Organizație „Nici o organizație nu poate supraviețui dacă are nevoie de genii sau supraoameni pentru a o conduce. Ar trebui să fie organizat în așa fel încât să lucreze în liniște sub îndrumarea oamenilor obișnuiți. Peter Drucker CE TREBUIE SĂ CONDUCEȚI

Pentru a construi o organizație într-un mediu dinamic și legislație imperfectă este capabil de cei care pot evalua fără pasiune situația și să-și adapteze planurile la aceasta. Aducând în sistem cunoștințele acumulate în cursul lucrărilor practice și al observațiilor, aș dori să trag câteva concluzii importante, în opinia noastră, pentru înțelegerea motivelor succesului și longevității unor organizații moderne. Am încercat să le prezentăm sub formă de rezumate.

Aducând în sistem cunoștințele acumulate în cursul lucrărilor practice și al observațiilor, aș dori să trag câteva concluzii importante, în opinia noastră, pentru înțelegerea motivelor succesului și longevității unor organizații moderne. Am încercat să le prezentăm sub formă de rezumate.

1. Organizare ideală

Cultura sa organizațională este dominată de deschidere, bunăvoință, dar și pragmatism, ceea ce îi permite să se adapteze rapid la un mediu în continuă schimbare. Angajații „organizației ideale” sunt interesați de rezultatul final al activităților sale și nu se tem să accepte atât problemele organizaționale, cât și caracteristicile mediului așa cum sunt, fără teamă și furie.

Pentru ca o astfel de „organizație ideală” să existe, este necesar ca în ea să lucreze „manageri ideali”. „Managerii ideali” sunt oameni care au gândire sistemică, care cunosc clar limitele subsistemelor pe care le gestionează, obiectivele lor generale și personale, care sunt capabili să țină cont de dinamica proceselor care au loc în organizație și mediu, care sunt capabili să vadă și să evalueze atât posibilele amenințări, cât și oportunități.

Astăzi, „managerul ideal” este o persoană care, în primul rând, posedă aptitudinile profesiei, un pragmatist dur, axat pe succes, cu nervi de fier, dar și destul de flexibil. O persoană care știe exact ce vrea și cum să-și atingă obiectivele. În ultimii ani au existat din ce în ce mai mulți astfel de manageri apropiați de ideal în țara noastră, ceea ce inspiră speranță pentru apariția „organizațiilor ideale” în viitorul apropiat.

2. Despre beneficiile bunului simț

Un manager modern este forțat să se bazeze pe realizările oamenilor de știință din diferite domenii. Cu toate acestea, toți acești oameni de știință, în majoritatea absolută a cazurilor, și-au condus cercetarea, dezvoltarea și au ajuns la unele concluzii, studiind experiența celor mai mari corporații din lume. Doar astfel de giganți au posibilitatea de a cheltui sume uriașe de bani pentru cercetare și dezvoltare în domeniul managementului.

Pentru acești „monștri” care concurează între ei, orice avantaj competitiv, chiar minim, datorită cifrei de afaceri uriașe, se transformă în sute de milioane de profituri. Aceste corporații, aflându-se într-un mediu competitiv extrem de dur, sunt cel mai interesate să introducă cele mai recente evoluții. Majoritatea covârșitoare a altor organizații au resurse de un ordin complet diferit, se află într-un mediu cultural diferit și sunt forțate să se supună cerințelor pieței complet diferite.

Destul de des, urmând moda managerială, managerii ruși provoacă prejudicii ireparabile organizațiilor lor. Prețul inovațiilor abstract utile este exorbitant. Ceea ce a fost eficient în străinătate pare adesea străin și pretențios în organizațiile rusești.

Salvează de astfel de capcane doar bunul simț, care vă permite să evaluați pragmatic resursele reale ale organizației și să le dezvoltați sistematic, evaluând sobru schimbările necesare și suficiente.

3. Despre priorități

Principalul talent în munca unui manager este capacitatea de a construi probleme în funcție de gradul lor de importanță, de a izola principalul lucru. A nu ști de unde să începi, la ce să dai preferință, face ca munca unui manager să nu aibă sens și să fie periculoasă pentru organizație. De prea multe ori deciziile sunt luate haotic, întâmplător, pe baza experienței trecute, fie „prin știință”, fie pur și simplu din cauza preferințelor personale.

Iată un exemplu. Organizația a început afacerea de tranzacționare de la zero. Desigur, organizarea tehnologiei de vânzări ar fi trebuit să fie pe primul loc în lista problemelor. În primul rând, marketingul pentru clienți și produse, și numai apoi - construirea unei tehnologii de vânzări adecvate și eficiente și a unei structuri de management care este convenabilă pentru management. Cu toate acestea, managerii care au fondat această firmă au citit mai multe cărți pe tema Structuri optime de management. Apoi au discutat aproape un an de ce fel de structură de management au nevoie - matrice sau divizională. Afacerile în tot acest timp nu s-au dezvoltat.

4. Despre putere

Sistemele de management orizontal, crearea de echipe de management, dezvoltarea leadershipului în locul administrației obișnuite pot fi utile doar atunci când atât organizația cât și mediul ei sunt pregătite pentru asta. Exact în măsura în care managerul de top a dat jos putere și drepturi, în măsura în care el însuși a pierdut-o. El trebuie să abandoneze stilul obișnuit „general” și să se transforme într-un facilitator al interacțiunii în echipă a subordonaților săi.

În același timp, nimeni nu-l scutește de responsabilitatea pentru greșelile subordonaților săi. Mai mult, un stil de comunicare de comandă este posibil doar dacă există deschidere în cultura organizației, dreptul de a exprima orice gânduri și sentimente fără teama de a pierde statutul, acces la orice informație legată de organizație. Implementarea acestor cerințe obligatorii pentru managementul comenzii este împiedicată de toată experiența managerială anterioară. În ea, puterea este atât un mijloc de atingere a propriilor scopuri, cât și scopul în sine, iar deținerea de informații inaccesibile celorlalți este principalul simbol și instrument al puterii, unde se promovează confidențialitatea în loc de deschidere.

Managerii din Rusia de astăzi nu sunt prea pregătiți să accepte puterea și responsabilitatea. Puterea nu poate fi obținută pur și simplu, așa cum nu poate fi impusă. Trebuie câștigat, deoarece în organizație puterea managerului și nivelul de responsabilitate asumat de acesta sunt direct proporționale cu suma veniturilor sale.

În practică, nu vedem adesea șefi și directori generali care încearcă efectiv să predea puterea: în afaceri, asta înseamnă să fii responsabil de proprii bani în primul rând. Și mai rari sunt managerii care sunt de fapt capabili să-și asume această putere și responsabilitate. Nu sunt pregătiți pentru ei nici din punct de vedere psihologic, nici material, când în caz de eșec și eșec trebuie să plătească cu banii, reputația, perspectivele de carieră – își asumă riscul.

5. La scara organizaţiei

Dacă dețineți o brutărie într-o zonă rezidențială, atunci marketingul și munca dvs. cu atomul social se vor reduce la interacțiunea cu locuitorii zonei și autoritățile municipale. Totodată, principalul lucru pentru dumneavoastră va fi satisfacerea nevoilor clienților în produse de panificație și prețurile corespunzătoare posibilităților de cumpărare. Dacă sunteți proprietarul unei brutării și al unui lanț de brutării, atunci aveți cel puțin două opțiuni:

În Rusia, mitul este larg răspândit că doar o organizație mare este stabilă și invulnerabilă, că scopul managementului este de a asigura o creștere continuă a dimensiunii organizației. Cu toate acestea, acest mit adesea contrazice în mod direct principala cerință pentru organizație - să fie un instrument pentru atingerea obiectivelor. Este logic să construim o corporație transnațională doar atunci când dimensiunea acesteia corespunde obiectivelor liderilor și ale altor membri ai organizației.

6. Despre creativitate în management

În știința sovietică, de exemplu, creativitatea practic nu cunoștea limite. A fost finanțat de stat, iar orice idee sau ipoteză creativă putea fi implementată și testată indiferent de fezabilitatea economică.

În meseria de manager, acest tip de creativitate fără margini nu este doar periculoasă și dăunătoare, ci este nerușinată. La urma urmei, un manager prea creativ joacă un joc riscant de noroc cu banii altora.

Din păcate, în multe organizații rusești, unde criteriile de luare a deciziilor nu sunt definite, „creativitatea științifică” înflorește sălbatic. Nerăbdarea, înclinația către soluții originale, interesante, dar nesistemice și ineficiente este necazul multor manageri ruși.

În marea majoritate a cazurilor, liderul unei organizații este și proprietarul acesteia. Aceasta este o problemă uriașă, deoarece un antreprenor este o persoană care își riscă banii în afaceri, iar un manager este o persoană care este obligată să minimizeze aceste riscuri. Când aceste două viziuni complet diferite ale problemei coexistă într-o singură minte, este dificil să ne așteptăm la un management eficient și la soluții rezonabile.

7. Despre panacee in management

Din păcate, trebuie să ne despărțim de iluzii: nu există o singură cale corectă, există multe „căi corecte”.

Atunci când proiectează un program de schimbare, orice lider al unei organizații trebuie să fie clar că se poate strădui să minimizeze posibilele riscuri, dar este inutil să sperăm că există o soluție care să nu implice deloc riscuri.

Orice schimbare în organizație implică în mod necesar o anumită schimbare a liderului însuși. Este foarte greu: la urma urmei, mi-aș dori să se schimbe totul în jur, dar nu și eu. În plus, oamenii care au dreptul de a controla prima persoană pur și simplu nu ar trebui să fie în interiorul organizației. Prin urmare, este fundamental ca orice manager care decide să dezvolte și să implementeze un program de schimbare a organizației sale să includă cerințe pentru el însuși și să dezvolte un mecanism de implementare și monitorizare a implementării acestor cerințe. În caz contrar, nu vor avea loc schimbări semnificative, pur și simplu pentru că tot ce se întâmplă în sistem vine de la liderul acestuia.

Comunicarea umană în cadrul unei organizații este mai degrabă o chestiune de abilitatea de a simți și înțelege oamenii, de a fi deschis față de ei. În primul rând, un manager sau antreprenor trebuie să știe exact ce își dorește pentru el însuși. Numai definindu-ti obiectivele, iti poti crea o imagine a organizatiei in care acestea pot fi atinse.

Pentru a construi o organizație într-un mediu dinamic și legislație imperfectă este capabil de cei care pot evalua fără pasiune situația și să-și adapteze planurile la aceasta. Un manager bun evită riscurile inutile, numără tot ce poate fi numărat în organizație și nu numără ceea ce nu poate fi numărat (de exemplu, nivelul de cultură). Un bun manager trebuie să fie capabil să facă ceea ce nimeni altcineva nu va face, dar să poată, de asemenea, să încredințeze angajaților și specialiștilor corespunzători ceea ce el însuși nu ar trebui să facă niciodată.