Objectifs entrepreneuriaux qualitatifs et quantitatifs.

4.1. Disjonction. Qu'il y ait m critères de qualité g 1 ,…,g m. Le but, qui consiste à atteindre au moins un des buts privés, est décrit par le critère

.

Exemple. Chaque musulman pieux doit accomplir le Hajj au moins une fois dans sa vie. Si les années de sa vie sont numérotées de 1 à m et critères g 1 ,…,g m décrire la performance du Hajj dans une année particulière, puis leur circonvolution décrit l'accomplissement de cette obligation envers Dieu.

4.2. Conjonction. Qu'il y ait m critères de qualité g 1 ,…,g m. Le but, qui consiste à atteindre tous les buts privés à la fois, est décrit par le critère

Exemple . Si au cours de la session l'étudiant doit réussir m examens et chacun des critères g 1 ,…,g m décrit le passage de l'un d'entre eux, alors l'objectif de réussir la session est décrit par le critère

4.3. Négation. Soit un critère qualitatif g. Critère 1– g décrit le but, qui consiste à ne pas atteindre celui d'origine, c'est-à-dire le but opposé à celui d'origine.

Exemple. Les objectifs de réduction du risque r de l'opération et d'augmentation de la fiabilité g sont liés par la relation g = 1-r

5. Repliement logique généralisé du nombre de critères

5.1. Disjonction généralisée. La méthode de convolution suivante est souvent utilisée. Qu'il y ait m critères quantitatifs g 1 ,…,g m. Le critère résultant est formé selon la règle ,

Exemple. Laissez-les participer à la course de vélo de route m athlètes d'une même équipe et critères g 1 ,…,g m déterminer les places occupées par ses membres. Très souvent, tous les membres de l'équipe travaillent pour un seul chef, c'est-à-dire qu'il existe un critère d'équipe .

5.2. Conjonction généralisée. Il s'agit d'une convolution dans laquelle les critères quantitatifs g1,…,gm sont remplacés par un critère général .

Exemple. Supposons que des composants soient nécessaires à la fabrication d'un produit m les types et quantités de pièces fabriquées sont décrits par des numéros g 1 ,…,g m. Critère décrit le nombre de produits finis qui peuvent être assemblés à partir d'eux. Les nombres ont la signification du nombre de pièces je-ème type, nécessaire à l'assemblage d'un produit fini.

A noter que les convolutions (4.1), (4.2) découlent directement de (5.1), (5.2) si toutes les fonctions utilisées prennent uniquement les valeurs 0 ou 1.

5.3. Remplacer le critère par un critère antagoniste. Dans ce cas, similaire au cas 4.3, la maximisation du critère est remplacée par une minimisation, c'est-à-dire que le critère g… , est remplacé par M= -

Communication 5i4-UB

Exemple. L'investisseur analyse la faisabilité d'investir dans le projet. Il considère deux objectifs : augmentation de la rentabilité et de la fiabilité diverses options paquet.

Économique. Que la perte de 1% de fiabilité pour l'investisseur soit compensée par 5% de rentabilité. Alors son critère d'efficacité peut s'écrire

Répartition en satisfaisant et insatisfaisant. Si l'investisseur n'est satisfait que des options : , et , son objectif qualitatif s'écrira :

La méthode lexicographique est discutée dans l'exemple ci-dessus. Notez l'importance des critères de classement. Selon la priorité de fiabilité ou de rentabilité, nous obtenons différentes variantes investissements.

Ainsi, nous sommes convaincus que le choix différentes manières la convolution conduit à des solutions différentes. A cet égard, on est tenté de trouver la « meilleure » convolution conduisant à une solution efficace du point de vue de l'ensemble des critères analysés.

Cependant, comme le montre Yu.B. Germeier [..], ce problème n'a pas de solution en principe. De plus, il s'avère que toute convolution peut être représentée comme une superposition des simples convolutions données ci-dessus.

Montrons-le sur l'exemple des objectifs qualitatifs

Théorème 1. Laissez chacun des critères g 1 ,…,g m ne prend que deux valeurs 0 et 1, et F:{0,1} m®(0,1) est une fonction arbitraire. Alors le critère M défini par la condition M(X) =F(g 1 fois),…, g m(X)) peut être exprimée en fonction des opérations élémentaires suivantes :

Preuve. Laisser v=(y 1 ,…,y m) est un vecteur booléen arbitraire de dimension m(ici et je sont 0 ou 1 pour tout je= 1,…,m). Considérez la fonction AF :{0,1} m®(0,1) défini par la condition , où z je = x je, si et je=1, et z je=1–x je, si et je=0. On vérifie directement que AF(y)=1, et AF(X)=0 pour tout X¹ y.

Pour la fonction qui nous est confiée F, dénoter Oui={y: F(y)=1). Montrons que le critère qui nous intéresse g présenté sous la forme

En effet, si g(tu)=1, alors par définition le vecteur t=(g 1 (tu),…,g m(tu)) appartient à l'ensemble Oui. Par conséquent, le produit de la formule (*) contient le facteur
(1–F Y(g 1 (tu),…,g m(tu))) égal à zéro. Par conséquent, le produit entier est égal à zéro et tout le côté droit de la formule (*) est égal à 1.

Si g(tu)=0, alors le vecteur t=(g 1 (tu),…,g m(tu)) n'appartient pas à l'ensemble Oui, et pour tout yÎ Oui Nous avons AF(g 1 (tu),…,g m(tu))=0. Alors pour ça tu tous les facteurs de la formule (*) sont égaux à 1, puis le produit du côté droit de l'égalité (*) est égal à 1, et le côté droit lui-même est égal à zéro.

Pour compléter la preuve, il reste à noter que lors de la construction des fonctions AF nous n'avons utilisé que les opérations de négation et de conjonction, et dans la formule (*) nous avons également utilisé la disjonction.

Commentaire. Il est facile de voir que l'opération de disjonction elle-même peut être exprimée en termes de conjonction et de négation, c'est-à-dire que la liste des opérations "élémentaires" peut être réduite.

Ainsi, pour les critères qualitatifs, il est montré que toute convolution de ces critères peut être obtenue en utilisant les opérations élémentaires 4.1 - 4.3.

Dans la monographie de Yu.B. Germeier [..], on montre aussi que, avec n'importe quelle précision, n'importe quelle convolution de critères d'efficacité arbitraires peut être obtenue par une superposition d'opérations élémentaires de la forme

1. circonvolution économique;
2. division en satisfaisant et insatisfaisant ;
3. conjonction (généralisée);
4. disjonction (généralisée);
5. négation (maximisation du critère antagoniste).

Ainsi, la thèse est étayée : il n'y a pas de convolution « absolument optimale ». Toute convolution est le résultat d'une décision informelle sur la priorité d'un critère particulier. Cette décision est prise par le décideur, et le consultant (chercheur opérationnel) peut formaliser cette décision sous la forme d'une convolution dont, là encore, les paramètres doivent être convenus avec le décideur.

En règle générale, le chercheur de l'opération doit être capable de construire un ensemble de choix optimaux au sens de Pareto, et le décideur choisit de manière responsable un point spécifique de cet ensemble.

Définition. XÎ X domine (selon Pareto) le contrôle yX, et le vecteur de gain correspondant ( g 1 fois),…, g m(X)) est dominé par le vecteur ( g 1(y),…, g m(y)) si pour tout je= 1,…,m les inégalités gi(x)³ gi(y), et pour certains k la stricte inégalité tient g k(x)> g k(y).

Définition. Nous dirons que le contrôle XÎ X domine fortement (selon Pareto) le contrôle yí X, et le vecteur de gain correspondant ( g 1 fois),…, g m(X)) est fortement dominé par le vecteur ( g 1(y),…, g m(y)) si pour tout je= 1,…,m les inégalités gi(x)> gi(y)

Définition. Contrôle xО Xg 1 (X),…,g m(X)) sont dits efficaces (Pareto optimal) s'il n'y a pas de contrôle yX qui dominerait le contrôle x.

Définition. Contrôle xО X, et le vecteur de gain correspondant ( g 1 fois),…, g m(x)) sont dits faiblement efficaces s'il n'y a pas de contrôle yОX qui domine fortement le contrôle x.

Soit l'ensemble des gains dans l'espace des critères donné par la ligne brisée OABCDO.

Alors le segment BC détermine l'ensemble des points efficaces, le segment AB détermine l'ensemble des points faiblement efficaces.

Notez que pour tout point effectif, l'orthant positif ne contient pas d'autres points.

Wilfredo Pareto(1848-1923) Économiste italien.

Fixer les objectifs de qualité de l'entreprise sous la forme d'un idéal d'entreprise indique son objectif, puis reflète les objectifs à long terme de l'entreprise qu'elle cherche à atteindre. En même temps, l'idéal doit être un stimulant et un signe d'identification pour les membres de l'organisation.

En 1876, Werner Siemens formule l'idéal initial de son entreprise : « Qui fournit les meilleurs produits, au final reste toujours au top. » Ce principe fondamental guide toujours la politique de Siemens.

Or ce principe est de la manière suivante: "Qui comprend mieux les problèmes de l'acheteur et les résout, il obtient un avantage dans la concurrence et gagne. L'acheteur ne paie pas pour les produits et services, il ne paie que les meilleures offres pour résoudre ses problèmes."

A cet égard, une des règles de la charte de l'entreprise est intéressante : « Une bonne ambiance de travail, la joie du travail, un dévouement total à la résolution de problèmes est à la fois une condition préalable et le résultat d'une bonne travail conjoint- ils ne s'épanouissent que dans cette communauté où certaines qualités et le comportement des personnes qui en font partie sont tenus pour acquis.

La question se pose : une si grande entreprise à but lucratif (par exemple, AT Siemens) peut-elle avoir des convictions humanistes ? Il est donc peut-être important de noter qu'une entreprise sans valeurs et principes fondamentaux a peu de chances de réussir sur le marché pendant longtemps.

Il est impossible d'estimer combien d'entreprises ont un idéal ou un code de conduite formulé. Considérons, par exemple, les principes de base d'IBM.

Thomas Watson, le fondateur de la firme, les formule dès 1914. Ils proclament notamment :

Attention à tout le monde;

Meilleur service client ;

Viser l'excellence.

Ces vertus fondamentales et d'autres similaires activité entrepreneuriale vrai pour de nombreuses entreprises. Ils sont basés sur les plus hautes réalisations et la meilleure qualité. Pour eux, l'orientation client est une priorité absolue, et ils concentrent leurs employés sur la prise de conscience qu'ils sont eux-mêmes les sources de l'amélioration de la qualité et de la productivité.

Objectifs entrepreneuriaux quantitatifs

Les objectifs entrepreneuriaux quantitatifs, selon le système économique considéré, incluent les indicateurs économiques de l'entreprise et les indicateurs économiques du marché. Ils expriment les objectifs que l'entreprise veut atteindre en fonction de son idéal. À vue générale Les objectifs quantitatifs peuvent être divisés en :

Objectifs effectifs (bénéfice sur chiffre d'affaires, rentabilité, revenu disponible).

Indicateurs de bilan (part du capital propre et du capital emprunté, contributions pour couvrir les charges).

Indicateurs de productivité (chiffre d'affaires par employé, production par employé).

Fixation d'objectifs de chiffre d'affaires (résultat de production en % du chiffre d'affaires, frais de R&D en % du chiffre d'affaires).

Fixation d'objectifs par rapport au marché (part de marché, croissance quantitative).

La pratique a montré que les entreprises européennes, nord-américaines et japonaises, lorsqu'elles déterminent leur propre hiérarchie d'objectifs, partent de priorités différentes. Ainsi, dans les entreprises européennes, dans la plupart des cas, le rendement des fonds propres vient en premier, suivi de la structure de l'entreprise et du cours de l'action. La rentabilité occupe la première place dans la plupart des entreprises américaines. Vient ensuite l'évolution du cours de l'action, de la part de marché et de la structure de l'entreprise.

Contrairement aux entreprises européennes et américaines, toutes les tâches urgentes des entreprises japonaises sont basées sur l'expansion de la part de marché. La plupart des nouveaux produits, qui ne sont vendus que dans des cycles courts, se situent tout en haut de la hiérarchie des objectifs japonais. Le rendement du capital et l'efficacité de la production sont des objectifs secondaires. Croissance de l'entreprise, expansion de la part de marché, optimisation des bénéfices, etc. sont des objectifs pour la planification à long terme de l'entreprise. La compétitivité de l'entreprise est une condition préalable à la réalisation de tels objectifs et en même temps un élément central de la stratégie entrepreneuriale.

Les tâches de gestion et d'exécution sont principalement des tâches à court et à moyen terme. Ils sont développés sur la base d'une tâche conceptuelle. Chaque entreprise, consciemment ou inconsciemment, est guidée par des concepts qui reflètent sa façon d'opérer sur le marché. Il existe un certain nombre de concepts qui déterminent la notation de l'entreprise elle-même et son orientation fondamentale vers le marché. Ces concepts sont appelés concepts de marketing ou concepts de gestion d'entreprise sur le marché.

La tâche de gestion marketing de l'entreprise est réalisée par l'exécution d'un certain nombre de fonctions spécifiques de gestion marketing. Ceux-ci inclus:

Analyse des opportunités de marché - vous permet d'étudier les exigences du marché pour le produit, la situation économique, la structure d'entreprise du marché, les formes et méthodes de travail sur le marché, les segments de marché, les caractéristiques des acheteurs et leur motivation lors de l'achat, leurs propres capacités dans les conditions existantes.

L'analyse de l'environnement marketing consiste à identifier les facteurs environnementaux contrôlés et non contrôlés qui affectent les activités, à développer les mesures nécessaires pour minimiser l'influence des facteurs non contrôlés.

L'étude du marché de détail et de gros - donne une idée du comportement d'achat des particuliers et entités juridiques, ce qui vous permet d'identifier plus précisément les opportunités de marché.

La recherche de la demande, la segmentation du marché, la sélection des segments cibles et le positionnement des produits sur le marché - vous permettent de ne pas consacrer d'efforts de marketing au service de l'ensemble du marché, mais de vous concentrer sur la satisfaction des besoins de groupes de consommateurs sélectionnés, qui sont rentables et pratiques à servir.

Développement d'un mix marketing - comprend un ensemble de facteurs variables (produit, prix, système de distribution et de promotion) utilisés par l'entreprise pour influencer les sujets du marché cible.

Développement d'un complexe de systèmes de marketing auxiliaires - conçu pour assurer l'efficacité de la gestion du marketing à toutes les étapes activités de marketing.

Système informations de commercialisation vise à collecter, traiter et analyser diverses informations, fournissant les informations nécessaires à la prise de décisions opérationnelles et stratégiques.

Recherche en marketing. leur résultat devrait être d'éventuelles recommandations générées sur la base de l'ensemble des informations commerciales, c'est-à-dire l'étude de marché n'est pas une fin en soi, mais un moyen d'obtenir des informations pour prendre des décisions de gestion efficaces.

Le système de planification est subdivisé en planification stratégique et planification des systèmes de marketing. La tâche principale de la planification stratégique est la création et le maintien d'une correspondance stratégique entre les objectifs et les opportunités de marketing, la définition des orientations générales de l'activité et le développement d'une stratégie de portefeuille. Les plans de marketing sont élaborés en tenant compte de l'élaboration d'un plan stratégique pour les industries individuelles, qui sont comprises comme des unités organisationnelles, des produits individuels ou des segments de marché.

La construction de la structure organisationnelle est largement déterminée par la stratégie choisie et les tâches définies. Grande importance dispose d'une organisation de services marketing, qui peut être construite selon des principes fonctionnels, géographiques, de produits, de marché et de marché de produits.

Le système de contrôle marketing est conçu pour surveiller les mesures prises pour atteindre les objectifs marketing. Habituellement, trois types de contrôle sont distingués : le contrôle de la mise en œuvre des plans annuels, le contrôle de la rentabilité et le contrôle stratégique.

Du point de vue application pratique la gestion du marketing dans son développement est passée par cinq étapes.

Étape 1 - les années 50 du XXe siècle.

Cette étape est entrée dans l'histoire sous le titre "Cycles de la vie". Au cours de cette période, de nombreuses entreprises ont commencé à développer et à analyser les courbes de cycle de vie des produits et à s'engager dans la segmentation du marché. Dans le même temps, un concept tel que «l'image de l'entreprise» est entré en vigueur.

Étape 2 - Années 60 du XXe siècle.

Étape 3 - Années 70 du XXe siècle.

Étape 4 - Années 80 du XXe siècle.

L'étape s'est déroulée sous le titre "L'ère de la différenciation". Cela a commencé à appliquer des concepts tels que le marketing direct, le marketing local, le marketing mondial a commencé à utiliser des termes «militaires» tels que la capture de clients, l'intelligence du marché, la tactique, la stratégie. Les professionnels du marketing ont commencé à parler du marketing «dur» des japonais et du marketing «doux» des entreprises ouest-allemandes.

Sujet 10 . Management de l'innovation et management stratégique.

Question 1. Buts, objectifs et méthodes de gestion stratégique de l'innovation.

Question 2. Stratégies innovantes de l'entreprise.

Question 1. Buts et objectifs de la gestion stratégique de l'innovation.

La gestion stratégique de l'innovation est partie intégrante gestion de l'innovation et résout les problèmes de planification et de mise en œuvre de projets innovants conçus pour un saut qualitatif significatif dans l'entrepreneuriat, la production ou l'environnement social de l'entreprise.

Par essence, toute mesure stratégique prise par une entreprise est de nature innovante, puisqu'elle repose d'une manière ou d'une autre sur des innovations dans ses potentiels économiques, de production ou de commercialisation.

La stratégie d'innovation (politique d'innovation) consiste à combiner les objectifs de la politique technique et de la politique d'investissement et vise à introduire de nouvelles technologies et types de produits.

Il prévoit la sélection de certains objets de recherche, à l'aide desquels l'entreprise effectue tout d'abord une recherche systématique de nouvelles opportunités technologiques.

La direction générale détermine l'axe général de développement stratégique et comprend :

1. gestion réglementaire- développement de la philosophie, de la politique commerciale, détermination de la position de l'entreprise dans une niche de marché spécifique ; formuler des intentions stratégiques communes ;

2. gestion stratégique- l'élaboration d'un ensemble de stratégies, leur mise en œuvre dans le temps, la fixation des changements, la reformulation des stratégies, le contrôle stratégique et le contrôle, la gestion décisions stratégiques en général;

3. gestion opérationnelle- développement et mise en œuvre de mesures opérationnelles (tactiques) liées à la mise en œuvre pratique de mesures pour mettre les stratégies en action.

La gestion stratégique des innovations peut être représentée par un schéma.

Dans le cycle de vie de toute propriété intellectuelle, les états de statique relative et de dynamique relative sont clairement tracés. Tout dépend du contenu de l'objectif qui est fixé avant chaque étape.

Les objectifs de la gestion stratégique de l'innovation se répartissent en :

Fonctionnel (maintien de l'état atteint du système);

Nouveau (acquisition d'un nouvel état qualitatif du système).

De nouveaux objectifs exigent d'atteindre de nouveaux repères, de nouveaux critères d'équilibre dans le système, de nouvelles solutions, de nouveaux Structures organisationnelles, c'est-à-dire nécessitent l'élaboration et la mise en œuvre d'un ensemble d'actions définies comme des stratégies.

Stratégie d'une manière générale, il s'agit de rechercher les options les plus efficaces pour mettre en action les ressources (capital, travail) conformément aux principaux objectifs de l'entreprise et en tenant compte de la situation sur le marché, tant actuelle qu'attendue dans l'avenir. avenir.

La stratégie implique l'élaboration de mesures et de plans raisonnables (programmes, projets) pour atteindre les objectifs visés, qui doivent tenir compte du potentiel scientifique, technique et de production de l'entreprise et de ses opportunités de marché et de commercialisation.

Les objectifs stratégiques reflètent l'orientation générale du développement de la propriété intellectuelle.

Objectif stratégique est axé sur la résolution d'un problème ou d'une tâche particulière liée au marché ou à la question fondamentale de la survie d'une entreprise innovante.

Les objectifs stratégiques sont divisés en quantitatifs et qualitatifs.

À objectifs quantitatifs relater:

Objectifs de marché (chiffre d'affaires, croissance, part de marché) ;

Objectifs économiques (profit, rentabilité);

Objectifs financiers (structure du capital, liquidité).

À objectifs de qualité relater.

Mission stratégique de l'entreprise ;

Indépendance de l'entreprise;

Norme de qualité du produit ;

mise en scène service après-vente clients ;

Le niveau de gestion de l'entreprise;

influence politique et sociale.

L'établissement et la formulation d'objectifs stratégiques servent de base initiale pour la sélection et le développement de stratégies qui garantissent leur réalisation.

Tâches générales la gestion stratégique de l'innovation vous permet de répondre aux questions suivantes :

1. Sur quels produits et sur quels marchés l'IP doit-elle développer son activité à l'avenir, compte tenu des contraintes de environnement externe?

2. Par quelles innovations, quelles méthodes (programmes, projets) les objectifs stratégiques seront-ils atteints ?

3. Dans quelle mesure et à partir de quelles sources les ressources seront-elles allouées aux objectifs stratégiques ?

4. Dans quelles formes organisationnelles (traditionnelles structure du personnel hiérarchique, matrice ou structure de projet, SHE ou centres de leadership de chacun objectif stratégique) le processus d'innovation se déroule-t-il chez IP ?

5. Par quel style de management, avec quelle composition de salariés et à l'aide de quels outils assurer la régulation et le contrôle du processus d'innovation stratégique ?

Stratégique gestion de l'innovation se compose d'étapes interdépendantes :

Planification stratégique innovations (analyse de la situation, élaboration de stratégies) ;

Mise en œuvre de stratégies ;

Contrôle stratégique.

Dans la pratique du management stratégique de l'innovation, les méthodes suivantes se sont généralisées :

1. Gestion basée sur l'extrapolation, dans laquelle le développement des mêmes tendances est attendu dans le futur que dans la période passée ;

2. une gestion basée sur le développement de stratégies fondamentalement nouvelles. Il est utilisé lorsque de nouvelles tendances de développement apparaissent et que l'adoption de nouveaux principes de gestion est requise ;

3. Gestion basée sur la prise de décisions opérationnelles.

Il est utilisé en cas de circonstances imprévues et de tendances de développement.

À objectifs quantitatifs relater:

Objectifs de marché (chiffre d'affaires, croissance, part de marché) ;

Objectifs économiques (profit, rentabilité);

Objectifs financiers (structure du capital, liquidité).

À objectifs de qualité relater.

Mission stratégique de l'entreprise ;

Indépendance de l'entreprise;

Norme de qualité du produit ;

Mise en place du service client ;

Le niveau de gestion de l'entreprise;

influence politique et sociale.

L'établissement et la formulation d'objectifs stratégiques servent de base initiale pour la sélection et le développement de stratégies qui garantissent leur réalisation.

Les tâches générales du management stratégique de l'innovation permettent de répondre aux questions suivantes :

1. Sur quels produits et sur quels marchés la PI doit-elle développer son activité à l'avenir, compte tenu des contraintes de l'environnement extérieur ?

2. Par quelles innovations, quelles méthodes (programmes, projets) les objectifs stratégiques seront-ils atteints ?

3. Dans quelle mesure et à partir de quelles sources les ressources seront-elles allouées aux objectifs stratégiques ?

4. Dans le cadre de quelles formes d'organisation (structure hiérarchique traditionnelle, structure matricielle ou projet, SHE ou centres de gestion pour chaque objectif stratégique) le processus d'innovation se déroule-t-il chez IP ?

5. Par quel style de management, avec quelle composition de salariés et à l'aide de quels outils assurer la régulation et le contrôle du processus d'innovation stratégique ?

Processus de gestion de l'innovation stratégique se compose d'étapes interdépendantes :

Planification stratégique des innovations (analyse de la situation, élaboration de stratégies);

Mise en œuvre de stratégies ;

Contrôle stratégique.

Dans la pratique du management stratégique de l'innovation, les méthodes suivantes se sont généralisées :

1. Gestion basée sur l'extrapolation, dans laquelle le développement des mêmes tendances est attendu dans le futur que dans la période passée ;

2. une gestion basée sur le développement de stratégies fondamentalement nouvelles. Il est utilisé lorsque de nouvelles tendances de développement apparaissent et que l'adoption de nouveaux principes de gestion est requise ;

3. Gestion basée sur la prise de décisions opérationnelles.

Il est utilisé en cas de circonstances imprévues et de tendances de développement.

Question 2. Stratégies innovantes de l'entreprise.

Il existe les types de stratégies suivants.

1. De base- consiste à choisir un modèle de comportement d'une entreprise innovante dans son ensemble et d'une unité économique stratégique distincte dans une situation de marché particulière,

2. Fonctionnel- des ensembles de mesures et de programmes pour des domaines fonctionnels individuels et des divisions d'entreprises innovantes. Ils sont d'importance secondaire et sont essentiellement des programmes de ressources qui assurent la mise en œuvre pratique des stratégies de base.

De par la nature de l'interaction avec l'environnement extérieur, les stratégies sont :

1. défensive(reflètent la réponse de l'entreprise aux actions des concurrents et indirectement aux besoins et au comportement des consommateurs). Ils sont divisés en protection, imitation, attente, réponse directe;

2. attaque.

Comprendre:

R&D active axée sur le marketing ;

Stratégies de fusion ;

Stratégies d'acquisition.

Les stratégies offensives nécessitent généralement des investissements en crédit et, par conséquent, sont plus applicables aux entreprises innovantes qui ont un potentiel financier suffisamment élevé, des dirigeants qualifiés et un personnel scientifique et technique créatif.

Le développement de stratégies innovantes dans l'entreprise repose sur la résolution des tâches suivantes:

1. évaluation des capacités et des ressources d'une entreprise innovante pour atteindre ses objectifs ;

2. identifier les tendances des activités marketing et du domaine scientifique et technique ;

3. analyse de stratégies innovantes avec choix d'alternatives ;

4. préparation de plans, programmes, projets et budgets alternatifs détaillés pour la mise en œuvre de la stratégie d'innovation ;

5. évaluation des activités d'une entreprise innovante en tenant compte de certains objectifs et plans établis.

Lors de l'élaboration de stratégies innovantes, il est nécessaire de prendre en compte leurs caractéristiques suivantes :

1. Les stratégies de PI sont influencées par les changements de l'environnement extérieur. Ils peuvent former eux-mêmes ces changements par leur influence active ou réagir sous forme de réaction (stratégie d'adaptation). Des changements dans l'environnement externe peuvent déjà avoir eu lieu ou sont encore à prévoir.

2. Les stratégies offrent l'occasion d'établir comment les capacités existantes peuvent être mises en action, en tenant compte des forces et forces existantes et futures attendues. faiblesses afin de réaliser les intentions de l'IP.

3. Les stratégies de propriété intellectuelle ne donnent qu'une direction générale dans laquelle la propriété intellectuelle se développe. Elles doivent donc être complétées par des mesures tactiques.

4. L'objectif des stratégies de propriété intellectuelle est de constituer un potentiel de réussite durable, compte tenu de ses avantages par rapport à ses concurrents.

De manière générale, les stratégies innovantes d'une entreprise peuvent être divisées en deux groupes :

Stratégies R&D.

Ce groupe de stratégies est associé à la conduite de la recherche et du développement par l'entreprise.

- Stratégie de licence. Conformément à cette stratégie, l'entreprise fonde ses activités dans le domaine de la R&D sur l'acquisition de licences de recherche pour les résultats de la recherche et du développement d'organismes scientifiques et techniques contractuels ou d'autres entreprises. Les développements inachevés ou achevés sont achetés en vue de leur développement ultérieur et de leur utilisation dans le cadre de la réalisation de leur propre R&D. En même temps, l'entreprise reçoit ses propres résultats d'une manière beaucoup plus court instant et souvent à moindre coût.

- Stratégie de développement parallèle implique l'acquisition d'une licence technologique pour un produit fini ou un procédé avec

dans le but de leur développement expérimental accéléré et de la réalisation, en tenant compte de ce développement, de leurs propres développements et de la production ultérieure de technologies basées sur les résultats de leurs propres développements.

- Stratégie de direction de la recherche vise à assurer une présence à long terme de l'entreprise à l'avant-garde

postes en R&D dans certains domaines.

- Stratégie d'intensité scientifique avancée . Une entreprise utilisant cette stratégie cherche à avoir un produit à forte intensité scientifique supérieur au niveau moyen de l'industrie (sous-secteur). Cette stratégie peut être appliquée dans des conditions de concurrence intense sur le marché, lorsque le temps nécessaire pour qu'un nouveau produit entre sur le marché compte, pendant des périodes où il est important de devancer les autres entreprises en réduisant les prix et les coûts.

- Suivre la stratégie cycle de la vie . Dans ce cas

La R&D est étroitement liée aux cycles de vie des produits et procédés utilisés par l'entreprise. L'application d'une telle stratégie permettra un arriéré permanent de résultats de R&D destinés à remplacer les produits et procédés obsolètes.