Garrington Emerson(1853-1931) – scientifique américain, représentant de l'école gestion scientifique.

G. Emerson a fait ses études en Europe (Angleterre, Allemagne, France, Grèce, Italie). Après avoir obtenu son diplôme de l'Université polytechnique bavaroise de Munich, il devient ingénieur en mécanique. G. Emerson parlait couramment dix-neuf langues et a d'abord travaillé comme professeur de langues modernes ; à l'âge de vingt-trois ans, il est devenu doyen de la faculté ; langues étrangèresà l'Université du Nebraska. Il a réalisé des études économiques et techniques pour le Burlington Railroad. En 1901, il commence à travailler comme consultant en gestion de production et devient rapidement l'un des experts en gestion les plus célèbres aux États-Unis. Il a reçu une reconnaissance mondiale pour ses réalisations dans l'introduction d'un système de calcul des coûts, de comptabilité et de primes salariales. Considéré comme le « premier ingénieur en efficacité ».

Travaux principaux :« La productivité du travail comme base de la gestion et de la rémunération » (1900), « L'efficacité comme base de l'activité de production et des salaires » (1908). Le plus célèbre et le plus important pour promouvoir les idées de gestion scientifique est l'ouvrage « Douze principes de productivité » (1912).

Contrairement à G. Gantt, aux Gilbreth, à S. E. Thompson et à quelques autres représentants de l'école de gestion scientifique, qui ont participé au développement de méthodes organisation rationnelle travail au sein d'une entreprise et par rapport à une profession, G. Emerson a exploré les possibilités d'appliquer la gestion scientifique à toute production dans n'importe quel secteur de l'économie. Il considérait tout comme inefficace système économique des pays. Selon lui, l’efficacité de la production nationale n’est pas fonction d’un excès ou d’un déficit. ressources naturelles: même en les disposant en quantités suffisantes, un pays peut perdre ses avantages en raison d'une utilisation inefficace et irrationnelle des ressources. Seule une bonne organisation peut garantir l’utilisation efficace des machines, des matériaux et des efforts humains, réduisant ainsi les coûts de production.

Principes de performance. Dans son ouvrage « Les douze principes de productivité », G. Emerson a présenté le concept général d'utilisation efficace du travail, formulé les principes d'une bonne organisation du travail d'un interprète individuel et processus de production entreprises dans leur ensemble. L'ouvrage comprend seize chapitres. Les premiers chapitres examinent les types d'organisations et leur fonctionnement. G. Emerson dit que depuis le début de la vie sur notre planète, il n'y a eu et n'existe que deux types d'organisation : fonctionnelle et militaire. Le premier type peut être autrement appelé l’organisation de la création, et le second l’organisation de la destruction. L'usine et l'État, avec tout type d'organisation, peuvent passer d'une improductivité extrême à la productivité la plus élevée en très peu de temps, et la principale condition préalable et l'instrument de la productivité seront les théories et les principes organisationnels.

Avant de caractériser les principes de base de la productivité, G. Emerson distingue le travail productif du travail intense. Non seulement tension et productivité ne sont pas la même chose, mais elles sont exactement le contraire. Travailler dur signifie déployer un maximum d’efforts dans quelque chose ; Être productif signifie consacrer un minimum d’effort à une tâche. La véritable performance produit toujours des résultats optimaux lorsque effort minimal; la tension, au contraire, ne produit des résultats assez importants qu'avec des efforts anormalement lourds. Le paiement à la pièce est basé sur le principe du voltage, tandis que le rationnement de la production et un système de primes sont basés sur le principe de la productivité.

G. Emerson a souligné que toute entreprise ne peut fonctionner avec une productivité maximale que s'il existe une organisation correcte et correctement équipée, dirigée par un leader expérimenté qui applique les bons principes. L'application de ces principes change l'ancienne vision du management et nécessite une nouvelle façon de penser de la part du manager. Bien que chacun des principes de l'ouvrage soit consacré à un chapitre distinct (du troisième au quatorzième), l'auteur ne les considère pas comme isolés, mais comme interconnectés et interdépendants. Dans une interprétation simplifiée, ils peuvent être réduits à ce qui suit :

1. Fixez avec précision des idéaux ou des objectifs. Leur présence est un préalable Gestion efficace. Ce principe mettait l'accent sur la nécessité de parvenir à un accord entre tous les membres de l'organisation ; il ne devrait y avoir aucune contradiction entre les managers et les employés. Les idéaux d'un leader doivent être communiqués à chaque employé. Si les gens ne comprennent pas ou n'ont pas but commun, alors la conséquence en sera l'incertitude, l'incertitude, le manque de détermination et les conflits intra-organisationnels.

2. Bon sens. Le principe soulignait l’importance d’étudier un problème en profondeur et d’utiliser des connaissances spécialisées autant que possible. Le bon sens implique également de reconnaître les erreurs individuelles et d’en rechercher les causes. La principale conséquence de ce principe est l’absence de gaspillage (dépense déraisonnable de ressources, Argent, équipements non utilisés dans l'entreprise).

3. Consultation compétente. Le contenu principal de ce principe est l'obligation de créer un siège de conseil dans l'entreprise. Les consultants en innovation doivent s’efforcer d’améliorer la productivité sur la base des connaissances les plus récentes et les plus précises des divers domaines dont l’entreprise desservie peut avoir besoin. Des conseils compétents doivent imprégner l’entreprise de haut en bas.

4. Discipline. Sa base est une coordination claire, garantissant la subordination des personnes aux règles adoptées dans l'organisation, le contrôle de leur conformité, une comptabilité précise et l'utilisation d'un système de récompense. La responsabilité disciplinaire incombe à l'employé immédiatement après son embauche. Pour établir la discipline, vous pouvez utiliser diverses méthodes– en commençant par les leçons de vie et en terminant par les punitions délibérément imposées par une personne. De plus, la plus haute discipline n’est pas créée par la peur, mais par un sentiment plus élevé.

5. Traitement équitable du personnel. L'équité s'envisage sous plusieurs angles et présuppose : une sélection équitable du personnel, l'équité dans les relations entre travailleurs et employeurs, le respect des exigences de protection du travail, l'établissement d'un équilibre entre production et rémunération. G. Emerson a souligné que lors du choix des personnes pour le travail, des caractéristiques telles que l'éducation et la force physique ne sont pas si importantes ; l'attention principale doit être accordée aux capacités et inclinations internes, au caractère - à ce qui détermine finalement une personne. Le manager doit identifier dans quel poste le sujet peut espérer un succès maximum.

L'administration de l'entreprise est obligée de connaître les besoins et les désirs des travailleurs et d'en tenir compte, d'écouter leurs instructions de production. La normalisation des conditions de travail implique de réduire la journée de travail à des limites raisonnables et de recourir aux heures supplémentaires uniquement en cas d'extrême nécessité. Où Exigences générales la sécurité et la santé ont un impact direct sur l’humeur et le moral des travailleurs, mais aucune d’entre elles n’est dictée par des motivations philanthropiques ou altruistes.

L’une des plus difficiles est la question de l’établissement de salaires équitables. La question des salaires peut être résolue avec succès grâce à un accord équitable, qui détermine le montant du salaire horaire, la durée de la journée de travail et les équivalents de temps pour chaque opération.

6. Comptabilité rapide, fiable, complète, précise et permanente. La comptabilité documentaire fournit des informations significatives pour la gestion, restitue les événements antérieurs, alerte et permet de faire des prévisions pour l'avenir. « Il y a une comptabilité des conditions normalisées, une comptabilité des opérations normalisées, une comptabilité de la discipline, une comptabilité de la justice. Mais l’essentiel reste de prendre en compte les coûts et la productivité. » G. Emerson souligne la nécessité de prendre en compte tous les détails, ce qui conduit à prendre en compte l'ensemble, chaque élément individuel pour chaque jour, tous les éléments sur une longue période de temps : « Seul celui qui prend en compte toutes les quantités et tous les prix, qui prend en compte l'efficacité des deux, prend en compte par rapport à tous les matériaux consommables, prend en compte le temps passé, le taux horaire et la productivité du travail pour chaque opération, qui prend en compte temps de travail et le coût horaire d'exploitation des machines, lui seul peut réellement appliquer tous les autres principes et atteindre une productivité élevée.

7. Expéditeur. Le dispatching implique une planification séquentielle préliminaire et une mise en œuvre quotidienne précise des plans. Le terme « dispatching » lui-même a été emprunté à la pratique du service de la circulation.

8. Normes et horaires. Les normes physiques vous permettent de mesurer avec précision tout déficit de performance et de travailler intelligemment pour réduire les pertes. Pour développer des normes de travail rationnelles, il est nécessaire d'effectuer un calendrier précis de toutes les opérations, une compétence suffisante de l'administrateur qui élabore le plan, ainsi que l'utilisation de toutes les réalisations des sciences telles que la physique, l'anthropologie, la physiologie et la psychologie.

9. Normalisation des conditions. Selon G. Emerson, il en existe deux complètement différentes façons normalisation, ou adaptation des conditions : soit s’adapter à l’environnement, soit adapter l’environnement à soi, le normaliser selon ses besoins. Pour parvenir à une normalisation des conditions, il est d’abord nécessaire de bien comprendre le temps, les efforts et les coûts. Des conditions normalisées sont nécessaires pour une comptabilité précise, rapide et complète, l'établissement de calendriers précis et l'augmentation de la productivité du travail.

10. Rationnement des opérations. Chaque opération, avant d'être acceptée et incluse dans les instructions du forme définitive, doit être conçu plusieurs fois. Ce n'est que sur la base d'un matériel énorme, complet et vérifié avec la plus grande précision que l'on peut établir des fiches d'instructions précises pour les travailleurs. G. Emerson a souligné qu’en rationnant les opérations, « toute perte de temps inutile sera éliminée et cette énergie ne sera jamais gaspillée ».

11.Instructions standard écrites. Les instructions écrites ne doivent pas concerner des « règlements internes » secondaires et auxiliaires, mais doivent être rédigées de manière à ce que chaque employé de l'entreprise comprenne l'ensemble de l'organisation dans son ensemble et sa place dans celle-ci. Une entreprise sans instructions écrites standard ne peut pas avancer régulièrement et ne pourra pas remporter rapidement de nouveaux succès.

12. Récompense pour la performance. Selon G. Emerson, ni le salaire journalier, ni le salaire aux pièces, ni l'intéressement aux bénéfices ne correspondent au principe de récompense de la productivité. On ne peut parler de véritable récompense de la productivité que lorsque le travailleur lui-même peut comprendre cette récompense comme étant étroitement liée à sa réussite personnelle au travail, lorsqu'elle lui est versée pour la bonne exécution de la tâche même dont il est responsable. De plus, les récompenses pour la productivité ne devraient pas se limiter à une simple prime monétaire. Pour que les gens travaillent bien, ils doivent avoir des idéaux.

Pour que le travail donne le maximum de résultats et s'accompagne d'un élan sain et joyeux, trois conditions doivent être remplies : le travail doit être agréable, il ne doit pas être un travail pénible, mais un jeu ; le travail doit exiger tels ou tels résultats dans telle ou telle période, il ne doit pas être une charge indéfinie, sans fin ; l'aisance professionnelle est requise.

Le but du développement des douze principes de productivité pour G. Emerson était d'éliminer les déchets, et peu importe dans quelle entreprise particulière éliminer les déchets. Il a souligné que si ces principes de productivité ne sont pas appliqués, alors une productivité élevée est impossible, et cela est également impossible dans le cas où ils ne sont reconnus que théoriquement, mais non testés dans la pratique.

G. Emerson a accordé une grande attention à l'étude de l'efficacité de la gestion. Selon lui, une entreprise développée, même qui utilise tous les principes de productivité, ne peut fonctionner efficacement sans un manager expérimenté et raisonnable, sans un cadre bien formé. structure organisationnelle. Dans les grandes entreprises, une diminution de l'efficacité de la gestion résulte de la présence d'une structure organisationnelle lourde et d'une cohérence insuffisante dans les décisions des différents départements et unités de l'entreprise. Les principes de conception d'un système de gestion affectent également la productivité et les coûts.

Principes d'organisation de la gestion. Au début du XXe siècle. les plus courants étaient linéaires, fonctionnels et structure du siège social organisations. Comme F.W. Taylor, G. Emerson pensait qu'il était possible d'augmenter l'efficacité d'une organisation en complétant le principe de structure linéaire par le principe du personnel. Dans le même temps, pour le travail coordonné des unités hiérarchiques et de gestion du personnel, une coordination et une définition claires du système de leurs relations sont nécessaires. Le supérieur hiérarchique a le pouvoir d’initier des actions, mais cela ne doit pas se faire indépendamment des membres du personnel. L'objectif principal des unités du quartier général est de garantir que « chaque membre de l'unité hiérarchique puisse bénéficier à tout moment des connaissances et de l'assistance du personnel ».

Les fonctions du siège comprennent :

Sélection, préparation, organisation et répartition des ressources humaines ;

Placement et entretien corrects des machines et équipements ;

Développer des méthodes de travail optimales et organiser la livraison des matériaux au bon moment et au bon endroit.

En outre, pour améliorer l’efficacité de l’ensemble de l’organisation, il faut un leader fort qui contrôlera, régulera et harmonisera les niveaux hiérarchiques et du personnel.

Conformément au concept de l'état-major, lorsqu'un problème complexe se pose, il est divisé en plusieurs questions distinctes, chacune étant élaborée en détail par l'un des membres de l'état-major. Ensuite, toutes les informations disponibles sur ce problème sont accumulées et traitées au siège et présentées au responsable sous une forme concentrée. Seul le dirigeant a le pouvoir de prendre la décision finale et assume personnellement la responsabilité de ses conséquences. De plus, le leader n'est peut-être pas un spécialiste ni du personnel ni de la partie opérationnelle, mais il possède les qualités qui permettent à une personne de gérer les personnes et de coordonner leurs efforts.

G. Emerson a formulé la position selon laquelle chaque niveau hiérarchique de gestion est créé pour améliorer le service du niveau inférieur, et non pour faciliter l'existence de niveaux supérieurs de la pyramide de gestion.

G. Emerson est devenu l'un des disciples les plus célèbres de F.W. Taylor, un promoteur des principes de gestion scientifique auprès des travailleurs. De nombreuses idées de Harrington Emerson concernant les moyens d'améliorer l'efficacité d'une entreprise, de rationaliser sa structure organisationnelle et ses principes de productivité n'ont pas perdu de leur pertinence aujourd'hui.

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Kredisov A.I. Histoire des enseignements de gestion. Kiev : Vira-R, 2000. P. 129.

Emerson G. Douze principes de productivité. Ch. I. URL : http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr002.htm (date d'accès : 27/01/2010).

Emerson G. Douze principes de productivité. Ch. II. URL : http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr003.htm (date d'accès : 27/01/2010).

Juste là. Ch. VII. URL : http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr007.htm (date d'accès : 27/01/2010).

Emerson G. Douze principes de productivité. Ch. VIII. URL : http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr008.htm (date d'accès : 27/01/2010).

Juste là. Ch. X. URL : http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr010.htm (date d'accès : 27/01/2010).

Juste là. Ch. XII. URL : http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr012.htm (date d'accès : 27/01/2010).

Duncan W. J. Idées fondamentales en gestion. Leçons des fondateurs du management et des pratiques de management : trans. de l'anglais Moscou : Delo, 1996. P. 34.

Résultat du tutoriel :

Historique de gestion : Didacticiel/ E.P. Kostenko, E.V. Mikhalkina ; Université fédérale du Sud. - Rostov-sur-le-Don : Maison d'édition de l'Université fédérale du Sud, 2014. - 606 p.

Emerson - Douze principes de productivité

Le concept de productivité, ou d'efficacité, est la principale chose qu'Emerson a introduite dans la science de la gestion. L'efficacité est la relation la plus bénéfique entre les coûts totaux et les résultats économiques. C'est Emerson qui a proposé ce terme comme principal terme pour le travail de rationalisation.

L'ingénieur en mécanique Garrington Emerson (1853-1931), formé à l'École polytechnique de Munich (Allemagne), enseigna quelque temps à l'Université de l'État américain du Nebraska, puis participa à la construction d'un grand chemin de fer, dans la conception et la construction de plusieurs ouvrages d'ingénierie et miniers aux États-Unis, au Mexique et en Alaska.
Son ouvrage « Les douze principes de productivité » a suscité un grand intérêt et a attiré l'attention des spécialistes et des entrepreneurs non seulement aux États-Unis, mais aussi dans d'autres pays. Ils écrivaient alors : « Ces principes peuvent être considérés comme une norme. Grâce à cette mesure, toute production, toute entreprise industrielle, toute opération peut être examinée ; le succès de ces entreprises est déterminé et mesuré par le degré auquel leur organisation s’écarte des douze principes de productivité. G. Emerson a soulevé et étayé la question de la nécessité et de l'opportunité, exprimée dans le langage scientifique moderne, de l'utilisation de complexes, approche systématique pour résoudre des problèmes pratiques complexes et multiformes d'organisation de la gestion de la production et de toute activité en général.
Le livre de G. Emerson représente en quelque sorte le résultat de ses près de quarante années d'observations et de rationalisation dans le domaine de l'organisation spécifique de la production. Cependant, il convient de garder à l’esprit que le livre de G. Emerson a été écrit à une époque différente, dans des conditions socio-économiques différentes et à un niveau de développement des forces productives différent.

Le premier principe est de fixer des objectifs avec précision
Le premier principe est la nécessité d’idéaux ou d’objectifs définis avec précision. La confusion destructrice d’idéaux et d’aspirations hétérogènes, concurrents et mutuellement neutralisants est extrêmement typique de toutes les entreprises manufacturières américaines. Non moins typique pour eux est le plus grand flou et l'incertitude de l'objectif principal. Même les managers les plus responsables n’en ont pas une idée claire.
L'incertitude, l'incertitude et le manque d'objectifs clairement définis qui caractérisent si bien nos dirigeants ne sont que le reflet de l'incertitude, de l'incertitude et du manque d'objectifs clairement définis qui tourmentent les dirigeants eux-mêmes. Il ne doit pas y avoir de contradictions entre le conducteur et le répartiteur, entre le répartiteur et l'horaire, même si c'est l'horaire qui détermine, à la seconde près, tout le timing du train, parcourant des milliers de kilomètres de distance à une vitesse colossale.
Si chaque ouvrier responsable de l'industrie formulait clairement ses idéaux, les poursuivait avec persévérance dans son entreprise, les prêchait partout, les inculquait à tous ses subordonnés du haut en bas de l'échelle hiérarchique, alors nos entreprises manufacturières atteindraient la même productivité individuelle et collective élevée. cette bonne équipe de baseball.
Le dirigeant d'une entreprise industrielle, à moins de manquer de bon sens, n'a que deux possibilités. Soit il expose ses idéaux personnels et abandonne tous les principes de productivité qui ne lui conviennent pas, soit, au contraire, il accepte l'organisation productive et les principes de productivité et développe des idéaux élevés qui leur correspondent.

Le deuxième principe est celui du bon sens.
Créez une organisation créative et créative, développez soigneusement des idéaux solides, puis mettez-les fermement en œuvre, réfléchissez constamment à chacun nouveau processus pas avec le plus proche, mais avec Le point le plus élevé vision, rechercher des connaissances spécialisées et des conseils compétents partout où l'on peut les trouver, maintenir une haute discipline dans l'organisation de haut en bas, bâtir chaque entreprise sur le roc solide de la justice - tels sont les principaux problèmes dont la solution immédiate est commune. un sens du plus haut niveau est sollicité. Mais peut-être lui sera-t-il encore plus difficile de faire face aux désastres d’un équipement excessif, conséquence directe d’une organisation primitive habituée à travailler avec des ressources naturelles colossales.

Le troisième principe est une consultation compétente
Le talentueux président du conseil d'administration du chemin de fer transcontinental s'est retrouvé en grande difficulté à cause d'une crue de la rivière qui a emporté la voie ferrée qui longeait le flanc d'une colline. Des ingénieurs hautement qualifiés ont conseillé de déplacer la chaussée sur le côté, ce qui coûterait 800 000 $. Le président a fait appel à un entrepreneur et à un contremaître irlandais. Ils se sont rendus en toute hâte sur les lieux dans la voiture personnelle du président du conseil d'administration et y ont erré toute la journée, étudiant les environs.
Selon leurs conseils et leur plan, plusieurs fossés furent creusés pour drainer l'eau de la colline. L'ensemble des travaux a coûté 800 $ et a été une totale réussite.
Des conseils véritablement compétents ne peuvent jamais provenir d’une seule personne. Nous sommes entourés de toutes parts par les lois naturelles du monde, des lois qui sont en partie comprises et résumées dans des systèmes, et en partie inconnues de quiconque. Nous avons besoin d’instructions directes ou indirectes de la part de toute personne qui en sait plus que d’autres sur une question particulière ; nous ne pouvons et ne devons pas nous arrêter à l'information la semaine dernière, le mois dernier, des années, des décennies, voire des siècles, mais sont obligés de toujours utiliser des connaissances particulières qui sont aujourd'hui entre les mains de quelques-uns, mais qui demain se répandront dans le monde entier.
Des conseils compétents doivent imprégner chaque entreprise de haut en bas, et si en fait des conseils compétents ne sont pas mis en pratique, alors la faute en est due à l'insuffisance de l'organisation, à l'absence d'une unité nécessaire en son sein. Et cette unité encore incréée est un appareil spécial pour augmenter la productivité.

Le quatrième principe est la discipline.
Le créateur de discipline le plus impitoyable est la nature. Avec une gestion véritablement rationnelle, il n'y a presque pas de règles de discipline particulières, et encore moins de sanctions en cas de violation. Mais il existe des instructions écrites standard, à partir desquelles chaque employé sait quel est son rôle dans cause commune, une définition précise des responsabilités, il existe une comptabilité rapide, précise et complète de toutes les actions et résultats significatifs, il existe des conditions et des opérations normalisées, et enfin, il existe un système de récompense pour les performances.
Presque toutes entreprises manufacturières les ouvriers et les employés ne sont pas assez disciplinés, l'administration ne les traite pas assez équitablement et honnêtement, l'expédition est si mal effectuée que les ordres de production parviennent à peine aux magasins et aux ateliers, il n'y a pas de planification précise et rationnelle presque partout, et là où il y en a, il est très faible, les normes sont écrites, il n'y a pas d'instructions, l'équipement n'est pas normalisé, les opérations ne sont pas normalisées, les systèmes de récompense des performances ne sont pas bons.
Un véritable organisateur, qu'il soit un saint ou un meurtrier, ne laisse en aucun cas entrer dans son organisation les personnes à cause desquelles des frictions pourraient survenir à l'avenir ; éliminant ainsi les neuf dixièmes de la possibilité de désordre. Un véritable organisateur veille certainement à l’esprit de l’équipe, ce qui élimine les neuf dixièmes des possibilités de troubles restantes. Ainsi, la possibilité de violations de la discipline est réduite à une chance sur cent, ce qui est un ratio tout à fait normal, puisque l'organisateur fait toujours et très facilement face à cette seule chance.
Si certains employeurs ont certains idéaux, cela ne suffit pas ; Ces idéaux doivent être transmis à tous les travailleurs et employés, et quiconque a étudié la psychologie des masses sait que cela est très facile à faire. Mais il est absurde d’attendre du travailleur moyen qu’il considère les choses d’un point de vue plus large que celui qui lui est présenté sur son lieu de travail. Si ce lieu de travail désordonné, sale, désordonné, si le travailleur ne dispose pas des commodités nécessaires, alors ni les machines, les structures les plus avancées, ni en général toute la masse d'équipements dépourvus d'équipements, sur lesquels nous avons placé tant d'espoirs dans le passé, n'inspireront le travailleur.
La discipline automatique qui mérite d'être incluse parmi les principes de productivité n'est rien d'autre que la subordination de tous les onze autres principes et le respect le plus strict de ceux-ci, de sorte que ces principes ne deviennent en aucun cas douze règles distinctes et sans rapport entre elles.

Cinquième principe – traitement équitable du personnel
Comme tous les autres principes de productivité, le traitement équitable des travailleurs et des employés doit être normalisé, il doit être en harmonie avec tous les onze autres principes et doit faire l'objet spécial du travail d'un groupe de personnel spécial et hautement qualifié, bénéficiant de l'aide et les conseils de nombreux spécialistes : caractérologues, hygiénistes, physiologistes, psychologues, bactériologistes, experts en sécurité, chauffagistes et éclairagistes, économistes, spécialistes des salaires, comptables, avocats. En un mot, dans ce travail, comme dans tout autre, il est nécessaire d'utiliser tout le trésor de connaissances pertinentes connaissance humaine. Soutenu par une organisation correcte de l'entreprise, fondée sur les idéaux et le bon sens, se développant sous l'influence des conseils de spécialistes compétents, simplifiant ses tâches en éliminant immédiatement l'élément humain inadapté, le principe de justice est mis en œuvre de manière rapide, précise et une comptabilité complète, par rationnement des opérations, par des instructions écrites précises, par des plannings détaillés et en général tout ce que les douze principes de productivité exigent des entreprises.

Le sixième principe est une comptabilité rapide, fiable, complète, précise et constante.
Le but de la comptabilité est d'augmenter le nombre et l'intensité des avertissements afin de nous fournir des informations que nous ne recevons pas par les sens externes.
La comptabilité a pour objectif la victoire dans le temps. Cela nous ramène au passé et nous permet de regarder vers l’avenir. Il conquiert également l'espace, réduisant, par exemple, tout un système ferroviaire à un simple graphique courbe, s'étendant sur un dessin d'un millième de millimètre à un pied entier, mesurant la vitesse de déplacement des étoiles les plus éloignées le long des lignes d'un spectroscope. .
On appelle document comptable tout ce qui nous donne une information.
L'administrateur ou le comptable ne peut connaître la situation de son entreprise que lorsque les données comptables l'informent des informations suivantes concernant chaque fonction ou opération :
Quantité normale de matériaux ;
Efficacité dans l'utilisation des matériaux ;
Prix ​​normal du matériel par unité ;
Efficacité des prix ;
Nombre normal d'unités de temps par ce travail;
Efficacité du temps réel passé ;
Taux de salaire normaux pour une main-d'œuvre dûment qualifiée ;
Efficacité des tarifs réels ;
Horaires normaux de travail de l'équipement ;
Efficacité (pourcentage) du temps de travail réel des machines ;
Coût horaire normal de fonctionnement des équipements ;
L'efficacité d'utilisation de l'équipement, c'est-à-dire le rapport entre le coût horaire réel de fonctionnement et le coût horaire normal.
Comptabiliser tous les détails, aboutissant à la comptabilisation de l'ensemble, de chaque élément individuel pour chaque jour, de tous les éléments sur une longue période de temps, est l'un des principes de productivité. Seul celui qui prend en compte toutes les quantités et tous les prix, qui prend en compte l'efficacité des deux, qui prend en compte dans tous les matériaux consommables, que ce soit une tonne de rails ou une pinte de pétrole, seul celui qui prend en compte le temps dépensé, le taux horaire et la productivité du travail dans chaque opération, qui prend en compte le temps de travail et le coût horaire de fonctionnement des machines (encore une fois pour chaque opération), lui seul peut véritablement appliquer tous les autres principes et atteindre une productivité élevée.

Le septième principe est la répartition
Le terme même de « dispatching » a été emprunté à la pratique du service de la circulation, c'est pourquoi dans notre travail nous avons adopté l'organisation de ce service. Étant donné que dans l'atelier le conducteur du train correspond à un contremaître, il a été nécessaire de créer un nouveau poste de répartiteur au-dessus de lui, et le lieu de travail de ce répartiteur était relié à tous les travailleurs opérationnels par téléphone et par service de messagerie. Quant au système de comptabilité des expéditions, il est emprunté à la pratique bancaire. L'employé qui accepte de l'argent du déposant inscrit le montant dans son livret personnel et en crédite en même temps le livre de caisse de la banque et le compte personnel du déposant. Lorsque le déposant écrit un chèque et le présente au guichet où l'argent est émis, l'employé lui verse le montant approprié et débite à nouveau l'argent liquide et les comptes personnels avec. À la fin de la journée, les liquidités disponibles devraient être égales au solde de tous les comptes.
La comptabilité d'expédition est organisée exactement de la même manière : sur le tableau d'expédition, comme dans un livre de caisse, tous les travaux assignés sont pris en compte. Dès son achèvement, chaque opération est inscrite au débit de la commande correspondante.
La pratique a montré qu'il est préférable de contrôler même un travail irrégulier plutôt que de normaliser le travail sans le contrôler. Ici, la situation est la même que dans le service de la circulation, où il vaut mieux répartir les trains, même si ce n'est pas dans les délais, que de les faire circuler dans les délais, mais ensuite de ne pas les répartir.
Le dispatching, comme tous les autres principes, est une branche des sciences de gestion, une certaine partie de la planification ; mais bien que l'œil puisse le discerner, comme un caillou séparé dans une mosaïque, il doit être intangible au toucher, comme le même caillou. L’exemple le plus beau et le plus parfait de contrôle est le régime alimentaire. personne en bonne santé, à partir du moment où il porte un morceau à sa bouche, et se terminant par la restauration des tissus internes détruits. Consciemment, nous ne percevons que le goût agréable de la nourriture, et tout le chemin ultérieur superbement organisé le long duquel chaque molécule du morceau mangé atteint sa destination finale nous reste invisible.

Huitième principe - normes et horaires
Les normes et les calendriers sont de deux sortes : d'une part, les normes physiques et chimiques, reconnues et établies au siècle dernier, caractérisées par une précision mathématique, et d'autre part, les calendriers qui sont basés sur des standards ou des normes, les limites de qui ne nous sont pas encore connus. Ils stimulent des tensions excessives, obligent les travailleurs à déployer le maximum d'efforts, alors qu'en réalité nous avons besoin d'une telle amélioration des conditions qui donnerait le maximum de résultats avec, au contraire, des efforts réduits.
Les normes physiques nous permettent de mesurer avec précision tout déficit de performance et de travailler intelligemment pour réduire les pertes ; mais lorsqu'on élabore des normes et des horaires pour le travail humain, il faut d'abord classer les gens eux-mêmes, les travailleurs eux-mêmes, puis leur donner un tel équipement, les fournir de telle manière qu'ils puissent, sans déployer d'efforts supplémentaires, produire six fois, sept fois , et peut-être , et cent fois plus qu'aujourd'hui.
L'élaboration de normes de travail rationnelles pour les personnes nécessite, bien sûr, le timing le plus précis de toutes les opérations, mais elle nécessite en outre toutes les compétences de l'administrateur qui élabore le plan, toutes les connaissances d'un physicien, d'un anthropologue, d'un physiologiste, d'un psychologue. . Cela nécessite une connaissance illimitée, guidée, dirigée et animée par la foi, l’espérance et la compassion pour l’homme.
À l’avenir, nous devrons résoudre pleinement la tâche principale de l’humanité : la tâche d’augmenter constamment les résultats tout en réduisant progressivement les efforts déployés.

Le neuvième principe est la normalisation des conditions
Il existe deux manières complètement différentes de normaliser ou d'adapter les conditions : soit se normaliser de manière à devenir supérieur à l'inchangé. facteurs externes- la terre, l'eau, l'air, la gravité, les vibrations des vagues, ou normaliser les faits externes de telle sorte que notre personnalité devienne l'axe autour duquel tout le reste bouge.
Afin de vivre une vie vraiment épanouie, chaque individu ne dispose que de deux voies possibles et en même temps les plus simples : soit s'adapter à l'environnement, soit adapter l'environnement à lui-même, le normaliser selon ses besoins.
Nous avons besoin de conditions normalisées pour une comptabilité précise, rapide et complète et pour l'établissement de calendriers précis. Ainsi, avant de parler d’horaires, il convient d’esquisser la normalisation des conditions. Mais sans établir au moins un calendrier théorique, nous ne pouvons pas savoir quelles conditions et dans quelle mesure devraient être normalisées.
L’idéal de normalisation des conditions n’est pas un idéal utopique, mais un idéal directement pratique ; Sans idéal, la sélection et la sélection de ce qui est nécessaire sont impossibles. Lors de la création d'une statue, le sculpteur grec a copié un bras d'un modèle, une jambe d'un autre, un torse d'un troisième, une tête d'un quatrième, et les traits de ceux-ci. personnes différentes fusionné en un seul idéal, mais dans la tête de l’artiste cet idéal devait précéder l’œuvre, sinon il ne pouvait pas choisir de modèles.

Dixième principe – normalisation des opérations
C'est une chose de construire un cuirassé, de sélectionner et d'assembler les pièces au fur et à mesure qu'elles proviennent des usines, ce sera un système aléatoire. C’est une autre affaire d’élaborer d’abord un plan, d’assigner certains délais, certaines tailles, certains lieux, certaines productions à tous les détails. Et puis progressivement compléter et assembler toutes ces pièces avec la précision et l’exactitude d’une horloge. Il y a la même différence entre l’écoulement du sable à travers un trou aléatoire et non normalisé et la précision d’un chronomètre. Les résultats précieux ne sont pas obtenus par hasard.
Quel que soit le domaine d'activité, si la planification préalable en est un élément constant, en tant que compétence solide, alors toutes les difficultés cèdent inévitablement la place à la patience et à la persévérance des interprètes.
La planification est bénéfique, tout comme l'application de tous les principes de productivité en général. Mais le rationnement des opérations est le principe qui fait plus que tout appel à l'individualité de l'homme, du travailleur. Par rapport aux travailleurs, les idéaux sont passifs, le bon sens est passif, la planification est passive à toutes ses étapes, mais une bonne exécution standardisée donne à l'ouvrier une joie personnelle, lui donne la richesse de la manifestation active de sa force personnelle.

Onzième principe – Instructions standard
Pour qu'une production ou toute autre entreprise avance réellement, il faut non seulement prendre en compte tous les succès, mais aussi les consolider soigneusement et systématiquement par écrit.
Le travail d'application des dix principes de productivité déjà énoncés peut et doit être résumé par écrit dans des instructions standard fermes afin que chaque employé de l'entreprise comprenne l'ensemble de l'organisation dans son ensemble et la place qu'il y occupe. Mais de nombreuses usines n'en ont pas instructions écrites, à l'exception d'un règlement intérieur mineur et auxiliaire, énoncé sous une forme inacceptablement grossière et se terminant toujours par la menace du calcul.
Un ensemble d'instructions écrites standard est une codification des lois et des pratiques d'une entreprise. Toutes ces lois, coutumes et techniques pratiques doit être soigneusement examiné par un travailleur compétent et hautement qualifié, puis compilé par lui dans un code écrit.
Une entreprise sans instructions écrites standard est incapable d’avancer de manière stable. Les instructions standard nous donnent la possibilité d'obtenir de nouveaux succès beaucoup plus rapidement.

Principe douze – Récompense pour la performance
Afin d’offrir aux travailleurs une rémunération équitable pour leur productivité, des équivalents de travail précis doivent être établis à l’avance. Le montant de la rémunération de l’équivalent travail, de l’unité de travail, n’est pas si important : le principe est important. Les employeurs et les travailleurs peuvent convenir d'un salaire minimum pour une journée de travail maximale, il n'y a pas lieu de s'y opposer ; mais en tout cas, à chaque salaire journalier doit correspondre un équivalent de travail bien défini et soigneusement calculé.
Selon Emerson, l'application du principe de récompense de la performance est formulée de la manière suivante.
1. Salaire horaire garanti.
2. Productivité minimale, non atteinte, ce qui signifie que le travailleur n'est pas apte à cet emploi et qu'il doit soit être formé, soit être transféré vers un autre endroit.
3. Prime de performance progressive, commençant à un niveau si bas que ne pas recevoir la prime est inexcusable.
4. Une norme de performance globale établie sur la base de recherches détaillées et approfondies, y compris des études de temps et de mouvement.
5. Pour chaque opération, il existe une certaine norme de durée, une norme qui crée un élan joyeux, c'est-à-dire se situer entre une lenteur écrasante et une vitesse trop fatigante.
6. Pour chaque opération, les normes de durée doivent varier en fonction des machines, des conditions et de la personnalité de l'artiste interprète ; ainsi, les horaires doivent être individualisés.
7. Détermination de la productivité moyenne de chaque travailleur individuel pour toutes les opérations qu'il effectue sur une longue période.
8. Révision périodique constante des normes et des prix, en les adaptant aux conditions changeantes. Cette exigence est importante et nécessaire. Si l’évolution des conditions oblige les travailleurs à améliorer leurs compétences ou à intensifier leurs efforts, alors les salaires doivent également être augmentés. Les normes relatives à la durée des opérations n'ont rien à voir avec les tarifs. Ils doivent être révisés et modifiés non pas pour influencer les salaires d'une manière ou d'une autre, mais pour qu'ils restent constamment précis, dans toutes les conditions changeantes.
9. L'ouvrier doit être en mesure de terminer l'opération non pas à une heure standard exacte, mais un peu plus tôt ou un peu plus tard, dans une certaine zone standard. Si la durée normale ne lui semble pas convenable, alors il devrait pouvoir se limiter à un salaire horaire et donner une faible productivité. Un tel comportement augmentera considérablement le coût de production et l'employeur devra, dans son propre intérêt, normaliser les conditions de travail physiques ou mentales afin d'aider le travailleur à produire le plein standard.
Pour que les gens travaillent bien, ils doivent avoir des idéaux ; ils doivent avoir l'espoir d'une récompense élevée pour leur productivité, sinon ni les sens extérieurs, ni l'esprit, ni l'esprit ne reçoivent aucun stimulus.

Source -

Une contribution importante au développement des sciences de gestion a été apportée par un ingénieur américain et innovateur en organisation du travail. Garrington Emerson(1853-1931). Résumant l'expérience de ses activités d'enseignement et Travaux pratiques sur la construction d'un grand chemin de fer, la conception et la construction d'un certain nombre d'ouvrages d'art, G. Emerson dans le livre « Douze principes de productivité » 1 a d'abord soulevé la question de l'efficacité de la production au sens large et a construit une méthode pour déterminer le efficacité rationnelle d'une organisation uniforme pour toute activité humaine utile. Il a souligné qu’« un leader faible, s’appuyant sur une organisation défectueuse et inspiré par aucun idéal, échoue inévitablement et emporte avec lui tout ce qui lui est subordonné ». Les principes de productivité peuvent être appliqués à n’importe quelle industrie, n’importe quel entreprise industrielle, dans toute transaction bancaire. Les Douze Principes de Productivité sont ensuite devenus le fondement de la science de la gestion. G. Emerson a souligné la nécessité d'appliquer tous ces principes,

car ils sont étroitement liés et se complètent. Examinons ces principes.

• 1. Fixation précise d’objectifs et définition d’idéaux. Chaque leader doit clairement formuler ses idéaux à ses subordonnés et les mettre en œuvre avec persévérance dans son entreprise.
• 2. Suivant le plus haut bon sens. C'est la nécessité de créer une organisation créative et créative ; développer des idéaux communs et les mettre en œuvre fermement, considérer chaque nouveau processus non pas d'un point de vue immédiat, mais d'un point de vue plus élevé, mener partout une recherche universelle de connaissances spéciales et de conseils compétents, maintenir une haute discipline dans l'organisation, construire toutes les affaires sur la base de la justice.
• 3. Consultation compétente. Les responsables de production doivent constamment consulter des experts. De plus, les conseils compétents ne doivent pas provenir d’une seule personne. Nous avons besoin des conseils de toute personne qui en sait plus que d’autres sur une question particulière.
• 4. La discipline est une règle d'organisation. Par ailleurs, G. Emerson considérait « l'esprit d'entreprise » comme le moyen de discipline, règles générales un comportement qui restreint les manifestations individuelles des employés, et non des « réprimandes » disciplinaires aléatoires de la part des supérieurs. La communauté d'idéaux, réalisée par une organisation disciplinée, et le plus grand bon sens, négligeant les bagatelles au profit de l'essentiel, conduisent automatiquement à un travail efficace.
• 5. Traitement équitable du personnel. Ce principe est mis en œuvre à travers une comptabilité rapide, précise et complète du travail effectué, un rationnement des opérations, des instructions écrites avec précision, etc. Il est nécessaire d'établir l'équilibre requis entre la production et le paiement. G. Emerson note un autre type de justice à l'égard du salarié : utiliser une personne dans le travail pour lequel elle est adaptée.
• 6. Comptabilité rapide, fiable, complète, précise et permanente. La comptabilité doit être rapide, absolument précise et inconditionnellement complète.
• 7. Expédition comme planification préliminaire du travail, l'exécution quotidienne précise des plans et le suivi des progrès de leur mise en œuvre.
• 8. Normes et horaires. L'horaire de travail doit convenir à la personne, et la personne doit s'adapter à l'horaire. Les normes du travail vous permettent de mesurer avec précision les réserves de productivité et de travailler intelligemment pour réduire les pertes. En même temps, les normes doivent être rationnelles ; les administrateurs qui élaborent le plan, les physiciens, les anthropologues, les physiologistes et les psychologues doivent participer à leur élaboration.

• 9. Normalisation des conditions de travail, en les adaptant aux besoins de l'organisation(introduction d'équipements économes en énergie, de technologies productives, de conditions de travail saines, etc.).
• 10. Rationnement des opérations. Le processus de travail doit être divisé en opérations dont chacune, avant d'être acceptée et incluse dans les instructions, est conçue et chronométrée par des spécialistes. Le rationnement des opérations est un principe qui, plus que tout autre, exige le respect de l'individualité humaine.
• 11. Instructions standard écrites. Utiliser un outil bien développé Description de l'emploi, le travailleur accomplit la tâche plus efficacement. Les instructions doivent être clairement énoncées, compréhensibles même pour l'employé le moins instruit, et avoir une forme standard approuvée afin que chaque employé comprenne les processus de travail dans l'organisation et leur place dans celle-ci.
• 12. Récompense pour la performance. Afin de mettre en œuvre ce principe, il est nécessaire d’établir d’abord des équivalents exacts en travail. Le montant de la rémunération de l'équivalent du travail n'est pas si important : le principe est important. Une performance gratifiante va au-delà d’un bonus monétaire. « Une récompense monétaire n’est qu’une des innombrables manifestations de ce principe. Parfois, une personne est prête à mourir pour un sourire.

La contribution de G. Emerson aux sciences de gestion

G. Emerson au travail "Douze principes de productivité", écrit par lui en 1911, formule les principes de gestion des organisations, en les justifiant par des exemples tirés de diverses organisations. Le scientifique a introduit les concepts de « productivité » ou d’« efficacité » dans les sciences de gestion.

Définition 1

Performance est un concept qui signifie la relation la plus bénéfique entre les coûts et les résultats.

G. Emerson s'est engagé à justifier la nécessité et l'opportunité d'utiliser des approches systématiques et intégrées pour résoudre des problèmes complexes d'organisation de la gestion d'une organisation. G. Emerson a exposé tous ses développements scientifiques sous forme de principes.

12 principes de productivité par G. Emerson

1. Le premier principe est de fixer des objectifs avec précision. Une confusion destructrice des aspirations est commune à de nombreuses organisations. Une certaine incertitude, une certaine incertitude, le manque d'objectifs clairement définis affectent négativement les activités de l'organisation.
2. Le deuxième principe est celui du bon sens.. Le principe appelle à la création d'une organisation créative et créatrice, à la nécessité de développer soigneusement des idéaux solides, qui représentent les problèmes fondamentaux, dont la solution immédiate fait appel au bon sens du plus haut niveau.
3. Le troisième principe est la consultation compétente. Une telle consultation devrait imprégner toute organisation de haut en bas, et si des conseils compétents ne sont pas mis en pratique, cela est dû à l'insuffisance de l'organisation, à l'absence d'une unité importante en son sein. Et c'est toute cette unité qui constitue un dispositif spécial pour augmenter la productivité.
4. Le quatrième principe est la discipline. Avec une bonne gestion rationnelle, il n'y a presque pas de règles spéciales en matière de discipline, et les sanctions en cas de violation sont encore moindres. Il existe des instructions écrites types, à partir desquelles chaque salarié connaît son rôle dans la cause commune, une définition précise des responsabilités, qui détermine la fidélité au principe de discipline dans l'organisation.
5. Le cinquième principe est le traitement équitable du personnel. Comme tous les autres principes de productivité, le principe du traitement équitable des travailleurs et des employés doit être normalisé et doit être en harmonie avec les onze autres principes. En outre, ce principe devrait faire l'objet de travaux particuliers d'un groupe spécial de personnel hautement qualifié, qui utilise l'aide et les conseils d'un certain nombre de spécialistes, notamment : des caractérologues, des hygiénistes, des physiologistes, des psychologues, des bactériologistes, des experts en sécurité, des ingénieurs en chauffage et en éclairage. , économistes, spécialistes des salaires, comptables et avocats.
6. Le sixième principe est la rétroaction. Le principe du feedback permet de prendre en compte et de contrôler de manière rapide et fiable les actions entreprises et les produits fabriqués. Il convient de noter que la violation du retour d'information entraîne des défaillances du système de contrôle.
7. Le septième principe est la répartition. Le dispatching, comme tous les autres principes, est une branche des sciences de gestion, une certaine partie de la planification. Le terme peut être défini comme le maintien d’un ordre strict grâce à la planification du travail.
8. Le huitième principe concerne les normes et les horaires. Il en existe deux types : d'une part, il s'agit de normes physiques et chimiques créées et établies au siècle dernier, caractérisées par une précision mathématique, et d'autre part, ce sont des calendriers basés sur des standards ou des normes dont les limites ne sont pas encore connu. Leur objectif est de stimuler un stress excessif, obligeant les travailleurs à épuiser leurs derniers efforts, alors qu'en réalité nous avons besoin d'une telle amélioration des conditions qui donnerait un maximum de résultats avec un effort réduit, c'est-à-dire le contraire. Les normes physiques vous permettent de mesurer avec précision les défauts de performance et de travailler à réduire les pertes ; cependant, lors de l'élaboration de normes et de calendriers pour le travail humain, il est nécessaire d'abord de classer les personnes elles-mêmes, les travailleurs, et ensuite seulement de leur fournir un tel équipement, de les équiper de manière à ce qu'ils puissent, sans dépenser effort supplémentaire, produisent six à sept fois, et peut-être cent fois plus qu’aujourd’hui. L'élaboration de normes rationnelles pour les personnes nécessite le timing le plus précis de toutes les opérations ; elle nécessite également les compétences d'un administrateur qui élabore un plan et les connaissances d'un physicien, d'un anthropologue, d'un physiologiste et d'un psychologue. L’élaboration de normes nécessite des connaissances inépuisables, guidées et inspirées par la foi, l’espérance et la compassion envers les personnes. À l'avenir, il faudra le résoudre jusqu'au bout la tâche la plus importante l'humanité - la tâche d'augmenter régulièrement les résultats tout en réduisant progressivement les efforts déployés.

Le neuvième principe est la normalisation des conditions. Il existe deux manières différentes de normaliser ou de conditionner :

• ou normalisez-vous de manière à devenir bien supérieur aux facteurs externes, notamment : la terre, l'eau, l'air, la gravité, les fluctuations des vagues ;
• ou normaliser les faits externes existants afin que la personnalité devienne l'axe sur lequel tout le reste tourne autour d'elle.

Pour vivre pleinement, chaque individu ne dispose que de deux moyens les plus simples : s’adapter à l’environnement ou adapter l’environnement à lui-même, l’adapter en fonction de ses besoins. Nous avons besoin de conditions normalisées pour une comptabilité rapide et complète et pour l'établissement de plannings précis. Ainsi, avant de commencer à parler de calendriers, nous devrions esquisser la normalisation des conditions. Cependant, sans établir au moins un calendrier théorique, nous ne pouvons pas savoir dans quelles conditions et dans quelle mesure elles devraient être normalisées. Ainsi, l’idéal de normalisation des conditions est directement pratique et non utopique ; Sans idéal, il est impossible de procéder à une sélection, de choisir ce qui est nécessaire. Exemple, lors de la création d'une statue, le sculpteur a copié une main d'un modèle, une jambe d'un autre, un torse d'un troisième, une tête d'un quatrième, de sorte que les traits de ces différentes personnes se sont fondus en un seul idéal, mais dans la tête de l'artiste, cet idéal aurait dû déjà exister avant l'œuvre, sinon cela gênerait le choix du modèle.

9. Le dixième principe est le rationnement des opérations. Le système aléatoire consiste à construire un tatou, en collectant les pièces au fur et à mesure qu'elles arrivent des usines. Une autre chose est d'élaborer un plan, d'attribuer aux pièces certaines périodes de résistance à l'usure, tailles, emplacements et production. Ensuite, complétez et assemblez toutes les pièces avec la précision et l'exactitude du processus d'assemblage de la montre. Il y a ici la même différence qu’entre l’écoulement du sable à travers un trou aléatoire et non normalisé et la précision d’un chronomètre. Dans ce cas, les résultats précieux ne sont pas obtenus par hasard. Si la planification préalable est un élément constant dans une branche d'activité, alors quelle que soit la branche d'activité, toutes les difficultés cèdent la place à la patience et à la persévérance des interprètes. La planification est bénéfique, tout comme l’application de tous les principes de productivité. Quant à ce principe, c'est celui qui fait le plus appel à l'individualité d'une personne. Par rapport aux travailleurs, les idéaux sont passifs, le bon sens est également passif et la planification est passive à toutes ses étapes, mais une bonne exécution standardisée donne au travailleur la joie et la richesse de la manifestation active de ses forces personnelles.
10. Le onzième principe concerne les instructions standard écrites. Pour qu'une entreprise manufacturière ou toute autre entreprise avance, il faut non seulement prendre en compte tous les succès, mais aussi les consolider soigneusement par écrit. Le travail d'application des principes de productivité déjà énoncés doit nécessairement être effectué par écrit, formulé sous forme d'instructions standards fermes de manière à ce que chaque employé de l'organisation comprenne l'organisation dans son ensemble et sa place dans celle-ci. Mais, malheureusement, dans de nombreuses usines, il n'y a pas d'instructions écrites, à l'exception de règles internes mineures et auxiliaires, qui sont présentées sous une forme inacceptablement grossière et se terminent par la menace du calcul. Contrairement aux règles secondaires, un ensemble d’instructions écrites standard constitue une codification des lois et pratiques d’une entreprise. Ces lois, coutumes et pratiques doivent être soigneusement examinées par un officier compétent et hautement qualifié puis mises par écrit par ce même officier. Une organisation sans instructions écrites standard est incapable d'avancer régulièrement, car les instructions écrites permettent d'obtenir de nouveaux succès beaucoup plus rapidement.

11. Le douzième principe est la récompense de la performance. G. Emerson formule ainsi l'utilisation du principe de récompense de la productivité.

    • Salaire horaire garanti.
    • Productivité minimale (le travailleur n'est pas adapté à cet emploi).
    • Prime de performance progressive.
    • Taux de performance total (basé sur des études de temps et de mouvement).
    • Une certaine durée standard (pour chaque opération).
    • Les normes de durée doivent être individualisées.
    • Détermination de la productivité moyenne d'un travailleur (pour toutes les opérations qu'il effectue sur une longue période).
    • Révision périodique des normes et des prix.
    • La capacité de terminer une opération pas à l’heure standard exacte (plus tôt ou plus tard).

Les 12 principes de productivité d'Emerson pour les indépendants

• Gestion de projet

Au début du 20e siècle, Garington Emerson a formulé 12 principes de productivité et d'organisation du travail qui peuvent être appliqués littéralement à n'importe quel domaine et permettre d'obtenir des résultats optimaux de l'activité humaine et de l'entreprise dans son ensemble. Après avoir lu son livre, j'ai réalisé que j'avais atteint la plupart de ses principes de ma propre tête à travers des erreurs de ma vie. Il semble que si j'avais lu son livre plus tôt, ma vie aurait été plus productive. Dans cet article, j'examinerai ces principes pour le travail indépendant.

1. Objectifs de production clairement définis et tâches du personnel clairement définies. Pensez à quel est l’objectif de votre (vos) projet(s) actuel(s) ? Il ne s’agit certainement pas d’écrire du code ou de gagner de l’argent. Les autres participants au projet connaissent-ils ces objectifs ? Les poursuivent-ils ? Par exemple, un administrateur système pense que son objectif principal dans le projet est de garantir que le serveur ne tombe pas en panne ; il se contente d'assurer une redondance et une tolérance totale aux pannes. Et le programmeur a besoin d'aide pour installer Gaerman et il ne sait pas comment l'installer, et l'administrateur système lui dit que je suis occupé et que l'essentiel pour moi est que le serveur ne plante pas. En conséquence, le projet ne sera pas terminé et personne ne se souciera de savoir si le serveur tombe en panne ou non.

2. Bon sens. N’oubliez pas de regarder les objectifs et les méthodes avec un œil sobre ; peut-être verrez-vous beaucoup de choses poussées jusqu’à l’absurdité. Par exemple, vous achetez un i7 haut de gamme, qui est trois fois plus cher qu'un i7 de milieu de gamme, est-ce justifié du point de vue du bon sens (une augmentation de 15 pour cent de la productivité grâce à une multiplication par trois de la le coût du matériel) ?

3. Consultation compétente. Je pose constamment des questions sur qa habrahabr, je soutiens divers projets, forums et j'engage simplement des spécialistes pour des consultations, en payant environ 1 à 5 000 roubles pour une consultation. Il est souvent plus facile, plus rentable et plus rapide de demander que de tout comprendre soi-même. Nous devons nous rappeler qu’il n’est pas réaliste de tout comprendre par soi-même.

4. Discipline. Oui, oui, oui, discipline obligatoire. Quand je vis en Thaïlande, tous les jours à la même heure, dans mon café préféré, je travaille au moins 2 heures. Je me suis donné pour règle de répondre dans les 24 heures à toute demande de mes clients, hors week-end. Vous ne pouvez créer aucune entreprise si tous les membres de votre entreprise sont susceptibles de disparaître, comme la plupart des indépendants.

5. Un traitement équitable du personnel, exprimé dans l’idée « vous travaillez mieux, vous vivez mieux ». Vos employés ne doivent pas avoir faim, ne pas dormir la nuit ou subir d'autres arbitraires de votre part. Bien sûr, le bon sens n’exclut pas deux nuits blanches par trimestre pendant la libération, mais le reste du temps, une personne doit travailler hors de son quota et disposer de suffisamment de temps pour se reposer. C’est de là que vient la nourriture gratuite dans les entreprises.

6. Comptabilité rapide, fiable, complète, précise et permanente. Tout doit être pris en compte : les modifications du code avec git, toutes les transactions financières sur le projet, les communications, les contacts, les heures passées par les programmeurs, etc.

7. Ordre et planification des travaux, répartition. Créez un système de gestion de projet et planifiez votre travail, dans les moindres détails. Pour les petites choses qui nécessitent 1 à 2 actions, j'utilise miniplan.ru avec des notifications par e-mail et des SMS gratuits, pour des choses plus globales, planfix.ru. Chaque tâche doit avoir une date limite et une personne responsable. Vous devez clairement comprendre quand un projet déraille et redistribuer les ressources.

8. Normes et horaires. Standardisez le travail, pour certains ce sont des heures de travail, pour d’autres ce sont des tâches accomplies. Tenez compte des fuseaux horaires, effectuez la charge de travail minimale.

9. Normalisation des conditions. Faire conditions normales travail. Pour le contrôle de version, utilisez git et github. Pour le serveur de test, continuez l'intégration. Maintenir une base de connaissances pour le projet. Donnez aux programmeurs des ordinateurs et des serveurs de test rapides. Cela réduira leurs efforts pour terminer le travail et augmentera l’efficacité. Formez vos employés.

10. Rationnement des opérations. La pratique est généralement toujours utile ici ; l'exécution de certaines procédures prend beaucoup de temps et les gens doivent respecter ces délais. La méthode Scrum est bien adaptée pour estimer les tâches des programmeurs. Les programmeurs se rassemblent et reçoivent des cartes avec des chiffres de 1 à 10, une liste de tâches avec de petites explications est affichée, et pour chacune ils votent combien d'heures il faut pour les terminer, tout le monde vote en secret puis ouvre les cartes, si tout le monde est d'accord approximativement, la note moyenne pour la tâche est prise. S'il n'est pas d'accord, alors ce qui ne va pas est discuté, des détails sont généralement fournis par des programmeurs expérimentés sur les pièges, et après la discussion, un deuxième vote est organisé dans lequel il converge toujours.

11. Instructions standard écrites. Ici, à mon avis, le plus important, ce sont les instructions destinées aux débutants sur la façon de se lancer dans le projet et de travailler. Alors l’employé est venu et que se passe-t-il ensuite ? Vous devez automatiquement créer un compte sur le forum d'entreprise, partager le wiki, ouvrir l'accès à Git et au serveur de test, et donner au débutant un morceau de papier expliquant comment travailler avec et avec qui consulter sur les nuances de chaque système. Je recommande de rédiger des descriptions de poste pour tous les employés permanents et non permanents.

12. Récompense pour la performance. Si une personne effectue un travail qui nécessite normalement 100 heures sur 90, elle devrait recevoir une récompense et consacrer les 10 heures restantes au projet suivant. Tout de suite pourquoi, selon le bon sens, si une personne fait le travail en 10 heures au lieu des 100 heures standard, vous avez commis une erreur quelque part. Il peut s'agir d'une évaluation du travail ou d'une sorte d'accroche pour une plus grande automatisation du projet. Dans de tels cas, il est impératif de revoir les normes. Si une personne propose une méthode pour effectuer un certain travail 10 fois plus rapidement, alors bien sûr, elle doit être récompensée et sa méthode appliquée.

Je suis prêt à en révéler davantage sur les points qui ne sont pas tout à fait clairs, s'il y en a. Parlez des autres et de vos expériences.
Suivez-vous l'un de ces principes et votre entreprise ?