Мозговые атаки. Стандартные временные рамки мозговой атаки
Читайте также
Задачей «мозговой атаки» является не допустить исключения из поля зрения возможных причин брака или путей улучшения качества.
«Мозговая атака» длится 1-1,5 часа и включает в себя следующее :
1. Организатор создает группу из 5-9 человек, знакомых с той областью деятельности, где возникла проблема.
Примечание. Желательно, чтобы в эту группу наряду со специалистами, глубоко знающими проблему, входили специалисты из смежных (близких) областей знаний.
2. Ясно, но не слишком конкретно (чтобы не сузить область поиска возможных решений) объявляется задача для проведения «мозговой атаки».
Примечшшя:
1. На этом этапе целесообразно специалистов, впервые участвующих в «мозговой атаке», ознакомить с основным содержанием и этапами предстоящей работы, рассмотренными ниже.
2. Полезно обратиться к участникам «мозговой атаки» с просьбой о том, чтобы они при появлении даже, казалось бы, самых бредовых идей незамедлительно и не задумываясь делились ими с участниками «мозговой атаки», так как именно кажущиеся бредовыми идеи (которые не могут прийти в голову специалистам, глубоко знающим проблему) во многих случаях позволяют найти неожиданное и наиболее эффективное решение проблемы.
3. Все члены группы выступают по очереди и высказывают по одной идее, что позволяет создать обстановку соревнования в процессе работы (возможен вариант, когда каждый участник в течение 5-15 минут записывает свои предложения на листе бумаги).
4. По возможности члены группы развивают и дополняют идеи, высказанные другими участниками.
Примечание. На этом этапе не допускается какая-либо критика или простое обсуждение высказанных идей - разрешается только поддержка и углубление высказанных предложений.
5. Высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных карточках), так, чтобы все их видели.
6. Процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их поток.
7. Высказанные идеи группируются, например, с использованием мнемонического приема 4М... 6М или по другим соображениям.
8. Все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их формулировок, правильности включения в конкретную группу причин и формирования результатов работы, например, диаграммы Исикавы типа «рыбья кость».
«Мозговой штурм» в отличие от «мозговой атаки» длится 3-4 часа (половина рабочего дня), «мозговая осада» - от одного до нескольких рабочих дней.
Например, «мозговая осада» может включать в себя шесть «мозговых атак», каждая из которых, возможно, будет посвящена построению одной из шести «больших костей» диаграммы Исикавы, отражающих влияние на качество:
персонала;
Машин, станков и оборудования;
Сырья, материалов, комплектующих;
Технологий производства;
Средств измерения и методов контроля;
Производственной и окружающей среды.
«Атака разносом» , как это следует из ее названия, направлена на критический анализ, например, подготовленного проекта. При «атаке разносом» все внимание коллектива должно быть направлено исключительно на поиск имеющихся недостатков предмета анализа, высказывание положительных отзывов и какая-либо поддержка запрещены. Во избежание психологических срывов и душевных травм нежелательно присутствие авторов проекта при анализе результатов их работы с применением «атаки разносом».
Помимо «мозговой атаки» «штурма, осады» и «атаки разносом», в качестве инструментов и методов генерации идей (используемых как при поиске причин неудач, так и при разработке предложений по усовершенствованию имеющихся процессов) могут быть применены :
1. Письменный вариант «мозговой атаки», предусматривающий непосредственное изложение идей в письменной форме с использованием карточек или стендов .
В случае использования карточек они передаются (циркулируют) среди участников работы для добавления сопутствующих идей или расширения ранее высказанных идей.
Во втором варианте идеи записывают на больших досках или стендах. При этом участники работы ходят около стендов, расставленных в помещении, и добавляют сопутствующие идеи, развивают идеи, предложенные другими, добавляют новые элементы.
Недостаток письменного варианта: сложно обеспечить анонимность высказанных идей и предложений. 2. Метод анкетирования Кроуфорда можно рассматривать как специфический случай письменного варианта «мозговой атаки» с использованием карточек, когда нет циркуляции карточек среди участников работы. За счет этого легко обеспечивается анонимность высказанных предложений и идей.
После завершения работы идеи сортируются на классы одним человеком. Получившийся итоговый документ, в котором выполнено предварительное суммирование всех идей, уже может открыто обсуждаться специалистами, входящими в состав группы.
Достоинство метода анкетирования Кроуфорда: он может применяться в случаях, когда имеются конфликты в группе специалистов, выдвигающих идеи.
Мозговая атака представляет собой способ коллективной мыслительной работы, имеющий целью нахождение нетривиальных решений обсуждаемой проблемы и строящийся на снятии барьеров критичности и самокритичности участников. При этом появляется возможность использовать не только свою логику, но и логику соседа, то есть творческие потенциалы участников атаки как бы суммируются.
Обязательным требованием к мозговой атаке, вытекающим из сути метода, является равенство статусов участников, ограниченность работы во времени, запрет на взаимную критику в любой форме. Участники заранее знают, что никакой ответственности за выполнение своих конструктивных предложений они не несут (то есть инициатива в данном случае ненаказуема).
Технология мозговой атаки может быть представлена следующим образом.
Участники мозговой атаки (лучше всего числом в пределах 10 человек) располагаются в помещении по определенному плану, обычно лицом друг к другу и на таком расстоянии, чтобы возможен был контакт, но сохранялась определенная автономия участников (дистанция -- около 1--1,5 м). Затем ведущий в течение примерно 15 минут вводит участников в курс дела: ставит проблему перед группой и просит предложить как можно больше вариантов решения без предварительного обдумывания за небольшой промежуток времени. Атака длится от нескольких минут до часа и состоит в том, что участники поочередно высказывают приходящие им в голову идеи и предложения относительно решения поставленной проблемы. Поощряется всякое высказывание (в том числе неполное, невнятное), стимулируется выдвижение необычных и нереальных идей.
Время выступления каждого участника, как правило, не более 1--2 минут, выступать можно много раз (желательно не подряд). В заключение ведущий сообщает о том, как будут применены высказанные идеи, и приглашает сообщить новые идеи по проблеме, если они возникнут (письменно в течение суток).
Считается, что в группе должно быть всего лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Лица, обладающие специальными знаниями, слишком искусные в том или ином деле, нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение.
По ходу мозговой атаки записываются все высказывания (обычно лицом, не участвующим в обсуждении, или на диктофон, магнитофон, видеомагнитофон). Текстовая запись не содержит указания на авторство: результат считается общим достижением.
Но без обработки полученных результатов мозговая атака была бы бесплодной. Второй этап и составляет работа с полученным материалом. Здесь вступают в силу позиции эксперта и лица, принимающего управленческое решение. Идеи и предложения, полученные на первом этапе, подвергаются критике, классификации, отбору вариантов по требованиям реалистичности.
Разновидностью мозговой атаки является методика Гордона, особенность которой заключается в том, что участникам не сообщается причина, побудившая к проведению мозговой атаки. Высказываемые идеи только фиксируются без какого-либо обсуждения с тем, чтобы затем была произведена обработка при помощи разных методов.
В правилах мозговой атаки выдержан и метод отнесенной оценки, который, в сущности, представляет собой обмен мнениями, структурированный в соответствии с характером обсуждаемой проблемы.
Когда инициаторов проекта немного и у них нет возможности широко привлекать посторонних участников для проведения мозговой атаки, они могут выступать и а функции «атакующих», и в функции «записывающих», и в функции «критикующих». Но каждую из задач необходимо отделить от других, играя каждый раз соответствующую роль.
Cтраница 1
Мозговая атака (МА) основана на гипотезе, что среди большого числа идей имеется по меньшей мере несколько хороших, полезных для решения проблемы, которые нужно выявить. Суть метода заключается в том, что группа экспертов генерирует альтернативные решения, возможные сценарии о поставленной проблеме, предлагая все, что придет в голову. Все идеи записываются на карточки, группируются похожие решения и данные решения анализируются другой группой экспертов, которые выносят окончательное решение. В первой группе критика идей не допускается, во второй обсуждение идей возможно. Методы этого типа известны также под названием коллективной генерации идей, конференций идей, метода обмена мнениями.
Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других областях знаний. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.
Мозговая атака - команда, работающая над предполагаемым названием (обычно пять человек), просматривает всю собранную информацию и уточняет данные с помощью дополнительных вопросов. После этого компания проводит мозговую атаку. Во время заседаний выслушивается любая, самая иррациональная идея или проект. Известно, что некоторые первоначально неудачные идеи в конце концов становятся лучшими.
Мозговая атака (брейнсторминг) должна иметь четкую цель, включать этапы: молчаливого генерирования идей, неупорядоченного перечисления идей, уяснения идей, голосования и ранжирования значимости идей для достижения цели.
Мозговая атака (или мозговой штурм) - это способ коллективного генерирования идей на совещании экспертов, которое производится по специально разработанной схеме. Прямая мозговая атака основана на гипотезе, что среди большого числа идей, высказанных экспертами, имеется по крайней мере несколько хороших.
Мозговая атака (или мозговой штурм) - это способ коллективного генерирования идей на совещании экспертов, которое производится по специально разработанной схеме. Прямая мозговая атака основана на гипотезе, что среди большого числа идей, высказанных экспертами, имеется, по крайней мере, несколько хороших. Особенность данного метода состоит в том, что период свободного творческого генерирования идей, предложений и гипотез четко отделен от этапа критической оценки полученной информации, а сама эта оценка производится в такой форме, что не связывает, а стимулирует дальнейшее творческое обсуждение рассматриваемых вопросов.
Мозговые атаки основаны на том принципе, что обсуждение возможных путей решения в будущем поставленной задачи реализуется в режиме четкого разделения этапов генерации идей и их оценок.
Мозговая атака (брейнеторминг) должна иметь четкую цель и состоять из следующих этапов: молчаливое генерирование идей, неупорядоченное перечисление идей, уяснение идей, голосование и ранжирование значимости идей для достижения цели. Виды мозговых атак: прямая обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников вдвое-втрое превышает оптимальное число с соответствующим увеличением длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4 - 12 человек на 2 - 3 дня), индивидуальный мозговой штурм.
Мозговая атака - используется, когда существует высокая степень неопределенности ситуации. Метод применяется для выяснения основных задач, стоящих перед организацией, и возможных вариантов для ее разрешения. Согласно этой методике участники атаки выдвигают как можно больше идей, которые затем группируются.
Мозговая атака (брейнсторминг) как метод группового генерирования большого количества идей за относительно короткий отрезок времени был предложен еще в предвоенный период.
Мозговая атака длится всего несколько минут, примерно 5 - 7, так как идеи должны приходить в головы участников спонтанно, а не путем специального размышления. Это трудная задача, так как целый ряд идей, порядка 10 - 20, уже записан. Теперь необходимо вычеркнуть те из них, которые неосуществимы вообще или в данный момент, а остальные привести в систему. Пи в коем случае нельзя допустить в это время запрещенную на первом этапе критику, так как многие могут из-за этого отказаться от такого метода работы в дальнейшем.
Обратная мозговая атака проводится в том случае, если необходимо выявить недостатки и противоречия в техническом объекте, подлежащем усовершенствованию. При обратной мозговой атаке, в отличие от прямой, критическим замечаниям уделяется основное внимание, причем осуществляется выбор не общей, а сугубо конкретной технической (или технологической) задачи.
Методом мозговой атаки можно рассматривать любую проблему, если она достаточно просто и ясно сформулирована. Этот метод можно использовать на любой стадии проектирования, как в начале, когда проблема еще окончательно не определена, так и позднее, когда уже выделены сложные под-проблемы.
Концепция мозговой атаки, конечно, не изобретение нашего века.
Метод мозговой атаки характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на ci по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, sanpei суждений; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без) ценности или возможности реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения дета. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за с срок.
Введение
Заключение
Приложение
Введение
Психология творчества - раздел психологии, изучающий процесс научных открытий, изобретений, создания произведений искусств, - область исследований психологических творческой деятельности людей в науке, литературе, музыке, изобразительном и сценическом искусстве, в изобретательстве и рационализаторстве. Одним из методов творческого поиска выступает "мозговая атака".
Его создатель - Алекс Осборн (США) использовал его впервые еще в 1938 г., назвав его "brainstorming". Проблема, которую хотел решить Осборн, заключается в следующем: творческая задача предполагает множество вариантов решений. В поиске удачного решения человек действует далеко не так произвольно, как может показаться: как правило, поиск начинается с наиболее привычного, общепринятого направления. Древний инстинкт велит: действуй по аналогии, действуй, как все. И это хорошо, ибо в обычных, "нетворческих" ситуациях избавляет от необходимости лишний раз думать. Например, когда Вам нужно купить данный журнал, Вы, не испытывая творческих мук, вынимаете деньги из кармана и покупаете журнал. Сложность творческой ситуации в том, что ее решение часто лежит далеко за пределами обычных представлений. В то же время у каждого человека в голове существуют некие "фильтры" (социальные, профессиональные и т.п.), которые не дают развиваться неожиданным, оригинальным идеям. Человек отбрасывает решения, которые кажутся ему слишком смелыми - опасаясь критики, насмешек со стороны коллег и начальства и т.п. Если же эти фильтры убрать, то можно если и не повысить качество идей, то по крайней мере увеличить их количество. Основная идея Осборна проста: отделить процесс генерации идей от их критики.
Использование метода показало бесспорную эффективность в творческом решении многих сложных исследовательских и не только исследовательских проблем. Он применяется при разработке управленческих решений различного класса.
Цель данной работы: всестороннее изучение и характеристика особенностей поиска решений с помощью метода мозговой атаки.
уточнить понятие и сущность метода "мозгового штурма";
провести обзор видов мозгового штурма;
рассмотреть сущность, принципы и этапы техники мозгового штурма.
Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка используемых источников и приложений.
Глава I. Понятие и сущность метода мозгового штурма
Мозговая атака, мозговой штурм (от англ. Brainstorming - брейнсторминг) - процедура группового креативного мышления, точнее - это одномоментный обмен мнениями группы людей, находящихся в одной комнате.
Метод мозговой атаки имеет большую известность и практическое распространение - один из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы. Метод "мозгового штурма" построен на специфическом сочетании методологии и организации исследования, раздельного использования усилий исследователей-фантазеров и интуитивистов с исследователями-аналитиками, системщиками, скептиками, практиками.
Мозговая атака рождает множество идей, которые оцениваются в завершающем обсуждении. Считается нормой, если в течение 1,5 часов (два академических часа) группа продуцирует до сотни идей. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.
Основной целью "мозгового штурма" является поиск как можно более широкого спектра идей и решений исследуемой проблемы, выход за границы тех представлений, которые существуют у специалистов узкого профиля либо у людей с богатым прошлым опытом и определенным служебным положением.
Сущность метода мозгового штурма заключается в том, что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания. Люди различных специальностей, практического опыта, научного темперамента, индивидуальных качеств, как правило, владеют различными методами исследования. Соединение этих методов может быть очень полезно в решении сложных исследовательских проблем. В этом и заключается суть "мозгового штурма". Другое его качество - соединение логики и интуиции, научной фантазии и скрупулезного расчета.
Основной принцип этого метода заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы.
Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:
участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.
В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий.
Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор "соглашения с начальством".
В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма. Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной.
Этот метод специально разработан для получения максимального количества предложений. Его эффективность поразительна: 6 человек за полчаса могут выдвинуть 150 идей. Бригада проектировщиков, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что рассматриваемая ими проблема имеет такое разнообразие аспектов.
Для успешного применения этого метода необходимо выполнить ряд условий:
в заседании должны принимать участие от 7 до 12 человек;
оптимальная продолжительность заседания - от 15 до 30 мин.;
количество предложений важнее, чем их качество;
любой участник может перенять и развить идеи другого;
критика в любом виде запрещена;
логика, опыт, аргументы "против только мешают;
иерархический уровень участников не должен слишком отличаться, иначе могут возникнуть психологические барьеры, мешающие коммуникации и построению ассоциаций.
Техника мозгового штурма такова. Собирается группа лиц, отобранных для генерации альтернатив. Главный принцип отбора - разнообразие профессий, квалификаций, опыта (такой принцип позволяет расширить фонд априорный информации, которой располагает группа). Сообщается, что приветствуются все идеи, возникшие как индивидуально, так и по ассоциации при выслушивании предложений других участников, в том числе и лишь частично улучшающие чужие идеи (каждую идею рекомендуется записывать на отдельной карточке). Каждый по очереди зачитывает свою идею, остальные слушают и записывают на карточки новые мысли, возникшие под влиянием услышанного. Затем все карточки собираются, сортируются и анализируются, обычно другой группой экспертов. При этом, категорически запрещается любая критика - это важнейшее условие мозгового штурма: сама возможность критики тормозит воображение. Этот прием работает на той основе, что идеи всех присутствующих одинаково хороши, и ничья идея не может быть лучше других. Число альтернатив можно впоследствии значительно увеличить, комбинирую сгенерированные идеи. Среди полученных в результате мозгового штурма идей может оказаться много глупых и неосуществимых, но глупые идеи потом легко исключить последующей критикой.
Таким образом, метод "мозговых атак", можно рассматривать как инструмент для актуализации творческого потенциала коллектива специалистов. Такая актуализация достигается за счет следующего:
во-первых, участники сессии коллективной генерации идей тренируют свой мозг в отношении способности выдвигать новые идеи для решения поставленных задач;
во-вторых, участник сессии получает возможность нового и неожиданного "видения" проблемы глазами своих коллег;
в-третьих, последующее изучение всей совокупности высказанных идей позволяет по-новому, с большим доверием отнестись к идеям, которые, хотя и раньше высказывались коллегами, в рутинной обстановке текущих дел организации не привлекли к себе достаточного внимания;
в-четвертых, приобретаемая в процессе многочисленных заседаний и дискуссий привычка к отрицательным и критическим оценкам новых и недостаточно обоснованных идей в процессе коллективной генерации идей дополняется навыками творческого мышления.
Процесс выдвижения новых идей при "мозговой атаке" протекает в определенном смысле лавинообразно: высказываемая одним из членов группы идея порождает либо творческую, либо критическую реакцию. Однако в силу правила запрета на критику негативные реакции также порождают позитивные, т.е. продуктивные, результаты. Наличие указанного эффекта подтверждается не только качественным анализом, но и статистически. Так, исследования эффективности "мозговых атак", проведенные в университетах США, показали, что групповое мышление дает на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных независимых предложений.
Целесообразность использования метода "мозгового штурма" определяется оценкой сложности и оригинальности исследовательской проблемы и наличием специалистов, способных эффективно участвовать в процессах "мозгового штурма".
мозговая атака штурм мышление
Глава II. Мозговая атака: правила, условия и этапы проведения
2.1 Правила проведения мозгового штурма
Существуют определённые правила, соблюдение которых позволит более продуктивно провести мозговой штурм. Основными правилами проведения мозгового штурма являются:
Правило 1: Запрещается всякая критика идей, высказываемых во время проведения мозгового штурма. Принцип проведения мозгового штурма заключается в приоритете количества высказанных идей над их качеством. Высказываемые участниками идеи, пусть даже самые сумасшедшие, могут служить отправной точкой для развития мыслительного процесса других участников. В этом и заключается преимущество коллективного мышления над индивидуальным. Любая, даже самая малая, оценка высказанной идеи может повлиять на весь процесс проведения мозгового штурма. Он будет успешным, если каждый участник направит свои усилия в конструктивное русло.
Правило 2: Свободный полет мыслей и поощрение самых "безумных" идей. Целью мозгового штурма, как коллективного творческого процесса, является поиск нестандартных, нетрадиционных идей. В противном случае этот процесс может превратиться в обычное совещание, на которых чаще всего предлагаются и обсуждаются именно стандартные идеи и решения, которые не всегда являются результативными и эффективными.
Для появления творческих идей необходим определенный настрой, когда мысли свободно проносятся в нашей голове. Это состояние характеризуется включением в работу нашего подсознания. Для появления такого настроя участников мозгового штурма следует проводить специальную разминку с задачами на анализ и синтез, ассоциативные связи и т.д.
Высказывая свои идеи, участникам необходимо помнить, что совершенно не имеет значения, применимы они на практике или нет, так или иначе, многие из них, возможно, помогут найти эффективное решение.
Правило 3: Выдвижение как можно большего количества идей. Как уже упоминалось, для проведения мозгового штурма наиболее важно количество высказанных идей, чем их качество. Та как генерировать идеи участники должны (и могут) в течение небольшого ограниченного времени, то они должны научиться использовать уже высказанные другими участниками идеи для быстрого обдумывания и предложения новых.
В практике работы таких групп можно отметить, что целью проведения мозгового штурма является выдвижение более 100 идей за 20 минут. Самым продуктивным (успешным) мозговым штурмом является тот, при проведении которого за 20 минут предлагается 200-250 идей.
Правило 4: Обязательная фиксация всех идей. При проведении мозгового штурма должна быть зафиксирована каждая идея, даже если она повторяется. Все участники группы должны видеть все зафиксированные идеи, поэтому следует заранее к этому подготовиться.
Обычно идеи записывают маркерами на больших листах бумаги. Развесить их лучше заранее, перед началом мозгового штурма и разместить на стенах таким образом, чтобы они были хорошо видны каждому участнику.
Правило 5: Инкубация идей. После того, как все идеи высказаны и зафиксированы, необходимо время для того, чтобы их обдумать и оценить. Зачем нужен этот этап? Дело в том, что инкубационный период позволяет человеку оправиться от усталости, связанной с решением проблемы. Перерыв в трудной проблеме позволяет также забыть несоответствующие подходы к ней.
Решению проблемы может мешать функциональная закрепленность, и не исключено, что во время инкубационного периода человек забывает старые и безуспешные способы ее решения. Опыт показывает, что в период инкубации человек продолжает работать над задачей бессознательно. Кроме того, во время перерыва в процессе решения проблемы может происходить реорганизация материала.
2.2 Условия проведения мозгового штурма
Жестких правил и ограничений проведения "мозгового штурма" не имеется, но опыт многолетней практики позволяет выработать определенные условия его применения. Условия и техника проведения мозгового штурма включают:
Категории участников. Жестких ограничений нет, но лучше включать в группу работников с относительно небольшим опытом работы - они еще не имеют выработанных стереотипов. При решении специфических задач необходимо приглашать специалистов (но они будут приглашенными, а не участниками).
Рекомендуется формировать смешанные группы (из мужчин и женщин). Как правило, наличие представителей разного пола оживляет атмосферу работы. Кроме того, при проведении мозгового штурма желательно, чтобы количество активных и умеренных членов группы было примерно поровну. Необходимо также, чтобы разница в возрасте, служебном положении между членами группы была минимальной. Присутствие начальства также сдерживает и ограничивает ход протекания мозгового штурма. Не рекомендуется приглашать на проведение мозгового штурма скептически настроенного руководителя, даже при условии его участия в роли наблюдателя. Целесообразно время от времени вводить в группу новых людей, новые люди вносят новые взгляды, идеи, стимулирующие мышление.
Количество участников: оптимальный состав группы от 6 до 12 человек. Оптимальное участников число - 7. Не рекомендуется разбивать участников группы на более мелкие (2 и более).
Количество людей в группе также зависит от количества в ней активных и умеренных членов. Если больше активных, то количество людей в группе должно быть меньше, больше умеренных - наоборот.
Обстановка, место проведения. Для проведения мозгового штурма целесообразно место проведения использовать аудиторию или отдельную комнату, вдали от постороннего шума. На стене рекомендуется повесить плакат с основными правилами проведения мозгового штурма. Желательно иметь доску, которую участники могут использовать для отображения своих идей. Столы и стулья рекомендуем расположить в виде буквы П, О, круга или полуэллипса. Это облегчает контакт участников и повышает коммуникабельность. Если группа небольшая (5-6 человек) - наиболее удобен круглый стол. Желательно иметь магнитофон: человек может не успеть вникнуть в идею и упустить ее.
Продолжительность и время. Как правило, продолжительность проведения мозгового штурма и время колеблется в пределах 40-60 минут. Это наиболее эффективный промежуток времени. При решении простых проблем или при ограничении по времени наиболее подходящая продолжительность обсуждения - 10-15 минут.
Наиболее подходящее время для проведения мозгового штурма - утро (с 10 до 12 ч), но также можно проводить его и после обеда (с 14 до 18 ч).
Типы проблем, решаемые методом мозгового штурма. Метод мозгового штурма позволяет решать любую проблему, решаемые методом имеющую несколько возможных вариантов решений. Проблемы, мозгового штурма имеющие только один ответ или ограниченное число возможных решений, не подходят для решения этим методом. Необходимо также избегать решения слишком общих, абстрактных проблем. Рекомендуется избегать полного решения проблемы за одну сессию. Если начальная формулировка слишком широка и обобщена, следует подразделить ее на ряд подпроблем. Проблемы для обсуждения рекомендуется формулировать просто и ясно.
Метод мозговой атаки можно с успехом использовать для сбора информации, а не идей, т.е. для выяснения источников или формирования вопросов анкеты.
Озвучивание проблемы. Тема мозгового штурма раскрывается участникам заранее, за несколько дней до обсуждения. В этом случае ведущий (председатель) представляет краткое изложение темы или проблемы (до 5 мин, объемом на пол-листа), раздает ее участникам заранее. Ознакомление участников мозговой атаки с темой или проблемой непосредственно при проведении мозгового штурма. Существует также и смешанный способ подачи темы или проблемы для мозговой атаки. То есть заранее сообщается частичная, а не полная информация по проблеме.
показать или проиллюстрировать путь развития проблемы или ситуации. Если это возможно, то лучше графически.
суммировать имеющиеся точки зрения, показать их преимущества и недостатки. Еще раз подчеркнуть необходимость решения.
Роль руководителя (лидера). В практическом использовании метода "мозгового штурма" большое значение имеет личность и деятельность ведущего. Ведь работа и первой, и второй групп должна быть соответствующим образом организована и регулироваться в процессе их проведения. Эту роль выполняет ведущий.
Основные функции руководителя заключаются в информировании всех участников о правилах мозговой атаки, в (лидера) контроле за их соблюдением, а также в общем контроле за дискуссией, чтобы она оставалась в рамках или границах обсуждаемой темы или проблемы. Возможны различные варианты: ведущий может быть для первой и второй групп один и тот же или можно дифференцировать ведущих. Но и в том и в другом случае ведущим должен быть человек, обладающий большой творческой активностью, доброжелательностью, глубоким пониманием решаемой проблемы, способностью организовывать и поддерживать интеллектуальный процесс.
Важно, чтобы руководитель сам участвовал в генерировании идей. Эффективный руководитель постоянно подбрасывает "дикие" и безрассудные идеи и предложения, чтобы продемонстрировать, что они поощряются. Он одновременно должен выполнять роль стимулятора или катализатора в случае замедления темпа генерирования идей. Хороший руководитель, как правило, должен заранее иметь список возможных решений проблемы. Роль руководителя заключается также в подборе участников мозгового штурма как минимум за 2 дня до ее проведения. Иногда бывает, что группе участников трудно избавиться от традиционных подходов, стереотипов в решении проблемы. В этом случае рекомендуем использовать маленькую хитрость: руководитель останавливает ход мозгового штурма и вводит ограничения: в течение 2-3 минут предлагать только непрактичные, самые необычные идеи. Часто бывает, что участники продолжают генерировать интересные идеи и после проведения собрания. В этом случае задача руководителя - собрать группу через несколько дней и зафиксировать эти идеи.
Оценка идей. Для оценки идей необходимо выбрать критерии. Критериями оценки могут быть актуальность, практическая реализация, решаемость собственными силами, новизна и т.д. Оценка идей может осуществляться той же или другой группой по составу. Если оценка осуществляется той же группой участников, то, как правило, она производится через несколько дней.
2.3 Этапы проведения мозгового штурма
Изучив правила мозгового штурма, теперь можно уделить внимание отдельным этапам успешного проведения мозгового штурма и оценки идей после их "инкубации". Правильно организованный мозговой штурм включает несколько обязательных этапов. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения.
Этап 1. Постановка проблемы. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма. Руководитель должен ознакомить участников группы с правилами проведения мозгового штурма. Лучше всего записать эти правила на плакате и на каждом собрании группы вывешивать его на стену таким образом, чтобы он был хорошо виден всем участникам.
Этап 2. Для успешного проведения мозгового штурма участникам необходимо настроиться на творческий лад. Руководитель проводит с участниками разминку, решая различные задачи на ассоциативное мышление, анализ и синтез и т.д. Лучше всего сотрудникам, являющимся участниками постоянно действующей команды, постоянно развивать свои творческие способности. Затем рекомендуется провести репетицию мозгового штурма. Группе необходимо выбрать проблему (лучше бытового характера), в решении которой каждый из участников в некоторой степени компетентен, и провести краткий мозговой штурм (разминку) с целью перестройки мышления на творческий процесс.
Этап 3. Участникам группы следует подготовиться к проведению мозгового штурма, развесить на стены большие листы бумаги, на которых будут зафиксированы поступающие идеи. При этом необходимо помнить, что при быстром темпе выдвижения идей могут появиться трудности в необходимости фиксирования их на бумаге. Фиксировать идеи в таком случае могут 2-3 человека поочередно. Можно принять и такие условия: участники фиксируют свои идеи на небольшом листе бумаги и высказывают их по очереди по просьбе ведущего.
проблема уже сформулирована, но ее определение слишком общее, требующее уточнения. В этом случае первоначальную формулировку следует разместить в качестве заголовка на большом листе бумаги.
группа не знает, над какой проблемой она будет работать, но в этом случае надо попытаться сформулировать общее направление поиска. В этом случае лучше всего начало общего заголовка может звучать так: "Каким образом мы можем." и далее закончить фразу (что-то преобразовать, улучшить и т.д.). После окончательного выбора темы ее определение в виде заголовка также размещается на большом листе бумаги.
Этап 5. Процесс выдвижения идей. Генерация идей - основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:
) Главное - количество идей. Не делайте никаких ограничений.
) Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
) Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
Существует много различных методик, основанных на принципах проведения мозгового штурма, но при разных вариантах проведения мозгового штурма обычно используют два подхода к процессу выдвижения идей:
подход. Участники могут высказывать идеи по очереди, в определенном порядке. Обычно руководитель предлагает высказаться очередному члену группы. Если кто-нибудь из участников не знает, что предложить, то он говорит: "Я пропускаю" и право высказаться переходит к следующему участнику. Руководитель (или специально выделенный для этого участник группы) фиксирует высказанные идеи на больших листах бумаги. Участникам же рекомендуется свои идеи фиксировать на небольших листках, чтобы не забыть их, пока он ждет своей очереди высказаться. В этом случае идеи поступают упорядочение и их легко зафиксировать. Кроме того, в процессе участвуют все члены группы.
подход. Второй подход является бессистемным, так как каждый участник группы может в любое время высказать свои идеи. В данном случае идеи высказываются свободно и естественно, но есть большая трудность с фиксацией идей. В этом случае можно увеличить количество человек, которые будут фиксировать идеи (обычно 2-3 человека). Минус такого подхода состоит в том, что такой подход не стимулирует направление мысли и не дает гарантии вовлечения в процесс выдвижения идей всех участников.
Этап 6. После того как все идеи зафиксированы, необходимо время для того, чтобы их обдумать и оценить. Участникам группы рекомендуется после проведения мозгового штурма расстаться не менее чем на неделю, чтобы обдумать все высказанные идеи. Лучше всего развесить листы с зафиксированными идеями на видном месте, где участники группы смогут постоянно видеть их. Кроме того, к обсуждению идей, высказанных во время проведения мозгового штурма, другие сотрудники предприятия добавляют свои идеи на развешенные листы (мозговая атака на доске). Затем, по прошествии какого-то времени (чаще недели), участники группы проводят новый мозговой штурм по списку идей, составленному на предыдущей встрече.
Этап 7. Он дает начало процессу оценки. Это обычно происходит на следующем собрании группы. Наилучший способ организовать оценку идей из списка - это сгруппировать их по темам, прежде чем некоторые предложения будут отвергнуты как нереальные. После получения списка идей, сгруппированных по темам, следует рассмотреть каждую из них, чтобы выявить наилучшие идеи, которые могут быть быстро и легко реализованы. Дальнейшие действия группы зависят от предмета мозгового штурма. Если его целью было определение проблемы, над которой предстоит работать, то группа должна выбрать основную тему, а затем сконцентрировать внимание на идеях, относящихся к ней, чтобы выявить наиболее подходящие для рассмотрения. В другом случае, если в результате мозгового штурма группа получила набор возможных вариантов решения проблемы, то следующим этапом будет их анализ для выявления одного или двух наиболее пригодных вариантов. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.
2.4 Методы, основанные на принципе (технологии) мозгового штурма
Метод "мозгового штурма" как метод исследования проблем и поиска их решения имеет множество разновидностей.
Одной из них является метод коллективного обсуждения фиксированных идей . Суть его заключается в том, что все участники творческого процесса фиксируют на специальных карточках свои идеи относительно решения какой-либо проблемы. Далее карточки смешиваются и раздаются в случайном порядке всем участникам. Каждый из них должен дать гласную оценку попавшей к нему идее. Вокруг этого может возникнуть полемика, которая позволяет отточить идею или ее отбросить как нереальную. В процессе полемики могут возникать и новые идеи.
Брейнрайтинг . Эта методика основана на технике мозговой атаки, но участники группы выражают свои предложения не вслух, а в письменной форме. Они пишут свои идеи на листках бумаги и затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа снова обменивается листками, и так продолжается в течение определенного времени (не более 15 минут). Правила мозговой атаки распространяются и на записи мыслей: стремиться к большему количеству идей, не критиковать выдвинутые предложения до окончания занятий, поощрять "свободные ассоциации". Так, например, менеджеры парфюмерной фирмы решили применить метод записи в поисках идей для развития бизнеса. Каждый участник заседания записал свою идею на листке и обменялся с соседом. Один из менеджеров подумал о производстве нового сорта мыла и стирального порошка, в то время как другой внес в список предложение разработать новую линию по производству шампуня и бальзама для волос. Ну, а третий, когда к нему попал этот листок с этими 2 идеями, соединил их и предложил создать уникальный продукт: мыло, шампунь и кондиционер в одном флаконе.
Мозговая атака на доске . В рабочих помещениях можно повесить на стене специальную доску, атака на доске чтобы сотрудники размещали на ней листки с записями тех творческих идей, которые придут им в течение рабочего дня. Повесить эту доску следует на видном месте. В центре ее должна быть написана - большими яркими (разноцветными) буквами - требующая разрешения проблема. Любой, у кого возникнет интересная мысль, способная помочь в решении данной проблемы, может приколоть на доску листок с зафиксированной на нем идеей.
Мозговой штурм по-японски . В основе данной техники, разработанной японцами Кобаяси и Кавакита, лежит осознание необходимости единого для всех участников группы подхода к определению и решению проблемы. Этой технику называют "Рисовым градом".
) Определение проблемы. Руководитель группы перечисляет все понятия, относящиеся к теме (например, продажа, затраты, дистрибьюторские услуги, конкуренция). Каждый из участников записывает на карточках факторы, связанные с рассматриваемой проблематикой, - один факт на одну карточку. Факты должны быть значимыми и иметь непосредственное отношение к исследуемой теме. Ведущий собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались прежние. Участники группы выбирают те карточки, которые связаны с предложенным их вниманию высказыванием. Из этих карточек составляется набор. Ведущий зачитывает содержание одной из карточек. Группа дает набору название, отражающее, по общему мнению, сущность всех представленных в наборе фактов. Название должно отвечать следующим требованиям: его смысл должен быть производным от набора фактов, оно не должно быть слишком общим, оно не должно быть простым перечислением фактов из набора. Давая набору название, группа суммирует все имеющиеся в распоряжении факты и затем извлекает из них суть проблемы. Участники группы объединяют в наборы остальные факты - каждый под своим названием. Затем все наборы складываются в один, которому группа дает название, отражающее сущность заключительного набора. Этот заключительный комплексный набор будет максимально приближен к сущности проблемы и ее определению. Возможно, следует переставить ключевые слова, чтобы возникло ясное и четкое определение проблемы.
Когда в группе появляется общее понимание задачи, происходит сближение позиций участников; все присутствующие соглашаются с определением проблемы; в процессе совместного обсуждения участники группы начинают ощущать "чувство локтя".
) Решение проблемы. Каждый участник записывает свои решения по решению проблемы на отдельных карточках - по одному варианту на каждой карточке, количество вариантов не ограничено. Лидер группы собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались прежние. Участники выбирают карточки, связанные с этим вариантом решения. Когда все предложения отобраны, они группируются. Ведущий зачитывает один из вариантов. Набору дается название. В ходе дальнейшего обсуждения оставшиеся предложения также объединяются в наборы вариантов решения проблемы, а из них уже составляется окончательный набор. В этом наборе должна быть заключена сущность всех предложенных решений. Название заключительного набора должно выражать сущность всех предложений. Ведущий задает группе вопрос: "Что объединяет все предложенные идеи?" Поиски ответа вызовут множество мыслей, и ведущий сможет выбрать и сгруппировать самые интересные из них.
Многоступенчатая (каскадная) мозговая атака. В данном случае все участники заседаний (собраний) делятся на две группы: "группу генерации идей" и "группу оценки". Желательно, чтобы "группа генерации идей" состояла из равных по рангам людей. В эту группу включают широко эрудированных мозговая атака сотрудников, склонных к фантазии, но ясно представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам. Оптимальное число членов "группы генерации идей", нацеленных на решение проблемы средней сложности, 10 человек. В "группу оценки" включают людей с критическим складом ума. Здесь обязательно присутствие начальства, имеющего определенные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации. Обе группы должны иметь руководителей, роль которых необычайно велика. Это дирижер "синтетического мозга". От его эрудиции, такта, умения "завести" членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной.
Сформулируем основные этапы многоступенчатой мозговой атаки.
Этап 1 "Разведка". Проводится первый мозговой штурм, на котором "группой генерации идей" выдвигаются первые идеи. Рассматривается как этап генерации идей.
Этап 2 "Контрадиктация". На этом этапе участники продолжают выдвигать идеи, но на высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным. В результате реализации такого подхода составляются два противоположных списка предложений к решению проблемы. В сумме они содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается, когда участниками мозгового штурма на первой и второй стадиях будут разные люди: подчеркивая необходимость "не трогать" ранее полученные предложения, которые представляются как тупиковые, ведущий не запрещает их использовать.
Этап 3 "Синтез". На этом этапе к обсуждению подключается "группа оценки". Она совмещает в одной системе предложения, высказанные в ходе первого и второго обсуждения, и вырабатывает решения.
Этап 4 "Прогноз". На основе "синтетического" списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения.
Этап 5 "Генерализация". Смысл этого этапа заключается в обобщении полученных идей, сведение их многообразия к небольшому числу принципов.
Этап 6 "Деструкция". Данный этап проводится с целью проверки полученных результатов "на прочность". Его задача - "разгромить" предложения с различных позиций: логической, фактической, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа необходимо сформировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы; обеспечить административную и юридическую независимость ее членов от организаторов разработки; не называть авторов идей.
После проведения всех этапов принимается окончательное решение. Следует, однако, отметить, что методика не заменяет ни таланта, ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их мысли. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при коллективном мышлении, способствует вскрытию глубинных творческих резервов человеческой личности.
Существует метод "обратного мозгового штурма" , в рамках которого допускается критика высказываемых идей, которая, однако, должна носить конструктивный характер.
Часто после 3-5 минут проведения мозговой атаки темп подачи идей ее участниками снижается, и она начинает затухать. Что делать в этом случае? Руководителю рекомендуется иметь под рукой вопросник для генерирования идей. Если мозговая атака проводится один на один с проблемой, то вопросник окажет незаменимую помощь. В Приложении представлен вопросник А. Осборна для генерации идей.
Таким образом, мозговая атака - это отличный прием для того, чтобы использовать творческое мышление команды. Метод "мoзгoвoй aтaки" является эффективным способом решения множества задач: достаточно оперативен и надежен; это максимум идей за короткий отрезок времени; это отсутствие какой-либо критики; это развитие, комбинация и модификация как своих, так и чужих идей.
Достоинством мeтoдa являeтcя выcoкaя oпepaтивнocть пoлyчeния тpeбyeмoгo peшeния. Однако в условиях ограниченности времени и пространства, проводить мозговая атака бывает нецелесообразно. Оcнoвным нeдocтaткoм eгo - cлoжнocть opгaнизaции экcпepтизы, тaк кaк инoгдa нeвoзмoжнo coбpaть вмecтe тpeбyeмыx cпeциaлиcтoв, coздaть нeпpинyждeннyю aтмocфepy и иcключить влияниe дoлжнocтныx взaимooтнoшeний. Как вариант - индивидуальное применение метода мозговой атаки при помощи ментальных карт, данная технология позволяет экономить время, как своё, так и других людей, она более доступна и практична.
Заключение
Мозговой штурм (мозговая атака) - широко применяемый способ продуцирования новых идей для решения научных и практических проблем. Его цель - организация коллективной мыслительной деятельности по поиску нетрадиционных путей их решения.
Мозговая атака - это средство получения от группы лиц максимального количества идей за короткий промежуток времени. Считается нормой, если в течение 1,5 часов группа продуцирует до сотни идей.
Идея метода мозгового штурма была предложена Алексом Осборном в середине XX века. Основная идея состоит в том, чтобы изолировать формирование идеи от её критики.
Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы: участники, предлагающие новые варианты решения задачи; члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.
Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.
Техника проведения мозгового штурма заключается в собрании группы, состоящей как минимум из двух человек, но не более 12. Один из членов группы назначается руководителем. Перед началом работы, руководитель разъясняет членам творческой группы: какая стоит перед группой проблема, и как будет проходить работа.
Суть метода основывается на психологическом эффекте: если каждому в группе предложить независимо от других индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи, то в сумме получим идей меньше, чем если предложить этой группе коллективно высказать идеи по этой же задаче.
Правильная техника мозгового штурма включает свои правила, принципы, и условия проведения, а также три непременных этапа: постановка проблемы; генерация идей; группировка, отбор и оценка идей, их обоснование и публичная защита. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.
Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может "вывести из тупика" и вдохнуть свежие силы в процесс.
Таким образом, технологии мозгового штурма имеют большую значимость, т.к. полезны не только для коллективного решения проблем на деловом совещании, развития творческого потенциала его участников, повышения стоимости ресурсов компании, но также для развития смысловой, коммуникативной и эмоциональной компетентности руководителей и специалистов, формируют у них эффективные навыки говорения и слушания.
Список используемой литературы
1.Грановская Р.М. Элементы практической психологии / Р.М. Грановская. - Л.: ЛГУ, 1998. - 560 с.
2.Веснин Р. Р.: Основы менеджмента / Р.Р. Веснин. - М: ИМПиЭ, 2005. - С.114.
.Ефимов В.В. Управление знаниями: учебное пособие / В.В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 111 с.
.Ильин Е.П. Психология творчества, креативности, одаренности / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. - 434 с.
.Курьянов М.А. Активные методы обучения: метод. пособие / М.А. Курьянов, В.С. Половцев. - Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО "ТГТУ", 2011. - 80 с.
.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки / И.Д. Ладанов. - М.: Изд-во "Корпоративные стратегии", 2004. - 496 с.
.Микалко М. Тренинг интуиции. / М. Микалко. - СПб.: Питер, 2001. - 192 с.
.Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений / А.П. Панфилова. - СПб.: Питер, 2005. -
.Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие / Е.В. Пирогова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с.
.Пономарев Я.А. Психология творчества: общая, дифференциальная, прикладная / Я.А. Пономарев. - М.: Наука 1990. - 222 с.
.Робсон М. От идеи к решению: использование потенциала управленческой группы / М. Робсон. - М.: ТриЛ, 2000. - 192 с.
.Самсонова М.В. Технология и методы коллективного решения проблем. Учебное пособие / М.В. Самсонова, В.В. Ефимов - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 152 с.
.Самсонова М.В. Технология и методы коллективного решения проблем: учебное пособие / М.В. Самсонова, В.В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 152 с.
.Скибицкий Э.Г. Методика профессионального обучения: Учеб. пособие / Э.Г. Скибицкий, И.Э. Толстова, В.Г. Шефель. ? Новосибирск: НГАУ, 2008. ? 166 с.
.Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2000. - С.34.
Приложение
СПИСОК ВОПРОСОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ
ПО А.Ф. ОСБОРНУ
Какое новое применение техническому объекту Вы можете предложить?
Возможны ли новые способы применения?
Как модифицировать известные способы применения?
Возможно ли решение изобретательской задачи путем приспособления, упрощения, сокращения?
Что напоминает Вам данный технический объект?
Вызывает ли аналогия новую идею?
Имеются ли в прошлом аналогичные проблемные ситуации, которые можно использовать?
Что можно копировать?
Какой технический объект нужно опережать?
Какие модификации технического объекта возможны?
Возможна ли модификация путем вращения, изгиба, скручивания, поворота?
Какие изменения назначения, функции, цвета, движения, запаха, формы, очертаний возможны?
Другие возможные изменения?
Что можно увеличить в техническом объекте?
Что можно присоединить?
Возможно ли увеличение времени службы, воздействия?
Увеличить частоту? размеры? прочность?
Повысить качество?
Присоединить новый ингредиент?
Дублировать?
Возможна ли мультипликация рабочих органов, позиций или других элементов?
Возможно ли преувеличение, гиперболизация элементов или всего объекта?
Что можно в техническом объекте уменьшить?
Что можно заменить?
Можно ли что-нибудь уплотнить, сжать, сгустить, конденсировать, применить способ миниатюризации, укоротить, сузить, отделить, раздробить, приумножить?
Что можно в техническом объекте заменить?
Что и сколько можно заменить и чем?
Другой ингредиент?
Другой материал?
Другой процесс?
Другой источник энергии?
Другое расположение?
Другой цвет/ звук, освещение?
Что можно преобразовать в техническом объекте?
Какие компоненты можно взаимно заменить?
Изменить модель?
Изменить разбивку, разметку, планировку?
Изменить последовательность операций?
Транспонировать причину и эффект?
Изменить скорость или темп?
Изменить режим?
Что можно в техническом объекте перевернуть наоборот?
Транспонировать положительное и отрицательное?
Нельзя ли поменять местами противоположно размещенные элементы?
Повернуть их задом наперед?
Перевернуть низом вверх?
Обменять местами?
Поменять ролями?
Перевернуть зажимы?
Какие новые комбинации элементов технического объекта возможны?
Можно ли создать смесь, сплав, новый ассортимент, гарнитур?
Комбинировать секции, узлы, блоки, агрегаты?
Комбинировать цели?
Комбинировать привлекательные признаки?
Комбинировать идеи?
Достаточно распространенным методом экспертных оценок является «мозговая атака» или «мозговой штурм». Основой метода является выработка решения на основе совместного обслуживания проблемы экспертами. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других областях знания. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.
Метод мозгового штурма появился в Соединенных Штатах Америки в конце 30-х годов, а окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна «Управляемое воображение», в которой были раскрыты принципы и процедуры творческого мышления.
Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации.
Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки» – деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.
Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формированием контридей.
Структурно метод довольно прост. Он представляет собой двухэтапную процедуру решения задачи: на первом этапе выдвигаются идеи, а на втором они конкретизируются, развиваются.
Осборн столкнулся с обыденной ситуацией, которую большинство граждан как проблему не воспринимает. Многие обостренно стоящие перед предприятиями задачи не решаются в течение долгого времени, несмотря на очевидно высокий интеллектуальный потенциал работников предприятий. Виновато ли здесь только отсутствие ресурсов и материальных стимулов? Зададимся вслед за А. Осборном тем же вопросом: почему так мало используется творческий потенциал граждан страны для решения стоящих перед ней проблем? Ведь творческие способности есть у всех людей. Ответ был найден Осборном при детальном рассмотрении процедуры включения «новичка» в решение проблемы. Как правило, проблемы формулируются специалистами на профессиональном языке с привлечением специальных терминов, на базе знания глубинных эффектов. Досконально разобраться в такой проблеме, чтобы включиться в ее обсуждение, непросто. И в довершение всего идеи высказываются непрофессионалами без учета ограничений, часто в ‘Некорректной, нестрогой форме. Все это приводит к негативной реакции профессионалов, волне критики, направленной на форму высказывания. Суждения о некомпетентности очень быстро перерастают в умозаключения о невозможности использовать данного человека для творческой работы.
Итак, для того, чтобы идею приняли специалисты, она должна быть выдвинута оформленной «по всем правилам» – таково широко распространенное мнение.
Важнейшим элементом метода, предложенного Осборном, является снятие этого ограничения. «Почему бы не разделить каждую проблему таким образом, чтобы одна часть опытных экспертов позаботилась об изыскании фактов о юридическом суждении, тогда как творческие консультанты сосредоточились бы только на выдвижении одной идеи за другой», — пишет А. Осборн.
В этом разделении процесса поиска идеи на конструктивные этапы и в подборе людей для выполнения каждого этапа и состоит основа.предложенного метода. А. Осборн указывает на появление нового подхода к решению проблем, подхода, который получил у него название «имадженерия». «Вы даете свободу полета своей фантазии, а затем «имадженерируете» ее на землю». Развитие этой идеи привело к появлению довольно сложной последовательности действий. Важнейшей предпосылкой, на которую опирался Осборн, является представление о наличии у каждого человека двух важнейших аспектов работы мозга: творческого разума и аналитического мышления. Их чередование, по мнению Осборна, и составляет основу всех процессов творческой работы.
1. Продумайте все аспекты проблемы. Наиболее важные из них часто бывают так сложны, что для их выявления требуется работа воображения.
2. Отберите подпроблемы для «атаки». Обратитесь к списку всевозможных аспектов проблемы, тщательно проанализируйте их, выделите несколько целей.
3. Обдумайте, какие данные могут пригодиться. Мы сформулировали проблему, теперь нужна вполне определенная информация. Но вначале отдадим себя во власть творчества, чтобы придумать всевозможные виды данных, которые могут помочь лучше всего.
4. Отберите самые предпочтительные источники информации. Ответив на вопрос о видах необходимой информации, перейдем к принятию решения о том, какие из источников следует изучить в первую очередь.
5. Придумайте всевозможные идеи – «ключи» к проблеме. Эта часть процесса мышления, безусловно, требует свободы воображения, не сопровождаемой и не прерываемой критическим мышлением.
6. Отберите идеи, которые вероятнее всего ведут к решению. Этот процесс связан в основном с логическим мышлением. Акцент здесь делается на сравнительном анализе.
7. Придумайте всевозможные пути для проверки. Здесь мы опять нуждаемся в творческом мышлении. Часто удается обнаружить совершенно новые способы проверки.
8. Отберите наиболее основательные способы проверки. Принимая решение о том, как лучше проверять, будем строги и последовательны. Отберем те способы, которые кажутся наиболее убедительными.
9. Представьте себе все возможные области применения. Даже если наше окончательное решение подтверждено экспериментально, мы должны иметь представление о том, что может произойти в результате его использования в различных областях. Например, каждая военная стратегия окончательно формируется на основании представления о.том, что может сделать неприятель.
10. Дайте окончательный ответ.
Здесь ясно видно чередование творческих, синтезирующих этапов и аналитических, рассудочных. Это чередование расширений и сужений поискового поля присуще всем развитым методам поиска. Широкую известность приобрела более короткая последовательность действий, также описанная в книге «Практическое воображение» и составляющая суть метода мозгового штурма. Метод включает в себя два основных этапа:
— Этап выдвижения (генерации) идей.
— Этап анализа выдвинутых идей.
Работа в рамках этих этапов должна выполняться при соблюдении ряда основных правил. На этапе генерации их три:
3. Поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные и фантастические.
На этапе анализа основное правило:
4. Выявление рациональной основы в каждой анализируемой идее.
Метод, предложенный А. Осборном получил название («мозговой штурм»).
Работа с методом ДОО предполагает реализацию следующих шести этапов.
Первый этап – формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10–15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:
1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;
2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).
Второй этап – составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.
Третий этап – генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон, чтобы не «пропустить» ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.
Четвертый этап – систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).
Пятый этап – деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).
Основное правило этапа деструирования – рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.
Шестой этап – оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей.
Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспристрастного анализа проблемы.
В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая – старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.
На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания – конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.
В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки», на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений.
2. МЕТОД «ДЕЛЬФИ». СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ.
Одним из наиболее популярных экспертных методов является метод «Дельфи».
Среди разновидностей экспертных методов является метод «Дельфи». В 1970 – 1980 гг. созданы отдельные методики, позволяющие в определенной мере организовать статистическую обработку мнений экспертов-специалистов и достигнуть более или менее согласованного мнения. Метод «Дельфи» – один из наиболее распространенны методов экспертной оценки будущего, т. е. экспертного прогнозирования. Этот метод разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД и служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий
Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи» — процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев».
Специфика этого метода заключается в том, что обобщение результатов исследования осуществляется путем индивидуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре исследования.
Надежность метода «Дельфи» считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.
Метод «Дельфи» построен на следующем принципе: в неточных науках – мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками.
Процедура экспертного опроса по методу «Дельфи» строится в несколько этапов.
Этап 1. Формирование рабочей группы
Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.
Этап 2. формирование экспертной группы
В соответствии с методом «Дельфи» группа экспертов должна включать 10 – 15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.
Этап 3. формулирование вопросов
Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.
Метод «Дельфи» предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. По итогам первого опроса выделяются крайние, так называемые «еретические» мнения, и авторы этих мнений обосновывают свою точку зрения с последующей дискуссией. Это позволяет, с одной стороны, всем экспертам принять во внимание аргументы сторонников крайних точек зрения, с другой — дает возможность последним еще раз продумать свою точку зрения и или дополнительно обосновать ее, или отказаться от нее. После дискуссии опрос проводится снова с целью предоставления возможности экспертам принять во внимание итоги обсуждения. И так повторяется 4 – 5 раз до тех пор, пока точки зрения экспертов не сблизятся.
Этап 5. подведение итогов опроса
По методу «Дельфи» за итоговое мнение экспертов принимается медиана, то есть среднее в упорядоченном ряду мнений значение. Если ряд, упорядоченный по величине ответов (например, ответов на вопрос о цене инновативного продукта), включает в себя n значений: Р1, Р2,…, Рn, то в качестве итоговой оценки по результатам опроса принимается мнение М, определяемое следующим образом:
М = Рк, если n = 2к-1
М = (Рк + Рк+1)/2, если n = 2к,
где к = 1, 2, 3,…
Метод «Дельфи» позволяет обобщать мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Ему присущи все недостатки прогнозов, построенных на основе экспертных оценок. Однако проводимые корпорацией РЭНД работы по совершенствованию этой системы значительно повысили гибкость, быстроту и точность прогнозирования. Метод «Дельфи» характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экспертов. К таким особенностям относятся:
а) анонимность экспертов;
б) использование результатов предыдущего тура опроса;
в) статистическая характеристика группового ответа.
Анонимность заключается в том, что в ходе проведения процедуры экспертной оценки прогнозируемого явления, объекта участники экспертной группы неизвестны друг другу. При этом взаимодействие членов группы при заполнении анкет полностью устраняется. В результате такой постановки автор ответа может изменить свое мнение без публичного объявления об этом.
Статистическая характеристика группового ответа предполагает обработку полученных результатов с помощью следующих методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка.
В развитии метода «Дельфи» применяется перекрестная коррекция. Будущее событие представляется как огромное множество связанных и переходящих друг в друга путей развития. При введении перекрестной корреляции значение каждого события за счет введенных определенных связей будут изменятся либо в положительную, либо в отрицательную сторону, корректируя тем самым вероятности рассматриваемых событий. С целью будущего соответствия модели реальным условиям в модель могут быть введены элементы случайности.
Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи»-метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.
В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.
В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем — морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с «разверткой» проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.
Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д.
Недостатком данного метода является то, что проблема коррелирующих научно-технических сдвигов является очень сложной, так как в реальной жизни величину корреляции очень трудно измерить, корреляционные связи нечетки и варьируют в широких пределах в зависимости от рассматриваемых достижений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Агапова Т. Современная экономическая теория: методологическая база и модели // Российский Экономический Журнал. – 1995. — №10.
Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1976.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998.
Гласс Дж., Стенли Дж.. Статистические методы в прогнозировании. М.: Прогресс, 1976.
Исследования по общей теории систем: Сборник переводов. Общ. ред. и вступ. статья В.Н.Садовского и Э.Г.Юдина. М., 1969. С. 106-125.
Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 1978.
Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики / Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2004.