Необходимым требованиям и целям. Требования к стратегическим целям

Целевая ориентация управленческого решения

Миссия организации.

Цели организации определяются ее миссией и системой ценностей, которых она придерживается. Миссия организации имеет важное значение как основная цель организации, причина ее существования. Именно миссия определяет как цели организации, так и ее стратегию и тактику.

Миссия организации – это набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация, своеобразная философская, социальная установка организации, ведущее направление ее деятельности.

Миссия вырабатывается с учетом пяти факторов:

· история фирмы;

· существующий стиль поведения и способ действия;

· состояние внешней среды организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссии различных организаций в обществе различны. Они зависят от вида деятельности, от формы собственности и от ценностной ориентации руководства. Однако миссия организации должна быть четко сформулирована, поскольку отсутствие единого понимания миссии среди управленцев, определяющих деятельность организации, может привести к несогласованности действий.

Примеры формулировок миссий

XEROX: Распространение знаний с помощью документов.

IBM: Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий.

Apple Computer, Inc.: Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире.

ИКЕА: Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей.

Центр Управленческого Консультирования «РЕШЕНИЕ»: Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями, и создании условий для их долгосрочного успешного развития.

Постановка цели. Требования к целям.

Под целеполаганием понимается процесс обоснования и формирования целей. Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность. Существуют различные определения понятия цели.

Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Можно дать и иное определение: цель – те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.

Конкретность означает, что цель должна содержать вполне осязаемые, ощутимые результаты, которые предполагается достичь, - экономические, социальные, научно-технические и др. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества удается выразить количественно.

Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной стратегией достижения, эффективностью управления.

Если соблюдены требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы . Для реализации требования контролируемости цели большое, если не решающее, значение имеет обеспеченность информацией, особенно обратной, осведомляющей субъект управления о ходе течения заданного процесса. Своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию, содержащую корректирующие команды, позволяет вовремя устранить отклонения в движении системы к заданной цели.

Функции целей:

1. Инициатива – отражают глубинные мотивы и особенности поведения индивидуумов и организации в целом.

2. Инструмент управления – концентрируют внимание на определенных направлениях, влияющих на формирование структуры и процедуры управления.

3. Критерий принятия решений – служат в качестве механизма для обоснования затрат и выбора альтернатив.

4. Инструмент координирования – хорошо сформированная система целей, воспринятая коллективом, позволяет избежать конфликтов между лицами, принимающими и исполняющими решения.

5. Инструмент контроля – служат нормативом, с которым следует сопоставлять результаты.

Цели организации бывают различных видов, например, стратегические и тактические . Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические – при решении оперативных задач управления. Естественно, что при формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей. В тоже время совокупность тактических целей при их анализе может оказывать влияние на корректировку стратегических целей.

Цели могут быть траекторными и точечными . Траекторные (их еще называют направляющими) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. В то же время точечные цели формулируются, как стремление достичь вполне конкретного результата.

Цель должна излагаться однозначно, формулироваться набором ключевых слов в терминах событий. Для того, чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени (пяти и более лет), среднесрочные (от года до пяти), краткосрочные (до года).

Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные – для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

В условиях быстро меняющихся ситуаций долгосрочной может считаться цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной – не превышающей месяца. С таким целеполаганием приходится сталкиваться в банковской сфере.

В то же время в условиях малоизменяющихся, консервативных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличены. Это относится, например, к прогнозированию динамики изменения глобальных процессов в человеческом обществе.

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе:

· экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

· успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);

· производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

· финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов);

· совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн);

· организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);

· кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива);

· социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Основной метод структуризации системы целей – метод построения дерева целей , базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции генеральной цели на подцели. К сожалению, надо признать, что пока нет достаточно четких правил, согласно которым разработчики, осуществляющие целеполагание по отношению к одному и тому же объекту, приходили бы к полному единству результатов.

На конечных уровнях дерева целей даются исчерпывающие ответы на вопросы о том, кто, что и в какие сроки должен сделать, чтобы проблема была решена.

Генеральная цель устанавливается на вершине иерархии – 0-й иерархический уровень, главные – на 1-м и т.д. Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например обеспечение производства конкурентоспособной продукцией, то целями 1-го уровня (главными) могут быть реструктуризация производства, введение в действие новой технологической линии, повышение квалификации специалистов, изменение системы материального стимулирования работников и т. д.

Цели 1-го уровня в свою очередь могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т. д.

С помощью дерева целей сложные решения иерархически расчленяются на элементы, причем цели становятся более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз. При построении дерева целей должны соблюдаться:

Соподчиненность, полнота, согласованность и непротиворечивость целей в дереве (это обеспечивается методикой его построения, основанной на последовательном развертывании основной цели на множество подцелей);

Определенность, обеспечиваемая возможностью оценки достижения целей в количественной форме;

Конкретность цели, то есть цели должны выражаться в конкретных показателях;

Реальность, то есть имеющиеся средства и ресурсы должны быть достаточными для выполнения цели в определенные сроки;

Комплексность, обеспечивающая единство научных, социальных, технических, экономических и производственных требований.

Метод «ПАТТЕРН».

Инициатором создания метода считают Ч. Дэвиса (1963). Перед Дэвисом стояла задача расширения рынка сбыта военно-космической продукции.

Разработка иерархического дерева целей по методу «Паттерн» начинается с составления сценария. Сценарий устанавливает соотношение целей в общем их наборе путем группового экспертного анализа науки и техники.

Дерево целей для оценки относительной важности всех входящих в метод «Паттерн» элементов строится сверху вниз исходя из сценария, поэтапно, уровень за уровнем, так, чтобы мероприятия последующего уровня обеспечивали задачи предыдущего. В методе «Паттерн» дерево целей состоит из восьми уровней:

· О – национальные цели;

· А – мероприятия;

· В – задачи;

· С – задания;

· D – принципы подсистем;

· E – функциональные подсистемы;

· F – конструкция функциональных подсистем;

· G – технические проблемы.

Процедура присвоения коэффициентов относительной важности заключается в следующем. Специалистам выдается сценарий для его основательного изучения и бланк для установления коэффициентов. Эксперты должны определить относительную важность указанных на бланке мероприятий и выразить ее в долях единицы. Участники имеют право коллективно обсуждать сценарий и критерии, но коэффициенты проставляют самостоятельно. Они могут также менять бланк, если его форма не учитывает все важные, по их мнению, критерии.

Присвоение коэффициентов проводится в несколько туров. После получения результатов первого тура подсчитывают средние значения коэффициентов и оставляют мнения тех специалистов, коэффициенты которых значительно отличаются от средних.

Затем проводится второй тур. Он начинается с сообщения о полученных результатах и дисперсии коэффициентов. Затем слово предоставляется специалистам, проставившим коэффициенты, значительно отличающиеся от средних. Специалист должен объяснить причину, по которой данный коэффициент, по его мнению, должен иметь такое значение. Цель объяснения не в том, чтобы «перетянуть» на свою сторону других, а в том, чтобы обеспечить глубину понимания задачи всеми участниками.

Количество туров в значительной мере зависит от квалификации специалистов и их опыта, считается, что в среднем достаточно трех туров голосования для групп, состоящих из 10 – 12 экспертов.

Похожая информация.

Классификация целœей предприятия

Этапы стратегического менеджмента

1). Этап определœения миссии, видения и целœей компании. На этом этапе, крайне важно понять какое предназначение компании, каким мы хотим видеть ее в будущем. 2). Стратегический анализ. На основании приблизительного представления о миссии и целях компании, можно определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на развитие компании, а значит, требующие тщательного изучения, ᴛ.ᴇ. определить объекты для стратегического анализа. Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды отрасли, предпочтение потребителœей, конкурентной среды и анализ внутренней среды: структуры компании и процессов, происходящих в ней. 3). Определœение пространства для стратегического выбора. Когда в результате стратегического анализа получено представление о перспективах изменения внешней среды и базовых характеристиках внутренней среды, нужно ответить на вопрос: ʼʼв каком направлении должна развиваться организация?ʼʼ. В результате ответа происходит уточнение миссии, видения и целœей организации, определœенных на предыдущем этапе. 4). Выработка стратегических альтернатив. После того как видение и стратегическая цель компании определœены, нужно ответить на вопрос: ʼʼкак этого достичь?ʼʼ. На этом этапе генерируются различные пути достижения одной и той же стратегической цели. 5). Стратегический выбор.
Размещено на реф.рф
Для того чтобы из всœех выработанных на предыдущем этапе стратегических альтернатив выбрать оптимальную, формируются основания для выбора – набор неких критериев, которые позволяют выбирать стратегическую альтернативу максимально соответствующую предъявляемым требованиям. 6). Формирование стратегий. После выбора оптимальной стратегии переходят к ее детальному формулированию. На этом этапе происходит разложение стратегической цели на ʼʼподцелиʼʼ, а также формирование показателœей, которые позволят контролировать процесс достижения целœей. 7). Реализация стратегий. Этот этап стратегического менеджмента является самым продолжительным. Для того, чтобы компания приобрела максимальный потенциал, крайне важно научиться совмещать хорошую разработку стратегий с удачным ее осуществлением.

1 .По степени важности цели разделяют на стратегические и тактические. Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организаций: выход на международные рынки, коренное обновление производственной базы. Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы и достижения: проведение капитального ремонта. 2. Исходя из периода времени, крайне важно го для реализации, цели разделяют на: - долгосрочные (свыше 5 лет); - среднесрочные (от 1 года до 5 лет); - краткосрочные (до 1 года). 3 По содержанию цели делятся на: - технологические: компьютеризация, строительство новых производственных зданий. - экономические: укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности. - производственные: повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости, увеличение эффективности производства. - административные: высокая управляемость организации, хорошая дисциплина. - маркетинговые: привлечение новых покупателœей, лидерство в целях. - научно – технические: создание новых образцов продукции, доведение их до мировых стандартов. - социальные: создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня. 4. По форме выражения цели, характеризуются количественными показателями и описываются качественно. В первом случае речь идет о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках. Во втором – о достижении благоприятного морально – психологического климата в коллективе.5. По уровню, к которому они относятся, всœе они делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепции развития предприятия в целом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. В состав общих целœей входит, прежде всœего, генеральная цель, которая принято называть также миссией и 4-6 общеорганизационных целœей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Общие цели бывают ориентированы на: достижение финансовой устойчивости, обеспечение крайне важно го уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделœении и определяют основные направления его деятельности в направлении реализации общей цели. Обычно они охватывают средние и краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. Специфические цели бывают 2-х типов: операционные и оперативные. Первые ставят перед отдельными работниками, вторые – перед подразделœениями.

Цели предприятия должны отвечать определœенной совокупности требований:

Во – первых цели должны быть конкретными, представленными по возможностям не только качественно, но в количественных показателях. В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, они являются хорошей основной для составления плана. Во – вторых цели должны быть реальными, иначе люди не станут тратить время на их достижение. Очень важно выбрать из максимума желаемого реально достижимое. Это позволит целям стать действительно приоритетами и стимулами к действию. В – третьих цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия. В - четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы в качестве личных целœей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов предприятия. Это позволит заинтересованно подходить к реализации целœей, повышать эффективность труда. В – пятых цели должны быть проверяемыми, что связано с крайне важно стью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работника. В – шестых цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу.

6. Характеристика ʼʼдерево целœейʼʼ

Постоянные изменения во внутренней и внешней среде приводит к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Чаще всœего применяется тактика наползания одной цели на другую. К примеру, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней, с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее базе – очередная краткосрочная. В результате на предприятии складывается определœенная система целœей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы, цели обычно находятся в определœенных отношениях друг с другом. Во – первых они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода ʼʼдерево целœейʼʼ, от ʼʼсимволаʼʼ которого соответствующего миссии отходит несколько крупных ʼʼветокʼʼ, символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем ʼʼкронаʼʼ такого дерева может ветвиться до бесконечности. Во – вторых цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчинœенности, ᴛ.ᴇ. цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии предприятия, величину выгоды, которая должна быть получена в процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, напротив - возникающих неблагоприятных последствий.

Следовательно, правильно поставленные цели должны обладать рядом характеристик:

Ø приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

Ø измеримостью: любую, даже качественную цель целесообразно пе­реводить в количественное измерение. Если цель нельзя изме­рить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;

Ø определенностью во времени, сроках достижения: к какому момен­ту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее от­сутствие;

Ø достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недости­жимы, то страдает мотивация сотрудников;

Ø гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

Ø сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:

Цели из различных ключевых пространств. То есть показате­ли прибыли должны соответствовать показателям рыночной пози­ции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т.д.;

Цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной ча­стью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы возна­граждений за труд) приводило к достижению общей цели органи­зации (увеличению ее доходности) ;

Ø взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допус­кать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

· Конкретными (Specific);

· Измеримыми (Measurable);

· Согласованными* (Agreeable, Accordant);

· Достижимыми (Realistic);

· Определенными во времени (Timebounded);

Цели должны быть согласованными:

а) с миссией компании;

б) между собой;

В) с теми, кому предстоит их выполнять.

Понятие стратегии

Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изме­нений.

По своему существу, как считает И.Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности.

И. Ансофф приводит четыре группы таких правил:

«1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами».

А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд дают определение стратегии в более общем смысле: «Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей».

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой

Стратегию можно рас­сматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь- ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже­ния этих целей».

Известный теоретик стратегического управле­ния Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:

Стратегия как план - система последовательных дей­ствий. К примеру, в немецкой авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, со­держащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятии по дос­тижению плановых показателей.

Стратегия как позиция - определение положения ор­ганизации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Например, компания «Газпром» контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкурен­ции при экспорте газа.

Стратегия как «ловкий прием». К примеру, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на но­вый, крайне перспективный рынок. На самом деле компания может в действительности стремиться «потихоньку» укрепить свои позиции на совсем ином рынке, а активная «общественная кампания» - лишь «отвлекающий маневр», призванный заставить конкурентов потратить время и средства.

Стратегия как принцип поведения. К примеру, ком­пания «Эппл» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования - принтеры, сканнеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош».

Стратегия как перспектива. К примеру, основатель се­ти отелей «Мариотт» сформулировал принципы «пути Мариотт» - предоставление любому потребителю чувства до­машнего уюта по доступной ему цене.

Исходя, из приведенных выше и других проанализированных определений нами предложено следующее определение стратегии применительно к бизнесу:

Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Отличительные черты стратегии:

1). Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2). Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3). Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.

4). В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия. Поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах.

5). При появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

4. Требования к стратегическим целям

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания. Цели должны быть ясными, четкими, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

Стратегические цели должны обладать рядом основных характеристик:

· реальностью и достижимостью. Если цели недостижимы, то страдает мотивация работников;

· измеримостью. Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже ложной цели;

· ориентацией во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же, что и ее отсутствие;

· понятностью, приемлемостью для всех участников процесса.

Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, имеют социальный характер и характеризуют повышение уровня жизни населения региона.

Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики:

1) увеличение доли продукции на рынке в регионе (отрасли и т.д.) до стольких-то % за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики и т.п.;

2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15 %;

3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду.

Рис. 3. Требования к стратегическим целям.

На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная функциональная структуризация. Детальная постановка целей производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана.

Конкретный сквозной пример структуризации целей предприятия в разрезе служб и подразделений.

Рис. 4. Пример структуризации целей предприятия, выпускающего цветные телевизоры

Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов.

Лекция 3. Стратегический анализ внешней среды предприятия

Следующие два этапа процесса стратегического планирования являются аналитическими. К ним относятся:

· анализ и оценка влияния внешней среды предприятия;

· анализ и оценка внутреннего состояния и потенциала предприятия.

Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа, в стратегический план предприятия. На этапе анализа создается необходимая информационная база для проведения целеполагания и определения стратегии.

Инструментами стратегического анализа являются:

1) многостороннее ситуационное моделирование, т.е. построение разнообразных моделей и матриц, учитывающих влияние на состояние, развитие и стратегию предприятия различных факторов внешней и внутренней среды. В связи с тем, что на данном этапе оценить влияние многих факторов в денежном выражении не всегда представляется возможным, оценка производится по балльной системе;

2) анализ и переработка аналитической базы данных, которые имеют место, в основном, при оценке внутреннего состояния предприятия.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:

· макроокружения (среда косвенного воздействия);

· микроокружения (среда непосредственного или прямого воздействия).

Для результативного изучения состояния макро- и микроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности фирмы;

· изучение мнения сотрудников фирмы;

· проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Характеристика перспективного плана развития муниципального образования Пригородный район в период 2006-2010 годов) Стратегическое планирование широко используется в управлении муниципальных образований, особенности которого в данной работе изучены на примере муниципального образования Пригородный район города Нижнего Тагила. Во исполнения Постановления главы района от 07.09.2004 года №1314 ...

Планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики. Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во...

Подчеркнуть, что формирование новой Энергетической стратегии не связано с плохим качеством или нереализуемостью основных параметров ЭС-2020. Это требование времени и необходимое условие стратегического планирования в энергетике, записанное в системе реализации ЭС-2020, предполагающее пролонгацию Энергетической стратегии каждые пять лет для максимального учета новых тенденций развития экономики и...

олжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Глобальная цель. ...

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

• соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);
• развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями.Развертываемость может осуществлятся по содержанию, по времени, по уровню;
• соотносительная важность.

Можно выдельть также следующие требования к целям:

• во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
• во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
• в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
• в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходи-мой спецефичностью, помогающей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулированна конкретно, то это позволяет добится того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
• в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
• в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть органи-зации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соотве-тствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

• Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.