Социально психологический климат и пути его оптимизации. Социально-психологический климат группы и пути его оптимизации - файл n1.doc

К основным задачам оптимизации климата относятся следующие :

• 1. Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации.
• 2. Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы.
• 3. Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.
• 4. Развитие умений целенаправленного воздействия на мотивационную сферу подчиненных с тем чтобы, не подавляя первоначальных стремлений, сформулировать альтернативные, более доступные и привлекательные цели в организации.
• 5. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.
• 6. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.
• 7. Использование процессов подражания, имитирования.

Все формы воздействия на социально-психологический климат можно условно разделить на пять видов :

• 1. Группы социально-психологического тренинга. В них применяют большое количество психологических упражнений, направленных на развитие способности осознавать свои чувства и ощущения, свое подсознание, свое восприятие мира и реакции других людей, анализировать и понимать их. Такая психологическая подготовка считается важной для актуализации своего потенциала, улучшения контактов в группе, а следовательно, и ее социально-психологический климат.
• 2. Игры общения. Существует достаточно много вариантов игр, разработанных для анализа взаимоотношений в организации, развития отношений в группе, ликвидации психологических барьеров, препятствующих общению и самовыражению. За играми такого типа спонтанно или под руководством консультанта-психолога всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению социально-психологического климата в группе.
• 3. Обсуждения. Являются дополнением игр и средством прояснения отношений. Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением заканчиваются любые попытки регуляции социально-психологического климата любой группы. Собрания-дискуссии являются основным средством регуляции социально-психологического климата на предприятии, способом выяснения мнений работников коллектива по разным вопросам. Для их организации существуют определенные правила. В качестве организатора и регулятора часто выступает психолог, как «нейтральное лицо». Для эффективности обсуждений важна демократическая атмосфера, «царящая» в коллективе, когда никто не боится высказать свое мнение.
• 4. Невербальные контакты, используемые для мышечной разрядки, снятия напряжения. Это может быть релаксация с помощью аутогенной тренировки, дыхательная гимнастика и другие методы.
• 5. Изменения обстановки в рабочем помещении. Например, расстановка столов в рабочем помещении в соответствии с симпатиями или по принципу общей работы.

Описанные выше способы регуляции социально-психологического климата, безусловно, не исчерпывают всех вариантов методик, применяемых в психологии, однако, они отражают основные пути воздействия на социально-психологический климат коллектива. Руководитель должен развить в себе навыки и умения точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Оптимизация психологического климата в коллективе

Еще одним условием конструктивного разрешения конфликтов считаем оптимизацию морально-психологического климата.

Можно использовать следующие пути.

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. К числу объективных предпосылок, способствующих профилактике деструктивных конфликтов, можно отнести прежде всего создание оптимальных условий работы, быта и отдыха. Это базовое предупреждение конфликтов. Очевидным является тот факт, что чем меньше у подчиненных проблем, связанных с жильем, своевременным и надлежащим обеспечением всеми видами вознаграждения, возможностями качественного восстановления физических и духовных ресурсов, перспективами достойной жизни после завершения работы, тем меньше у них забот, противоречий и, следовательно, конфликтов.

Огромное значение для предупреждения конфликтов имеет справедливое и гласное распределение материальных и духовных благ в коллективе. Дефицит жилья, финансовых и прочих материальных ресурсов приводит к крайнему обострению отношений в тех случаях, когда они распределяются между работниками одного коллектива. Данное обстоятельство может привести к значительным деструктивным последствиям в ситуациях несправедливого подхода руководителя к решению данных вопросов. Наряду с распределением материальных ресурсов в коллективах не последнее место занимает проблема распределения духовных благ. К ним относятся поощрения и награды. Важность данного вопроса заключается в особом внимании подчиненных к этим аспектам жизнедеятельности, так как поощрения и награды, во-первых, свидетельствуют об объективности оценки их служебной деятельности руководителем, а во-вторых, обеспечивает перспективные возможности карьерного роста их обладателей.

2. Подбор и обучение руководителей. В психологических исследованиях выявлено, что морально-психологический климат в значительной степени зависит от стиля руководства. Одной из типичных причин конфликтов во взаимоотношениях руководителя и подчиненных являются различия в подходах к оценке результатов деятельности исполнителем и руководителем. Установлено, что руководители используют четыре основных способа взаимной оценки результатов деятельности.

Во-первых, результаты деятельности сравниваются с начальным положением дел.

Во-вторых, они сверяются с целью деятельности.

В-третьих, достигнутые результаты сравниваются с результатами, полученными при решении аналогичных проблем другими (лучшими или худшими подчиненными).

В-четвертых, результаты оцениваются по тому, насколько они соответствуют представлению оценивающего об идеальном положении дел.

Оценивая других, руководители чаще используют сравнение результатов деятельности других с ее целью, с лучшими результатами, достигнутыми другими подчиненными, выполнявшими аналогичную деятельность, со своими представлениями о том, как они могли бы выполнить эту работу. Эти способы часто приводят к критической оценке. Исполнитель же оценивает свою работу, сравнивая ее с началом деятельности или с другими подчиненными, менее преуспевшими в аналогичной деятельности. Эти способы обычно приводят к позитивной оценке результатов.

Снижению вероятности конфликтов, связанных с оценкой результатов деятельности, способствует использование нескольких способов оценки, повышение ее объективности, глубины и разносторонности. Оценка будет более объективной, если в ее основе лежит оценка того, что сделано, а не только того, что не сделано.

Важное место в стиле руководства занимает способ критики .

К сожалению, значительное число руководителей просто не умеют грамотно отметить недостатки и побуждать подчиненных к их исправлению. Рассмотрим принципиальные требования к критике.

Во-первых, прежде чем критиковать, необходимо предпринять ряд действий, а именно: выяснить, нельзя ли исправить дело без критики; определить цель критики, ее содержательную сторону; узнать, как критикующий реагирует на критику, и в соответствии с этим выбрать ее оптимальную форму; выслушать позицию и аргументы критикуемого до конца; изложить свою точку зрения на критикуемый недостаток и др.

Во-вторых, необходимо придать критике конструктивность и деловой характер. Он заключается в следующих аспектах: указание на существо недостатков, основных и всех виновников, меры их вины (недостатков); анализ условий и причин, повлекших недостатки; прогноз последствий, определение пострадавших, мер, сроков и ответственных за устранение недостатков и др.

В-третьих, необходимо помнить, что критика только тогда достигает эффекта, если критикуемый правильно воспримет ее суть и не окажет ей внутреннего сопротивления.

Достижению данной цели способствует: корректность критики, ее доброжелательность и деловой характер; уместность используемых форм критики; исключение из критики понятий, унижающих человеческое достоинство критикуемого; недопущение повторной критики, если недостатки исправлены; исключение подрыва критикой доверия, самостоятельности и инициативности подчиненных; проявление самокритичности, анализ собственных ошибок в прошлом и передача опыта по их эффективному исправлению и др.

3. Одним из источников конфликтов выступает отрицательное лидерство. Предупреждение отрицательного лидерства предполагает, прежде всего, раннее выявление подчиненных, отличающихся организаторскими способностями, стремлением доминировать. Выявленных подчиненных с лидерскими склонностями следует включить в официальную структуру организации в составе актива и т.п. Необходимо помнить, что лидерство - это естественный, стихийно возникающий процесс, и бороться с неформальным лидером как с явлением бессмысленно. Гораздо эффективнее убедить лидера, что выгоднее для него быть лидером, поддерживающим официального руководителя, нежели лидером противостоящим. Так, с одной стороны, следует замечать и поощрять положительную инициативу лидера (распределение ролей на работах, эмоциональную поддержку других членов коллектива в сложных жизненных ситуациях, негативную эмоциональную реакцию на нарушения дисциплины и т.д.). Не стоит бояться публично признавать авторитет лидера, проявляющего положительные стороны в неформальном влиянии на товарищей.

С другой стороны, лидер, начинающий оказывать негативное влияние (побуждение к травле отдельных членов коллектива, насмешки и угрозы, создание противоборствующих группировок, ослабление власти руководителя), должен сразу почувствовать, что руководителю известна его роль в этих процессах. Зачастую возложение на такого лидера персональной ответственности за состояние климата в коллективе способно «развернуть» его в необходимом направлении. Лидеры даже отрицательной для коллектива направленности часто индивидуально характеризуются весьма положительно. Нередко они имеют высокую профессиональную подготовку, значительный опыт работы, а иногда и заслуги. В работе с такими подчиненными необходима согласованность руководителей различных уровней, недопущение поощрения людей за индивидуальные заслуги в случае, если они вредно действуют на весь коллектив.

4. Интенсификация деятельности как путь предупреждения негативных явлений в коллективе. И практики, и ученые едины во мнении: праздность - одна из главных причин конфликтов, неудовлетворенности коллективной атмосферой. Так, А.С. Макаренко неоднократно подчеркивал, что условием образования подлинно товарищеских отношений может быть только напряженная трудовая жизнь. Опыт подтверждает, что там, где организована интенсивная трудовая деятельность, меньше проблем с дисциплиной, конфликтов, выше удовлетворенность межличностными отношениями. Но следует помнить, что такой путь эффективен при высокой ценности конкретных видов деятельности, при решении важных, по мнению членов коллектива, задач.

5. Мероприятия работы с коллективом помимо специфических воспитательных целей имеют и общее облагораживающее воздействие на морально-психологический климат коллектива. Жизнь, «бурлящая» в коллективе, постоянные разнообразные мероприятия, интересная внеслужебная деятельность у каждого - одно из самых эффективных средств создания крепкого трудового коллектива. А.С. Макаренко предложен принцип «завтрашней радости» - в коллективе должны быть постоянное ожидание и подготовка к каким-то важным для всех и приятным событиям.

6. Психологическое просвещение и обучение членов коллектива способам предупреждения и конструктивного разрешения конфликтных ситуаций. В многочисленных экспериментах психологов показано, что развитие коммуникативной культуры, формирование навыков самоанализа и анализа поведения других людей, усвоение алгоритмов действий по разрешению конфликта позволяют заметно улучшить морально-психологический климат в коллективе, снизить частоту и интенсивность неблагоприятных явлений.

Коротко рассмотрим, что же необходимо делать для того, чтобы разрешить конфликт с минимальными негативными последствиями.

Разрешение конфликта представляет собой совместную деятельность участников конфликта, направленную на прекращение конфликтного противодействия и решение (полное или частичное) проблемы, которая привела к столкновению. Это активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, устранению действия причин возникновения конфликта.

Прежде всего, любое эффективное разрешение предполагает работу над собой. Под этим подразумевается следующее:

необходимо вовремя определить, что взаимодействие стало предконфликтным, и по возможности прервать его, или же «вернуться» к исходной нормальной точке; стоит проявлять терпимость. Иногда бывает целесообразным аргументировать неправоту оппонента, но при этом важно соблюсти конфиденциальность и деликатность общения;

надо уметь глубоко вникать в суть проблемы взаимодействия, избегать конфронтации, если нет уверенности в понимании истинных мотивов поведения партнера;

целенаправленно работать над снижением собственной тревожности и агрессивности, овладевать методами психической саморегуляции. Развивать навыки и готовность эффективно управлять своей психикой в трудных ситуациях взаимодействия, уметь избегать переутомления, перевозбуждения и т. п.;

иметь внутреннее убеждение к решению возникающих в межличностных отношениях проблем преимущественно путем компромисса, сотрудничества, избегания или уступки;

А теперь перечислим основные приемы воздействия на личность оппонента:

- изменяйте отношение оппонента не прямыми и радикальными воздействиями, указами на недостатки, а путем дружеских, искренних советов, авансированных комплиментов о его потенциальных достоинствах;

- избирайте оптимальные формы воздействия на партнера с учетом его ситуативного психического состояния. Это возможно, если знать основы вербальной и невербальной коммуникации;

- своевременно информируйте оппонента об ущемлении ваших интересов. Иногда проблема возникает потому, что ваш сослуживец не догадывается о том, что наносит вам ущерб, а вы не в состоянии ему об этом деликатно сказать;

- по отношению к своим интересам будьте твердыми, а по отношению к оппоненту занимайте по возможности мягкую позицию. Будьте дипломатом!

- в ходе обсуждения важных и острых проблем не перебивайте оппонента, давайте ему возможность выговориться;

- заблаговременно информируйте сослуживцев о принимаемых вами решениях, действиях, если они затрагивают их интересы;

- «не загоняйте оппонента в угол». Человек, поставленный в безвыходную ситуацию, легко «взрывается» и ведет себя остроконфликтно;

- не расширяйте число проблем в ходе обсуждения острого вопроса, так как это расширяет границы противодействия;

- не критикуйте личностные качества оппонента, избегайте однозначных, жестких оценок его действий (решений);

- устанавливайте и поддерживайте неформальный контакт с партнером по взаимодействию.

Таким образом, несмотря на естественность конфликтов для современного общества, наличие многих объективных причин для формирования негативных взаимоотношений, существуют разнообразные приемы и способы поддержания здорового морально-психологического климата в коллективах.

Слепцова Е.В. Оптимизация социально-психологического климата в коллективе / Е.В. Слепцова, Ю.В. Марычева // Экономика и бизнес: теория и практика – 2017. – №8. – С. 72-75

ОПТИМИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

В КО Л ЛЕКТИВЕ

Е.В. Слепцова , канд. экон . наук, доцент

Ю.В. Марычева , магистрант

Кубанский государственный университет

(Россия, г . Краснодар )

Аннотация . С татья посвящена актуальным аспектам влияния социально-психологического климата в трудовом коллективе на трудовой процесс. Рассмотрен двойственный характер социально-психологического климата и обоснована необход и мость его оптимизации. Предложены методы оптимизации с о циально-психологического климата, проанализированы их достоинства и н е достатки.

Ключевые слова: социально-психологический климат, управление персоналом, оптим и зация психологического климата.

С каждым годом все большее количес т во руководителей осознает важность соц и ально-психологического климата, как фа к то ра , оказывающего существенное вл и я ние на эффективность работы сотрудн и ков . Однако , признание значимости не д а ет ответа на в о прос, как улучшить данный показатель.

Социально-психологический климат, в общем понимании, представляет собой о т ражение характера взаимоотношений м е жду людьми, преобладающий тон общес т венного настроения в коллективе, связа н ный с удовлетворенностью условия ми жизнедеятельности, стилем, уровнем управления и другими факт о рами .

Социально-психологический климат связан с определенной эмоциональной о к раской психологических связей членов коллектива, возникающих на о с нове их контактов , симпатий, совпадения характ е ров, интересов и склонностей. Можно г о ворить о двойственной природ е социал ь но-психологического клим а та :

– с одной стороны он представляет с о бой некоторое субъективное отражение в групповом сознании всей совокупности элементов социальной обстановки и окр у жающей среды;

– с другой, в озникнув посредством н е посредственного и опосредованного во з действия объективных и субъективных факторов на коллективное сознание, соц и ально-психологический климат приобр е тает относительную самостоятельность, становится об ъ ективной характеристикой коллектива и начинает оказывать обратное влияние на колле к тивную деятельность и отдельные личности.

Выше сказанное обуславливает знач и мо сть состояния социально-психологического климата в процессе управления коллективом.

Оптимизация социально-психол огического климата в группе сп о собствует снижению вероятности перен а пряжения при выполнении трудовых функций; позволяет сохранять эмоци о нальную стабильность в стрессовых с и туациях внутри коллектива и благополу ч но управлять реакцией на сложившиеся проблемы; сохраняет эмоциональное зд о ровье и оптимистичный настрой работн и ков в кризисных ситуациях. Как результат сотрудники не теряют способности раци о нально мыслить и эффективно взаимоде й ствовать в любых обстоятельс т вах .

Справедливо, на наш взгляд, отмечает в свои х работах С.В. Крутов , что м еханич е ское копирование форм оптимизации с о циально-психологического климата вне производственного взаимодействия с о трудников в виде организ а ции праздников и корпоративных вечеров без насыщения этих мероприятий специализированными методами взаимодейс т вий, ради которых они и разрабатывались, превращает такие мероприятия в малоэффе к тивное с точки зрения поставленной задачи совместное времяпрепровождение, в лучшем случае, мало обремененное негативными психол о гическими последствиями.

Этот же автор утверждает , и на наш взгляд, справедливо, что без оценки отн о шения работника к деятельности и ее р е зультату, без учета экономических, соц и альных и культурных факторов, сосред о точенных в профессиональной деятельн о сти работников, социально-психологический климат , остается просто красивым понятием. По мнению С.В. Крутова отсылкой к данному явлению зачастую маскируют недостаток профе с сионализма, выражающийся в ограниче н ном знании методов и в неспо собности их использов а ния при оптимизации климата в коллективе .

Учитывая вышесказанное , рассмотрим несколько методов оптимизации социа л ь но-психологического климата с точки зр е ния их достоинств и недоста т ков .

Н абирающим популярность н аправл е нием являются тренинговые группы ра з личной направленности. В основу данного метода положены обучающие модели , и з мерение и оценка поведения , постановка целей, разработка механизмов их дост и жения. Человек в состоянии скрытого н е довольства собой или св о ей жизнью ищет поводы для конфликтов во внешней среде – коллективе. Благодаря тренингам вним а ние сотрудника переключается на сво й внутренний мир. Помимо этого, ему пре д лагаются способы решения сложи в шихся проблем. Таким образом улучшение кач е ства жизни отдельного работника повыш а ет стабильность психологической обст а новки в коллективе .

Тренинги могут быть направлены на повышение уверенности в себе, контроль гн е ва, построение эффективного диа лога, планирование карьеры и многое другое . Выбор зависит от результатов первон а чальной оценки причин неудовлетвор и тельного или нест а бильности климата. На подобных тренингах работники учатся осознавать свои чувства и анализировать эмоции окружающих, принимать раци о нальные и последовательные решения , развивают стрессоустойчивость и сове р шенствуют коммуникационные навыки.

К достоинствам тренингов , на наш взгляд, относятся получение навыков практической работы, освоение новых м о делей поведения работниками, пов ы шение самооценки, сближение членов коллектива за счет приобретения совместного пол о жительного опыта, более высокий уровень освоения и интенсивн о сти мыслительных процессов в сравнении с лекциями и сем и нарами.

Однако тренинги имеют и свои недо с татки. Например, необходимость привл е чения сторонних участников – тренеров сопряжена не только с риском нанять ни з коквалифиц и рованного специалиста, но и с дополнительными финансовыми затр а тами. Помимо этого, всегда существует вероятность того, что не все участники смогут включиться в тренинг и замкнут ся в себе. И наиболее важным недостатком тренингов, на наш взгляд, выступает не долгосрочность эффекта (около 3-х мес я цев). Обусловлено это тем, что любой тр е нинг направлен на отработку конкретных наиболее актуальных навыков. А значит , при дест а билизации социально-псих ологического климата под влиянием новой причины тренинг нужно будет п о вторять.

Эффективным методом для оптимиз а ции социально-психологического климата и устранения психологических барьеров между сотрудниками выступают ролевые игры. Основным отличием игры от тр е нинга является направленность на разв и тие совокупности навыков, в то время как тренинг нацелен на конкретный. Прим е ром ролевой игры может выступать пс и ходрама , которая заключается в разыгр ы вании сценки, где начальник играет роль своего подчиненного и наоборот. Благод а ря такой замене каждый из конфликту ю щих партнеров может вжиться в роль пр о тивника и лучше понять, что может посп о собс т вовать разрешению конфликта.

К преимуществам ролевых игр, по н а шему мнению, относятся сохранение пр и обретенного опыта надолго, ввиду личного переживания и комплексного приобрет е ния н а выков. Ролевая игра подразумевает усвоение знаний и навыков в неприну ж денной, прия т ной атмосфере, что сближает коллектив. Игра предоставляет уникал ь ную возможность поставить себя на место соперника и понять его чувства и мотивы поведения.

К недостаткам ролевой игры относятся те же риски, что и у тренинга – низкая квалификация ведущего, замкнутость или несерь езное отношение участников. А также ф и нансовые затраты, которые, стоит отметить, будут ниже, чем при проведении тренингов ввиду более длительного э ф фекта.

За ролевыми играми под руководством консультанта-психолога или спонтанно всегда возникает дискуссия, анализиру ю щая выявленные взаимоотношения и сп о собствующая изменению моделей повед е ния сотрудников и улучшению социально-психологического климата в группе.

Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для ра з решения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением же заканчиваются все попытки регуляции с о циально-психологического климата любой группы. Грамотно организованная диску с сия не имеет никаких существенных н е достатков, за искл ю чением использования рабочего времени на непроизводственные цели. Так с реди правил ведения дискуссии М.В. Кларин называет следующие:

– очередность выступления участников определяется председателем (ведущим), перепалки недопустимы;

– обязательна аргументация и подкре п ление высказываний фактами;

– равное право на высказывание у всех участников дискуссии;

– внимательное рассмотрение каждой позиции и высказывания;

– недопустимость уничижительных и оско рбительных высказывания [ 2 ].

По нашему мнению, для наилучшего результат ведущим должно выступать н е заинтересованное лицо, желательно пс и холог. Но стоит учесть, что затраты на дискуссию т о гда будут выше.

Далее рассмотрим комплексный подход Д аниэля Дэна . Данный 4-шаговый метод будет эффективен в отношении работн и ков, которым не подходят групповые тр е нинги и игры ввиду не принятия ими п о средничества в разрешении р азногласий. Еще одним необходимым условием в ы ступает наличие у работников высокого уровня самосознания и стремления пр е дотвратить развитие разногласий в ко н фликт.

Метод предполагает 4 шага:

– найти время для беседы;

– подготовить условия;

– обсудить проблему;

– заключить договор (если это необх о димо).

Автор метода акцентирует внимание на фор мировании «кардинальных правил», на основе которых строится конструктивный диалог между участниками. Данные пр а вила устанавливают права и предупре ж дают эскалацию вра ж дебных действий .

Плюсом данного метода, на наш взгляд, выступают низкие затраты, отсутствие привлеченных участников и повышение самооценки работников за счет самосто я тельного решения проблем. Освоив да н ный метод один раз, сотрудники смогут применять его в б у дущем для разрешения всевозможных разногласий, что обусла в ливает практически нео г раниченный по времени эффект.

Минусом же выступают высокие изн а чальные тр ебования к участникам проце с са – не каждый работник стремит ся р е шить конфликт на стадии его з а рождения. Стоит так же отметить, что данный метод больше подходит мужчинам, так как у них ниже включенность эмоциональной с о ставляющей в прин я тие реше ний.

Многообразие методов оптимизации социально-психологического климата ко л ле к тива не ограничивается теми, что были рассмотрены нами выше. Однако , все они без исключения имеют как свои достои н ства, так и недостатки. Управление соц и ально-психологическим климатом колле к тива, как и любым явлением, связанным с психологией людей, имеет тонкую спец и фику как в каждой отдельной рабочей группе, так и в разные моменты времени. Поэтому руководитель, стремящийся о п тимизировать данный показ а тель должен учитывать все нюансы выбранного метода и делать свой выбор исходя из сложи в шейся ситуации.

Библиографический список

1 . Дэна Даниэль. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотношения на р а боте и дома . – СПб.: Ленато , 1994 . – 138 с .

2 . Кларин М.В. К орпоративный тренинг от А до Я. – М: Дело, 2001. – 224 c .

3 . Крутов С.В. Оптимизация психологического климата 2008. http://psyfactor.org/lib/krutov43.htm

4 . Парыгин Б.Д . Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изуч е ния / Под ред. В.А. Яд ова . – Л.: Наука, 1998 . – 192 с .

OPTIMIZATION OF SOCIO-PSYCHOLOGICAL CLIMATE IN THE TEAM

E.V. Sleptsova , candidate of economic sciences, associate professor

Y.V. Marycheva , graduate student

Kuban state uni versity

(Russia, Krasnodar)

Abstract. The article is devoted to the topical aspects of the influence of the socio-psychological climate in labor collective labor process. Considered the dual n a ture of the socio-psychological climate and the necessity for its optimization. The proposed methods for the opt i mization of socio-psychological climate, analyzed their worthy properties and disadvantages.

Keywords: socio-psychological climate, personnel management, optimization of psycholog i cal climate.

На формирование определенного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов - к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.

3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

4. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

5. Условия труда.

6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития.

Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. Оптимальное управление деятельностью и социально-психологического климата в любом (в том числе трудовом) коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава.

В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства. В своей деятельности по оптимизации социально-психологического климата руководителю следует опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

Меры формирования благоприятного социально-психологического климата:

Проведение мероприятий подготавливающих предприятие к жизни в новых экономических, политических условиях (осваивание новых направлений в бизнесе, своевременное внесение изменений в устав);

Разработка нормативно-правовой базы, основываясь на которую, организация осуществляет свою деятельность (положение о структурных подразделениях, должностные инструкции, коллективный договор, кодекс организации, система мотивации, система оплаты труда и т.д.);

Применение стиля руководства, отвечающего практическим потребностям коллектива, организации (важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей). Применение научно обоснованного подбора, обучения и периодической аттестации руководящих кадров;

Установление удовлетворительной коммуникации в коллективе (создание внутреннего, внешнего сайта организации, информационных стендов, доведение информации подчиненным через непосредственного руководителя);

Создание благоприятных условий трудовой деятельности коллектива (охрана труда, гигиена труда, режим труда);

Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;

Комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать (проведение тестирования при приеме на работу, в процессе работы, оценка персонала);

Необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

Отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц;

Положительные традиции коллектива (профессиональные праздники, корпоративные мероприятия и т.д.);

Служебный этикет, который начинается с внешнего вида (закрепление принципов поведения работников в локальных актах организации);

На работе неуместна слишком бросающаяся в глаза, так называемая остро модная одежда, яркая косметика, обилие украшений. Но точно также неуважением к коллегам, к посетителям учреждения была бы небрежность в одежде, неаккуратность, неряшливость.

Приветствие. Первым здоровается входящий. Кстати, если накануне создалось между ним и кем-то некое напряжение, то именно это короткое, обязательное приветствие часто помогает снять его безболезненно для самолюбия. Здороваться за руку не обязательно, а если в комнате работает несколько человек, то и не нужно.

На работе человек обязан быть корректным, не навязывать никому своих переживаний и тем более не пытаться на ком-то «сорвать зло»;

Разработка действенной системы мотивации работников (закрепление в локально-нормативных актах);

Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.);

Формирование благоприятного морально - психологического климата.

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса 21 .

Верный признак благоприятного морально-психологического климата - активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак - развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного морально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива.

Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе. Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир - начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками. Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности. Можно дать следующее определение понятию совместимости. Психологическая совместимость - это социально-психологическая характеристика группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности.

Если эффект совместимости чаще всего возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработанности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.

Сработанность - показатель согласованности меж индивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности.

Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов.

Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности - успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять. Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности.

Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива.

Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе.

В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

Выводы по главе 2

Для эффективной работы огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

Руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

Руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

Руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

Руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

Руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

Руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Таким образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководства Контрольно-счетной палаты Московской области:

Применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

Вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

Уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

Знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

Уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

Уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

Уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

Вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

Стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

В заключении для руководителя Контрольно-счетной палаты Московской области были разработаны и предложены следующие рекомендации:

Объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

В зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

Быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

Искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

Справедливо относиться ко всем членам коллектива;

В качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

Учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

Стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

Проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

Вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Управление внутренней социальной средой организации в любые времена требует колоссальных усилий и постоянного внимания, а в период неопределенности и общего негативного фона заниматься психологическим состоянием персонала критически важно для бизнеса.

Управление внутренней социальной средой организации в любые времена требует колоссальных усилий и постоянного внимания, потому что настроение и продуктивность сотрудников не бывают неизменными, а в период неопределенности и общего негативного фона заниматься психологическим состоянием персонала критически важно для бизнеса. В противном случае компания начнет ослаблять себя изнутри, теряя жизнеспособность до обнаружения фактических экономических потерь.

Настроение персонала – это не наличие улыбок на лицах, а уровень вовлеченности сотрудников в процессы и жизнь компании в целом, готовность поддерживать функционирование организации на необходимом уровне независимо от условий внешней среды. Соответственно, спад настроения автоматически вызывает снижение интенсивности и качества работы.

Другим следствием падения морального духа сотрудников является ухудшение социально-психологического климата. В условиях кризиса высока вероятность увеличения конфликтов интересов из-за потенциальной нехватки ресурсов и неопределенности положения сотрудников. Такие условия не формируют почву для здоровой конкуренции, а заставляют применять некорректные тактики внутреннего позиционирования (удерживание информации, «ненамеренное» предоставление ложных данных, индивидуальное продвижение за счет групповых усилий, выстраивание неформальных коммуникативных группировок и другое). Угроза для удовлетворения базовых потребностей людей естественным образом способствует проявлению эгоистичного поведения, направленного на защиту критически важных личных интересов. Самым сложным для работы с климатом является не столько выявление и корректировка атмосферы через медиацию интересов, сколько предупреждение эмоционального заражения негативным настроем, которое достаточно быстро распространяется в коллективе любого размера. Поэтому индивидуальную работу с персоналом необходимо проводить в комплексе с решением задач, связанных с общей внутренней социальной средой организации.

Сотрудники HR-служб, являясь частью системы, также зачастую поддаются общему настроению, попадая в состояние фрустрации и растерянности. Приведенные далее пункты могут помочь сориентироваться при формировании программы оптимизации социально-психологического климата любой компании.

1. Оптимизация морального настроя руководства компании

Состояние руководства даже без слов непроизвольно передается сотрудникам на всех уровнях. Когда топ-менеджмент спокойно планомерно действует, не принимая резких неожиданных решений, не обвиняет сотрудников в несоответствующем ожиданиям положении компании, то персонал спокойно и качественно выполняет свою работу, поддерживая функционирование основных бизнес-процессов на необходимом уровне. Умение незаметно для других справляться с ситуациями неопределенности с высоким уровнем риска как один из ключевых навыков успешных лидеров в кризис является отличным поводом для его поддержки и развития. Таким образом, осознанный отказ от привычного реагирования на проблемы и фокусирование внимания на возможности развития трансформирует повод для стресса в источник роста.

Не менее важна и степень вовлеченности мидл-менеджмента. Поскольку именно эта группа в первую очередь определяет общую эффективность деятельности организации, моральный настрой руководителей данного уровня является ключевым регулятором настроения компании.

Работа по снижению психологического напряжения может проводиться как на индивидуальном уровне, так и в упрощенном формате балинтовских групп или просто рабочих встреч с привлечением внешнего медиатора, который не позволит при обсуждении острых волнующих моментов дойти до негативных размышлений.

2. Выделение ценностных приоритетов

Работа с корпоративными ценностями выходит на первый план для того, чтобы каждому сотруднику было ясно, что сейчас самое важное в компании, что необходимо поддерживать и сохранить, а что стоит попробовать делать по-другому без гарантии результата.

Ситуация неопределенности может дать как эффект разобщенности, так и сплоченности, в зависимости от того, как управлять данным процессом. Если для HR‑а ключевыми станут слова «сплоченность, ценности, внутренняя среда», это позволит компании повысить иммунитет по отношению к внешним воздействиям.

Актуализация работы с моделью корпоративных ценностей включает в себя как визуализацию в офисном пространстве, так и работу с персоналом через руководителей и HR-службу. Например, если корпоративной ценностью компании является «доверие», то необходимо уделить внимание снижению внутренних барьеров как между функциональными подразделениями, так и между уровнями иерархии. Сотрудники должны понимать, что высказывание искреннего, пусть и непопулярного мнения, сделанного в корректной форме, не принесет им вреда.

3. Раскрытие инновационного потенциала

«Генеральная уборка» за счет оптимизации численности персонала, к которой часто прибегает руководство компании, является одной из самых распространенных и простых мер. В то же время сотрудники, с которыми компания проживает сложный опыт, являются самыми лояльными, поэтому выход за рамки привычного и пересмотр подхода к управлению, с одной стороны, расширяет спектр управленческих инструментов, а с другой – не требует аргументации, так как легко объясняется естественной необходимостью перемен.

Безусловно, организация столкнется с сопротивлением персонала, поэтому важно донести до сотрудников, что перемены – это открытие новых возможностей, а не ухудшение положения. В то же время сложившиеся условия предоставляют сотрудникам выбор – меняться вместе с компанией или выбрать другой путь.

Среди оправданных экспериментов – введение элементов концепции VUCA, подразумевающей повышение активности внутренних процессов. Если в стабильное время данная концепция представляла собой неоправданное излишество, то сейчас целесообразно пересмотреть свое отношение к ней и частично включить в бизнес-процессы компании. Кроме того, не стоит исключать из внимания адаптацию японских технологий по работе с персоналом к условиям российского бизнеса, поскольку рациональность и человеколюбие, заложенные в них, создают отличный баланс, позволяющий снижать затраты компании без создания большого дискомфорта для людей.

Для того чтобы понять, какие нововведения будут приняты сотрудниками компании, целесообразно провести опрос, выявляющий наибольшие сложности в работе, и собрать предложения по улучшениям. Интерес к мнению сотрудников снижает тревогу и создает ощущение контроля над развитием событий.

4. Работа с персоналом

Успокоить и приободрить персонал можно с помощью двух ключевых инструментов:

· информирование о текущих событиях, реальном положении компании;

· вовлечение персонала в разработку вариантов улучшения деятельности предприятия (например, способов оптимизации затрат).

Нельзя допускать информационный вакуум, поскольку он создает пространство для усиления страхов и неконструктивного поведения. Даже негативная, но правдивая информация позволяет искать варианты решения, а значит, управлять.

При этом важно выявлять лидеров негативных мнений, своевременно отслеживать и купировать общие пессимистичные тенденции. Введение в норму правила «критикуя – предлагай» гасит активность любителей нагнетать обстановку.

Отдельные элементы офисного пространства, поддерживающие благоприятную психологическую атмосферу (комфортные зоны для кофе-брейков, элементы интерьера с плавными линиями, пространство для индивидуального отдыха, внутрикорпоративные игры, сообщества по интересам), способствуют формированию образа организации как места, где среди всеобщего хаоса и уныния можно обрести психологическое равновесие и продуктивно работать, не растрачивая энергию на напрасное волнение.

Ориентация исключительно на оптимизацию бизнес-процессов при поиске вариантов развития компании в кризис без учета психологического аспекта, безусловно, даст свои результаты. Однако без регулирования организационно-психологических тенденций такой подход значительно менее эффективен: по мнению одного из российских консультантов, в бизнесе 90% психологии, а в моменты неопределенности этот показатель вырастает до 95–98%.

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1