Résumé : L'étude et l'optimisation du coût du temps de travail. Optimisation du temps de travail : solutions

Le temps est toujours court et il y a toujours beaucoup de travail à faire - c'est un axiome du XXIe siècle. Pas étonnant que l'humanité soit en constante recherche rituel magique(ou méthodes d'organisation du workflow, comme on les appelle communément), qui nous épargneront à tous la pression du temps, des délais, de la procrastination et autres pièges temporels. Les plus efficaces d'entre elles, bien sûr, vous sont déjà connues, cependant, grâce aux efforts de notre équipe, nous avons compilé un petit hit-parade de techniques un peu moins courantes que nous avons appliquées avec succès dans notre travail.

"Avalez la grenouille"

Cela ne semble pas très appétissant, mais c'est tout l'intérêt. Il y a toujours sur la liste des tâches quotidiennes celles qui ne suscitent aucun enthousiasme en nous et, selon Mark Twain, qui a introduit le nom de la technique dans l'usage, il vaut mieux commencer à travailler avec elles. Il y a au moins deux arguments en faveur de cette approche : premièrement, plus vous retardez une tâche désagréable, plus il est difficile de l'assumer, et deuxièmement, après vous être maîtrisé et vous être débarrassé d'un devoir pesant, vous obtenez une charge d'émotions positives et de motivation au tout début de la journée. Tout d'abord, la méthode "avaler la grenouille" convient bien sûr aux procrastinateurs - elle ne leur donne tout simplement pas la possibilité de se tourner vers une mauvaise habitude. Dans une bien moindre mesure, il convient aux personnes ayant un emploi du temps chargé et des tâches très diverses : il leur est beaucoup plus opportun de trier les dossiers selon d'autres critères (urgence, priorité). Cependant, il existe des versions légères pour eux, construites sur la même idée, mais avec un lien moins rigide avec l'horaire - par exemple, la recommandation de réserver 15 à 30 minutes par jour spécifiquement pour des tâches ennuyeuses ou désagréables que vous ne pouvez pas vous forcer. pour effectuer à d'autres moments. .

Technique de pop-corn au poste de travail

Cette technique originale a été développée par Joel Runyon pour les indépendants, les propriétaires de petites entreprises et autres avec une relative liberté d'action et de mouvement. Les premières étapes semblent assez classiques : décomposez l'ensemble du travail en petites tâches, regroupez-les en plusieurs groupes thématiques, déterminez le temps d'exécution approximatif pour chacun. Et puis - commencez à chercher des cafés, des bibliothèques et d'autres lieux publics confortables dans votre région. L'essence de l'approche Workstation Popcorn est de changer d'emplacement chaque fois que vous passez d'un cluster à un autre. Selon l'auteur, cela aide à maximiser la concentration, à basculer entre diverses tâches sans les mélanger et à éviter de brouiller la frontière entre le travail et le temps libre - un problème courant pour ceux qui travaillent à domicile. De plus, vous passerez plus de temps en déplacement et pourrez donner des conseils à vos amis sur le thème où se fait le meilleur café de votre région.

"Doit, devrait, veut"

La technique de Jay Shirley est d'une simplicité séduisante. En fait, cela se résume au fait que lorsque vous faites des plans pour la journée, vous gardez trois questions à l'esprit :

• Que dois-je faire aujourd'hui pour résoudre efficacement les problèmes actuels ?
• Que dois-je faire avec des objectifs à long terme en tête ?
• Qu'est-ce que je veux faire pour mon propre plaisir ?

Ce moment de réflexion du matin vous aide à équilibrer votre mode de vie et vos priorités. D'une part, vous regardez vers l'avenir, non content de régler des problèmes momentanés, d'autre part, vous ne sacrifiez pas l'urgence et l'urgence au profit de perspectives abstraites, et enfin, vous ne risquez pas de vous épuiser à la poursuite de productivité. D'ailleurs, il n'est pas du tout nécessaire de toujours répartir équitablement le temps et l'énergie entre ces trois points : certains jours vous devrez probablement vous consacrer presque entièrement aux tâches courantes, et sur certains vous pourrez vous permettre de consacrer plus de temps au plaisir.

[courriel protégé]

La musique n'est pas seulement une indulgence et un moyen simple de s'amuser au travail ; cela peut être un outil puissant pour rationaliser votre flux de travail… si vous l'utilisez correctement, bien sûr. Des études montrent que vous devez choisir une musique familière, discrète et pas trop forte sans paroles comme bruit de fond. En particulier, les morceaux du genre ambiant, les sons synthétisés de la nature, les mélodies de jeux vidéo conviennent bien. Vous pouvez créer votre propre ensemble d'entrées favorites de ce type, ou vous fier au goût du système [courriel protégé] créé juste à cet effet. Le site de ce dernier présente toute une collection de listes de lecture avec de la musique de différents genres, ce qui aide l'auditeur à se concentrer et à définir le bon rythme. Avec une telle piste audio, il est également plus facile de respecter le calendrier - réglez une minuterie et une pause dans la lecture vous rappellera qu'il est temps de faire une pause.

"Ne brisez pas la chaîne"

La technique du comédien populaire Jerry Seinfeld, vous vous souvenez peut-être d'un de nos articles précédents. Ce schéma simple mais puissant est bon pour ceux qui essaient de prendre de nouvelles habitudes ou de prendre du temps pour certaines activités plus régulièrement. Tout ce dont vous avez besoin est un calendrier (séparé pour chaque habitude) et un marqueur rouge. Si un jour vous avez réussi à réaliser votre plan, marquez-le d'une croix - c'est, en fait, c'est tout. Il s'agit là d'une astuce purement psychologique : dès que vous gagnez quelques croix d'affilée, vous aurez déjà envie de faire en sorte que la chaîne s'allonge de plus en plus. Ainsi, le processus d'auto-renouvellement de la motivation commence. Les inconvénients de cette méthode incluent le manque de flexibilité (par exemple, elle ne tient pas compte des circonstances imprévues et ne permet pas d'allouer des jours de repos). Adam Dachis dans son article propose quelques modifications qui permettront de l'adapter à toutes les occasions.

"Pic biologique"

Dans son livre Work the System, Sam Carpenter nous encourage à prêter attention non seulement au « quoi » et au « combien », mais aussi au « quand ». Selon la théorie de l'auteur (et expérience personnelle beaucoup d'entre nous), notre capacité à donner le meilleur de nous-mêmes fluctue tout au long de la journée. L'efficacité à chaque instant se compose de trois composantes : la quantité d'énergie, le niveau de concentration, le degré de motivation ; alors que tous sont déterminés par des rythmes biologiques individuels. La clé d'une gestion efficace du temps est de suivre les pics de tous ces indicateurs et, en superposant les graphiques les uns sur les autres, d'identifier les périodes favorables et défavorables au travail. Cela prendra cependant pas moins de trois semaines, pendant lesquelles vous devrez vivre selon l'horloge biologique, n'utiliser aucun stimulant et surveiller et évaluer scrupuleusement votre état. Cependant, si vous avez suffisamment de patience pour tout cela, la récompense sera d'organiser votre journée de manière beaucoup plus significative et de bénéficier non seulement de périodes d'activité, mais aussi de moments de décroissance, que l'auteur conseille de considérer comme une occasion de se reposer et rafraîchir.

Technique d'écoulement

LightsAndCandy offre une sorte de compromis entre l'orientation sensationnelle vers l'horloge biologique et la technique Pomodoro. Malgré l'efficacité incontestable de ce dernier, beaucoup y trouvent quelques lacunes. Les plus graves d'entre eux sont des durées de session fixes, qui sont écrasantes, créant une peur de la pression du temps, et des pauses forcées régulières, qui peuvent interrompre l'état de flux. L'avantage de l'approche de LightsAndCandy est qu'elle vous permet de démarrer et de terminer des sessions de travail plus facilement et naturellement sans vous pousser dans des délais serrés. L'auteur propose d'adhérer au schéma d'actions suivant:

1. Sélectionnez une tâche. Notez l'heure avant de commencer;
2. Travaillez jusqu'à ce que vous ressentiez le besoin de faire une pause. Enregistrez à nouveau l'heure ;
3. Décidez du nombre de minutes dont vous avez besoin pour vous reposer et réglez une minuterie ;
4. Lorsque le temps de repos est terminé, démarrez la deuxième séance et répétez les mêmes étapes.

Peut-être qu'après un certain temps, en parcourant les enregistrements, vous commencerez à remarquer des schémas : par exemple, le matin vos sessions durent plus longtemps que l'après-midi, ou de plus longues périodes de travail non-stop suivent de longues « pauses cigarette ». Ainsi, vous pouvez progressivement adapter le mode à vos propres biorythmes.
Nous espérons que vous trouverez l'une de ces sept techniques intéressantes, nous ne doutons pas que vous les utiliserez à partir de lundi, et nous nous félicitons vivement de l'échange d'expériences dans les commentaires.

Balises : Ajouter des balises

La charge de travail d'un cadre supérieur est très lourde. Étant donné que de nombreuses fonctions relèvent de la compétence exclusive du manager et ne peuvent être déléguées, l'optimisation des flux d'informations allant vers le top manager (et de lui vers ses subordonnés) est une tâche extrêmement importante.

"Dieu, donne-moi l'esprit et la paix d'esprit pour accepter ce que
ce que je ne peux pas changer, le courage de changer ce que je
ce que je peux, et la sagesse de distinguer l'un de l'autre.
Une vieille prière pour la tranquillité d'esprit

La fatigue d'une personne n'est pas causée par une grande quantité d'informations en soi, mais par le degré de sa réception désordonnée (non structurée), inégale (irrégulière). Différents analyseurs sensoriels participent à la réception et au traitement primaire des informations : visuel(les yeux perçoivent 75 % de toutes les informations) ; auditif(oreilles - 20%); kinesthésique(sensibilité cutanée, articulaire et musculaire - 10%); autres organes sensoriels (5 %). L'arrivée de nouvelles informations doit être répartie de manière à ne surcharger aucun des canaux. Par exemple, une forte odeur dans une pièce rend difficile un travail d'analyse sérieux.

Le gestionnaire reçoit des informations sous différentes formes :

• sous forme électronique (textes informatiques, graphiques, dessins, photographies, matériel vidéo);
• sur papier (lettres, rapports, mémorandums, etc.) ;
• messages téléphoniques;
• communication directe (réunions, réunions, rencontres personnelles avec les visiteurs).

L'optimisation des flux d'informations (analyse, tri, agrandissement/détail) est une tâche importante pour les assistants managers.

La qualité du travail d'un top manager est influencée par deux groupes de facteurs : Externe: situation politique, économique, démographique; situation géographique de l'entreprise. Interne: type psychologique de leader; modèle de communication ; style et méthodes de gestion. Il est plus raisonnable d'accepter les limites de l'environnement extérieur comme une donnée - les "règles du jeu", mais facteurs internes dans une certaine mesure susceptible d'ajustement. Psychotype. Les caractéristiques congénitales des processus nerveux sont déterminées par le tempérament d'une personne. Même Hippocrate a proposé de diviser les gens en quatre types : sanguins, colériques, flegmatiques et mélancoliques ; Cette typologie est encore en usage aujourd'hui. Le célèbre artiste danois Herluf Bitstrup a parfaitement illustré les différences de comportement des propriétaires de tempéraments différents ( riz. une). Riz. 1. Caractéristiques du comportement des personnes ayant différents types de tempérament (selon H. Bitstrup) Le critère de détermination du type de système nerveux ( table) servent des signes tels que la force des processus nerveux, leur labilité (mobilité) et leur équilibre ( riz. 2). Processus nerveux chez les personnes ayant différents types de tempérament Riz. 2. Types de tempérament La performance d'une personne est influencée à la fois par son tempérament et son taux métabolique, la force de ses émotions et son type de corps. La dynamique des changements de performance globale chez les représentants de différents psychotypes se reflète dans riz. 3; son apparence ne dépend pas du contenu et du type d'activité, de la profession, de l'heure de la journée, etc. Riz. 3. Dynamique des changements de performance globale en fonction du type de tempérament La réussite professionnelle est obtenue par des personnes de tempérament différent, car l'efficacité de l'activité dépend en grande partie de l'attitude à l'égard du travail, de l'intérêt pour le travail, de la disponibilité connaissances nécessaires et les compétences, la capacité d'organiser leur travail. Connaître les caractéristiques de votre organisation nerveuse aidera le leader à répartir correctement les forces et à faire face à une charge d'informations élevée. Modèles de communication managériale. Il est utile que le leader maîtrise diverses méthodes communiquer avec ses subordonnés afin de réagir avec souplesse aux situations changeantes. Henri Mintzberg ( Henri Minzberg) a identifié quatre modèles de base de communication managériale ( riz. quatre). Communicateur humaniste essaie de soutenir avec ses subordonnés relations informelles, la communication avec eux se construit selon le type de famille (parentale). Pour un tel leader, il est très important que la communication aide les employés dans leur travail, synchronise les buts et objectifs du manager et de l'équipe. Il s'efforce toujours de faire en sorte que l'équipe ait une atmosphère favorable et amicale. contrôleur formel construit sa communication avec les personnes sur la base d'un contrôle strict du respect des devoirs. Les actions de l'employé sont approuvées sous réserve de la stricte application des descriptions de poste ; Un "mauvais" subordonné doit être remplacé par un meilleur. Isolationniste mécaniste clôturé de l'équipe d'employés par un «mur» d'instructions, de règles, de règlements, etc. Vous ne pouvez obtenir des informations ou de l'aide d'un tel patron que si toutes les exigences des documents réglementaires sont strictement respectées. créateur informel participe activement aux deux processus de fabrication ainsi que dans la gestion des personnes. Il aide activement ses subordonnés en tant que mentor, camarade senior. Riz. 4. Modèles de communication managériale (selon G. Mintzberg) Modes de gestion. Traditionnellement, les experts ont identifié trois styles de gestion de base : autoritaire (directif), démocratique et libéral . A la recherche d'un style de management optimal, R. Blake et J. Mouton ont proposé d'évaluer le comportement des managers selon deux axes : la prise en compte des intérêts de l'équipe et la prise en compte des intérêts de la production. En conséquence, ils ont identifié cinq styles de gestion ( riz. 5). Riz. 5. Styles de gestion (selon R. Blake et D. Mouton) Les quatre premiers d'entre eux sont des combinaisons de scores extrêmes sur les deux axes proposés, tandis que le cinquième est la meilleure option.

Je présente à l'attention de mes collègues un cas - une solution au problème "Optimisation de l'horaire de travail du directeur général d'une entreprise manufacturière".

Le responsable s'est tourné vers le service des ressources humaines pour obtenir de l'aide : la surcharge d'informations causée par la solution des problèmes de production actuels (et de nombreux autres) n'a pas laissé le temps pour des projets innovants et la promotion de produits sur le marché international.

Le travail de "nettoyage" du champ d'information et d'optimisation du planning de travail du responsable du service RH s'est déroulé en deux temps :

• La première: diagnostiquer le problème et étudier les facteurs qui réduisent l'efficacité du travail du directeur général.
• Deuxième:élaboration de propositions et de programmes d'optimisation du calendrier de travail; mise en œuvre des activités approuvées.

L'étude des « ingérences d'information » dans le travail du PDG a été réalisée selon différentes méthodes :

1. "Photo d'une journée de travail" - observation à la réception et au bureau du travail quotidien (sept heures sur cinq jours).
2. Interview:

• les visiteurs qui avaient des contacts de travail directs avec le gestionnaire ;
• secrétaire du directeur général (ils ont pris connaissance de la fréquence et de la durée des contacts, qui les a initiés).

Entretien avec le PDG pour clarifier la charge de travail :

• nombre de visiteurs par jour ;
• le nombre de conversations téléphoniques par jour ;
• volume et types de correspondance traitée (courrier, e-mail, télécopies);
• le nombre de contacts réguliers (le contact avec une personne/source d'information spécifique une fois par mois ou plus était considéré comme permanent).

Réalisé au premier stade les recherches et les sondages ont révélé ce qui suit :

1. L'horaire de travail du PDG comprenait des rencontres avec 26 employés qui sont des visiteurs réguliers (moyenne de 11 contacts par jour), ainsi que des conversations téléphoniques avec des membres de la famille (périodiquement).
2. En communiquant avec ses subordonnés, il utilise le modèle de communication "humaniste-communicateur" en tant que leader principal. La principale installation est la prévention des situations conflictuelles à tous les niveaux de gestion (même les défauts de fabrication sont considérés comme le résultat d'un malentendu). Le réalisateur utilise également le modèle du « créateur informel » : il connaît très bien la production et est un spécialiste hautement qualifié, il participe donc à 1) la recherche et le développement, 2) l'optimisation du processus de production de masse et 3) l'expansion des marchés de vente. . Les deux modèles ne contribuent pas à minimiser les contacts directs.
   
3. Partisan du style de gestion libéral-démocratique, le dirigeant n'utilise pas de méthodes de gestion administratives et directives, il essaie d'organiser le processus de travail de manière à ce qu'en cas de conflit, les parties puissent trouver une issue à leur posséder. Parallèlement, il participe activement à la vie de l'équipe, constamment intéressé par l'ambiance psychologique qui y règne, ce qui contribue également à l'afflux d'un grand nombre de visiteurs.
4. Les employés de l'entreprise abusent de l'ouverture du responsable à la communication, utilisent parfois des techniques de manipulation pour atteindre des objectifs personnels.
5. Non formalisé dans l'entreprise structure organisationnelle, les documents réglementaires nécessaires (Règlement sur les subdivisions, descriptions de poste) n'ont pas été élaborés, de sorte que les personnes n'ont pas une compréhension claire de leurs tâches professionnelles, de leurs domaines de responsabilité et de subordination.
6. Une stratégie unifiée de gestion du personnel n'a pas été élaborée; la recherche et la sélection des employés s'effectuent de manière chaotique (cette question est laissée à la discrétion des chefs de service), le potentiel des employés existants n'est pas révélé, le pourcentage de leur charge de travail réelle et la productivité du travail ne sont pas évalués.
7. Toutes les informations (qu'elles soient externes ou émanant des employés de l'entreprise) sont directement transmises au PDG, sans examen préalable par le secrétaire. Le top manager détermine l'importance et l'urgence de certaines actions pour son traitement de manière indépendante.
8. Il n'existe pas de norme d'entreprise pour la préparation et l'adoption des décisions de gestion (avant de soumettre un document à l'examen de la première personne, il n'est pas procédé à : la préparation d'un projet de décision ; l'approbation du document par les services concernés par cette décision ; familiarisation préalable des supérieurs hiérarchiques, etc.). En moyenne, un manager doit prendre des décisions sur 32 problèmes de complexité et d'importance variables par jour.

A la deuxième étape des mesures ont été développées pour améliorer la performance du manager, notamment en optimisant le planning de communication avec ses subordonnés. Grâce à la mise en œuvre de ces activités, notre groupe a pu :

• Réduire de plus de cinq fois le nombre d'employés avec lesquels le PDG communique directement. Afin que les innovations suscitent moins de résistance de la part des salariés habitués à résoudre personnellement les problèmes de production avec le responsable, le nombre de visiteurs a d'abord été divisé par deux (à 13 personnes). À la fin de la période de transition, le droit de communiquer directement avec la première personne de l'entreprise en mode libre n'a reçu que cinq de ses adjoints (directeur exécutif, directeur technique, directeur du marketing et des ventes, directeur du personnel et chef comptable).
• Attribuer des domaines de responsabilité prioritaires à chacun des directeurs généraux adjoints (cinq grands domaines de travail), ce qui a contribué à accroître l'efficacité de leur travail. En conséquence, une partie des communications avec les employés a été transférée aux adjoints, ce qui a aidé l'équipe à adopter de nouvelles règles : contacter directement le directeur général - sur des questions exceptionnelles ; résoudre tous les problèmes actuels avec les députés.
• Transférer les appels entrants sur le téléphone fixe du directeur général vers la secrétaire. Maintenant, le secrétaire découvre la raison pour laquelle il a contacté le responsable, évalue le degré d'importance / d'urgence du problème et passe au bon spécialiste. Le réalisateur n'est mis en relation avec l'abonné que s'il le juge opportun.
• Employer un adjoint au directeur général, dont les fonctions comprennent l'évaluation de toutes les informations entrantes adressées au directeur général, la participation aux réunions et aux réunions pour rédiger des procès-verbaux, le suivi de la mise en œuvre des décisions prises.
• Responsable de la résolution des situations conflictuelles nommer le directeur des ressources humaines.
• En collaboration avec les adjoints du directeur général et les chefs de départements, élaborer des règlements sur les départements. Ces documents décrivent de manière exhaustive le mécanisme d'interaction de toutes les unités structurelles de l'entreprise : sur quelles questions elles échangent des informations, sous quelle forme, dans quel délai. Parallèlement au règlement sur les divisions, des descriptions de poste ont été élaborées pour chaque employé.

De plus, nous avons mené des études supplémentaires :

1) les besoins de l'entreprise en personnel ;
2) la charge de travail des employés à temps plein.

Sur la base du règlement sur les divisions (en tenant compte des données collectées), la structure organisationnelle et de dotation de l'entreprise a été développée, le travail avec le personnel a été rationalisé et une procédure d'ouverture et de pourvoi d'un poste vacant a été élaborée et mise en œuvre.

L'ensemble du projet d'optimisation du planning de travail du manager et des flux d'informations autour de lui (diagnostiquer le problème, développer des solutions et des mesures spécifiques, prendre les mesures appropriées) a duré environ quatre mois. Par conséquent:

• la charge de travail du directeur général liée à l'accueil des visiteurs a plus que quintuplé ;
• le nombre de documents traités - plus que triplé (de 32 à 10);
• la journée de travail a été réduite de 12 à 9 heures.

Mais surtout, le leader a eu l'occasion de s'engager dans enjeux stratégiques: participer plus activement à la recherche et au développement, aux expositions internationales, communiquer avec des partenaires, y compris étrangers.

Le principal résultat du travail de "nettoyage" du champ d'information du PDG a été la compréhension de l'importance de l'ordre et du système dans la gestion. Six mois après les événements décrits, l'entreprise a commencé les préparatifs pour la certification selon le système de gestion de la qualité (ISO9001).

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Le temps ne peut être multiplié, ajouté, accumulé, acheté, emprunté. Il ne peut qu'être rationnellement utilisé, sauvegardé. Le succès de tout employé, et en particulier du leader, dépend de sa capacité à le faire. Pour faire face à une telle tâche, vous devez savoir exactement à quoi vous consacrez du temps et tout faire le plus rapidement possible.

Diagnostic du temps de travail. Le premier pas vers le succès en matière d'épargne et de utilisation rationnelle le temps de travail est son « inventaire », réalisé avec l'aide de chronométrage et photographie.

Le timing fait référence à l'observation et à la mesure du coût du temps de travail pour la mise en œuvre des éléments répétitifs individuels de l'opération ou de celle-ci dans son ensemble.

Photographier la journée de travail consiste à observer et à mesurer tous, sans exception, les coûts utiles et les pertes de temps tout au long de la journée ou d'une partie de celle-ci deux ou trois fois par an pendant deux à trois semaines, à la fois sous forme d'autophotographie et avec la participation de personnes spéciales - évaluateurs, artisans, etc.

À la suite du travail effectué, deux tableaux sont compilés, dont l'un reflète le temps passé en minutes pour chaque type de travail et le moment de leur mise en œuvre ; dans le second - la perte de temps, leurs causes, les auteurs spécifiques, la période où ils ont eu lieu.

Identification des activités pour lesquelles du temps est perdu (comme le montrent les études, ces activités peuvent représenter jusqu'à 25 %) ; qui peut (peut-être avec beaucoup de succès) être exécuté par d'autres; qui prend le temps des autres s'appelle diagnostic du temps.

Au cours du processus d'analyse, il est déterminé quels facteurs causent la plus grande perte de temps et sont, en ce sens, les plus "coûteux": visites, réunions, conversations téléphoniques, visiteurs, subordonnés, etc. Leur identification vous permet de rechercher des moyens de modifier la structure des dépenses de temps, ce qui serait le plus propice à la réalisation des objectifs de l'organisation, et de freiner les voleurs de temps les plus malveillants.

L'expérience montre que si dans un cas sur dix le travail du chef n'était pas requis, c'est qu'il ne fait pas assez confiance à ses subordonnés ; si dans un cas sur dix le moment du début des travaux a été déterminé spontanément ou qu'on y a consacré plus de temps que prévu par les normes, la planification est mal organisée dans l'organisation.

Des études montrent qu'un responsable passe 20 à 30 % de son temps à analyser la correspondance, parcourant jusqu'à 100 documents par jour, dont seulement 30 sont réellement nécessaires ; il doit mettre jusqu'à 20 000 signatures par an, en y consacrant environ trois semaines. On estime que dans la correspondance commerciale, le volume d'informations inutiles atteint 15 à 20%, et à travers tous les canaux des sources d'information internes vient 30%, et des sources externes - 40% de plus que nécessaire.

Principal raisons de perdre du temps sommes:

ü établissement d'objectifs flous et priorisation, à la suite de quoi les gens ne peuvent pas naviguer correctement dans la situation, et donc prennent trop ou trop peu de travail, se noyant dans des bagatelles ;

ü organisation de la planification insatisfaisante, à la suite de quoi le responsable ne peut pas faire face à la répartition du temps pour effectuer certaines tâches, ou même ne sait tout simplement pas comment les aborder;

ü faiblesse de l'organisation et de la discipline des subordonnés, entraînant la répétition répétée du même travail ;

ü le manque d'informations nécessaires à la prise de décision, d'où la nécessité de les repousser constamment ;

ü indécision du chef, incapacité à travailler avec des partenaires, des subordonnés, des visiteurs, des appels téléphoniques, des réunions et des conférences.

La gestion du temps s'effectue principalement par la planification du temps. Les plans peuvent être à long terme, à moyen terme et à court terme.

Les plans à long terme sont ceux qui couvrent une période de plus d'un an. Les plans à moyen terme comprennent des plans annuels, fixant la répartition du temps pour résoudre des tâches importantes mais plus spécifiques. Les plans à court terme pour l'utilisation du temps de travail, précisant le moyen terme, comprennent des plans trimestriels, mensuels, décadaires (hebdomadaires), quotidiens, dont chacun détaille le précédent.

Dans les plans mensuels, le temps consacré à chaque type d'activité, y compris les réserves nécessaires, est déjà fourni en heures. Les plans de dix jours (hebdomadaires) reflètent tous les cas sans exception et le temps nécessaire pour les mener à bien. Si un problème permanent n'est pas résolu dans le délai imparti, une autre personne commence à travailler dessus.

Mais le plan le plus important est le premier jour. Il ne comprend pas plus d'une douzaine de problèmes, dont pas plus de trois principaux, sur lesquels on travaille en premier. Ils sont, ainsi que les cas les plus désagréables, prévus pour les heures du matin, afin qu'ils puissent être terminés le soir. Des tâches homogènes sont regroupées en blocs dans le plan de travail journalier, ce qui permet de ne pas passer d'une problématique à l'autre et ainsi de gagner du temps.

Dans le même temps, des pauses obligatoires sont prévues dans le plan quotidien, en tenant compte à la fois de la capacité de travail générale d'une personne et du temps écoulé depuis le début de la journée de travail. Plus le temps a passé, plus la fatigue augmente rapidement, ce qui affecte l'efficacité du gestionnaire et du spécialiste.

Lors de l'élaboration de plans quotidiens d'utilisation du temps, les caractéristiques des biorythmes individuels sont nécessairement prises en compte de telle sorte que les tâches les plus difficiles tombent sur le «pic» de la capacité de travail. Dans les soi-disant "alouettes", il tombe le matin; habituellement actif au milieu de la journée de travail ; et "hiboux" - le soir. Cependant, il ne faut pas confondre le biorythme avec le processus d'augmentation de la fatigue physique, qui, bien sûr, est minime le matin et après une pause assez longue.

Savoir tout cela vous permet de répartir le plus rationnellement les tâches difficiles et faciles, simples et complexes, responsables et irresponsables, stressantes et non stressantes dans le cadre de la journée de travail et de les alterner si nécessaire en fonction des fluctuations de la capacité de travail.

Comme tous les autres, les plans de temps quotidiens sont établis par écrit, car de cette manière les affaires qui y sont énoncées sont plus difficiles à ignorer. De plus, les enregistrements déchargent la mémoire, la discipline, vous permettent de répartir plus clairement le travail, de le rendre plus ciblé. Les registres facilitent également le suivi de la mise en œuvre des plans et l'évaluation de leurs résultats.

L'élaboration d'un plan quotidien commence la veille au soir et se déroule en plusieurs étapes. Tout d'abord, ses tâches sont formulées, qui incluent celles transférées des plans mensuels et hebdomadaires (dix jours); reporté du plan de la veille, non résolu à ce jour, prévu à l'avance pour cause de récidive ; qui peut survenir soudainement. Le temps qui leur est consacré est déterminé en tenant compte manière possible leurs décisions. Le plan journalier comprend des "fenêtres" en cas de besoin pour faire face à des problèmes imprévus et des pauses de dix minutes après chaque heure de travail.

Ensuite, la priorité des tâches est à nouveau spécifiée ; ceux d'entre eux sont désignés pour lesquels il est temps d'assumer de manière décisive, et il est précisé lequel des subordonnés peut être chargé de quoi.

Le matin, le plan journalier élaboré la veille est à nouveau affiné par le manager en collaboration avec le référent ou le secrétaire afin de prendre en compte des circonstances soudaines et soudaines apparues, par exemple des documents reçus dans la nuit.

Comme tout autre, le plan de temps quotidien doit être flexible. Seules les questions liées à l'invitation de personnes sont strictement réglementées, par exemple, les réunions, l'accueil de visiteurs, etc.

Tous les plans de temps sont régulièrement contrôlés pour s'assurer qu'ils incluent des tâches vraiment importantes et nécessaires ; si le temps réellement passé correspond à ce qui était prévu ; si la charge imposée aux artistes interprètes est rationnelle; pourquoi le temps a-t-il été perdu ; si plus aurait pu être fait, etc.

La tâche principale du manager est d'organiser un flux de travail compétent dans l'entreprise / le service. De plus, cela doit être fait de telle manière qu'au cours des deux ou trois prochaines années, l'entreprise fonctionne sans échec, et la responsabilité principale du chef est uniquement le contrôle. Une organisation compétente du processus de travail est une condition indispensable pour qu'une entreprise réalise des bénéfices, et une telle entreprise, si nécessaire, peut facilement être vendue. Si l'entreprise n'est pas établie, son prix est égal à la valeur des biens de l'entreprise, rien de plus.

Tu vas apprendre:

• Comment pouvez-vous organiser le flux de travail dans l'entreprise.
• Quels sont les principes de base de l'organisation des workflows.
• Quelles sont les étapes du processus d'organisation d'un lieu de travail.
• Comment organiser les processus technologiques des lieux de travail.
• Comment contrôler le flux de travail dans l'organisation.
• Comment optimiser le flux de travail dans l'organisation.

Organisation du workflow : 3 voies principales

Le flux de travail peut être organisé de trois manières. C'est le coworking, le travail en freelance et le travail de bureau. La classification est conditionnelle, mais reflète l'essence générale.

Quelle option est préférable de choisir? Tout dépendra de la direction de l'entreprise et des spécificités de son travail. Difficile d'imaginer les caissiers de banque comme des pigistes avec un horaire libre, n'est-ce pas ? Mais vous ne tirerez pas grand profit du fait qu'un journaliste ou un designer sera assis au bureau strictement de 9h à 18h. Les représentants des professions créatives ont besoin d'espace pour la créativité.

Néanmoins, le travail au bureau reste le moyen le plus courant d'organiser le flux de travail. Cela n'a aucun sens de le considérer dans tous les détails.

La pige consiste à embaucher des personnes pour faire un travail particulier. Les pigistes ne sont pas embauchés, c'est-à-dire que ces employés n'ont pas besoin de payer un salaire mensuel et d'en déduire des impôts. C'est rentable, et donc de nombreuses entreprises le préfèrent cette méthode organisation du processus de travail. Cependant, il y a des dirigeants qui craignent "l'irresponsabilité" des freelances et essaient de ne pas les impliquer dans le travail.

Le coworking peut être qualifié de lien intermédiaire entre le travail en freelance et le travail de bureau. Il convient mieux aux personnes qui travaillent en petites équipes ou à distance, mais qui ont tout de même besoin de rencontrer des collègues de temps en temps pour échanger des informations sur un cas.

En théorie, une personne de n'importe quelle profession peut travailler en freelance ou en coworking. Mais en réalité, ces méthodes d'organisation du flux de travail sont pratiquées par des entreprises qui ont besoin des services de développeurs Web, d'artistes, d'annonceurs, etc. Et les créatifs eux-mêmes ne sont pas très à l'aise pour s'en tenir à un horaire strict et passer du temps dans un bureau ennuyeux. pour eux. D'autre part, trouver une entreprise dont les employés sont tous des indépendants est très, très difficile - presque toutes les entreprises ont des employés à temps plein.

Comment travailler une demi-journée et tout faire : l'algorithme utilisé dans Gazprom

Vous perdez du temps lorsque vous passez des heures à répondre à des e-mails sans importance, à terminer de manière chaotique des tâches en retard et, par conséquent, n'avez pas le temps de faire quoi que ce soit . David Allen, consultant chez Gazprom et la Banque mondiale, a partagé un algorithme expliquant comment un dirigeant peut obtenir quatre heures de congé par jour. Vous serez aidé par un planificateur de tâches personnel et des instructions détaillées, que vous trouverez dans l'article du magazine électronique "Directeur Commercial".

Principes d'organisation du workflow à respecter

La technologie d'organisation du workflow implique la mise en place obligatoire de plusieurs règles de base :

1. Le contenu du processus de travail doit être optimal. Afin de charger uniformément un employé, une séquence rationnelle et la meilleure combinaison méthodes utilisées dans le travail. Le même objectif est poursuivi bonne organisation l'intensité et le rythme du processus de travail, ainsi que le développement pour l'employé de la combinaison optimale d'activité mentale et physique. Tout cela peut être réalisé en appliquant le principe de la division du travail dans la production, en calculant correctement le rythme de travail et en équipant l'entreprise d'un équipement de haute qualité répondant à toutes les exigences ergonomiques modernes.
2. L'homme et la technologie doivent agir simultanément. C'est-à-dire que pendant que l'équipement est allumé, l'employé peut être engagé dans l'entretien du lieu de travail, les travaux préparatoires / finaux ou effectuer des opérations de travail auxiliaires.
3. Lors de l'organisation d'un flux de travail, vous devez donner à un employé la possibilité d'enregistrer des mouvements. Ceci est réalisé en installant un bon équipement, une disposition claire des lieux de travail et la disposition la plus pratique des outils.
4. Les mouvements effectués par l'employé doivent être ajustés et amenés à l'automatisme.. Une séquence bien pensée de techniques exécutées dans l'attente que l'employé passe pendant une période de temps spécifique aide à atteindre le rythme. une certaine quantité de l'énergie - et ainsi de suite jusqu'à la fin du quart de travail. Grâce à l'automatisme, c'est-à-dire à la répétition constante des mêmes opérations pendant une longue période, l'attention d'une personne se concentre sur l'exécution rapide et de haute qualité du travail.
5. L'intensité du travail doit également être optimale.. L'organisation du flux de travail dans l'entreprise implique la commodité d'effectuer certaines opérations, de changer d'activités, de passer des charges musculaires aux charges nerveuses et vice versa, en veillant à minimiser l'impact de l'environnement de production sur une personne. Les recherches dans le domaine de la physiologie et de l'économie ont révélé le degré de charge du travailleur et le niveau d'intensité de son travail, auquel une productivité optimale sera assurée.

Conditions activités de production dans différentes entreprises peut varier considérablement, ce qui signifie que l'organisation des processus de travail a ses propres caractéristiques. Pour obtenir une augmentation de l'efficacité du travail, il est nécessaire d'adapter toutes les exigences ci-dessus à un cas spécifique.

Le praticien raconte

Centres d'affaires Lifestyle - un moyen d'organiser efficacement le flux de travail

Svetlana Grigorieva,

NEOPOLIS Directeur Marketing Quartier d'Affaires

Le processus de travail doit être organisé de manière à ce que les employés se sentent à l'aise et se sentent libres. Une bonne solution serait d'utiliser un centre d'affaires lifestyle.

Le sens de l'idée se reflète dans son nom même - "style de vie". Une personne intéressée et agréable au bureau travaille beaucoup plus efficacement. Et si les dirigeants de l'entreprise comprennent cela, ils accordent suffisamment d'attention à l'organisation des principaux processus de travail en production.

Le style de vie en tant que méthode d'organisation du flux de travail vient de l'Occident et remonte à plusieurs décennies. Tant les investisseurs que les locataires rendent hommage à ce format - il suffit de rappeler les plus grosses transactions du marché européen pour la vente de Chiswick Park à Londres et de The Park à Prague. Ce style est arrivé dans notre pays il n'y a pas si longtemps et est toujours considéré comme une innovation.

Les centres d'affaires Lifestyle doivent leur apparence à la combinaison des idées de la psychologie, des technologies RH et de l'organisation optimale de l'espace de travail. Le domaine enjoy-work du site anglais Chiswick Park se traduit par « enjoy work » et reflète pleinement l'essence du concept.

Le principal avantage de ces centres d'affaires est la possibilité de créer un environnement de travail confortable pour chaque employé en particulier, et pour l'ensemble de l'entreprise en général. Dans cet espace de bureau, il n'est pas seulement pratique de travailler, mais vous pouvez également vous développer en tant que personne. Et l'un ici dépend directement de l'autre : plus l'employé se sent à l'aise, mieux il travaille et plus l'entreprise se développe avec succès.

En louant un centre d'affaires lifestyle, vous payez également le fait que l'équipe qui travaille pour vous devient plus motivée, et donc plus efficace. Bien sûr, vous devez payer beaucoup d'argent pour le loyer, mais le résultat en vaut la peine. De plus, vous pouvez économiser beaucoup sur les voyages communs au restaurant et les sorties dans la nature : pourquoi faire cela si le centre d'affaires a tout ce dont vous avez besoin pour une communication étroite entre les employés ?

La chose la plus intéressante est que la location d'un centre d'affaires lifestyle vous coûtera environ 2 à 3 fois moins cher qu'un bureau traditionnel en centre-ville. Les locaux de style de vie sont généralement situés dans des zones un peu plus éloignées, mais en même temps, il n'est pas difficile de s'y rendre en transport. Ces bureaux sont situés soit à proximité d'autoroutes très fréquentées, soit à proximité de stations de métro, et parfois non loin de l'aéroport. S'il n'y a pas de grands centres de transport à proximité, des navettes se rendent sans faute à ces centres d'affaires.

La plupart des centres d'affaires de style de vie sont des immeubles de faible hauteur situés sur une zone assez vaste. L'aménagement de ces centres est superbement pensé : en plus des lieux de communication commerciale et informelle, ils ont organisé des zones de loisirs, aménagé des parcs avec des allées, construit des cafés et des restaurants, construit terrains de sport et clubs.

La particularité de ce format d'organisation de l'espace de travail est que les employés peuvent facilement combiner le travail au profit de l'entreprise avec les loisirs et les sports. Un lieu aménagé de cette manière pousse littéralement une personne à la créativité et au développement personnel. Dans le même temps, l'équilibre nécessaire entre le travail et la vie quotidienne est maintenu.

Les centres d'affaires Lifestyle ont tendance à être loués par des entreprises qui sont bien conscientes du lien entre la motivation des employés et le développement réussi de l'entreprise. Si le lieu de travail est ennuyeux, dans la plupart des cas, on ne peut parler de travail efficace. Et vous devez vous rappeler une nuance importante : de la même manière espace de travail organisés par des cabinets dont les activités ne sont pas liées à l'accueil quotidien des clients, ou des sociétés ayant un siège social séparé en centre-ville.

Quelles sont les étapes du processus d'organisation d'un lieu de travail

Étape 1. Définissez un objectif.

Pour optimiser le flux de travail, vous devez partir de l'inverse, c'est-à-dire formuler d'abord le résultat à atteindre, puis réfléchir à ce qui doit être fait pour y parvenir.

Décidez quelle production quotidienne est exigée des employés. Dans ce cas, il n'est pas nécessaire d'opérer avec les concepts de "prévu", "fait" ou "sera exécuté" - utilisez les mots "avoir" ou "fait". Par exemple: "Le travail de peinture de la clôture est terminé", "Il y a un revenu".

Après cela, déterminez ce que l'employé doit faire une heure, un jour ou une semaine plus tôt pour obtenir le résultat souhaité. Choisissez l'intervalle de temps en fonction des spécificités du travail. Rembobinez ensuite les événements pour une période de temps supplémentaire et découvrez quelles actions sont requises d'une personne pour qu'elle franchisse une étape menant à l'achèvement de la mission. Ensuite, ramenez progressivement les pas du travailleur au tout début, au moment de lui confier la tâche.

La description du processus des activités des employés pour une entreprise déjà en activité a ses avantages et ses inconvénients. La première est que vous n'avez pas besoin de composer quoi que ce soit de nouveau - il vous suffit d'ajouter les étapes de travail déjà existantes à la formule. L'inconvénient est le désir implicite du manager d'organiser le processus de travail, y compris les actions et les facteurs. ce moment utilisé en production, mais sans lequel vous pouvez facilement vous passer. Si vous décrivez les actions du personnel selon le schéma ci-dessus, de la fin au début, le flux de travail peut être bien optimisé en supprimant simplement tout ce qui n'est pas nécessaire.

Si vous avez une petite ou moyenne entreprise et que vous n'avez pas envie d'en faire trop Description détaillée processus, puis décomposer en 10 à 20 étapes suffit.

Après avoir complètement formé le circuit, il devra être vérifié. Il est nécessaire d'analyser s'il est possible de commencer l'étape suivante une fois la précédente terminée et si la totalité de toutes les actions entraînera un profit pour l'entreprise. Seule la bonne organisation du flux de travail donnera le résultat souhaité. Si à un moment donné le système commence à tomber en panne, vous devrez chercher une solution de contournement.

Étape 2. Écrivez les transitions entre les résultats.

Lorsque l'objectif final est développé et les étapes menant à celui-ci sont identifiées, des résultats intermédiaires doivent être déterminés.

Si vous expliquez le schéma en mots simples, alors cela ressemblera à ceci: «La pièce sous le numéro tel ou tel est en stock. À telle ou telle heure, elle devrait être dans tel ou tel atelier. Que faut-il faire pour cela ? C'est vrai : trouvez la pièce et déplacez-la au bon endroit.

Un autre exemple. Entre les notions de "Document délivré" et "Document remis" il est impossible de mettre un signe égal. Une transition est nécessaire, qui doit être décrite en détail : "Acceptez le document, certifiez-le avec la personne responsable, puis transférez-le à sa destination."

Après avoir développé les transitions, examinez à nouveau attentivement l'ensemble du diagramme. Il y a sûrement des nuances que vous n'avez pas assez comprises. Cela doit être corrigé, sinon l'organisation du flux de travail ne se révélera pas efficace à cent pour cent. Dans la plupart des cas, le problème ne sera pas unique, il vous suffit de rechercher qui et quand cette procédure a déjà été formulée.

De nombreux entrepreneurs peuvent se poser une question : le travail créatif se prête-t-il à une telle description ? Curieusement, mais c'est avec lui que les problèmes sont les moins importants.

Dans une entreprise, une situation plutôt difficile s'est développée. Il a été provoqué par des spécialistes impliqués dans la conception de sites Web. Après avoir assuré aux patrons que leur travail était créatif, les employés ont cessé d'exécuter les commandes à temps. Leurs excuses n'étaient pas originales : le travail d'un artiste ne peut être réglementé. Comme il s'est avéré, vous pouvez. Tout processus en entreprise se prête descriptif étape par étape, y compris le processus de création de mises en page de conception, d'écriture d'un article, de composition de musique. Lorsque le travail des webdesigners a été divisé en plusieurs étapes successives, les choses se sont améliorées.

Pour que l'entreprise fonctionne comme sur des roulettes, il est nécessaire de formaliser toutes les actions des employés - du nettoyage des locaux aux appels téléphoniques aux clients.

Une personne est allée aux États-Unis. Il ne connaissait presque pas la langue, mais dans l'entreprise où il a obtenu un emploi, il a reçu des instructions sous la forme d'un livret avec des images en couleur. Ces brochures étaient utilisées par tous les travailleurs invités, de sorte que ceux qui ne lisaient pas l'anglais pouvaient comprendre à l'aide d'images ce qui devait être fait et dans quel ordre. Les étrangers n'ont reçu le droit de commencer à travailler qu'après avoir mémorisé ce mémo.

En cas de licenciement, il n'était pas nécessaire de rendre le «cadeau»: aux États-Unis, chaque entreprise sérieuse dispose d'un stock important de telles instructions. Les distribuer aux employés des employeurs occidentaux est beaucoup plus facile que de persuader les gens d'éviter toutes sortes d'emplois urgents et d'expliquer à tout le monde, presque sur les doigts, quelles seront leurs tâches. En revanche, nos managers, s'ils sont suffisamment compétents, savent toujours clairement ce qu'on attend d'eux et à quel moment.

Étape 3 : Développer des instructions.

Après avoir pensé à toutes les étapes intermédiaires et aux principaux résultats avec les liens nécessaires entre eux, l'organisation du flux de travail nécessitera une ventilation par postes et responsabilités fonctionnelles.

Pour commencer, déterminez quelles phases de travail nécessitent des employés et lesquelles n'en ont pas. Après avoir calculé les étapes auxquelles vous ne pouvez pas vous passer d'employés, commencez à répartir les responsabilités entre les personnes.

Le plus souvent, un principe de répartition verticale est utilisé pour cela, ce qui implique que la personne qui exécute un certain travail du début à la fin en est responsable. Cet employé connaît les instructions des différents niveaux, il peut cumuler les fonctions à la fois du top manager de l'entreprise et de l'entrepreneur. Mais cette solution ne peut pas être considérée comme idéale, car des conséquences pas trop agréables sont possibles :

• Un employé ayant accès à de telles instructions a un avantage concurrentiel sur ses pairs. Un jour, il peut "offrir" ces instructions à quelqu'un.
• Les exigences pour cet employé sont considérablement augmentées.
• Si une personne décide soudainement de démissionner, cela affectera le plus négativement le travail de toute l'entreprise, car c'est sur cet employé particulier qu'une partie importante de l'organisation des processus de travail était liée.

Par conséquent, au lieu du principe de distribution verticale, il est plus opportun d'utiliser le système Tetris. Chaque employé doit faire le travail qu'il fait le mieux. Et le résultat final doit dépendre des efforts conjoints de tout le personnel.

Si vous créez ainsi du travail dans l'entreprise, toutes les lacunes possibles peuvent facilement être transformées en avantages. Une personne engagée dans une entreprise pour laquelle il a un talent incontestable travaille sans stress inutile, sans erreurs et avec plaisir, ce qui affecte directement l'efficacité de son travail et fait économiser de l'argent à l'entreprise.

Rappelez-vous : le poste et les responsabilités fonctionnelles sont deux choses différentes. Un poste peut impliquer l'exécution de plusieurs tâches à la fois.

Après avoir créé une liste de postes et une liste d'exigences pour les employés occupant certains postes, vous devez rédiger des instructions selon lesquelles la division concernée de l'entreprise (ou un responsable du personnel individuel) sélectionnera le personnel. Ces documents doivent être liés à la fois aux descriptions de poste et au processus de travail.

Résumons les résultats intermédiaires. La création ou la reconstruction d'une entreprise implique l'organisation du processus de travail, la préparation de descriptions de poste, la formation de règles d'embauche et l'élaboration de conditions salariales.

Et encore une chose: lors de la rédaction d'un workflow, n'oubliez pas d'indiquer sous quelle forme la documentation doit être transférée d'un employé à un autre.

Organisation des processus technologiques des lieux de travail

L'organisation du lieu de travail signifie :

• interaction interne et aléatoire des éléments du lieu de travail;
• la même interaction, uniquement faite à dessein ;
• impact externe irrégulier et aléatoire sur le lieu de travail et ses éléments;
• impact sur le lieu de travail qui est déterminé, systématique et continu.

De ce qui précède, il résulte que l'organisation des tâches se produit non seulement en raison d'instructions d'en haut et de règles prescrites à l'avance, mais aussi grâce aux efforts de l'employé lui-même, à l'influence environnement et l'impact des éléments du lieu de travail les uns sur les autres.

Si le lieu de travail est correctement organisé, une personne passe beaucoup moins de temps sur certaines actions, mais en même temps, la qualité du travail effectué augmente. Vous pouvez également parler de réduction du coût des matières premières, du matériel, de l'énergie, ce qui contribue à son tour à une augmentation des bénéfices et de la compétitivité de l'entreprise.

Tous les éléments de l'organisation du flux de travail sont étroitement interconnectés et la disposition des lieux de travail dans cette liste est loin d'être la dernière place. Leur préparation compétente comprend l'installation et la fixation de tous les bons outils et appareils, contrôle de processus, contrôle d'équipement sans erreur, etc.

Les formes de division et de coopération du travail adoptées au sein de l'entreprise affectent aussi largement la manière dont l'organisation et le maintien des emplois.

Mieux l'aménagement des lieux de travail est pensé, plus les conditions de travail des artistes interprètes deviennent confortables, moins l'impact négatif de l'environnement de production les affecte. Pour que le salarié dans le cadre de son activité ne subisse pas trop de stress et, par conséquent, de surmenage, son lieu de travail doit être équipé dans le respect de toutes les normes en vigueur.

Une bonne organisation des processus de travail et des tâches vous permet de résoudre les tâches suivantes:

1. Exploitez au mieux l'espace de production disponible.
2. Avec toute la rationalité possible, équipez un seul lieu de travail, en organisant commodément même ses éléments les plus insignifiants.
3. Rendre le lieu de travail pratique et confortable.
4. Protéger les travailleurs des effets néfastes de l'environnement de travail externe et interne.
5. Assurer le fonctionnement ininterrompu et synchrone des lieux de travail, ainsi que leur service de haute qualité.

Un système unifié d'aménagement des emplois n'existe pas simplement parce que les spécificités des activités de chaque entreprise sont différentes. Mais si vous suivez quelques règles générales organisation applicable à un certain groupe d'emplois, alors un très bon effet peut être obtenu à la sortie. L'essentiel est de classer les emplois selon certains critères et, conformément à eux, de trouver la meilleure option d'organisation.

Mais les caractéristiques de classification dépendront de la direction de l'entreprise et des spécificités de la production. En fonction de ces détails et de nombreux autres facteurs, l'organisation et l'entretien des lieux de travail se construit.

Cependant, il existe des exigences générales pour tout lieu de travail, quelle que soit l'entreprise ou la société. Ils peuvent être divisés en organisationnels, techniques et psychophysiologiques.

Les premiers suggèrent la disposition la plus pratique des outils et de l'équipement pour l'employé, la possibilité d'un entretien rationnel du lieu de travail, etc.

Les exigences techniques signifient équiper le lieu de travail de tous les équipements, machines, communications, etc. nécessaires.

Les exigences psychophysiologiques impliquent la correspondance du lieu de travail avec les spécificités de la psychologie et de la physiologie des travailleurs.

Les règles générales d'organisation des lieux de travail sont les suivantes :

• conformément à l'équipement et à la spécialisation des lieux de travail avec toutes les exigences nécessaires;
• dans le placement compétent des emplois;
• dans leur entretien régulier.

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Comment contrôler le flux de travail dans une organisation

Sans un contrôle approprié, l'atteinte des objectifs de l'entreprise reste une grande question. La tâche du contrôle est de rendre la gestion de l'entreprise aussi efficace que possible.

Le contrôle doit se conformer à certaines normes qui sont établies dans le processus de sa mise en œuvre. Il est également nécessaire d'analyser les résultats obtenus et, s'ils ne coïncident pas avec les objectifs fixés, de procéder à un ajustement.

Le contrôle est conçu pour effectuer plusieurs tâches: évaluer la situation de l'entreprise, collecter les données nécessaires, qui sont ensuite traitées, et identifier les erreurs. D'autres fonctions de contrôle consistent à analyser les causes des échecs et à trouver des moyens de corriger la situation, à développer des méthodes pour atteindre les objectifs et à préparer un système de rapport standard.

Le règlement intérieur de l'organisation contient une liste de normes et de règles de comportement au travail qui sont obligatoires. Il existe plusieurs options pour violer la discipline du travail: non-respect de la subordination, échec de la coordination dans le processus d'exécution d'une tâche, écart par rapport aux règles qui déterminent le régime des heures de travail et de repos, ignorance des normes technologiques. De plus, cette dernière implique non seulement de dépasser les règles d'utilisation des moyens de production par le salarié et l'employeur, mais aussi de se tromper sur le temps du processus technique. La réglementation du temps de travail du salarié et de la durée de son repos dépend directement des caractéristiques de ce dernier. Le travail peut être permanent, impliquant certaines pauses entre les étapes de l'activité, la nuit, divisé en plusieurs parties au cours d'un poste de travail, etc. Au cours du processus de travail dans une organisation, il est nécessaire de respecter les règles de subordination et de porter une attention particulière à la coordination des des employés. Si une personne n'a pas rempli ou mal exécuté la tâche qui lui a été confiée, cela est alors considéré comme une faute disciplinaire.

Les fautes disciplinaires peuvent être de trois types :

• l'employé a négligé les normes technologiques ;
• l'employé a refusé de se conformer aux normes de subordination et de coordination dans le processus de gestion du travail ou l'a fait de manière inappropriée ;
• l'employé a violé les heures de travail, c'est-à-dire s'est écarté du respect des normes des relations de travail régissant le temps de travail et de repos - Art. 100 Code du travail RF.

La procédure d'établissement des circonstances indiquant une violation par un employé des normes adoptées par l'organisation dépend en grande partie du type d'infraction disciplinaire.

Opinion d'expert

Une culture de travail développée peut réduire considérablement les manquements à la discipline

Mikhaïl Plynski,

Directeur général de Faber Electrotechnical Company, Orel

Certains de nos employés ont de temps à autre enfreint la discipline du travail : certains étaient en retard et ont sauté du travail, les seconds se sont abstenus de travailler et les troisièmes ont été surpris en train de voler. Nous avons réussi à faire face à ces problèmes en parlant personnellement avec les coupables et avec l'équipe - mais seulement tant que le personnel de notre organisation était de 30 à 40 personnes. À l'avenir, l'entreprise a grandi, de nouvelles directions sont apparues et nous avions beaucoup plus d'employés.

Après cela, le problème a pris toute sa hauteur et nous avons réalisé qu'il fallait le résoudre par des méthodes radicales. Mais seule une entreprise qui a un processus de travail bien organisé et une culture de travail très développée peut réduire la probabilité de violations. Pour le former, nous nous sommes basés sur le modèle de gestion d'équipe de Harzburg, avons étudié les principaux outils utilisés dans son cadre, puis avons commencé à les appliquer dans notre travail.

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Optimisation du flux de travail dans l'organisation

Une organisation efficace du flux de travail est impossible sans toute une gamme d'activités visant à accroître la rentabilité de l'entreprise. Si tout est fait selon la formule "Plus haut, plus loin, mieux!", alors le retour de la division correspondante de l'entreprise sera plus important, les coûts seront considérablement réduits, etc.

Si, après tous les efforts déployés, la situation n'a fait qu'empirer, alors il faut reconnaître que l'optimisation n'a pas été très réussie. Il est nécessaire d'améliorer le travail des succursales en respectant un certain ordre. Procédez comme suit :

1. Déterminer le besoin d'optimisation.

Après avoir analysé le travail d'une unité distincte, la direction de l'entreprise et le chef du département concerné, qui voit que le travail du secteur qui lui est subordonné doit être amélioré d'une manière ou d'une autre, peuvent arriver à cette conclusion. Dans ce dernier cas, on entend le plus souvent l'amélioration générale du système. Si l'idée d'optimiser le flux de travail dans l'organisation vient des autorités, alors, en règle générale, il s'agit d'une demande très spécifique visant à réformer certains points. Par exemple, le chef d'entreprise considérait que les dépenses d'un certain service étaient trop élevées et qu'il fallait les réduire. Cela s'applique généralement aux services dont le travail n'affecte qu'indirectement le bénéfice de l'entreprise: le service du personnel, le secteur de l'ingénierie de la sécurité, etc.

Mais le désir d'économiser de l'argent n'est qu'un des motifs des réformes envisagées dans l'organisation. Le plus souvent, la raison est ailleurs : le service ne remplit pas assez bien ses fonctions.

Dès que la demande est formulée, le processus de restructuration de l'unité démarre. Et la première étape dans ce sens sera la définition de la mission et de la fonction économique du département.

Qu'est-ce que ça veut dire? Il semblerait qu'il y ait quelque chose à réfléchir : la tâche du service des ventes est de vendre, la fonction du service de messagerie est de livrer, la préoccupation du service de publicité est de promouvoir les marchandises. Malheureusement, tout est beaucoup plus compliqué.

Les affaires russes modernes se distinguent par le fait que fonctions officielles d'une personne occupant un certain poste dans une entreprise ne sont pas toujours claires. Souvent, le même poste dans différentes organisations implique l'exécution de tâches complètement différentes. Prenez, par exemple, les spécialistes du marketing: dans une entreprise, une personne exerçant cette profession est obligée de développer un concept de développement commercial, dans une autre - de se livrer à des ventes personnelles. Quelque part les responsables RH forment les employés, leur inculquent culture d'entreprise, et quelque part ils recrutent juste des gens pour travailler. Et une situation similaire est maintenant dans la plupart des entreprises nationales.

Par conséquent, avant de commencer à améliorer le travail d'une unité particulière dans une organisation, vous devez comprendre quel rôle ce département joue dans la structure globale de l'entreprise.

Pour répondre à cette question et optimiser davantage le flux de travail dans l'organisation, il est nécessaire de :

• déterminer les tâches dont la solution se trouve dans le département de cette unité ;
• connaître la place qu'il occupe dans l'entreprise ;
• établir le rôle de l'unité dans la composante économique de l'entreprise.

Vous ne pouvez passer au deuxième point d'amélioration du flux de travail dans l'organisation qu'après avoir parfaitement compris le premier.

1. Découvrez les critères de performance.

C'est l'une des étapes les plus importantes du travail d'optimisation. De plus, toutes les étapes ultérieures dépendront des paramètres que vous définissez comme critères principaux. C'est là que les données obtenues lors de l'élaboration du paragraphe précédent seront utiles.

L'analyse doit être basée sur les objectifs qu'une unité particulière doit atteindre. Par exemple, la tâche du service de sécurité est d'empêcher le vol des biens matériels appartenant à l'entreprise. Autrement dit, le critère d'efficacité du département sera la réduction / augmentation du nombre de tels épisodes.

Sur cette base, l'efficacité des actions du département peut être évaluée à l'aide de tâches préalablement formulées.

S'il n'est pas possible de donner une certaine évaluation, cela signifie qu'une erreur a été commise dans la formulation des tâches ou qu'elles ont été épelées en utilisant des phrases vagues. Dans ce cas, vous devez revenir à l'étape précédente d'optimisation du flux de travail dans l'organisation.

Mais si tout est fait correctement, alors c'est au tour de l'étape suivante.

1. Évaluez dans quelle mesure vous êtes satisfait du travail d'un service particulier.

Ici, vous pouvez vous passer d'explications détaillées. La situation de chaque département doit être évaluée à l'aide des critères de performance préalablement sélectionnés. L'évaluation la plus simple sera au format « satisfaisant / insatisfaisant ». Si une compréhension plus approfondie de la situation est nécessaire, le rapport peut être construit sur la base de données numériques. De ce fait, vous verrez clairement comment tel ou tel département répond à vos attentes. Si tout est en ordre - bien. Si une intervention est nécessaire, l'étape suivante dans l'amélioration du flux de travail de l'organisation doit être franchie.

1. Formuler des problèmes d'optimisation.

Ici aussi, aucune difficulté particulière n'est prévue. Après avoir analysé tous les points, une attention accrue doit être portée à ceux qui soulèvent le plus d'interrogations. Lorsque vous vous fixez des objectifs, essayez de ne pas utiliser de termes négatifs, mais des termes positifs. C'est-à-dire, fixez l'objectif pour les employés d'« améliorer la qualité du travail » et non de « minimiser le pourcentage de mariage si possible ».

Tout, les préparatifs pour optimiser le flux de travail dans l'organisation sont terminés. Il est maintenant temps de mettre les décisions en action.

1. Réaliser des activités d'optimisation.

Dans toutes les situations, avant de démarrer une entreprise, vous devez effectuer une analyse indicative. Dans ce cas, il visera à déterminer les réserves internes de l'organisation. Pour ce faire, faites d'abord une liste générale des fonctions au sein de l'unité.

1. Écrivez une liste de ses fonctions pour chaque département.

Cette liste ressemblera à une description de poste, rédigée non pas pour un poste spécifique, mais pour l'ensemble du département dans son ensemble. Cependant, pour que le document ne diffère pas par sa complexité particulière, il peut être divisé précisément en spécialités. Le résultat est une liste des tâches qui doivent être effectuées par les employés d'un département particulier.

1. Évaluez la qualité du travail.

Dans ce cas, il est nécessaire d'évaluer non pas le succès global de l'unité, mais chaque fonction séparément. Grâce à cela, il deviendra clair s'ils sont correctement répartis entre les employés et ce qu'il faut exactement «extraire».

Eh bien, s'il s'avère que tous les problèmes surviennent en raison du travail insatisfaisant d'un employé. Cela vaut la peine d'en prendre un autre à sa place, et toutes les difficultés disparaîtront. Malheureusement, cela se produit extrêmement rarement, car le "maillon faible" de l'équipe est perceptible à première vue et aurait été compris depuis longtemps. Très probablement, le point ici est différent: le flux de travail dans l'organisation souffre "grâce" au faible travail de l'ensemble du département.

Mais il arrive aussi qu'il ne soit pas possible d'évaluer les performances des fonctions. Dans cette situation, vous devez réfléchir à l'efficacité du contrôle existant et déterminer s'il fonctionne en principe.

1. Découvrez à quel point les facteurs subjectifs affectent le succès des fonctions.

Déterminer comment les caractéristiques personnelles des employés affectent l'efficacité de leur travail dans l'organisation. Il existe de nombreux exemples différents. Si une personne est lente dans la vie, il est peu probable qu'elle fasse face à un travail qui nécessite des décisions instantanées. Cela signifie qu'il est préférable pour cet employé d'offrir un poste qui implique des actions équilibrées et délibérées.

1. Trouver la dépendance aux facteurs au sein du département.

Le processus de travail doit être organisé en fonction de l'ambiance qui s'est développée dans l'équipe. Gardez à l'esprit que les écarts dans n'importe quelle direction par rapport au "juste milieu" sont hautement indésirables - à la fois avec un signe plus et avec un signe moins. Si les employés ne trouvent pas langue mutuelle, se comportent de manière agressive les uns envers les autres, puis travail efficace vous ne pouvez pas attendre d'eux. Ceci est entravé par le manque d'interaction interpersonnelle. Mais une équipe trop amicale a aussi ses inconvénients - le personnel qui passe son temps de travail autour d'une tasse de thé et de conversations sans hâte n'est pas non plus disposé à un travail fructueux.

D'autres facteurs peuvent être notés qui annulent même l'organisation la plus compétente du flux de travail. Des problèmes surviennent si :

• le processus n'est pas assez automatisé. Par exemple, remplir des documents manuellement prend du temps et n'est pas rentable ;
• les fonctions des employés sont dupliquées ;
• les responsabilités professionnelles sont réparties sans système clair ;
• Les employés relèvent de plusieurs superviseurs en même temps.

1. Déterminer dans quelle mesure l'exécution des fonctions dépend de facteurs extérieurs à la compétence du ministère.

Pour que l'organisation du flux de travail soit vraiment de haute qualité, Attention particulière besoin de payer facteurs externes. Il arrive souvent que le travail d'une certaine unité "ralentisse" en raison de impact négatif départements concernés. Mauvais service d'achat ? Vérifiez d'autres domaines : le problème est peut-être que le service comptable tarde à émettre des factures payées. Il est clair que dans cette situation, il est nécessaire de traiter avec des comptables et non avec des personnes travaillant dans les achats.

Ou un autre exemple : une organisation a un besoin urgent d'un nouvel employé, mais il n'est toujours pas là. Il est possible que ce ne soit pas le service du personnel qui soit à blâmer pour cela, mais le chef, qui a trop retardé l'approbation de la candidature proposée.

1. Réservez du temps pour l'observation, puis cartographiez le temps consacré à la mise en œuvre des fonctions.

Cette procédure dans l'organisation du flux de travail est loin d'être la dernière valeur. Comment faire? Prenez un crayon, un bloc-notes et un chronomètre, puis "installez-vous" dans le département pendant quelques jours. Calculez à quoi chaque employé du service consacre du temps. Les résultats de l'étude pourraient vous surprendre. Par exemple, il peut s'avérer qu'un membre du personnel passe la majeure partie de son temps de travail à chercher les documents nécessaires, qui, à la suite d'un malentendu, se sont retrouvés dans un autre service.

L'utilité de ces informations ne peut être surestimée : on comprend immédiatement pour quelles raisons certains travaux ne sont pas terminés à temps.

1. Réalisez une enquête basée sur les résultats de la carte des dépenses de temps.

Après avoir noté vos observations concernant le point précédent dans un cahier, demandez aux employés : à quoi pensent-ils qu'ils consacrent la majeure partie de leur temps de travail ? Enregistrez toutes les réponses. Pour plus de clarté, vous pouvez créer un tableau spécial, dont les données sont faciles à corréler avec les résultats de vos observations.

1. Demandez aux employés comment la situation peut être améliorée.

L'événement n'est pas seulement dans un style démocratique, mais aussi très important pour la future organisation compétente du processus de travail. Laissez chaque employé réfléchir et exprimer ses pensées sur ce qui le gêne le plus dans son travail et ce qui pourrait être amélioré. Ne vous attendez pas à une analyse approfondie - quelqu'un peut se plaindre d'être ennuyé par l'absence d'un fumoir à l'étage. Mais de tout ce qui a été dit, il sera certainement possible de tirer certaines conclusions.

1. Après avoir distingué des fonctions du même type, trouvez un moyen de les combiner.

Le temps de l'analytique est révolu, il est temps d'améliorer spécifiquement l'organisation du workflow. Comment combiner des fonctions similaires ? Il n'y a rien de difficile à cela. Il vous suffit de confier le même type de tâches à une seule personne - afin qu'elles ne prennent pas le temps de différents employés. Il est facile de donner des exemples. L'opérateur de PC impliqué dans la saisie des documents primaires dans le système peut libérer des employés plus qualifiés de cette responsabilité. Il en va de même pour les télévendeurs qui passent des appels dans les services commerciaux et les chercheurs dans les agences de recrutement. Il y a en fait plus qu'assez d'options.

En combinant les fonctions, vous pouvez économiser considérablement le temps des spécialistes hautement rémunérés et augmenter l'efficacité de l'unité.

1. Automatisez les flux de travail.

Les affaires modernes deviennent de plus en plus technologiques et dans chaque organisation, il existe de nombreux nœuds qui peuvent être numérisés. L'essentiel est d'identifier les domaines de travail où l'automatisation contribuera à accroître l'efficacité du travail. Dans certains départements, la mise en œuvre de tels systèmes peut augmenter la productivité de 100%, car les employés de l'organisation seront soulagés du travail de routine, consacreront plus de temps aux communications et à la recherche de la documentation nécessaire.

Bien sûr, l'automatisation peut jouer un rôle important dans l'organisation du flux de travail, mais ici, vous devez vous appuyer sur les besoins d'une entreprise particulière. Avec la mise en place d'un CRM commun, les principales difficultés des services devraient être résolues. Si l'acquisition d'un tel système n'est pas prévue, les problèmes de l'unité devront être résolus d'une autre manière. Mais vous pouvez toujours automatiser des fonctions individuelles à l'aide de programmes auto-écrits, si vous n'avez pas besoin d'un contrôle numérique à 100% du département.

1. Participer à la formation du personnel.

Pour les organisations individuelles, la formation du personnel passe avant tout. Mais ici tout dépend de ce que l'on entend par ce mot. Si la formation n'est pas une fin en soi, mais un moyen d'amélioration, il faut faire attention à ces nuances:

• La formation du personnel ne conduit pas toujours à une optimisation du travail. Le fait est qu'il est impossible de prendre en compte tous les facteurs disponibles. Tout d'abord, tous les employés n'ont pas la même capacité d'apprentissage. Deuxièmement, certains membres du personnel peuvent ne pas être suffisamment motivés. Troisièmement, tous les entraîneurs ne sont pas suffisamment qualifiés. Quatrièmement, le cours de formation peut ne pas être entièrement adapté aux besoins de l'organisation. Et la liste des nuances ne s'arrête pas là.
• Il est logique de former un employé uniquement s'il est prêt à travailler dans l'entreprise pendant une période suffisamment longue. Sinon, ce sera une perte de temps et de ressources.

Mais si pour l'organisation compétente du flux de travail, les employés ont besoin d'une formation, celle-ci doit être effectuée sans faute. L'essentiel est en même temps de surveiller les résultats, de savoir comment cette pratique augmente l'efficacité du département.

1. Évaluer les perspectives d'optimisation

Une optimisation opportune peut augmenter considérablement les bénéfices de l'entreprise. Mais l'organisation de toutes les activités ci-dessus devra allouer certains fonds, puis déterminer si l'effet économique souhaité a été atteint. Ici, vous pouvez être en danger, à savoir des coûts financiers incomparables avec le retour reçu. Et ici, il convient de bien réfléchir aux transformations qui valent la peine d'être faites et à celles qui ne le sont pas. Les règles d'organisation du flux de travail impliquent qu'il est logique d'investir de l'argent uniquement dans les postes qui se rentabiliseront au fil du temps. Si vous n'êtes pas sûr de quelque chose, il vaut mieux refuser les innovations, car des actions irréfléchies ne menacent que la déception.

Informations sur les spécialistes

Svetlana Grigorieva, Directeur Marketing de NEOPOLIS Quartier d'Affaires. Le quartier d'affaires NEOPOLIS est le premier centre d'affaires lifestyle en Russie. L'un des trois plus grands projets immobiliers de bureaux à Moscou en 2016. Site officiel - neopolis.msk.ru. Le quartier comprend quatre immeubles de bureaux de 9 étages et deux parkings au sol pour 1360 voitures.

Mikhaïl Plynski, directeur général de l'entreprise électrique "Faber", Orel. Fabre. Domaine d'activité : réalisation d'équipements électriques, de structures métalliques, de coffrets métalliques pour équipements de tableaux et technologies numériques de l'information et de la communication. Forme d'organisation : LLC. Effectif : 250. Expérience Directeur général en fonction : depuis 2004. Participation du directeur général dans l'entreprise : un gestionnaire embauché.

Il y a une idée fausse commune selon laquelle tout dans la vie se résume au temps. Nous utilisons des phrases comme celle-ci tous les jours :

"Si j'avais plus de temps"
"J'ai besoin de quelques minutes de plus"
"Quelques heures de travail - c'est tout"

Nous pensons que tout pourrait être réalisé si nous disposions d'un peu plus de temps. Nous croyons à tort que le tout est dans sa quantité, mais notre journée de travail est déjà trop longue. Comment suivre tout et en même temps ne pas «s'épuiser au travail» - lisez notre article d'aujourd'hui.

Chaînes de liberté

Depuis l'enfance, on nous a appris l'importance d'une routine quotidienne basée sur le temps. La journée scolaire dure 8 heures et la structure de la leçon est basée sur le temps plutôt que sur la quantité à apprendre. On nous apprend qu'il est plus important de rencontrer le bon moment que de finir le travail.

Cependant, nous nous éloignons de plus en plus de cette pratique généralement acceptée. De plus en plus de personnes travaillent à distance, partiellement, sous contrat ou en rotation. La journée de huit heures s'estompe, mais est-ce le décalage horaire que nous espérions ?

La liberté d'accomplir nos tâches professionnelles n'importe où et n'importe quand nous donne la possibilité de travailler selon n'importe quel horaire pratique. Cela signifie que nous pouvons rencontrer court instant ou passer beaucoup de temps sur des tâches - l'essentiel est que le travail soit fait. Cependant, des études montrent que ceux qui ont un horaire qui leur permet de travailler moins finissent par travailler beaucoup plus longtemps.

Une étude sur le temps de travail et la productivité de l'Organisation Internationale du Travail a montré que le travailleur moyen avec un horaire flexible travaille 54 heures par semaine, et celui qui obéit à un horaire rigide seulement 37. Ces 17 heures supplémentaires sont une conséquence de la "liberté" de fixer leur propre horaire, mais pire encore, ces heures n'affectent pas la qualité et la productivité du travail.

Lorsque l'Organisation de coopération et de développement économiques a étudié l'impact des heures de travail sur la productivité à 18 ans pays européens sur une période de 60 ans, il a été constaté que la productivité par heure diminue toujours avec l'augmentation des heures de travail. De plus, il a été constaté que le résultat se détériore proportionnellement à l'augmentation du temps de travail.

Passé un certain point, les choses ne font qu'empirer, car le lendemain, des heures seront passées à essayer de trouver et de corriger les erreurs commises la veille.

Pourquoi en est-il ainsi ?

Nous connaissons tous la situation où, se sentant très fatigués et mentalement épuisés, nous continuons à faire le travail - juste pour en refaire la majeure partie avec la tête claire. Peut-être est-ce de l'orgueil ou un sens des responsabilités, bien que la loi de Parkinson semble plus correcte : "Le travail prend exactement autant de temps qu'il y est alloué."

Cette "loi" a été exprimée par Cyril Northcote Parkinson dans le cadre d'un essai humoristique dans The Economist. Parkinson donne cet exemple :

« Une dame âgée qui a beaucoup de temps libre peut passer une journée entière à écrire et à envoyer une carte postale à sa nièce à Bognor Regis. Une heure sera passée à chercher une carte postale, une autre heure à chercher des lunettes, une demi-heure à essayer de se souvenir de l'adresse, une heure et quart à écrire, et vingt minutes à décider s'il faut apporter un parapluie pour se rendre à la boîte aux lettres de la rue voisine . Tout le travail qui ne prendrait pas plus de trois minutes à une personne occupée peut faire tomber un autre mort après une journée entière de doute, d'anxiété et de travail acharné.

Plus nous passons de temps sur une tâche, plus nous y consacrons de temps, et plus nous passons de temps, pire nous finissons par faire la tâche elle-même. Il est impossible de travailler à pleine puissance pendant plusieurs heures d'affilée. La motivation, la volonté et la concentration sont des ressources limitées qui doivent être utilisées avec parcimonie tout au long de la journée. Passer plus de temps ne fait que tuer la motivation et aggrave le travail.

Donc, si vous travaillez moins, pouvez-vous montrer une productivité élevée ?

On a souvent l'impression que nous n'avons pas assez de temps pour rencontrer des amis, entretenir des relations et toutes les choses qui nous rendent heureux.

Même en considérant que les relations avec la famille et les amis sont des valeurs fondamentales, ce problème est toujours d'actualité pour la majorité.

Pouvoir travailler moins vous donne le temps de socialiser et tout ce dont vous avez besoin pour votre bien-être personnel. Cela semble parfait, n'est-ce pas ? Passez moins de temps à travailler et vous aurez plus de temps à passer et à rencontrer les gens que vous aimez.

Cependant, ce n'est pas le cas.

Une étude de Cristobal Young et Shayoon Lim de l'Université de Stanford a révélé que sur 500 000 travailleurs, la majorité de leur niveau de bonheur dépend de la durée de la semaine de travail. Nous nous sentons absolument heureux le week-end et moins heureux le lundi et le mardi. Evidemment, non ?

Étonnamment, la même tendance existe chez les chômeurs : même ceux qui n'avaient pas à être sur leur lieu de travail pendant la semaine se sentaient encore moins heureux les jours de semaine. Yang et Lim attribuent cela au fait que la communication avec les autres est plus importante pour notre bien-être que la simple temps libre: vous n'obtiendrez pas tout le plaisir de la journée si vous ne la consacrez qu'à vous-même.

Consacrez du temps uniquement au travail qui compte

Ainsi, nous ne travaillerons pas mieux si nous passons plus de temps à travailler, et nous ne deviendrons pas plus heureux si nous avons plus de temps libre.

Se concentrer sur la productivité, pas sur le résultat final - c'est notre objectif.

En justifiant le travail par les moyens et le temps dépensés, on tombe dans le piège : par exemple, « j'ai passé 60 heures / 4 mois / 8 ans là-dessus. Je mérite le succès."

Un dicton moderne dit qu'il ne s'agit pas du temps, mais du travail lui-même. Pour de nombreux travailleurs à distance ou flexibles, cela signifie faire avancer les choses à tout prix, mais profiter d'un certain temps au lieu de beaucoup plus est ridicule. Si nous ne pensons qu'à ce qui a été fait, sans penser au temps passé sur la tâche et à sa productivité, nous n'aurons pas une image complète.

Comme l'explique Lynn Wu de la Wharton School of Business, mesurer la performance en termes de performance est inutile. La productivité ne concerne pas seulement ce qui est fait, mais aussi l'efficacité avec laquelle vous avez travaillé sur une tâche.

Une étude récente de Julian Birkinshaw de la London Business School a révélé que la majorité des travailleurs du savoir – ingénieurs, écrivains et ceux qui « pensent pour vivre » – passent en moyenne 41 % de leur temps à faire un travail que d'autres pourraient facilement faire.

Nous nous accrochons instinctivement aux tâches qui nous tiennent « occupés » (et donc importants). Nous nous sentons bien lorsque notre horaire est programmé à la minute et nous devons attendre que cela devienne plus facile et qu'il y ait du temps pour nos besoins de la vie. Paradoxalement, nous voulons tous plus de temps libre tout en nous accrochant aux choses qui nous en privent.

Le désir de travailler plus efficacement est très difficile à suivre. Investir dans les compétences, planifier ou apprendre aux autres à se libérer libère du temps pour le travail vraiment important, pas seulement pour les choses qui nous tiennent « occupés ».

Repenser le travail et la vie

Dans tous les aspects de la vie - à la fois professionnels et personnels - ce n'est pas une question de temps. Nous n'avons aucun contrôle sur cela : il n'y a aucun moyen d'ajouter des heures à la journée. Pourtant, l'effet combiné des longues journées de travail et des nuits blanches est que vous travaillez presque toujours mal.

C'est une question de qualité, d'efficacité, de capacité à déterminer le temps à consacrer au travail et à décider comment utiliser ce temps plus efficacement. Quand nous pensons ainsi, nous cessons de considérer le temps comme l'unité de mesure de notre journée.

Il existe plusieurs façons de décider comment être plus productif avec votre temps, chacune pouvant être utilisée comme indicateur de votre efficacité.

1. Planifiez des tâches, pas du temps

Dans son essai, Paul Graham suggère que l'unité de temps pour les professionnels tels que les écrivains et les programmeurs est d'au moins une demi-journée, plutôt que les intervalles horaires ou d'une demi-heure d'un horaire standard.

Le travail est mieux fait lorsqu'il ne nécessite pas de délais et d'horaires serrés. Lire, écrire, éditer - toutes ces activités sont meilleures si vous n'avez pas à étirer le temps ou, au contraire, à vous précipiter pour respecter les délais.

Travailler pour obtenir des résultats donne un sentiment de réussite et aide à répondre à la question de savoir si vous travaillez efficacement.

2. Lorsque le sens est trouvé, continuez à travailler

La motivation et l'énergie sont des ressources limitées, les gaspiller annule nos chances et rend le travail dénué de sens.

Les expériences du Dr Steele sur la motivation et la procrastination ont montré que la signification est l'aspect le plus important pour maintenir la motivation. Lorsque le travail que nous faisons nous semble important, nous sommes plus motivés pour le terminer. Alors pourquoi s'arrêter ? Les réunions peuvent être reprogrammées, mais l'enthousiasme au travail n'est pas si facile à restaurer.

3. Devenir meilleur, plus rapide, plus fort

Comme l'a dit Henry David Thoreau : « Être occupé ne suffit pas : les fourmis aussi. La question est que faites-vous.

Il faut apprendre à se concentrer quotidiennement sur quelque chose d'important, cela nous permettra de nous sentir épanouis.

N'allez pas au travail juste pour passer la journée à vous féliciter - concentrez-vous sur votre travail et sentez-vous satisfait de celui-ci, et seulement après ce congé.

Nous ne pouvons changer notre façon de travailler que si nous changeons notre état d'esprit.

4. Demandez de l'aide

Nous sommes souvent tellement pris par notre travail que nous oublions de demander de l'aide. Surtout dans les petites entreprises, où chaque employé semble travailler au maximum, l'idée même d'interrompre le flux de travail de quelqu'un avec une demande semble étrange.

Cependant, une petite question ou une courte conversation peut déterminer si vous passez 5 minutes ou une heure sur une tâche.

Utilisez les connaissances des personnes qui vous entourent afin de pouvoir travailler efficacement ensemble.

Au lieu d'une conclusion

Vous n'avez pas besoin de plus de temps - vous avez besoin de temps judicieusement dépensé.
Cela ne vient qu'avec la compréhension que de longues heures consacrées à un travail ne le rendent pas bon.

Comme l'a si clairement dit Seth Godin, "Vous n'avez pas besoin de plus de temps... vous avez juste besoin d'apprendre à prendre les bonnes décisions." Le temps est presque toujours une question de qualité, pas de quantité, alors fixez-vous des objectifs et atteignez-les.