Ventes garanties : Un plan étape par étape pour créer une stratégie commerciale. Des objectifs structurants

Il y a parfois des moments où le potentiel du marché et de l'entreprise semble épuisé et que l'on a envie d'arrêter, de partir, de faire autre chose, de se recentrer. Parfois, c'est une mesure nécessaire - votre marché, en raison de la transformation de l'industrie, devient peu prometteur pour vos propres opportunités, et vous ne voulez pas y occuper une niche étroite. Mais le plus souvent, de tels besoins surgissent ... de l'ennui.

Une petite parenthèse. Bien sûr, il existe un autre motif fréquemment rencontré mais soigneusement voilé : la paresse. Trop paresseux pour terminer le travail, surtout quand la réalité ne coïncide pas avec notre vision. Trop paresseux pour faire des compromis, trop paresseux pour acquérir de nouvelles connaissances (nécessaires) et trop paresseux... pour apporter des changements à la structure commerciale existante. Plutôt que de tout changer, mieux vaut recommencer. Mais bien que ce soient des cas courants, nous ne les considérerons pas. Assez a été dit à ce sujet.

Alors, l'ennui. C'est elle qui conduit ceux dont l'entreprise fonctionne déjà et génère des revenus, mais n'apporte pas satisfaction. Un homme d'affaires prospère est toujours un combattant. Mais pas avec des problèmes, mais pour l'idée. (Ce point important). Mais que se passe-t-il si l'idée est claire et que le plan pour y parvenir fonctionne ? J'aimerais aller plus loin. Mais où?

D'une part, vous devez rechercher le potentiel au sein de votre propre entreprise. Et je peux dire qu'il est possible de le trouver dans la plupart des cas. Il est seulement important de vouloir (et d'inviter ceux qui aideront, par exemple :-). D'autre part, dans quelle mesure les opportunités trouvées et les moyens non réalisés de satisfaire les besoins créeront-ils une nouvelle "chaleur des passions" au sein de l'entreprise ?

Et que dire de ceux dont l'objectif était de devenir numéro un sur leur marché ? Le processus pour atteindre cet objectif est agréable, mais l'objectif lui-même, excusez-moi, est stupide. Comprendre cela ne vient que lorsqu'il est atteint. Car il s'avère bien plus facile de devenir numéro un que de garder cette position pour soi... Et la lutte commence par Moulins à vent. En fait, cela se produit avec tous les objectifs quantitatifs. De plus, très souvent ils sont des marqueurs d'une « arnaque stratégique ».

L'obsession des objectifs conduit aussi à « l'optimisation » de l'entreprise. Nous le voyons tout le temps, mais déjà en tant que consommateurs. L'expansion du marché, clairement visible dans le comportement agressif et la promotion, entraîne dans sa poursuite une baisse prévisible et tout à fait compréhensible de la qualité des produits. Le mécanisme est très simple : une croissance active provoquée par des campagnes publicitaires, chute après la cessation d'activité, et chute plus que les indicateurs financiers cibles. Par conséquent, la direction commence à chercher des moyens d'optimiser afin d'atteindre les faits à des objectifs intermédiaires. Et le plus simple est de travailler avec le coût de base et les coûts fixes. Ce qui ne peut qu'affecter la qualité du produit de l'entreprise... La réaction humaine normale face à un objectif quantitatif est que les ambitions d'aujourd'hui sont toujours plus importantes que les conséquences futures.

Mais si l'objectif n'est pas fixé en nombre, alors la situation change. Une approche qualitative de la formation des buts semble à première vue très abstraite. En fait, de la catégorie des philosophies de mission, qui, si ce n'est pas une connerie complète, alors clairement pas pour notre taille d'entreprise. Mais en même temps, elle seule est efficace : pour une petite entreprise, pour un géant international. Comment?

Tout est très simple. Cette approche ne vous permet pas de mal faire votre travail, si elle est appliquée correctement. L'objectif de "devenir le constructeur le plus abordable du marché" et de "devenir le moins cher" est absolument objectifs différents. Bien que les deux soient de bonne qualité. La première prend la valeur du produit hors parenthèses (au moins celle de base). La seconde permet de tout sacrifier, mais se transforme facilement en bilan quantitatif. Si nous valons 10 et que le concurrent vaut 8, alors l'objectif n'a pas été atteint. Et c'est une tentation qui vaut la peine d'être combattue - la présence d'indicateurs voilés facilement mesurables.

Il est très difficile de se formuler un objectif qualitatif, et non pseudo-qualitatif. Parce que c'est une chose d'en retirer des chiffres spécifiques, et une autre chose de "emballer" vos aspirations, vos désirs, vos ambitions et ... même ainsi, la foi en elle. En d'autres termes, pour formuler un objectif de qualité, vous devez avoir une image très claire de votre propre avenir - une tâche qui terrifie même la plupart de ceux qui offrent eux-mêmes des services stratégiques. Ceci est directement lié aux complexités de la pensée abstraite - il n'y a rien de "troublé" ou de non professionnel là-dedans.

Mais lorsqu'un objectif de qualité est fixé, l'ennui disparaît. Certes, la paresse ne disparaît nulle part, mais nous n'en parlerons pas. Il s'agit d'autre chose :-)

Mais comment transformer des objectifs quantitatifs en objectifs qualitatifs - cela peut devenir un sujet de discussion. Ici et sur Facebook.

Fixer les objectifs de qualité de l'entreprise sous la forme d'un idéal d'entreprise indique son objectif, puis reflète les objectifs à long terme de l'entreprise qu'elle cherche à atteindre. En même temps, l'idéal doit être un stimulant et un signe d'identification pour les membres de l'organisation.

En 1876, Werner Siemens formule l'idéal initial de son entreprise : « Qui fournit les meilleurs produits, au final reste toujours au top. » Ce principe fondamental guide toujours la politique de Siemens.

Or ce principe est de la manière suivante: "Qui comprend mieux les problèmes de l'acheteur et les résout, il obtient un avantage dans la concurrence et gagne. L'acheteur ne paie pas pour les produits et services, il ne paie que les meilleures offres pour résoudre ses problèmes."

A cet égard, une des règles de la charte de l'entreprise est intéressante : « Une bonne ambiance de travail, la joie du travail, un dévouement total à la résolution de problèmes est à la fois une condition préalable et le résultat d'une bonne travail conjoint- ils ne s'épanouissent que dans cette communauté où certaines qualités et le comportement des personnes qui en font partie sont tenus pour acquis.

La question se pose : une si grande entreprise à but lucratif (par exemple, AT Siemens) peut-elle avoir des convictions humanistes ? Il est donc peut-être important de noter qu'une entreprise sans valeurs et principes fondamentaux a peu de chances de réussir sur le marché pendant longtemps.

Il est impossible d'estimer combien d'entreprises ont un idéal ou un code de conduite formulé. Considérons, par exemple, les principes de base d'IBM.

Thomas Watson, le fondateur de la firme, les formule dès 1914. Ils proclament notamment :

Attention à tout le monde;

Meilleur service client ;

Viser l'excellence.

Ces vertus fondamentales et d'autres similaires activité entrepreneuriale vrai pour de nombreuses entreprises. Ils sont basés sur les plus hautes réalisations et la meilleure qualité. Pour eux, l'orientation client est une priorité absolue, et ils concentrent leurs employés sur la prise de conscience qu'ils sont eux-mêmes les sources de l'amélioration de la qualité et de la productivité.

quantitatif objectifs entrepreneuriaux

Les objectifs entrepreneuriaux quantitatifs, selon le système économique considéré, incluent les indicateurs économiques de l'entreprise et les indicateurs économiques du marché. Ils expriment les objectifs que l'entreprise veut atteindre en fonction de son idéal. À vue générale objectifs quantitatifs peut être subdivisé en :

Objectifs effectifs (bénéfice sur chiffre d'affaires, rentabilité, revenu disponible).

Indicateurs de bilan (part du capital propre et du capital emprunté, contributions pour couvrir les charges).

Indicateurs de productivité (chiffre d'affaires par employé, production par employé).

Fixation d'objectifs de chiffre d'affaires (résultat de production en % du chiffre d'affaires, frais de R&D en % du chiffre d'affaires).

Fixation d'objectifs par rapport au marché (part de marché, croissance quantitative).

La pratique a montré que les entreprises européennes, nord-américaines et japonaises, lorsqu'elles déterminent leur propre hiérarchie d'objectifs, partent de priorités différentes. Ainsi, dans les entreprises européennes, dans la plupart des cas, le rendement des fonds propres vient en premier, suivi de la structure de l'entreprise et du cours de l'action. La rentabilité occupe la première place dans la plupart des entreprises américaines. Vient ensuite l'évolution du cours de l'action, de la part de marché et de la structure de l'entreprise.

Contrairement aux entreprises européennes et américaines, toutes les tâches urgentes des entreprises japonaises sont basées sur l'expansion de la part de marché. La plupart des nouveaux produits, qui ne sont vendus que dans des cycles courts, se situent tout en haut de la hiérarchie des objectifs japonais. Le rendement du capital et l'efficacité de la production sont des objectifs secondaires. Croissance de l'entreprise, expansion de la part de marché, optimisation des bénéfices, etc. sont des objectifs pour la planification à long terme de l'entreprise. La compétitivité de l'entreprise est une condition préalable à la réalisation de tels objectifs et en même temps un élément central de la stratégie entrepreneuriale.

Les tâches de gestion et d'exécution sont principalement des tâches à court et à moyen terme. Ils sont développés sur la base d'une tâche conceptuelle. Chaque entreprise, consciemment ou inconsciemment, est guidée par des concepts qui reflètent sa façon d'opérer sur le marché. Il existe un certain nombre de concepts qui déterminent la notation de l'entreprise elle-même et son orientation fondamentale vers le marché. Ces concepts sont appelés concepts de marketing ou concepts de gestion d'entreprise sur le marché.

La tâche de gestion marketing de l'entreprise est réalisée par l'exécution d'un certain nombre de fonctions spécifiques de gestion marketing. Ceux-ci inclus:

Analyse des opportunités de marché - vous permet d'étudier les exigences du marché pour le produit, la situation économique, la structure d'entreprise du marché, les formes et méthodes de travail sur le marché, les segments de marché, les caractéristiques des acheteurs et leur motivation lors de l'achat, leurs propres capacités dans les conditions existantes.

L'analyse de l'environnement marketing est l'identification des facteurs environnementaux contrôlés et non contrôlés qui affectent les activités, le développement des mesures nécessaires pour minimiser l'influence des facteurs non contrôlés.

L'étude du marché de détail et de gros - donne une idée du comportement d'achat des particuliers et entités juridiques, ce qui vous permet d'identifier plus précisément les opportunités de marché.

La recherche de la demande, la segmentation du marché, la sélection des segments cibles et le positionnement des produits sur le marché - vous permettent de ne pas consacrer d'efforts de marketing au service de l'ensemble du marché, mais de vous concentrer sur la satisfaction des besoins de groupes de consommateurs sélectionnés, qui sont rentables et pratiques à servir.

Développement d'un mix marketing - comprend un ensemble de facteurs variables (produit, prix, système de distribution et de promotion) utilisés par l'entreprise pour influencer les sujets du marché cible.

Développement d'un complexe de systèmes de marketing auxiliaires - conçu pour assurer l'efficacité de la gestion du marketing à toutes les étapes activités de marketing.

Système informations de commercialisation vise à collecter, traiter et analyser diverses informations, fournissant les informations nécessaires à la prise de décisions opérationnelles et stratégiques.

Recherche en marketing. leur résultat devrait être d'éventuelles recommandations générées sur la base de l'ensemble des informations commerciales, c'est-à-dire l'étude de marché n'est pas une fin en soi, mais un moyen d'obtenir des informations pour prendre des décisions de gestion efficaces.

Le système de planification est subdivisé en planification stratégique et planification des systèmes de marketing. La tâche principale planification stratégique- c'est la création et le maintien d'une correspondance stratégique entre les objectifs et les opportunités marketing, la définition des orientations générales d'activité et l'élaboration d'une stratégie de portefeuille. Les plans de marketing sont élaborés en tenant compte de l'élaboration d'un plan stratégique pour les industries individuelles, qui sont comprises comme des unités organisationnelles, des produits individuels ou des segments de marché.

Imeuble structure organisationnelle largement déterminée par la stratégie et les objectifs choisis. Grande importance dispose d'une organisation de services marketing, qui peut être construite selon des principes fonctionnels, géographiques, de produits, de marché et de marché de produits.

Le système de contrôle marketing est conçu pour surveiller les mesures prises pour atteindre les objectifs marketing. Habituellement, trois types de contrôle sont distingués : le contrôle de la mise en œuvre des plans annuels, le contrôle de la rentabilité et le contrôle stratégique.

Du point de vue application pratique la gestion du marketing dans son développement est passée par cinq étapes.

Étape 1 - les années 50 du XXe siècle.

Cette étape est entrée dans l'histoire sous le titre "Cycles de la vie". Au cours de cette période, de nombreuses entreprises ont commencé à développer et à analyser des courbes cycle de la vie produit, segmentation du marché. Dans le même temps, un concept tel que «l'image de l'entreprise» est entré en vigueur.

Étape 2 - Années 60 du XXe siècle.

Étape 3 - Années 70 du XXe siècle.

Étape 4 - Années 80 du XXe siècle.

L'étape s'est déroulée sous le titre "L'ère de la différenciation". Cela a commencé à appliquer des concepts tels que le marketing direct, le marketing local, le marketing mondial a commencé à utiliser des termes «militaires» tels que la capture de clients, l'intelligence du marché, la tactique, la stratégie. Les professionnels du marketing ont commencé à parler du marketing «dur» des japonais et du marketing «doux» des entreprises ouest-allemandes.

Fixer les objectifs de qualité de l'entreprise sous la forme d'un idéal d'entreprise indique son objectif, c'est-à-dire qu'il reflète les objectifs à long terme de l'entreprise qu'elle cherche à atteindre. En même temps, l'idéal doit être un stimulant et une marque d'identification pour les membres de l'organisation.

En 1876 Werner. Siemens a formulé l'idéal initial pour son entreprise : « Celui qui fournit les meilleurs produits finit toujours par l'emporter. » Ce principe fondamental est reconnu dans la politique de Siemens à ce jour.

Or, ce principe est le suivant : "Qui comprend le mieux les problèmes de l'acheteur et les résout, il obtient un avantage dans la concurrence et gagne. L'acheteur ne paie pas pour les produits et services, il ne paie que les meilleures offres pour résoudre son problème. problèmes."

A cet égard, l'une des règles de la charte de l'entreprise est intéressante : "Une bonne ambiance de travail, la joie du travail, un dévouement total à la résolution de problèmes sont à la fois une condition préalable et le résultat d'un bon travail d'équipe et - ils ne s'épanouissent que dans une communauté dans laquelle certaines qualités et un comportement des personnes qui en font partie sont tenus pour acquis.

La question se pose : une si grande entreprise à but lucratif (par exemple, AT Siemens) peut-elle avoir des convictions humanistes ? leurs valeurs et principes ont peu de chance de succès sur le marché pendant longtemps.

Il est impossible d'estimer combien d'entreprises ont formulé un idéal ou un code de conduite. Donnons, par exemple, les principes de base d'IBM

Thomas. Watson, le fondateur de l'entreprise, les a formulés dès 1914. Ils proclament, en partie :

Attention à tout le monde;

Meilleur service client ;

Viser l'excellence

Ces vertus commerciales fondamentales ou similaires sont valables pour de nombreuses entreprises. Ils sont basés sur les plus hautes réalisations et la meilleure qualité. Pour eux, l'orientation client est une priorité absolue, et ils concentrent l'attention de leurs employés sur la prise de conscience qu'ils sont eux-mêmes sources d'amélioration de la qualité et de la productivité.

Objectifs entrepreneuriaux quantitatifs

Les objectifs entrepreneuriaux quantitatifs, selon le système économique considéré, incluent les indicateurs économiques de l'entreprise et les indicateurs économiques du marché. Ils expriment les objectifs que l'hébergeur souhaite atteindre en fonction de son idéal. En général, les objectifs quantitatifs peuvent être subdivisés en :

La pratique a montré que les entreprises européennes, nord-américaines et japonaises, lorsqu'elles déterminent leur propre hiérarchie d'objectifs, partent de priorités différentes. Ainsi, dans les entreprises européennes, dans la plupart des cas, c'est en premier lieu le rendement du capital, suivi de la structure de l'entreprise et du cours de l'action. La rentabilité occupe la première place dans la plupart des entreprises. ETATS-UNIS. Vient ensuite l'évolution du cours de l'action, de la part de marché et de la structure des entreprises TWA.

Contrairement aux entreprises européennes et américaines, toutes les tâches urgentes des entreprises japonaises sont basées sur l'expansion de la part de marché. La plupart des nouveaux produits qui sont vendus dans des cycles de temps toujours plus courts se situent tout en haut de la hiérarchie des objectifs japonais. Le rendement du capital et l'efficacité de la production sont des objectifs secondaires. Croissance de l'entreprise, expansion pa. Participation au marché Yovo, optimisation des bénéfices, etc. sont des objectifs pour la planification à long terme de l'entreprise. Une condition préalable à la réalisation de tels objectifs et en même temps l'élément central d'une stratégie entrepreneuriale est la compétitivité d'une entreprise.

Les tâches de gestion et d'exécution sont principalement des tâches à court et à moyen terme. Ils sont développés sur la base d'une tâche conceptuelle. Chaque entreprise, consciemment ou inconsciemment, est guidée par des concepts qui reflètent son mode d'action sur le marché. Il existe un certain nombre de concepts qui déterminent l'évaluation que l'entreprise a d'elle-même et son orientation fondamentale vers le marché. Ces concepts sont appelés concepts de marketing ou concepts de gestion d'entreprise dans les conditions du marché.

La tâche de gestion marketing de l'entreprise est réalisée par l'exécution d'un certain nombre de fonctions spécifiques de gestion marketing. Ceux-ci inclus:

Étape 4 - Années 80 du XXe siècle

L'étape est passée sous le titre "Ere of differentiation" Cela a commencé à utiliser des concepts tels que le marketing direct, le marketing local, le marketing mondial a commencé à utiliser des termes "militaires" tels que la capture de clients, l'intelligence du marché, la tactique, la stratégie. Les spécialistes du marketing ont commencé à parler du marketing «dur» des Japonais et du marketing «doux» des entreprises ouest-allemandes.

Étape 5 - Années 90 du XXe siècle

La scène s'appelait "L'ère de la personnification"

Cette période a été caractérisée principalement par deux concepts tels que les « réseaux de commercialisation » et le « marketing sur commande »

Caractéristiques des concepts, tâches et fonctions ci-dessus, une analyse approfondie de problèmes tels que :

Environnement de marché;

Segmentation du marché ;

Le processus de comportement d'achat;

Méthodes d'études de marché ;

Développement du "marketing mix" ;

Développement de systèmes d'information marketing;

Marketing stratégique;

- conception organisationnelle en gestion marketing;

Gérer la mise en œuvre des plans marketing;

- le contrôle et l'analyse des activités marketing de l'entreprise, sans lesquelles une compréhension approfondie de l'essence de la gestion marketing est impossible, seront effectués dans les sections suivantes du didacticiel

Un des plus FAQ Clients Liftmarketing : « Est-il possible de contrôler la performance du marketing ou des ventes ? ». Nous répondons : "Oui, quand vous apprenez à contrôler tout le travail de votre entreprise." Les ventes seront garanties lorsque le propriétaire saura exactement où en sera son entreprise dans un an.

De nombreux entrepreneurs, ayant mis en place une partie des processus commerciaux au sein de l'entreprise, sont en mesure de générer de bons bénéfices pour la période actuelle. Mais cela vaut la peine de penser à développer ou à faire évoluer l'entreprise, car il s'avère que l'entreprise manque de stabilité : les ventes ne peuvent pas être prédites, on ne sait pas dans quelle direction aller. Quels objectifs peuvent être atteints dans un avenir proche et lesquels ne le sont pas.

La seule solution est la stratégie commerciale.

Stratégie d'entreprise est l'incarnation pratique de la stratégie du propriétaire et de la mission de l'entreprise. Il s'agit d'un ensemble de mesures pour le développement d'une entreprise, développées sur la base de son positionnement unique sur le marché, en tenant compte des objectifs de l'entreprise et des caractéristiques du public cible.

Avantages d'une stratégie commerciale :

• vous connaissez exactement la situation actuelle de l'entreprise ;
• vous n'agissez pas au hasard : vous avez un plan d'action pour l'année à venir ;
• vous avez des tâches spécifiques requises pour atteindre des objectifs à long terme ;
• après avoir élaboré une stratégie commerciale, vous pouvez facilement la diffuser à tous les employés de l'entreprise et à ses partenaires, en créant une vision unique de l'information.

Ainsi, la stratégie commerciale est simple et façon efficaceévaluer votre entreprise, définir la logique de son développement et créer un champ d'information unique au sein de l'équipe. La stratégie est formée rapidement et ne nécessite pas d'injection de fonds.

Pour ce faire, notez 8 étapes, dont nous parlerons ci-dessous. Les étudiants actuels de Liftmarketing ont probablement entendu parler de chacun de ces outils et peuvent approfondir leurs connaissances. Ceux qui ne sont pas encore avec nous ont une occasion unique de faire les premiers pas dans le développement des affaires.

CRÉER UNE STRATÉGIE COMMERCIALE. 8 ÉTAPES

Étape 1. Audit de la situation actuelle

Déterminez les indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui sont importants pour votre entreprise - et indiquez l'indicateur actuel pour chacun d'eux.

Exemples d'indicateurs quantitatifs :
a) le trafic du site ;
b) fréquentation du magasin hors ligne ;
c) volume des ventes (mois/année) ;
d) le nombre de prospects reçus (mois/année) ;
e) facture moyenne (mois/année) ;
f) produit brut, chiffre d'affaires ;
g) personnel de l'entreprise ;
h) quantité Projets achevés(pour la période);
j) le coût d'une heure standard.

Exemples d'indicateurs qualitatifs :
un) principales différences des concurrents ;
b) de vrais acheteurs et un portrait de l'acheteur idéal
c) les objectifs qui sont sur ce moment.

Il peut y avoir un nombre quelconque d'indicateurs (de deux à l'infini), ils peuvent être spécifiques et différer partiellement de ceux proposés ci-dessus. Votre tâche consiste à déterminer les indicateurs qui sont importants pour votre entreprise.

ÉTAPE 2. Objectifs stratégiques

La stratégie de l'entreprise peut être construite sur une période différente : d'un mois à 20 ans. Chez Liftmarketing, nous vous conseillons de choisir un segment dans un ans. Ce temps est suffisant pour mettre en œuvre certaines tâches globales, et en même temps, une telle période de temps vous permet de vous adapter aux changements du marché.

À l'étape 2, vous peignez l'image idéale du monde que vous souhaitez voir en affaires dans un an.

Les objectifs stratégiques sont divisés en objectifs quantitatifs et qualitatifs

Objectifs quantitatifs :
La cible pour les éléments de l'étape 1. Par exemple, si vous avez indiqué le nombre actuel de visites dans l'audit, à l'étape 2, notez le nombre prévu de visites dans une année. Spécifiez le résultat attendu pour chacun des éléments.

Objectifs de qualité (jalons):
En fait, les jalons sont des changements qualitatifs qui affecteront directement indicateurs quantitatifs(Buts). Voici quelques exemples de jalons ci-dessous.

A) Produits et étendue des activités

• Faire des affaires en ligne hors ligne et vice versa ;
• Élargissement de la gamme de produits ;
• Accès à de nouvelles régions ;
• Ouverture d'une nouvelle direction d'activité ;
• Publication d'un livre, etc.

B) Perception du marché

• La perception de votre entreprise sur le marché ;
• Votre réputation sur le marché, ce qu'on dira de vous.

B) Canaux promotionnels

• Quels canaux en ligne prévoyez-vous d'utiliser ?
• Quels canaux hors ligne prévoyez-vous d'utiliser ?
• nombre de médias ;
• Événements pour les clients ;
• Nombre d'articles de blog ;
• Le nombre de followers sur les réseaux sociaux réseaux.

D) Équipe

• Le nombre d'employés;
• Le niveau professionnel de l'équipe;
• L'ambiance dans l'équipe;
• Emplacement du bureau;
• Experts levés (qui ? combien ?)

D) Organisation

• Travail systématique (Comment serons-nous organisés dans le travail ? Grâce à quoi ?) ;
• Quels outils d'automatisation informatique allons-nous utiliser ?
• Comment la logistique et la production vont-elles évoluer ?

Pour faciliter le suivi annuel de la dynamique de développement de l'entreprise, vous pouvez également prescrire les indicateurs de qualité ci-dessus au stade de l'audit.

ÉTAPE 3. Stratégie d'atteinte des objectifs

Après avoir analysé la situation actuelle (étape 1) et formé des plans (étape 2), il est temps d'élaborer une stratégie.

Ici, il vous suffit de mettre la liste complète des jalons de l'étape 2 devant vous et de hiérarchiser chaque élément :

1. Important et urgent;
2. Important et non urgent ;
3. sans importance et urgent;
4. Pas important et pas urgent.

À ce stade, vous comprenez quels changements vous devez mettre en œuvre et dans quel ordre.

ÉTAPE 4. Gamme de produits et modèle commercial

Notez les produits que votre entreprise a actuellement. Si vous avez été formé au Liftmarketing, alors vos produits peuvent être classés en plusieurs groupes :

• Offre clé ;
• Aimant en plomb ;
• Piège à marchandises ;
• Multiplicateur;
• Fidélisation de la clientèle.

Une autre façon de classer les produits est par importance :

• Principaux produits;
• produits secondaires;
• Blanks (ce que nous prévoyons d'afficher, au stade de l'idée ou même en développement);
• Nous ne nous engageons pas (biens que nous pourrions produire, mais nous ne le ferons certainement pas).

La seconde partie de l'étape 4 est la création du business model.

Le business model répond à plusieurs questions :

1. Quelle est l'unicité du produit (service) ?
2. Quels problèmes/besoins résout-il ?
3. Quelles ressources sont nécessaires pour la mise en œuvre ?
4. Qui seront les partenaires clés ?
5. Quels sont les canaux de promotion et de distribution ?
6. Quels seront les coûts ?
7. Comment comptez-vous gagner ?
8. Où et quand investir ?
9. Qui est votre public cible?

La réponse à chaque question doit être présentée schématiquement avec une séquence claire de blocs. La disposition des blocs est présentée dans un exemple.

ÉTAPE 5. Déterminer le public cible

L'étape 5 est entièrement dédiée au public cible et se compose de quatre volets :

un portrait d'un vrai client (généralisation des enseignes pour votre public cible, types de clients existants) ;
portrait du client idéal (avec qui nous nous efforçons de travailler)
«pain map» des clients (problèmes avec lesquels le public cible vient à nous);
objections typiques (doutes qui peuvent empêcher un client de conclure une transaction).

ÉTAPE 6. Positionnement, proposition de vente unique

À ce stade, nous prescrivons des messages pour le public en fonction des avantages de notre entreprise et des avantages pour les clients.

Exemples de messages :

• 80% des clients, après la première visite dans notre salon, deviennent les nôtres
• Clients réguliers;
• Notre marque a 350 ans ;
• Réparez l'équipement avec nous - et vous recevrez un diagnostic gratuit ;
• Nos opérateurs sont disponibles 24h/24.

Tous les avantages de votre entreprise doivent être présentés sous forme de messages au client.

ÉTAPE 7. Environnement concurrentiel

Il est temps d'évaluer vos concurrents. Pour cela, répondez à 4 questions :

a) Combien de vos concurrents sont sur le marché ?
b) Océan écarlate ou bleu ? (à quel point la niche est-elle encombrée );
c) Qui sont nos concurrents ?
d) Qui sont les concurrents pour chaque type de produit (si vous produisez plusieurs produits, et pour chacun d'eux les concurrents sont différents, cela doit également être indiqué).

ÉTAPE 8. Entonnoir marketing

Enfin, vous dessinez votre entonnoir marketing. Ce sont les points de contact du client depuis le moment de la prise de contact jusqu'au moment de conclure une affaire.

Une stratégie commerciale est un guide précis de votre entreprise qui vous aidera à structurer les processus commerciaux actuels de votre entreprise, à évaluer le marché et le public cible et à définir l'entreprise. objectifs spécifiques avec le mécanisme de leur mise en œuvre.

En construisant une stratégie commerciale, vous serez en mesure de contrôler les profits, de maximiser les résultats et de minimiser les risques dans le développement de votre entreprise. Soyez avec Liftmarketing et changez votre entreprise aujourd'hui.

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Un objectif qualitatif est caractérisé par le fait que tout résultat satisfait pleinement cet objectif ou ne le satisfait pas complètement, et les résultats qui satisfont l'objectif sont indiscernables les uns des autres en termes de degré d'accomplissement de cet objectif, et les résultats qui ne satisfont pas l'objectif sont indiscernables les uns des autres de la même manière.

Des objectifs qualitatifs qui ne peuvent qu'être atteints ou non atteints. Tous les résultats des opérations menant à la réalisation de l'objectif sont également bons ; de la même manière, tous les résultats qui ne conduisent pas à l'atteinte de l'objectif sont également insatisfaisants.

Objectifs qualitatifs, dont l'essence est qu'ils peuvent être atteints ou non. Le critère d'efficacité dans ce cas caractérise uniquement le fait d'atteindre ou de ne pas atteindre l'objectif.

Dans un objectif qualitatif, la définition de l'objectif peut précéder la définition du critère de performance.

À des fins qualitatives (et pas seulement quantitatives), lors de l'analyse des biosubstrats pour l'éther diéthylique, il convient de se référer à ceux développés dans dernières années méthodes physiques recherche, et en premier lieu - à la chromatographie en phase gazeuse. Les méthodes de chromatographie en phase gazeuse sont simples dans la technique, ne nécessitent pas de grandes dépenses de temps, conviennent à de petits échantillons et sont facilement adaptées pour fonctionner avec divers biosubstrats et air expiré.

Pour des raisons qualitatives, il suffit d'examiner uniquement le contenu du récipient B. La solution est versée dans un bécher et évaporée presque à sec dans un bain-marie. 10 ml d'HCl 12N sont ajoutés au résidu et laissés au bain-marie pendant 15 minutes.

En effet, à des fins grossièrement qualitatives, il n'est pas nécessaire d'en tenir compte. Cependant, pour pouvoir aborder l'explication des phénomènes associés aux structures électroniques, il est extrêmement important de connaître l'énergie du mouvement des électrons. Un exemple en est la théorie des spectres. La première étape réussie vers la résolution de ce problème a été franchie en 1913 par Bohr, qui a appliqué la théorie quantique de Planck au modèle dynamique de l'atome d'hydrogène de Rutherford.

Le spectre d'un liquide à faible volatilité peut être facilement enregistré à des fins qualitatives en pressant une goutte de liquide entre les fenêtres. Les fenêtres sont fixées dans un support approprié, qui est placé dans le compartiment de la cuvette du spectromètre. S'il n'y a pas de joint entre les fenêtres, une couche capillaire est obtenue. Pour les liquides bouillant en dessous de 70, une cuvette scellée est nécessaire, car le film d'épaisseur capillaire s'évapore au moins partiellement avant la fin de l'enregistrement du spectre.

Généralement, les suspensions correctement préparées donnent d'excellents spectres à des fins qualitatives. Cependant, cette méthode présente également certains inconvénients.

Le coefficient d'extinction dans la région du maximum emax caractérise assez bien l'intensité des bandes ultraviolettes et infrarouges pour la plupart des objectifs qualitatifs.

En général, l'IFC, comme le classificateur morphologique, est destiné à décrire procédés technologiques caractérisée par des objectifs qualitatifs. Cela rend difficile son utilisation lors de l'encodage d'informations pour un système de prédiction de matériaux de structure.

Cependant, tous les modèles continus décrits, permettant dans de nombreux cas d'obtenir rapidement une image claire du champ recherché, sont plus adaptés à des fins qualitatives qu'au calcul.

Méthodes citées et décrites pour la détermination de la substance inchangée en utilisant la spectrométrie dans l'ultraviolet et en particulier infrarouge les spectres sont applicables principalement à des fins qualitatives.

Lors de la détermination d'un objectif quantitatif, non seulement un système d'indicateurs planifiés est développé, mais leur valeur et leurs priorités sont déterminées. Si l'objectif qualitatif est de prévenir une situation de crise, alors la liste des indicateurs caractérisant les objectifs quantitatifs de l'entreprise lors de la gestion anticrise peut être présentée comme suit : le volume et la structure du chiffre d'affaires, la structure et le montant des dépenses, le ratio du bénéfice sur le capital, le ratio du bénéfice sur l'actif net, les dividendes, la structure et le volume du programme d'investissement et de financement, le volume et la structure des actifs, le volume et la structure des fonds empruntés qui fournissent des liquidités, le ratio des fonds propres sur l'actif net, le rapport des termes de l'actif et du passif, la solvabilité, la compétitivité des biens et services de l'entreprise, la structure de la gamme de produits, la part de chaque produit dans le chiffre d'affaires total, le nombre d'employés, le nombre de succursales, nombre de partenaires.