Анализ и оценка внешней среды предприятия. Анализ и оценка внешней среды

Анализ и оценка внешней среды предприятия. Анализ и оценка внешней среды
21.09.2019

После ознакомления с общим строением организационной среды фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными, т.е. критические точки. Уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды. То есть для характеристики факторов внешней среды вначале необходимо произвести их отбор на основе логического анализа или эксперт­ного опроса руководителей и специалистов организации, для чего вначале следует дать наиболее полный перечень этих факторов, а затем сделать их отбор. Например, в полную совокупность факторов прямого воздействия вошли: поставщики, потребители, налоговые органы, таможенные органы, органы социального страхования и обеспечения, банки, конкуренты, биржа труда. После отбора оставлены: поставщики, потребители, налоговые органы, конкуренты. После рассмотрения факторов прямого воздействия целесообразно выполнить анализ факторов косвенного воздействия в таком же порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их. В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, степень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции.

Существует несколько распространенных методов анализа и оценки внешней среды. Среди них одним из приемлемых для российских условий, по нашему мнению, является метод «5*5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен в 1984 г. М. Месконом.

Одним из интересных методов оценки внешней среды, который позволяет выбрать соответствующий ей вид стратегического управления, является «шкала» И. Ансоффа. При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5 – 7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам И. Ансоффа эти условия можно оценить на уровне 3,5 - 4 баллов, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем фирмы успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но все, же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемые по слабым сигналам. Именно такие условия внешней среды характерны для экономической ситуации в России в начале нынешнего столетия.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних или внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двухуровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние «макросреды» (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (операционной внешней среде прямого воздействия, о потребителях, о поставщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы микросреды. Анализ информации о микросреде и данных на макроуровне признан, ответить на следующие вопросы:

Как изменяется внешняя среда?

Как эти перемены влияют на организацию, ее потребителей и рынки?

Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следует внести в стратегию организации?

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Первый его шаг - идентификация основных внешних воздействующих на деятельность организации факторов. Примеры некоторых из них представлены на рис. 14.2. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе внешней среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, в частности пятифакторную модель исследования структуры отрасли:

- барьеры на входе. Они препятствуют проникновению на рынок новых организаций;

Рис 14.2. Идентификация факторов макросреды - ПЭСТ-анализ

К барьерам относятся высокие издержки вхождения в отрасль (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство организаций и оборудование), трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта, законодательство или государственное регулирование (к примеру, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности) и уникальные характеристики товаров или услуг.

- относительная власть покупателей. Она невелика, когда: рынок характеризуется относительно небольшим числом и покупателей, и альтернативных источников предложения; стоимость, приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких с их точки зрении цен товаров компаний-поставщиков;

- относительная власть поставщиков. Она незначительна в тех случаях, когда: предложение имеет фрагментарный характер; издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики; угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невелика; организация-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде;

- угроза субститутов. Она может подорвать привлекательность отрасли, в частности, за счет ограничения таких ключевых переменных, как цена товара;

В некоторых случаях речь идет о прямых имитациях товаром или услуг компании. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (известность торговом марки, например) или снижении издержек. С другой стороны, появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического развития (пример - телекоммуникации). Следовательно, риск морального износа товара или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организация покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщиков на новых рынках.

- уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается: в отраслях, в которых силы сопер­ников примерно равны; на медленно растущих рынках; в отраслях, характеризующихся высокими постоянными издержками или издержками входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возможностями дифференцирования (а, следовательно, высокой вероятностью переключения потребителей с одного поставщика на другого). М. Портер определяет степень конкурентного соперничества как основную силу, определя­ющую прибыльность компании, поскольку неизменный спутник интенсивной конкуренции - низкая прибыль.

Итак, анализ структуры отрасли важен во многих отношениях. Определяя природу и направление действия основных сил конкурентной среды, организации получают воз­можность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии. Сочетание ПЭСТ-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организа­ции, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразится на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде.

Выводы

1. Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

2. Организации преобразуют ресурсы для достижения конеч­ных результатов.

3. Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая посто­янно меняется и находится вне влияния менеджера, является основной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

4. Все организации осуществляют горизонтальное разделе­ние груда, разбивая всю работу на составные части. Крупные организации осуществляют такое разделение, создавая подразделения.

5. Управление необходимо для координации деятельности всех подразделений и задач организации.

6. Вертикальное разделение труда, создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления: высший, средний и низкий.

7. Чтобы быть успешной, т.е. добиться своей цели, организация должна выжить благодаря результативности и эффективности.

8. Внутренние переменные - это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы - организации. Основные внутренние переменные организации, по определению М. Мескона, - это цели, структура, задачи, технология и люди. Разнообразные внутренние переменные, выделяемые различными авторами, можно сгруппировать по отношению к общим характеристикам (наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа), по отношению к основным параметрам системы (вход, выход, преобразование), разделить на объективные и субъективные. Наиболее известными моделями внутренней среды организации являются «алмаз» Г. Ливитта и модель 7-С консалтинговой группы Мак-Кинси.

9. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

10. Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные подразделенияи вертикальные уровни управления. Структура организации это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

11. Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре.

12. Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный срок. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми и информацией. Специализация задач через технологию положи­тельно отражается на производительности в организации.

13. Технология - средство, с помощью которого ресурсы производства преобразуются в конечный результат. Влияние этой переменной на управление определяется четырьмя крупными переворотами в технологии - промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных линий и компьютеризацией.

14. Люди являются центральным фактором в любой системе управления. Руководство достигает целей организации через людей. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп (коллективов) и как лидеров.

15. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют значение для руководителя, являются способности, восприятие, потребности, отношения и ожидания. Окружающая обстановка, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника и, следовательно, должна формироваться так, чтобы способствовать достижению целей организации.

16. Синтезирующим подходом к выделению факторов внутренней среды является использование двухуровневой системы внутренних переменных:

Ресурсы (объективные - финансовая, информационная, тех­нико-технологическая, организационная системы, в том числе структура организации; субъективные - способности персонала, стиль управления);

Процессы (объективные - стратегии, задачи, технологии; субъективные - властные отношения, коммуникации);

Результаты (объективные - миссия, цели; субъективные - социальные ценности, культура организации, ее имидж).

17. В теории организаций выделяют четыре типа моделей, отражающих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эф­фективности их деятельности. Это механистическая модель организации (ее также называют моделью рациональной бюрократии), модель организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда, модель сложной иерархической системы и модель общественной организации, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне ее границ.

18. Под влиянием изменений, происходящих в мировой и отечественной экономике, появляются новые формы организаций и их интеграции, к которым относятся сетевые организации, многомерные организации, круговые организации, интеллектуальные организации, финансово-промышленные группы, предпринимательские союзы, виртуальные корпорации.

19. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан выявлять существенные факторы внешней среды и предлагать подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Это необходимо, потому что организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

20. Внешняя среда организации - это совокупность элементов, которые существенным образом влияют на нее, но не подвластны ее руководству.

21. Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждении, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организации. Эти элементы относятся к среде прямого воздействия.

22. Среда косвенного воздействия включает такие значимые факторы, как состояние экономики, политическая обстановка, развитие науки и техники, социокультурные элементы.

23. Состояние внешней среды характеризуется такими показателями, как вязкость среды, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность.

24. Под вязкостью понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов.

25. Степень взаимосвязанности факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

26. Сложность среды организации определяется числом и разнообразием внешних факторов, на которые необходимо реагировать.

27. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения.

28. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации, уверенности и достоверности этой информации.

29. Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окруже­ния, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализиро­вать, состояние внешней среды. Можно использовать метод «5*5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен А. Месконом, «шкалу нестабильности внешней среды» И. Ансоффа, приемы ПЭСТ-анализа, конкурентный анализ М. Портера и др.

Контрольные вопросы к лекции 13 и 14

1. Что такое организация?

3. Определите различия между горизонтальным и вертикаль­ным разделением труда.

4. Как организации взаимодействуют с внешней средой?

5. Для чего необходимо управление в организации?

6. Что способствует успеху организации?

7. Дайте определения эффективности, производительности.

8. Какие основные внутренние переменные организации следу­ет учитывать руководству?

9. Что такое цели, какие цели бывают у организации?

10. Какова взаимосвязь структуры организации и разделения труда в ней?

11. Почему сфера контроля оказывает существенное влияние на структуру организации?

12. Почему задачи разрабатываются в соответствии с разделени­ем труда в организации?

13. Какое влияние специализация задач оказывает на производи­тельность?

14. Какие крупные перевороты в технологии оказали существен­ное влияние на управление?

15. Определите такие понятия, как «потребности», «способнос­ти», «восприятие», и их влияние на поведение людей.

16. Каковы компоненты социотехнической подсистемы органи­зации?

17. Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внут­ренних переменных?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    курсовая работа , добавлен 22.07.2011

    Сущность внешней среды организации и ее факторы. Оценка влияния внешней среды на конкурентоспособность предприятия в современных условиях. Характеристика предприятия ОАО "Связьинвест". Рекомендации по повышению эффективности деятельности во внешней среде.

    курсовая работа , добавлен 07.05.2014

    Понятие и структура внешней среды предприятия. Сущность и основные элементы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации. SWOT и PEST-анализ деятельности предприятия. Основные направления внешнеэкономических связей в современных условиях.

    курсовая работа , добавлен 13.06.2014

    Сущность и понятие внешней среды организации, ее основные элементы. Организационно-экономическая характеристика ООО "Регион". Анализ внешней среды исследуемого предприятия. Разработка и реализация маркетинговой стратегии на примере ООО "Регион".

    курсовая работа , добавлен 08.06.2014

    Характеристика внешней среды предприятия и ее составляющие. Микроокружение организации (факторы прямого воздействия) и макроокружение организации (факторы косвенного воздействия). Анализ внешней среды ООО "Трансмаш", построение матрицы СТЭП-анализа.

    курсовая работа , добавлен 14.06.2014

    Понятие и сущность, структура и элементы внешней среды предприятия, ее характеристики. Принципы планирования деятельности организации. Анализ факторов влияния внешней среды на процесс планирования в компании "Хейнекен": политических, экономических.

    курсовая работа , добавлен 25.04.2014

    Изучение факторов анализа внешней среды предприятия на примере ОАО "Сибирьтелеком" на макро- и микроуровне. Общие сведения о предприятии. Возможности и угрозы предприятия. Построение профиля среды и графического профиля для ОАО "Сибирьтелеком".

    После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

    1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.
    2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
    3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания "Холидей Иннз" изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

    АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

    Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

    С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

    1. Где сейчас находится организация?
    2. Где, по мнению высшего, руководства, должна находиться организация в будущем?
    3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

    Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение

    ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во время спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои автомашины, а не покупать новые.

    ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов федерального правительства; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

    РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в США и Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха. Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы, как "Клаб Мед", добились процветания, предложив на рынок завоевавшие большую популярность комплекты предметов для отдыха.

    ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин "футурошок" - шок будущего". Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно - технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока", который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

    МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

    Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной зашиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

    ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: "Что движет конкурентом?", "Что делает конкурент?" и "Что он может сделать?". В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

    1. Анализ будущих целей конкурентов,
    2. Оценка текущей стратегии конкурентов,
    3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании,
    4. Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

    Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса:

    1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
    2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
    3. В чем уязвимость конкурента?
    4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

    ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

    И. Acтaшкинa

    Стратегический менеджмент,

    Оценка и анализ внешней среды

    Определившись с миссией и целями, менеджмент переходит на диагностическую фазу процесса стратегического планирования. Первый этап – изучение внешней среды, которая оценивается по трем причинам.

    1. Чтобы оценить изменения, влияющие на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо привело к ряду проблем у авиакомпаний.

    2. Чтобы определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Подготовиться к потенциальным угрозам позволяет, например, наблюдение за деятельностью конкурентов.

    3. Чтобы определить, какие факторы представляют большие возможности для достижения корпоративных целей путем корректировки плана. Так, например, поступила Holiday Inns, изменив свой стратегический план и занявшись игорным бизнесом.

    Анализ внешней среды – процесс, посредством которого специалисты в области стратегического планирования наблюдают за внешними факторами и определяют новые возможности и угрозы для фирмы.

    Анализ внешней среды позволяет организации заранее выявить возможности, составить план действий в непредвиденной ситуации, разработать системы раннего сигнала в случае возникновения угроз и стратегии, благодаря которым можно превратить эти угрозы в благоприятные возможности.

    С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования сводится, по сути, к ответу на три вопроса.

    1. Где находится организация сейчас?

    2. Где, по мнению руководства, она должна находиться в будущем?

    3. Что надо сделать руководству, чтобы организация переместилась из текущего положения, в то, в каком оно хочет ее видеть?

    Угрозы и возможности внешней среды, как правило, можно разбить на семь областей: экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция, глобальная ситуация и социальные привычки (рис. 9.3).

    Рис. 9.3. Факторы внешней среды

    Экономические факторы

    Текущие и прогнозируемые экономические условия могут очень сильно повлиять на цели организации. Некоторые факторы необходимо диагностировать и оценивать постоянно: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара и налоговая ставка. Все они могут нести для фирмы либо угрозу, либо новую возможность, причем то, что для одной организации будет угрозой, другая воспримет как возможность. Например, во время экономического спада, как правило, процветают фирмы, выпускающие запчасти для автомобилей. Почему? Потому что потребители предпочитают ремонтировать старые машины, а не покупать новые.

    Политические факторы

    Активное участие бизнес-лидеров и фирм в политическом процессе четко свидетельствует о важности политики для них. В частности, менеджмент должен интересоваться нормативными документами местных органов, штата и федерального правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями в сфере найма, возможностью получения ссуд, а также соглашениями по тарифам и торговле. Правительство принимает постоянное и активное участие в деловых вопросах, и организациям следует внимательно следить за политической деятельностью.

    Рыночные факторы

    Изменчивая рыночная внешняя среда – сфера постоянного беспокойства для организаций. В анализ этой среды входит множество факторов, непосредственно влияющих на успех или неудачи организации: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы продуктов, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и т. д. Анализ рыночных факторов позволяет менеджменту уточнить свои стратегии и укрепить позиции фирмы в конкурентной борьбе. Например, повышение благосостояния населения США и Канады привело к повышению спроса на товары для отдыха, удовлетворяя который, такие фирмы, как Club Med , добились процветания.

    Технологические факторы

    В 1970-х годах Э. Тоффлер предложил термин «шок будущего», которым определяются разрушительный стресс и дезориентация, испытываемые индивидуумами из-за воздействия слишком резких и быстрых перемен. Изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное конкурентное положение. Быстрый технический прогресс сказывается не на всех организациях, но менеджмент обязательно должен определить, какие технологические факторы могут привести к разрушительному для компании «шоку будущего». Например, выпуск бумажных пакетов всегда считался стабильным бизнесом, но развитие технологий производства пластиковых пакетов и стабилизация цен на нефть (это производство основано на использовании нефти) привели к серьезным проблемам в отрасли.

    Факторы глобализации

    Большинство крупных и тысячи мелких фирм работают на международном рынке, и их менеджерам необходимо постоянно оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь возникают по причине доступности сырья, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), колебаний валютного курса и политики стран, выступающих в роли объектов инвестиций или принимающих рынков.

    Корпоративная стратегия или государственная политика других стран может быть направлена на защиту или расширение той или иной компании либо отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, стратегия фирмы может быть нацелена на укрепление внутреннего рынка, на защиту от иностранных конкурентов со стороны государства или на усиление своего глобального присутствия.

    Факторы конкуренции

    Ни одна организация не может игнорировать фактическую и возможную реакцию своих конкурентов. Профессор М. Портер разбил анализ конкурентов на четкие вопросы, на которые необходимо ответить менеджерам: «Что движет конкурентом?», «Каковы его действия и что он может сделать?» Анализ в данном случае включает диагностику четырех элементов: 1) анализ будущих целей конкурентов; 2) оценка их текущей стратегии; 3) анализ предпосылок относительно конкурентов и отраслей, в которых они работают, и 4) всестороннее исследование сильных и слабых сторон конкурентов. Портер предлагает четыре простых вопроса, способных помочь менеджерам исследовать эти элементы.

    1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

    2. Какие вероятные действия или изменения стратегии предпримет конкурент?

    3. В чем уязвимость конкурента?

    4. Что может спровоцировать наиболее серьезные и эффективные контрмеры со стороны конкурента?

    Факторы социальных привычек

    Эти факторы включают изменяющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Сегодня самыми важными из них считаются превалирующее в обществе отношение к бизнесу, роль женщин и меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и консюмеризм. Именно они, как правило, создают самые серьезные проблемы для организаций. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, должна меняться сама корпорация, намеренно преобразуясь в адаптированный к новой внешней среде институт.

    ПУВС

    В результате анализа внешней среды организация может создать общую картину, так называемый ПУВС – профиль угроз и возможностей внешней среды. Он включает взвешивание факторов (оценку значимости каждого фактора для данной организации) и оценку воздействия каждого фактора на организацию. Пример ПУВС приведен в табл. 9.4.

    После проведения анализа с использованием ПУВС менеджменту для успешного планирования надо оценить сильные и слабые стороны своей организации.

    Таблица 9.4. Профиль угроз и возможностей внешней среды (ПУВС)

    1 Вес от +5 (очень позитивный фактор) до 0 (нейтральный фактор) и до –5 (крайне негативный фактор).

    2 Влияние: +50 и больше (сильное влияние, благоприятная возможность) до 0 (отсутствие влияния, нейтральное влияние) и до –50 или меньше (сильное влияние, большая угроза).

    Наибольшие возможности данной организации обеспечивает ее технологическая мощь, самую большую угрозу несет глобальная конкуренция.

    Из книги Комплексный экономический анализ предприятия. Краткий курс автора Коллектив авторов

    9.7. Анализ и оценка влияния инфляции на прибыль от продаж Инфляция характеризуется обесценением национальной денежной единицы и общим повышением уровня цен внутри страны. Темпы инфляции измеряются с помощью индексов цен. Темпы роста цен на разные группы товаров

    автора Литвинюк Анна Сергеевна

    25. Анализ основного капитала и оценка эффективности его использования Основной капитал – это часть финансовых ресурсов (собственного и заемного капитала) организации, инвестированных для приобретения или создания новых основных фондов производственного и

    Из книги Экономический анализ автора Литвинюк Анна Сергеевна

    40. Анализ и оценка кредитоспособности заемщика Кредитоспособность – это: с точки зрения заемщика – способность к совершению кредитной сделки, возможность своевременного возврата полученной ссуды; с позиций банка – правильное определение размера допустимого

    Из книги Экономический анализ автора Литвинюк Анна Сергеевна

    54. Анализ и оценка денежных потоков от инвестиционной деятельности Центральное место в комплексе мероприятий по оценке степени обоснованности инвестиционных решений и анализу эффективности выдвигаемые проектов занимает оценка будущих денежных потоков, возникающих в

    Из книги Ценообразование автора Шевчук Денис Александрович

    5.1.3. Анализ и оценка спроса, его эластичность При обосновании цены на рынке потребительских товаров необходимо изучить ее взаимосвязь со спросом, который определяет верхнюю границу цены, так как ее необоснованный уровень (высокий или низкий) отражается на объеме спроса.

    Из книги Ценообразование автора Шевчук Денис Александрович

    5.1.4. Анализ и оценка издержек Анализ и оценка издержек предполагают изучение предпринимателем величины, структуры и динамики собственных затрат, определяющих нижнюю границу цены: в условиях рынка предприятие должно покрывать расходы, возникшие в процессе производства

    Из книги Микроэкономика: конспект лекций автора Тюрина Анна

    4. Неопределенность внешней среды Рыночная экономика наряду со всеми преимуществами имеет ряд отрицательных аспектов. Во времена существования плановой командно-административной системы предложение и распределение произведенной продукции осуществлялось

    Из книги Аудит. Шпаргалки автора Самсонов Николай Александрович

    54. Инвентаризация, лабораторный анализ и экспертная оценка Инвентаризация означает проверку объектов в натуре органолептическим путем. Сущность этого приема в том, что наличие объектов контроля устанавливается с помощью их визуального изучения путем осмотра, обмера,

    Из книги Внешнеэкономическая деятельность: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

    9.2. Анализ и оценка будущего партнера Этап аналитической работы начинается после завершения предварительного отбора партнеров и сбора информации о них. Его цель – оценка пригодности партнеров, вошедших в предварительный список для организации сотрудничества. Большое

    Из книги Как сэкономить на маркетинге и не потерять его автора Монин Антон Алексеевич

    PEST-анализ внешней среды предприятия Разработка организационной стратегии начинается в первую очередь с анализа окружающей среды организации – экономической, социальной, политической и юридической. Для этого используют PEST-анализ (PEST – акроним для политических – political,

    Из книги Управление маркетингом автора Диксон Питер Р.

    Маркетинг и анализ внешней среды Немаловажно определить того, кто должен проводить анализ внешней среды рынка. Представляется целесообразным начинать этот процесс снизу вверх, привлекая к нему управляющих маркетингом низшего звена, исследователей рынка и продавцов,

    Из книги Менеджмент. Шпаргалка автора Дружинина Н Г

    72 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Культурный анализ является наиболее сложным и ответственным с точки зрения организации.Цель культурного анализа заключается в решении задачи оптимально эффективной работы фирмы с учетом особенностей национальной

    Из книги Исполнение: Система достижения целей автора Боссиди Ларри

    Что такое оценка состояния внешней среды? Любой бизнес действует в непостоянных политических, социальных и макроэкономических условиях, поэтому в стратегическом плане следует однозначно указать все внешние допущения, из которых исходит руководство. Руководители

    Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет Дэвид

    Важность мониторинга факторов внешней среды При составлении планов всегда важно видеть картину в целом, включая внешние факторы и силы. Именно в такой ситуации желательно провести рабочую встречу с использованием больших панно, иллюстрирующих внешнюю среду. Такие

    Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

    Характеристики внешней среды На организацию может влиять множество факторов внешней среды. Подчеркивая их разнообразие, исследователи Дж. Штейнер и Дж. Майнер пишут: «В прошлом менеджеры концентрировали внимание на экономических и технических условиях. Но в последние

    Из книги Экономический анализ автора Климова Наталия Владимировна

    Вопрос 19 Анализ и оценка уровня организации производства и управления Анализ уровня организации производства проводится по двум группам показателей: показатели уровня организации производственных процессов (уровень обслуживания, своевременность обеспеченности

    После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

      Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

      Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

      Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания "Холидей Иннз" изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

      Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

    Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

    С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

      Где сейчас находится организация?

      Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

      Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

    Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 9.3).

    Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

    Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности, кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений: ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды, а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенными с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью,

    Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в США и Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха. Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы, как "Клаб Мед", добились процветания, предложив на рынок завоевавшие большую популярность комплекты предметов для отдыха.

    Рис. 9.3. Факторы внешней среды

    Технологические факторы. В 70-х гг. Элвин Тоффлер ввел в оборот термин футурошок - "шок будущего". Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока", который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

    Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

    Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

    Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: что движет конкурентом, что делает конкурент и что он может сделать? В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов; 2) оценка теку щей стратегии конкурентов; 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса:

      Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

      Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

      В чем уязвимость конкурента?

      Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

    Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

    Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. В табл. 9.4 приведен образец такого перечня.

    После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.