Vânzări garantate: un plan pas cu pas pentru crearea unei strategii de afaceri. Structurarea obiectivelor

Uneori sunt momente în care potențialul pieței și al companiei pare a fi epuizat și vrei să te oprești, să pleci, să faci altceva, să te reorientezi. Uneori, aceasta este o măsură necesară - piața ta, din cauza transformării industriei, devine nepromițătoare pentru propriile tale oportunități și nu vrei să ocupi o nișă îngustă pe ea. Dar cel mai adesea, astfel de nevoi apar... din plictiseală.

O mică digresiune. Desigur, există un alt motiv frecvent întâlnit, dar atent voalat: lenea. Prea lene să termin treaba, mai ales când realitatea nu coincide cu viziunea noastră. Prea lene pentru a face compromisuri, prea lene pentru a obține cunoștințe noi (necesare) și prea lene pentru a face schimbări în structura de afaceri existentă. Decat sa schimbi totul, este mai bine sa o iei de la capat. Dar, deși acestea sunt cazuri comune, nu le vom lua în considerare. S-a spus destul despre asta.

Deci, plictiseala. Ea este cea care îi conduce pe cei a căror afacere lucrează deja și generează venituri, dar nu aduce satisfacție. Un om de afaceri de succes este întotdeauna un luptător. Dar nu cu probleme, ci pentru idee. (Acest punct important). Dar dacă ideea este clară și planul de realizare a funcționat. As vrea sa merg mai departe. Dar unde?

Pe de o parte, trebuie să cauți potențial în propria afacere. Și pot spune că este posibil să-l găsești în majoritatea cazurilor. Este important doar să vrei (și să-i inviti pe cei care vor ajuta, de exemplu :-). Pe de altă parte, în ce măsură oportunitățile găsite și modalitățile nerealizate de satisfacere a nevoilor vor crea o nouă „căldură de pasiuni” în cadrul companiei?

Și cum rămâne cu cei al căror scop era să devină numărul unu pe piața lor? Procesul de atingere a acestui scop este plăcut, dar scopul în sine, scuzați-mă, este stupid. Înțelegerea acestui lucru vine doar atunci când este atins. Pentru că se dovedește a fi mult mai ușor să devii numărul unu decât să păstrezi această poziție pentru tine... Și lupta începe cu mori de vânt. De fapt, acest lucru se întâmplă cu toate obiectivele cantitative. Mai mult, de foarte multe ori sunt markeri ai unei „escrocherii strategice”.

Obsesia pentru ținte duce și la „optimizarea” afacerii. Vedem asta tot timpul, dar deja ca consumatori. Expansiunea pieței, vizibilă clar în comportament și promovare agresivă, în continuare are o scădere previzibilă și complet de înțeles a calității produsului. Mecanismul este foarte simplu: creșterea activă cauzată de masiv campanii de publicitate, scade după încetarea activității, și scade mai mult decât indicatorii financiari țintă. Prin urmare, managementul începe să caute modalități de optimizare pentru a ajunge la fapte la obiective intermediare. Iar cel mai simplu lucru este să lucrezi cu costuri prime și costuri fixe. Ceea ce nu poate decât să afecteze calitatea produsului companiei... Reacția umană normală la un obiectiv cantitativ este că ambițiile de astăzi sunt întotdeauna mai importante decât consecințele viitoare.

Dar dacă scopul nu este stabilit în cifre, atunci situația se schimbă. O abordare calitativă a formării obiectivelor pare la prima vedere foarte abstractă. De fapt, din categoria misiunii-filozofii, care, dacă nu complet prostii, atunci clar nu pentru dimensiunea afacerii noastre. Dar, în același timp, doar ea este eficientă: pentru o companie minusculă, pentru un gigant internațional. Cum așa?

Totul este foarte simplu. Această abordare nu vă permite să vă faceți treaba prost, dacă este aplicată corect. Scopul de a „deveni cel mai accesibil producător de pe piață” și „de a deveni cel mai ieftin” este absolut scopuri diferite. Deși ambele sunt de bună calitate. Prima scoate din paranteze valoarea produsului (cel puțin cea de bază). Al doilea îți permite să sacrifici totul, dar se transformă ușor într-o evaluare cantitativă. Dacă merităm 10, iar concurentul este 8, atunci obiectivul nu a fost atins. Și aceasta este o tentație care merită luptată - prezența unor indicatori acoperiți ușor de măsurat.

Este foarte greu să-ți formulezi un obiectiv calitativ pentru tine, și nu unul pseudo-calitativ. Pentru că una este să elimini anumite numere din el, iar alta este să îți „împachetezi” aspirațiile, dorințele, ambițiile și... chiar și așa, credința în el. Cu alte cuvinte, pentru a formula un obiectiv de calitate, trebuie să aveți o imagine foarte clară a propriului viitor - o sarcină care îi îngrozește chiar și pe cei mai mulți dintre cei care oferă ei înșiși servicii strategice. Acest lucru este direct legat de complexitatea gândirii abstracte - nu există nimic „tulburat” sau neprofesional în asta.

Dar când se stabilește un obiectiv de calitate, plictiseala dispare. Adevărat, lenea nu dispare nicăieri, dar nu vom vorbi despre asta. Este vorba despre altceva :-)

Dar cum să transformi obiectivele cantitative în obiective calitative - acesta poate deveni subiect de discuție. Atat aici cat si pe Fb.

Stabilirea obiectivelor de calitate ale întreprinderii sub forma unui ideal corporativ indică scopul acesteia, apoi reflectă obiectivele pe termen lung ale întreprinderii pe care încearcă să le atingă. În același timp, idealul ar trebui să fie un stimul și un semn de identificare pentru membrii organizației.

În 1876, Werner Siemens a formulat idealul inițial pentru firma sa: „Cine furnizează cele mai bune produse, în cele din urmă rămâne mereu în top.” Acest principiu fundamental încă ghidează politica Siemens.

Acum acest principiu este în felul următor: "Cine înțelege mai bine problemele cumpărătorului și le rezolvă, obține un avantaj în competiție și câștigă. Cumpărătorul nu plătește pentru produse și servicii, plătește doar pentru cele mai bune oferte pentru a-și rezolva problemele."

În acest sens, una dintre regulile statutului companiei este interesantă: „O atmosferă bună de lucru, bucurie de la muncă, dedicare deplină pentru rezolvarea problemelor este atât o condiție prealabilă, cât și rezultatul unei bune munca în comun- înfloresc doar în acea comunitate în care anumite calități și modul de comportament al persoanelor aparținând acesteia sunt luate de la sine înțeles.

Se pune întrebarea: poate o întreprindere atât de mare, orientată spre profit (de exemplu, AT Siemens) să aibă convingeri umaniste? Deci, poate, este important de menționat că o întreprindere fără valori și principii fundamentale are șanse scăzute de succes pe piață pentru o lungă perioadă de timp.

Este imposibil de estimat câte întreprinderi au un ideal sau un cod de conduită formulat. Luați în considerare, de exemplu, principiile de bază ale IBM.

Thomas Watson, fondatorul firmei, le-a formulat încă din 1914. Ei, în special, proclamă:

Atenție tuturor;

Cel mai bun serviciu pentru clienți;

Luptă pentru excelență.

Acestea și aceleași virtuți fundamentale activitate antreprenorială valabil pentru multe firme. Ele se bazează pe cele mai înalte realizări și pe cea mai bună calitate. Pentru ei, orientarea către clienți este o prioritate absolută și își concentrează angajații pe realizarea că ei înșiși sunt sursele de îmbunătățire a calității și a productivității.

cantitativ obiective antreprenoriale

Obiectivele antreprenoriale cantitative, în funcție de care dintre sistemele economice sunt luate în considerare, includ indicatorii economici ai întreprinderii și indicatorii economici ai pieței. Ele exprimă obiectivele pe care întreprinderea dorește să le atingă pe baza idealului său. ÎN vedere generala obiective cantitative poate fi subdivizata in:

Obiective eficiente (profit din cifra de afaceri, profitabilitate, venit disponibil).

Indicatori de bilanț (cota de capital propriu și împrumutat, contribuții pentru acoperirea cheltuielilor).

Indicatori de productivitate (cifra de afaceri per angajat, producție per angajat).

Stabilirea țintelor pentru cifra de afaceri (rezultatul producției ca % din cifra de afaceri, costurile de cercetare și dezvoltare ca % din cifra de afaceri).

Stabilirea obiectivelor in raport cu piata (cota de piata, crestere cantitativa).

Practica a arătat că întreprinderile europene, nord-americane și japoneze, atunci când își determină propria ierarhie a obiectivelor, pornesc de la priorități diferite. Astfel, în companiile europene, în cele mai multe cazuri, randamentul capitalului propriu este pe primul loc, urmat de structura companiei și de prețul acțiunilor. Rentabilitatea ocupă primul loc în majoritatea firmelor din SUA. Urmează evoluția prețului acțiunilor, a cotei de piață și a structurii întreprinderii.

Spre deosebire de companiile europene și americane, toate sarcinile urgente ale întreprinderilor japoneze se bazează pe extinderea cotei de piață. Majoritatea noilor produse, care sunt vândute în cicluri scurte de timp, se află în fruntea ierarhiei obiectivelor japoneze. Rentabilitatea capitalului și eficiența producției sunt obiective secundare. Creșterea întreprinderii, extinderea cotei de piață, optimizarea profitului etc. sunt obiective pentru planificarea pe termen lung a întreprinderii. O condiție prealabilă pentru implementarea unor astfel de obiective și, în același timp, un element central al strategiei antreprenoriale este competitivitatea întreprinderii.

Sarcinile de management și execuție sunt preponderent sarcini pe termen scurt și mediu. Ele sunt dezvoltate pe baza unei sarcini conceptuale. Fiecare întreprindere, conștient sau inconștient, este ghidată de concepte care reflectă modul ei de a funcționa pe piață. Există o serie de concepte care determină evaluarea întreprinderii în sine și orientarea sa fundamentală către piață. Aceste concepte sunt numite concepte de marketing sau concepte de management al afacerii pe piață.

Sarcina managementului de marketing al companiei se realizează prin îndeplinirea unui număr de funcții specifice managementului de marketing. Acestea includ:

Analiza oportunităților pieței - vă permite să studiați cerințele pieței pentru produs, situația economică, structura corporativă a pieței, formele și metodele de lucru pe piață, segmentele de piață, caracteristicile cumpărătorilor și motivația lor la cumpărare, propriile capacităţi în condiţiile existente.

Analiza mediului de marketing este identificarea factorilor de mediu controlați și necontrolați care afectează activitățile, elaborarea măsurilor necesare pentru a minimiza influența factorilor necontrolați.

Studiul pieței cu amănuntul și cu ridicata - oferă o idee despre comportamentul de cumpărare al persoanelor fizice și entitati legale, care vă permite să identificați mai precis oportunitățile de pe piață.

Cercetarea cererii, segmentarea pieței, selectarea segmentelor țintă și poziționarea mărfurilor pe piață - vă permite să nu cheltuiți eforturile de marketing pentru deservirea întregii piețe, ci să vă concentrați pe satisfacerea nevoilor grupurilor de consumatori selectate, care sunt profitabile și convenabile de servit.

Dezvoltarea unui mix de marketing – include un set de factori variabili (produs, preț, distribuție și sistem de promovare) utilizați de companie pentru a influența subiecții pieței țintă.

Dezvoltarea unui complex de sisteme auxiliare de marketing – menite să asigure eficacitatea managementului de marketing în toate etapele activitati de marketing.

Sistem informatii de marketing are ca scop colectarea, prelucrarea si analiza diverselor informatii, oferind informatiile necesare pentru luarea deciziilor operationale si strategice.

Cercetare de piata. rezultatul lor ar trebui să fie posibile recomandări generate pe baza întregii game de informații de afaceri, de exemplu. cercetarea de piata nu este un scop in sine, ci o modalitate de a obtine informatii pentru a lua decizii eficiente de management.

Sistemul de planificare este subdivizat în planificare strategică și planificare a sistemelor de marketing. Sarcina principală planificare strategica- aceasta este crearea și menținerea unei corespondențe strategice între obiective și oportunități de marketing, definirea direcțiilor generale de activitate și dezvoltarea unei strategii de portofoliu. Planurile de marketing sunt elaborate ținând cont de elaborarea unui plan strategic pentru industrii individuale, care sunt înțelese ca unități organizaționale, produse individuale sau segmente de piață.

Clădire structura organizationalaîn mare măsură determinate de strategia şi obiectivele alese. Mare importanță are o organizație de servicii de marketing, care poate fi construită în funcție de principii funcționale, geografice, de mărfuri, de piață și de piață de mărfuri.

Sistemul de control al marketingului este conceput pentru a monitoriza măsurile luate pentru atingerea obiectivelor de marketing. De obicei, se disting trei tipuri de control: controlul asupra implementării planurilor anuale, controlul profitabilității și controlul strategic.

Din punct de vedere aplicație practică managementul marketingului în dezvoltarea sa a parcurs cinci etape.

Etapa 1 - anii 50 ai secolului XX.

Această etapă a intrat în istorie sub titlul „Ciclurile vieții”. În această perioadă de timp, multe firme au început să dezvolte și să analizeze curbe ciclu de viață produs, segmentarea pieței. În același timp, a intrat în uz un astfel de concept precum „imaginea companiei”.

Etapa 2 - anii 60 ai secolului XX.

Etapa 3 - anii 70 ai secolului XX.

Etapa 4 - anii 80 ai secolului XX.

Etapa s-a desfășurat sub rubrica „Era diferențierii”. Acest lucru a început să aplice concepte precum marketingul direct, marketingul local, marketingul global a început să folosească termeni „militari” precum captarea clienților, inteligența pieței, tactica, strategia. Profesioniștii în marketing au început să vorbească despre marketingul „hard” al japonezilor și despre marketingul „soft” al firmelor din Germania de Vest.

Stabilirea obiectivelor de calitate ale întreprinderii sub forma unui ideal corporativ indică scopul acesteia, adică reflectă obiectivele pe termen lung ale întreprinderii pe care încearcă să le atingă. În același timp, idealul ar trebui să fie un stimul și o marcă de identificare pentru membrii organizației.

În 1876 Werner. Siemens a formulat idealul inițial pentru compania sa: „Cine furnizează cele mai bune produse, în cele din urmă iese întotdeauna în frunte.” Acest principiu fundamental este recunoscut în întreaga politică Siemens până în prezent.

Acum acest principiu este următorul: „Cine înțelege mai bine problemele cumpărătorului și le rezolvă, câștigă un avantaj în competiție și câștigă. Cumpărătorul nu plătește pentru produse și servicii, el plătește doar pentru cele mai bune oferte pentru a-și rezolva. Probleme."

În acest sens, una dintre regulile statutului companiei este interesantă: „O atmosferă bună de lucru, bucurie de la muncă, dedicare deplină pentru rezolvarea problemelor este atât o condiție prealabilă, cât și un rezultat al bunei lucrări în echipă și - înfloresc doar într-o comunitate în care anumite calități și un mod de comportament persoanele care îi aparțin sunt luate de la sine înțeles.

Se pune întrebarea: poate o întreprindere atât de mare, orientată spre profit (de exemplu, AT Siemens) să aibă convingeri umaniste? valorile și principiile lor au șanse scăzute de succes pe piață pentru o lungă perioadă de timp.

Este imposibil de estimat câte întreprinderi au formulat un ideal sau un cod de conduită. Să dăm, de exemplu, principiile de bază ale IBM

Thomas. Watson, fondatorul firmei, le-a formulat încă din 1914. Ei proclamă, în parte:

Atenție tuturor;

Cel mai bun serviciu pentru clienți;

Luptă pentru excelență

Aceste virtuți de bază sau similare sunt valabile pentru multe firme. Ele se bazează pe cele mai înalte realizări și pe cea mai bună calitate. Pentru ei, orientarea către clienți este o prioritate absolută și își concentrează atenția angajaților pe conștientizarea că ei înșiși sunt sursele de îmbunătățire a calității și a productivității.

Obiective antreprenoriale cantitative

Obiectivele antreprenoriale cantitative, în funcție de care dintre sistemele economice sunt luate în considerare, includ indicatorii economici ai întreprinderii și indicatorii economici ai pieței. Ele exprimă obiectivele pe care hosting-ul dorește să le atingă pe baza idealului său. În general, obiectivele cantitative pot fi împărțite în:

Practica a arătat că întreprinderile europene, nord-americane și japoneze, atunci când își determină propria ierarhie a obiectivelor, pornesc de la priorități diferite. Deci, în companiile europene, în cele mai multe cazuri, este în primul rând randamentul capitalului, urmat de structura întreprinderii și prețul acțiunilor. Rentabilitatea ocupă primul loc în majoritatea firmelor. STATELE UNITE ALE AMERICII. Aceasta este urmată de dezvoltarea prețului acțiunilor, a cotei de piață și a structurii întreprinderilor TWA.

Spre deosebire de companiile europene și americane, toate sarcinile urgente ale întreprinderilor japoneze se bazează pe extinderea cotei de piață. Cele mai multe dintre produsele noi care sunt vândute în cicluri de timp tot mai scurte se află chiar în vârful ierarhiei obiectivelor japoneze. Rentabilitatea capitalului și eficiența producției sunt obiective secundare. Creșterea întreprinderii, expansiunea pa. Participarea la piața Yovo, optimizarea profitului etc. sunt obiective pentru planificarea pe termen lung a întreprinderii. O condiție prealabilă pentru realizarea unor astfel de obiective și, în același timp, elementul central al unei strategii antreprenoriale este competitivitatea unei întreprinderi.

Sarcinile de management și execuție sunt preponderent sarcini pe termen scurt și mediu. Ele sunt dezvoltate pe baza unei sarcini conceptuale. Fiecare întreprindere, conștient sau inconștient, este ghidată de concepte care reflectă modul său de acțiune pe piață. Există o serie de concepte care determină evaluarea companiei despre sine și orientarea ei fundamentală către piață. Aceste concepte sunt numite concepte de marketing sau concepte de management al afacerii în condițiile pieței.

Sarcina managementului de marketing al companiei se realizează prin îndeplinirea unui număr de funcții specifice managementului de marketing. Acestea includ:

Etapa 4 - anii 80 ai secolului XX

Etapa a trecut sub titlul „Era diferențierii” Aceasta a început să folosească concepte precum marketingul direct, marketingul local, marketingul global a început să folosească termeni „militari” precum captarea clienților, inteligența pieței, tactica, strategia. Specialiştii în marketing au început să vorbească despre marketingul „hard” al japonezilor şi despre marketingul „soft” al firmelor vest-germane.

Etapa 5 - anii 90 ai secolului XX

Scena s-a numit „Era personificării”

Această perioadă a fost caracterizată în primul rând de două concepte precum „rețele de marketing” și „marketing la comandă”

Caracteristicile conceptelor, sarcinilor și funcțiilor de mai sus, o analiză profundă a unor probleme precum:

Mediul de piață;

Segmentarea pieței;

Procesul comportamentului de cumpărare;

Metode de cercetare a pieței;

Dezvoltarea „mixului de marketing”;

Dezvoltare de sisteme informatice de marketing;

Marketing Strategic;

- design organizational in managementul marketingului;

Gestionarea implementarii planurilor de marketing;

- controlul și analiza activităților de marketing ale întreprinderii, fără de care o înțelegere profundă a esenței managementului de marketing este imposibilă, se va face în următoarele secțiuni ale tutorialului

Una dintre cele mai FAQ Clienți de Liftmarketing: „Este posibil să se controleze performanța marketingului sau a vânzărilor?”. Răspundem: „Da, când înveți să controlezi toată munca companiei tale.” Vânzările vor fi garantate atunci când proprietarul știe exact unde va fi afacerea lui peste un an.

Mulți antreprenori, după ce au înființat o parte din procesele de afaceri în cadrul companiei, sunt capabili să genereze profituri bune pentru perioada curentă. Dar merită să ne gândim la dezvoltarea sau la scalarea afacerii, deoarece se dovedește că companiei îi lipsește stabilitatea: vânzările nu pot fi prezise, ​​nu se înțelege în ce direcție să se îndrepte. Ce obiective pot fi atinse în viitorul apropiat și care nu sunt.

Singura soluție este strategia de afaceri.

Strategie de afaceri este întruchiparea practică a strategiei proprietarului și a misiunii companiei. Acesta este un set de măsuri pentru dezvoltarea unei întreprinderi, dezvoltate pe baza poziționării sale unice pe piață, ținând cont de obiectivele afacerii și de caracteristicile publicului țintă.

Beneficiile unei strategii de afaceri:

• cunoașteți exact situația actuală a companiei;
• nu actionezi la intamplare: ai un plan de actiune pentru anul care vine;
• aveți sarcini specifice necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung;
• După ce ai întocmit o strategie de afaceri, o poți distribui cu ușurință tuturor angajaților companiei și partenerilor, creând o singură viziune informațională.

Deci, strategia de afaceri este simplă și mod eficient evaluează-ți afacerea, stabilește logica dezvoltării acesteia și creează un singur câmp de informații în cadrul echipei. Strategia se formează rapid și nu necesită o injecție de fonduri.

Pentru a face acest lucru, notează 8 pași, pe care îi vom discuta mai jos. Studenții actuali Liftmarketing au auzit probabil despre fiecare dintre aceste instrumente și își pot perfecționa cunoștințele. Cei care încă nu sunt alături de noi au o oportunitate unică de a face primii pași în dezvoltarea afacerii.

CREAREA O STRATEGIE DE AFACERI. 8 PASI

Pasul 1. Auditul situației actuale

Determinați indicatorii cantitativi și calitativi care sunt importanți pentru afacerea dvs. - și indicați indicatorul curent pentru fiecare dintre ei.

Exemple de indicatori cantitativi:
a) traficul pe site;
b) prezența la magazin offline;
c) volumul vânzărilor (lună/an);
d) numărul de lead-uri primite (lună/an);
e) factura medie (luna/an);
f) venituri brute, cifra de afaceri;
g) personalul firmei;
h) cantitatea proiecte finalizate(în cursul perioadei);
j) costul unei ore standard.

Exemple de indicatori calitativi:
A) diferențe cheie de la concurenți;
b) cumpărători reali și portretul cumpărătorului ideal
c) obiective care sunt pe acest moment.

Pot exista orice număr de indicatori (de la doi la infinit), aceștia pot fi specifici și pot diferi parțial de cei propuși mai sus. Sarcina ta este de a determina indicatorii care sunt importanți pentru compania ta.

PASUL 2. Obiective strategice

Strategia companiei poate fi construită pentru o perioadă diferită: de la o lună la 20 de ani. Noi, cei de la Liftmarketing, vă sfătuim să alegeți un segment în un an. Acest timp este suficient pentru implementarea unor sarcini globale și, în același timp, o astfel de perioadă de timp vă permite să vă adaptați la schimbările de pe piață.

În pasul 2, desenați imaginea ideală a lumii pe care doriți să o vedeți în afaceri într-un an.

Obiectivele strategice sunt împărțite în cantitative și calitative

Obiective cantitative:
Ținta pentru elementele de la pasul 1. De exemplu, dacă ați indicat numărul curent de vizite în audit, atunci în pasul 2 notați numărul așteptat de vizite într-un an. Specificați rezultatul așteptat pentru fiecare dintre elemente.

Obiective de calitate (regime):
De fapt, reperele sunt schimbări calitative care vor afecta direct indicatori cantitativi(goluri). Iată câteva exemple de repere mai jos.

A) Produse și domeniul de activitate

• Mergeți în afaceri online offline și invers;
• Extinderea liniei de produse;
• Acces la noi regiuni;
• Deschiderea unei noi direcții de activitate;
• Publicarea unei cărți etc.

B) Percepția pieței

• Percepția companiei dumneavoastră pe piață;
• Reputația ta pe piață, ce se va spune despre tine.

B) Canale de promovare

• Ce canale online intenționați să utilizați;
• Ce canale offline intenționați să utilizați;
• Numărul de instituții media;
• Evenimente pentru clienti;
• Numărul de postări pe blog;
• Numărul de urmăritori sociali retelelor.

D) Echipa

• Numărul de angajați;
• Nivelul profesional al echipei;
• Atmosfera din echipa;
• Locația biroului;
• Experți formați (cine? câți?)

D) Organizare

• Munca sistematică (Cât de organizați vom fi în muncă? Datorită ce?);
• Ce instrumente de automatizare IT vom folosi?
• Cum se vor schimba logistica și producția?

Pentru a facilita urmărirea anuală a dinamicii dezvoltării companiei, puteți prescrie indicatorii de calitate de mai sus și în etapa de audit.

PASUL 3. Strategia de realizare a obiectivelor

După ce am analizat situația actuală (pasul 1) și am format planuri (pasul 2), este timpul să construim o strategie.

Aici trebuie doar să puneți în față lista completă a reperelor de la pasul 2 și să prioritizați fiecare element:

1. Important și urgent;
2. Important și nu urgent;
3. neimportant și urgent;
4. Nu este important și nu urgent.

În această etapă, înțelegeți ce modificări trebuie să implementați și în ce secvență.

PASUL 4. Linia de produse și modelul de afaceri

Scrieți ce produse are compania dvs. în prezent. Dacă ați fost instruit în Liftmarketing, atunci produsele dumneavoastră pot fi clasificate în mai multe grupuri:

• Oferta cheie;
• Magnet de plumb;
• Mărfuri-capcană;
• Multiplicator;
• Retenție client.

O altă modalitate de clasificare a produselor este după importanță:

• Principalele produse;
• produse secundare;
• Blanks (ce avem de gând să afișăm, în stadiul de idee sau chiar în dezvoltare);
• Nu ne angajăm (bunuri pe care le-am putea produce, dar cu siguranță nu vom face acest lucru).

A doua parte a pasului 4 este crearea modelului de afaceri.

Modelul de afaceri răspunde la o serie de întrebări:

1. Care este unicitatea produsului (serviciului)?
2. Ce probleme/nevoi rezolvă?
3. Ce resurse sunt necesare pentru implementare?
4. Cine vor fi partenerii cheie?
5. Care sunt canalele de promovare și distribuție?
6. Care vor fi costurile?
7. Cum plănuiți să câștigați?
8. Unde și când să luați investiții?
9. Cine este publicul tău țintă?

Răspunsul la fiecare întrebare ar trebui prezentat schematic cu o succesiune clară de blocuri. Dispunerea blocurilor este prezentată într-un exemplu.

PASUL 5. Determinarea publicului țintă

Pasul 5 este dedicat în întregime publicului țintă și constă din patru componente:

un portret al unui client real (semne de generalizare pentru publicul țintă, tipuri de clienți existenți);
portretul clientului ideal (cu care ne străduim să lucrăm)
„harta durerii” a clienților (probleme cu care publicul țintă vine la noi);
obiecții tipice (îndoieli care pot împiedica un client să facă o afacere).

PASUL 6. Poziționare, propunere unică de vânzare

În această etapă, prescriem mesaje pentru audiență pe baza avantajelor companiei noastre și a beneficiilor pentru clienți.

Exemple de mesaje:

• 80% dintre clienți, după prima vizită la salonul nostru, devin ai noștri
• Clienți obișnuiți;
• Marca noastră are 350 de ani;
• Reparați echipamentul cu noi - și veți primi un diagnostic gratuit;
• Operatorii noștri sunt disponibili 24 de ore pe zi.

Toate avantajele companiei tale ar trebui să fie încadrate sub formă de mesaje către client.

PASUL 7. Mediu competitiv

Este timpul să vă evaluați concurenții. Pentru a face acest lucru, răspunde la 4 întrebări:

a) Câți dintre concurenții tăi sunt pe piață?
b) Oceanul stacojiu sau albastru? (cât de aglomerată este nișa);
c) Cine sunt concurenții noștri?
d) Cine sunt concurenții pentru fiecare tip de produs (dacă produceți mai multe produse, iar pentru fiecare dintre ele concurenții sunt diferiți, trebuie indicat și acest lucru).

PASUL 8. Pâlnie de marketing

În cele din urmă, îți desenezi pâlnia de marketing. Acestea sunt punctele de contact ale clientului din momentul cunoașterii până la momentul încheierii unei înțelegeri.

O strategie de afaceri este un ghid precis pentru afacerea dvs. care vă va ajuta să structurați procesele curente de afaceri din compania dvs., să evaluați piața și publicul țintă și să definiți compania. obiective specifice cu mecanismul de implementare a acestora.

Prin construirea unei strategii de afaceri, vei putea controla profiturile, maximiza rezultatele si minimiza riscurile in dezvoltarea companiei tale. Fii cu Liftmarketing și schimbă-ți afacerea astăzi.

Pagina 1

Un obiectiv calitativ este caracterizat prin faptul că orice rezultat fie satisface pe deplin acest obiectiv, fie nu îl satisface complet, iar rezultatele care satisfac obiectivul nu se disting unele de altele în ceea ce privește gradul de îndeplinire a acestui obiectiv și rezultatele care nu satisfac scopul nu se pot distinge unul de celălalt în același mod.

Obiective calitative care pot fi doar atinse sau nu. Toate rezultatele operațiunilor care conduc la atingerea scopului sunt la fel de bune; la fel, toate rezultatele care nu duc la atingerea scopului sunt la fel de nesatisfăcătoare.

Obiective calitative, a căror esență este că pot fi atinse sau nu. Criteriul eficienței în acest caz caracterizează doar faptul de a realiza sau nerealizarea scopului.

Cu un scop calitativ, definirea scopului poate precede definirea criteriului de performanță.

În scopuri calitative (și nu doar cantitative), atunci când se analizează biosubstrate pentru dietil eter, ar trebui să se facă referire la cele dezvoltate în anul trecut metode fizice cercetare și, în primul rând - la cromatografia în fază gazoasă. Metodele de cromatografie gazoasă sunt simple ca tehnică, nu necesită cheltuieli mari de timp, sunt potrivite pentru mostre mici și sunt ușor de adaptat pentru a lucra cu diverse biosubstrate și aer expirat.

În scopuri calitative, este suficient să se examineze numai conținutul recipientului B. Soluția este turnată într-un pahar și evaporată aproape până la uscare într-o baie de apă. La reziduu se adaugă 10 ml de HCI 12N și se lasă într-o baie de apă timp de 15 minute.

Într-adevăr, în scopuri aproximativ calitative, nu este necesar să se țină cont. Totuși, pentru a putea aborda explicația fenomenelor asociate structurilor electronice, este extrem de important să cunoaștem energia mișcării electronilor. Un exemplu în acest sens este teoria spectrelor. Primul pas de succes spre rezolvarea acestei probleme a fost făcut în 1913 de Bohr, care a aplicat teoria cuantică a lui Planck modelului dinamic al atomului de hidrogen al lui Rutherford.

Spectrul unui lichid cu volatilitate scăzută poate fi înregistrat cu ușurință în scopuri calitative prin stoarcerea unei picături de lichid între ferestre. Ferestrele sunt fixate într-un suport corespunzător, care este plasat în compartimentul cuvetă al spectrometrului. Dacă nu există garnitură între ferestre, atunci se obține un strat capilar. Pentru lichidele care fierb sub 70, este necesară o cuvă etanșă, deoarece pelicula cu grosimea capilară se va evapora cel puțin parțial înainte de sfârșitul înregistrării spectrului.

În general, suspensiile pregătite corespunzător oferă spectre excelente în scopuri calitative. Cu toate acestea, această metodă are și unele dezavantaje.

Coeficientul de extincție în zona emax-ului maxim caracterizează destul de bine intensitatea benzilor ultraviolete și infraroșii pentru majoritatea scopurilor calitative.

În general, IFC, ca și clasificatorul morfologic, este destinat să descrie procese tehnologice caracterizate prin scopuri calitative. Acest lucru face dificilă utilizarea acestuia la codificarea informațiilor pentru un sistem de predicție a materialelor structurale.

Cu toate acestea, toate modelele continue descrise, permițând în multe cazuri obținerea rapidă a unei imagini clare a câmpului dorit, sunt mai potrivite pentru scopuri calitative decât pentru calcul.

Metode citate și descrise pentru determinarea substanței nemodificate folosind spectrometrie în ultraviolete și mai ales infraroşu spectrele sunt aplicabile în primul rând în scopuri calitative.

La determinarea unui obiectiv cantitativ, nu se dezvoltă doar un sistem de indicatori planificați, ci se determină valoarea și prioritățile acestora. Dacă scopul calitativ este prevenirea unei situații de criză, atunci lista indicatorilor care caracterizează obiectivele cantitative ale companiei în timpul managementului anticriz poate fi prezentată astfel: volumul și structura cifrei de afaceri, structura și valoarea cheltuielilor, raportul dintre profit și capital, raportul dintre profit și activele nete, dividende, structura și volumul programului de investiții și finanțare, volumul și structura activelor, volumul și structura fondurilor împrumutate care asigură lichiditate, raportul dintre fondurile proprii și activul net, raportul dintre termenii activelor și pasivelor, solvabilitatea, competitivitatea bunurilor și serviciilor companiei, structura gamei de produse, ponderea fiecărui produs în cifra de afaceri totală, numărul de angajați, numărul de sucursale, numarul de parteneri.