Concepts de leadership situationnel. Le modèle de leadership situationnel de Fiedler

21.09.2019

Modèle leadership situationnel F.Fiedler

Les premières tentatives pour expliquer l’efficacité du leadership se sont concentrées sur une dimension du comportement du leader : l’orientation vers la tâche. Des travaux ultérieurs, comme la « grille de gestion » de R. Blake et J. Mouton, fonctionnaient déjà avec deux critères, mais même en utilisant deux critères, ils se concentraient principalement sur le comportement du leader, sans prendre en compte d'autres variables.

Théorie de la contingence du leadership Le psychologue américain Fred Edward Fiedler (Fiedler, F.) a apporté une contribution importante au développement des théories situationnelles du leadership, car elles reposent sur la relation entre style de leadership Et situation.

F. Fiedler a attiré l'attention sur la situation et a identifié trois groupes de variables situationnelles (facteurs) influencer le comportement du leader. Ces facteurs sont :

1. Relations entre le leader et les membres de l'équipe. Ils impliquent la loyauté manifestée par les subordonnés, leur confiance dans leur leader et l’attractivité de la personnalité du leader pour les interprètes.

2. Structure de la tâche. Cela implique la familiarité de la tâche, la clarté de sa formulation et de sa structuration, et non le flou et le manque de structure.

3. Pouvoirs officiels. Il s'agit du degré de pouvoir légitime associé à la position de l'exécutif qui lui permet d'utiliser des récompenses, ainsi que du niveau de soutien que l'organisation formelle apporte à l'exécutif.

Sur la base de ces trois variables, F. Fiedler a proposé huit options pour la situation et les a utilisées pour analyser le style de gestion.

F. Fiedler pensait que, bien que chaque situation ait son propre style de leadership, le style d'un leader particulier reste, dans l'ensemble, constant. Puisque le chercheur suppose qu'une personne ne peut pas adapter son style de leadership à une situation, il suggère de placer un leader avec son style de leadership dans des situations qui conviennent le mieux à son style de leadership stable. Cela garantira un juste équilibre entre les exigences de la situation et les qualités personnelles du leader, conduisant à une productivité et une satisfaction élevées.

Pour déterminer les qualités personnelles d'un leader (style de leadership), F. Fiedler a mené une enquête. Il a approché des employés spécifiques et leur a demandé de dresser le portrait d'un collègue hypothétique dont ils préféreraient le moins les qualités personnelles (collègue le moins préféré - LPC), avec qui ils aimeraient le moins travailler. Selon F. Fiedler :

« Une personne qui donne une description relativement favorable du DPC a tendance à être accommodante, orientée vers les gens et attentive aux sentiments de ses subordonnés. À l’inverse, qui décrit le DPC de manière défavorable, par ex. aux yeux de qui la R&D est peu appréciée, il tient les rênes du pouvoir entre ses mains, contrôle le processus de réalisation de la tâche et se soucie peu des aspects humains du processus de production.»

Selon F. Fiedler, les managers qui ont une note élevée sur le critère CPD souhaitent que leurs relations avec leurs collègues se construisent sur une base personnelle et d'entraide (management non directif axé sur les relations humaines), et ceux qui ont une note faible sont axés sur sur la tâche et souci de la production (gestion directive, autocratique).

Le modèle de F. Fiedler est présenté sur la Fig. 5.1. Schématiquement, l'axe horizontal du modèle présente les différentes situations dans lesquelles les groupes obtiennent de bons résultats de performance. L'axe vertical est consacré au style de leadership (orienté vers la tâche ou vers l'employé - critère CPD). Le graphique montre le style de gestion optimal pour chaque situation.

Riz. 5.1 Le modèle de Fiedler : la relation entre style de management et situation

Comme le montre la fig. 5.1, la relation entre le leader et les membres de l'équipe peut être bonne ou mauvaise, la tâche peut être structurée ou non structurée et l'autorité professionnelle du gestionnaire peut être grande ou petite. Ces changements sont représentés dans le modèle par diverses situations avec des paramètres prédéterminés. Ainsi, 8 variantes de situations dans lesquelles se trouve la personnalité du leader ont été identifiées, et ces situations sont mises en avant dans l’étude des styles de management privilégiés.

Les managers axés sur les tâches, ou CPD mal noté, obtiennent de meilleurs résultats dans les situations 1, 2, 3 et 8, tandis que les managers orientés vers les relations humaines, ou CPD bien noté, obtiennent de meilleurs résultats dans les situations 4, 5 et 6. Dans la situation 7, les deux peuvent bien fonctionner.

Parmi les 8 situations potentielles, la première est la plus favorable pour le leader. Dans ce document, la tâche est bien structurée, l'autorité du poste est importante et la relation entre le leader et ses subordonnés est également bonne, ce qui crée une opportunité maximale d'influence. En revanche, la situation 8 est la moins favorable car l’autorité du poste est faible, les relations avec les subordonnés sont mauvaises et la tâche n’est pas structurée. Les résultats des recherches de F. Fiedler montrent que le style de leadership le plus efficace dans ces deux domaines cas extrêmes sera axé sur les tâches (style autocratique).

Les avantages potentiels d'un style de leadership axé sur les tâches sont la rapidité d'action et de prise de décision, l'unité d'objectif et un contrôle strict sur le travail des subordonnés. Ainsi, pour le succès de la production, le style autocratique est initialement outil efficace atteindre les objectifs de l'organisation, à condition que les interprètes coopèrent volontairement avec le leader.

Dans les situations 1 à 3, la relation entre le manager et ses subordonnés est initialement bonne, le manager n'a donc pas besoin de passer beaucoup de temps à l'établir et à la maintenir. De plus, comme le leader dispose d’un pouvoir important et que la tâche est de nature routinière, les subordonnés obéissent aux instructions du leader et ont besoin de peu d’aide. Les gestionnaires qui préfèrent gestion non directive, adopter une position passive envers les salariés qui n’attendent que des décisions de leur part. Dans les situations 1 à 3, ces managers n'utilisent pas toutes les possibilités de leur poste (chances d'influence), bien qu'ils entretiennent des relations avec leurs subordonnés une bonne relation.

La situation 1 arrive relativement rarement (le leader a un gros bâton dans les mains, mais ils l'aiment toujours). Dans les situations 1 à 3, le manager doit comprendre qu'être orienté vers une tâche et insulter ses subordonnés n'est pas la même chose. S'il a des habitudes dictatoriales, ses subordonnés ont une forte probabilité d'indignation, de refus de coopérer et de rejoindre de tels groupes informels dont les objectifs contredisent ceux de l'organisation. Ces facteurs peuvent à leur tour rendre la gestion inefficace.

Dans la situation 8, le pouvoir du leader est si faible que les interprètes résisteront presque certainement à toute influence. Ici, ce sera le plus efficace style autoritaire , car il maximise le contrôle direct du leader, absolument nécessaire à la bonne direction des efforts des subordonnés.

Dans les situations (4 à 6) avec des chances d'influence moyennes, le leader qui préfère orientée vers les gens, améliore ses relations avec les employés et, ce faisant, augmente la disposition des employés à participer au travail, tandis que le manager autocratique, concentré sur les tâches de production, réduit cette disposition.

Style de leadership orienté relations humaines, améliore la capacité d’un leader à exercer son influence. Se soucier du bien-être de ses subordonnés améliore en réalité la relation entre le leader et ses subordonnés. À condition que les subordonnés soient motivés par les besoins de plus haut niveau, l'utilisation de ce style de leadership peut permettre au manager de stimuler l'intérêt personnel des artistes interprètes ou exécutants pour un travail spécifique. Ce serait idéal, car une main-d’œuvre autogérée réduit le besoin d’une supervision étroite et stricte et minimise également le risque de perte de contrôle.

F. Fiedler est convaincu que, compte tenu d'une situation donnée, il convient de désigner le manager dont l'appréciation de son style de travail correspond à cette situation (chaque situation ne correspond qu'à un certain contingent de managers (un autre nom de la théorie est théorie contingente).

Comme tous les autres modèles, le modèle de F. Fiedler n'est pas sans défauts et n'a pas reçu le plein soutien des autres théoriciens. Dans de nombreux cas, il n'est pas facile de déterminer si les caractéristiques d'une situation conviennent au style de gestion d'un gestionnaire particulier en raison de ses évaluations probabilistes. En revanche, les variables situationnelles sont instables : la structure des tâches devient différente, la relation entre le manager et le salarié se transforme et l'autorité du manager change.

De plus, toutes les caractéristiques de la situation ne sont pas prises en compte, par exemple le contenu des problèmes résolus par le groupe, le temps prévu pour cela, l'efficacité et l'expérience des différents salariés, la taille de l'entreprise, ses traditions. . Le choix d'un style de management approprié, qui est évidemment déterminé, outre les variables situationnelles, par la qualité du leader et la qualité des subordonnés, ainsi que la correspondance de ces qualités avec les caractéristiques des situations et, surtout, aux objectifs du groupe.

En déterminant qu'un style de leadership axé sur les tâches serait mieux adapté dans les situations les plus ou les moins favorables et qu'un style axé sur les personnes serait mieux adapté dans des situations modérément favorables, F. Fiedler a jeté les bases de la future approche situationnelle du management. L'approche situationnelle de F. Fiedler permet de souligner l'importance de l'interaction entre le leader, les interprètes et la situation. Son approche met en garde contre l’idée simpliste selon laquelle il existe un style de leadership unique et optimal, quelles que soient les circonstances. De plus, les données issues de nombreuses études suggèrent que l’approche situationnelle peut avoir importance pratique pour la sélection, le recrutement et le placement des managers.

2. Approche chemin-objectif par T. Mitchell et R. House

Au milieu des années 1970, Terence Mitchell et Robert House ont développé un autre modèle de leadership situationnel appelé modèle chemin-objectif, qui souligne la nécessité pour les dirigeants d'adopter un style de leadership le plus approprié à la situation. Le modèle affirme qu’un leader efficace est celui qui aide ses subordonnés à suivre le chemin menant à l’objectif souhaité.

Approche chemin-objectif tente d'expliquer l'impact du comportement d'un leader sur la motivation, la satisfaction et la performance d'un subordonné.

Discutant de cette approche, le professeur R. House note qu'un manager peut influencer ses subordonnés en augmentant l'avantage personnel de ses subordonnés pour atteindre l'objectif d'un travail donné. Il peut également faciliter le chemin vers ce gain en expliquant les moyens d’y parvenir, en éliminant les obstacles et les pièges et en augmentant les opportunités de satisfaction personnelle tout au long du chemin vers le gain.

Techniques par lesquelles un leader peut influencer les voies ou moyens d'atteindre les objectifs :

– clarification de ce que l’on attend d’un subordonné,

– fournir un soutien, un mentorat et éliminer les goulots d’étranglement,

– diriger les efforts des subordonnés pour réalisation des objectifs,

- création de tels besoins parmi les subordonnés qui relèvent de la compétence du manager, qu'il peut satisfaire,

– satisfaire les besoins des subordonnés lorsque l'objectif est atteint.

Offert diverses options comportement du leader en fonction de la situation (Fig. 5.2).

Riz. 5.2 Modèle de leadership situationnel chemin-objectif

Leadership directif– un haut niveau de structuration du travail, expliquant aux subordonnés quoi et comment faire, ainsi que ce qu'on attend d'eux et quand.

Leadership solidaire– une grande attention est accordée aux besoins des collaborateurs et à leur bien-être, en développant un climat de travail convivial et en traitant les subordonnés sur un pied d'égalité.

Leadership axé sur la réussite, – se fixer des objectifs intenses mais attractifs, grande attention qualité en tout, confiance dans les capacités et les aptitudes des subordonnés à atteindre un niveau élevé de performance au travail.

Leadership participatif– consultation des subordonnés et attention à leurs suggestions et commentaires lors de la prise de décision, impliquant les subordonnés dans la participation à la gestion.

Contrairement au concept de F. Fiedler, ce modèle suppose que les dirigeants peuvent modifier leur comportement et afficher un ou plusieurs de ces styles. Selon le modèle, la combinaison efficace des styles de leadership dépend de la situation.

Pour analyser la situation, le modèle propose deux types de facteurs situationnels : caractéristiques des adeptes Et .

Pour descriptif caractéristiques des adeptes et le choix de l'un ou l'autre style de leadership, les paramètres suivants sont utilisés.

Croyance en la prédétermination de ce qui résulte des actions de l'individu. Il existe deux types de comportement des subordonnés :

– les gens sont intérieurement convaincus que la récompense reçue a été déterminée par leurs efforts ;

– les gens croient que le montant de la rémunération reçue était contrôlé par des forces extérieures.

Les premiers préfèrent un style de leadership participatif, tandis que les seconds se contentent davantage du style directif.

Tendance à se soumettre. Ce paramètre associé au désir de l’individu d’être dirigé, d’être d’accord intérieurement avec l’influence des autres. Ceux qui possèdent cette caractéristique préfèrent un style plus directif. D'autres cherchent à s'impliquer davantage dans la gestion.

Capacités. Les capacités et l'expérience des suiveurs déterminent dans quelle mesure ils peuvent travailler avec un leader axé sur la réussite ou un leader qui les implique dans la gestion.

Le modèle met en évidence les éléments suivants facteurs environnementaux organisationnels influencer le choix du style de leadership approprié :

– système formel d'autorité dans une organisation;

– dynamique et normes de groupe.

Ces trois facteurs peuvent influencer de différentes manières l’efficacité du style de leadership choisi. Ainsi, une tâche très structurée n’exige pas que le leader soit extrêmement directif dans la gestion. Dans le même temps, dans une organisation avec une hiérarchie de pouvoir rigide, un leader directif est plus efficace qu'un leader qui cherche à attirer des subordonnés pour participer à la gestion. Le souci d’un leader des besoins de ses subordonnés semblera quelque peu artificiel dans un groupe doté d’un haut degré de cohésion.

Comme indiqué dans le tableau. 5.1, au sein d'un style de leadership donné, il existe une interaction entre les caractéristiques des suiveurs et les facteurs organisationnels qui influencent la perception de la motivation des suiveurs. À leur tour, les perceptions des suiveurs de la situation et leur niveau de motivation déterminent leur satisfaction au travail, leur niveau de performance au travail et l'acceptation des dirigeants.

Tableau 5.1

Exemples d’application du modèle de leadership situationnel chemin-objectif

Situation	Style de leader	Impact sur un subordonné	Résultat
Tâche ambitieuse	Style directif	Fournit une direction et de la clarté dans les actions	Plus d'efforts sont déployés
Récompense insuffisante	Style directif	Clarifie le chemin vers la récompense ou augmente la récompense	Plus d'efforts sont déployés
Travail fatiguant et sans intérêt	Style de soutien	Augmente l’intérêt pour le travail	Plus d'efforts sont déployés
Manque de confiance	Style de soutien	Facilite la compréhension du rôle et augmente l’attente de récompense	Plus d'efforts sont déployés
Manque d'opportunités d'exceller	Style axé sur la réussite	Fournit des objectifs stimulants et stimulants	Plus d'efforts sont déployés
La tâche ou l'objectif n'est pas défini	Style de participation	Les objectifs et paramètres de travail sont clarifiés	Plus d'efforts sont déployés

L'application pratique du modèle par les managers les guide dans l'utilisation différents styles Dépendant de la situation. Il ne faut pas oublier que ce ne sont pas les résultats du travail du subordonné qui doivent influencer le choix du manager d'un style ou d'un autre, mais, au contraire, le style choisi doit contribuer à augmenter le niveau de performance au travail. Mais le modèle chemin-objectif ne constitue pas la réponse définitive à la question de l’efficacité du leadership.

3. Modèle Hersey-Blanchard

Paul Hersey (R.) et Ken Blanchard (Blanchard, K.) ont développé une théorie situationnelle du leadership, qu'ils ont appelée théorie cycle de vie , selon lequel les styles de leadership efficaces dépendent de la « maturité » des exécutants.

La maturité ne doit pas être définie en termes d’âge. La maturité des individus et des groupes est déterminée par des facteurs de maturité :

– la capacité à assumer la responsabilité de son comportement,

- désir d'atteindre un objectif,

– formation et expérience concernant la tâche spécifique à effectuer.

Le modèle de cycle de vie est représenté schématiquement sur la Fig. 5.3.

Riz. 5.3 Modèle de leadership situationnel Hersia-Blanchard

Selon P. Hersey et C. Blanchard, la notion de maturité n'est pas une qualité permanente d'une personne ou d'un groupe, mais une caractéristique situation spécifique. Et selon la tâche accomplie, les individus et les groupes exposent niveau différent"maturité". Ainsi, un leader peut modifier son comportement en fonction de la maturité relative de l'individu ou du groupe.

Le manager détermine cette maturité en évaluant les facteurs de maturité : capacité à assumer la responsabilité d'un comportement, désir de réussite, niveau d'éducation et d'expérience. travail passé sur les tâches assignées.

Les employés ne sont pas immatures ou matures au sens absolu ; ils ont différents degrés maturité en fonction du travail effectué.

Par exemple, un ingénieur peut être assez mature pour effectuer une tâche aussi familière que la surveillance processus technologique ou des négociations avec des entrepreneurs, mais une fois promu, il peut être moins mature et avoir besoin de direction et de soutien jusqu'à ce que son nouveau rôle soit établi.

Sur la base de cette évaluation subjective, le gestionnaire détermine la maturité comparative d'une personne ou d'un groupe particulier.

Comme le montre la fig. 5.3., il existe quatre styles de leadership qui correspondent à un niveau spécifique de maturité des interprètes :

– donner des instructions (S1),

– « vendre » (S2),

– participer (S3),

– délégué (S4).

La ligne (fonction) dans le diagramme représente le changement de style avec le changement de maturité.

Premier style S1 exige que le leader combine un degré élevé d’orientation vers les tâches et un faible degré d’attention aux relations humaines. Ce style est appelé « directions » ; il convient aux subordonnés ayant un faible niveau de maturité (Ml). Ce style est tout à fait approprié ici car les subordonnés ne veulent pas ou ne peuvent pas être responsables d'une tâche spécifique, et ils ont besoin d'instructions, de directives et d'un contrôle stricts appropriés.

Deuxième style S2– « vendre » – implique que le style du manager est autant et fortement axé sur les tâches que sur les relations. Le style convient à une situation où les subordonnés veulent accepter des responsabilités, mais ne le peuvent pas, car ils ont un niveau de maturité moyen (M2). Ainsi, le leader choisit un comportement axé sur la tâche pour donner des instructions spécifiques à ses subordonnés sur ce qu'il faut faire et comment le faire. Dans le même temps, le leader soutient leur désir et leur enthousiasme d'accomplir la tâche sous leur propre responsabilité.

Troisième style S3 caractérisé par un degré de maturité (MH) modérément élevé. Dans cette situation, les subordonnés peuvent, mais ne veulent pas, être responsables de l'accomplissement de la tâche. Pour un manager qui combine un faible degré d'orientation vers les tâches et haut degré- pour les relations humaines, le style le plus approprié serait celui basé sur la participation des subordonnés à la prise de décision, car les subordonnés savent quoi et comment faire et n'ont pas besoin d'instructions spécifiques. Cependant, ils doivent également être volontaires et conscients de leur implication dans cette tâche. Les managers peuvent augmenter la motivation et l'engagement de leurs subordonnés en leur donnant la possibilité de participer à la prise de décision, ainsi qu'en leur apportant une assistance et sans leur imposer aucune instruction. Essentiellement, le manager et ses subordonnés prennent des décisions ensemble, ce qui encourage une plus grande participation et appropriation.

Quatrième style S4 caractérisé par un haut degré de maturité (M4). Dans cette situation, les subordonnés sont à la fois capables et désireux d’assumer leurs responsabilités. Ici, le style de délégation est le plus adapté, et le comportement du leader peut combiner un faible degré d'orientation tâche et de relations humaines. Ce style est approprié dans les situations impliquant des interprètes matures, car les subordonnés savent quoi faire et comment le faire et sont conscients d'un degré élevé d'implication dans la tâche. De ce fait, le leader permet à ses subordonnés d'agir par eux-mêmes : ils n'ont besoin d'aucun soutien ni d'instructions, puisqu'ils sont capables de faire tout cela eux-mêmes les uns par rapport aux autres.

Pour choisir le bon style, un leader doit évaluer la situation. Un élément clé à cet égard est l’évaluation du niveau de maturité des employés. Mais le leader doit évaluer d’autres aspects de la situation, tels que la pression du temps ; en attendant les patrons et autres fonctionnaires; disponibilité des informations; contraintes organisationnelles (politiques, règles, contraintes financières).

Mais comme d’autres modèles de leadership, le modèle de cycle de vie de Hersey-Blanchard n’a pas été universellement accepté. Les critiques ont souligné l'absence d'une méthode cohérente pour mesurer les niveaux de maturité ; une division simpliste des styles en « instruire », « vendre », « participer » et « déléguer » et une incertitude quant à savoir si les managers, dans la pratique, seront capables de se comporter avec le degré de flexibilité requis par le modèle.

4. Modèle Vroom-Yetton de prise de décision managériale

Un autre modèle de leadership situationnel est celui développé par Victor Vroom (Vroom, V.) et Philip Yetton (P.) en 1973. Modèle Vroom-Yetton(Modèle Vroom-Yetton) se concentre sur le processus de prise de décision.

Selon les auteurs du modèle, il existe cinq styles de leadership qu'un leader peut utiliser, en fonction de la mesure dans laquelle ses subordonnés sont autorisés à participer à la prise de décision. Ces cinq styles représentent un continuum, commençant par un style de prise de décision autocratique (AI et AII), suivi d'un style consultatif (CI et CII) et se terminant enfin par un style pleinement participatif (GII). L’application de chacun de ces styles dépend des caractéristiques de la situation ou du problème. Ces styles sont présentés dans le tableau 5.2.

Tableau 5.2

Styles de prise de décision de Vroom-Yetton

Style	Caractéristique
I.A.	Vous résolvez le problème vous-même
AII	Vous obtenez les informations nécessaires auprès de vos subordonnés, puis résolvez le problème vous-même. Lorsque vous recevez des informations, vous pouvez ou non dire à vos subordonnés quel est le problème. Le rôle de vos subordonnés dans la prise de décision est de fournir les informations nécessaires, et non de rechercher ou d'évaluer des solutions alternatives.
CI	Vous présentez le problème individuellement aux subordonnés concernés et écoutez leurs idées et suggestions, mais ne les rassemblez pas en un seul groupe. Ensuite, vous prenez une décision qui reflète ou non l'influence de vos subordonnés.
CII	Vous présentez un problème à un groupe de vos subordonnés et toute l'équipe écoute toutes les idées et suggestions. Ensuite, vous prenez une décision qui reflète ou non l'influence de vos subordonnés.
GII	Vous présentez un problème à un groupe de vos subordonnés. Ensemble, vous trouvez et évaluez des alternatives et essayez de parvenir à un accord (consensus) sur le choix de l'alternative.

Pour aider les managers à évaluer la situation, V. Vroom et F. Yetton ont développé sept critères selon lesquels la situation du manager subordonné est évaluée, ainsi qu'un modèle d'arbre de décision. Ces critères sont donnés dans le tableau. 5.3.

Tableau 5.3

Critères du problème selon le modèle Vroom – Yetton

Critère	Caractéristique
	L’importance de la qualité des solutions
	Le gestionnaire dispose de suffisamment d’informations ou d’expérience pour prendre une décision de qualité
	Degré de structure du problème
	L'importance de l'accord des subordonnés avec les objectifs de l'organisation et de leur implication pour la mise en œuvre efficace de la décision
	La probabilité, déterminée sur la base de l'expérience passée, que la décision autocratique d'un manager reçoive le soutien de ses subordonnés
	Le degré de motivation des subordonnés : pour atteindre les objectifs de l'organisation s'ils accomplissent les tâches formulées lors de la présentation du problème
	Le degré de probabilité de conflit entre subordonnés lors du choix d'une alternative

Chaque critère se transforme en une question que le manager se pose lors de l'évaluation de la situation. Ces questions sont présentées en haut de la figure. 5.4. Les trois premières questions portent sur la qualité de la décision, et les quatre suivantes portent sur les facteurs limitant l'accord subordonné.

Riz. 5.4 Modèle Vroom-Yetton de prise de décision par un leader.

Pour déterminer lequel de ces cinq styles est approprié à une situation particulière, un gestionnaire utilise un arbre de décision (Figure 5.4). En commençant par le côté gauche du modèle, le leader répond à chaque question, trouvant ainsi le critère du problème et, finalement, sélectionnant le style de leadership approprié.

Bien que le modèle Vroom-Yetton diffère des trois autres modèles situationnels en ce qu'il est basé sur la prise de décision, il leur ressemble en ce sens qu'il met l'accent sur l'absence d'une méthode optimale universelle pour influencer les subordonnés. Le style optimal dépend des variables changeantes de la situation de prise de décision.

Comme d’autres théories situationnelles, le modèle Vroom-Yetton a reçu à la fois du soutien et des critiques. Cela nécessite davantage de justifications et de clarifications.

Ainsi, la méthode permet non seulement d’évaluer le comportement du leader dans le contexte de nombreuses variables situationnelles, mais fait également partie d’un programme spécial. développement organisationnel, visant avant tout à ajuster et optimiser le comportement du leader. L'adaptation de la méthode PM en Chine a été extrêmement réussie. République populaire, où il est utilisé avec un extrême succès dans les organisations gouvernementales et commerciales.

Modèle situationnel de leadership par F. Fiedler. L'un des modèles situationnels de leadership les plus célèbres a été proposé par F. Fiedler (Fiedler, 1964). Au début des années 60, F. Fiedler et ses collègues sont arrivés à la conclusion qu'en conditions différentes sont efficaces différents types leadership (Fiedler, 1967). Par exemple, dans certaines situations, un leader axé sur les gens a contribué à accroître l’efficacité du groupe, à améliorer son climat moral et à développer la culture générale de ses membres. Cependant, dans d’autres groupes, seul le leader autoritaire, actif et axé sur les tâches a réalisé une croissance de la productivité.

Des recherches ont révélé qu’il est impossible de prédire les changements dans la dynamique de groupe en se basant uniquement sur les caractéristiques personnelles du leader, mais qu’il est tout à fait possible de le faire si un certain nombre de variables organisationnelles sont connues. F. Fiedler a proposé un modèle selon lequel l'efficacité d'un groupe dépend de l'adéquation optimale entre le style de leadership et le niveau de contrôle - le pouvoir du leader dans une situation particulière. Il a développé le questionnaire LPC (Least Preferred Co-worker), qui permet de déterminer l'orientation principale du leader - personnes ou tâche. Il a ensuite identifié trois variables situationnelles clés qui peuvent être manipulées pour trouver l'adéquation optimale entre la situation et la tâche. . style de leadership.

Le modèle de Fiedler s'inscrit sans aucun doute dans la continuité des approches structurelles et comportementales, puisque son questionnaire est assez traditionnel test psychologique, visant à identifier les caractéristiques personnelles et comportementales d'un leader. En même temps, il va bien plus loin que ces approches, mettant en avant des variables situationnelles et considérant l’efficacité d’un leader en fonction de son interaction avec ce dernier.

Le questionnaire LPC est constitué de seize échelles formées de paires d'adjectifs de sens opposés (par exemple, agréable - désagréable, efficace - inefficace, bienveillant - hostile, etc.). Il est demandé au candidat de se souvenir de l'un de ses subordonnés, envers qui il traite ou a traité avec la plus grande hostilité, et de l'évaluer sur les 16 échelles indiquées, dont chacune comporte 8 gradations. Fiedler pensait qu'un tel test permettait de déterminer le style de leadership. Si le candidat évalue positivement même l'employé le moins agréable, cela peut être considéré comme une preuve d'orientation vers les gens. À l’inverse, si un employé désagréable ou négligent est évalué négativement, cela indique l’orientation vers la tâche du leader.

Une limite importante du modèle de Fiedler est que le style de leadership mesuré par son questionnaire est strictement dichotomique et fixe.

Selon lui, le style de leadership est inhérent à l'individu par nature et n'est pratiquement pas susceptible de changer en fonction de la situation. L'efficacité d'un style de leadership, selon Fiedler, est déterminée par son adéquation à une situation spécifique, dans laquelle trois variables clés sont essentielles :

1. La relation leader-subordonné, c'est-à-dire le degré de confiance et de respect que les salariés ont envers leur manager. Cette variable indique à quel point le groupe accepte son chef de manière loyale et amicale et à quel point il est attrayant pour ses adeptes.

2. La structure de la tâche, c'est-à-dire le degré de sa formalisation. La structuration d'un problème est déterminée par quatre critères : dans quelle mesure la solution choisie apparaît correcte dans l'esprit des membres du groupe ; Dans quelle mesure le groupe comprend-il clairement toutes les exigences de cette solution (clarté de l'énoncé du problème) ? quelles restrictions existent concernant les actions liées à la tâche ; Cette solution est-elle la seule ou des options alternatives sont-elles possibles ?

3. Le pouvoir officiel, compris comme la capacité du manager à prendre des décisions liées à la punition ou à la récompense de ses subordonnés. Elle est déterminée par l’étendue des pouvoirs officiels du leader, la position du groupe dirigé par le leader dans la structure organisationnelle globale, la tradition ou l’autorité officieusement reconnue du leader.

Après avoir mené de nombreuses études sur la façon dont le comportement efficace du leadership dépend du style de leadership et des variables situationnelles, Fiedler a découvert que les leaders axés sur les tâches sont plus efficaces lorsqu'ils ont des niveaux de contrôle managérial élevés ou faibles. Ils sont efficaces lorsque leurs relations avec leurs subordonnés sont favorables, que la tâche est structurée et qu’ils disposent d’un pouvoir de travail important. Ce même type de leadership s’avère plus efficace dans les conditions les moins favorables : manque de pouvoir, absence de tâche claire et relations tendues avec les subordonnés. C'est pourquoi la plus grande efficacité on peut s'attendre à un tel leader dans les situations I, II, III, VII et VIII (Figure 1.3). Quant aux leaders axés sur les personnes, ils peuvent atteindre une efficacité maximale dans les situations IV, V et VI. Ainsi, la corrélation du style de leadership avec l’évaluation de trois variables situationnelles permet de prédire l’efficacité du leader en fonction des conditions organisationnelles.

Fiedler considère le style de leadership comme une caractéristique innée et son modèle propose donc deux manières d'améliorer l'efficacité du leader. Premièrement, le leader peut être sélectionné en fonction des conditions organisationnelles existantes. Tout comme un entraîneur de football libère un nouveau joueur après avoir constaté un changement dans la nature du jeu, une organisation assigne à un manager un style de leadership plus adapté à la situation.

Riz. 1.3. Le modèle de leadership de F. Fiedler

Deuxièmement, la situation elle-même peut être modifiée, par exemple en restructurant la tâche du groupe ou en élargissant/réduisant le pouvoir du leader. Pour illustrer, imaginez qu’un leader axé sur les tâches se trouve dans la situation IV. Si son autorité s'étend, il se retrouvera en réalité dans une nouvelle situation - la situation III, où la correspondance entre les propriétés de leadership et les caractéristiques de la situation sera plus favorable au fonctionnement efficace du groupe. Recherche empirique confirmer le haut pouvoir prédictif du modèle pour les situations I, IV, V et VIII (Miner, 1980). Dans le même temps, ce modèle se heurte à de sérieuses difficultés pour évaluer les variables situationnelles, ne prend pas en compte les caractéristiques des subordonnés, ne prend pas en compte le niveau de professionnalisme du leader et du groupe et, enfin, de nombreuses questions sont soulevées par les fondements théoriques et psychométriques du questionnaire LPC. Cependant, le modèle de leadership de Fiedler est toujours très populaire aujourd'hui. Elle a joué un rôle important en stimulant l’intérêt de la recherche sur les facteurs situationnels du leadership.

Théorie situationnelle du leadership par P. Hersey et C. Blanchard. L'un des modèles appliqués de leadership les plus connus est la théorie situationnelle de P. Hersey et C. Blanchard (Hersey, Blanchard, 1974, 1982). Il est utilisé comme principale méthode de formation du personnel de direction dans des entreprises aussi connues que IBM, Mobil Oil, Xerox, ainsi que pour la formation des officiers.

Cette théorie se concentre sur les subordonnés ou disciples du leader. Selon elle, le succès d'un leader dépend d'un choix adéquat de style de leadership, qui doit correspondre au degré de maturité des membres du groupe qu'il dirige.

L’accent mis sur les subordonnés ou les suiveurs est dû au fait qu’ils constituent l’environnement qui accepte ou rejette le leader. Après tout, peu importe ce que fait un leader, son efficacité repose avant tout sur les actions de ses subordonnés. Et curieusement, ce facteur critique a longtemps été ignoré dans de nombreuses théories du leadership.

La maturité d'un groupe fait référence à la capacité et au désir de ses membres d'assumer la responsabilité de leur comportement. La notion de « maturité » comprend deux composantes : la maturité professionnelle et la maturité psychologique. Le premier volet couvre les connaissances et compétences professionnelles des subordonnés. Une personne professionnellement mûre possède les connaissances, les compétences, les capacités et l’expérience qui lui permettent d’accomplir ses tâches professionnelles sans l’aide ou les instructions de quiconque. Maturité psychologique motivé par le désir ou la motivation de faire son travail. Les personnes psychologiquement matures n’ont pas besoin de stimulation ni d’encouragement externes ; elles sont motivées intérieurement.

Hersey et Blanchard identifient également deux styles de leadership : axé sur les personnes et axé sur les tâches. En combinant les différentes expressions de ces styles, ils aboutissent à quatre styles de leadership spécifiques :

1) « Directive » (forte expression d'orientation vers la tâche + faible expression d'orientation vers les personnes). Le leader définit les rôles des subordonnés et précise quoi, comment, quand et où faire.

2) « Soutien » (forte orientation vers les tâches + forte orientation vers les personnes). Le leader met en œuvre un comportement à la fois directif et solidaire (apparemment, un style proche du leadership du Premier ministre de J. Misumi).

3) « Participant » (faible expression d'orientation vers la tâche + forte expression d'orientation vers les personnes). Le leader et ses subordonnés participent conjointement à la prise de décision, le leader jouant principalement le rôle de modérateur. 4
Modérateur – un participant à une discussion de groupe qui agit en tant que leader (de Anglais. modérateur – médiateur, arbitre, présentateur, président de séance).

Et un coordinateur.

4) « Déléguer » (faible expression d'orientation vers la tâche + faible expression d'orientation vers les personnes). Le leader est inactif, fournit un minimum de conseils et de soutien aux subordonnés 5
Notre proposition de traduction des noms des deux premiers styles de leadership reflète en grande partie les caractéristiques substantielles des termes, mais ne transmet pas pleinement leur charme rhétorique, si important dans le travail des consultants en gestion (qui sont les auteurs de la théorie considérée ). Par conséquent, je considère qu'il convient de donner leur version anglaise avec une traduction littérale : « directive » - raconter (parler, pointer du doigt) ; « soutenir » – vendre (vendre).

Un autre élément de la théorie à l'étude est l'identification de quatre étapes de maturité de groupe :

M1. Les membres de l'organisation (groupe) ne peuvent et ne veulent pas assumer la responsabilité de leur travail. Ils manquent à la fois de professionnalisme et de confiance en eux.

M2. Les membres de l'organisation (groupe) ne sont pas capables, mais souhaitent terminer le travail assigné. Ils sont motivés, mais ne possèdent pas les compétences professionnelles appropriées.

M3. Les membres de l'organisation (groupe) sont capables, mais ne veulent pas faire le travail qui leur est proposé (assisté) par le leader.

M4. Les membres de l'organisation (groupe) sont à la fois capables et désireux d'effectuer le travail assigné.

La relation entre les éléments de la théorie du leadership situationnel de P. Hersey et C. Blanchard est présentée dans la figure 1.4.

Selon le modèle, le comportement du leader dépend directement de la maturité du groupe. À mesure que les subordonnés atteignent des niveaux plus élevés, le comportement d’un leader efficace se caractérise non seulement par une diminution du contrôle sur le groupe, mais également par une diminution de l’influence du leader sur le système de relations interpersonnelles. Sur la scène M1 les subordonnés ont besoin d’instructions claires et précises. Si le groupe est au stade M2, Un leader doit faire preuve d’un haut niveau d’orientation à la fois vers les tâches et vers les personnes. Le premier compensera le manque de subordonnés connaissances nécessaires et les compétences, la seconde lèvera la résistance du groupe face à la pression du leader. Sur la scène M3 La motivation devient le principal problème des activités de groupe et le comportement orienté vers les gens du leader peut le résoudre en grande partie. Et enfin, au stade M4 Le leader n'a pas besoin d'influencer activement ses subordonnés, car ils peuvent déjà travailler de manière indépendante, possédant à la fois une grande motivation et un grand professionnalisme.

Riz. 1.4. Modèle de leadership situationnel proposé par P. Hersey et C. Blanchard

Il est facile de voir que la théorie situationnelle du leadership de Hersey-Blanchard est à certains égards similaire à la grille de gestion de Blake-Moton. Ainsi, le style directif est à bien des égards similaire au style autoritaire 9.1, le style solidaire est similaire au style 9.9, etc.

Néanmoins, l’inclusion d’un contexte de groupe modifie qualitativement le contenu de cette typologie. Le style 9.9, considéré par R. Blake et J. Mouton comme le meilleur pour tous les cas de gestion, n'apparaît dans la théorie situationnelle de Hersey-Blanchard que comme l'un des styles possibles, dont l'efficacité est déterminée par la maturité du groupe. La validité de la théorie a été confirmée par un certain nombre de chercheurs (Hambleton et Gumpert, 1982 ; Graeff, 1961).

Continuum Tannenbaum-Schmidt du comportement de leadership.

A. Tannenbaum et V. Schmidt (Tannenbaum, Schmidt, 1973) ont tenté de trouver une correspondance entre les styles de leadership conditions différentes, prenant forme dans l’organisation. Les styles de leadership, à leur avis, ne sont pas distincts, mais représentent un continuum en constante évolution - d'un leadership autoritaire axé uniquement sur le travail à un leadership entièrement axé sur les relations avec les subordonnés. Les styles de leadership varient en fonction du degré de liberté que les managers accordent à leurs subordonnés. Selon les auteurs du modèle, entre ces deux pôles, il existe cinq autres styles de leadership intermédiaires.

Riz. 1.5. Continuum des comportements de leadership

Dans le même temps, le succès du style de leadership appliqué dépend de quatre variables organisationnelles et psychologiques :

1. La personnalité du leader et son style préféré ;

2. Qualités personnelles et professionnelles des subordonnés ;

3. Objectifs, exigences et contenu du travail effectué ;

4. Facteurs situationnels liés à la culture et aux caractéristiques de l'organisation. Le style choisi par le leader est fonction de ces variables. Le continuum du comportement de leadership, conformément au modèle de Tannenbaum-Schmidt, est présenté dans la figure 1.5.

Modèle de « mouvement vers un but » (Théorie Chemin-but) par R. House et T. Mitchell. Ce modèle vise à prédire l'efficacité d'un leader dans différentes situations. Selon le modèle axé sur les objectifs (DKM), une satisfaction et une efficacité élevées des employés ne sont possibles que s'il existe un lien adéquat entre leurs efforts et les résultats du travail, ainsi qu'entre les résultats du travail et les récompenses. De plus, l’efficacité du leadership est directement liée au niveau de pouvoir motivationnel que possèdent les attentes des suiveurs. Idéalement, la récompense devrait être pleinement cohérente avec le résultat. Un leader efficace ne peut être que celui qui donne à ses subordonnés la possibilité d’avancer vers leurs objectifs (Evans, 1970). Dans le même temps, le leader doit clairement formuler la tâche pour sa mise en œuvre réussie (House, 1971 ; House, Mitchell, 1974).

House et Mitchell ont identifié quatre styles de leadership : directif, solidaire, participatif et axé sur les objectifs.

Style directif – niveau élevé de structuration du travail, explication aux subordonnés, Quoi Et Comment faire aussi Quoi Et Quand est attendu d'eux.

Style solidaire - prête une attention particulière aux besoins des employés et à leur bien-être, développe un environnement de travail convivial et traite ses subordonnés sur un pied d'égalité.

Style participatif - consultation des subordonnés et attention à leurs suggestions et commentaires lors de la prise de décision, impliquant les subordonnés dans la participation à la gestion.

Style axé sur les objectifs - fixer des objectifs intenses mais attrayants, une grande attention portée à la qualité de tout, confiance dans les capacités et les capacités des subordonnés pour atteindre un niveau élevé de performance au travail.

Pour un leadership efficace, il est important que le leader sache comment ses disciples/subordonnés perçoivent son comportement. Ici, les auteurs proposent de prendre en compte trois aspects : la satisfaction du résultat de la performance au travail, les perceptions positives ou négatives du comportement du leader et l'attente d'une récompense appropriée pour ses activités (House, Dessler, 1974). Un leader directif s’efforce de faire comprendre clairement à ses subordonnés ce qu’on attend d’eux. Un leader solidaire considère ses subordonnés comme des partenaires égaux. Un leader participatif consulte ses subordonnés et considère leurs suggestions et idées avant de prendre une décision. Un leader axé sur les objectifs fixe des objectifs inspirants et attend de ses subordonnés qu’ils fonctionnent de manière efficace et professionnelle.

Un certain nombre d'études ont évalué la validité du modèle DCC (Keller, 1989). Les résultats ont montré une relation étroite entre le désir de clarté d’un leader et la satisfaction de ses subordonnés. Plus les tâches sont clairement définies pour les subordonnés, plus ils perçoivent positivement le style de leadership de leur leader.

Des recherches ont montré que les quatre comportements peuvent être mis en pratique par le même leader dans différentes situations. Le leader doit aider ses subordonnés à comprendre des attentes réalistes et à réduire les obstacles à la réalisation des objectifs souhaités. Un leader efficace s'efforce de définir clairement le chemin des subordonnés vers les objectifs, en choisissant et en appliquant le style de comportement qui répond le mieux à la tâche spécifiée. Ainsi, DCC exige du leader qu’il utilise le style le plus approprié dans une situation donnée.

Le modèle House-Mitchell prend également en compte deux groupes de facteurs qui influencent l'efficacité d'un style de leadership particulier. Il s’agit des caractéristiques personnelles des suiveurs/subordonnés et des conditions organisationnelles externes.

Une caractéristique personnelle importante des suiveurs/subordonnés est leur évaluation de leurs capacités, de la présence ou de l’absence d’expérience, ainsi que du niveau de confiance/d’incertitude de l’individu dans sa capacité à contrôler le cours de sa vie (locus de contrôle). Ainsi, plus les suiveurs/subordonnés évaluent leur capacité à accomplir une tâche, plus il leur est difficile d'accepter le style directif du leader. DANS situations similaires ce style de leadership peut nuire à leurs performances. Les individus ayant un locus de contrôle interne (croyant que les récompenses sont déterminées par leurs efforts) ont tendance à être plus satisfaits d'un style participatif, tandis que ceux ayant un locus de contrôle externe (croyant que le montant de la récompense est contrôlé par des facteurs externes) ont tendance à se contenter davantage d’un style directif (House, Mitchell, 1974).

Comme facteurs externes, influençant l'efficacité d'un style de leadership particulier, House et Mitchell identifient : 1) le contenu et la structure du travail ; 2) le système formel d'autorité dans l'organisation et les caractéristiques du groupe de travail, sa dynamique et ses normes.

Ainsi, une tâche formalisée avec un algorithme d'activité rigide rend largement inutile un style de leadership directif, et une structure organisationnelle hiérarchique rigide entrera en conflit avec un style de comportement participatif. En général, comme le montre la figure 1.6, la mise en œuvre efficace d'un style de leadership particulier doit prendre en compte l'ensemble des variables situationnelles incluses par House et Mitchell dans le modèle DCC.

Riz. 1.6. Modèle de « mouvement vers un objectif » (DKT) par R. House - T. Mitchell

Modèle de leadership attributionnel. La théorie du leadership attributionnel souligne qu’elle est associée à des processus cognitifs dans lesquels le leader interprète le comportement de ses subordonnés en fonction de certains « indices » dans le contexte de l’environnement organisationnel existant (Kelley, 1967). Dans de nombreux cas, la détermination des raisons du comportement des suiveurs/subordonnés repose sur certaines hypothèses subjectives formées sur la base des caractéristiques de la perception individuelle. Le modèle attributionnel suppose que le leader est essentiellement un « processeur » d’informations (Green, Mitchell, 1979), c’est-à-dire qu’il recherche un signal d’information sur « pourquoi » quelque chose s’est produit, puis essaie de formuler une explication qui détermine en grande partie son comportement. en tant que leader. Identifier les raisons du comportement des subordonnés revient à les classer dans l'une des trois catégories par lesquelles il peut être déterminé : 1) aux caractéristiques personnelles des subordonnés ; 2) à l'essence du problème, 3) au contexte de la situation. Ainsi, essayant de comprendre la raison de la baisse de la qualité du produit, le leader envisage les alternatives suivantes : le facteur humain (si les salariés sont à blâmer ou non), les spécificités de la tâche (si la tâche a été difficile à accomplir), le résultat d'un concours de certaines circonstances (contexte).

Lorsqu'il attribue les causes du comportement d'un suiveur, le leader s'appuie sur trois types d'informations : la cohérence, la cohérence et la cohérence. Dans le premier cas, le leader tentera de déterminer si d’autres salariés se comportent de la même manière dans des situations similaires. Il évalue ensuite la cohérence, c'est-à-dire si un employé donné se comporte toujours de la même manière dans des situations similaires. Enfin, le leader évalue le degré de cohérence/incohérence du comportement de l'employé : s'il se comporte différemment dans différentes situations (Figure 1.7).

Ainsi, grâce à la théorie de l'attribution, il est possible de prédire la réaction du leader face aux actions de ses suiveurs (Mitchell, Grenn, Wood, 1981). Le biais d’attribution est la tendance à privilégier une explication du comportement plutôt qu’une autre. L’erreur fondamentale d’attribution se produit lorsqu’une personne ou une situation est jugée sur la base d’informations limitées. Lorsque les informations sont incomplètes, il est préférable de ne pas porter de jugement du tout.

Dans les activités réelles des dirigeants, il existe une tendance à s'attacher trop grande importance critères de personnalité ou de disposition. Dans le même temps, les gens ont tendance à sous-estimer ou à ignorer les facteurs situationnels.

Au cours des dernières décennies, la littérature sur la gestion et la psychologie organisationnelle a privilégié les procédures collégiales et démocratiques pour résoudre les problèmes et prendre des décisions (la gestion dite participative, « participative »). Le succès japonais dans l'introduction des cercles de qualité a fait diverses formes la participation des employés à la prise de décision organisationnelle est encore plus populaire. Beaucoup ont même l’impression que la participation active des salariés est toujours et dans toutes les situations plus efficace que les décisions individuelles ou qu’un modèle de leadership autoritaire. En fait, comme cela a été souligné à plusieurs reprises, tout n'est pas si simple : un style de leadership autoritaire et rigide n'est pas toujours mauvais, et un affaiblissement du contrôle de gestion n'est pas nécessairement productif.

Contacté approche situationnelle, car en fonction de la situation spécifique, il convient de changer les méthodes de leadership, à savoir Structures organisationnelles gestion.

En analysant les modèles situationnels, nous pouvons conclure que la description des différents styles de leadership repose sur la détection de facteurs externes et l'analyse de variables situationnelles qui influencent son efficacité. Le succès de la gestion est déterminé par divers critères, notamment : le degré d'achèvement du travail, la satisfaction des employés et l'efficacité des décisions.

Les concepts les plus connus sont :

le modèle situationnel de Fidler ;
Modèle chemin-objectif de House-Mitchell ;
Modèle de prise de décision situationnelle Vroom-Yetton-Iago ;
modèle de leadership situationnel par P. Hersey et C. Blanchard.

Modèle de situation de Fidler

F. Filler est considéré comme le fondateur de la théorie du leadership situationnel. Son modèle d’efficacité du leadership affirme que « la performance du groupe est déterminée par l’interaction du style de leadership et du niveau de favorabilité de la situation ». Plus précisément, la performance de groupes de personnes dont le travail est déterminé par une dépendance mutuelle est fonction de l'interaction entre le respect du leader pour son employé le moins préféré (LPC) et des variables situationnelles, notamment :

le degré auquel un leader jouit de la confiance et est apprécié par ses subordonnés ;
le degré de structure des tâches, la capacité de les décomposer en composants ;
la mesure dans laquelle la position de leadership elle-même est perçue comme un exercice d’autorité.

Le caractère favorable d’une situation est déterminé par la mesure dans laquelle elle facilite le contrôle des comportements au sein du groupe. Par exemple, il est beaucoup plus facile d’être un leader si le groupe fait confiance à son leader et sympathise avec lui, s’il accomplit clairement une tâche formulée et si la position du leader est assurée par l’autorité.

Ainsi, un leader axé sur les tâches est plus performant dans des situations favorables ou défavorables. Dans une situation de favorabilité moyenne, un leader avec un score PNJ élevé est généralement plus efficace. En d’autres termes, un leader « axé sur les relations » est plus performant dans des situations moyennement favorables.

Modèle chemin-objectif de House-Mitchell

Le modèle chemin-objectif de House et Mitchell est basé sur la compréhension qu'a le leader de la relation entre le chemin choisi par son suiveur et l'objectif qu'il souhaite atteindre. Ce modèle est basé sur les théories des attentes motivationnelles. Le postulat de départ est l’hypothèse selon laquelle le personnel est satisfait et productif lorsqu’il existe un lien fort entre ses efforts et le résultat de son travail, ainsi qu’entre les résultats de son travail et le niveau de rémunération. Option parfaite– c'est une option lorsque la récompense correspond entièrement aux résultats. Le modèle affirme qu’un leader efficace est celui qui aide ses subordonnés à suivre un chemin qui mène à un objectif souhaité. Parallèlement, il est proposé différentes variantes comportement de leadership en fonction d'une situation particulière.

Le leadership directif se caractérise par un haut niveau de structuration du travail, expliquant aux subordonnés comment et quoi faire, ainsi que quand et ce que l'on attend d'eux.

Le leadership solidaire accorde une grande attention aux besoins du personnel et à son bien-être, en développant un climat convivial et en traitant ses subordonnés sur un pied d’égalité.

Le leadership axé sur la réussite implique la définition d'objectifs convaincants mais ambitieux, une forte concentration sur la qualité et une confiance dans les capacités et les capacités des subordonnés pour atteindre des niveaux de performance élevés.

Le leadership participatif est basé sur les conseils des subordonnés et l'attention portée à leurs commentaires et suggestions dans le processus de prise de décision, impliquant les subordonnés dans la participation à la gestion.

Ce modèle, contrairement au concept de Fiedler, suppose qu'un leader peut modifier son comportement et utiliser les différents styles décrits en fonction de la situation.

Modèle situationnel de prise de décision de Vroom-Yetton-Iago

V. Vroom et F. Yetton ont proposé un modèle situationnel de prise de décision, qui a ensuite été complété par A. Yago. Cette approche implique le choix d'une méthode de prise de décision par le leader en fonction des informations disponibles, de l'importance des décisions, du cercle de personnes intéressé, etc. Dans ce modèle, il est proposé d'utiliser les styles suivants pour prendre des décisions en fonction sur le degré d'implication des subordonnés et la situation :

autocratique, lorsque le leader prend lui-même une décision en utilisant les informations dont il dispose à ce moment-là ;
autocratique, dans lequel le leader reçoit les informations nécessaires de ses subordonnés et prend ensuite lui-même la décision. Les salariés sont impliqués dès la phase de collecte d’informations. L'élaboration des décisions et leur adoption sont assurées par le manager ;
consultatif, dans lequel le manager partage individuellement ses réflexions sur un problème avec ses subordonnés qui s'y rapportent afin de recevoir des suggestions et des idées de leur part, sans les rassembler en groupe. Il prend ensuite lui-même la décision, qui peut ou non être basée sur l'avis de ses subordonnés ;
consultatif, lorsque le manager partage ses réflexions sur le problème avec ses subordonnés, en les rassemblant. Au cours de la réunion, il accumule leurs suggestions et idées, puis prend une décision qui peut ou non refléter leur apport ;
groupe, ou joint, dans lequel le leader partage ses réflexions sur le problème avec ses subordonnés, en les regroupant en groupe. Ensemble, ils évaluent les alternatives, développent et tentent de parvenir à un consensus sur une solution. Le rôle joué par le leader s'apparente davantage à celui de président de réunion, concentrant son attention sur les problèmes et faisant tout pour que le plus grand nombre soit possible. aspects importants problèmes. Le leader ne cherche pas à influencer le groupe pour qu'il accepte sa décision, et se montre prêt à exécuter et à accepter toute décision qui obtient le soutien de l'ensemble du groupe.

Modèle de leadership situationnel par P. Hersey et C. Blanchard

Le modèle de leadership situationnel de P. Hersey et C. Blanchard est basé sur la nature situationnelle de l'efficacité du leader. Selon leur théorie, le choix du style de leadership est largement déterminé par la volonté des adeptes d’accomplir la tâche (Fig. 1).

Riz. 1. Styles de comportement de leadership et de prise de décision par un leader selon Hersey - Blanchard

En fonction de l'état de préparation des adeptes, ce modèle identifie plusieurs styles de comportement de leadership de base qui déterminent le système de prise de décision :

le style de pointage est le meilleur dans les cas de faible maturité des suiveurs, lorsque le leader est obligé d'être très directif et de surveiller attentivement le personnel ;
le style persuasif est le meilleur à utiliser dans des conditions de maturité moyennement faible des adeptes, apportant également soutien et directivité à ceux qui ne sont pas capables, mais veulent travailler ;
le style de participation est meilleur dans le cas d'une maturité moyennement élevée des adeptes. Les subordonnés qui sont capables de travailler, mais ne veulent pas le faire, ont besoin du partenariat du leader pour être motivés à travailler. En donnant à ces personnes la possibilité de participer à leur niveau à la prise de décision, le leader utilise ce style pour créer chez ses subordonnés le désir d'accomplir la tâche ;
le style de délégation est le meilleur pour diriger des adeptes très matures. Le style est décrit comme étant légèrement directif et solidaire, permettant aux adeptes capables et désireux de travailler d'assumer un maximum de responsabilités. Ce style de leadership favorise le développement d’une approche créative du travail.

Axiome 3. Le sujet de l'activité systémique doit être représenté comme un modèle du système général.

Axiome 7. L'objet et le résultat de l'activité systémique doivent être représentés par un modèle du système global.

Le modèle de Fred Fiedler suggère que le style de leadership dépend directement de la tâche à résoudre et de la situation de gestion actuelle, qui est évaluée par la mesure dans laquelle le pouvoir et l'influence du leader peuvent y être appliqués. Selon F. Fiedler, le style de comportement de leadership est déterminé à l'aide de l'échelle d'évaluation du « collègue (employé) le moins préféré » (LPC). Si un leader, lorsqu'il décrit le DPC, utilise des adjectifs avec valeur positive(par exemple, « travailleur », « travailleur », « poli », etc.), alors il est considéré comme relationnel et prend surtout en compte les besoins de ses collaborateurs. Si un leader utilise des définitions majoritairement négatives (« paresseux », « manquant d'initiative », etc.), alors il accorde plus d'attention aux tâches de travail.

Selon la théorie de Fiedler, le style de leadership reste relativement constant et ne change pratiquement pas d'une situation à l'autre, puisque le style reflète les bases de la motivation d'un individu : la motivation pour les relations et la motivation pour le travail.

La favorabilité (contrôlabilité) d'une situation est définie dans le modèle comme le degré auquel la situation permet au leader de la contrôler et d'influencer ses suiveurs.

Variables situationnelles :

les relations au sein d'une équipe;

travail structuré;

pouvoirs de l'autorité.

Relations au sein de l'équipe (relations leader-suiveur) : bonnes et mauvaises.

Cette variable reflète le niveau de fidélité, de confiance, de soutien et de respect, c'est-à-dire la reconnaissance du leader par ses suiveurs. Ayant accepté le leader, le suiveur fera tout son possible pour atteindre ses objectifs.

Structure de travail : haut-bas.

Cette variable reflète le niveau de structuration des tâches résolues par le groupe, qui est mesuré par les indicateurs suivants :

clarté du but;

plusieurs moyens pour atteindre les objectifs ;

validité des décisions;

spécificité des solutions.

Un travail hautement structuré donne au leader la possibilité d'avoir un plus grand contrôle sur les interprètes.

Autorité (pouvoir officiel) : forte-faible. Reflète le niveau de pouvoir formel du leader nécessaire pour utiliser des méthodes de stimulation adéquates (récompense-punition).

Trois variables situationnelles combinées à deux styles de leadership produisent huit types de situations, après analyse desquelles Fiedler est arrivé aux conclusions suivantes.

L'efficacité est atteinte si

dans la situation la moins favorable, les dirigeants font preuve d'un style axé sur le travail (style CPD faible) ;

dans une situation de favorabilité modérée - un style axé sur les relations (style NPR élevé). Les tâches sont structurées, mais la position du leader est assez faible. En conséquence, dans ces conditions, le leader est obligé de s'intéresser aux émotions de ses subordonnés ;

dans la situation la plus favorable - un style axé sur le travail (style CPD faible).

À l'aide du modèle de Fiedler, vous pouvez déterminer le numéro de la situation de gestion actuelle et sélectionner le type de comportement de leadership qui sera le plus efficace dans cette situation. Les leaders axés sur les tâches sont plus efficaces dans les situations 1, 2, 3 et 8. Relations humaines- les leaders orientés fonctionnent mieux dans les situations 4, 5 et 6. Dans la situation 7, les deux sont efficaces. Par exemple, même si une bonne relation s’est établie depuis longtemps entre le chef d’un service et ses collaborateurs, les salariés respectent et valorisent leur leader. La tâche que le département résout actuellement est complètement structurée, c'est-à-dire le manager sait dans quel ordre il doit être résolu, quelles tâches confier à chaque employé, quand attendre des résultats, etc. En même temps, le dirigeant dispose de pouvoirs importants, car est un expert dans son domaine et a le droit de récompenser ses employés avec des primes pour un travail réussi. Évidemment, selon le modèle de Fiedler, cette situation correspond au numéro 1. Cela signifie que le manager peut se permettre d'être assez exigeant envers ses employés et considérer comme sa principale priorité une solution rapide et de qualité à la tâche. Les salariés ne seront pas mécontents de ce comportement de leur leader. Cependant, dans la situation numéro 4, le leader sera contraint de faire ses preuves en tant que leader motivé par les relations humaines, car Il lui sera très difficile (voire impossible) de s'en sortir sans l'aide de ses employés pour résoudre la tâche.

3. Modèle chemin-objectif

Le modèle chemin-objectif a été développé par Terence Mitchell et Robert House. Le leader de ce modèle peut encourager ses subordonnés à atteindre les objectifs de l'organisation en influençant les moyens d'atteindre ces objectifs. Discutant de cette approche, le professeur House note qu'un leader peut influencer ses subordonnés en « augmentant l'avantage personnel des subordonnés lorsqu'ils atteignent l'objectif d'un travail donné ».

Un leader peut également faciliter le chemin vers cet avantage en expliquant les moyens d’y parvenir, en éliminant les obstacles et les pièges et en augmentant les opportunités de satisfaction personnelle tout au long du chemin vers l’obtention du bénéfice.

Techniques par lesquelles un leader peut influencer les voies ou moyens d'atteindre les objectifs :

1. Clarification de ce que l'on attend du subordonné.

2. Fournir du soutien, du mentorat et éliminer les blocages.

4. Créer chez les subordonnés des besoins qui relèvent de la compétence du manager et qu'il peut satisfaire.

5. Satisfaire les besoins des subordonnés lorsque l'objectif est atteint.

House a initialement considéré deux styles de leadership dans son modèle : le style solidaire et le style instrumental. Le style de soutien est similaire au style axé sur la personne ou sur les relations humaines. Le style instrumental est similaire au style axé sur le travail ou la tâche.

Le professeur House a ensuite inclus deux autres styles : le style participatif et le style axé sur la réussite. Une grande partie de la recherche s'est concentrée sur les styles instrumentaux et de support.

Le modèle de Fidler a été une contribution importante au développement ultérieur de la théorie, car elle a concentré l'attention sur la situation et identifié trois facteurs influençant le comportement du leader. Ces facteurs sont :

2. Structure de la tâche. Cela implique la familiarité de la tâche, la clarté de sa formulation et de sa structuration, et non le flou et le manque de structure.

Riz. 6.

Comme le montre la fig. 6. La relation entre le leader et les membres de l'équipe peut être bonne ou mauvaise, la tâche peut être structurée ou non structurée et l'autorité professionnelle du manager peut être grande ou petite. Diverses combinaisons de ces trois dimensions peuvent donner lieu à huit styles de leadership potentiels.

Parmi les huit situations potentielles, la première est la plus favorable pour le leader. Dans ce document, la tâche est bien structurée, l'autorité du poste est importante et la relation entre le leader et ses subordonnés est également bonne, ce qui crée une opportunité maximale d'influence. En revanche, la situation 8 est la moins favorable, car l’autorité du poste est faible, les relations avec les subordonnés sont mauvaises et la tâche n’est pas structurée. Il est intéressant de noter que les recherches de Fiedler suggèrent que le style de leadership le plus efficace, aux deux extrêmes, serait l'orientation vers les tâches. Cette apparente incohérence peut s’expliquer par la logique.

Les avantages potentiels d'un style de leadership axé sur les tâches sont la rapidité d'action et de prise de décision, l'unité d'objectif et la supervision stricte du travail des subordonnés. Ainsi, pour le succès de la production, le style autocratique est dans un premier temps un outil efficace pour atteindre les objectifs de l'organisation, à condition que les interprètes coopèrent volontiers avec le manager. Dans cette situation, un style de leadership axé sur les tâches serait le plus approprié car la relation entre le leader et ses subordonnés est déjà bonne. Par conséquent, le manager n’a pas besoin de consacrer beaucoup de temps à entretenir ces relations. De plus, comme le leader dispose d’un pouvoir important et que la tâche est de nature routinière, les subordonnés obéissent aux instructions du leader et ont besoin de peu d’aide. Par conséquent, le rôle du leader dans cette situation est de dire ce qui doit être fait.

Dans la situation 8, le pouvoir du leader est si faible que les interprètes résisteront presque certainement à toute influence dès que l'occasion se présentera. Ici, le style autoritaire sera le plus efficace car il maximise le contrôle direct du leader, ce qui est absolument nécessaire pour diriger correctement les efforts des subordonnés.

Les styles de leadership axés sur les relations humaines, selon Fiedler, sont plus efficaces dans des situations moyennement favorables au leader. Dans de telles situations, le manager n'a pas suffisamment de pouvoir pour assurer la pleine coopération de ses subordonnés. Mais contrairement à la situation défavorable 8, ici les subordonnés ne recherchent activement aucune raison de s'indigner. Dans la plupart des cas, les artistes sont généralement enclins à faire ce que le leader attend d'eux, si on leur explique pourquoi cela est fait et si on leur donne la possibilité de réaliser son désir. Si un leader est trop concentré sur la tâche, il risque de contrarier les interprètes et ainsi de promouvoir les éventuelles lacunes de ce style. Cette concentration sur la tâche réduit l’influence du leader.

Un style de leadership axé sur les relations humaines est susceptible d'améliorer la capacité d'un leader à exercer son influence. Se soucier du bien-être de ses subordonnés améliorerait en fait la relation entre le leader et ses subordonnés. À condition que les subordonnés soient motivés par des besoins de niveau supérieur, l'utilisation de ce style de leadership peut permettre au manager de stimuler son intérêt personnel pour les artistes interprètes ou exécutants. travail spécifique. Ce serait idéal, car une main-d’œuvre autogérée réduit le besoin d’une supervision étroite et stricte et minimise également le risque de perte de contrôle.

En déterminant qu'un style de leadership axé sur les tâches serait mieux adapté aux situations les plus ou les moins favorables et qu'un style axé sur la personne serait mieux adapté aux situations modérément favorables, Fiedler a jeté les bases de la future approche situationnelle du management.