Un groupe est une union de deux personnes ou plus qui se réunissent pour atteindre des objectifs spécifiques.

Les groupes peuvent être formels ou informels.

Les groupes formels sont ceux qui sont prévus dans la structure d'une organisation pour effectuer des tâches spécifiques.

Parmi les groupes formels, on peut distinguer les groupes qui fonctionnent sur une base relativement permanente, par exemple un manager et ceux qui lui rapportent directement, et des groupes temporaires constitués pour la durée de certaines tâches. Un exemple de groupe temporaire serait un groupe d’étudiants qui se réunissent pour travailler ensemble tout en préparant un rapport collectif et en le présentant.

Des groupes informels sont créés pour répondre aux besoins sociaux et à la communication des personnes, par exemple un groupe d'employés diplômés du même établissement d'enseignement, un groupe de collègues qui se sont réunis pour passer des vacances ensemble, pour participer à des compétitions sportives, etc. Ces types de groupes ne doivent pas être sous-estimés, car ils ont un impact significatif sur le comportement des personnes dans l'organisation et sur l'efficacité de son travail, parfois non moins important que les groupes formellement prévus dans la structure organisationnelle.

Pourquoi les gens rejoignent-ils des groupes ? Les raisons les plus courantes qui poussent les gens à rejoindre des groupes sont les besoins suivants :

dans la réalisation des objectifs ;

renforcement du pouvoir ;

assurer la sécurité ;

amour propre;

obtenir un certain statut.

En se regroupant en groupes, les gens se sentent plus forts et plus confiants face aux difficultés et aux obstacles. De plus, l'appartenance à un certain groupe, par exemple à une association professionnelle, peut conférer à son membre une position prestigieuse dans la société, dans une équipe, parmi ses amis et ses proches. En même temps, le besoin d’estime de soi sera satisfait. Le regroupement peut aussi accroître le pouvoir de ses membres : ce qui est parfois difficile à réaliser seul s'avère bien plus facile à réaliser ensemble. C’est pourquoi les gens s’unissent en syndicats et en coalitions afin de renforcer leur pouvoir pour atteindre leurs objectifs. Habituellement, en s'unissant en groupes, les gens satisfont non pas un, mais plusieurs besoins urgents à la fois. Par exemple, en s'unissant en syndicats, les travailleurs peuvent simultanément satisfaire leurs besoins de protection des droits et de garanties sociales, renforçant ainsi leur pouvoir d'atteindre des objectifs spécifiques, tels que l'amélioration des conditions de travail dans l'entreprise, ainsi que leurs besoins d'estime de soi. et communication.

Étapes de développement du groupe. Chaque groupe se forme et se développe à sa manière. Dans le même temps, certains modèles généraux peuvent être identifiés dans le développement de divers groupes.

Tout groupe dans son développement passe par les étapes suivantes, qui forment un modèle de développement de groupe en 5 étapes : l'étape initiale de formation ; conflit intragroupe; assurer la cohésion entre les membres du groupe; stade de performance et de productivité les plus élevées ; étape finale (pour les groupes temporaires).

Étape initiale de formation. Cette étape est généralement caractérisée par une incertitude quant à la structure du groupe et à ses objectifs. On ne sait souvent pas clairement qui est le leader de ce groupe et quel type de comportement est le plus acceptable en son sein. Cette étape se termine lorsque les membres du groupe commencent à comprendre clairement qu'ils font partie du groupe.

Conflit intragroupe. La deuxième étape du développement du groupe est généralement caractérisée par le développement de conflits intra-groupe. Il y a une lutte pour le leadership et la répartition des rôles entre les membres du groupe. Une fois cette étape terminée, il devient clair qui est le leader de ce groupe (s'il s'agit d'un groupe formel, nous parlons alors d'un leader informel).

Assurer la cohésion entre les membres du groupe. À ce stade, les relations entre les membres du groupe deviennent plus étroites et plus cohérentes. Dans le même temps, une clarté apparaît concernant les normes de comportement informelles et la répartition des rôles dans ce groupe.

L’étape de la plus haute performance et productivité. A ce stade, le groupe est pleinement fonctionnel. L'énergie de ses membres n'est plus dirigée vers la répartition des rôles et la lutte pour le pouvoir, mais directement vers la garantie d'un travail efficace et l'obtention de résultats élevés.

La dernière étape. Pour les groupes temporaires, par exemple les groupes créés pour la durée de tâches spécifiques, la réalisation de ces tâches devient l'étape finale de leur existence. Plus l'achèvement du projet ou la tâche confiée au groupe se rapproche, plus ses membres commencent à penser que ce groupe va bientôt cesser d'exister, ainsi qu'à de nouvelles perspectives pour leur travail dans une autre équipe. . La productivité du groupe pourrait sensiblement diminuer durant cette période.

Bien entendu, les étapes considérées du développement du groupe ne donnent qu'une idée simplifiée des processus plutôt complexes se déroulant dans la vie réelle. En réalité, il peut être assez difficile de séparer une étape du développement d’un groupe d’une autre ; parfois plusieurs étapes se produisent simultanément. Un passage d'un stade supérieur à un stade inférieur est possible (par exemple, un conflit sur le leadership et la répartition des rôles dans un groupe peut survenir à n'importe quel stade de son développement, y compris le dernier).

Les experts qui ont analysé les étapes du fonctionnement des groupes ont identifié un autre modèle intéressant dans le développement des groupes temporaires. La performance du groupe s'est avérée fluctuante dans le temps, augmentant significativement au cours de la seconde moitié de son activité. La première phase de l’activité d’un groupe pour résoudre un problème est caractérisée par une relative inertie. Des changements significatifs n'interviennent qu'à la fin de cette phase, après environ la moitié du temps imparti pour résoudre ce problème. Durant cette période, il devient souvent évident que le temps imparti pour résoudre le problème auquel le groupe est confronté est limité et que pour réussir à franchir la ligne d'arrivée, il est nécessaire de concentrer les efforts et d'accélérer le travail. Dans la deuxième phase, la productivité du groupe augmente généralement, ce qui lui permet finalement d'atteindre avec succès l'objectif visé. La pratique consistant à travailler sur divers projets et rapports de groupe en est dans de nombreux cas une preuve convaincante.

CONDITIONS AFFECTANT L'EFFICACITÉ DES GROUPES

Pourquoi certains groupes sont-ils plus efficaces que d’autres ? La figure montre les principaux éléments qui déterminent l'efficacité des groupes.

Conditions extérieures. Afin d’analyser le comportement des personnes dans un groupe, il est important de caractériser d’abord l’organisation dont le groupe fait partie. Un groupe en tant que sous-système d'un système plus général - une organisation - est déterminé par ses conditions suivantes :

stratégie de développement organisationnel;

structure organisationnelle;

normes et règles formellement établies dans l'organisation ;

les ressources dont dispose l'organisation;

système de sélection du personnel adopté ;

le système développé par l'organisation pour évaluer les employés et les encourager ;

culture organisationnelle.

La stratégie de développement de l'organisation détermine ses objectifs et les moyens de les atteindre. Parmi eux, il peut s'agir de réduire le coût de production, d'améliorer sa qualité, d'élargir la portée des ventes de produits sur le marché ou, à l'inverse, de réorganiser et de réduire la production. Naturellement, la stratégie de développement d'une organisation détermine la stratégie de fonctionnement de chaque groupe spécifique qui en fait partie. Par exemple, dans le contexte du projet de réorganisation de la production dans les départements qu'elle pourrait affecter, des sources potentielles d'émergence et de développement de conflits sont créées et l'anxiété des travailleurs face à la libération et à la redistribution prochaine du travail au sein de l'entreprise augmente.

Chaque organisation a sa propre structure organisationnelle, qui détermine qui prend les décisions et à quel niveau, qui rend compte à qui de l'avancement de leur mise en œuvre. De plus, il existe une responsabilité individuelle ou collective pour la mise en œuvre des tâches assignées. La structure organisationnelle détermine généralement la place d'une unité particulière dans la hiérarchie organisationnelle, le leader formel de cette unité et ses relations avec les autres unités structurelles de l'organisation.

Les organisations élaborent également des règles formellement établies (par exemple, des règlements internes du travail), divers types de réglementations et d'instructions afin de normaliser le comportement des employés de l'organisation. Plus les normes et règles établies formellement existent dans une organisation, plus on peut supposer avec confiance que le comportement des membres d'un groupe faisant partie d'une organisation donnée sera prédéterminé par ces normes, c'est-à-dire sera relativement constant et prévisible.

Les ressources dont dispose l'organisation (employés, argent, matières premières, équipements, etc.) : leur suffisance ou leur limitation ont un impact significatif sur les spécificités du travail de l'organisation et de toutes ses divisions. Par exemple, un excès de main-d'œuvre s'accompagne généralement de son utilisation irrationnelle et d'une diminution de l'efficacité du travail, tandis qu'une pénurie de main-d'œuvre peut s'accompagner d'une augmentation excessive de l'intensité du travail, de défauts de travail et d'une « usure » prématurée. de la population active. Le manque d'autres ressources - argent, équipements modernes et matières premières - peut souvent s'accompagner de la création d'une situation de conflit au sein de l'organisation (à la fois entre ses divisions et au sein de celles-ci), intensifiant la lutte pour la répartition et la redistribution des ressources limitées disponibles. .

Le système de sélection du personnel adopté par l'organisation influence également de manière significative la composition de l'ensemble de l'organisation et de chaque troupe séparément. Un autre facteur qui détermine l'efficacité d'un groupe est le système développé dans l'organisation pour évaluer les employés et les récompenser. Ainsi, les organisations qui attachent une importance particulière au travail d'équipe tiennent compte de ce facteur lors de la sélection du personnel. Lors de la sélection d'un candidat pour un poste vacant, la préférence est donnée à ceux qui savent travailler en équipe, possèdent des compétences en matière de prise de décision en groupe et l'art de la négociation et de la résolution des conflits. Ces qualités peuvent également servir de base à un système d’évaluation, de promotion et de récompense du personnel.

Le comportement des personnes dans un groupe sera largement déterminé par les normes et règles non écrites qui se sont développées dans l'organisation, c'est-à-dire culture organisationnelle de l'organisation à laquelle appartient ce groupe. Habituellement, les employés comprennent la culture organisationnelle de leur organisation après plusieurs mois de travail. Ils commencent à comprendre comment se comporter dans une organisation donnée afin de réussir et d'éviter des problèmes inutiles, avec quelle honnêteté et sincérité ils doivent se comporter dans une situation donnée, où et quelles questions peuvent être posées, et où il est préférable de s'abstenir de comportements inappropriés. des questions, comment s'habiller, dans une organisation donnée, parfois même quelles voitures il est habituel de conduire. Chaque groupe, étant une sous-culture dans la culture organisationnelle générale, est guidé par ses lois ; en même temps, il peut développer sur cette base ses propres normes et règles non écrites, propres à ce groupe.

Capacités des membres du groupe. L'efficacité d'un groupe dépendra largement des capacités de ses membres. Nous examinerons leurs principales caractéristiques :

capacités ;

qualités personnelles.

Capacités. Le succès d’un groupe sera largement déterminé par les capacités de ses membres. Les capacités d’une équipe ne peuvent être considérées comme une simple somme des capacités de chacun de ses membres. Cependant, l'efficacité du groupe dépendra de ce que chaque membre est capable de faire individuellement et de la réussite avec laquelle il le fera au sein du groupe. Dans ce cas, les modèles suivants peuvent être notés. En règle générale, les individus qui possèdent des capacités spéciales et exceptionnelles nécessaires pour résoudre les problèmes auxquels le groupe est confronté sont plus activement impliqués dans le travail et apportent la plus grande contribution à la résolution de ces problèmes ; ils sont plus susceptibles de devenir les leaders d'un groupe donné (formel ou informel) et reçoivent la plus grande satisfaction si leurs capacités sont effectivement mises en œuvre dans le groupe. Cette dépendance est également confirmée par les résultats de l'analyse de corrélation : plus le niveau de capacités intellectuelles des membres du groupe et leurs capacités, qui sont directement liées à la résolution des problèmes auxquels le groupe est confronté, sont élevés, meilleurs sont les résultats du travail dans son ensemble.

Les qualités personnelles des membres du groupe permettent également de prédire le succès ou, à l'inverse, l'échec de son travail. Des qualités des membres du groupe telles que la sociabilité, combinées à l'indépendance et à l'indépendance dans le travail, conduisent généralement à des résultats élevés dans le groupe dans son ensemble, tandis que la soif de pouvoir, le désir de dominer l'équipe et le souci exclusif de son propre succès et bénéficier des membres individuels du groupe est paralysé le travail des autres et affecte négativement les résultats du travail de l'ensemble de l'équipe.

Structure du groupe. Par structure de groupe, nous entendons les composants suivants :

leadership formel;

Leadership formel. Presque chaque groupe a son propre chef officiel. Responsables de groupe formels typiques : chef de service, chef de projet, président de comité, président d'association. L'importance d'un leader pour la réussite d'un groupe est extrêmement grande. Les dirigeants déterminent en grande partie le climat moral, les relations au sein de l'équipe et, en fin de compte, l'efficacité de son travail. Qu'est-ce qu'un manager doit privilégier : les formes de travail autoritaires ou démocratiques ? Quand faut-il déléguer des pouvoirs et quand faut-il s’abstenir de le faire ? Les leaders sont-ils nés ou créés ? Ces questions et bien d’autres seront discutées en détail dans le paragraphe suivant.

Les rôles. Chaque membre du groupe se voit généralement attribuer certains rôles, c'est-à-dire modèles de comportement attendus des membres d’un groupe en fonction de la place qu’ils occupent dans le groupe. Cela ne pose pas de problème si chacun ne joue qu’un seul rôle à tout moment. En réalité, tout est bien plus compliqué. Chacun de nous doit jouer non pas un mais plusieurs rôles. Par exemple, un responsable du personnel peut être simultanément président de la commission de résolution des conflits du travail, membre de la commission de libération de la main-d'œuvre de l'entreprise ou vice-président de l'Association des spécialistes des services du personnel. En outre, il peut remplir de nombreux autres rôles sociaux : mari, père, fils, frère, ainsi que président d'une société de jardinage ou capitaine d'une équipe de football. Dans certains cas, ces rôles peuvent s’avérer incompatibles et se contredire. Lorsque le comportement d’un employé entre en conflit avec ce que les autres attendent de lui, un conflit de rôle surgit. Un exemple typique : une femme qui travaille qui a du mal à concilier la réussite de son rôle au travail avec les stéréotypes qui existent dans la société et dans la famille concernant son rôle d'épouse et de mère.

Normes. Afin de travailler avec succès, tous les groupes développent certaines normes de comportement, c'est-à-dire modèles de comportement acceptés au sein d’un groupe qui doivent être suivis par tous ses membres. Les normes peuvent être formalisées dans certains documents : standards, règlements et procédures. Cependant, la plupart des normes qui guident les groupes sont informelles. Dans le même temps, ils peuvent avoir l'impact le plus significatif sur les relations au sein de l'équipe et l'efficacité de son travail. Classiquement, trois ensembles de normes peuvent être distingués.

Le premier ensemble de normes concerne directement l'exécution du travail et sa qualité (quelle est l'intensité du travail, quelle est la tolérance du groupe aux défauts et erreurs de calcul dans le travail, non-respect des délais d'exécution des tâches, etc.).

Le deuxième ensemble de normes concerne des facteurs externes tels que le code vestimentaire (certaines équipes, afin de conserver une certaine image, réglementent assez strictement l'uniforme des vêtements des employés et sa couleur), l'attitude envers les heures supplémentaires (dans certains cas, elles sont encouragées, mais peut aussi être considéré comme un échec à organiser au bon niveau son propre travail et celui de ses subordonnés), etc.

Le troisième ensemble est constitué de normes régissant la répartition des ressources au sein du groupe. Dans certains groupes, par exemple, tous ses membres ont un accès égal aux ordinateurs et autres équipements de bureau ; dans d'autres, cet accès dépend de la durée de leur travail dans une équipe donnée et de leur fonction.

Pour être accepté dans un groupe et se sentir soutenu par celui-ci, il faut savoir s'adapter à ses normes. Habituellement, le groupe lui-même exerce une certaine pression et tente de corriger le comportement de ceux de ses membres qui agissent contrairement aux normes et. règles qui y existent.

Statut. Par statut dans un groupe, nous entendons la position ou le rang qui est attribué à l'un ou l'autre membre de ce groupe par d'autres membres. Le statut peut également être formel (par exemple, lauréat du concours « Best in Profession ») et informel (respect correspondant au mérite, aux connaissances, etc.).

Taille de la bande. L'efficacité d'un groupe, ainsi que d'autres facteurs, est déterminée par sa taille. La recherche montre que lors de l'exécution d'une tâche spécifique, les petits groupes (environ 7 personnes) sont les plus productifs, tandis que lors des discussions et de la prise de décision collective, les groupes de 12 personnes ou plus donnent les meilleurs résultats.

Une croyance commune est que l’esprit d’équipe et la compétitivité d’un groupe conduisent à une productivité accrue de ses membres et du groupe dans son ensemble. Dans le même temps, les experts ont également identifié une tendance d'un autre type : le désir des travailleurs de faire moins en groupe qu'individuellement (c'est-à-dire de résoudre le même problème). À cet égard, le travail collectif, combiné à la prise en compte de la contribution au travail de chacun et de sa responsabilité dans les résultats du travail, éliminera d'éventuels problèmes et contradictions. Des recherches ont montré que les groupes de 5 à 7 personnes ont tendance à être les plus efficaces. D’une part, ils sont suffisamment nombreux pour prendre des décisions diverses qui tiennent compte de l’expérience et des opinions de l’équipe, et d’autre part, dans de tels groupes, la contribution de chacun est clairement visible. De plus, dans de tels groupes, il n'y a généralement pas de sous-groupes et l'élaboration d'une décision collective ne prend pas beaucoup de temps. Les experts considèrent également qu'il est optimal que ces groupes comprennent un nombre impair de membres, ce qui facilite la prise de décision en groupe.

Composition du groupe. En règle générale, le travail effectué en groupe nécessite diverses connaissances, capacités, compétences et qualités personnelles. À cet égard, il est généralement admis que les groupes de composition hétérogène (par sexe, âge, ancienneté dans l'organisation) travaillent plus efficacement que les groupes de composition relativement homogène. Dans le même temps, dans des groupes de composition hétérogène, des problèmes tels que des conflits dus à des malentendus entre leurs membres, des luttes pour le pouvoir et une rotation plus élevée du personnel peuvent survenir. Cependant, avec une gestion compétente, ces problèmes peuvent être surmontés avec beaucoup de succès.

Processus de groupe. On sait que lorsqu'il s'agit de groupes, « un plus un plus un » dans un groupe ne fait pas toujours trois. L'efficacité d'un groupe dépendra largement de la manière dont le processus de groupe est organisé ; comment les informations sont échangées au sein du groupe, la prise de décision en groupe et la gestion des conflits. Pour mieux comprendre ce processus, la notion d’effet synergique peut être utilisée. Il peut être soit négatif (c'est-à-dire que le tout sera inférieur à ses parties constitutives, par exemple : 2 + 2 = 3), soit positif (c'est-à-dire que le tout sera supérieur à ses parties constitutives, par exemple : 2 + 2 = 5) , si le processus de groupe est organisé de telle manière que les avantages de l'organisation collective du travail l'emportent sur des pertes possibles telles qu'une responsabilité personnelle réduite pour les décisions prises et leur mise en œuvre, les conflits, etc.

L'efficacité du processus de groupe peut être représentée comme suit :

Efficacité potentielle du groupe

Avantages du travail d'équipe

Pertes et erreurs de calcul au travail

Performance de groupe.

Tâches auxquelles le groupe est confronté. Un facteur important qui détermine les spécificités du travail du groupe et l'organisation du processus de groupe sont les spécificités des tâches que ce groupe doit résoudre. Dans ce cas, une place particulière est occupée par des caractéristiques telles que l'interconnexion et la complexité de ces tâches. Par exemple, lors de la résolution de problèmes complexes non standard, le plus grand gain sera obtenu en discutant de différentes approches pour résoudre le problème et en utilisant des méthodes efficaces de prise de décision en groupe. Si des tâches de routine simples doivent être résolues, il n'est pas nécessaire de discuter de solutions alternatives et l'accent doit, en règle générale, être mis sur la standardisation et la formalisation du processus de travail. De plus, si la mise en œuvre des tâches assignées au groupe nécessite une interconnexion et une interdépendance étroites des participants au processus de groupe, alors un échange bien établi d'informations et de résultats de travail sera une condition nécessaire à la réussite de la tâche.

Cohésion du groupe et efficacité de son travail. Par cohésion de groupe, nous entendons la satisfaction des membres du groupe à l'idée de travailler ensemble et leur enthousiasme à l'idée de continuer à travailler ensemble.

Quels facteurs déterminent la cohésion du groupe ? Parmi eux, on peut citer tout d’abord les suivants :

le temps passé ensemble ;

difficulté à rejoindre un groupe;

taille de la bande;

sa composition ;

conditions extérieures;

succès ou échecs antérieurs.

Il a été remarqué que plus les gens passent de temps ensemble, plus ils deviennent unis : les opportunités d'établir des contacts amicaux se multiplient, la compréhension mutuelle se développe et des intérêts et besoins communs sont identifiés. La capacité des membres du groupe à passer du temps ensemble dépend d'un certain nombre de circonstances, et principalement de la nature du travail effectué, de la relation entre les tâches qu'ils résolvent, et même de l'emplacement de leur lieu de travail (dans la même pièce ou dans différents).

La difficulté de rejoindre un groupe affecte également la cohésion de ses membres. Plus il est difficile de rejoindre un groupe particulier (par exemple, entrer dans un établissement d'enseignement supérieur prestigieux, aller travailler dans une division prospère et prometteuse au sein d'une organisation), plus ses membres ont tendance à s'unir.

Taille de la bande. À mesure que le nombre de membres d’un groupe augmente, les opportunités pour chaque membre du groupe d’interagir les uns avec les autres diminuent. De plus, l’émergence de sous-groupes au sein des grands groupes peut nuire à la cohésion des grandes équipes.

Composition du groupe. Des études récentes ont montré que la cohésion des groupes de femmes tend à être plus élevée que celle des hommes. Une explication proposée pour ce phénomène est que les femmes sont généralement moins susceptibles de se faire concurrence et ont plus besoin de prendre des décisions en groupe et de coopérer les unes avec les autres.

Facteurs externes. La plupart des études montrent que sous la menace de facteurs externes défavorables, la cohésion des groupes augmente généralement. Cela se produit particulièrement souvent lorsque le groupe apporte un soutien, procure un sentiment de sécurité et aide à surmonter les difficultés.

Les succès ou échecs antérieurs obtenus par un groupe influenceront également la cohésion de ses membres. Par exemple, un emploi réussi et une promotion des diplômés d'un établissement d'enseignement supérieur particulier peuvent constituer un facteur d'attraction suffisamment puissant pour attirer un nombre important de candidats à l'admission dans cet établissement d'enseignement.

Il est généralement admis que plus un groupe est cohésif, plus son travail est efficace. Toutefois, ce modèle n’est pas toujours universel. La relation entre la cohésion du groupe et la productivité de ses membres sera également déterminée par la mesure dans laquelle les normes de comportement adoptées dans le groupe visent à obtenir des résultats élevés de son travail. Par exemple, si les normes et règles informelles qui se sont développées au sein d'une équipe (nous avons noté plus haut que ces normes peuvent même déterminer le comportement des personnes dans une plus grande mesure que les normes et règles de travail formellement établies) permettent une utilisation irrationnelle du temps de travail, des défauts de travail et l'appropriation des biens collectifs à des fins personnelles et si en même temps de telles normes conviennent à la majorité des membres de l'équipe, il est peu probable que l'augmentation de la cohésion des membres d'un tel groupe s'accompagne d'une augmentation de l'efficacité du travail. Ainsi, les managers doivent veiller non seulement à la cohésion du groupe, mais également à développer de telles normes de comportement qui contribueraient au maximum à assurer leur travail efficace.

Un groupe est une union de deux personnes ou plus qui se réunissent pour atteindre des objectifs spécifiques.

Le plus souvent, les gens s'unissent en groupes pour satisfaire leurs besoins de pouvoir accru, de sécurité, d'estime de soi, de communication et d'obtention d'un certain statut.

Les groupes peuvent être formels ou informels. Les groupes formels sont ceux qui sont prévus dans la structure d'une organisation pour effectuer des tâches spécifiques. Des groupes informels sont créés pour répondre aux besoins sociaux et à la communication des personnes. Ils ont un impact significatif sur le comportement des personnes dans l'organisation et sur l'efficacité de son travail, parfois non moins important que les groupes formellement prévus dans la structure organisationnelle.

Chaque groupe se forme et se développe à sa manière. Dans le même temps, certains modèles généraux peuvent être identifiés dans le développement de divers groupes. Le groupe en tant que sous-système d'un système plus général - l'organisation - est déterminé par ses caractéristiques : la stratégie de développement de l'organisation, la structure organisationnelle, les normes et règles formellement établies dans l'organisation, les ressources dont dispose l'organisation, le système de sélection du personnel adopté, et la culture organisationnelle.

L'efficacité d'un groupe dépend des capacités de ses membres : leurs capacités et leurs qualités personnelles. Lors de l'analyse et de la prévision de l'efficacité du travail dans un groupe, il est nécessaire de prendre en compte sa structure (direction formelle, rôles, normes, statut, taille et composition du groupe), ainsi que les spécificités des tâches que ce groupe doit résoudre.

Il est généralement admis que plus un groupe est cohésif, plus son travail est efficace. De plus, la relation entre la cohésion du groupe et la productivité de ses membres est déterminée par la mesure dans laquelle les normes de comportement acceptées dans le groupe visent à obtenir des résultats élevés de son travail. Ainsi, les managers doivent veiller non seulement à la cohésion du groupe, mais également à développer de telles normes de comportement qui contribueraient au maximum à assurer leur travail efficace.

QUESTIONS DE CONTRÔLE

1. Pourquoi les gens rejoignent-ils des groupes ?

2. Décrivez le modèle de développement de groupe en 5 étapes.

3. Quelle est la relation entre un groupe et l’organisation dont le groupe fait partie ?

4. Que faut-il entendre par structure de groupe ? Décrivez ses principales composantes.

5. Quels facteurs déterminent la cohésion du groupe ?

6. Quelle relation existe entre la cohésion du groupe et la productivité des membres du groupe ?

7. Décrivez cinq rôles que vous devez actuellement remplir. Y en a-t-il qui sont en conflit les uns avec les autres ? Comment parvenez-vous à résoudre ces conflits ?

par Phil Bartle, PhD

Traduction par Aralova Narkess

Lien vers les documents

Introduction:

Les conseils trouvés ici devraient compléter les compétences et l’expérience que vous avez acquises en tant que leader communautaire. Les informations mises en évidence ici encouragent la formation de groupes qui pourront obtenir des prêts pour les petits entrepreneurs individuels.

Ce document comprend : (1) la formation du groupe, (2) la gestion du groupe, (3) la formation du groupe et (4) les réunions

1.Réunions conjointes :

Cette section contient des conseils et des idées pour former des groupes afin de générer du capital.

Des groupes sont nécessaires pour (a) organiser et diriger l’action, (b) promouvoir et encourager l’investissement et l’épargne, (c) former les travailleurs à acquérir les compétences appropriées et (d) diriger les finances des micro-entreprises individuelles.

Qu'est-ce qu'un groupe

Un groupe est un ensemble de plusieurs (au moins cinq) personnes qui se sont rassemblées de leur plein gré et dans une attitude positive de coopération, basée sur l'assistance et la compréhension mutuelles, la vérité et la justice, travaillant ensemble dans un but de profit social et économique. . Par exemple, il peut s'agir d'un groupe de femmes inscrites auprès du Consulat national des femmes, du Département de développement communautaire du district, d'un groupe variable traditionnel ou d'un groupe de développement communautaire informel.

Pourquoi les groupes sont-ils nécessaires :

Il est important que la population à faible revenu soit suffisamment motivée et informée pour différencier la supériorité du travail de groupe sur le travail individuel. Le travail en groupe rassemble tous les efforts communs et augmente la portée des informations de formation en gestion, marketing et technologie.

Le travail d'un leader est de motiver et d'être décisif.

Constitution du Groupe :

La principale raison de former un groupe est l’interaction physique basée sur le problème à résoudre. Plus l’interaction au sein d’un groupe est grande, plus la probabilité de formation d’un groupe est grande. L'interaction vous permet de découvrir des intérêts, des habitudes et des passions, des attitudes et des affections communes.

Il existe d'autres facteurs qui influencent l'interaction dans un groupe :

• Localisation : les personnes vivant dans la même zone sont plus susceptibles de former un groupe que les personnes vivant dans des zones différentes ;
• Attrait physique : les individus attirés les uns par les autres par leur apparence sont plus susceptibles de former un groupe, comme les jeunes et énergiques, les garçons et les filles ;
• Récompenses : satisfaction des besoins économiques et sociaux ; Et
• Soutien social : de la part de collègues en cas de crise

L'attitude personnelle du leader a un impact direct sur la réussite du groupe.
En tant que leader, vous devez démontrer :

• Patience (les gens changent en douceur, n’essayez pas de les changer trop vite) ;
• Empathie (comprendre les problèmes de la société et de ses membres ; voir les choses à travers leurs yeux)
• Connaissance des affaires (une compréhension de ce qui se passe dans le groupe sera requise) ;
• Dévouement (la confiance dans toutes vos démarches et actions doit être forte, ainsi que le désir de s'améliorer) ;
• Sens de la réalité (votre aide doit être pratique et réelle) ;
• Respect (les gens ne sont peut-être pas riches, mais ils ne sont pas stupides, vous ne devriez donc pas prendre la position d'un « grand maître », car cela nuirait à votre réputation et à votre confiance) ;
• Honnêteté et intégrité (votre réputation est le facteur principal lorsque vous travaillez avec des gens) ;

Rassembler et organiser un groupe demandera beaucoup d’efforts et de temps. Le leader doit s'intéresser à la société dans laquelle le groupe est réuni, et également s'efforcer de mieux les connaître. Toutes les tentatives visant à accélérer le rythme peuvent conduire à la déception et à l’effondrement. Gardez à l’esprit qu’organiser un groupe solide et performant demandera beaucoup d’efforts.

Les étapes suivantes doivent être suivies lors de l’identification des futurs membres du groupe.

1. Rencontre avec le consulat local et les aînés : (parlez avec le directeur du consulat et les aînés, présentez-leur votre mission et demandez-leur de rencontrer les membres intéressés de la communauté)
2. Rencontre avec les membres de la communauté : (donnez-leur des informations complètes, vos objectifs, vos idées et ce que cela prendra)
3. Réunion avec les membres de la communauté intéressés : (Organisez une autre réunion pour les personnes intéressées et désireuses de participer au programme. Notez leurs noms, adresses, âges, intérêts.

Critères d'adhésion

Les membres du groupe peuvent être divisés par sexe, par intérêts (par exemple, devenir entrepreneur indépendant), impliqués dans un type d'activité similaire, prêts et disposés à travailler et à être ensemble.

Un groupe sera plus fort si ses membres :

• déjà impliqué dans l'activité;
• accepté par tous les membres du groupe;
• partager une vision commune sur la lutte contre la pauvreté ;
• êtes honnête et avez une attitude positive ;
• travailler dur;

Les personnes présentant les caractéristiques suivantes ne sont pas aptes à travailler en groupe :

• les ivrognes;
• drogués;
• les débiteurs ;
• faire preuve d'une attitude irrespectueuse envers les autres ;
• gens paresseux
• des individus malhonnêtes ;

Décider à quelle personne appartient n’est pas le travail d’un leader. Le leader aide simplement le groupe dans sa formation. Le système de confiance s’avère ici encore utile. Vous demandez aux participants d’écrire cinq ou six noms auxquels ils peuvent faire confiance avec leur capital.

Habituellement, les personnes ayant des caractères négatifs restent sans groupe, tandis que celles ayant des caractères positifs sont acceptées. Si certaines personnes se plaignent de n’avoir été acceptées dans aucun groupe, vous devrez alors expliquer que les gens n’aimaient pas leur personnage.

2. Gestion du groupe :

Comment animer un groupe ? Former un groupe est généralement facile ; le problème se pose dans la question de savoir comment développer un groupe fort, autosuffisant et permanent qui survivra et obtiendra un statut légal.

Les groupes se composent de deux catégories : les membres réguliers et les membres des comités (dirigeants). La coordination et la gestion du groupe nécessitent la participation active de deux parties. Les membres décideront eux-mêmes s'ils souhaitent faire partie de la direction. C'est le travail du leader de s'assurer que le groupe est bien choisi et que le comité écoute les autres membres. Les membres du groupe sont des propriétaires à part entière du groupe qui n'ont délégué qu'une certaine autorité au comité.

Les membres doivent connaître les informations suivantes :

• Les membres apportent leur capital pour financer les affaires communes.
• Toutes les conséquences sont acceptées uniquement par les membres du groupe ; Et
• Les membres récoltent les fruits de leur travail (bénéfice/perte)

Si les membres se placent en dehors du comité de groupe, cela entraînera une mauvaise gestion et une perte de confiance. Le résultat sera la désintégration du groupe.

Les membres apportent des ressources (capital, travail, produits). Ils approuvent les règles (par exemple, activités génératrices de revenus, répartition des fonds entre les membres).

Le comité est responsable des règles et des lois.

Les revenus des micro-entreprises sont transmis aux membres pour un investissement secondaire ou un achat, contribuant ainsi à la croissance du groupe et de ses activités.

3. Groupe de formation

Il y a deux bénéficiaires de la formation :

• Formation de tous les membres et
• Formation des comités (gestion)

L'animateur doit organiser une formation pour l'ensemble du groupe. Vous en trouverez ci-dessous plusieurs pour toujours qui seront utiles dans la formation.

Pour soutenir le meilleur service et pour le bien-être de l’entreprise, l’équipe doit prendre les actions suivantes :

• enregistrement d'une adresse fiable pour la transmission de toutes les communications et documents
• stockage de tous les contrats et de la liste des membres
• élaboration d'un plan de travail convenu par tous les membres

Les petites entreprises doivent être rentables et employer des travailleurs, et elles doivent être respectueuses de l'environnement.

Le leader doit informer les membres que :

• Les membres ont le droit d'assister à toutes les réunions de leur groupe et de voter sur la base d'un membre, d'une voix à chaque réunion ;
• Les membres peuvent voter au sein du comité et être élus s'ils sont qualifiés pour le poste ;
• Un certain nombre de membres ont le droit de convoquer une réunion organisée par le comité. Si le résultat est négatif, les membres convoquent eux-mêmes une réunion ;
• Chaque membre a droit à une part des bénéfices ;
• Les membres ont le droit d'inspecter les biens ou les activités du groupe ;
• Si des fonds sont disponibles, chaque membre a le droit de les utiliser ;
• Les membres ont le droit de mettre fin à leur adhésion s'ils ne sont pas en retard de paiement. Il a le droit de céder sa part de membre à un autre membre du groupe.

Tous les membres sont responsables des dettes si un membre individuel n'est pas en mesure de payer le prêt. Si un membre emprunte un certain montant, les autres se portent garants et s'engagent à couvrir les dettes.

Rôle des membres au sein de l'Autorité

Formation de la direction exécutive et des comités

La direction ou le comité a besoin de formation et de compétences pour exercer ses fonctions et responsabilités. À leur tour, les membres du groupe doivent être au courant de tout ce qui se passe au sein du comité et des décisions qu'il prend.

Les membres qui deviennent administrateurs exécutifs doivent remplir les conditions suivantes :

• Caractéristiques requises pour exercer le poste ;
• Responsabilités lors de l'exercice d'un poste de direction

Qu'est-ce qu'un comité ou une direction ?

Un comité ou une direction est un organe central élu par l'ensemble des membres d'un groupe pour gérer et décider des questions liées aux activités du groupe. Le comité comprend : le directeur, le directeur général, le trésorier, le secrétaire, les membres ordinaires du groupe et, en règle générale, le nombre de directions ne dépasse pas quatre.

Les membres du comité doivent posséder ou acquérir les compétences suivantes :

• Organisation et conduite d'activités de groupe;
• Élaborer un plan de réunion et prendre des notes ;
• Élaboration des règles et procédures du groupe ;
• Tenir et enregistrer les livres de comptes ;
• Organisation de l'entreprise et contact avec d'autres organisations ;

Direction:

Être un leader signifie diriger et diriger les gens afin qu'ils contribuent aux objectifs du groupe et de l'organisation. Cette tâche incombe au leader. Votre tâche en tant que leader est d'identifier les leaders et de les motiver davantage.

Le rôle d'un bon leader. Le dirigeant doit :

• mener des activités de groupe;
• recueillir des informations auprès des membres ;
• communiquer efficacement avec les membres ;
• étiqueter et identifier les problèmes ;
• évaluer le travail du groupe;
• proposer des idées et présenter des opinions différentes;
• motiver les autres à exprimer leurs opinions ;
• être capable de résoudre tout différend en groupe ;
• être capable de représenter les intérêts du groupe auprès d'autres organisations;

Caractéristiques d'un bon leader :

• curateur;
• personnalité fiable;
• gagné le respect des autres;
• désir de servir le groupe;
• peut prendre des initiatives;
• la capacité d'écouter et de prendre des décisions en fonction de ce que dit le groupe ;

4. Réunions

Les réunions de groupe comprennent de courtes réunions périodiques ainsi que des réunions imprévues pour discuter des horaires.

Un groupe qui se réunit rarement court le risque d’être inefficace. Les réunions devraient être régulières, à la même heure, chaque semaine. Toutes les activités de groupe se déroulent lors de réunions hebdomadaires, où tous les membres échangent des opinions, des expériences, apprennent les uns des autres, participent à des moments de formation et d'éducation.

Toutes les réunions doivent être enregistrées par un secrétaire pour rappeler aux participants les activités, les discussions et les réunions précédentes. Tous les enregistrements doivent être enregistrés dans un langage simple et compréhensible. Vous pouvez utiliser l’exemple donné ici ou l’adapter à votre style.

Structure de réunion possible

Organisez vos réunions selon la méthode la plus efficace

1. Date de la réunion _________________________;


2. La réunion a été tenue par (par) ______________________ ;


3. Prières * ____________________________ ;


4. Présence:
   • Liste des personnes présentes ;
   • Liste des arrivées tardives ;
   • Liste des absents avec et sans motif.


5. Horaire (sujet à changement) :
6. Confirmation du calendrier ;
7. Communication du directeur ;
8. Consulter et confirmer d'autres enregistrements, ainsi que les questions qui se posent ;
9. Tâche du jour ; Dans la mesure du possible, tous les problèmes et tâches doivent être notés sur un tableau et distribués avant la réunion. C'est la tâche principale du planning (tout le reste est décoration et structure). Cela comprend les rapports du trésorier, des membres du comité et de tous les membres rapporteurs. des réunions précédentes.
10. Autres groupes d'entreprises.
11. Prière de clôture*

Les prières sont utilisées avec tout le respect que je dois aux valeurs et à la foi du public. Ils s’adressent à tout le monde, pas seulement à l’élite. Cela s'applique aux chrétiens, aux musulmans, aux bouddhistes, etc. S’il y a un conflit de foi, il est préférable d’éviter la prière. Sinon, vous pouvez inviter plusieurs représentants religieux en signe d’acceptation de la multi-religiosité. Préparez-vous aux situations de conflit dans des groupes qui ne répondent pas à la prière.

Groupe - une association relativement isolée d'un certain nombre de personnes (deux ou plus), interagissant, interdépendantes et s'influençant mutuellement pour atteindre des objectifs spécifiques, assumant différentes responsabilités, dépendant les unes des autres, coordonnant des activités communes et se considérant comme faisant partie d'un tout unique .

Les groupes sont classés selon divers critères (tableau 5.1.1).

Tableau 5.1.1Classement des groupes

Examinons de plus près les principaux types de groupes.

Grands groupes– des communautés sociales de personnes qui existent à l'échelle de l'ensemble de la société (pays) et sont identifiées sur la base de divers types de liens sociaux, qui ne nécessitent pas de contacts personnels obligatoires. Ceux-ci incluent, par exemple, les classes sociales, les nations, les confessions religieuses, les organisations publiques et les groupes d'âge.

Petits groupes– un petit groupe de personnes unies par des activités communes et par une communication et une interaction personnelles directes.

Groupes formels– des groupes créés par décision de la direction dans la structure de l'organisation pour effectuer certaines tâches, leurs activités contribuent à la réalisation des objectifs de l'organisation. Ils opèrent conformément à des réglementations, instructions et chartes préétablies et officiellement approuvées.

Groupes informels- des groupes créés par les membres d'une organisation en fonction de leurs goûts et aversions mutuels, de leurs intérêts communs, des mêmes passe-temps, des habitudes pour satisfaire les besoins sociaux et de la communication entre les personnes.

Groupes de gestion– des groupes de travailleurs exerçant des fonctions de direction. Des variantes de ces groupes peuvent être un groupe de commandement de managers, principalement une équipe de cadres supérieurs, ainsi que des comités. L'essentiel dans de tels groupes est la prise de décision commune et collective. Les équipes de commandement et les comités doivent fonctionner efficacement comme un mécanisme unique et complexe.

Groupes de production– des groupes de travailleurs directement impliqués dans les activités de production, accomplissant conjointement une tâche de production spécifique.

Groupes cibles (de projet)– des groupes créés pour atteindre un objectif précis. Lorsqu'un objectif est atteint, le groupe peut être dissous ou affecté à un nouveau projet.

Groupes fonctionnels– des groupes axés sur l’exercice à long terme d’une fonction spécifique.

Groupes créés par intérêts et sur la base de l’amitié (friendly) – rassembler des personnes qui s'intéressent les unes aux autres, ont des passe-temps communs et entretiennent des relations amicales. Survenant au travail, ils vont souvent au-delà des activités professionnelles. Les groupes d’intérêt et les groupes d’amitié sont des types de groupes informels.

Groupes permanents– des groupes dont les membres exécutent certaines tâches dans le cadre de leurs responsabilités professionnelles ; donner de la stabilité à l’organisation.

Groupes temporaires– des groupes formés pour effectuer des tâches ponctuelles à court terme.

Le degré de développement d'un groupe est déterminé par la communauté psychologique, la structure existante, une répartition claire des responsabilités et des rôles et le degré de cohésion des membres du groupe.

Des groupes très développés– des groupes créés depuis longtemps, ils se distinguent par l'unité d'objectifs et d'intérêts communs, un système stable de relations entre ses membres, une forte cohésion, etc.

Groupes sous-développés– des groupes caractérisés par un développement insuffisant ou un manque de communauté psychologique, une structure établie, une répartition claire des responsabilités et une faible cohésion. Ces groupes, qui en sont aux premiers stades de leur existence, sont également appelés diffuser.

Groupes de référence- les groupes auxquels une personne aimerait appartenir, auxquels elle s'identifie, auxquels elle est guidée selon ses intérêts, ses goûts et ses aversions - ils sont aussi appelés référence. Avec leur aide, une personne compare son comportement avec celui des autres et l'évalue.

Groupes de non-référence (groupes d'adhésion)– des groupes auxquels les personnes appartiennent effectivement, suivent une formation ou travaillent.

De vrais groupes- des groupes qui existent réellement dans l'espace et dans le temps et sont unis par des relations réelles.

Groupes conditionnels– des groupes de personnes conditionnellement réunies aux fins d’une étude spécifique selon un certain critère, par exemple le sexe, l’âge, etc.

5.1.2. Raisons de créer des groupes

Les gens rejoignent des groupes pour plusieurs raisons. Les théories classiques de la formation des groupes expliquent cela comme suit. Oui, selon théories de proximité les gens forment des groupes en raison de leur proximité spatiale ou géographique. Par exemple, les employés travaillant dans un même service, dont les postes de travail sont situés dans la même pièce (pièce), sont plus susceptibles de former un groupe que s'ils étaient situés dans des pièces différentes.

Selon théorie de la formation des groupes par J. Homans les gens interagissent les uns avec les autres dans le processus d’exécution des tâches assignées. Cette interaction contribue à l’émergence de sentiments et d’émotions – tant positifs que négatifs – les uns envers les autres et envers le management. Plus les gens résolvent des tâches courantes, plus leur interaction les uns avec les autres est grande, plus leurs sentiments seront forts dans le processus de les accomplir ; plus il y a d’interactions, plus les gens ont tendance à coopérer et plus ils partagent des sentiments ; Plus les gens ont de sentiments les uns pour les autres, plus ils s'efforcent de mener des activités communes et plus leurs interactions sont nombreuses.

Théorie de l'équilibre déclare que les gens se rassemblent en groupes en raison d’attitudes et de valeurs communes.

Théorie des échanges soutient que les gens, étant proches dans l’espace et partageant des attitudes et des valeurs communes, ont tendance à interagir si les récompenses de cette coopération dépassent les coûts.

Les raisons pour lesquelles les gens rejoignent des groupes incluent également la capacité d'atteindre des objectifs et de satisfaire les besoins de sécurité, de communication, d'appartenance, d'estime de soi, de renforcement du pouvoir et d'obtention d'un certain statut (Figure 5.1.1).

Graphique 5.1.1. Raisons de former des groupes

5.1.3. Étapes de développement du groupe

Chaque groupe passe par un certain nombre d'étapes dans son développement (Fig. 5.1.2). Formation– l'étape au cours de laquelle les membres du groupe sont sélectionnés en fonction de leur expertise fonctionnelle ou technique pour atteindre les objectifs du groupe. Les membres du groupe apprennent à se connaître, échangent des informations officielles les uns sur les autres, font des propositions sur le travail du groupe (par exemple, comment les responsabilités fonctionnelles et les rôles seront répartis).

Riz. 5.1.2.Étapes de formation et de développement du groupe

Bouillonnant– cette étape est caractérisée par l'émergence de conflits et l'émergence d'affrontements entre les membres du groupe.

Se dirigeant vers l'objectif fixé pour le groupe, ses membres expriment des intérêts divers qui parfois ne correspondent pas à cet objectif. Différentes opinions surgissent, certaines interactions se développent entre les membres du groupe et leur attitude envers le travail de groupe, la répartition des rôles et des responsabilités et les tactiques de groupe se manifestent. Si les différences sont trop grandes, certains membres peuvent quitter le groupe. Si les différences sont mineures, les membres du groupe s’adaptent ou discutent ouvertement des contradictions.

Un rôle important à ce stade appartient au leader formel, qui doit résoudre les conflits intragroupe et établir les conditions initiales d'interaction.

Formation de normes de comportement (rationnement) dans le groupe. Les membres du groupe commencent à tenir compte de manière constructive des différences de points de vue et à coopérer les uns avec les autres. Ils développent des normes de comportement de groupe. La répartition des rôles dans le groupe est enfin achevée et acceptée par tous. Il y a un sentiment de camaraderie et de cohésion de groupe. Les salariés s'identifient au groupe.

Achèvement des travaux. Les membres de l’équipe travaillent efficacement conformément à l’objectif et à la répartition des tâches convenus à l’étape précédente. Les discussions de groupe sont utilisées pour résoudre d’éventuels conflits.

Dissolution. Le groupe termine sa tâche et se dissout. Cette étape est typique des groupes temporaires créés pour réaliser des projets ou des tâches spécifiques. Les groupes permanents atteignent ce stade une fois que tous les objectifs du groupe ont été atteints.

En passant par toutes les étapes de formation et de développement, le groupe acquiert un certain nombre de caractéristiques et de caractéristiques essentielles qui affectent à terme l'efficacité de ses activités.

5.2. Caractéristiques du groupe

Il existe des caractéristiques fondamentales et situationnelles du groupe (Fig. 5.2.1).

Riz. 5.2.1. Caractéristiques du groupe

Caractéristiques principales dépendent du groupe et sont déterminés par la nature des relations et des interactions des salariés qui y travaillent. Ils se forment au cours du processus de développement du groupe.

Caractéristiques situationnelles dépendent des conditions de fonctionnement des groupes déterminées par l’organisation. Ils ont un impact significatif sur le travail des groupes et peuvent soit contribuer à son amélioration, au développement de la coopération de groupe et intergroupes, soit inhiber ces processus.

5.2.1. Principales caractéristiques du groupe

Structure du groupe- il s'agit d'un schéma des relations dans un groupe entre ses membres en fonction de leur position. Les membres du groupe déterminent le prestige de chaque poste, son statut et son importance dans le groupe.

La structure d'un groupe ne peut pas être basée uniquement sur des relations statut-rôle. Dans ce cas, nous parlons de caractéristiques de qualification professionnelle et de composition par sexe et par âge.

Statut– la position du salarié dans le groupe en fonction du poste occupé (statut formel, officiel), ainsi que la position dans le groupe qui est attribuée au salarié par ses autres membres (statut informel, non officiel).

Les rôles. Chaque membre du groupe joue un rôle différent au sein du groupe. Les rôles sont un certain ensemble d'actions, le comportement d'un individu, déterminé par le travail.

Les rôles peuvent être :

censé(attendu) - il s'agit d'un modèle de comportement attendu des membres du groupe et déterminé par le travail ;

perçu– modèle de comportement du point de vue du salarié occupant un certain poste ;

prescrit - le modèle de comportement réel d’un membre du groupe.

Tous ces rôles peuvent être appelés fonctionnel, puisqu'ils sont liés à l'exercice de fonctions conformes au poste occupé et sont formellement garantis. Cependant, parallèlement à cela, une répartition informelle des rôles se développe dans le groupe, qui, en règle générale, est reconnue par tous ses membres.

Une personne joue ainsi en groupe comme fonctionnel, ainsi et informel rôle, et le même membre du groupe peut y jouer plusieurs rôles informels.

Les gens jouent des rôles de comportement de groupe informels en fonction de leurs capacités personnelles et de leur vocation intérieure.

Ainsi, la chercheuse américaine Meredith Belbin identifie les rôles possibles suivants des membres du groupe : coordinateur, organisateur, générateur d'idées, chercheur (dépisteur de ressources), mathématicien (évaluateur d'idées, critique), joueur d'équipe, interprète, finisseur, spécialiste.

L'efficacité d'un groupe dépend de sa composition et de l'équilibre des rôles.

M. Belbin estime qu'un groupe composé d'interprètes des neuf rôles est prêt à accomplir n'importe quelle tâche. La composition du groupe doit refléter les spécificités de la tâche. Un ensemble complet de rôles est particulièrement important lorsque des changements rapides dans le contenu du travail se produisent.

La recherche a montré que des scores particulièrement élevés ont été obtenus par des groupes comprenant :

leader compétent;

générateur d'idées fortes ;

générateur d'idées intellectuelles et stimulantes;

un mathématicien capable de « calculer » dans le temps les lacunes des propositions en discussion.

L'analyse des approches de compréhension des fonctions de rôle dans un groupe permet de tirer un certain nombre de conclusions.

1. Des activités de groupe efficaces nécessitent non seulement des idées, des initiatives, des propositions spécifiques, des décisions éclairées et une mise en œuvre claire des décisions prises, mais aussi un soutien émotionnel, de bonnes relations, de l'humour et une bonne atmosphère morale et psychologique au sein de l'équipe.

2. Plus la structure des rôles du groupe est complète et diversifiée, plus le processus de formation est dynamique et plus les activités de ce groupe sont efficaces.

3. La composition du groupe doit refléter les spécificités de la tâche. Un ensemble complet de rôles est particulièrement important lorsque le contenu du travail évolue rapidement.

Normes– les normes généralement acceptées, les règles de comportement individuel ou de groupe qui se sont développées à la suite de l'interaction des membres du groupe, acceptées et suivies par eux.

Les normes du groupe remplissent la fonction de réglementer les activités conjointes des membres du groupe. Elles peuvent être formalisées dans certains documents, réglementations, procédures, etc. Cependant, la plupart des normes de groupe sont informelles.

Les normes du groupe ont une forte influence sur le comportement de ses membres. Cela est dû au fait qu'en respectant les normes, une personne peut compter sur l'appartenance à un groupe, sa reconnaissance et son soutien. Ils aident également les membres du groupe à déterminer quel comportement et quels résultats on attend d'eux.

Les normes influencent également la performance de l'organisation. Ils peuvent être positifs et encourager le comportement des personnes en vue d'atteindre les objectifs de l'organisation. Les normes négatives, au contraire, encouragent des comportements qui ne contribuent pas à atteindre les objectifs de l'organisation (tableau 5.2.1).

Les groupes peuvent avoir diverses normes.

1. Normes de performance : attitude envers le travail tardif, les heures supplémentaires, les remplacements ; intensité du travail; attitude envers le mariage, erreurs de travail, violation de la discipline de performance, etc.

2. Normes régissant les vêtements.

3. Normes régissant la répartition des ressources au sein du groupe.

Direction - la capacité d'influencer d'autres personnes, en dirigeant leurs efforts pour atteindre les objectifs de l'organisation (voir chapitre 6).

Tableau 5.2.1

Exemples de normes positives et négatives dans les organisations

Dans un groupe formel, le leader formel est le leader. Le succès du travail du groupe dépend en grande partie de lui, puisque le leader forme les principes de base de l'interaction, fixe le vecteur de développement, influence le climat socio-psychologique, les relations au sein de l'équipe, il a le droit et le pouvoir de récompenser ou de punir le groupe. membres en fonction des résultats de leur travail.

Dans un groupe informel, le leader joue également un rôle important. Il contribue aux objectifs du groupe, permet à ses membres de satisfaire leurs besoins, incarne les valeurs fondamentales du groupe, représente le point de vue du groupe dans ses interactions avec les dirigeants des autres groupes et aplanit les contradictions au sein du groupe.

Le leader doit toujours être ouvert, encourageant les membres du groupe à participer à ses objectifs, et autoritaire, intervenant si nécessaire dans le travail pour atteindre les objectifs du groupe.

Processus de groupe– les processus qui organisent les activités du groupe. Ceux-ci incluent, par exemple, l'interaction des membres du groupe lors de l'exécution d'une certaine tâche, les procédures de prise de décision au sein du groupe, l'échange d'informations et le soutien social.

Conflit– des divergences d’opinions entre les membres du groupe, qui peuvent conduire à des conflits au sein du groupe, voire à des conflits.

5.2.2. Caractéristiques situationnelles du groupe

Taille de la bande. La recherche montre que les groupes de 5 à 7 personnes sont les plus efficaces. À mesure que la taille du groupe augmente, la communication entre ses membres devient plus difficile, il est plus difficile de parvenir à un accord sur les activités lors de l'exécution des tâches, les membres individuels du groupe ne disposent pas de suffisamment de temps, ils éprouvent des difficultés et de la timidité à exprimer leurs propres opinions devant d'autres. En groupe de 2-3 personnes, des tensions surgissent entre ses membres, ils s'inquiètent d'une responsabilité personnelle trop évidente dans les décisions prises.

Aménagement d'espace. Caractérise le placement des personnes les unes par rapport aux autres pendant le travail : elles sont assises face à face ou dos à face. Trois caractéristiques de la localisation spatiale d’une personne dans le processus de travail sont importantes et affectent la relation entre la personne et le groupe :

la présence d'un lieu ou d'un territoire permanent ;

espace personnel dans lequel se trouve seule une personne donnée ;

aménagement mutuel des lieux de travail.

Problèmes résolus par le groupe. Leur contenu détermine les spécificités du travail du groupe et l’organisation du processus de groupe. Il est particulièrement important de déterminer la fréquence et la qualité des interactions entre les membres du groupe dans le processus de résolution d'un problème, en fonction de sa complexité.

Système de récompense doit avoir de la valeur pour les membres du groupe, les récompenses doivent être perçues comme méritées et les motiver à accomplir des tâches communes.

5.2.3. Cohésion de groupe

Cohésion de groupe– l’une des caractéristiques les plus importantes du groupe. Sous cohésion comprend la force du désir des membres du groupe d’y rester et de remplir leurs obligations envers le groupe.

En règle générale, plus le groupe est cohésif, meilleurs sont les résultats de son travail. La cohésion du groupe influence la performance non seulement du groupe, mais aussi de l’ensemble de l’organisation dans son ensemble. Si les objectifs du groupe sont cohérents avec les objectifs de l'organisation et que les normes de comportement adoptées dans le groupe visent à obtenir des résultats de haute performance, alors l'activité efficace du groupe garantit l'efficacité de l'organisation.

La cohésion du groupe est influencée par divers facteurs qui peuvent soit l'augmenter, soit la réduire significativement (tableau 5.2.2).

Tableau 5.2.2

Facteurs influençant la cohésion du groupe

5.3. Groupes formels et informels, leur interaction dans l'organisation

5.3.1. Groupes formels

Si une organisation formelle représente le squelette d'une entreprise, alors une organisation informelle est son système nerveux central, qui assure le processus de réflexion collective, les activités et les réactions de ses salariés (D. Krackhardt, D. Hanson).

Chaque organisation a groupes formels. Le but des groupes formels par rapport à l'organisation dans son ensemble est d'effectuer des tâches spécifiques et d'atteindre certains objectifs.

Il existe trois types de groupes formels : les équipes de direction (groupe subordonné de commandement du manager), les groupes de travail et les comités.

Équipe de direction tout d'abord, le niveau le plus élevé est constitué du manager et de ses subordonnés directs (adjoints), qui, à leur tour, peuvent également être des managers. Un groupe de commandement typique est constitué du chef de l'organisation et de ses adjoints, dirigeant divers domaines fonctionnels. Au niveau du magasin, le directeur du magasin et ses adjoints forment également un groupe subordonné de commandement.

Le directeur commercial et les chefs de services qui lui sont subordonnés (ventes (ventes) de produits finis, marketing, publicité, etc.) sont un autre exemple de groupe de commandement.

Groupes de travail sont formés et fonctionnent comme des unités structurelles distinctes créées pour remplir des fonctions spécialisées apparues au cours du processus de division du travail dans la production et la gestion. Ce sont des groupes de travail fonctionnels. Des groupes formels peuvent être créés pour travailler sur un projet ou une question spécifique. Après avoir terminé une tâche, ils peuvent être dissous ou affectés à un autre projet ou problème. Ce sont des groupes de travail ciblés.

Pour exécuter des fonctions et des projets, des personnes sont sélectionnées qui possèdent une certaine formation professionnelle, qualifications, expérience et sont prêtes à effectuer le travail qui leur est assigné dans un système de travail en commun.

Comité– un groupe formel auquel l'autorité a été déléguée pour effectuer une tâche ou un ensemble de tâches. Les variétés de comités peuvent être des commissions, des conseils. La principale différence entre un comité et d'autres groupes formels est groupe faire des décisions. Un exemple de comité est le conseil d'administration de toute grande entreprise, et il peut également être constitué de comités, tels que la commission d'audit, la commission financière, le comité exécutif, etc.

5.3.2. Groupes informels

Parallèlement aux formels, apparaissent et opèrent dans l'organisation groupes informels. Ils sont créés par les membres de l'organisation eux-mêmes.

Les gens savent très bien qui fait partie de leur groupe informel et qui n'en fait pas partie. Les groupes informels ont généralement leurs propres règles et normes de comportement non écrites. Il y a une certaine répartition des rôles et le statut de chaque membre du groupe est déterminé. Dans un groupe informel, en règle générale, il y a un leader explicite ou implicite. Les principales différences entre les groupes formels et informels sont présentées dans le tableau 5.3.1.

Tableau 5.3.1

Différences entre groupe formel et informel

Un groupe informel peut se manifester sous deux variétés. Dans le premier d’entre eux, les relations de service informelles ont un contenu fonctionnel et existent parallèlement à l’organisation formelle, la complétant. Un exemple est un système de relations d'affaires entre employés qui s'est développé spontanément en plus de la structure de gestion existante (on parle dans ce cas d'une structure de gestion informelle).

Dans le second cas, les liens interpersonnels naissent du fait d'une attirance mutuelle, de sympathies, de points de vue communs sur la vie, d'habitudes, de passe-temps, etc., sans lien avec la nécessité fonctionnelle. Il peut s'agir de partenariats, de clubs d'intérêt, etc.

En règle générale, les managers ont une attitude négative envers l'existence de groupes informels, les considèrent comme le résultat d'une gestion inefficace et ne voient pas leurs avantages potentiels.

En tant que membre d'un certain groupe informel, un employé travaille au sein de l'organisation. Le dévouement envers le groupe peut se transformer en loyauté envers l'organisation, qui se manifestera dans la performance de l'employé au profit de l'organisation.

Les managers doivent comprendre que, quelle que soit leur volonté, des groupes informels existent, il est inutile de les combattre, il faut les prendre en compte, chercher des moyens d'interagir efficacement et utiliser leurs forces pour atteindre les objectifs de l'organisation.

Avantages potentiels d'un groupe informel

Rend l’organisation dans son ensemble plus efficace.

Allège le fardeau administratif de la direction.

Aide à combler les lacunes dans les capacités du gestionnaire.

Améliore les communications.

Sert de « soupape » aux émotions des employés et contribue à réduire le stress.

Favorise une satisfaction accrue au travail et une stabilité dans les groupes de travail.

Encourage les gestionnaires à planifier avec plus de soin, de détermination et de flexibilité.

Favorise la collaboration et la coopération

Problèmes possibles associés aux activités d'un groupe informel

Favorise l’émergence de rumeurs indésirables.

Crée une atmosphère favorable à la formation d’attitudes indésirables.

Rend difficile la mise en œuvre des changements et perpétue des stéréotypes enracinés.

Peut déclencher des conflits :

- jouer un rôle;

– entre particuliers ;

– entre groupes ;

– entre l’individu et le groupe.

Affecte négativement le comportement et l'estime de soi de certains employés.

Peut réduire la motivation et la satisfaction au travail.

Reconnaissez leur existence et essayez de travailler avec eux.

Déterminez leurs attitudes acceptées et leurs normes de comportement.

Avant d’entreprendre toute action, évaluez les conséquences possibles, notamment les conséquences négatives.

Impliquez-les dans le processus de discussion et de prise de décision.

Écoutez les membres et les dirigeants de groupes informels. Créer une ambiance de travail où la critique constructive aide, analyser conjointement les situations problématiques aiguës, donner à chacun la possibilité de s'exprimer ; Calmement, sans émotion, écoutez différents points de vue.

Essayez de fournir les informations fiables nécessaires le plus rapidement possible.

Évitez les menaces inutiles contre les membres et les dirigeants de groupes informels et ne réglez pas de comptes personnels avec eux.

N'essayez pas de détruire le groupe informel. Rappelez-vous toujours : un nouveau groupe apparaîtra certainement à la place de celui détruit, et son attitude envers les dirigeants officiels sera évidemment négative.

5.4. Avantages et inconvénients potentiels du travail en groupe

5.4.1. Avantages de travailler en groupe

L’environnement commercial moderne se caractérise par un dynamisme et une complexité élevés. La résolution des problèmes qui se posent aujourd’hui dans une organisation nécessite la participation d’employés possédant des connaissances dans divers domaines scientifiques, technologiques et de production. Développement de formes de travail en groupe dans ces conditions permet de combiner pour atteindre les objectifs de l'organisation connaissances, compétences et expériences spécifiques des employés.

Les idées les plus intéressantes surgissent en groupe. Un individu, effectuant n'importe quel travail individuellement, peut trouver la bonne solution. Dans le même temps, il est peu probable qu'il soit en mesure de prendre en compte tous les aspects du problème à résoudre. Plus il y a de monde, plus les opinions peuvent être exprimées lors de la discussion du problème. Dans le même temps, il est également important que lorsqu'ils travaillent ensemble, les gens essaient de ne pas perdre la face, mais de travailler de manière plus active et plus productive, en satisfaisant leur besoin de réussite et de reconnaissance. De plus, de nouvelles propositions ou idées peuvent surgir lors d'une discussion en groupe autour du problème et sur la base d'une réflexion associative (méthode du brainstorming).

Travail de groupe stimule la confiance mutuelle, la confiance envers les collègues, surtout s'ils devaient surmonter des difficultés pour résoudre ensemble des problèmes complexes. Les membres du groupe développent un « sentiment de camaraderie ». Le sentiment qu’ils font partie de quelque chose de plus grand que chacun d’eux individuellement. Ils comptent sur le soutien et l'approbation de leurs collègues.

Le Groupe s'efforce d'accroître la flexibilité, l'efficacité et la qualité des décisions prises. Cela se produit à cause de :

assurer une approche intégrée en attirant des spécialistes de divers domaines pour travailler en groupe ;

motivation croissante pour prendre la décision la plus prometteuse ;

expérience collective et plus grande prise de conscience des membres du groupe ;

forte implication des salariés dans le processus de groupe ; dans le même temps, le temps de mise en œuvre d'une solution élaborée collectivement est réduit et la responsabilité de ses résultats augmente.

Enfin, le recours aux formes de travail en groupe contribue à développement individuel des membres du groupe.

Développement individuel les membres du groupe se produit à cause de :

apprendre dans le processus de résolution commune de problèmes, d'analyse d'alternatives, de discussion et de test constructifs ;

une utilisation plus efficace du potentiel créatif des salariés grâce au « phénomène d'assistance sociale » ; La facilitation sociale suggère que les membres du groupe sont désireux de contribuer à la résolution d'un problème simplement parce qu'ils travaillent avec d'autres personnes ;

développer le sentiment d'estime de soi parmi les employés grâce à la création d'un système de relations de soutien au sein du groupe.

Ainsi, les groupes présentent des avantages significatifs par rapport au travail individuel. Cependant, les groupes présentent également un certain nombre d’inconvénients potentiels importants. Et s’ils ne sont pas reconnus et neutralisés à temps, cela peut conduire à des échecs dans la réalisation des objectifs du groupe et de l’organisation. Les gestionnaires doivent être extrêmement attentifs aux dangers potentiels.

5.4.2. Inconvénients potentiels majeurs du travail en groupe

En quête d'objectifs privés. Le groupe vit sa propre vie. Les objectifs du groupe deviennent pour lui primordiaux, tandis que les objectifs de l'organisation passent au second plan, sont ignorés et souvent oubliés.

Coûts excessifs. La prise de décision en groupe entraîne plus de coûts que la prise de décision par une seule personne.

Perte de temps. La prise de décision dans un groupe implique une discussion des problèmes par tous ses membres, la prise en compte de différents points de vue, c'est pourquoi plus de temps est consacré à la prise de décision de groupe qu'à la prise de décision individuelle. Selon les experts, dans les groupes, on consacre plus de temps à des questions compréhensibles pour tous les membres qu'à des questions plus complexes.

Domination de l'un des membres du groupe. L'influence de certains membres du groupe sur d'autres peut augmenter, ce qui ne contribue pas à un travail de groupe efficace : les gens acceptent le point de vue « imposé », ont peur d'exprimer leur propre opinion, etc.

Escalade de la participation. La défense tenace d'une proposition particulière par certains membres du groupe peut conduire à son acceptation par l'ensemble du groupe, ce qui nécessite un investissement de ressources, même si la solution proposée peut s'avérer incorrecte.

Partage de responsabilité– évitement de responsabilité, dilution de responsabilité. D'une part, la conscience de la responsabilité partagée dans l'accomplissement des tâches est un aspect positif des activités des groupes. Cependant, dans le même temps, le partage égal des responsabilités communes entre tous les membres du groupe peut conduire à l’effet inverse : un retrait de la responsabilité individuelle. Certains travailleurs peuvent avoir envie de se cacher derrière leurs collègues, dans la « foule », ce qui leur permet d'éviter les reproches. La responsabilité générale se transforme en irresponsabilité.

Il existe également un inconvénient lié à la répartition des responsabilités, comme « le désœuvrement social » La condition de son apparition est l’impossibilité ou l’absence d’une évaluation claire de la contribution de chaque salarié aux résultats du travail du groupe. Dans ce cas, certains salariés peuvent fortement détériorer leurs performances. L'oisiveté sociale survient si le salarié estime que :

la répartition du travail dans le groupe est injuste ;

ses collègues ne consacrent pas autant d'efforts que lui à l'accomplissement des tâches.

Diminution du niveau de motivation des salariés hautement qualifiés associé aux deux lacunes précédentes. Les récompenses d'équipe peuvent entraîner une moyenne des contributions des travailleurs, et donc des salaires. Dans ce cas, les employés hautement qualifiés estiment qu'ils n'ont pas besoin de déployer tous leurs efforts pour accomplir les tâches de groupe.

Polarisation de groupe. Il s'agit d'une alternative au consensus de groupe, lorsque le groupe comprend des individus ayant des opinions bien arrêtées (positives ou négatives) sur une question. Travaillant en groupe, ils attirent d'autres participants à leurs côtés, et des confrontations agressives et des conflits peuvent survenir.

En plus de ceux mentionnés, on peut également noter des problèmes liés à la formation et au fonctionnement des groupes tels que :

la difficulté d'introduire de nouvelles personnes dans le groupe ;

il est difficile de réorienter un groupe dans une nouvelle direction : un groupe cohésif n'a pas la même flexibilité que des salariés disparates ;

aucun groupe ne peut durer éternellement.

Partenariat de groupe. Le principal inconvénient du travail de groupe est l’unanimité du groupe et la pensée stéréotypée.

Partenariat de groupe– des pressions exercées sur les salariés pour les contraindre à s'adapter aux normes du groupe et à susciter un consensus.

Une analyse classique du processus de partage d'idées de groupe a été réalisée pour la première fois par le psychologue social américain I. Janis, qui a identifié les principaux symptômes de la communauté d'idées de groupe. Ceux-ci inclus:

L'illusion de l'invulnérabilité– la conviction que chaque décision prise par le groupe conduit à des résultats élevés.

L'illusion de la moralité– justification de la décision par les valeurs les plus élevées du groupe.

Rationalisation– abstraction des conséquences négatives ou des risques de la prise de décision.

Attitude négative envers les « étrangers »– une attitude négative envers les concurrents ou les collègues sceptiques, qui permet d'ignorer même les critiques justes.

Autocensure – suppression des doutes justifiables sous prétexte de loyauté envers le groupe.

Pression directe– critiques acerbes de la part de collègues ou de managers de propositions contraires aux orientations du groupe.

Filtrage des avis– ignorer des faits ou des opinions gênants qui ne sont tout simplement pas évoqués.

L'illusion de l'unanimité– une situation dans laquelle le silence est perçu comme un consentement.

Les raisons de l’unanimité du groupe peuvent être :

l'incapacité du groupe à analyser rationnellement les alternatives ou les conséquences d'une décision ;

le désir des membres individuels du groupe d'être perçus comme des « joueurs d'équipe » ;

l'adhésion des membres individuels du groupe au point de vue de ses membres les plus influents, qui jouissent de l'autorité, de la confiance et défendent obstinément leur position.

Prévention des similitudes de groupe

1.Créer les conditions pour la libre expression de différents points de vue sur toute question en discussion.

2. Encourager les discussions de groupe, les débats et les conflits dans le processus de prise de décision.

3. Soyez à l’aise pour écouter différents points de vue et critiques.

4. Donnez à chacun la possibilité d'exprimer son opinion.

B. Séparez dans le temps les processus de génération d'idées et de leur évaluation.

6. Donnez à vos subordonnés la possibilité d’exprimer d’abord leurs opinions et ensuite seulement d’exprimer les vôtres.

7. Attribuez à l'un des membres du groupe le rôle d'« avocat du diable ».

8. Invitez des personnes indépendantes d'esprit qui ne sont pas des membres formels à participer aux travaux du groupe.

5.5. Les équipes dans les organisations modernes

5.5.1. Groupe de travail et équipe : similitudes et différences

Le développement des technologies de l'information, des processus d'apprentissage organisationnel et une attention accrue portée au système intégré de gestion de la qualité ont conduit au fait que l'attention de l'organisation n'est plus le comportement de l'individu (manager et travailleur), mais les activités des activités multifonctionnelles. équipes de direction et groupes de travail, qui visent à résoudre des problèmes et des tâches complexes. De plus, la conscience de soi des travailleurs, leur niveau d'éducation et de qualification augmentent. Ils ne se contentent plus du rôle de simples rouages ​​du processus de travail. Ils ont un besoin accru de s'impliquer dans les affaires de l'organisation, le besoin d'utiliser leur potentiel créatif. Les meilleures conditions pour cela sont créées grâce à un travail de groupe commun (voir sous-section 5.4.1).

L'expérience des organisations étrangères qui ont obtenu un succès significatif dans les activités entrepreneuriales et innovantes montre que le rôle principal n'y est pas joué par des individus, mais par des groupes.

La direction doit utiliser les capacités et les avantages des équipes, leur rôle dans la résolution des problèmes des organisations modernes.

Certains chercheurs assimilent les notions de « groupe de travail » et d'« équipe », d'autres trouvent des différences entre eux, dont la principale est que les équipes obtiennent de meilleurs résultats en acquérant un effet synergique collectif.

Un groupe devient une équipe lorsque :

tous ses membres considèrent les succès obtenus comme communs ;

la confiance les uns dans les autres et dans le leader ne cesse de croître ;

le sentiment d'appartenance à une équipe est cultivé et renforcé ;

l'appartenance à une équipe est considérée comme un état prestigieux ;

Les objectifs de l'équipe sont constamment atteints.

Ainsi, une équipe peut être considérée comme un type de groupe dans une organisation qui se trouve à un stade de développement supérieur. Les principales différences entre un groupe de travail et une équipe sont présentées dans un tableau. 5.5.1.

5.5.2. Modèle de développement d'équipe

Le modèle de développement d'équipe proposé par J. Katzenbach et D. Smith est intéressant. Il relie la performance globale du groupe à la performance des équipes à différents stades de développement.

1. Groupe de travail. L'interaction des membres du groupe s'effectue principalement pour l'échange d'informations et d'expériences. Elle se caractérise par la responsabilité personnelle des membres du groupe pour les résultats de leurs activités.

Tableau 5.5.1

Différences entre groupe de travail et équipe

2. Pseudo-commande. Ses membres peuvent améliorer l'efficacité des activités communes, mais ne font pas le moindre effort pour y parvenir.

3. Équipe potentielle. Ses membres sont conscients de la nécessité d'un objectif commun et d'une coordination des actions communes visant à l'atteindre. Ils tentent de développer des techniques et des méthodes de coopération efficaces.

4. Une vraie équipe. Ses membres possèdent des compétences et des capacités complémentaires, ont des buts et des objectifs communs et ont développé des méthodes efficaces d'activités conjointes.

5. Équipe très efficace. Il s'agit d'un groupe qui présente toutes les caractéristiques d'une véritable équipe et favorise le développement individuel de ses membres. Les résultats de ses activités dépassent les attentes de son entourage.

La courbe de performance d'équipe proposée par J. Katzenbach et D. Smith est présentée dans la Fig. 5.5.2.

Riz. 5.5.2. Courbe de performance de l'équipe

Les activités d'équipe doivent être basées sur les principes suivants :

sélection des membres de l'équipe en tenant compte de leurs compétences, aptitudes et capacités ;

des règles de conduite claires pour les membres de l'équipe et la définition des objectifs du travail d'équipe ;

sensibilisation aux nouveaux droits par tous les membres de l'équipe ;

des interactions constantes en équipe, allouant le temps nécessaire à la communication entre les membres de l'équipe, ce qui leur permet d'échanger de nouvelles informations ;

fournir des commentaires, de la reconnaissance, des récompenses.

5.5.3 Équipe autogérée

Dans les conditions modernes, un nouveau type d'équipe apparaît - équipes autogérées.

Équipe autogérée est un groupe bénéficiant d’une autonomie significative ; il porte l'entière responsabilité du comportement de ses membres et des résultats de ses activités.

Les principales différences entre les équipes autogérées résident dans une combinaison d'autonomisation et de formation en matière de planification, de gestion, de suivi et de contrôle de leurs propres activités, d'une indépendance et d'une liberté d'action significatives et de la capacité d'exercer des fonctions de gestion.

Les équipes autogérées sont formellement créées par la direction de l'entreprise, qui définit l'orientation générale des activités des équipes. Ils n'ont pas de chef désigné.

Équipe autogérée :

planifie son travail;

organise le travail de ses employés en définissant et en s'entendant sur les responsabilités de chacun, en attribuant l'autorité pour accomplir les tâches et prendre des décisions et en établissant un horaire de travail ;

coordonne le travail de ses membres, ainsi que les activités de l'ensemble de l'équipe avec les départements fonctionnels de l'organisation, développe la coopération et les communications tant au niveau intra-équipe qu'inter-équipes ;

motive ses employés à accomplir efficacement leurs tâches ;

embauche de nouveaux employés;

forme ses collaborateurs aux métiers connexes ;

identifie et résout les problèmes potentiels et réels qui interfèrent avec ses activités ;

soutient l'initiative de chaque employé - membre de l'équipe - par rapport à de nouvelles façons créatives d'accomplir la tâche ;

établit des normes de qualité ;

porte la responsabilité collective des résultats obtenus.

Ainsi, les équipes autogérées effectuent non seulement un travail réel, mais également des fonctions de gestion.

Dans le tableau 5.5.2. Les avantages et les inconvénients des équipes autogérées sont présentés.

Tableau 5.5.2

Avantages et inconvénients des équipes autogérées

5.5.4. Équipe de direction (équipe de managers de haut niveau)

Dans un environnement externe en constante évolution, l’un des facteurs les plus importants pour le succès de toute organisation est la présence d’une équipe de direction efficace. Certains propriétaires et gestionnaires tentent de concentrer la gestion entre leurs mains. Cependant, dans la plupart des cas, cela devient impossible et inefficace. Le fonctionnement stable et le développement d'une organisation ne devraient pas dépendre des capacités, des aptitudes et de la santé d'une seule personne. Et cela est aujourd’hui compris par la majorité des chefs d’organisations tant à l’étranger qu’en Russie.

Expérience intéressante

Opinion des managers russes

Une enquête auprès de 273 cadres supérieurs de grandes et moyennes entreprises russes - participants à l'évaluation du professionnalisme des dirigeants russes a montré que la qualité professionnelle la plus importante d'un dirigeant, d'un président et d'un directeur général est prise en compte. capacité à constituer une équipe de direction.

Selon eux, cette situation ne changera pas dans les 3 prochaines années. Au bout de 3 ans, cette qualité sera également importante, mais elle passera de la 1ère à la 3ème place. Les managers sont convaincus que les équipes de direction seront alors largement constituées.

Comme le montre la pratique, le processus de constitution d'une équipe de direction est associé à un certain nombre de problèmes :

manque de spécialistes possédant les qualifications et les qualités nécessaires pour travailler dans un environnement extérieur en évolution rapide ;

la méfiance du manager à l'égard des spécialistes et de leurs capacités, la réticence et l'incapacité du manager à déléguer des responsabilités et des pouvoirs pour résoudre certaines tâches importantes ;

la difficulté de créer une équipe unique de professionnels hautement qualifiés qui n'ont jamais travaillé ensemble auparavant ;

la possibilité d’une lutte potentielle pour les domaines de prise de décision. Dans ces conditions, le gestionnaire doit :

se rendre compte que la constitution d'une équipe est toujours la prérogative et la tâche la plus importante des cadres supérieurs, et comprendre que la création d'une équipe de professionnels compétente et efficace est le summum des compétences en gestion ;

Avant de créer une équipe, déterminez quel sera le modèle de gestion dans l'entreprise.

Décidez vous-même de ce qui est important pour lui en premier lieu : des interprètes disciplinés qui suivent inconditionnellement ses instructions (ce qui est typique d'un modèle hiérarchique rigide), ou l'initiative et la capacité de prendre en charge

la responsabilité (ce qui est typique du modèle le plus démocratique - l'auto-organisation) ;

s'il souhaite créer et travailler efficacement son équipe, changer son style de leadership en fonction des nouvelles formes et conditions de travail ;

répartir de la manière la plus optimale les tâches, les pouvoirs et les responsabilités au sein de l'équipe sans perdre le contrôle ;

avec les membres de votre équipe, déterminer les procédures et les règles d'interaction au sein de l'équipe de direction, fixer des références pour chaque membre de l'équipe ;

former et développer des compétences et des attitudes de rôle qui manquent dans l'équipe ;

établir et maintenir en permanence un travail coordonné et efficace au sein de l'équipe, en l'orientant vers le bon fonctionnement et la croissance de l'entreprise à long terme.

Expérience intéressante

Opinion des managers russes

À la question « Quel est le principal danger qu’une équipe quitte l’entreprise ? » 138 cadres et responsables RH en Russie ont répondu comme suit :

31,9% – perte de temps et d'argent lors du recrutement de nouveaux collaborateurs ;

21,7% – affaiblissement de la zone de travail ;

14,5% – perte de réputation de l'entreprise ;

14,5% – retrait client ;

8,7% – divulgation d'informations commerciales ;

7,2% – un mauvais exemple pour les autres salariés ;

1,5% – il n’y a rien de mal à cela.

La pratique montre que le processus consistant à « intégrer » les gens au leader et les uns aux autres prend un temps considérable, parfois jusqu'à 9 à 12 mois. Et si à l'issue de cette période un travail commun n'est pas établi, alors l'équipe peut se dissoudre ou quitter l'entreprise.

Les transferts massifs de dirigeants d’une entreprise à une autre se produisent régulièrement. De plus, il s’agit d’un phénomène courant dans tous les domaines d’activité. Les cas de transfert d'équipes entières se produisent généralement dans les unités commerciales ; dans les départements d'infrastructure, cela se produit beaucoup moins fréquemment. Le leader incontesté parmi les « transfuges » est le secteur financier (banques, sociétés d’audit et d’assurance). Les transitions de groupe sont également typiques du secteur informatique : les équipes de journalistes et de spécialistes des relations publiques migrent non moins activement. À mesure que la concurrence s’intensifie, les chaînes de vente au détail débauchent également des départements entiers d’employés. Les cabinets de conseil perdent également beaucoup de personnel.

Raisons qui poussent les équipes à quitter l'entreprise.

Les capacités de l'équipe ne correspondent pas aux intérêts de l'entreprise.

L'équipe dépasse l'entreprise.

Changement de propriétaire d'entreprise.

Désaccords entre le chef d'équipe et les associés ou actionnaires de l'entreprise.

L'équipe crée sa propre entreprise.

Recherche de meilleures conditions de travail associées à de nouvelles opportunités, à une évolution de carrière et à une augmentation des revenus.

5.6. Conditions et facteurs d'efficacité du travail de groupe

5.6.1. Critères d'efficacité du travail de groupe

La performance du groupe est un élément important de l’efficacité organisationnelle globale. Ses critères les plus importants peuvent être :

atteindre les objectifs fixés pour le groupe ;

satisfaction des membres du groupe à l'égard de leur travail, c'est-à-dire que les employés se sentent à l'aise au travail et sont satisfaits de leur rôle dans l'organisation ;

développement individuel des membres du groupe. Travaillant en groupe, en équipe, les salariés satisfont leurs besoins, augmentent leur potentiel créatif, acquièrent une expérience croissante, augmentent leur activité, développent leurs capacités, etc. Et cela entraîne à son tour une augmentation de leur productivité du travail et, par conséquent, à une efficacité accrue du travail du groupe et de l'organisation dans son ensemble.

Dans une équipe efficace :

tous ses membres ont confiance dans le succès de leur entreprise ;

tous ses membres partagent des valeurs fondamentales communes concernant la qualité des produits, la satisfaction client, le travail d’équipe, etc. ;

la répartition des rôles s'effectue en fonction des caractéristiques personnelles et professionnelles de ses membres ;

tous ses membres sont conscients de leur responsabilité dans le maintien de la qualité et des délais d'exécution des tâches ;

le travail est organisé de manière à maintenir son efficacité à long terme ;

il existe une adaptation flexible aux changements possibles de l'environnement extérieur ;

interaction optimale entre le leader et les membres de l'équipe ;

le travail d’équipe et les compétences de communication interpersonnelle de tous ses membres sont développés.

5.6.2. Conditions d'activité de l'organisation

L'efficacité des activités de groupe dépend d'un certain nombre de facteurs (Fig. 5.6.1).

L'efficacité est influencée par les conditions de fonctionnement des groupes déterminées par l'organisation. Par exemple, la stratégie de développement d'une organisation détermine la stratégie de fonctionnement de ses groupes constitutifs. Si une réorganisation de la production est proposée, alors dans les départements concernés, l'anxiété des salariés augmente et des causes potentielles de conflits sont créées.

La structure organisationnelle de l'organisation détermine la place de chaque unité dans le système de gestion, ses relations avec les autres unités en cours de travail en commun. Les activités des groupes, en fonction de leur position dans la structure de l'organisation et conformément à ses normes et règles formelles, seront relativement prévisibles.

Le degré de sécurité prédétermine les relations entre les groupes concernant la distribution ou la redistribution des ressources, ce qui affecte également l'efficacité des groupes dans l'organisation.

Si une organisation soutient un style de travail en équipe, lors de la sélection du personnel pour les postes vacants, la préférence est donnée aux candidats possédant des compétences en travail d'équipe.

Riz. 5.6.1. Modèle de fonctionnement efficace du groupe

5.6.3. Environnement favorable

Les dirigeants et la direction, en particulier le style de leadership et son attitude à l'égard du travail de groupe et des processus de prise de décision en groupe, ont une grande influence sur l'efficacité des activités de groupe. La direction peut soutenir les processus de groupe, ou elle peut les entraver, favorisant l'individualisation de l'activité de travail. Ainsi, l’efficacité du travail du groupe peut augmenter ou, au contraire, diminuer.

Le rôle de la direction en matière de conseil dans la formation et le fonctionnement des groupes et des équipes est très important.

La consultation est nécessaire dans le processus de définition de la mission et des objectifs du travail de groupe. Ils aident les membres des groupes et des équipes à percevoir, comprendre et réagir de manière constructive aux événements actuels. Et cela, à son tour, contribue à accroître l’efficacité des activités de groupe.

Selon de nombreux experts nationaux et étrangers, l'introduction de récompenses d'équipe par la direction stimule également l'approfondissement de la coopération entre les membres du groupe et les résultats élevés de son travail. Il convient toutefois de rappeler que la récompense d’équipe doit être combinée à une évaluation de la contribution de chaque collaborateur aux résultats du groupe et à une motivation adaptée. Sinon, cela peut entraîner un certain nombre de problèmes (voir sous-section 5.4.2).

L’augmentation de l’efficacité des activités de groupe est également facilitée par la confiance de la direction dans les capacités des salariés à travailler en groupe, ainsi que par la création des conditions leur permettant de former et de développer les compétences nécessaires. La direction peut organiser les formations nécessaires à ces fins, financer la participation de ses salariés à celles-ci, ainsi qu'à diverses autres formes de formation avancée.

La condition la plus importante pour le travail efficace des groupes est la fourniture par la direction des informations dont ils ont besoin et le développement d'un système de communication.

Les communications durables entre les employés dans le processus de travail contribuent à l'échange d'idées, d'expériences et à la formation d'un sentiment d'unité de groupe.

5.6.4. Caractéristiques personnelles des salariés inclus dans le groupe

Les facteurs personnels ont l'impact le plus direct sur l'efficacité du groupe. Ainsi, le travail en équipe sera entravé par des expériences antérieures infructueuses de travail en équipe, par la réticence à oublier son ancien pouvoir, son statut supérieur. Les membres de l’équipe peuvent avoir des responsabilités inégales. Certains le sont plus, d’autres moins.

Enfin, tous les membres du groupe ne possèdent pas les capacités, les connaissances et les compétences utiles pour le travail de groupe.

Selon les experts, les principales qualités que devraient posséder les personnes qui se préparent à travailler dans une équipe performante sont les suivantes :

comprendre l'objectif global, la mission de l'entreprise, de la division ;

désir de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun ;

absence d'objectifs cachés non déclarés aux collègues et au manager ;

la capacité d’intégrer ses propres connaissances et compétences au potentiel de ses collègues ;

être prêt à apprendre et à modifier son propre comportement s’il contredit les règles établies ;

désir de communication positive avec les collègues.

L'efficacité du travail de groupe dépend de la complémentarité des compétences des membres du groupe, telles que :

compétences professionnelles requises pour accomplir la tâche ;

compétences en résolution de problèmes, compétences en prise de décision ;

compétences de travail analytique, réflexion sur le processus ;

Talents de communication intrepersonnelle.

L'efficacité d'un groupe dépend également du stade de développement du groupe, ainsi que des caractéristiques du groupe - à la fois fondamentales et situationnelles, de ses relations avec d'autres groupes, de la nature et de la complexité des objectifs et des tâches auxquels est confronté le groupe.

La cohésion et l'efficacité du groupe sont deux catégories liées (voir section 5.6.1).

Les groupes cohésifs ont moins de problèmes de communication, d'interaction, de malentendus, de tensions, d'hostilité et de méfiance. Les résultats de performance dans de tels groupes sont nettement supérieurs à ceux des groupes non cohésifs. Tout cela est bien beau tant que les objectifs du groupe sont cohérents avec les objectifs de l'organisation. Sinon, un degré élevé de cohésion affectera négativement les performances de l’ensemble de l’organisation. Un inconvénient potentiel d'un degré élevé de cohésion de groupe est la communauté d'esprit (voir sous-section 5.4.2).

D’un autre côté, si un groupe travaille de manière cohérente et efficace et que ses succès sont notés par la direction de l’organisation, cela augmente à son tour la cohésion du groupe.

5.7. Gestion des conflits intergroupes

Au cours du processus d'interaction intergroupe, des malentendus, des malentendus et des difficultés de communication surviennent assez souvent, qui peuvent se transformer en conflit.

Les conflits dans la vie des individus, des groupes et des organisations dans leur ensemble jouent un rôle important, souvent négatif, causant d’importants dégâts et une perte d’efforts, de temps et de ressources. Cependant, les conflits remplissent également des fonctions positives. Vision moderne des conflits dans une organisation, c'est que le conflit est objectivement nécessaire à l'organisation ; fait partie intégrante du processus de changement ; l'état optimal est la présence d'un niveau minimum de conflit (conflit contrôlé). Examinons plus en détail comment les conflits dans les interactions intergroupes peuvent être utiles ou nuisibles.

5.7.1. Caractéristiques et causes des conflits intergroupes

Le conflit intergroupes est un type de nombreux conflits qui surviennent dans les organisations modernes et qui ont été discutés de manière suffisamment détaillée dans le manuel "Conflictology", publié par le professeur du Département de théorie de l'organisation et de la gestion O. N. Gromova. Dans cette section, nous nous attarderons sur plus de détails sur les conflits intergroupes, leurs caractéristiques qui découlent des spécificités de l'interaction intergroupes.

Conflits intergroupes– des affrontements entre différents groupes et unités. En période de conflit, où des intérêts communs sont défendus, l’unité du groupe peut être assez forte. Les intérêts des personnes touchées par un conflit conduisent à une cohésion de groupe accrue. Toutefois, cette cohésion pourrait diminuer considérablement après la fin du conflit.

Fonctions positives ou conséquences fonctionnelles les conflits entre les groupes résultent de l'augmentation des performances de l'ensemble de l'organisation. Comment cela peut-il arriver ? Dans des conditions d'interaction conflictuelle, il y a une intensification de l'activité au sein d'un seul groupe, qui doit prouver sa valeur, sa supériorité sur les autres et une qualité de travail supérieure, ce qui ne peut qu'affecter la performance globale (voir l'encadré « Expérience intéressante » à la p. .200). Grâce aux contradictions intra-groupe, le groupe se développe et passe à un niveau supérieur.

Expérience intéressante

Un exemple de conflit intergroupe contrôlé

000 "NTS Gradient" est une société de distribution moderne pour la vente de cosmétiques décoratifs, de parfums et de produits chimiques ménagers. Depuis 1991, il est l'un des trois opérateurs russes sur ce segment de marché.

Les objectifs de l'entreprise sont de répondre aux besoins croissants des clients avec un nouveau niveau de qualité et d'élargir la portée des activités de l'entreprise.

L'entreprise est construite sur le principe des business units, ce qui permet flexibilité et mobilité dans la gestion. Trois divisions ont été créées dans la région de Moscou : Cash & Carry, distribution, service grands comptes. Cash & Carry se consacre à la vente au détail de marchandises aux prix de gros, distribution travaille avec des entreprises qui distribuent les produits de cette entreprise, c'est-à-dire ces deux divisions opèrent dans le même secteur de marché. La priorité étant donnée aux divisions qui génèrent le plus de profit, il existe une concurrence constante entre les divisions, parfois assez féroce, se transformant en affrontements conflictuels tant entre les chefs de ces divisions qu'entre les salariés individuels. Le salaire d'un employé est directement lié au volume de la commande, la concurrence s'étend donc également aux commerciaux. Les divisions éloignent les clients les unes des autres, travaillant constamment sur nouvelles offres pour les clients, augmentant ainsi les flux de revenus pour l'ensemble de l'organisation.

Par exemple, dans l'organisation Gradient, les managers ont créé une situation constante de compétition entre départements, ce qui conduit parfois à des situations évoluant vers des conflits entre départements. En conséquence, chaque groupe souhaite améliorer ses indicateurs de performance, se bat pour de nouvelles formes de service client, qui améliorent généralement les performances commerciales des produits de l’organisation et augmentent l’efficacité opérationnelle. Cependant, cette situation, entretenue depuis longtemps, peut aggraver le climat socio-psychologique au sein de l'équipe, affecter l'ambiance dans l'organisation, le bien-être des salariés et augmenter le turnover du personnel.

Expérience intéressante

Au printemps 1999, la société Wimm-Bill-Dann (WBD) a commencé à élaborer des plans à long terme pour son développement en dehors de la Russie, tant dans la CEI que dans les pays hors CEI. Après avoir étudié le marché de l’Asie centrale (Kazakhstan, Kirghizistan et Ouzbékistan) et le climat d’investissement dans ces républiques, la direction de l’entreprise est arrivée à la conclusion que c’était le Kirghizistan qui leur convenait le plus. La république jouit d’une stabilité politique, d’un bon niveau économique et les perspectives de développement du complexe agro-industriel dans son ensemble coïncident avec les activités de l’entreprise. Les spécialistes de WBD ont visité des usines et étudié la situation du marché laitier, des usines de transformation du lait et des entreprises agricoles. Parmi toute la liste des entreprises laitières, l'usine de Bish-Keksut a été distinguée comme la plus développée, qui a réussi à maintenir sa position pendant la crise. La direction de Bishkeksut JSC s'est rendue à Moscou, s'est familiarisée avec les activités de l'usine laitière de Lianozovo et les négociations ont commencé. Plusieurs options pour l'entrée de VBD dans le capital de la société anonyme ont été calculées. VBD souhaitait acquérir une participation majoritaire dans la société par actions.

Le marché kirghize de l'industrie laitière a réagi assez douloureusement à la possible perte d'indépendance de Bishkeksut JSC et à l'émergence d'un concurrent aussi puissant que VBD. Après un certain temps, il y a eu une pause dans les négociations et même une situation de conflit s'est créée. Des publications ont commencé à paraître dans des périodiques affirmant que les investissements promis d'un montant de 3 à 5 millions de dollars resteraient promis et qu'un tel montant ne permettrait que l'achat d'une seule ligne de production de jus. De plus, tous les domaines d'activité des entreprises acquises ne correspondent pas au profil WBD. En conséquence, le cours des actions de Bishkek-sut JSC a fortement bondi.

Il a fallu de sérieuses négociations entre les parties intéressées (VBD et JSC) avec la participation des membres du gouvernement pour que l'accord ait lieu. Ainsi, l’entrée de l’UBI dans la communauté internationale ne s’est pas faite sans conflit. Pour sortir de cette situation, la méthode de gestion des conflits la plus efficace a été utilisée : les négociations, qui ont ensuite permis de surmonter les contradictions et d'entamer une coopération fructueuse.

Si le conflit intergroupe s'éternise avec le temps ou s'étend dans la composition des participants, cela peut alors affecter négativement les performances globales et conduire à conséquences dysfonctionnelles : l'organisation se divisera en factions belligérantes, tout le monde n'aura plus le temps de travailler, c'est évident - dysfonctionnel conflit, c’est-à-dire empêcher le fonctionnement normal de l’organisation.

5.7.2. Causes des conflits intergroupes

Causes des conflits intergroupes sont très diverses et proviennent des caractéristiques des interactions intergroupes, c'est-à-dire de l'interdépendance des groupes, du système de récompense utilisé et des incohérences de statut (Fig. 5.7.1.).

Riz. 5.7.1. Causes des conflits intergroupes

La dépendance de groupe peut être séquentiel ou pool, qui influence l’émergence du conflit de différentes manières. Dépendance à la piscine se produit entre les départements d’une même organisation et n’implique pas de contact direct entre les groupes. Regardons un exemple.

Dans une usine de fabrication de meubles, une situation conflictuelle est survenue entre les commerciaux et les concepteurs du département de production. Les commerciaux qui travaillent dans les grands magasins de meubles et communiquent directement avec les clients ont connu une baisse des ventes de produits en raison de l'insatisfaction des clients quant aux couleurs des tissus utilisés et à la configuration des meubles fournis. Les représentants du département de production estiment qu'ils produisent des meubles de haute qualité en utilisant le travail de designers professionnels, et les représentants commerciaux ne savent tout simplement pas comment travailler, et c'est de leur faute si les volumes de ventes diminuent.

La situation conflictuelle qui a surgi a révélé un système d'interaction insuffisamment développé entre les services de production et commerciaux, une mauvaise prise en compte des souhaits des clients, ce qui a globalement conduit à une diminution des ventes de l'usine et à une diminution des bénéfices.

Séquentiel la dépendance est déterminée par l'interdépendance productive des groupes les uns par rapport aux autres. L'achèvement d'un groupe est le début du travail d'un autre groupe. La dépendance en pool provoque moins de conflits que la dépendance séquentielle, du fait qu'elle affecte moins les intérêts des participants à l'interaction de groupe.

Une autre cause de conflit intergroupe est structure du système de récompense, ce qui implique de construire tout un système de récompense des activités de chaque groupe, quel que soit le résultat collectif. Cet état de fait provoque des rivalités, des préférences différentes, une divergence dans la perception des objectifs de l'organisation et dans l'importance des contributions de chaque groupe. Dans certains cas, la direction d'une organisation utilise cette disposition pour augmenter le rendement des groupes, c'est-à-dire qu'elle forme fonctionnel conséquences du conflit (comme par exemple dans la société Gradient).

Ressources limitées en tant que cause de conflits intergroupes, cela suppose que la mise en œuvre des objectifs d'un groupe tout en utilisant les mêmes ressources empiète sur les capacités d'un autre groupe. Des ressources limitées conduisent bien souvent à l’émergence de relations tendues qui se transforment en conflits – tant au niveau individuel qu’au niveau du groupe. Les gens ont tendance à surestimer leur contribution personnelle ou celle d'un groupe qui leur tient à cœur, et donc toute répartition de ressources à quelque niveau que ce soit (primes, commandes, contrats) peut conduire au rejet de la répartition proposée, à la violation des intérêts de quelqu'un et, en conséquence, entrer en conflit.

Les conflits intergroupes peuvent être causés par différents horizons temporels, c'est-à-dire des perceptions différentes du temps nécessaire pour atteindre les objectifs de chaque groupe. Par exemple, les développeurs d’un nouveau produit dans la production de moteurs d’avion pensent en termes de 5 à 6 ans dont ils ont besoin pour créer un nouveau produit. Dans le même temps, les ingénieurs de production de la même organisation comprennent que la perspective est de 1 à 2 ans, pas plus. Si de telles différences existent dans horizons temporels les problèmes et les questions qui sont critiques pour un groupe ne sont pas reconnus comme importants pour un autre, ce qui crée la base d'une situation de conflit. Cette situation est renforcée par la dépendance séquentielle entre les groupes.

Incompatibilité de statut comme cause de conflit intergroupe suggère que les groupes ayant un statut au sein d'une organisation peuvent percevoir négativement les membres d'autres groupes ayant, à leur avis, un statut inférieur. La manifestation de snobisme et d'arrogance parmi les travailleurs appartenant à des groupes statutaires est perçue par les autres comme une menace pour leur propre position. Par exemple, à la suite d'une analyse de marché, le service marketing d'une organisation propose de modifier le processus de production d'un produit manufacturé. Le service de production peut percevoir la nécessité de tels changements comme un défi et une menace pour son propre statut, puisque l'initiative ne vient pas de lui, mais d'un autre service (en l'occurrence le marketing). La situation conflictuelle peut être aggravée par le comportement des employés de ces services.

Perception inadéquate c'est-à-dire que des perceptions différentes des mêmes événements par différents groupes en raison des normes et stéréotypes existants peuvent conduire à des contradictions mineures dans un conflit.

5.7.3. Gestion des conflits intergroupes

L'attitude des praticiens face aux conflits intergroupes est assez complexe, parfois contradictoire : certains d'entre eux tentent de toutes leurs forces d'organiser le système de gestion de leur organisation, l'interaction des unités structurelles, afin d'éviter au maximum tout conflit. Une autre partie, et non négligeable, commence à utiliser les conflits intergroupes comme un outil pour accroître l'efficacité et la compétitivité de leurs organisations.

La gestion des conflits– des actions ciblées pour éliminer (minimiser) les causes qui ont donné naissance au conflit, ou, si cela n'est pas possible, corriger le comportement des parties au conflit, ou, si le chef de l'unité est suffisamment qualifié, maintenir le niveau de conflits dans des limites contrôlées pour garantir le niveau requis de performance organisationnelle.

Examinons de plus près les méthodes de prévention et de gestion des conflits (Fig. 5.7.2).

Méthodes de prévention des conflits intergroupes représentent un ensemble de moyens d'influencer les groupes, ce qui réduit le risque de conflits intergroupes. Ces méthodes comprennent : la clarification des exigences et des tâches des groupes, les méthodes structurelles, la définition d'objectifs globaux, l'élimination de l'objet du conflit.

Clarification des exigences et des tâches des groupes en tant que méthode de prévention des conflits intergroupes, elle consiste à expliquer les caractéristiques des tâches à résoudre, à définir un système d'indicateurs pour l'évaluation collective des résultats de performance, la répartition des tâches, la responsabilité entre les groupes et les flux d'informations.

Méthodes structurelles inclure un ensemble de mesures visant à modifier la structure de gestion du groupe, les flux d'informations opérant dans les départements, l'organisation du travail et le système d'incitation appliqué. L'exemple donné d'une usine de meubles montre que changer le système d'évaluation des activités des départements, introduire un indicateur d'évaluation unique peut réduire le niveau de conflit et augmenter le volume des ventes de produits.

Riz. 5.7.2. Techniques de gestion des conflits

Fixer des objectifs complets devant les départements, dont la réalisation est impossible sans leur coopération mutuelle, permet d'unir significativement le groupe, contribue à éliminer la situation conflictuelle pendant la période de travail commun.

Élimination de l'objet de conflit consiste à forcer l’un des groupes en conflit à renoncer à l’objet du conflit au profit de l’autre partie.

Techniques de gestion des conflits comprennent trois types : les formes d'interaction et de négociations administratives, intergroupes.

Modalités administratives Cela peut inclure l’utilisation du pouvoir du leader pour modifier la composition des groupes, le fait de rejoindre l’un des groupes en conflit en tant qu’observateur ou la conduite de négociations avec les parties belligérantes en tant que médiateur.

Lorsqu'un conflit commence à se dérouler, ses participants doivent choisir formulaire interaction intergroupe afin qu'elle ait le moins d'impact sur les intérêts du groupe. Plusieurs options d'interaction sont possibles.

Évasion (retrait). Cette forme de comportement est choisie lorsqu'un groupe ne veut pas (ne peut pas) défendre ses droits, coopérer pour élaborer une solution, s'abstient d'exprimer sa position et évite de discuter. Ce style suggère une tendance à éviter la responsabilité des décisions. En choisissant cette forme de comportement, le groupe a toujours la possibilité de sortir de l'interaction conflictuelle sans compromettre ses intérêts, mais sans résoudre le conflit lui-même.

Confrontation (compétition) caractérisé par une lutte active du groupe pour ses intérêts, un manque de coopération pour trouver une solution, se concentrant uniquement sur ses propres intérêts au détriment des intérêts de l'autre partie.

Conformité (ajustement). Les actions du groupe visent à maintenir ou rétablir des relations favorables avec l'adversaire en aplanissant les divergences au détriment de ses propres intérêts.

Coopération signifie que le groupe s'implique activement dans la recherche d'une solution qui satisfasse tous les participants à l'interaction, mais sans oublier ses propres intérêts. On suppose un échange de vues ouvert et l'intérêt de toutes les parties au conflit à développer une solution commune. Ce formulaire nécessite un travail fastidieux et la participation de toutes les parties. Si les opposants ont le temps et que résoudre le problème est important pour tout le monde, alors avec cette approche, il est possible de discuter de manière approfondie du problème, des désaccords survenus et de développer une solution commune tout en respectant les intérêts de tous les participants. À compromis les actions des participants visent à trouver une solution par des concessions mutuelles, à développer une solution intermédiaire qui convient aux deux parties, dans laquelle les parties font des concessions mutuelles.

Une méthode universelle pour résoudre les conflits intergroupes est négociation– un ensemble de tactiques visant à trouver une solution mutuellement acceptable pour les parties en conflit. L'utilisation des négociations comme méthode de gestion des conflits nécessite un haut niveau de formation des participants - représentants des groupes et le respect d'un certain nombre de conditions. Les conditions de possibilité de négociations comprennent : l'existence d'une interdépendance des parties impliquées dans le conflit ; absence d'avantage significatif en syaila ; correspondance du stade de développement du conflit avec les possibilités de négociations ; participation aux négociations entre les parties qui peuvent réellement prendre des décisions dans la situation actuelle.

Les négociations (Fig. 5.7.3) lors de la résolution d'un conflit commencent par la reconnaissance de l'existence du fait même du conflit et de la cessation des « hostilités », c'est-à-dire la prise de conscience du caractère inévitable des négociations. Ensuite, vous devez identifier les opposants et l'objet du conflit. L'étape suivante consiste à déterminer les possibilités de contacts entre les représentants des deux groupes et à identifier ce qu'ils ont en commun et de quelle manière.

Riz. 5.7.3. Algorithme de résolution des conflits à l'aide de méthodes de négociation

ils se séparent. Ensuite, il y a une procédure de préparation aux négociations : où, quand, comment commencer les négociations, faut-il un médiateur, si oui, qui. Un point important est la préparation des solutions qui peuvent convenir, ainsi que celles qui sont généralement inacceptables du point de vue des intérêts du groupe. La période préparatoire est extrêmement importante pour la résolution réussie du conflit : chaque groupe le mène de manière indépendante. Dans le même temps, les options de solutions sont élaborées qui sont les plus favorables et inacceptables pour chacun des groupes, et il est déterminé quelles concessions le groupe peut faire lors de la discussion conjointe de la question (en termes de délais, de coûts). Les coûts possibles de mise en œuvre des options de solution sont calculés. La dernière étape est les négociations elles-mêmes,à l'issue de laquelle il est nécessaire de parvenir à une décision commune avec l'opposant et, le cas échéant, de consigner cette décision par écrit.

Le besoin objectif d'un individu d'appartenir à un groupe et de communiquer ne peut être réalisé que par l'interaction de groupe. Un groupe est constitué de travailleurs dont le comportement et les performances dépendent des actions des autres. Avec une bonne organisation du travail en groupe, un effet de synergie apparaît, c'est-à-dire que les capacités du groupe augmentent plusieurs fois par rapport aux capacités totales des participants individuels. Il existe plusieurs théories sur la formation des groupes. Il existe différentes approches pour classer les groupes. Les caractéristiques d'un groupe comprennent un certain nombre d'éléments : structure, statut hiérarchique, rôles, normes, leadership, cohésion, conflit, taille, tâches, etc. Dans leur développement, les groupes passent par plusieurs étapes : formation, bouillonnement, normalisation, exécution du travail. , dissolution. En sachant à quel stade se trouve un groupe particulier, les managers peuvent influencer le comportement du groupe de différentes manières. Le manager est capable d'influencer les changements d'attitudes et de motivation des participants au processus de groupe afin d'améliorer les performances du groupe. Une attention particulière doit être accordée aux facteurs influençant le fonctionnement des groupes formels et informels, aux caractéristiques de la formation de divers types de groupes, à leur influence sur le comportement des individus, au statut de membre du groupe, aux nouvelles formes d'interaction de groupe dans le forme d’équipes autogérées.

Dans les conditions modernes, les groupes de travail se transforment en équipes. Les équipes autogérées qui, en plus d'accomplir des tâches, exercent également des fonctions de gestion, sont particulièrement importantes et intéressantes du point de vue du comportement organisationnel. Leur création et leur fonctionnement changent fondamentalement la nature du fonctionnement et de la construction des organisations modernes. Pour les entreprises russes, la formation et le fonctionnement efficace d'une équipe de direction (équipe de direction) deviennent actuellement un problème important. Lorsque les groupes fonctionnent, des conflits intergroupes surviennent souvent. Ces conflits sont inévitables dans les activités de toute organisation ; ils peuvent être à la fois positifs et négatifs, selon l'impact sur la réalisation de leurs objectifs. Pour réduire les conséquences négatives, il est nécessaire d'être capable d'identifier correctement les causes des conflits, de gérer leur déroulement et leur résolution et de réduire le niveau de confrontation des conflits.

Les critères d'efficacité des activités de groupe sont : la réalisation des objectifs du groupe, la satisfaction des membres du groupe dans leur travail, le développement individuel des membres du groupe.

Comment influencer la cohésion de groupe ?

Pour favoriser la cohésion du groupe et prévenir les conflits intergroupes :

1) inciter les groupes à rechercher des valeurs communes ;

2) encourager l'accord avec les objectifs du groupe ;

3) réduire le groupe, isoler les activités de chaque groupe ;

4) stimuler la compétition avec d'autres groupes ;

5) récompenser l’ensemble du groupe et non des membres individuels.

Pour réduire la cohésion du groupe :

1) agrandir le groupe ;

2) dissoudre le groupe ;

3) donner des récompenses à des membres individuels du groupe plutôt qu'à l'ensemble du groupe ;

4) encourager le désaccord avec les objectifs du groupe ;

5) ne pas isoler le groupe du reste de l'organisation.

Questions à examiner et à discuter

1. Pourquoi est-il nécessaire de créer des groupes ?

2. Quelles sont les caractéristiques d’un groupe formel ?

3. Qui crée des groupes informels et pourquoi ?

4. Quels groupes existe-t-il dans votre organisation ? Donne un exemple.

5. Quelles sont les particularités des petits groupes ?

6. Comment se manifestent les relations interpersonnelles dans le groupe ?

7. Décrire le statut d'un individu dans un groupe, dans une organisation, comment est-il déterminé ?

8. Qui et comment forme les normes de comportement du groupe ? Donnez un exemple de normes de groupe dans votre organisation.

9. Quels changements dans le comportement d’un individu peuvent se produire sous l’influence d’un groupe ?

10. Comment la pression de groupe sur un individu peut-elle se manifester ? Donne un exemple.

11. Quelles restrictions empêchent le groupe de travailler efficacement ?

12. Quelles sont les conditions d'émergence d'un effet de synergie dans un groupe ?

13. Qu'est-ce que la communauté de vues et quels sont ses symptômes ?

14. Quelle est la différence entre les groupes de travail et les équipes ? Nommer les principes du team building.

15. Quelles sont les caractéristiques des équipes autogérées ?

16. Quelle est la principale caractéristique des conflits intergroupes ? Donnez un exemple d’un tel conflit.

17. Prenons l'exemple d'un conflit intergroupe dans votre organisation, ses causes et ses conséquences fonctionnelles (ou dysfonctionnelles) pour le groupe.

18. Pourquoi est-il nécessaire de gérer les conflits intergroupes ? Quelles méthodes peuvent être utilisées ?

Littérature

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Les groupes existant dans des sphères très différentes de la vie sociale, les modalités de leur formation sont très différentes. Dans une organisation, les modalités de constitution d'un groupe sont le plus souvent déterminées par des facteurs externes au groupe, par exemple les conditions de développement de l'organisation, l'évolution des conditions du marché, la diversification des domaines d'activité organisationnelle, etc. En d’autres termes, les raisons de l’émergence d’un groupe se situent à l’extérieur de celui-ci, dans le système organisationnel plus large. C'est ici que le but de l'activité de groupe est déterminé et que les exigences formelles concernant la structure et les fonctions du groupe sont formées.

Dans le même temps, les processus et phénomènes se produisant dans un groupe ont leurs propres modèles et, aux fins de l'analyse, peuvent être considérés comme autonomes. Leur étude est importante pour l'organisation, car elle détermine en grande partie l'efficacité de ses unités de base - les groupes de travail. Une tâche tout aussi importante est de comprendre comment un groupe est formé, par quelles étapes de développement il passe et comment chacune de ces étapes influence les activités organisationnelles.

Comme tout développement, la formation d’un groupe est un processus dynamique. La plupart des groupes sont dans un processus continu de changement. Cependant, comme le montrent les recherches, les groupes passent par un certain nombre d'étapes successives dans leur développement, qui peuvent être considérées en elles-mêmes comme des schémas inhérents exclusivement à cette forme d'association de travailleurs. Ces quatre étapes peuvent être classiquement appelées : formation, fermentation, rationnement et activité.

La première étape est la formation d’un groupe ou d’une association formelle d’individus. Jusqu’à récemment, des personnes inconnues ou peu familières, en raison de diverses circonstances (par nécessité ou par décision de quelqu’un), s’unissent ou se retrouvent unies dans un groupe formel. Au début, les gens se comportent avec prudence et surveillent attentivement chaque étape de leurs nouveaux partenaires. Cette étape est caractérisée par un degré élevé d'incertitude quant aux objectifs, à la structure et au leadership du groupe. Les membres du groupe lancent des « pierres de touche », essayant de définir leurs rôles et de choisir le type de comportement le plus approprié à la situation. L’activité de groupe elle-même est à la périphérie de l’attention. Si un travail doit être effectué, il se fait d’abord sur une base individuelle. Cette étape se termine au moment où les individus commencent à se percevoir comme membres d'un groupe.

L'étape de prise d'assaut est l'une des formes de conflit intragroupe. Les individus acceptent l’existence du groupe, mais résistent au contrôle que le groupe impose à ses membres. Les formes d'activité sont précisées et réparties. Les décisions sont généralement prises sur la base de l'opinion de la majorité, étouffant ainsi les voix de la minorité. De plus, un conflit surgit quant à savoir qui sera le chef du groupe. À l'issue de cette étape, une hiérarchie relativement claire de leadership intra-groupe se forme au sein du groupe.

La troisième étape est l'étape de normalisation, c'est-à-dire la formation de relations étroites et la communauté de normes et d'orientations de valeurs dans le groupe. A ce stade, on peut parler de renforcement du groupe. Ici, le groupe agit exactement comme un groupe. Les membres du groupe ont déjà une idée claire les uns des autres, de la façon dont leurs collègues travaillent et de leurs caractéristiques personnelles. Les rôles et fonctions de chaque membre du groupe deviennent suffisamment clairs : chacun connaît son rôle et est conscient de la responsabilité de son accomplissement. Il existe désormais un fort sentiment d’identification et de communauté au sein du groupe. L’étape de normalisation se termine par la formation d’une structure de groupe claire et d’un ensemble partagé d’attentes sur le comportement approprié d’un membre du groupe. Ceux qui ne sont pas d’accord avec les nouveaux rôles sont contraints, au moins temporairement, d’accepter et de suivre les normes et exigences du groupe. Dans certains cas, les « insatisfaits » recourent à divers types de mécanismes de défense.

En général, l'ambiance interne au groupe à ce stade s'améliore considérablement, la tension des premières étapes s'apaise et l'objectif de l'activité commune passe au premier plan.

La dernière étape est celle du spectacle. A ce stade, la formation du groupe en tant que communauté psychologique est achevée, la structure du groupe est acceptée par tous les membres et est extrêmement fonctionnelle. Les membres du groupe sont actifs, concentrés sur la réalisation de l'objectif du groupe, s'efforcent de se développer et acceptent de travailler pour le bénéfice de l'ensemble du groupe. Les tâches sont exécutées sous une responsabilité partagée. L'énergie du groupe passe entièrement des tâches interactionnelles aux tâches d'activité. Le point culminant de cette étape peut être l'atteinte par le groupe d'un état d'harmonie de groupe, dans lequel les membres du groupe s'efforcent d'égaliser les différences d'activité et de reconnaître la valeur de chaque membre du groupe du point de vue de l'ensemble.

L'atmosphère de groupe devient chaleureuse et conviviale, et les membres du groupe se sentent complètement en sécurité et fiers de faire partie du groupe. Une intégration encore plus profonde du groupe se produit : non seulement les valeurs du groupe, mais aussi les valeurs de l'activité elle-même sont de plus en plus partagées par les individus. Le travail commun lui-même devient si important qu’il devient la base interne de l’existence du groupe. Ce n'est peut-être qu'à ce stade de développement que l'on peut parler de transformer le groupe en une équipe qui non seulement fonctionne efficacement, mais permet à chaque membre du groupe de satisfaire un large éventail de ses besoins, y compris les besoins d'estime de soi et d'auto-évaluation. actualisation.

La séquence considérée ne signifie pas que l’efficacité du groupe augmente de façon monotone à mesure qu’il se forme. Et bien qu'il existe un certain nombre d'études démontrant une augmentation de l'efficacité au quatrième stade du développement du groupe, la question de l'efficacité du groupe n'est pas si simple. Dans certaines conditions, c'est l'étape de fermentation qui peut être la plus productive. Et dans ce cas, l'efficacité des étapes suivantes sera moindre. De plus, le passage d’une étape à l’autre n’est pas clairement défini. De plus, le groupe régresse souvent au stade précédent.

Avec un tel changement de séquence, l'étape de fermentation fera déjà office d'étape de broyage. Dans ce cas, le désir des membres du groupe de coopérer les uns avec les autres diminue fortement et des cliques apparaissent - des associations d'individus qui ne sont que formellement liées aux objectifs du groupe. La concurrence et les luttes de pouvoir surviennent facilement entre cliques, ce qui réduit considérablement l'efficacité du groupe. Si un groupe ne parvient pas à surmonter les processus de désintégration, sa désintégration devient inévitable. Si le groupe trouve la force de surmonter la crise, son développement reprend.

Dans la vie réelle d'un groupe, il n'est possible d'isoler ces étapes à l'état pur que dans des cas rares ou critiques. En règle générale, on observe une apparition parallèle et même multidirectionnelle de plusieurs processus à la fois. Par conséquent, il est plus correct de considérer les étapes que nous avons considérées comme un schéma général qui distingue les groupes et permet de mieux comprendre les problèmes qui s'y posent.

2. L'interaction sociale et psychologique au sein d'un groupe de travail est aussi importante que l'organisation du travail effectué.

3. Le facteur humain ne peut être ignoré dans toute planification de gestion appropriée.

5. École quantitative, ou nouvelle école des sciences de gestion (des années 60 à nos jours).

6.Approches modernes de gestion

7. Caractéristiques de la formation et du développement des sciences de gestion en Russie

8.Caractéristiques de la gestion russe

9. Modèles de gestion nationaux

Thème 3. Le concept et l'essence de la gestion. Caractère systématique de la gestion

1. L'essence de la gestion

2. Caractère systématique de la gestion

3.Types de systèmes

4.L'organisation en tant que système social

Thème 4. Fondements méthodologiques du management. Principes et fonctions de gestion

1. Modèles de gestion

2. Principes de gestion

3. Fonctions de gestion

4. Méthodes de gestion

Thème 5. Théorie des organisations. Principes de développement et modèles de fonctionnement de l'organisation

1. Concept et essence de l'organisation

2. Cycle de vie d'une organisation

3. Typologie et classification des organisations.

4. Lois du fonctionnement de l'organisation

5. Environnement interne de l'organisation.

6. L'environnement externe de l'organisation et son importance. Facteurs de l'environnement externe de l'organisation.

Thème 6. Processus métier de base dans l'organisation

1. Concept de processus métier

2.Principes de formation des processus métier

3. Réingénierie des processus métier

Thème 7. Rôles, fonctions et tâches d'un manager dans une organisation moderne

1. Manager en tant que manager professionnel

2. Qualités, rôles et types de managers

2. Rôles d'information.

3.Rôles décisionnels

3. Organisation du travail du manager. Autogestion

4. Principaux types de subordonnés

Thème 8. Principes de définition d'objectifs, types et méthodes de planification organisationnelle

1.La notion de finalité

2. Nature et méthodes de planification

3.Types de planification

4.Stratégie. Processus de planification stratégique

Thème 9. Types de structures organisationnelles, leurs principaux paramètres et principes de leur conception

1.Le concept de structure de gestion

2. Structure de gestion linéaire

3. Structure de gestion fonctionnelle

4. Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

5. Structure de gestion divisionnaire (séparée)

Structure divisionnaire

6. Structure de gestion matricielle, basée sur des projets, ciblée sur des programmes, fragmentée et adhocratique

7. Structure de gestion du conglomérat (mixte)

Thème 10. Types et procédures de base de contrôle intra-organisationnel

1. La notion de contrôle, ses objectifs et sa portée

2. Étapes du processus de contrôle. Types de contrôle

Thème 11. Motivation au travail

1. Concept et modèle de motivation

2. Types de motivations et méthodes de motivation

Thème 12. Théories du contenu et des processus de la motivation

1. Théories du contenu de la motivation : théorie de la hiérarchie des besoins a. Maslow ; théorie à deux facteurs f. Herzberg ; la théorie des besoins acquis de McClelland ; Théorie de l'erg d'Alderfer

2. Théories des processus de motivation : théorie de la justice, théorie des attentes ; Modèle de motivation de Porter-Lawler.

Thème 13. Concept, types de décisions de gestion et méthodes pour les prendre

1. Le concept de décision de gestion. Classification des décisions de gestion.

2.Le processus de prise de décisions de gestion

3. Méthodes de recherche de nouvelles idées et solutions

4. Décisions prises dans des conditions d'incertitude

Thème 14. Relations organisationnelles dans le système de management

1. Organisation de l'interaction et de l'autorité

2. Norme de contrôlabilité

Thème 15. Groupes dans une organisation. Principales étapes de la constitution d'un groupe

1. La nature du groupe. Classement des groupes. Raisons de la création. Étapes de développement du groupe

2.Caractéristiques du groupe

3.Cohésion de groupe

4. Le conformisme, son essence et son rôle dans la gestion d'équipe

Thème 16. Structures de communication au sein du groupe

1. Les communications en gestion et leur rôle. Types d'informations de gestion

2. Processus de communication et sa structure

3. Façons d'améliorer le système de communication dans une entreprise moderne

Thème 17. Leadership : pouvoir et influence personnelle

1. Nature du leadership

3.Bases de l'autonomisation et de la participation à la gestion

Thème 18. Leadership dans le système de gestion

1. La nature du leadership et ses fondements

2. Classification des styles de leadership dans l'approche comportementale. Grille de gestion r. Blake et D. Mouton

3. Théories situationnelles du leadership par Fiedler, Hersey-Blanshard, Stinson-Johnson, Vroom-Yetton, vol. Mitchell-r. Maison

4. Management et leadership : caractéristiques distinctives

Thème 19. Conflits de gestion

1. Concept et types de conflits

2. Algorithme d'analyse, d'évaluation et de résolution des conflits

3. Façons de gérer les conflits

4. Causes du stress et réduction de son niveau

Thème 20. Culture organisationnelle

1. Concept, sujet et principes de la culture organisationnelle

2. Classification et principaux types de culture organisationnelle

3. Facteurs influençant la culture organisationnelle

Thème 21. Gérer le processus de transformation

1. Essence et classification des changements organisationnels

2.Théories et approches du changement organisationnel

3. Approches pour surmonter la résistance au changement

4. Modèles de gestion du changement organisationnel

5. Méthodes pour surmonter la résistance au changement organisationnel

Thème 15. Groupes dans une organisation. Principales étapes de la constitution d'un groupe

1. La nature du groupe. Classement des groupes. Raisons de la création. Étapes de développement du groupe

2.Caractéristiques du groupe

3.Cohésion de groupe

4. Le conformisme, son essence et son rôle dans la gestion d'équipe

1. La nature du groupe. Classement des groupes. Raisons de la création. Étapes de développement du groupe

Groupe- une association relativement isolée d'un certain nombre de personnes (deux ou plus), interagissant, interdépendantes et s'influençant mutuellement pour atteindre des objectifs spécifiques, assumant des responsabilités différentes, dépendant les unes des autres, coordonnant des activités communes et se considérant comme faisant partie d'un même entier.

Les groupes sont classés selon différents critères

Classement des groupes

Signe de classement	Types de groupes
Taille de la bande	Grande petite
Domaine d'activités communes	Gestion, production
État de l'art	Très développé, sous-développé
Réalités de l'existence	Réel, conditionnel
Degré de formalisation (principe de création)	Formel informel
Objectifs d'innovation	Ciblé (projet), fonctionnel, basé sur les intérêts, convivial
Période d'exploitation	Permanent temporaire
La nature de l’entrée de l’individu dans le groupe	Référentiel, non référentiel (groupes d'appartenance)

Grands groupes- des communautés sociales de personnes qui existent à l'échelle de l'ensemble de la société (pays) et se distinguent sur la base de divers types de liens sociaux, qui ne nécessitent pas de contacts personnels obligatoires. Ceux-ci incluent, par exemple, les classes, les nations, les organisations publiques, les tranches d'âge. Les petits groupes sont des groupes petits mais composés de personnes unies par des activités communes et dans une communication et une interaction personnelles directes.

Groupes formels- les groupes créés par décision de la direction dans la structure de l'organisation pour effectuer certaines tâches, leurs activités contribuent à la réalisation des objectifs de l'organisation. Ils opèrent conformément à des réglementations, instructions et chartes préétablies et officiellement approuvées.

Groupes informels- des groupes créés par des membres et des organisations en fonction de leurs goûts et dégoûts mutuels, de leurs intérêts communs, des mêmes passe-temps, des habitudes pour satisfaire les besoins sociaux et de la communication entre les personnes.

Groupes de gestion- des groupes de travailleurs exerçant des fonctions de direction. Des variantes de ces groupes peuvent être un groupe de commandement de managers, principalement une équipe de cadres supérieurs, ainsi que des comités. L'essentiel dans de tels groupes est la prise de décision commune et collective. Les équipes de commandement et les comités doivent fonctionner efficacement comme un mécanisme unique et complexe.

Groupes de production- des groupes de travailleurs directement impliqués dans les activités de production, accomplissant conjointement une tâche de production spécifique.

Groupes cibles (de projet)- des groupes créés pour atteindre un objectif précis. Lorsque l'objectif est atteint, le groupe peut être dissous ou affecté à un nouveau projet.

Groupes fonctionnels- des groupes axés sur l'exercice à long terme d'une fonction spécifique. Les groupes créés par intérêts et sur la base de l'amitié (amicale) rassemblent des personnes qui s'intéressent les unes aux autres, ont des passe-temps communs et entretiennent des relations amicales. Survenant au travail, ils vont souvent au-delà des activités professionnelles.

Les groupes d’intérêt et les groupes d’amitié sont des types de groupes informels.

Groupes permanents- les groupes dont les membres effectuent certaines tâches dans le cadre de leurs responsabilités professionnelles ; donner de la stabilité à l’organisation.

Groupes temporaires- des groupes formés pour effectuer des tâches ponctuelles à court terme. Le degré de développement d'un groupe est déterminé par la communauté psychologique, la structure existante, une répartition claire des responsabilités et des rôles et le degré de cohésion des membres du groupe.

Des groupes très développés- des groupes créés de longue date, ils se distinguent par l'unité d'objectifs et d'intérêts communs, un système stable de relations entre ses membres, une forte cohésion, etc.

Groupes sous-développés- des groupes caractérisés par un développement insuffisant ou un manque de communauté psychologique, une structure établie, une répartition claire des responsabilités et une faible cohésion. Ces groupes, qui en sont au stade initial de leur existence, sont aussi appelés diffus.

Groupes de référence- les groupes auxquels une personne aimerait appartenir, auxquels elle s'identifie, auxquels elle est guidée par ses intérêts, ses goûts et ses aversions - on les appelle aussi standard. Avec leur aide, une personne compare son comportement avec celui des autres et l'évalue.

Groupes non références(groupes d'adhésion) - groupes auxquels les personnes appartiennent réellement, suivent une formation ou travaillent.

Les groupes réels sont des groupes qui existent réellement dans l'espace et dans le temps et qui sont unis par des relations réelles. Les groupes conditionnels sont des groupes de personnes conditionnellement unies aux fins d'une étude spécifique selon un certain critère, par exemple par sexe, âge, etc.

Raisons de créer des groupes.

Les gens rejoignent des groupes pour plusieurs raisons. Les théories classiques de la formation des groupes expliquent cela comme suit. Ainsi, selon la théorie de la proximité, les personnes forment des groupes en raison de leur proximité spatiale ou géographique. Par exemple, les employés travaillant dans un même service, dont les postes de travail sont situés dans la même pièce (pièce), sont plus susceptibles de former un groupe que s'ils étaient situés dans des pièces différentes. Selon la théorie de la formation de groupe de J. Homans, les personnes interagissent les unes avec les autres dans le processus d'exécution des tâches assignées. Cette interaction contribue à l’émergence de sentiments et d’émotions – tant positifs que négatifs – les uns envers les autres et envers le management. Plus les gens résolvent des tâches courantes, plus leur interaction les uns avec les autres est grande, plus leurs sentiments seront forts dans le processus de les accomplir ; plus il y a d’interactions, plus les gens ont tendance à coopérer et plus ils partagent des sentiments ; Plus les gens ont de sentiments les uns pour les autres, plus ils s'efforcent de mener des activités communes et plus leurs interactions sont nombreuses. La théorie de l’équilibre affirme que les gens forment des groupes en raison d’attitudes et de valeurs partagées. La théorie de l’échange affirme que les personnes, étant proches dans l’espace et partageant des attitudes et des valeurs communes, ont tendance à interagir si les récompenses de cette coopération dépassent les coûts. Les raisons pour lesquelles les gens rejoignent des groupes incluent également la capacité d'atteindre des objectifs et la satisfaction des besoins de sécurité, de communication, d'appartenance, d'estime de soi, de pouvoir accru et d'obtention d'un certain statut.

Étapes de développement du groupe

Chaque groupe passe par plusieurs étapes dans son développement.

1.Formation- l'étape à laquelle les membres du groupe sont sélectionnés en fonction de leur expertise fonctionnelle ou technique pour atteindre les objectifs du groupe. Les membres du groupe apprennent à se connaître, échangent des informations officielles les uns sur les autres, font des propositions sur le travail du groupe (par exemple, comment les responsabilités fonctionnelles et les rôles seront répartis).

2.Bouillonnant- cette étape est caractérisée par l'émergence de conflits et l'émergence d'affrontements entre les membres du groupe. Se dirigeant vers l'objectif fixé pour le groupe, ses membres expriment des intérêts divers qui parfois ne correspondent pas à cet objectif. Différentes opinions surgissent, certaines interactions se développent entre les membres du groupe et leur attitude envers le travail de groupe, la répartition des rôles et des responsabilités et les tactiques de groupe se manifestent. Si les différences sont trop grandes, certains membres peuvent quitter le groupe. Si les différences sont mineures, les membres du groupe s’adaptent ou discutent ouvertement des contradictions. Un rôle important à ce stade appartient au leader formel, qui doit résoudre les conflits intragroupe et établir les conditions initiales d'interaction.

3.Formation de normes de comportement(rationnement) dans le groupe. Les membres du groupe commencent à tenir compte de manière constructive des différences de points de vue et à coopérer les uns avec les autres. Ils développent des normes de comportement de groupe. La répartition des rôles dans le groupe est enfin achevée et acceptée par tous. Il y a un sentiment de camaraderie et de cohésion de groupe. Les salariés s'identifient au groupe.

4.Achèvement des travaux. Les membres de l’équipe travaillent efficacement conformément à l’objectif et à la répartition des tâches convenus à l’étape précédente. Les discussions de groupe sont utilisées pour résoudre d’éventuels conflits.

5.Dissolution. Le groupe termine sa tâche et se dissout. Cette étape est typique des groupes temporaires créés pour réaliser des projets ou des tâches spécifiques. Les groupes permanents atteignent ce stade une fois que tous les objectifs du groupe ont été atteints. En passant par toutes les étapes de formation et de développement, le groupe acquiert un certain nombre de caractéristiques et de caractéristiques essentielles qui affectent à terme l'efficacité de ses activités.