnement des moteurs d'avions a augmenté de 25 à 40 %.

Le problème de la compatibilité se pose principalement lorsqu'il s'agit d'information, cléricale et parfois équipement industriel. Il ne faut pas perdre de vue qu'à travers la compatibilité matérielle, une politique de service offensive permet de conquérir de nouveaux territoires aux entreprises concurrentes. Après tout, un appareil compatible avec des appareils de sociétés concurrentes peut être intégré dans un système d'équipements dont la maintenance peut être entièrement assurée par cette société ; grâce à cela, elle occupera une position privilégiée aux yeux du client.

Tableau 4.1. Un exemple de la structure du coût total de l'équipement pour une période de 10 ans,%

Les opportunités de rénovation ou de rénovation futures se situent également à l'interface entre le service et la conception du produit. La remise à neuf d'équipements est une opération majeure, à l'instar de production industrielle. Dans ce cas, la matière première est un produit déjà fabriqué qui était utilisé, mais qui conservait encore un certain potentiel ; l'équipement est entièrement démonté puis remonté après remplacement ou restauration des pièces et ensembles usés. Après cette opération, l'équipement doit avoir un potentiel de fonctionnement comparable à celui d'un équipement neuf. La remise à neuf du matériel peut suffire Affaires rentables Ce n'est pas pour rien que des entreprises comme ATT, qui produit des équipements de télécommunications, et Pratt & Whitney, qui produit des moteurs d'avions, ont commencé à créer des centres de rénovation parallèlement à la mise en place d'un service après-vente traditionnel. Selon certaines estimations, la remise à neuf d'équipements nécessite un cinquième de l'énergie et un dixième des composants nécessaires pour fabriquer de nouveaux produits du même type. Compte tenu de l'épuisement de l'intérieur de la terre et de l'état de l'environnement, il convient de souligner qu'au stade actuel du développement de la société, les produits doivent être développés dans l'attente de la possibilité de leur restauration complète. Mais la question principale reste la suivante : lorsqu'une entreprise industrielle a plus ou moins maîtrisé le marché en se lançant dans la vente de ces équipements, qu'est-ce qui l'intéresse le plus - produire de nouveaux équipements avec à peu près la même spécifications techniques ou restaurer l'ancien équipement?

Possibilités d'améliorations futures. L'une des principales conditions pour assurer des taux de croissance élevés de la productivité du travail dans l'industrie est l'amélioration constante du parc d'équipements technologiques. Ceci est réalisé principalement en remplaçant les équipements obsolètes par de nouveaux équipements modernes. Cependant, il n'est pas toujours possible de remplacer tous les équipements obsolètes par des neufs. Loin d'être toujours un tel remplacement est économiquement justifié. Souvent, par des modifications constructives d'éléments et de mécanismes individuels ou en ajoutant des mécanismes qui ne nécessitent pas de dépenses importantes, des qualités techniques et opérationnelles peuvent être fournies à un équipement obsolète, lui permettant d'être utilisé avec un effet de production non inférieur à celui d'un nouvel équipement moderne. Ce type d'amélioration de l'équipement, appelé modernisation, a finalement le même objectif que la réparation - augmenter l'utilisation efficace de l'équipement existant. Grâce à la réparation, les conséquences de la détérioration physique des équipements sont éliminées, tandis que la modernisation compense leur obsolescence.

Par rapport à la production précédente, l'équipement modèles modernes a, en règle générale, une productivité et une précision plus élevées, une plus grande fiabilité et durabilité, une maintenance moins laborieuse et plus sûre, et nécessite des coûts d'exploitation inférieurs. Les mêmes résultats devraient être atteints avec la modernisation.

Les activités qui améliorent les performances de l'équipement, c'est-à-dire qui augmentent sa fiabilité, sa durabilité et sa maintenabilité, sont souvent appelées mises à niveau de réparation ; et mesures liées à d'autres domaines de modernisation (augmentation de la vitesse, de la puissance, de la rigidité, de la résistance aux vibrations et de la précision, automatisation du cycle de travail) - modernisation technologique.

Le plus efficace est une modernisation complète, à la suite de laquelle tous les indicateurs techniques, économiques et opérationnels de l'équipement modernisé se rapprochent du niveau moderne. Cependant, lorsque l'amélioration de certains paramètres seulement de l'équipement est requise pour résoudre des problèmes de production spécifiques, elle se limite souvent à sa modernisation partielle.

Les travaux de modernisation comprennent également les modifications structurelles des équipements, dans le but d'utiliser les équipements pour effectuer des travaux pour lesquels ils n'étaient pas destinés, ou des travaux généralement inhabituels pour ce type d'équipements. Ces modifications de conception de l'équipement peuvent être combinées dans les trois groupes suivants, représentant des domaines supplémentaires de modernisation :

1. Expansion des capacités technologiques.

2. Spécialisation.

3. Changement de destination technologique.

Ces modifications de conception permettent également de prolonger la durée d'utilisation effective de l'équipement, et dans certains cas, par exemple, avec une spécialisation, voire d'augmenter significativement sa productivité.

Non seulement les équipements obsolètes, dont la production a été arrêtée, sont soumis à une amélioration de la conception pendant le fonctionnement. Les équipements relativement nouveaux sont souvent soumis à des modifications de conception distinctes. Une telle modernisation d'équipements modernes est généralement effectuée à l'initiative du personnel de maintenance afin d'éliminer certains défauts de conception identifiés lors de l'exploitation afin d'augmenter la fiabilité et la durabilité.

Il est opportun de combiner les travaux de modernisation des équipements avec les réparations majeures. Cela vous permet d'éviter les coûts inutiles liés à l'installation et au démontage, en plus, c'est avantageux car certaines pièces ou mécanismes qui ont dû être remplacés pendant révision en raison de l'usure, ils sont remplacés dans ce cas par des pièces ou des mécanismes d'une nouvelle conception prévus par le projet de modernisation.

Une modernisation partielle des équipements est également effectuée pour améliorer leur maintenabilité, c'est-à-dire pour améliorer l'adaptation des équipements pour prévenir et détecter les causes des pannes ou des dommages et éliminer leurs conséquences par la réparation et la maintenance. L'amélioration de la maintenabilité est obtenue grâce à :

changements constructifs dans les mécanismes individuels de l'équipement, à la suite desquels une plus grande accessibilité pour la réparation et le remplacement des pièces est fournie. Il simplifie et facilite le démontage et l'installation de pièces et de mécanismes d'équipements électriques, de communications électriques, etc. ;

création et conservation de bases technologiques et de pièces pour leur traitement de réparation;

intégrant des dispositifs de sécurité et de blocage et des capteurs de diagnostic ;

applications diverses méthodes compensation d'usure;

unification des pièces et des assemblages.

L'efficacité économique de la modernisation est déterminée par une combinaison des indicateurs techniques et économiques suivants :

augmenter la productivité des équipements grâce à la modernisation;

les coûts de modernisation ;

économies sur les coûts d'exploitation après la modernisation ;

période de récupération.

La capacité à fournir une augmentation significative de l'efficacité de sa flotte existante à faible coût grâce à la modernisation des équipements et leur retour sur investissement rapide sont les raisons de l'attention assez grande accordée à ce travail dans les grandes entreprises de construction de machines à l'étranger. Ainsi, à l'usine Renault, la modernisation des équipements en termes de travaux de réparation représente environ 25 % de leur volume total.

Détermination du niveau de fiabilité garanti. Ce problèmeétudié pour la première fois dans les industries dans lesquelles, lors de la conclusion de contrats avec des clients, certaines obligations sont établies concernant le temps moyen de fonctionnement sans accident ; il s'agit principalement de la production d'armes et d'équipements aéronautiques.

Nous parlons de déterminer le niveau de fiabilité de conception des produits, c'est-à-dire le nombre de défaillances par unité de temps. D'une part, les efforts déployés pour améliorer la qualité d'un produit visent généralement à augmenter la fiabilité de son fonctionnement. D'autre part, le service après-vente devient de plus en plus une source de revenus pour une entreprise industrielle. De plus, la volonté d'atteindre un très haut niveau de fiabilité peut entraîner une augmentation significative des coûts de production, notamment du développement et du coût des matières premières et composants achetés ; ainsi l'attractivité du produit peut être réduite. Pour résoudre ces contradictions, deux concepts peuvent être utilisés : grande fiabilité et maintenance préventive. On suppose que les pièces s'usent au fur et à mesure de l'utilisation du matériel, mais leur usure doit être planifiée au mieux. Une politique de service basée sur la maintenance préventive consiste à remplacer les pièces usées avant que l'équipement ne tombe en panne. Cela vous permet de maintenir un très haut niveau de réserve opérationnelle des équipements. Grâce à la maintenance préventive, un contact constant entre l'entreprise et le client est maintenu, tandis que les réparations deviennent une source de revenus constants.

Stratégie après-vente

L'entreprise doit développer une stratégie de service après-vente pour les produits (par exemple, maintenance, réparation, formation du personnel). La plupart des entreprises créent des départements pour le service client, mais les tâches qui leur sont assignées peuvent varier considérablement. D'une part, ces services répartissent simplement les appels des clients vers des employés ou des services spécifiques, sans surveiller le respect des exigences des clients. D'autre part, ils prennent les commandes, les suggestions et même les réclamations des consommateurs et surveillent leur mise en œuvre.

Les étapes de la stratégie de service après-vente

La plupart des entreprises passent constamment à différentes étapes de la promotion des services à mesure qu'elles étendent leur part de marché. La première étape est l'organisation des services clients. Les entreprises doivent être informées des problèmes qui surviennent lors de l'utilisation de leurs produits. Habituellement, la direction organise son propre service de réparation, estimant que la formation du personnel du concessionnaire est trop coûteuse et prend trop de temps. De plus, on découvre rapidement que l'entreprise a la possibilité de gagner beaucoup d'argent grâce à la vente de pièces de rechange et aux réparations. Profitant du fait que l'entreprise est le seul fournisseur de pièces de rechange pour ses équipements, elle pratique une sous-tarification des équipements principaux, compensant cela par le coût élevé des pièces de rechange et de la maintenance.

Au fil du temps, les fabricants sous-traitent la plupart de leur service après-vente et de leurs réparations à des distributeurs et revendeurs agréés, se concentrant sur la production de pièces. Les intermédiaires communiquent directement avec les consommateurs et offrent, sinon mieux, un service plus rapide.

La prochaine étape est l'émergence des entreprises de services. Aux États-Unis, plus de 40 % des travaux d'entretien des voitures ne sont pas effectués. revendeurs officiels, mais par des stations indépendantes ou des réseaux de maintenance tels que MidasMuffler, Saersvi. S.Penney. Des organisations indépendantes ont émergé pour servir les utilisateurs d'ordinateurs, de télécommunications et d'autres équipements, offrant généralement des prix inférieurs et/ou un service plus rapide que les fabricants ou les revendeurs agréés.

Enfin, certains gros clients prennent en charge l'entretien et la réparation de leur propre équipement. Ainsi, une entreprise de plusieurs centaines Ordinateur personnel, les imprimantes et les équipements réseau peuvent trouver moins cher d'avoir leur propre personnel de maintenance. Ces entreprises exigent généralement des remises importantes de la part des fabricants, car elles entretiennent elles-mêmes l'équipement. Les marketeurs notent les principales tendances suivantes dans le développement du service après-vente :

1. Les équipementiers créent des équipements de plus en plus fiables et facilement adaptables aux différentes conditions. L'une des raisons de ces progrès est le remplacement des équipements électromécaniques par des équipements électroniques, moins perturbateurs et plus maintenables. De plus, les entreprises développent la production d'équipements autonomes et jetables.
2. Les consommateurs d'aujourd'hui connaissent bien le service après-vente et ont besoin approche individuelle. Ils veulent payer séparément pour chaque élément de service et choisir leurs propres entreprises de services.
3. Les consommateurs sont de plus en plus réticents à traiter avec des fournisseurs de services qui entretiennent différents types d'équipements.
4. La caractéristique des contrats de service (également appelés garanties prolongées) est que le vendeur fournit l'entretien et les réparations dans un certain délai à un prix convenu dans le contrat. L'augmentation de l'utilisation d'équipements jetables et indéfectibles réduit la propension des consommateurs à payer 2 à 10 % du prix d'achat pour le service de garantie.
5. Le nombre de services fournis augmente rapidement, ce qui réduit leurs prix et leurs bénéfices. Les équipementiers doivent trouver de nouveaux moyens de tirer profit de la vente d'équipements à un prix qui n'inclut pas le coût du service après-vente.

À 4 HEURES. Service après-vente

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