Концепции 6 сигм. Концепция «Шесть сигм»
Читайте также
Чтобы повысить эффективность персонала, руководитель может использовать метод «6 сигм». Внедряйте его без ошибок и сможете выяснить, в чем проблемы, и снизить потери в производстве.
Из статьи вы узнаете:
Метод «6 сигм» (Six Sigma) – это подход к совершенствованию производственного процесса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах на критически важных для потребителя выходных параметрах.
Для чего нужна система «6 сигм»
Если при полной комплектации штата, грамотном подборе специалистов , оптимальной нагрузке, прибыль компании не растет, имеет смысл внедрить на производстве систему «6 сигм». С ее помощью можно выяснить, в чем проблемы, снизить потери и повысить эффективность работы компании.
Управленческая система «6 сигм» включает в себя методики, благодаря которым можно оптимизировать и управление кадрами, и производственные процессы. А именно:
- выяснить, на каком этапе персонал тратит рабочее время впустую;
- в чем причина брака;
- из-за чего происходят неоправданные потери материалов;
- станет очевидно, как нужно устранять потери, а значит, и сэкономить средства, улучшить качество услуг или продукции и повысить прибыль.
Недаром методики «6 сигм» получили название бережливые – это система, прежде всего, экономящая средства, улучшающая существующие бизнес-процессы и создающая новые.
Во внедрении такой системы заинтересованы руководители всех подразделений, а не только службы по персоналу компании. При запуске «Шести сигм» активная поддержка процесса в лице всех топ-менеджеров будет очень необходима. Ведь это не автоматизированная компьютерная программа, а набор определенных методик, которые объединяются в тематические блоки.
С помощью данных методик:
Где применяется концепция «6 сигм»
Применение концепции «6 сигм» способно усовершенствовать бизнес-процессы не только в производственных компаниях, но и в банках, в сфере услуг, в здравоохранении и в любых других отраслях.
Эффективно используют внедрение «6 сигм» самые разные корпорации в России и за рубежом. В США ее активно внедряют даже в армейские структуры.
Как функционирует система «6 сигм»
От того, как сотрудники мотивированы, зависит их отношение к работе и ее результаты. Поэтому в функционал методики «6 сигм» входят целых три блока, тесно связанных с деятельностью HR-службы (см. рисунок 1). Именно в ее задачи входит организация обучени я и рядовых сотрудников, и управляющего звена.
Остальные блоки системы связаны с производственным процессом. Руководителям подразделений придется выявлять конкретные разновидности потерь, брак, дефекты и издержки, перенастроить процессы и результаты труда так, чтобы потерь не было, а затем грамотно управлять издержками и качеством.
Рисунок 1. Система «6 сигм»
При внедрении системы «6 сигм» важно продумать обучение: расписание занятий и темы, время для занятий и тренингов, на которых необходимо доступно объяснять, как из множества проектов выбирать действительно перспективные. Нередко для оптимизации приходится пересматривать корпоративную культуру , ценности компании, корректировать их.
Пример успешного функционирования «6 сигм» на производстве
В крупном холдинге, который изготавливает и реализует бытовую технику, был зафиксирован рост брака и издержек. Когда начали вводить методику «6 сигм», выяснилось, что существенный изъян должен быть заметен при поверхностном осмотре сотруднику, собирающему технику. Но работники предпочитали не браковать такие изделия, так как их система оплаты труда была основана на количестве собранной техники: они получали зарплату в зависимости от того, сколько единиц продукции было собрано, брак сюда не включался.
Поэтому работники и пропускали брак, чтобы выполнить количественный план и получить больше денег. Руководством было решено внести изменения в корпоративную культуру , в частности в систему поощрений предприятия. Была установлена доплата сборщикам техники за количество выявленного брака. Спустя три месяца издержки компании из-за бракованной продукции снизились почти на 50%.
Контроль и корректировка процессов и результатов. Устанавливается обратная связь с работниками и клиентами, благодаря чему удается оперативно устранять недочеты и брак в работе. Помимо этого, контроль повышает дисциплину сотрудников.
Однако, введя в действие какой-либо из блоков системы «6 сигм», можно столкнуться с рядом проблем. Как справиться с ними, читайте далее.
Как избежать сокрытия недостатков работы со стороны сотрудников
Из-за внедрения «6 сигм» и соответствующих изменений на первых этапах работы персоналу важно выявлять свои недостатки и брак. Поэтому в «Кодекс о корпоративной культуре » предприятия нужно внести нормы, поддерживающие эту установку. Но все равно большинство сотрудников воспринимают это как отрицательный фактор, провоцирующий на обнародование недостатков в своем труде. И поэтому стараются скрывать недостатки, а не делиться ими со всеми.
Избежать подобного негативного развития можно, если действовать следующим образом:
Проводите постоянную разъяснительную работу с персоналом. Объясняйте людям, что негласное правило не критиковать работу и не выскакивать со своими креативными идеями ушло в прошлое. Теперь вы поддерживаете такие полезные действия, так как благодаря им можно улучшить производственный процесс, повысить общие результаты работы.
Не забывайте про поощрение, как материальное (премии, бонусы), так и нематериальное за все выявленные работником недочеты в определении целей и организации производственного процесса. Можно назначить единовременную премию от суммы годовой экономии, которая получилась благодаря выявлению и устранению брака в работе самими сотрудниками.
Что делать, если руководители и сотрудники противятся внедрению методов «6 сигм»
Методология «6 сигм» заставляет людей менять привычный ритм и характер работы, что на первых порах никому не нравится. Поэтому очень часто персонал сопротивляется изменениям. Это одна из самых серьезных проблем. Стремясь преодолеть сопротивление работников и активно вовлечь их в процесс оптимизации, руководство предприятия рискует надолго отсрочить реальную работу «6 сигм».
Выслушивать мнения сотрудников и их предложения по усовершенствованию методики можно очень долго. Появляется риск «заанализировать» саму идею внедрения программы и так и не воспользоваться ею. Чтобы подготовить работников, не проводите бесконечных обсуждений системы, а проинформируйте через корпоративные СМИ о том, что будет внедряться такая система.
Организуйте специальный тренинг, сделайте рассылку на электронную почту каждому работнику, сообщив о внедрении технологии «6 сигм». На тренинге наглядно разъясните, в чем суть этой управленческой технологии, для чего она внедряется, как именно будет происходить процесс, что приобретут в итоге сотрудники. Позже проведите другой тренинг, в ходе которого работникам покажут методы поиска дефектов производства и брака и обучат использовать инструменты анализа.
При наличии подразделений в другом регионе направьте туда тренера, который и проведет обучение сотрудников либо их руководителей. Прошедшим обучение выдавайте сертификат. Многие идеи по оптимизации труда и выявлению потерь рождаются у работников уже в процессе обучения.
Задачи руководства при внедрении «6 сигм»
При начале работы методики «6 сигм» руководству необходимо решить следующие задачи:
- Сформировать двигатель проекта – группу из наиболее энергичных и активных работников, обладающих лидерскими качествами и склонных к инновациям. Для этого проведите оценку персонала на предмет наличия нужных компетенций, при необходимости подберите новых сотрудников.
- Организовать три вида обучения: для лидеров проекта («черный пояс»), для топ-менеджеров компании и для рядовых работников («зеленые пояса»).
- Проводить мероприятия, нацеленные на изменение корпоративной культуры и ценностей компании, чтобы они соответствовали новым подходам в работе.
В заключение следует отметить, что работу по вдохновлению лидеров групп проводите при поддержке учредителей и руководителей подразделений. Увяжите поощрения, наказания и карьерный рост работников с результатами внедрения технологии «6 сигм». Помимо этого, используйте различные схемы мотивации менеджеров, поощряйте инициативу со стороны линейных руководителей. Разъясняйте персоналу, что система «6 сигм» важна, так как позволит сделать предприятие более успешным и наладить бережливое производство.
Концепция «Шесть сигм» направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе , направленное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.
Концепция «Шесть сигм» была разработана компанией Motorola в 1980-х гг. как подход к достижению высокого качества, что позволило ей в 1988 г. получить национальную премию США им. Малкольма Болдриджа за работы в области качества.
Концепция «Шесть сигм» нацелена на решение трех основных задач:
повышение удовлетворенности клиентов;
сокращение времени операционного цикла;
уменьшение числа дефектов.
Концепция «Шесть сигм» предполагает постановку краткосрочных целей предприятия, ориентированных на дальнейшее выполнение долгосрочных целей. В качестве краткосрочных целей рассматриваются выполнение бизнес-процессов на определенном уровне, в качестве долгосрочных - улучшение бизнес-процессов, ориентированное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.
Показателем измерений служит число дефектов на единицу продукции (DPU) и число дефектов на миллион событий (DРМО). Число дефектов на единицу продукции вычисляется путем деления числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, на число единиц продукции, прошедших через этот участок. Число дефектов на миллион событий получается путем умножения DPU на миллион и последующим делением этого произведения на среднее число событий с ошибками. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов (например, отсутствие реакции на запрос заказчика в течение определенного периода времени, ошибка в выполнении заказа клиента, неправильный счет и т. д.).
Можно также определять дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Этот показатель используется применительно к оценке и изменению различных объектов: произведенной продукции, работы оборудования, программного обеспечения, реализации процессов проектирования, производства, управления и др.
Таким образом, значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникает дефект.
Например, если ковер, покрывающий зал площадью 100 м 2 , очистить до уровня трех сигм, то 0,25 м 2 ковра будет не вычищено, если до шести сигм - невычищенной будет поверхность с булавочную головку.
Четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических операций в неделю. Источник: Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством / Пер. с англ. М., 2004.
В табл. 6.6.1 представлена «Сигмовая шкала», устанавливающая зависимость издержек от низкого качества и уровня конкурентоспособности предприятия в зависимости от числа сигм.
Таблица 8.6.1
«Сигмовая шкала»
|
Число сигм |
Число дефектов на миллион (DPM0) |
Издержки от низкого качества (% объема продаж) |
Примечание |
|
Мировой класс |
|||
|
Средние в промышленности |
|||
|
Неконкурентоспособна |
|||
Высокий уровень дефектности, а следовательно, и числа сигм, приводит к потере потребителей, объемов реализации продукции и получаемой прибыли.
Реализация на предприятии концепции «Шесть сигм» предполагает определенное кадровое обеспечение. Перечень лиц, которых можно назвать агентами «Шести сигм», выглядит следующим образом: «чемпионы и спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса».
«Чемпионы и спонсоры». «Чемпион» - это один из высших руководителей, знающий идеологию «Шесть сигм» и активно стремящийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, в роли «чемпионов» могут выступать неформальные лидеры, применяющие методы «Шесть сигм» в своей повседневной деятельности и распространяющие свой опыт в этой области. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают в реализации концепции «Шесть сигм» и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
«Мастера черного пояса» - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программами «шесть сигм». Они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы и уметь корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Кроме того, «мастера черного пояса» являются наставниками в области статистических методов для «черных» и «зеленых» поясов.
«Черные пояса» - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектами «Шесть сигм» от 50 до 100% своего времени.
«Зеленые пояса» - это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. В отличие от черных поясов они проходят курс обучения по сокращенной программе и тратят на проекты «Шесть сигм» лишь небольшую часть своего времени.
«Желтые пояса» - это зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными» и «зелеными» поясами.
Ориентировочный порядок численности по некоторым из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь: «мастер черного пояса» - 1, «черные пояса» -10, «проектов «Шесть сигм»» - 50-70 в год (по 5-7 проектов на «черный пояс» в год).
По «сигмовой» шкале можно составить программу «прорыва рентабельности», предполагающую повышение рентабельности производства.
Пример использования концепции на практике «Отмена строительства нового завода»
Одна фармацевтическая компания весьма преуспела в продажах производимого ею болеутоляющего средства и решила удвоить объемы его производства, вложив $200 млн. в строительство нового завода.
Когда этот проект только начинался, несколько участников программы «Шесть сигм» решили реализовать несколько улучшений для увеличения производства на существующем заводе.
Собрав данные, они обнаружили, что только 40% упакованных лекарств могут быть использованы. Это было связано с неудовлетворительным способом запаивания ампул (некоторые из них запаивались не полностью, другие не входили в коробку).
Были проведены усовершенствования технологии этого процесса и соответствующие эксперименты. Для этого были куплены по $50 несколько деталей для регулирования оборудования для запайки ампул, что увеличило выход готовой продукции до 85%.
Соответствующее повышение объема производства более чем в два раза сделало ненужным строительство нового завода.
Концепция 6 сигм как инструмент управления изменениями.
Шесть сигм - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. Шесть сигм - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей. Этот подход был впервые развит компанией «Моторола». За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению. В частности, в некоторых публикациях приводятся следующие цифры. Компания Allied Signal сообщила об экономическом эффекте в 800 млн долл., полученном между 1995 и 1997 гг. за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком «Шесть сигм». Компания General Electric в третьем квартале 1997 г. сообщила об увеличении прибыли с 13,8 до 14,5%, что принесло ей 600 млн долл., извлеченных благодаря инициативе «Шесть сигм в сфере качества». В краткой информации для акционеров по итогам 1999 г. указано, что инициатива «Шесть сигм» в 1999 г. принесла компании более 2 млрд долл. прибыли. Вот как определяет концепцию «Шесть сигм» фирма General Electric в своем кратком глоссарии: «Шесть сигм» - это видение качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги». Хотя «Шесть сигм» включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов, данная концепция - не просто инициатива в области качества. Это система, охватывающая весь бизнес. Чтобы выполнить задачи, которые ставит концепция «Шесть сигм», одних скромных пошаговых усовершенствований мало. В каждой сфере деятельности нужны самые настоящие «прорывы». Выражаясь терминами статистики, достичь «Шести сигм» значит практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах. Понимание концепции «Шесть сигм» не требует никаких значительных статистических навыков или образования в этой области. Фактически на вопрос: «Что такое „Шесть сигм"?» можно ответить по-разному. Мы будем считать, что «Шесть сигм» - это:
1. Статистический показатель качества процесса или продукта.
2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству.
3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.
Рассмотрим каждое из этих определений подробно.
«Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение - это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Например, если вы взвешиваете множество картофельных чипсов разной величины, вы получите более высокое стандартное отклонение, чем при взвешивании чипсов одного размера. Чтобы разобраться в сути концепции «Шесть сигм», рассмотрим небольшой пример. Предположим, что вы возглавляете бизнес по доставке пиццы в соседние офисы. Вы делаете очень хорошую пиццу, и у вас много потребителей. Согласно контракту с потребителями, свежая и горячая пицца будет доставляться между 11.45 и 12.15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча. Вы также договорились, что если пицца привозится до 11.45 или после 12.15 («дефект»), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы и остальной персонал фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, то все заинтересованы доставлять ее в течение данного получасового «окна».
Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть величина «сигма». Если вы доставляете вовремя только примерно 68% пиццы, то процесс находится лишь на уровне «две сигмы». Если вы доставляете вовремя 93%, что уже неплохо, вы работаете только на уровне качества «три сигмы». Если вы доставляете в срок 99,4% всей пиццы, то работаете на уровне «четыре сигмы». Чтобы работать на уровне «шесть сигм», необходимо доставлять пиццу вовремя в 99,9997% случаях. Это практически идеально. Фактически из каждого миллиона изготовленных пиццтолько три или четыре доходят до потребителя с опозданием
Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:
1) сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель;
2) создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы.
Чтобы научиться подсчитывать уровень сигм или понимать его значение, нужно в первую очередь разобраться, чего ожидают ваши потребители. На языке «Шести сигм» требования и ожидания потребителя называются (и считаются) критичными для качества (Critical To Quality, CTQ). «Шесть сигм» как система менеджмента. По мнению специалистов, существенным различием между концепцией «Шесть сигм» и внешне похожими программами прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта. Когда Джек Уэлч представил программу «Шесть сигм» в General Electric, он сказал старшим исполнительным руководителям, что 40% от их ежегодных премий будут основываться на их участии в программе «Шесть сигм» и на ее успехе. Эти слова способствовали концентрации их внимания на скорейшей реализации системы «Шесть сигм» в своих подразделениях. GE активно стимулировала тренинги. На больших семинарах были обучены тысячи команд. Одновременно руководители всей компании принимали участие в тренингах по программе «Шесть сигм», которые продолжались несколько дней, а иногда и недель. Но само по себе обучение - еще не система менеджмента. Система менеджмента включает в себя как отчеты по результатам, так и постоянный анализ с целью поддержания этих результатов. При наличии отчетности и регулярного анализа менеджеры могут использовать «Шесть сигм» в качестве руководства для управления своим бизнесом.
Министерство науки и образования Украины
Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры
Кафедра «Финансов»
Курсовая работа
По дисциплине «Контроллинг»
тема: Концепция «шесть сигм»
Выполнила ст. 5-8/2 группы:
Настенко Н.В.
Проверила: Галушко Е.И.
Днепропетровск
Введение
1. Описание концепции «Шесть сигм»
2. Основные идеи системы концепции «Шесть сигм»
3. Инструменты системы «Шесть сигм»
4. Шесть основных элементов системы «Шесть сигм»
5. Ценность концепции «Шесть сигм»
6. Наглядное практическое применение концепции качества «Шесть Сигма»
Список литературы
Введение
Само слово «контроллинг» наиболее употребимо в Германии, откуда оно пришло в российскую теорию практику управления. Этот термин в американской экономической литературе практически не используется. Здесь более распространено понятие «управленческий учет» (managerialaccounting, managementaccounting). Однако работников, занимающихся управленческим учетом, называют контроллерам (controller).
Свое начало понятие контроллинга берёт в Англии и США. В 15 веке при дворе английского короля существовала должность «countroller», в обязанность которого входило осуществление контроля за доходами и расходами двора (как в денежном, так и в натуральном выражении). Экономический кризис 1929 г. привел к возрастанию роли производственного учета и планирования. В 1931 г. в США была основана профессиональная организация контроллеров Америки «Controller’sInstituteofAmerica», которая оказала существенное влияние на становление контроллинга. В 1934 г. создан журнал «TheController», в 1944 г. – исследовательский институт «ControllershipFoundation», а в 1962 г. Controller’sInstituteofAmerica был реорганизован в Финансово-административный институт (FinancialExecutiveInstitute), который в свою очередь систематизировал задачи контроллеров.
В 60-е гг. ХХ века контроллинг начинает использоваться на дочерних американских предприятиях в Германии. В 1974г. 90 % крупных предприятий страны ввели у себя должности контроллеров. Основана Академия контроллинга в Гаутинге
В немецком издании «Экономический словарь предприятия» понятие контроллинга определено как «концепция информации и управления». В общем смысле слова, контроллинг – это система управления учетно-аналитическими специалистами.
Слово «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие. Контроль направлен на прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.
1. Описание концепции «Шесть сигм»
Как улучшить качество продукции и организацию производства? Как увеличить эффективность управления предприятием? Как повысить качество научных исследований? Как оптимизировать деятельность центральной заводской лаборатории? Все эти проблемы - вечные. Их решали и сто лет назад, и пятьдесят, решают и сейчас. Но по-разному. Последние десятилетия волна за волной накатывают на руководителей и специалистов все новые сочетания слов и стоящие за ними концепции: комплексные системы управления качеством продукции, АСУ, стандарты ИСО серии 9000, ИСУП, контроллинг. И в каждой волне есть что-то новое и что-то давно известное. Основное в очередной новации - иное направление взгляда на старые проблемы и методы.
И вот появилось еще одно новое модное поветрие - система «Шесть сигм». Что стоит за этими словами, наводящими на мысли о статистических методах (греческой буквой «сигма» традиционно обозначают показатель разброса статистических данных)?
В XXI веке основное внимание исследователей и управленцев переносится с разработки отдельных математических методов исследования на системы внедрения таких методов в практическую деятельность предприятий и организаций. В работе рассматривается новая система внедрения математических методов исследования «Шесть сигм » .
Сигма - термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.
Шесть сигма - статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма - это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.
Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев.
2. Основные идеи системы концепции «Шесть сигм»
«Шесть сигм» - это более разумный способ управлять всей компанией или отдельным ее подразделением (например, литейным цехом или центральной заводской лабораторией). Фактически речь идет о развитии системы управления качеством и контроллинга на предприятии, в организации, фирме, компании. Концепция «Шесть сигм» ставит на первое место потребителя товаров и услуг и помогает, как утверждают ее разработчики, находить самые лучшие решения, опираясь на факты и данные. Она нацелена на три основные задачи:
Повысить удовлетворенность клиентов;
Сократить время цикла (производственного, операционного);
Уменьшить число дефектов.
Внедрение «Шести сигм» дает значительный экономический эффект. Исполнительный директор корпорации GeneralElectric Джек Уэлч объявил в ежегодном докладе, что всего за три года система «Шесть сигм» сэкономила компании более 2 миллиардов долларов.
Совершенно справедливо систему «Шесть сигм» рассматривают как «революционный метод управления качеством». Согласно «Шести сигмам» следует стремиться к достижению самого малого (из возможных) разброса контролируемого параметра по сравнению с полем допуска. Точнее, желательно добиться, чтобы ширина поля допуска была по крайней мере в 6 раз больше типового разброса «плюс-минус сигма». Отсюда и название - «Шесть сигм». Соотношение поля допуска с полем разброса (в «сигмах») связывают с числом дефектов (на миллион возможностей) и с выходом годной продукции (в %). Так, 6 «сигм» согласно соответствуют 3,4 дефектов на 1000000 возможностей, или выходу годной продукции 99,99966%. А пока столь высокий уровень качества не достигнут, можно оценивать ситуацию в «сигмах». И промежуточная задача может формулироваться так: с уровня 2,5 «сигма» подняться до уровня 4 «сигма».
3. Инструменты системы «Шесть сигм»
С помощью каких интеллектуальных инструментов достигается успех в системе «Шести сигм»? Перечисляю:
Это инструменты генерации идей и структурирования информации - экспертные оценки (различные варианты сбора информации и голосования, мозговой штурм и др.), диаграммы (сродства, древовидные, «рыбий скелет» - схема Исикава), блок-схемы;
Это инструменты сбора данных - разнообразные варианты выборочного метода, всевозможные методики измерений (наблюдений, анализов, опытов, испытаний). Сюда же относятся методы определения «голоса потребителя» (т.е. предпочтений потребителей), контрольные листки, а также инструменты систематизации данных - электронные таблицы и базы данных;
Инструменты анализа процессов и данных - анализ течения процесса, добавленной ценности, различные графики и диаграммы. В том числе диаграмма Парето, график временного ряда (тренда), диаграмма разброса (корреляционное поле). Затем - многочисленные инструменты статистического анализа (описание данных, оценивание и проверка статистических гипотез, методы корреляции и регрессии, классификации, снижения размерности, планирования экспериментов, анализа временных рядов, статистики нечисловых и интервальных данных и др.);
Инструменты реализации решений и управления процессами. Среди них - методы управления проектами (планирование, бюджетирование, составление графиков, оптимизация коммуникаций, управление коллективом, диаграммы Ганта и др.). А также анализ потенциальных проблем, изучение видов и последствий отказов, анализ заинтересованных сторон, диаграмма поля сил, документирование процесса, сбалансированная система показателей и «приборная» панель процесса.
Таким образом, инструментарий системы «Шести сигм» весьма широк. Эти интеллектуальные инструменты помогают принимать правильные решения, решать проблемы и управлять переменами. Среди них, как следует из проведенного выше перечисления, основное место занимают различные математические методы исследования, прежде всего статистические и экспертные инструменты.
4. Шесть основных элементов системы «Шесть сигм»
Выделяют шесть основных элементов, составляющих квинтэссенцию системы «Шесть сигм». Это:
Ориентация на потребителя;
Управление на основе данных и фактов;
Процессный подход (где действия, там и процессы);
Проактивное управление (основанное на прогнозировании) а также два социально-психологических базисных положения:
Безграничное сотрудничество;
Стремление к совершенству без боязни поражений.
Конечно, каждый из этих элементов сам по себе хорошо известен в теории и практике управления (менеджмента). Дело в системе «Шесть сигм», в которую они объединены. В частности, в этой системе подробно расписаны роли различных участников команды - «черные пояса», «зеленые пояса», «мастера черных поясов», «чемпионы». В самих названиях ролей подчеркнута роль команды проекта по внедрению системы «Шесть сигм», соревнования между подразделениями и специалистами, энтузиазма в работе (аналогичного спортивному азарту), продвижения на основе освоенных знаний и полученных результатов (в спорте - переход от пояса к поясу). Весьма важна основополагающая роль членов высшего руководства компании, лично занимающихся развитием системы «Шесть сигм». Анализ системы «Шесть сигм» показывает, что, несмотря не некоторое своеобразие терминов, связанное с корнями этой системы (лежащими в проблемах управления качеством), фактически «Шесть сигм» - это глубоко проработанная система внедрения современных подходов к управлению предприятием и его подразделениями, прежде всего контроллинга, на основе широкого и продвинутого использования математических методов исследования. Отмечу большое место, которое занимают математические методы исследования, прежде всего статистические и экспертные методы, среди ее инструментов. Система «Шесть сигм» трудоемка, на внедрение нужны годы.
С точки зрения адептов управленческой концепции «Шесть сигм» бóльшая часть российского бизнеса работает на уровне не выше двух «сигм» — и конкурентная ситуация пока такое прощает. Три-четыре «сигмы» — у лучших в своей отрасли. Пять — мечта. Шесть — недостижимый идеал, ибо он означает всего 3,4 дефекта на миллион производственных операций.
Вообще-то изначально «Шесть сигм» были внутрикорпоративной разработкой американской корпорации Motorola. В начале 1980-х этот американский производитель сетевого и телекоммуникационного оборудования, а также разработчик первого в мире сотового телефона, одобренного для коммерческого использования, стал нести серьезные репутационные потери в связи с резко снизившимся качеством его продукции, особенно заметным на фоне успехов японских конкурентов. Чтобы справиться с ситуацией, топ-менеджмент Motorola разработал и внедрил в 1986 году на своих предприятиях новую систему управления качеством, «собранную» из методик и инструментов, которые по большей части были известны в корпоративном мире и до этого (не зря критики концепции «Шесть сигм» называют ее не более чем удачной компиляцией). Тем не менее внедрение дало неплохой экономический эффект и позволило корпорации решить свои проблемы: со временем она поднялась в своих производственных процессах до впечатляющего уровня, соответствующего 5,7 «сигмы» (около 16 дефектов на миллион).
255 крупнейших компаний мира из списка Fortune 500 используют «Шесть сигм». Это одна из наиболее массово внедряемых управленческих концепций в мире
Вскоре у «Шести сигм» обнаружились влиятельные адепты. В 1990-е годы ее с успехом применил на предприятиях General Electric тогдашний CEO Джек Уэлч, выступивший добровольным популяризатором концепции. Некоторое время спустя «Шесть сигм» подняли на свое знамя различные бизнес-консультанты, концепция превратилась в полноценный управленческий бренд и стала среди внедряемых систем едва ли не самой массовой. Достаточно сказать, что ее применяют 53% компаний — участниц списка Fortune 500, включая Amazon, Boeing, Ford, GlaxoSmithKline и Samsung. Примечательно, что концепцию удалось адаптировать и к непроизводственным процессам. Например, в США ее используют некоторые правительственные ведомства, чтобы обеспечить качество госуслуг, и даже Министерство обороны — для поддержания в рабочем состоянии и обслуживания техники и вооружения.
«Сигматика» процесса
Если коротко, то путь к «бездефектности» концепция «Шесть сигм» предписывает такой. Во-первых, во всем держать равнение на конечного потребителя продукта или услуги, потому что конечным «бенефициаром» всех улучшений производственных процессов должен стать именно он. Во-вторых, разбивать бизнес-процессы на отдельные этапы и выделять среди них критические, имеющие наибольшее влияние на конечный результат, — и концентрировать на них основные усилия. В-третьих, широко использовать методы производственной статистики для того, чтобы фиксировать результат, к которому приводят изменения «настроек» процессов на каждом этапе производственной цепочки, и контролировать качество. Конечная цель — повысить индекс воспроизводимости операций, держать все процессы в заданных пределах отклонения от нормы.Измерения — это вообще главный «пунктик» концепции, что нашло отражение в ее названии. В статистике и теории вероятности греческой буквой «сигма» σ обозначают среднеквадратическое отклонение. Чем больше цифра, используемая в комбинации с «сигмой», тем меньше отклонение — а значит, тем меньше брака в производственных процессах. Показатель 6 «сигм» — это 99,99966% выходов без дефектов, эталонная «кучность» результата, которую только можно достигнуть в условиях современного производства.
Методику работы основоположники «Шести сигм» «упаковали» в английскую аббревиатуру DMAIC, которая описывает весь цикл действий в их последовательности: define («определи») — measure («измерь») — analyze («проанализируй») — improve («улучши») — control («проконтролируй»). Все начинается с постановки целей проекта и определения потребностей клиентов, затем конкретный процесс подвергается измерениям, собираются данные о дефектах, которые анализируются с целью определения причин. Далее следуют внедрение решений для улучшения процесса и контроль получаемых результатов.
«Боевитости» концепции придают и названия, которые присваиваются «агентам» внедрения «Шести сигм» на предприятии: «чемпионы», «спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса» — по аналогии с боевыми искусствами. «Чемпион» выбирается из числа топ-менеджеров, заинтересованных в проекте. «Спонсорами» становятся владельцы процессов, которые в пределах своей зоны ответственности координируют реализацию принципов «Шести сигм». «Мастера черного пояса» обеспечивают техническую составляющую программы, разбираются в статистических методах и выступают в роли наставников «черных поясов» — лидеров команд, которые отвечают за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами. «Зеленые пояса» — это тоже лидеры проектов, только, в отличие от черных поясов, они посвящают проектам «Шесть сигм» только часть своего рабочего времени. Наконец, к «желтым поясам» относятся временные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями о принципах системы для эффективной работы.
В России концепция «Шесть сигм» прижилась в основном только в крупных экспортоориентированных корпорациях. Для них это «кодовое слово», открывающее доступ к крупным контрактам и международным проектам
Человеческий фактор играет ключевую роль в процессе внедрения. «Многие компании, в том числе и западные, обращаются к системе «Шесть сигм», потому что «так положено», — говорит Александр Казинцев, советник операционного департамента в Ситибанке. — Но одно дело — обу-чение, а другое — применение и достижение значимого практического результата. Многие стараются работать по этой системе, но не у всех получается. Однако компании, которые сегодня применяют «Шесть сигм», — прогрессивные, заинтересованные в использовании эффективных методов развития и улучшения результатов». Принцип непрерывного улучшения процессов и исключения дефектов можно применять в любой сфере бизнеса. По сути, уверяет Казинцев, это методика решения проблем компаний, а в какой области исключать дефект — не так уж и важно: «Как только мы выявляем дефекты и фокусируемся на них, методика срабатывает — и мы принимаемся разрабатывать способы устранения дефектов: организационные, технические, технологические, с опорой на статистику и правильное исследование процесса. Это имеет отношение ко всем процессам, даже вторичным. В производстве, например, огромное количество «поддерживающих» процессов — скажем, бухгалтерия. А в банке, помимо операционных процессов, есть процесс подбора персонала. В каждом из них можно собрать и проанализировать статистику и разработать мероприятия по устранению существующих дефектов».
На сигмы — рассчитайсь!
На российской почве концепция «Шесть сигм» стала приживаться в начале 2000-х годов. Первыми были российские «дочки» и подразделения западных компаний — Schlumberger, Boeing, Deer & Co и др. Вслед за ними к этой управленческой технологии стали приглядываться крупные экспортоориентированные отечественные игроки. В числе первых был производитель алюминия РУСАЛ. Правда, с тех пор на предприятии эту концепцию развили и дополнили, и сегодня это скорее синтезированная производственная система с элементами японских и американских методик — кайдзен, «Шесть сигм», 5S и др. «В специализированной литературе такой подход, который мы используем, принято называть Lean Six Sigma, — объясняют в пресс-службе РУСАЛа. — За последние пять лет это позволило компании принять к реализации 23,8 тыс. предложений по улучшению. В 2012 году эффективность от реализации 304 проектов составила более 1,5 млрд рублей».Некоторые российские компании брали на вооружение «Шесть сигм» по настоянию зарубежного партнера, чтобы легче было «стыковать» производственные процессы. Так поступило, например, НПО «Сатурн» в начале 2000-х годов, когда машиностроительное предприятие стало официальным поставщиком «GE — Авиационные двигатели». «Заказчик требовал от нас применения статистических методов управления процессами, — вспоминает Олег Лисин, главный специалист управления качества, сертификации, стандартизации «Сатурна». — Чтобы не упустить выгодный заказ, предприятие обучило этой методологии около двадцати человек». Оптимизация процессов пошла на пользу: компания получила конкурентные преимущества, известность в авиационно-космическом бизнесе и возможность участвовать в крупных международных проектах.
Александр Казинцев в качестве бизнес-консультанта внедряет методики «Шести сигм» на российских предприятиях с 2003 года. Причем в последние годы все больше в банках — Альфа-Банке, Ситибанке, ВТБ24 и т. д. Для них он готовит методики адаптированного, упрощенного варианта «Шести сигм» в комбинации с принципами бережливого производства — Lean Six Sigma Banking. Финансовые компании вслед за производственными в последнее время тоже стали уделять внимание оптимизации процессов. «Сегодня на конференциях часто выступают люди из разных банков, с хорошими показателями и объемными системами, — уверяет эксперт. — С точки зрения достижения результатов мы уже совсем не отстаем от Запада». Зато есть другая отличительная черта — образовательный базис. По сравнению с иностранцами, сложными статистическими инструментами наши инженеры овладевают без труда. Поэтому при адаптации системы на российской почве приходится смещать акцент со статистических инструментов на более сложные для наших специалистов вопросы — умение организовать проекты и ставить задачи.
В число российских компаний, использующих «Шесть сигм», входят ВСМПО-АВИСМА, Красноярский алюминиевый завод, Альфа-Банк, Ситибанк, РУСАЛ, «Дзержинское Оргстекло», «Инструм-Рэнд» и др.
Среди небольших российских компаний система «Шесть сигм» остается мало востребованной. «Чаще всего организация бизнес-процессов и их контроля на малых предприятиях такова, что им совершенно не обязательно погружаться в глубокую теорию и использовать сложные инструменты для выявления проблем и обнаружения точек роста, — рассуждает, основываясь на своем опыте, Валерий Казарин, консультант по бережливому производству. — Практически всегда проблему там можно понять сразу. Ведь отклонения — это регулярный процесс, позволяющий собирать статистику и по ней судить, где и что происходит. Когда процессы настроены так, что в течение месяца компания имеет всего 300-500 заказов, то обычно невооруженным глазом видно, с какими группами заказов работа ведется неэффективно».
Популяризацией принципов «Шести сигм» в России занимаются не только отдельные консультанты, но и организации, в частности одноименная некоммерческая ассоциация, которая работает с 2004 года. Кроме того, в прошлом году в Москву пришла компания «Шесть Сигм», которая продвигает на российском рынке американскую фирму SixSigma.us и адаптирует ее программы для русскоговорящей публики. Существуют также онлайн-проекты по продвижению методологии — например, SixSigmaOnline.ru. Но пока все эти инициативы в полной мере не компенсировали информационную недостаточность.
Правила расчета
Внедрение «Шести сигм», разумеется, не самоцель и автоматически не дает результата. «Если внедрить просто ради внедрения, то система быстро бюрократизируется, — уверен Александр Казинцев. — Это инструмент для достижения конкретных целей».Бывали в истории «Шести сигм» и случаи внедрений, которые сами компании потом признавали неудачными. В книге «Убей свою компанию» американский бизнес-консультант Лиза Боделл в качестве примера приводит американскую торговую сеть Home Depot. Рентабельность там после внедрения методик «Шести сигм» стала расти, зато моральный дух работников и лояльность покупателей — падать. В 2005 году американский Индекс удовлетворенности потребителей показал, что Home Depot очень сильно отстает от других крупных компаний розничной торговли. Эксперты, проанализировав ситуацию, заявили о том, что «Шесть сигм» не подходят для компаний, работающих в розничном секторе, поскольку тот хронически страдает от высокой текучести кадров, из-за чего «агенты внедрения» с их «поясами» просто не успевают успешно реализовать свои проекты.
Компания 3М тоже дорого заплатила за увлечение статистикой. Когда бывший исполнительный директор General Electric Джеймс Макнерни возглавил корпорацию в 2001 году, он первым делом взялся за внедрение принципов «Шести сигм». Был взят курс на сокращение расходов, тысячи сотрудников обучались на экспертов методологии, персонал обязали сдавать отчеты о новых продуктах. Инвесторам, смотревшим на цифры, казалось, что все работает бесперебойно: к 2005 году операционная рентабельность компании выросла с 17 до 23%. Но одновременно с ростом показателей усиливалось недовольство корпоративных исследователей, работающих в лабораториях. В 3M, на протяжении века носящей имидж инновационной компании, заметно сократились научные исследования и разработки, изобретатели не имели достаточно времени для работы над продуктами и доведения их до успешной коммерциализации. Один из ключевых показателей инновационной деятельности компании — это процент дохода, который она получает от продуктов, представленных в течение последних пяти лет. После внедрения «Шести сигм» этот показатель в 3М снизился с традиционных «около 30%» до 21%. Как только Джеймс Макнерни перешел в Boeing, корпорация 3M пересмотрела свое отношение к «Шести сигмам». Она не отказалась использовать концепцию в производственной деятельности, однако упростила ее для корпоративных исследователей, занимающихся R&D. И в 2010 году в результате внесенных корректировок доход от вывода на рынок новых продуктов опять достиг 30%.
У General Electric дела по-прежнему идут в гору: по итогам 2012 года компания вышла на 16-е место в списке Fortune Global 500. А вот корпорация Motorola, прародительница «Шести сигм», с начала 2000-х регулярно несла убытки, пережила несколько реструктуризаций, избавляясь от убыточных подразделений, и даже разделилась на две независимые компании — Motorola Solutions и Motorola Mobility, последняя из которых была в 2011 году поглощена Google. Закономерность в этих историях узреть вряд ли возможно, они лишь в очередной раз доказывают, что магического средства для роста бизнеса не существует: «Шесть сигм», часто помогающие компаниям экономить миллиарды долларов, вовсе не гарантируют рыночного успеха.