Un profil de poste par compétences est créé afin de déterminer quelles connaissances et habiletés un employé doit posséder pour occuper un poste particulier. Un profil correctement formulé améliorera l'efficacité du recrutement, la qualité de l'évaluation des performances des employés et sa conformité avec la politique du personnel de l'entreprise.

Le profil contient une liste des principaux fonctions officielles, et les compétences nécessaires à leur mise en œuvre sont décrites en détail. En règle générale, les profils sont gérés par les employés du service du personnel. Idéalement, ils devraient être conservés sous forme électronique afin qu'ils puissent être examinés et mis à jour au besoin. Il est également utile de donner accès à ces profils aux salariés eux-mêmes et à leurs managers.

Écrivez un titre de poste clair et une brève description

Vous devez commencer par le titre et la description du poste - c'est la base du profil de poste. Le titre du poste doit refléter avec précision les rôles et l'autorité de l'employé. De plus, afin de formuler une description de poste, vous devez brièvement décrire les tâches principales, en évitant de longues listes de tâches et d'explications - cela peut être fait plus tard.

Par exemple, le profil de poste d'un directeur des ventes consiste à assurer le chiffre d'affaires au détail du magasin. Dans la description de poste, il suffit d'indiquer les principales tâches, telles que conseiller les clients sur les produits, effectuer des ventes, traiter les plaintes et les réclamations.

Spécifiez les informations de base et les responsabilités professionnelles

Vous devez fournir des informations de base sur le poste : portée les salaires, avec qui il faudra interagir, à qui l'employé rendra compte, et qui lui sera subordonné.

Les exigences pour l'employé doivent être énumérées - par exemple, un directeur des ventes doit avoir au moins un diplôme d'études secondaires, au moins 2 ans d'expérience dans le domaine de la vente au détail et des compétences dans le travail avec les systèmes de trésorerie.

Préparez une liste des principales responsabilités professionnelles, en commençant par les plus importantes. Chaque élément doit être rédigé au présent, par exemple, "résout les plaintes des clients concernant la qualité des biens et services".

Décrypter les compétences

Décrivez les compétences pertinentes (compétences, connaissances et rôles) requises pour accomplir les tâches, y compris les compétences requises et souhaitées.

La liste des compétences doit contenir de 7 à 10 items avec Description détaillée ou lister les points clés. Pour compiler une liste adéquate, vous pouvez observer les employés exerçant des fonctions similaires, consulter les chefs de service ou mener une enquête dans toute l'entreprise. Un « dictionnaire des compétences » contenant les titres des postes et une liste des compétences typiques peut également être utile ; bon nombre de ces dictionnaires sont disponibles en ligne.

Compétences d'entreprise

Lors de la liste des compétences, il sera correct de les répartir en 2 groupes. Le premier groupe comprendra les compétences générales ou organisationnelles - reflétant les compétences, les connaissances et les styles de comportement qui devraient être inhérents à tous les employés de l'entreprise. Ces compétences doivent refléter Buts communs entreprises. Par exemple, "la capacité d'interagir avec les gens", ce qui implique la capacité d'analyser les caractéristiques des collègues et des clients, d'établir une interaction avec eux et de travailler à la réalisation d'objectifs communs.

Compétences spécifiques au poste

Le deuxième groupe de compétences inclus dans le profil de compétences comprend des compétences spécifiques ou personnelles. Ce sont les compétences et les connaissances requises pour effectuer certaines tâches, ainsi que les comportements que cet employé particulier doit respecter. Par exemple, le chef du service des ventes doit avoir de solides compétences en leadership pour définir des objectifs clairs pour votre équipe, définir des attentes, fournir des commentaires constructifs et encourager l'indépendance dans la gestion des situations.

Une liste de compétences spécifiques sera utile non seulement pour l'embauche, mais aussi pour améliorer les compétences des employés, constituer une réserve de personnel et vous permettra également d'identifier des critères qui serviront de mesure de la réussite des employés.

TestProfi aidera à la formation du profil de poste et à son utilisation

Le système d'évaluation du personnel en ligne TestProfi vous permet de créer automatiquement un profil de poste basé sur les compétences personnelles. À l'aide du questionnaire en ligne Grani, vous pouvez identifier les caractéristiques personnelles inhérentes aux employés les plus performants de votre organisation.

Fragment du rapport sur les compétences personnelles Grani

Sur la base des informations reçues, le système générera un profil de poste avec les compétences personnelles nécessaires, sur la base duquel vous pourrez effectuer une sélection et une certification. TestProfi donne également accès à une bibliothèque de profils d'emploi standard pour les emplois les plus demandés, tels que comptable, directeur des ventes, spécialiste du marketing et plus de 30 emplois.

Profilage de l'environnement

Parallèlement aux méthodes d'étude des menaces, des opportunités, des forces et des faiblesses de l'organisation, la méthode d'élaboration de son profil peut être utilisée pour analyser l'environnement. Cette méthode il est pratique à utiliser pour profiler séparément le macro-environnement, l'environnement immédiat et environnement interne. En utilisant la méthode du profilage environnemental, il est possible d'évaluer l'importance relative pour l'organisation des facteurs environnementaux individuels.

La méthode de profilage d'environnement est la suivante. Les facteurs environnementaux individuels sont répertoriés dans le tableau des profils environnementaux (Fig. 5). Chacun des facteurs est évalué de manière experte :

Importance pour l'industrie sur une échelle : 3 - grande, 2 - modérée, 1 - faible ;

Impact sur l'organisation sur une échelle : 3 - fort, 2 - modéré, 1 - faible, 0 - aucun impact ;

Directions d'influence sur une échelle : +1 - positif, -1 - négatif.

Riz. 5. Tableau des profils d'environnement

De plus, les trois évaluations d'experts sont multipliées et une évaluation intégrale est obtenue, montrant le degré d'importance du facteur pour l'organisation. À partir de cette évaluation, la direction peut conclure quels facteurs environnementaux sont relativement plus importants pour l'organisation et méritent donc l'attention la plus sérieuse, et quels facteurs méritent moins d'attention.

Méthode SWOT

Comme le soulignent Thompson et Strickland, la méthode d'analyse SWOT est généralement utilisée pour comparer les données d'une analyse de l'environnement interne et externe d'une organisation et les rassembler, ce qui vous permet d'obtenir une vue d'ensemble de la réalité.

Force est quelque chose dans lequel l'entreprise excelle, ou une fonctionnalité qui lui donne des capacités supplémentaires.

La force peut résider dans les compétences, une expérience significative, des ressources organisationnelles précieuses ou des opportunités concurrentielles, des réalisations qui donnent à l'entreprise un avantage sur le marché (par exemple, un meilleur produit, une technologie de pointe, la notoriété de la marque). La force peut également résulter d'une alliance ou d'une coentreprise avec un partenaire ayant de l'expérience ou du potentiel pour améliorer la compétitivité de l'entreprise.

La faiblesse - c'est l'absence de quelque chose d'important pour le fonctionnement de l'entreprise, quelque chose qui lui fait défaut (par rapport aux autres), ou quelque chose qui la met dans des conditions défavorables.

La faiblesse peut résider dans la faible qualification des employés, le manque de brevets, le faible niveau technologique, la non rentabilité localisation géographique etc. Une faiblesse, selon son importance dans la concurrence, peut rendre une entreprise vulnérable.

Capacités sont définis comme quelque chose qui donne à une entreprise une chance de faire quelque chose de nouveau : lancer un nouveau produit, gagner de nouveaux clients, introduire nouvelle technologie etc.

Les opportunités peuvent consister, par exemple, dans le départ d'un concurrent du marché, dans l'apparition un grand nombre nouveaux consommateurs, construction d'une autoroute à côté de l'entreprise, etc.

La menace - c'est quelque chose qui peut nuire à l'entreprise, la priver d'avantages importants

Les menaces peuvent consister en la copie non autorisée des développements uniques de l'entreprise, l'émergence de nouveaux concurrents ou de produits de substitution.

O.S. Vikhansky souligne que pour effectuer une analyse SWOT, un tableau est compilé dans lequel, sur la base de la mission choisie et des objectifs stratégiques de l'organisation, les principales opportunités, menaces, forces et faiblesses de l'organisation sont répertoriées, puis les les résultats probables de leur action mutuelle sont déterminés (Tableau 2. Matrice d'analyse SWOT).

Tableau 2. Matrice d'analyse SWOT

A l'intersection des blocs, quatre champs se forment :

· SIV (forces et opportunités) ;

· SIS (forces et menaces) ;

WLS (faiblesses et opportunités) ;

· SLN (faiblesses et menaces).

Sur chacun des champs, des combinaisons appariées sont sélectionnées, ce qui doit être pris en compte lors de l'élaboration d'une stratégie. Par exemple, en ce qui concerne les couples du domaine SIV, la stratégie devrait utiliser les forces de l'organisation pour tirer le meilleur parti des opportunités offertes par environnement externe. Pour les paires du domaine SIS, la stratégie devrait inclure l'utilisation forces organisations pour prévenir les menaces, etc.

En fait, les champs d'intersection (SIV, SIS, SLV et SLU) sont des ensembles de scénarios possibles pour le développement d'événements. Par exemple, une opportunité d'environnement « Augmenter l'intérêt des consommateurs pour un produit » et une force organisationnelle de « Politique de marketing active » pourraient faire une paire CIV de « Augmenter les ventes en attirant de nouveaux clients ». Ce couple de SIV peut devenir un véritable scénario de développement d'événements, favorable à l'organisation, mais seulement si la mise en œuvre de la force nommée, compte tenu des possibilités de l'environnement extérieur, est inscrite dans la stratégie et acceptée comme l'une des les objectifs (tâches) de l'organisation.

Lors du choix d'une stratégie, il ne faut pas oublier que les opportunités et les menaces peuvent se transformer en leurs contraires. Ainsi, une opportunité inexploitée peut devenir une menace si un concurrent l'exploite.

Noter. Les champs d'intersection (SIV, SIS, SLV et SLU) peuvent indiquer non seulement des scénarios possibles pour le développement d'événements. Selon quelle étape planification stratégique une analyse SWOT est en cours, elle peut être utilisée pour indiquer dans ces cellules non pas des scénarios, mais les objectifs de l'organisation, ou des stratégies possibles.

Méthodes d'application

Lors de l'analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation, toutes les méthodes peuvent être utilisées. L'essentiel dans une telle analyse n'est pas l'application d'une "meilleure" méthode, mais une compréhension des facteurs les plus significatifs affectant les activités de l'organisation et leurs relations. Pour cela, les méthodes matricielles sont largement utilisées, en particulier, la compilation de matrices d'impact des opportunités et des menaces sur l'organisation permet de limiter les options envisagées, c'est-à-dire de supprimer les données peu probables et insignifiantes afin de se concentrer sur les informations les plus importantes.

De la même manière, lors de la compilation d'une liste de points forts et faiblesses organisation, le principe du "rasoir d'Occam" peut être utilisé, ce qui permet d'exclure de la considération les facteurs de l'environnement interne de l'entreprise qui n'affectent pas sa relation avec l'environnement externe. Certaines forces d'une entreprise sont plus importantes que d'autres parce qu'elles jouent plus rôle important dans les activités de l'entreprise, dans la compétition et dans la formation de la stratégie. Aussi, certaines faiblesses peuvent être fatales pour l'entreprise, tandis que d'autres sont peu importantes ou peuvent être facilement corrigées.

À gestion stratégique les résultats de l'analyse de l'environnement externe et interne sont utilisés à toutes les étapes: leurs résultats peuvent affecter la formulation de la mission de l'organisation, sur leur base les objectifs de l'organisation (et par la suite les stratégies) sont déterminés.

Pour étudier l'environnement externe et interne de l'organisation, vous pouvez également utiliser la méthode de compilation d'un profil d'environnement 12. Cette méthode est pratique à utiliser pour compiler des profils séparément du macro-environnement (environnement d'impact indirect), de l'environnement immédiat (micro-environnement ou environnement d'impact direct) et de l'environnement interne de l'organisation. La méthode du profilage environnemental permet d'évaluer l'importance relative pour l'organisation des différents facteurs environnementaux.

Le tableau du profil environnemental (Fig. 3.5) contient des facteurs environnementaux individuels.

Riz. 3.5. Profil de l'environnement de l'organisation

Chaque facteur est évalué par des experts. R : 3 - haut degré importance, 2 - moyenne, 1 - faible.

B : 3 - fort, 2 - modéré, 1 - faible.

C : +1 - orientation positive, -1 - négative.

Ensuite, trois expertises sont multipliées, et une évaluation intégrale est obtenue, montrant le degré d'importance du facteur pour l'organisation. Sur la base de l'évaluation obtenue, la direction de l'organisation peut conclure lequel des facteurs mérite plus d'attention et lequel mérite le moins.

18. Principes de construction du modèle BCG (BCG) («taux de croissance - part de marché»). Caractéristiques de la construction de la matrice BCG (Fig. 3.6). La valeur du taux de croissance du marché correspondant au domaine d'activité étudié (pour les produits individuels) est tracée le long de l'axe des ordonnées. La frontière entre les taux de croissance élevés et faibles est une augmentation de 10 % de la production par an.

L'abscisse indique le rapport entre les ventes de l'entreprise dans un domaine d'activité donné et les ventes du principal concurrent de l'entreprise dans ce domaine d'activité. L'échelle des abscisses est logarithmique : 1) du fait qu'à une telle échelle la dépendance fonctionnelle du coût unitaire de production sur le volume de production ressemble à une droite ; 2) en raison de la commodité de l'analyse en termes de division de l'axe des x en deux domaines: l'un comprend les domaines d'activité avec des positions concurrentielles faibles, le second - avec des positions fortes.

19. Principes d'analyse du modèle BCG (BCG) (« taux de croissance - part de marché »).

Fondamentaux de l'analyse du modèle BCG. Le modèle BCG se compose de quatre quadrants, chacun ayant son propre nom et ses propres caractéristiques.

"Points d'interrogation" ou "enfants difficiles". Ces secteurs d'activité sont en concurrence dans des industries en croissance, mais détiennent une part de marché relativement faible. Le taux de croissance élevé du marché nécessite des investissements importants pour accompagner cette croissance. Cependant, ces secteurs d'activité génèrent des revenus négligeables en raison de leur faible part de marché. C'est par rapport à ces métiers que l'incertitude est la plus grande : soit ils deviendront rentables à l'avenir, mais cela nécessite des investissements importants, soit non.

"Étoiles". Il s'agit notamment de nouveaux domaines avec une part relativement importante d'un marché en plein essor. Ils apportent aux entreprises un revenu très élevé. Mais il est nécessaire de trouver le juste équilibre entre revenus et investissements dans ce domaine afin de garantir le retour de ces derniers dans le futur. Cette zone est très intensive en investissements.

"Vaches à lait". Ce sont des secteurs d'activité avec une part de marché relativement importante, mais avec un ralentissement de la croissance dans l'industrie respective. Ce sont généralement d'anciennes "stars" qui fournissent actuellement à l'entreprise des bénéfices suffisants pour maintenir sa position concurrentielle sur le marché. Cette zone nécessite un investissement minimum.

"Chiens". Il s'agit de secteurs d'activité dont la part de marché est relativement faible dans les industries à croissance lente. Ils ont de faibles perspectives de croissance, des positions de marché à la traîne et sont derrière les leaders. Le principal avantage de la matrice BCG est qu'elle se concentre sur les flux de trésorerie et les caractéristiques d'investissement de chaque type d'entreprise et répond à la question de savoir comment les ressources financières de l'entreprise peuvent être réparties entre les domaines d'activité afin d'optimiser l'ensemble du portefeuille d'activités. activités de l'entreprise. La bonne stratégie à long terme de l'entreprise devrait utiliser des fonds supplémentaires provenant de «vaches à lait» pour financer l'augmentation de la part de marché des «jeunes stars» - des consommateurs de ressources qui ne sont pas encore capables de gérer leurs propres fonds pour la croissance et la «question marques" qui ont de bonnes chances d'évoluer en "stars"".

En cas de succès, les "jeunes stars" deviennent des "stars" couvrant intégralement leurs besoins de financement. Puis, à mesure que les marchés vedettes ralentissent et que les marchés mûrissent, les vedettes deviennent des vaches à lait. Ainsi, le succès est le mouvement constant des affaires le long du chemin : "point d'interrogation" - "nouvelle étoile" - "étoile" - "vache à lait".

Les chiens ne doivent rester dans le portefeuille que tant qu'ils contribuent de manière appropriée à l'entreprise dans son ensemble. Les "chiens forts" peuvent même fournir un apport de fonds suffisant et un niveau de rentabilité moyen acceptable. Mais en bas et à gauche le "chien" est en Matrice BCG, plus il lie évidemment les actifs de l'entreprise, qui pourraient être placés de manière plus rentable.

20. Modèle GE / McKinsey ("attractivité du marché - compétitivité").

21. Le modèle DPM représente un tableau à deux dimensions sous la forme d'une matrice 3x3, où l'axe des abscisses reflète la compétitivité

Modèle Shell (Shell/DPM).

Le modèle DPM représente un tableau à deux dimensions sous la forme d'une matrice 3x3, où l'axe des abscisses reflète la compétitivité

domaines d'activité de l'entreprise (Fig. 3.8). L'axe des y reflète l'état et les perspectives de l'industrie, c'est-à-dire l'attractivité de l'industrie (produit-marché).

Position " Chef d'entreprise" (une). L'industrie est attrayante et l'entreprise y occupe une position forte en tant que leader; le marché potentiel est grand, le taux de croissance du marché est élevé ; Les faiblesses de l'entreprise, ainsi que les menaces évidentes des concurrents, ne sont pas notées.

Position " Stratégie de croissance» (2). L'industrie est modérément attrayante, mais l'entreprise y occupe une position forte. Une telle entreprise est l'un des leaders, qui est à l'âge adulte cycle de la vie cette affaire.

Position " Générer de l'argent» (3). L'entreprise occupe une position assez forte dans un secteur peu attractif. C'est, sinon un leader, alors l'un des leaders ici.

Position " Stratégie d'amplification avantage compétitif " (quatre). L'entreprise occupe une position intermédiaire dans un secteur attractif. Étant donné que la part de marché, la qualité des produits et la réputation de l'entreprise sont assez élevées (presque identiques à celles du leader de l'industrie), l'entreprise peut devenir un leader si elle alloue ses ressources de manière appropriée.

Position " Continuer les affaires avec soin" (5). L'entreprise occupe une position moyenne dans l'industrie avec une attractivité moyenne. L'entreprise n'a pas d'atouts particuliers ni d'opportunités de développement supplémentaire ; le marché se développe lentement ; le taux de rendement moyen de l'industrie diminue lentement.

Position " Stratégies de fermeture partielle» (6). L'entreprise occupe une position intermédiaire dans une industrie peu attrayante. L'entreprise n'a pas d'atouts particuliers et, de fait, pas d'opportunités de développement ; le marché n'est pas attractif taux bas profits, surcapacité potentielle, haute densité capitaux dans l'industrie).

Position " Une stratégie pour doubler la production ou fermer une entreprise" (sept). L'entreprise est en position de faiblesse dans un secteur attractif.

Position " Continuer les affaires avec prudence ou réduire partiellement la production". L'entreprise occupe une position de faiblesse dans un secteur modérément attractif.

Position " Stratégie de sortie d'entreprise". L'entreprise occupe positions faibles dans un secteur peu attractif.

22. Pyramide stratégique.

niyu, couvrant tous les domaines d'activité dans lesquels il est engagé.

Comment dresser le portrait d'un employé qui réussit, le visualiser et "l'incarner" dans la réalité ? Pourquoi avez-vous besoin de créer un profil, qu'est-ce que cela aidera, en quels trois groupes il vaut mieux répartir les compétences, a-t-elle déclaré au portailPolina Akulova, Directeur des Ressources Humaines, CorpusGroup.

- Polina, par où commencer pour dresser le portrait d'une employée qui réussit ?

Pour commencer, il convient de comprendre le sens que nous donnons au concept de "réussi". Dans notre compréhension, c'est l'employé qui réussit à remplir les objectifs et les tâches fixés par l'entreprise pour lui personnellement et pour son département. Il s'agit d'un employé efficace qui obtient des résultats avec les coûts d'énergie et de matériel les plus bas.

De plus, chaque personne a des caractéristiques et des valeurs personnelles, établies par l'éducation ou acquises au cours de la vie. Les valeurs font partie de la vision du monde d'une personne et changent rarement tout au long de la vie. Par conséquent, il est important qu'ils en phase avec les valeurs de l'entreprise. Il sera difficile pour un employé de s'acquitter efficacement de ses fonctions si ce qui lui est confié est contraire à ses convictions. Si l'entreprise a défini des valeurs fondamentales, elles doivent se refléter en premier lieu dans le portrait d'un employé qui réussit.

- Quelles informations le profil d'un employé qui réussit doit-il contenir ?

Le profil d'un employé qui réussit doit contenir des compétences approuvées pour chacun des quatre blocs : compétences d'entreprise, compétences managériales, compétences professionnelles, valeurs. Les compétences d'entreprise reflètent la capacité d'un employé à corréler ses intérêts avec les intérêts de l'organisation, sa performance; les compétences managériales sont le potentiel de leadership d'un employé ; les compétences professionnelles sont ses connaissances, ses compétences et ses capacités acquises au cours de ses études et par la suite. expérience professionnelle; valeurs - priorités de vie, principes et principes moraux.

Le contenu spécifique des compétences dépend du poste et du service dans lequel travaille l'employé. Plus le profil est complet et compétent, plus les candidats non ciblés peuvent être identifiés au stade initial.

- Comment déterminer quelles qualités sont primordiales dans la sélection, et lesquelles ne le sont pas ?

Afin de mettre en évidence les qualités primordiales pour un employé, il est nécessaire de déterminer selon quelles règles l'entreprise vit actuellement, comment elle se développera dans un avenir proche, quels seront ses futurs plans stratégiques. Analysez les compétences les plus importantes pour un travail réussi dans chaque département, en fonction des processus et des fonctionnalités de l'entreprise, en tenant compte des perspectives de développement et de la stratégie de l'entreprise. Les compétences identifiées doivent être classées en tenant compte culture d'entreprise. Dans le profil de poste des candidats de notre entreprise, nous divisons les compétences en 3 groupes : "utile", "important", "nécessaire". Sur base d'eux, nous déterminons le profil de candidat idéal qui nous convient. Bien sûr, les candidats idéaux n'existent pas, c'est pourquoi nous partageons les compétences par ordre d'importance. Le groupe "nécessaire" comprend les compétences de base, sans lesquelles le candidat ne pourra pas travailler dans ce poste.

Vient ensuite le groupe « important », qui comprend les compétences qui, si nécessaire, peuvent être acquises ou développées dans le cadre du travail. Vous devez analyser les principales caractéristiques des candidats sur le marché, étant donné que chaque industrie a ses propres caractéristiques en termes de candidats, et comparer les résultats avec les besoins de l'entreprise. Prenons par exemple le profil d'un directeur commercial : nous comprenons que la connaissance des techniques de vente est indispensable pour ce poste. Mais le manque de compétence pour travailler avec des documents est un inconvénient pour le candidat, mais nous pouvons l'enseigner dans l'entreprise.

Nous mettons également en évidence le groupe "utile", qui comprend des compétences qui ne sont pas obligatoires, mais ajoutent un bonus à l'employé lors de l'embauche. Pour un commercial, la soumission est une compétence utile, une compétence spécifique que tout le monde ne possède pas.

- Le profil d'un candidat retenu est-il établi sur la base d'une évaluation d'employés déjà en poste dans l'entreprise ?

Bien sûr, il est plus facile de créer un profil de compétences idéal lorsqu'il existe déjà un exemple d'employé efficace. Si le poste existe déjà, mais qu'il n'y a pas de profil, nous commençons par une évaluation des employés actuels. Les premiers profils de compétences que nous avons élaborés et approuvés en 2011 ont été créés de cette manière : d'abord, nous avons évalué nos employés, compris quelles compétences sont les plus importantes pour nous et, sur la base de celles-ci, nous avons créé des profils de poste.

S'il n'y a pas eu de position similaire auparavant, nous visualisez votre profil nous dotons cet employé des compétences qu'il devrait posséder : les compétences professionnelles sont plus importantes pour les spécialistes, et les qualités managériales et le potentiel de leadership sont plus importants pour les managers.

Notre société a une pratique d'évaluation annuelle des collaborateurs occupant des postes clés : directeurs, directeurs adjoints, managers. L'évaluation se déroule sous la forme d'un centre d'évaluation basé sur des indicateurs de compétences, conformément aux profils de poste approuvés.

- Essayez-vous de rendre le profil plus complet ou plus réaliste ?

Notre objectif est de rendre le profil plus souple et réaliste. En plus des compétences dont un employé a besoin pour l'emploi, le profil comprend des compétences que l'employé doit ensuite acquérir dans l'entreprise. Nous gérons un centre d'évaluation pour ces deux blocs.

Il est important de faire la distinction entre la candidature à la sélection et le profil de compétence, ce ne sont pas des documents identiques. La demande de sélection est basée sur le profil de poste et dans le profil de compétences, nous voyons une longue liste de qualités requises. Par exemple, un profil de compétences comprend un ensemble de connaissances et de compétences : connaissance des techniques de vente, participation à des appels d'offres, bases d'économie. Ils peuvent être combinés en une seule compétence - le professionnalisme. Plus la demande de recrutement correspond au profil, plus il est facile pour le recruteur de satisfaire les désirs du manager. Le profil de poste est nécessaire pour rendre la liste des exigences aussi objective que possible.. Permettez-moi de vous donner un exemple très général. Par exemple, dans la demande de sélection, il peut être indiqué: "une fille d'apparence de modèle est requise", puis nous ouvrons le profil du poste, qui dit: "le sexe - n'a pas d'importance", "l'âge - de 27 ans à 45 ans ", "expérience professionnelle totale à partir de 5 ans", il n'y a pas d'apparition dans la liste des critères...

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Pour créer un profil de poste, faites d'abord une analyse de poste et recueillez d'autres données qui tiendront compte des caractéristiques de la culture d'entreprise et de l'environnement de travail.

Après cela, déterminez la place du poste dans la structure de l'organisation et décrivez les fonctions du poste. Lorsque vous comprenez la fonctionnalité, déterminez les exigences en matière d'expérience et de compétences et les critères d'évaluation de l'efficacité de ce poste.

Sur la base de ces informations, faites une liste des compétences professionnelles, des caractéristiques personnelles et des exigences formelles nécessaires pour travail efficace par poste. Sélectionnez ensuite les outils d'évaluation de ces critères.

À la dernière étape, collectez et organisez, sous quelque forme que ce soit, toutes les informations dans un seul document - le profil de poste.

Qu'est-ce qu'un profil de poste

Profil de poste - un document dans lequel écrivez:

• nom et fonction dans structure organisationnelle organisations;
• connaissances et compétences professionnelles nécessaires pour effectuer le travail;
• compétences du poste;
• critères d'évaluation des performances;
• données biographiques du salarié : âge, sexe, formation, expérience ;
• qualités personnelles nécessaires à l'exercice des fonctions;
• des outils et une liste de questions d'évaluation pour vérifier davantage l'adéquation des employés ou des candidats au profil du poste.

Pourquoi développer et utiliser un profil de poste

Le profil de poste est utilisé pour :

• sélection et évaluation des candidats;
• évaluations du personnel;
• fixer des objectifs et planifier la formation des employés ;
• constitution d'une réserve de personnel;
• planification de carrière des employés.

Dans chaque direction, les informations du profil sont utilisées pour comprendre les caractéristiques du poste et les exigences d'un employé capable d'exercer ses fonctions le plus efficacement possible.

Quels facteurs prendre en compte lors de l'élaboration d'un profil de poste

Lors de la compilation d'un profil d'emploi, considérez:

• caractéristiques de la culture d'entreprise, valeurs de l'organisation et style de leadership;
• caractéristiques du travail et de l'environnement dans lequel il est exécuté;
• compétences requises pour ce poste.

Quelles sont les approches pour développer un profil

Lors du profilage des postes, deux approches sont utilisées :

• approche situationnelle. Le profil du poste est créé au fur et à mesure des besoins, dans un temps limité. Par exemple, lorsqu'un nouveau poste vacant est fermé d'urgence. La liste des tâches et des exigences est formée d'éléments communs en tant que blanc pour créer un profil à part entière ;
• approche méthodique. Le profil de poste est créé de manière exhaustive, il comprend Description complète structure du poste, ses caractéristiques, sa fonctionnalité, ses domaines de responsabilité, les compétences nécessaires à l'exécution de haute qualité des tâches de travail, les caractéristiques personnelles de l'employé. Cette approche demande beaucoup plus de temps et d'attention. Mais un tel profil peut déjà être utilisé pour l'ensemble du système de gestion du personnel, par exemple, non seulement pour la sélection, mais aussi pour l'évaluation des employés.

Quelles sont les étapes de formation d'un profil de poste

Pour développer un profil de poste :

• faire une analyse de la situation et collecter des données ;
• déterminer la position du poste dans la structure globale de l'organisation ;
• déterminer la fonction du poste;
• déterminer les exigences en matière d'expérience et de compétences;
• faire une liste des compétences professionnelles;
• décrire les caractéristiques personnelles;
• décrire les exigences formelles ;
• déterminer les critères d'évaluation de l'efficacité des travaux;
• identifier les outils d'évaluation;
• documenter et approuver le profil de poste.

Veuillez noter que le nombre d'étapes impliquées dans l'élaboration d'un profil peut varier d'une organisation à l'autre. Ceci est influencé par l'approche d'élaboration d'un profil, les spécificités du poste et de l'organisation dans son ensemble, l'expérience et les connaissances des spécialistes qui forment le profil.

Comment recueillir des informations pour développer un profil de poste

Pour développer un profil, faites une analyse :

• caractéristiques du poste;
• les processus commerciaux qui incluent l'employé dont le profil est en cours de compilation ;
• les objectifs stratégiques et les plans de développement de l'organisation ;
• exigences de la norme professionnelle pour le poste, si elles sont approuvées.

Pour analyser la situation :

• étude règlements des organisations qui décrivent le rôle de l'employé et sa fonctionnalité ;
• mener une entrevue ou un sondage auprès de l'employé évalué, de son superviseur immédiat et de ses collègues, le cas échéant ;
• observer l'employé pendant son travail;
• demander à l'employé d'analyser son travail, ses résultats et de préparer une opinion écrite sur le niveau d'exécution des tâches ;
• faire une analyse de l'agenda ou des registres de travail de l'employé, le cas échéant.

Faire une analyse des informations reçues. Le but de l'analyse est d'identifier des normes de comportement spécifiques qui aident les meilleurs employés à obtenir le meilleur résultat de travail, ainsi que de développer des exigences pour que le poste atteigne ses buts et objectifs de l'organisation.

Comment déterminer la position du poste dans la structure de l'organisation

Pour déterminer la position du poste dans la structure de l'organisation, répondez aux questions suivantes:

• de qui relève l'employé ;
• avec qui l'employé interagit, qui sont ses clients internes et externes ;
• qui rend compte à l'employé?

Examinez les documents réglementaires de l'organisation, qui fixent la structure de l'organisation et la place d'un poste particulier: les descriptions d'emploi, contrats de travail, recrutement etc.

Faire une analyse des informations, établir le résultat sous forme de schéma ou, pour les postes ordinaires, le saisir immédiatement dans le formulaire de profil de poste. Composez le formulaire sous n'importe quelle forme.

Comment déterminer les responsabilités fonctionnelles d'un employé afin d'établir son profil

Après avoir analysé les informations collectées, décrivez en détail la fonctionnalité du poste, ce qui vous permettra de comprendre clairement et sans ambiguïté quelles tâches l'employé exerce dans le cadre de son poste et des processus commerciaux existants.

Tout d'abord, décrivez les six à sept responsabilités principales du poste que l'employé assume plus de 50 % du temps. Puis dans l'ordre décroissant - le reste des tâches. Si une norme professionnelle est approuvée pour le poste, utilisez le libellé de celle-ci.

Comment déterminer les exigences en matière d'expérience et de compétences

Connaissant la fonctionnalité du poste, les exigences de la norme professionnelle et la complexité des tâches de l'employé, déterminez ce qui est le plus important dans ce poste : avoir certaines expériences, compétences, qualités ou comportements. Par exemple, pour un employé occupant un poste de direction, l'exigence d'expérience dans la gestion d'un groupe de personnes est en premier lieu, puis les qualités et les comportements, et pour un poste vacant d'un spécialiste au service des clients, les qualités et les comportements sont les plus importants, tandis que le candidat peut ne pas avoir d'expérience de travail du tout dans ce domaine.

Déterminer indépendamment l'importance et la priorité de l'expérience sur les qualités et les comportements. En même temps, tenez compte des exigences de la norme professionnelle pour l'expérience et les compétences de ce poste. À l'avenir, utilisez ces critères de sélection lors de l'entrevue.

Comment développer ses compétences professionnelles

Formulaire pour un poste de 7 à 15 compétences que les employés doivent posséder pour accomplir efficacement leurs tâches. Sélectionnez parmi celles-ci cinq à sept compétences les plus importantes. Pour ce faire, dressez la liste des tâches professionnelles les plus difficiles pour ce poste et les compétences qui seront requises pour accomplir chacune de ces tâches, ou classez les compétences par ordre d'importance.

Lorsque la liste des compétences prioritaires est prête, développez des indicateurs de comportement pour chacune. Les indicateurs décrivent le comportement d'un employé et permettent de mesurer les manifestations observées des compétences. Les indicateurs se distinguent par l'intensité et l'ampleur des manifestations. À partir de ces différences, élaborez une échelle de mesure des compétences. Déterminez vous-même le nombre de niveaux de l'échelle des compétences.

Comment développer une liste de caractéristiques personnelles pour un profil d'emploi

N'incluez dans la liste des caractéristiques personnelles que les propriétés qui peuvent avoir un impact significatif sur les activités de l'employé. Réfléchissez aux qualités qui aident un employé à être efficace dans ce poste. Demandez aux collègues de l'employé dont ils composent le profil ce qu'ils apprécient le plus chez lui, ce qui le gêne dans son travail. Vous pouvez d'abord composer liste commune qualités personnelles et notez-y le plus qualités importantes pour ce poste. Classez les sélectionnés.

L'algorithme de détermination des caractéristiques personnelles d'un profil est similaire à l'algorithme d'élaboration d'une candidature à la sélection.

Comment déterminer les exigences formelles du poste pour un profil

Les exigences formelles pour les employés comprennent des informations sur le sexe, l'âge, l'éducation et l'expérience de travail requise. Pour obtenir ces informations, faites une analyse de la norme professionnelle du poste, des données des employés ayant réussi dans le poste pour lequel le profil est établi et des exigences énoncées par le superviseur immédiat de l'évalué, le cas échéant.

Prendre en compte les exigences droit du travail(article 64 du Code du travail de la Fédération de Russie) et ne permettent pas de refuser un travail sur la base du non-respect des exigences formelles.

Comment déterminer les critères d'évaluation de la performance d'un employé

À la dernière étape de travail avec le profil de poste, déterminez les critères d'évaluation de la performance d'un employé occupant ce poste.

Les critères d'évaluation sont divisés selon différents motifs, parmi lesquels il existe des groupes:

• critères d'entreprise - applicables à tous les employés de l'organisation, par exemple: ponctualité, intégralité des tâches, etc., et critères spécialisés correspondant à un lieu de travail spécifique, type d'activité;

• critères quantitatifs - évaluation du travail en fonction des résultats obtenus, et critères qualitatifs - caractéristiques individuelles de l'employé et qualité de son travail;
• critères objectifs - normes de qualité et de performance, et critères subjectifs - indicateurs évalués sur la base d'opinions et d'évaluations d'experts ;
• critères intégraux - lorsqu'un indicateur prend en compte ou combine les informations obtenues à la suite de l'évaluation diverses caractéristiques la performance et le comportement au travail, et des critères simples pour évaluer les aspects individuels du travail ou du comportement au travail, tels que le niveau de productivité ou l'absence de retard au travail.

Comment choisir des outils pour évaluer la conformité des employés avec le profil de poste

Lorsque vous avez identifié et décrit toutes les exigences du poste, ainsi que les critères d'évaluation du résultat du travail, dressez une liste des meilleures méthodes et outils avec lesquels vous pouvez évaluer ces exigences et critères d'emploi. Sélectionnez la liste des méthodes d'évaluation optimales en fonction des objectifs de l'évaluation, des connaissances et des compétences de la personne qui évaluera, des spécificités de l'organisation, etc.

Divisez les méthodes d'évaluation en deux groupes : pour le personnel en activité et pour les candidats.

Lors de l'évaluation d'un candidat à un poste vacant en fonction du profil du poste, utilisez, par exemple, l'analyse de CV, des entretiens, des tests professionnels, des analyses commerciales et jeux de rôle, recommandations, tâche pratique etc.

Pour simplifier le choix de l'outil, déterminez les actions que l'employé effectue, les connaissances et l'expérience qu'il doit posséder pour mener à bien ces actions. En fonction des exigences en matière de connaissances et d'expérience, sélectionnez un outil qui permettra de les identifier. Par exemple, le secrétaire doit rédiger rapidement et avec compétence des documents. Pour évaluer cette compétence, utilisez une tâche d'essai - donnez au candidat une tâche dans un temps limité pour rédiger un document précis : une lettre, une commande, une note de service, etc.

Tableau de sélection des outils d'évaluation