Профиль должности по компетенциям создается для того, чтобы определить, какими знаниями и навыками должен обладать работник, чтобы занимать ту или иную должность. Правильно сформулированный профиль позволит повысить эффективность набора персонала, качество оценки эффективности работника и его соответствие кадровой политике компании.

В профиле содержится перечень основных должностных обязанностей, и подробно описаны необходимые для их выполнения навыки. Как правило, профили ведут сотрудники отдела кадров. В идеале, они должны храниться в электронном виде, чтобы при необходимости их можно было пересмотреть и обновить. Также полезно предоставлять доступ к этим профилям самим сотрудникам и их руководителям.

Составьте ясное название должности и краткое описание

Начинать следует с названия и описания должности – это основа профиля должности. Название должности должно точно отражать рабочие роли и полномочия сотрудника. Далее, чтобы сформулировать описание должности, следует кратко обозначить основные задачи, избегая пространных списков задач и объяснений – это можно сделать и позже.

Например, профиль должности Менеджер по продажам подразумевает обеспечение розничного товарооборота магазина. В описании должностных обязанностей достаточно указать основные задачи, такие как консультирование покупателей по вопросам продукции, осуществление продажи, работа с жалобами и претензиями.

Укажите основные сведения и должностные обязанности

Необходимо указать основные сведения о должности: рамки заработной платы, с кем нужно будет взаимодействовать, перед кем работник будет отчитываться, и кто будет находиться у него в подчинении.

Следует перечислить требования к работнику - например, у менеджера по продажам должен быть как минимум диплом о среднем образовании, опыт работы в розничной сфере не менее 2 лет и навыки работы с кассовыми системами.

Подготовье список основных должностных обязанностей, начав с самых важных из них. Каждый пункт должен быть сформулирован с использованием настоящего времени, например, «разрешает жалобы покупателей касательно качества товаров и обслуживания».

Расшифровка компетенций

Обозначьте релевантные компетенции (навыки, знания и роли), требуемые для исполнения обязанностей, включая как необходимые, так и желаемые компетенции.

Список навыков должен содержать от 7 до 10 пунктов с подробным описанием или перечислением ключевых моментов. Чтобы составить адекватный список, можно понаблюдать за сотрудниками, выполняющими похожие функции, посоветоваться с руководителями отделов или провести опрос в рамках всей компании. Так же может пригодится «словарь компетенций», содержащий названия должностей и список типичных для них компетенций - многие из таких словарей доступны онлайн.

Корпоративные компетенции

При перечислении компетенций будет правильно распределить их на 2 группы. В первую группу будут включены общие или организационные компетенции - отражающие навыки, знания и поведенческие стили, которых должны быть присущи всем сотрудникам компании. Эти компетенции должны отражать общие цели компании. Например «умение взаимодействовать с людьми» подразумевающее способность анализировать особенности коллеги и клиентов, налаживать с ними взаимодействие, работать на достижение общих целей.

Специфические компетенции должности

Вторая группа навыков, входящая в профиль по компетенциям, включает в себя специфические или личные компетенции. Это навыки и знания, требуемые для выполнения определенных обязанностей, а также стили поведения, которых должен придерживаться именно этот работник. Например, начальник отдела продаж должен иметь сильные лидерские качества чтобы ставить перед своей командой четкие цели, формулировать свои ожидания, обеспечивать конструктивную обратную связь и поощрять независимость при разрешении различных ситуаций.

Перечень специфичных компетенций будет полезен не только для найма, но и повышения квалификации работников, формировании кадрового резерва, а также позволит обозначить критерии, которые послужат мерилом успеха сотрудников.

ТестПрофи поможет в формировании профиля должности, и его использовании

Система онлайн оценки персонала ТестПрофи позволяет автоматически составить профиль должности на основе личностных компетеций. При помощи онлайн опросника Грани Вы сможете выявить личностные характеристики присущие наиболее успешным сотрудникам Вашей организации.

Фрагмент отчета о личностных компетенциях Грани

На основе полученной информации система сформирует профиль должности с необходимыми личностными компетенциями, на основе которого Вы сможете проводить отбор и аттестацию. ТестПрофи так же предоставляет доступ к библиотеке стандартных профилей должности для наиболее востребованных специальностей, например профиль должности бухгалтера, менеджера по продажам, маркетолога и еще более 30 специальностям.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

Важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

Влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умерен­ное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

Направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 -негативная.

Рис. 5. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается Интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Метод SWOT

Как указывают Томпсон и Стрикленд , метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей.

О.С.Виханский указывает, что для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия (табл. 2. Матрица SWOT-анализа).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

На пересечении блоков образуются четыре поля:

· СИВ (силы и возможности);

· СИУ (силы и угрозы);

· СЛВ (слабости и возможности);

· СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ, стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды “Рост интереса потребителей к товару” и сильная сторона организации “Активная маркетинговая политика” могут составить пару СИВ “Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей”. Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Примечание. В полях пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) могут указываться не только возможные сценарии развития событий. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках не сценариев, а целей организации, или возможных стратегий.

Применение методов

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то “самого лучшего” метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности, составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, то есть отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

Таким же образом при составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип “Бритвы Оккама”, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

Для исследования внешней и внутренней среды организа­ции можно также использовать метод составления профиля среды 12 . Данный метод удобно применять для составления профилей отдельно макроокружения (среды косвенного воз­действия), непосредственного окружения (микросреды или среды прямого воздействия) и внутренней среды организации. Метод составления профиля среды позволяет оценить относи­тельную значимость для организации отдельных факторов среды.

В таблицу профиля среды (рис. 3.5) вписываются отдель­ные факторы среды.

Рис. 3.5. Профиль среды организации

Каждому из факторов эксперты дают оценку. А: 3 - высокая степень важности, 2 - средняя, 1 - низкая.

В: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1- слабое.

С: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная.

Затем три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По полученной оценке руководство организа­ции может сделать вывод, какие из факторов заслуживают большего внимания, а какие наименьшего.

18.Принципы построения модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»). Особенности построения матрицы БКГ (рис. 3.6) . По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка, соответ­ствующего исследуемой области бизнеса (для отдельных про­дуктов). Границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ое увеличение объема производства в год.

По оси абсцисс откладывается величина отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента фирмы. Шкала абсцисс является логарифмической: 1) из-за того, что на такой шкале функциональная зависимость себестоимости еди­ницы продукции от объема производства выглядит как прямая линия; 2) из-за удобства анализа с точки зрения деления оси х на две области: в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, во вторую - с сильными.

19.Принципы анализа модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»).

Основы анализа модели БКГ. Модель БКГ состоит из четы­рех квадрантов, каждый из которых имеет свое название и ха­рактеристики.

«Знаки вопроса» или «трудные дети». Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Высокие темпы роста рынка требуют значительных инвестиций, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области приносят незначительный доход из-за своей небольшой доли на рынке. В отношении этих бизнес-областей существует самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными, но для этого нужны значительные инвестиции, либо нет.

«Звезды». К ним относятся новые области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка. Они приносят фирмам очень высокий доход. Но необходимо пра­вильно определить баланс между доходом и инвестициями в эту область, чтобы гарантировать в будущем возврат послед­них. Эта область является очень инвестиционноемкой.

«Дойные коровы». Это бизнес-области, имеющие относи­тельно большую долю рынка, но с замедляющимися темпами роста соответствующей отрасли. Обычно это бывшие «звезды», которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурент­ные позиции. Данная область требует минимума инвестиций.

«Собаки». Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рын­ке, находятся позади лидеров. Главным достоинством матрицы БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестици­онных характеристиках каждого вида бизнеса и отвечает на во­прос, каким образом финансовые ресурсы компании могут рас­пределяться между бизнес-областями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании. Правильная долгосрочная стратегия компании должна ис­пользовать дополнительные средства, поступающие от «дой­ных коров», для финансирования увеличения долей рынка «мо­лодых звезд» - потребителей ресурсов, не способных пока об­ходится собственными средствами для роста и «вопроситель­ных знаков», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды».

В случае успеха «молодые звезды» становятся «звездами» полностью покрывающими свои потребности в финансирова­нии. Затем, когда темпы роста рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» становятся «дой­ными коровами». Таким образом, успешным является последо­вательное движение бизнеса по пути: «вопросительный знак» -«новая звезда» - «звезда» - «дойная корова».

«Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятель­ность фирмы в целом. «Сильные собаки» могут даже обеспе­чить достаточный приток средств и приемлемый средний уро­вень прибыльности. Но чем ниже и левее «собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно.

20.Модель GE/McKinsey («привлекательность рынка – конкурентоспособность»).

21. Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде мат­рицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособ­ность

Модель Шелл (Shell/DPM).

Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде мат­рицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособ­ность

бизнес-областей компании (рис. 3.8). Ось у отражает со­стояние и перспективы отрасли, то есть отраслевую (продукт-рынок) привлекательность.

Позиция «Лидер бизнеса » (1). Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; сла­бых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны кон­курентов не отмечается.

Позиция «Стратегия роста » (2). Отрасль умеренно привле­кательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Та­кое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса.

Позиция «Генерировать денежную наличность » (3). Пред­приятие занимает достаточно сильные позиции в непривлека­тельной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров здесь.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ » (4). Предприятие занимает среднее положение в привлекатель­ной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), предприятие может превра­титься в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим об­разом.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью » (5). Пред­приятие занимает средние позиции в отрасли со средней при­влекательностью. Никаких особых сильных сторон или воз­можностей дополнительного развития у предприятия не суще­ствует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеот­раслевая норма прибыли.

Позиция «Стратегии частичного свертывания » (6). Пред­приятие занимает средние позиции в непривлекательной отрас­ли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких воз­можностей для развития у предприятия нет; рынок непривлека­телен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки произ­водственных мощностей, высокая плотность капитала в отрас­ли).

Позиция «Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса » (7). Предприятие занимает слабые пози­ции в привлекательной отрасли.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или час­тично сворачивать производство ». Предприятие занимает сла­бые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса ». Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

22.Стратегическая пирамида.

нию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.

Как нарисовать портрет успешного сотрудника, визуализировать и "воплотить" в реальности? Зачем вообще нужно составлять профиль, чему это поможет, на какие три группы лучше разделить компетенции, порталу рассказала Полина Акулова , директор по персоналу ГК "КорпусГрупп".

- Полина, с чего начать составление портрета успешного сотрудника?

Для начала стоит разобраться, какой смысл мы вкладываем в понятие "успешный". В нашем понимании это тот сотрудник, который достигает успеха при выполнении целей и задач, поставленных компанией перед ним лично и перед его подразделением. Это эффективный сотрудник, который добивается результата с наименьшими энергетическими и материальными затратами.

Также у каждого человека имеются личностные характеристики и ценности, заложенные воспитанием или приобретённые в процессе жизни. Ценности являются составляющей мировоззрения человека и редко изменяются в течение жизни. Поэтому важно, чтобы они совпадали с ценностями компании. Сотруднику будет сложно эффективно справляться со своими обязанностями, если то, что ему поручают, противоречит его убеждениям. Если в компании определены основные ценности, то их следует отразить в портрете успешного сотрудника в первую очередь.

- Какую информацию должен содержать профиль успешного сотрудника?

Профиль успешного сотрудника должен содержать утверждённые компетенции по каждому из четырех блоков: корпоративные компетенции, управленческие компетенции, профессиональные компетенции, ценности. Корпоративные компетенции отражают способность сотрудника соотносить свои интересы с интересами организации, его результативность; управленческие компетенции - это лидерский потенциал сотрудника; профессиональные компетенции - это его знания, умения и навыки, полученные во время учёбы и последующего профессионального опыта; ценности - жизненные приоритеты, принципы и моральные устои.

Конкретное наполнение компетенций зависит от должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Чем полнее и грамотнее будет составлен профиль, тем больше нецелевых кандидатов удастся выявить на первоначальном этапе.

- Как определить, какие качества являются первостепенными при отборе, а какие - нет?

Чтобы выделить первостепенные для сотрудника качества, необходимо определить, по каким правилам живет компания сейчас, как будет развиваться в ближайшее время, какие будут ее дальнейшие стратегические планы. Проанализировать, какие компетенции наиболее значимы для успешной работы в каждом подразделении, исходя из бизнес-процессов и функционала, с учетом перспектив и стратегии развития компании. Выявленные компетенции необходимо проранжировать с учётом корпоративной культуры. В профиле должности для кандидатов в нашу компанию мы разделяем компетенции на 3 группы: "полезно", "важно", "необходимо". По ним мы определяем идеальный профиль кандидата, который нам подходит. Конечно, идеальных кандидатов не существует, именно поэтому мы разделяем компетенции по степени важности. В группу "необходимо" включаются основные компетенции, без которых кандидат не сможет работать на данной должности.

Далее следует группа "важно", туда входят навыки, которые, в случае необходимости, можно приобрести или развить в процессе работы. Следует проанализировать основные характеристики кандидатов на рынке, учитывая, что каждая отрасль в плане соискателей имеет свои особенности, и сопоставить результаты с потребностями компании. Возьмем, например, профиль коммерческого директора: мы понимаем, что знание техник продаж обязательно для этой должности. А вот отсутствие навыка работы с документами является минусом для кандидата, но этому мы можем научить в компании.

Также мы выделяем группу "полезно", включающую компетенции, которые не являются обязательными, но добавляют бонус сотруднику при приёме на работу. Для продавца к полезным навыкам относится участие в тендерах, это специфический навык, который встречается не у всех.

- Профиль успешного кандидата составляется на основе оценки уже работающих сотрудников компании?

Безусловно, легче составить идеальный профиль компетенций, когда уже есть пример эффективного сотрудника. Если должность уже существует, но нет профиля - мы начинаем с оценки работающих сотрудников. Первые профили компетенций, которые мы разрабатывали и утверждали в 2011 году, так и создавались: сначала оценили наших сотрудников, поняли, какие компетенции для нас наиболее важны и на их основании создали профили должности.

Если подобной должности ранее не было, мы визуализируем себе профиль этого сотрудника и наполняем компетенциями, которыми он должен обладать: для специалистов более важны профессиональные компетенции, а для менеджеров - управленческие качества, лидерский потенциал.

В нашей компании существует практика ежегодной оценки сотрудников, занимающих ключевые должности: директоров, заместителей директоров, управляющих. Оценка проходит в формате ассессмент-центра по индикаторам компетенций, в соответствии с утверждёнными профилями должностей.

- Вы стараетесь делать профиль более наполненным или более реалистичным?

Мы нацелены на то, чтобы сделать профиль более гибким и реалистичным . Кроме компетенций, необходимых сотруднику для трудоустройства, в профиль включаются компетенции, которые сотрудник затем должен приобрести в компании. По этим двум блокам мы проводим ассессмент-центр.

Важно разграничивать заявку на подбор и профиль компетенции, это не идентичные документы. Заявка на подбор базируется на профиле должности, а в профиле компетенции мы видим расширенный список необходимых качеств. Например, профиль компетенции включает ряд знаний и умений: знание техник продаж, участие в тендерах, основы экономики. Их можно объединить в одну компетенцию - профессионализм. Чем точнее заявка на подбор соответствует профилю, тем проще специалисту по подбору персонала удовлетворить желания руководителя. Профиль должности нужен, чтобы сделать список требований как можно более объективным . Приведу очень обобщенный пример. Например, в заявке на подбор может быть указано: "требуется девушка модельной внешности", тогда мы открываем профиль должности, где говорится: "пол - не имеет значения", "возраст - от 27 лет до 45 лет", "общий стаж работы от 5 лет", внешность в списке критериев отсутствует…

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Чтобы составить профиль должности, сначала сделайте анализ работы по должности и соберите другие данные, которые позволят учесть особенности корпоративной культуры и рабочей среды.

После этого определите место должности в структуре организации и опишите функционал должности. Когда поймете функционал, определите требования к опыту и навыкам и критерии оценки результативности данной должности.

На основании этой информации составьте список профессиональных компетенций, личных характеристик и формальных требований, которые необходимы для эффективной работы по должности. Далее выберите инструменты оценки данных критериев.

На последнем этапе соберите и оформите, в произвольной форме, всю информацию в единый документ – профиль должности.

Что такое профиль должности

Профиль должности – документ, в котором пропишите:

• наименование и место должности в организационной структуре организации;
• профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения работы по должности;
• компетенции должности;
• критерии оценки результативности работы;
• биографические данные сотрудника: возраст, пол, образование, опыт;
• личностные качества, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей;
• инструменты и перечень вопросов для оценки, чтобы в дальнейшем проверить соответствие сотрудников или соискателей профилю должности.

Для чего разрабатывают и используют профиль должности

Профиль должности используют для:

• подбора и оценки кандидатов;
• оценки персонала;
• определения целей и планирования обучения сотрудников;
• формирования кадрового резерва;
• планирования карьеры сотрудников.

В каждом направлении информацию из профиля используют, чтобы понять особенности должности и требования к сотруднику, который сможет максимально эффективно выполнять ее функционал.

Какие учитывать факторы при разработке профиля должности

При составлении профиля должности учитывайте:

• особенности корпоративной культуры, ценности организации и стиль руководства;
• особенности работы и среды, в которой она выполняется;
• компетенции, требуемые на данной должности.

Какие различают подходы разработки профиля

При профилировании должностей используют два похода:

• ситуативный подход. Профиль должности создают по мере необходимости, в ограниченное время. Например, при срочном закрытии новой вакансии. Перечень обязанностей и требований формируют из общих пунктов как заготовку для создания полноценного профиля;
• методический подход. Профиль должности создают комплексно, в него включают полное описание структуры должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, личностные характеристики сотрудника. Этот подход требует гораздо больше времени и внимания. Но такой профиль уже можно использовать для всей системы управления персоналом, например, не только для подбора, но и для оценки сотрудников.

Какие различают этапы формирования профиля должности

Чтобы разработать профиль должности:

• сделайте анализ ситуации и соберите данные;
• определите место должности в общей структуре организации;
• определите функционал должности;
• определите требования к опыту и навыкам;
• составьте перечень профессиональных компетенций;
• опишите личные характеристики;
• опишите формальные требования;
• определите критерии оценки результативности работы;
• определите инструменты оценки;
• документально оформите и утвердите профиль должности.

Учтите, что количество этапов разработки профиля в каждой организации может быть разным. На это влияют подход к разработке профиля, специфика должности и организации в целом, опыт и знания специалистов, которые формируют профиль.

Как собрать информацию для разработки профиля должности

Чтобы разработать профиль, сделайте анализ:

• особенностей работы по должности;
• бизнес-процессов, в которые включен сотрудник, чей профиль составляют;
• стратегических целей и планов развития организации;
• требований профстандарта по должности, если такой утвержден.

Для анализа ситуации:

• изучите нормативные документы организации, в которых описана роль сотрудника и его функционал;
• проведите интервью или опрос с оцениваемым сотрудником, непосредственным руководителем сотрудника и его коллегами, если такие есть;
• понаблюдайте за сотрудником во время его работы;
• попросите сотрудника провести анализ своей работы, ее результата и подготовить письменное заключение об уровне выполнения задач;
• сделайте анализ дневника сотрудника или рабочих журналов, если такие есть.

Сделайте анализ полученной информации. Цель анализа – выделить конкретные стандарты поведения, которые помогают лучшим сотрудникам получать максимальный результат работы, а также разработать требования к должности для соответствия ее целям и задачам организации.

Как определить место должности в структуре организации

Чтобы определить место должности в структуре организации, ответьте на вопросы:

• кому подчиняется сотрудник;
• с кем взаимодействует сотрудник по работе, кто его внутренние и внешние клиенты;
• кто подчиняется сотруднику?

Изучите нормативные документы организации, в которых зафиксирована структура организации и место конкретной должности: должностные инструкции, трудовые договоры, штатное расписание и т. д.

Сделайте анализ информации, результат оформите в виде схемы или, для рядовых должностей, сразу внесите в бланк профиля должности. Бланк составьте в произвольной форме.

Как определить функциональные обязанности сотрудника, чтобы составить его профиль

После анализа собранной информации подробно опишите функционал должности, который позволит четко и однозначно понять, какие обязанности выполняет сотрудник в рамках своей должности и существующих бизнес-процессов.

Сначала опишите шесть-семь основных обязанностей должности, которые сотрудник выполняет более 50 процентов рабочего времени. Затем по убыванию – остальные задачи. Если для должности утвержден профстандарт, используйте формулировки из него.

Как определить требования к опыту и навыкам

Зная функционал должности, требования профстандарта и сложность задач сотрудника, определите, что важнее на этой должности: обладать определенным опытом, навыками, качествами или моделями поведения. Например, для сотрудника на руководящую должность на первом месте стоит требование к опыту руководства группой людей, далее – качества и модели поведения, а для вакансии специалиста, который обслуживает клиентов, наиболее важны качества и модели поведения, при этом соискатель может вообще не обладать опытом работы в данной сфере.

Самостоятельно определите важность и приоритетность опыта перед качествами и моделями поведения. При этом учтите требования профстандарта к опыту и навыкам данной должности. В дальнейшем используйте данные критерии отбора на собеседовании.

Как разработать компетенции должности

Сформируйте для одной должности от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Выделите из них пять-семь наиболее важных компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.

Когда перечень приоритетных компетенций готов, разработайте для каждой индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Индикаторы различают по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно.

Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей

Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Подумайте, какие качества помогают сотруднику быть эффективным на данной должности. Спросите коллег сотрудника, чей профиль составляют, что они больше всего ценят в нем, что мешает ему в работе. Можете сначала составить общий список личностных качеств и далее отметить в нем наиболее важные качества для данной должности. Проранжируйте выделенные.

Алгоритм определения личных характеристик для профиля аналогичен алгоритму при составлении заявки на подбор.

Как определить формальные требования к должности для профиля

Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Чтобы получить эти сведения, сделайте анализ профстандарта по должности, данных успешных сотрудников в должности, для которой делают профиль, и требования, которые заявил непосредственный руководитель оцениваемых, если такой есть.

Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.

Как определить критерии оценки деятельности сотрудника

На последнем этапе работы с профилем должности определите критерии оценки деятельности сотрудника на данной должности.

Критерии оценки разделяют по разным основаниям, среди которых выделяют группы:

• общеорганизационные критерии – применимые ко всем сотрудникам организации, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и т. д., и специализированные критерии, которые соответствуют определенному рабочему месту, виду деятельности;

• количественные критерии – оценка труда на основе достигнутых результатов, и качественные критерии – индивидуальные характеристики сотрудника и качества его работы;
• объективные критерии – стандарты качества и производительности, и субъективные критерии – показатели, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов;
• интегральные критерии – когда в одном показателе учитывают или сочетают информацию, полученную в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, и простые критерии – когда оценивают отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу.

Как выбрать инструменты оценки соответствия сотрудника профилю должности

Когда определили и описали все требования к должности, а также разработали критерии оценки результата труда, составьте список оптимальных методов и инструментов, с помощью которых вы сможете оценить данные требования и критерии работы. Перечень оптимальных методов оценки выберите в зависимости от целей оценки, знаний и навыков человека, который будет оценивать, специфики деятельности организации и т. д.

Разбейте методы оценки на две группы: для работающего персонала и для кандидатов.

При оценке соискателя на свободную должность по профилю должности используйте, например, анализ резюме, собеседование, профессиональное тестирование, деловые и ролевые игры, рекомендации, практическое задание и т. д.

Чтобы упростить выбор инструмента, определите, какие действия выполняет сотрудник, какими знаниями и опытом он должен обладать для успешного выполнения этих действий. На основании требований к знанию и опыту выберите инструмент, который позволит их выявить. Например, секретарь должен быстро и грамотно составлять документы. Чтобы оценить данный навык, используйте пробное задание – дайте кандидату задание в ограниченное время составить конкретный документ: письмо, приказ, служебную записку и т. д.

Таблица выбора инструментов оценки