1. Gegenstand, Gegenstand und Aufgaben der Organisationsführung

Organisationsverhalten ist eine wissenschaftliche Disziplin, die das Verhalten arbeitender Menschen und die Art und Weise untersucht, wie sie Aktivitäten innerhalb bestimmter Organisationsstrukturen oder Organisationen ausführen.

Organisationsverhalten ist die systematische, wissenschaftliche Analyse von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen mit dem Ziel, die individuelle Leistung und das Funktionieren der Organisation zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern. Das Studium dieser Disziplin bietet eine Reihe von Werkzeugen in Form von Konzepten und Theorien, die den Menschen helfen, zu verstehen, zu analysieren und zu beschreiben, was in Organisationen geschieht, und zu erklären, warum es geschieht.

Konzentriert sich die Psychologie selbst auf die Analyse menschlichen Verhaltens im Allgemeinen, dann richtet sich das Organisationsverhalten an seine Sonderform – das Verhalten eines arbeitenden Menschen, das in den meisten Fällen im Rahmen einer bestimmten Organisation vollzogen wird. Die Notwendigkeit einer solchen Studie ergibt sich aus der Tatsache, dass die Zusammenlegung von Menschen in Gruppen zu erheblichen Anpassungen ihres persönlichen Verhaltens führt. In bestimmten organisatorischen Situationen verhalten sich Personen zwangsläufig anders, als wenn sie außerhalb der Organisation wären.

Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass das Organisationssystem selbst beginnt, einen starken Einfluss auf die Menschen auszuüben, der ihre Verhaltenstendenzen verändert und neu ausrichtet. Eine Person muss die in der Gruppe bestehenden Verhaltensnormen, Regeln, Traditionen, Bräuche, bestimmte Einstellungen sowie kollektives Denken, Willen usw. berücksichtigen.

Unter modernen Bedingungen können Sie mit der Kenntnis der Grundlagen des Organisationsverhaltens die folgenden Probleme lösen:

· das Potenzial des Personals der Organisation umfassender aufzudecken und Richtungen zur Verbesserung ihrer Aktivitäten auszuwählen, indem moderne Technologien für diese Zwecke eingesetzt werden;

· Projekte von Organisationssystemen entwickeln, die Kriterien erfüllen, die den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen;

· Strategien für professionelles Eingreifen identifizieren, um Konservatismus in der Arbeitsorganisation zu beseitigen;

· traditionelle und minimalistische Ansätze der Informationstechnologie überwinden.

Die Analyse zeigt, dass es sich bei den Objekten um große und kleine Unternehmen handelt, das Subjekt ist eine Reihe von Führungsbeziehungen, die zwischen Menschen im Prozess der gemeinsamen Arbeit entstehen und sich in verschiedenen Formen ihres Verhaltens und auf verschiedenen Ebenen der Organisation (Verhalten in ihnen) manifestieren , also das Verhalten von Menschen).

2. Hauptprobleme und Ansätze des organisatorischen Verhaltens

Das Studiengebiet von OP ist die Untersuchung individueller und Gruppenparameter menschlichen Verhaltens in einer Organisation.

Es gibt drei Ebenen der Berücksichtigung von Verhaltensproblemen: persönlich, gruppenweise, organisatorisch.

Die persönliche Ebene ist die Ebene des Individuums, seiner Entscheidungen und seiner Eigenschaften, also Motive, Fähigkeiten, Charakter. Moral, Temperament, Normen.

Gruppenebene – Analyse der Merkmale der Gruppe: Alter, Geschlecht, Bildung, Berufsausbildung, Umschulung, Berufserfahrung, Entscheidungsfähigkeit, Entscheidungsfreiheit, zwischenmenschliche Beziehungen, Konflikte usw.

Organisationsebene – Organisationsstandards, Ziele, die der Mitarbeiter kennen sollte, Anforderungen an die Lösung, verankert in der Organisationskultur.

Ansätze zur Untersuchung des Organisationsverhaltens

1. Fokus auf Humankapital (unterstützender Ansatz). Analyse des persönlichen Potenzials des Mitarbeiters. Erreichen eines Kompetenzniveaus, theoretischer Aktivität usw. Sicherstellung der Vervollkommnung der Kenntnisse und Fähigkeiten der Arbeitnehmer, Schaffung einer Atmosphäre für kreative Tätigkeit und Bereitstellung der Möglichkeit zur Selbstverwirklichung.

2. Der situative Ansatz basiert auf folgenden Grundsätzen:

· Fähigkeit, hier und jetzt schnell auf die Situation zu reagieren;

· Entscheidungen entsprechend der Situation treffen;

· Fähigkeit, Ziele richtig zu sehen;

· Bereitstellung der einzig richtigen Managementmethode;

· Machtverteilung;

· Arbeitsaufträge sind universeller Natur und dienen der Organisation aller Arten von Situationen.

3. Ein Systemansatz sollte als Komplex interagierender Elemente verstanden werden, d. h. bei der Entscheidungsfindung ist es notwendig, deren Konsequenzen für die gesamte Organisation abzuschätzen, denn die Besonderheiten dieses Ansatzes sind:

· Die Konsequenzen, sowohl positive als auch negative, bei der Interaktion mit Menschen werden auf die Schultern des Managements gelegt, d. h. die Anwendung des Ansatzes ist mit menschlichen Problemen verbunden;

· dieser Ansatz kann auf jede Person angewendet werden;

· Dieser Ansatz erfordert Zeit für die Analyse des gesamten Systems.

3. VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE ENTWICKLUNG DES ORGANISATORISCHEN VERHALTENS

Das Studium moderner Theorien des Organisationsverhaltens erfordert die Betrachtung der Entwicklungsgeschichte der Wissenschaft als Ganzes, die zusammen den Weg der Evolution gegangen ist – fortschreitende Entwicklung und konsequente Verbesserung. Gerade diese natürliche Form der Entwicklung der Wissenschaft bestätigt ihre Lebensfähigkeit.

Bei der Entwicklung von OP sind zwei Phasen zu unterscheiden: empirische und wissenschaftliche.

Die ersten Versuche, menschliches Verhalten zu verstehen, erfolgten bereits in der Antike auf empirischer Basis. Grundlegende Probleme der Persönlichkeit wurden in den Werken der großen antiken griechischen Denker Sokrates, Platon, Aristoteles und anderer Philosophen im 4.-5. Jahrhundert formuliert. Chr. Zum ersten Mal in der Geschichte des europäischen Sozialdenkens stellten sie das Problem der Beziehung zwischen Individuum und Gesellschaft, der sozialen Umwelt, der Beziehung zwischen Individualismus und Kollektivismus.

Fragen des individuellen Verhaltens in der Umwelt wurden in verschiedenen religiösen Lehren berücksichtigt. Insbesondere die Idee des Vorrangs des Kollektivs vor dem Einzelnen befeuerte das frühe Christentum und gelangte zusammen mit der Orthodoxie in die Rus. Die Orthodoxie zeichnet sich durch einen besonderen spirituellen Geist, ein Gefühl der Zugehörigkeit und Einheit, Empathie, gegenseitige Liebe und Opferbereitschaft aus.

Als Voraussetzungen für die Bildung des wissenschaftlichen Konzepts des Organisationsverhaltens können die Vorstellungen von Freiheit, Gleichheit und Brüderlichkeit der französischen Aufklärer (Voltaire, J.-J. Rousseau, P. A. Holbach), utopischer Sozialisten (T. More, T. Campanella, R. Owen) in der Mitte des 18. Jahrhunderts, Klassenlehre (K. Marx), Psychologie der Völker (W. Wundt) in Deutschland in der Mitte des 19. Jahrhunderts.

Viele Ideen von Denkern der Vergangenheit und Gegenwart stehen in direktem Zusammenhang mit den Problemen der zwischenmenschlichen Kommunikation und der Gruppeninteraktion von Menschen.

4. SYSTEMANSATZ FÜR ORGANISATIONSVERHALTEN

Ein systematischer Ansatz zur Beschreibung des Organisationsverhaltens besteht darin, das Verhalten der Mitarbeiter als Ergebnis des kumulativen Einflusses miteinander verbundener Elemente darzustellen.

Sozialer Austausch ist der Austausch verschiedener sozialer Leistungen als Grundlage sozialer Beziehungen, auf denen verschiedene Strukturformationen (Macht, Status, Prestige) wachsen. Nach der Theorie des sozialen Austauschs von D. Homans sind Häufigkeit und Qualität von Belohnungen direkt proportional zum Wunsch, der Quelle eines positiven Reizes zu helfen.

Beim sozialen Vergleich handelt es sich um den Vergleich der Arbeitskosten und des erhaltenen Entgelts einer Person mit den Arbeitskosten und dem Entgelt der Kollegen. Die Vergleichsebenen können unterschiedlich sein – Einzelperson, Gruppe, Organisation, Region, Land.

Soziale Gerechtigkeit ist eine Bewertung von Belohnungen auf der Grundlage der Ergebnisse sozialer Vergleiche. Abhängig von der Erfahrung des Einzelnen in der sozialen Interaktion kann es positiv oder negativ sein. Soziale Gerechtigkeit ist der Hauptgrund für die Wahl einer bestimmten Form des Organisationsverhaltens (z. B. faire Arbeit oder Vermeidung).

Zufriedenheit ist die Einschätzung und das Bewusstsein des Mitarbeiters für seine Position. Kann allgemein, teilweise oder vollständig fehlen.

Zielorientierung ist der Wunsch, ein Ziel zu erreichen, eine Aktivität, die auf Bewusstsein, Zielhierarchie, Mittelwahl und Ergebnisberechnung basiert. Je nach Schwerpunkt bilden sich verschiedene Arten zielgerichteten Verhaltens des Einzelnen aus: Umsetzung eines Lebensentwurfs, Erfüllung von Pflichten, Einhaltung kultureller Normen, Verwirklichung enger Ziele, selbstgesteuertes Verhalten oder fehlende Führung.

Rationalität ist die Fähigkeit, gesetzte Ziele effektiv zu erreichen und einen günstigen sozialen Vergleich zu erzielen. Der Grad der Rationalität des Organisationsverhaltens ermöglicht es uns, den Grad der Effektivität des Personalmanagements zu bestimmen. Die Bestimmung der Rationalität organisatorischen Verhaltens basiert auf dem Einsatz von Testmethoden (MMPI-Test, R. Cattell etc.).

Normativität ist die Übereinstimmung des Verhaltens einer Person mit den in einem bestimmten sozialen Umfeld akzeptierten Normen.

Abweichung ist die Abweichung des Verhaltens einer Person von den Zielen und Normen, die die Umgebung teilt.

Alle Kategorien der systemischen Beschreibung des Organisationsverhaltens stehen in einem Zusammenhang und werden in der praktischen Tätigkeit einer Führungskraft in ihrer Gesamtheit und in Kombination miteinander umgesetzt. Ein integrierter Ansatz ermöglicht es uns, die Humanressourcen der Organisation effektiv zu nutzen.

5. EINSCHLIESSLICH MERKMALE DES ORGANISATORISCHEN VERHALTENSMODELLS

OP ist ein 3-Ebenen-Modell, bei dem jede nachfolgende Ebene auf der vorherigen basiert. Wenn eine Person einer Organisation beitritt, verfügt sie über eigene Charaktereigenschaften und etablierte Verhaltensmuster. Er wird Mitglied einer Gruppe, die ihm einerseits Freiheit verschafft und seine Fähigkeiten entfaltet und andererseits einem Menschen Einschränkungen auferlegt. Gleiches gilt für die Organisation als Ganzes.

1. Wirtschaft. System:Humankapital:

1) Prof. Ausbildung und Qualifikationen

2) Arbeitserfahrung und Traditionen

3) allgemeine Kultur und Arbeitskultur

4) sozialpsych. menschliche Qualitäten

5) Gesundheit und Leistung

Die effektivsten Bereiche für Investitionen in Humankapital in verschiedenen Ländern gelten als:

1) Gesundheitswesen und Soziales. Sicherheit

2) Bildung

3) Arbeitsmigration

2. Nationale Kultur

Die Berücksichtigung kultureller Unterschiede ist notwendig. Denn das Organisationsverhalten in verschiedenen Kulturen weist Unterschiede auf, die die Vielfalt der Beziehungen und Elemente bestimmen. Es gibt 5 Hauptmerkmale:

1. Beziehung zur Umwelt. Umfeld

· Menschen sind von der Umwelt abhängig. Umfeld

· Menschen leben im Einklang mit der Umwelt. Umfeld

· Menschen dominieren die Umwelt. Umfeld

2. Zeitorientierung

· Orientierung an der Vergangenheit

· Konzentrieren Sie sich auf die Gegenwart

Zukunftsorientierung

3. Die Natur der Menschen

· nette Leute

Die Leute sind nicht freundlich

· Menschen können sowohl freundlich als auch unfreundlich sein

4. Aktivitätsorientierung

· Aktion

· Existenz

· Kontrolle

Individualisten

· Hierarchie

6. Räumliche Orientierung

· Privatsphäre

Offenheit

· gemischter Charakter

6. AUSGANGSMERKMALE DES OP

1) Produktivität umfasst Produktivität und Effizienz.

Unternehmen arbeiten produktiv, wenn das Produkt gefragt ist und sein Marktanteil hoch ist. Die Produktivität hängt jedoch von der Effizienz des Unternehmens bei der Erreichung seiner Ziele (Gewinn, Output pro Zeiteinheit) ab.

2) Fehlzeiten (abwesend) Bsp.: Förderer. Das Ausmaß der Fehlzeiten, die das zulässige Maß überschreiten, wirkt sich auf die Effizienz und Produktivität der Arbeit im Unternehmen aus, da technologische Prozesse komplizierter werden und komplexere Geräte eingeführt werden

3) Personalfluktuation (Kosten für Personalauswahl, aber besser ausgebildetes Personal kann die vakante Stelle besetzen)

4) Zufriedenheit

Um den Grad der Zufriedenheit zu messen, können Sie zwei Ansätze verwenden:

1. Einzelbewertungsmethode:

Völlig unzufrieden _______________________Völlig zufrieden

2. Zusammenfassung der Zufriedenheitswerte mit verschiedenen Aspekten der Arbeit:

Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz

Art der Kontrolle

· faire Vergütung

Arbeitsbedingungen

· Übereinstimmung der Arbeit mit dem Persönlichkeitstyp

psychologisches Klima

Die Output-Elemente des EP bieten eine echte Gelegenheit, die Wirksamkeit der Umsetzung vieler Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeit mit dem Personal und von Veränderungen in der Arbeit innerhalb der Organisation zu analysieren.

7. MERKMALE DES INFORMATIONSAUSTAUSCHES IM KOMMUNIKATIONSPROZESS

Der Kommunikationsprozess ist ein Prozess des Informationsaustauschs. Gerade weil der Informationsaustausch in allen wichtigen Managementaktivitäten verankert ist, nennen wir Kommunikation einen verbindenden Prozess. Und eines der wichtigsten Managementinstrumente in den Händen eines Managers sind die ihm zur Verfügung stehenden Informationen. Durch die Nutzung und Übermittlung dieser Informationen sowie durch die Entgegennahme von Rückmeldungen organisiert, führt und motiviert er seine Untergebenen. Daher hängt viel von seiner Fähigkeit ab, Informationen so zu vermitteln, dass diejenigen, für die sie bestimmt sind, die bestmögliche Wahrnehmung dieser Informationen erreichen.

Im Kommunikationsprozess werden Informationen von einem Subjekt zum anderen übertragen. Einzelpersonen, Gruppen und ganze Organisationen können als Subjekte des Kommunikationsprozesses fungieren.

Kommunikation erfolgt durch die Übermittlung von Ideen, Fakten, Meinungen, Empfindungen oder Wahrnehmungen, Gefühlen und Einstellungen von einer Person an eine andere, verbal oder in anderer Form, mit dem Ziel, als Reaktion die gewünschte Reaktion zu erzielen.

Bei der Betrachtung des Kommunikationsprozesses muss berücksichtigt werden, dass es unter den Bedingungen der menschlichen Kommunikation nicht nur darauf ankommt, wie Informationen übermittelt werden, sondern auch darauf, wie sie gebildet, geklärt und entwickelt werden. Kommunikation und Information sind unterschiedlich. Aber die Dinge sind miteinander verbunden. Kommunikation umfasst sowohl das, was kommuniziert wird, als auch die Art und Weise, wie dieses „Was“ kommuniziert wird.

Damit die Kommunikation stattfinden kann, müssen mindestens zwei Personen anwesend sein. Daher muss jeder Teilnehmer über alle oder einige Fähigkeiten verfügen: Sehen, Hören, Fühlen, Riechen und Schmecken. Effektive Kommunikation erfordert von jeder Partei bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Kommunikation kann nicht nur als Senden und Empfangen von Informationen betrachtet werden, da es sich um die Beziehung zweier Individuen handelt, von denen jeder ein aktives Subjekt ist – deren gegenseitige Information setzt die Etablierung gemeinsamer Aktivitäten voraus. Daher kommt es im Kommunikationsprozess nicht nur zu einem Informationsaustausch, sondern auch zu einem aktiven Austausch dieser Informationen.

Bei einem spezifisch menschlichen Informationsaustausch spielt die Bedeutung von Informationen für jeden Kommunikationsteilnehmer eine besondere Rolle, da Menschen nicht nur Worte austauschen, sondern danach streben, eine gemeinsame Bedeutung zu entwickeln. Und das ist unter der Bedingung möglich. Dass die Informationen nicht nur akzeptiert werden. Aber es ist auch verständlich und sinnvoll.

Das Wesentliche des Kommunikationsprozesses ist sowohl der Informationsaustausch als auch das gemeinsame Verständnis des Themas. Daher sind in jedem kommunikativen Prozess tatsächlich Aktivität, Kommunikation und Erkenntnis miteinander verbunden.

Der Informationsaustausch geht zwangsläufig mit der Beeinflussung des Partners einher. Der kommunikative Einfluss, der in diesem Fall entsteht, ist die psychologische Beeinflussung eines Teilnehmers auf einen anderen, um dessen Verhalten zu ändern. Die Wirksamkeit einer Kommunikation bemisst sich genau daran, wie erfolgreich die Wirkung ist.

Ein Kommunikationsnetzwerk ist eine bestimmte Verbindung zwischen Teilnehmern des Kommunikationsprozesses über Kommunikationskanäle. Kanäle sind Verbindungen, die die Interaktion und Informationsübertragung zwischen Kommunikationsobjekten gewährleisten.

Es gibt zwei Arten von Kommunikationsnetzwerken: zentralisierte und dezentralisierte.

In zentralisierten Netzwerken werden Informationen sequentiell von einem Teilnehmer zum anderen übertragen. (spiegeln ein hierarchisches Modell organisatorischer Beziehungen wider und können unter bestimmten Bedingungen wirksam sein).

In dezentralen Netzwerken zirkulieren Informationsflüsse frei zwischen den Teilnehmern, basierend auf der Dezentralisierung der Macht. Dies stellt die Bildung einer effektiven organisatorischen Interaktion sicher, die auf Unabhängigkeit, Kreativität und Initiative basiert.

8. WAHRNEHMUNG DER PERSON DER UMWELT

Wahrnehmung kann im allgemeinsten Sinne als der Prozess des Empfangens und Verarbeitens von Informationen definiert werden. Es liegt darin, dass aus der externen Umgebung gewonnene Informationen verarbeitet, in eine bestimmte Reihenfolge gebracht und systematisiert werden. Es enthält die Vorstellung eines Menschen von der Umwelt und bildet die Grundlage seines Handelns und dient als Ausgangsmaterial für menschliches Verhalten. Die Wahrnehmung der Realität ist bei jedem Menschen unterschiedlich und immer subjektiv.

Die Wahrnehmung des organisatorischen Umfelds durch eine Person umfasst zwei Prozesse: Informationsauswahl und Informationssystematisierung.

Das wichtigste Merkmal der Informationswahrnehmung ist die Selektivität. Ein Mensch, der visuelle, akustische und taktile Kanäle zum Empfangen von Informationen nutzt, nimmt nicht alle Informationen wahr, die zu ihm kommen, sondern nur die, die für ihn eine besondere Bedeutung haben. Die Auswahl der Informationen wird nicht nur von den physischen Fähigkeiten der Sinne beeinflusst, sondern auch von den psychologischen Komponenten der Persönlichkeit einer Person, wie z. B. der Einstellung zum Geschehen, früheren Erfahrungen, erklärten Werten, der Stimmung usw. Dadurch ermöglicht die Auswahl von Informationen einerseits, unwichtige oder unnötige Informationen zu verwerfen, andererseits führt sie zum Verlust wichtiger Informationen, zu einer erheblichen Verzerrung der Realität. Die Systematisierung von Informationen beinhaltet deren Verarbeitung, um sie in eine bestimmte Form und ein bestimmtes Verständnis zu bringen, die es einer Person ermöglichen, auf die erhaltenen Informationen auf eine bestimmte Weise zu reagieren.

Die Systematisierung von Informationen durch eine Person erfolgt auf zwei Arten:

Logische Informationsverarbeitung;

Verarbeitung von Informationen basierend auf menschlichen Gefühlen, Vorlieben, Emotionen und Überzeugungen („Ich liebe – ich mag nicht“, „Ich mag – ich mag nicht“)

Alle Faktoren, die die menschliche Wahrnehmung beeinflussen, können in interne und externe Faktoren unterteilt werden. Unter den inneren Faktoren einer Person können folgende unterschieden werden:

· der Zustand einer Person, ihre Bedürfnisse und Erwartungen vor der Wahrnehmung des Signals;

· das Vorhandensein positiver oder negativer Gefühle in Bezug auf das wahrgenommene Signal;

· der Grad der anfänglichen Kenntnis der empfangenen Signale.

Zu den externen Faktoren, die die Wahrnehmung der Realität durch eine Person beeinflussen, gehören:

· Intensität des übertragenen Signals;

· Signalmobilität;

· Größe;

· der Zustand der Umgebung, in der sich eine Person befindet.

Es gibt Wahrnehmungsmethoden, die die Wahrnehmung der menschlichen Realität erschweren, Barrieren schaffen und zu Fehlern führen:

· Stereotypisierung – Reduzierung eines komplexeren ursprünglichen Phänomens auf ein spezifisches Stereotyp und dementsprechend auf eine vereinfachte Vorstellung dieses Phänomens.

· Beurteilungen einzelner Merkmale eines Phänomens auf seine anderen Merkmale übertragen oder die Beurteilung eines einzelnen Merkmals auf das Phänomen als Ganzes verallgemeinern.

· Projektion – Übertragung der eigenen Gefühle, Motive, Ängste auf andere Menschen.

erster Eindruck – (der erste Eindruck täuscht).

9. KOMMUNIKATIONSPROZESS IN EINER ORGANISATION

Der Prozess der Kommunikation ist der Austausch von Informationen zwischen Menschen. Dies dient dazu, das Verständnis der übermittelten und empfangenen Informationen sicherzustellen.

Folgende Kommunikationsarten werden unterschieden:

· formal (bestimmt durch die Organisationsstruktur des Unternehmens, die Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionsabteilungen). Je mehr Führungsebenen es gibt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer Informationsverzerrung, da jede Führungsebene Nachrichten korrigieren und filtern kann;

· informelle Kommunikation (z. B. ein Kanal zur Verbreitung von Gerüchten);

· vertikale Kommunikation (zwischen den Ebenen): von oben nach unten und von unten nach oben;

· horizontale Kommunikation – Informationsaustausch zwischen verschiedenen Abteilungen zur Koordinierung von Maßnahmen;

· zwischenmenschliche Kommunikation – mündliche Kommunikation von Menschen in einer der aufgeführten Kommunikationsarten.

Die Kommunikation in einer Organisation erfüllt mehrere wichtige Funktionen:

· Bereitstellung von Informationen über die Ziele des Unternehmens, die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird, Standards für akzeptable Verhaltensweisen, die Notwendigkeit von Änderungen usw.

· Motivation der Mitglieder der Organisation, beispielsweise durch Ermittlung der Valenz, Erhöhung des Erwartungs- und Instrumentalitätsgrads, Verteilung konkreter Ziele und Bereitstellung von Feedback.

· Überwachung und Koordinierung der Bemühungen einzelner Mitarbeiter, beispielsweise durch Reduzierung von Überlastungen, Kommunikation von Rollen, Regeln und Vorschriften und Vermeidung von Doppelarbeit.

Die Informationsübertragung kann in folgende Richtungen erfolgen:

· von oben nach unten: Aufgaben stellen (was, wann zu tun ist), Anweisungen geben (wie, auf welche Weise, wen);

· von unten nach oben: Leistungsberichte, Inspektionsberichte, Berichte über die persönliche Meinung des Mitarbeiters.

· in horizontaler Richtung: Meinungsaustausch, Handlungskoordination, Planung, Meldungen zur Ausführung.

Informationen werden über Zeichensysteme übermittelt. Bei der Klassifizierung von Kommunikationsprozessen können wir unterscheiden:

· verbale Kommunikation, Sprache wird als Zeichensystem verwendet;

· Nonverbale Kommunikation, bei der verschiedene nichtsprachliche Zeichensysteme verwendet werden.

Fehler, die im Kommunikationsprozess auftreten, werden verursacht durch: Informationsauswahl, Selektivität der Wahrnehmung, Emotionen, nonverbale Signale, Sprachprobleme usw. Manchmal ist eine geringe Kommunikationseffektivität mit Störquellen wie räumlicher Distanz, mangelndem Feedback, Statuseffekten und kulturellen Unterschieden verbunden. Kommunikationsbarrieren führen zu Informationsverzerrungen und -verlusten. Durch die Nutzung von Kenntnissen über die Typologie von Kommunikationsbarrieren können Sie negative Folgen vermeiden. Auffallen:

1. Kommunikationsbarrieren, die mit den Besonderheiten der Menschen verbunden sind, ihre Gedanken und Wahrnehmungen auszudrücken

2. Kommunikationsbarrieren im Zusammenhang mit unbefriedigenden Beziehungen in Gruppen, zwischen Gruppen und mit Einzelpersonen. Die Botschaft wird aus Feindseligkeit nicht empfangen oder absichtlich verfälscht;

3. organisatorische Kommunikationsbarrieren (Hierarchieebenen, Unsicherheit der Verantwortlichkeiten usw.);

4. Technologische Kommunikationsbarrieren, die mit der Form der Informationsübertragung verbunden sind (Mehrdeutigkeit, Wiederholungsmöglichkeit usw.).

Wenn eine Nachricht vage ist, hat der Empfänger möglicherweise Schwierigkeiten, sie zu entziffern, oder er denkt, die Nachricht bedeutet nicht das, was der Absender beabsichtigt hat. In diesem Fall steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Empfänger nicht auf der Grundlage der Nachricht selbst handelt, sondern auf der Grundlage seiner Ideen, Werte und Wahrnehmungen, die die Dekodierung beeinflussen.

Bis einschließlich der Entschlüsselung der Nachricht durch den Empfänger geht es im Kommunikationsprozess vor allem um den Austausch von Informationen. Erst wenn die Feedback-Schleife abgeschlossen ist, d. Die zweite Hälfte des Prozesses findet statt.

Unternehmenskommunikation, Führung, Organisationsmanagement

10. Nonverbale Kommunikation in der Geschäftskommunikation

Menschen kommunizieren durch verbale und nonverbale Kommunikation. Der Anteil der verbalen Kommunikation im Prozess der menschlichen Kommunikation beträgt etwa 10 %. Verbale Kommunikation wird durch schriftliche und mündliche Nachrichten realisiert. Die mündliche Übermittlung von Nachrichten erfolgt im Rahmen von verbalen Dialogen, Verhandlungen, Besprechungen, Präsentationen, Telefongesprächen, und zwar dann, wenn das größte Nachrichtenvolumen über Sprachkommunikation übermittelt wird. Schriftliche Mitteilungen werden durch Dokumente in Form von Briefen, Anordnungen, Anweisungen, Anweisungen, Vorschriften usw. übermittelt.

Nonverbale Kommunikation erfolgt über Körpersprache (bis zu 55 % aller Kommunikationen) und Sprachparameter (bis zu 35 % aller Kommunikationen). Die Körpersprache hat einen Einfluss auf die andere Person. Zur Körpersprache gehören: Kleidung, Körperhaltung, Gesten, tatsächliche Körperbewegungen, Körperhaltung, menschliche Figur, Gesichtsausdruck, Augenkontakt, Pupillengröße, Abstand zwischen Sprechern usw. Zu den Sprachparametern gehören: Sprechgeschwindigkeit, Stimmlautstärke, Stimmklangfarbe, Intonation, Wahl von Wörtern, Verwendung von Fachjargon, Interjektionen, Lachen, Weinen, Flüstern, verschiedene Kombinationen von Lauten, die keine eigenständige Bedeutung haben usw.

Körpersprache wird von allen Menschen genutzt, aber nur von wenigen verstanden. Sie kommunizieren mit Kunden, Geschäftspartnern, Gästen und Familienmitgliedern nicht nur durch Gespräche, sondern auch durch die Stimmung der Person.

Es ist sehr wichtig, die Körpersprache anderer zu verstehen, aber ebenso wichtig ist es, diese Sprache selbst zu sprechen.

Mit etwas Übung können Sie lernen, die Körpersprache anderer richtig zu interpretieren, wodurch Sie die Zeichen der nonverbalen Körpersprache, die Ihre wahren Gedanken zum Ausdruck bringen, besser anwenden und diejenigen, mit denen Sie kommunizieren, besser verstehen können.

Ohne Worte wird Ihnen klar, ob Ihre Partner Sie anlügen, ob Menschen des anderen Geschlechts Ihnen gegenüber Sympathie oder Antipathie empfinden, ob Ihre Gäste gelangweilt sind, ob Ihre Kunden ungeduldig sind; ob sie offen, nervös, misstrauisch, wütend oder unsicher sind.

Viele körpersprachliche Zeichen können bewusst oder unbewusst eingesetzt werden.

Ein Mensch, der seinen Kopf bewusst zur Seite neigt, signalisiert uns Interesse. Eine Person, die sich für etwas interessiert, neigt unbewusst den Kopf zur Seite. Eine verärgerte und wütende Person lässt unbewusst die Mundwinkel hängen.

Beispiele für bewusste Körpersprache sind in den meisten europäischen Ländern üblich:

eine erhobene Hand mit zwei Fingern in einem „V“ bedeutet Sieg;

eine erhobene geballte Faust ist ein Zeichen der Bedrohung;

eine erhobene Hand oder ein Finger ist ein Zeichen dafür, dass eine Person etwas sagen möchte;

ein Finger auf die Lippen gelegt bedeutet: leiser;

ein Finger, der auf die Uhr zeigt, ist ein Zeichen dafür, dass es Zeit ist, das Gespräch zu beenden;

Eine Handfläche ans Ohr zeigt an: Sprechen Sie lauter, es ist schwer zu hören.

Durch das Verstehen der unbewussten Körpersprache werden Sie in der Lage sein, verborgene soziale, emotionale, sexuelle und andere Einstellungen zu erkennen sowie den Gemütszustand, die Beziehungen und Absichten Ihrer Bekannten, Verwandten und Partner zu verstehen.

11. ARTEN UND TECHNIKEN DES ZUHÖRENS

Jeder Mensch möchte in seinem Gesprächspartner einen aufmerksamen und freundlichen Zuhörer sehen. Daher freut sich jeder von uns, nicht mit denen zu kommunizieren, die sprechen können, sondern mit denen, die zuhören können. Untersuchungen zeigen, dass nicht mehr als 10 % der Menschen wissen, wie sie ihrem Gesprächspartner zuhören sollen. Es ist kein Zufall, dass einer der Bereiche der Fortbildung von Führungskräften in den führenden Ländern der Welt Kurse zum effektiven Zuhören sind.

Einer der wichtigsten Momente beim Zuhören ist die Rückmeldung, durch die der Gesprächspartner das Gefühl bekommt, dass er nicht ins Leere spricht, sondern mit einer lebenden Person, die ihm zuhört und ihn versteht. Darüber hinaus gibt es in jeder Aussage mindestens zwei Inhaltsebenen: informativ und emotional.

Folgende Hörtechniken lassen sich unterscheiden:

1. Taubheitsstille (sichtbarer Mangel an Reaktion). 2. Zustimmung.3. „Echo-Reaktion“ – Wiederholung des letzten Wortes des Gesprächspartners. 4. „Spiegel“ – Wiederholung des letzten Satzes des Gesprächspartners mit einer Änderung der Wortreihenfolge. 5. „Paraphrase“ – mit anderen Worten den Inhalt der Aussage eines Partners vermitteln. 6 Motivation. 7. Fragen klären. 8. Leitfragen.

9. Bewertungen, Ratschläge. 10. Fortsetzung (wenn der Zuhörer sich in die Bemerkung einmischt, versucht, den Satz zu vervollständigen, Wörter vorschlägt). 11. Emotionen. 12. Irrelevante Aussagen (nicht relevant oder nur formal verwandt).

13. Logische Konsequenzen aus den Aussagen des Partners, ein Beispiel für eine Annahme über die Ursache des Ereignisses. 14. „Harte Reaktionen.“ 15. Fragen stellen (stellt eine Frage nach der anderen, ohne den Zweck zu erklären). 16. Verachtung für den Partner (achtet nicht auf ihn, hört nicht zu, ignoriert den Partner, seine Worte.

Typischerweise gibt es beim Zuhören 3 Taktschläge:

Unterstützung;

Klärung;

Kommentieren.

Bei der Unterstützung geht es vor allem darum, einer Person die Möglichkeit zu geben, ihre Position zum Ausdruck zu bringen. Angemessene Reaktionen des Zuhörers in dieser Phase sind Schweigen, Zustimmung, emotionale „Begleitung“.

Im Rahmen der Klärung wird das Ziel verfolgt, sicherzustellen, dass Sie den Gesprächspartner richtig verstanden haben. Zu diesem Zweck werden klärende Leitfragen gestellt und eine Paraphrase erstellt.

Beim Kommentieren äußert der Zuhörer seine Meinung zu dem Gehörten: gibt Ratschläge, Einschätzungen, Kommentare.

12. ROLLENVERHALTEN IN DER ORGANISATION

Eine Rolle ist eine von der Gesellschaft vorgegebene Verhaltensweise. Die Rolle besteht aus zwei grundlegenden Grundlagen:

· Intentionen;

· Anforderungen, Erwartungen anderer Menschen an Rollen.

Im Laufe des Tages übernimmt eine Person verschiedene Rollen. Er neigt dazu, Entscheidungen zu treffen und Probleme zu begründen, die ihn interessieren, aber am wichtigsten ist, dass eine Person lernen muss, Niederlagen nicht zu ertragen. Daher ist es notwendig, ständig positives Denken zu entwickeln, das heißt, eine Person muss ihre Bemühungen auf die Lösung der Probleme richten, mit denen sie konfrontiert ist.

Die Rollentheorie der Persönlichkeit ist eine Theorie, nach der eine Persönlichkeit durch die sozialen Funktionen und Verhaltensmuster beschrieben wird, die das Subjekt erlernt und akzeptiert oder zu deren Ausführung erzwungen wird und die durch den sozialen Status des Individuums in einer bestimmten sozialen Gruppe bestimmt werden. Die wesentlichen Bestimmungen wurden von J. Mead und R. Linton formuliert. Der erste konzentriert sich auf die Mechanismen des „Rollenlernens“, der Beherrschung von Rollen im Prozess der zwischenmenschlichen Interaktion, der zweite lenkt die Aufmerksamkeit auf die soziokulturelle Natur von Rollenvorgaben und deren Zusammenhang mit der sozialen Stellung des Einzelnen sowie deren Aufrechterhaltung von Rollenanforderungen durch ein System von Sozial- und Gruppensanktionen.

Im Rahmen der Theorie werden experimentell Phänomene wie „Rollenkonflikte“ identifiziert – die Erfahrung des Subjekts mit Mehrdeutigkeit oder Konfrontation mit Rollenanforderungen aus verschiedenen sozialen Gemeinschaften, denen es angehört, was zu einer Stresssituation führt; Integration und Desintegration der Rollenstruktur des Individuums ist eine Folge der Harmonie oder des Konflikts sozialer Beziehungen; Rollensatz; Rollenspannung; Anpassung an die Rolle usw.

Das Selbstwertgefühl beeinflusst die Rollenleistung und wird von Kindheit an geformt. Mit 6 Jahren sollte ein Kind lernen, andere einzuschätzen und auf sich selbst zu übertragen. Während der Schulzeit wird das Selbstwertgefühl angepasst und weiterentwickelt.

Es gibt 4 Arten von Einstellungen gegenüber anderen:

· Ich bin gut – du bist gut – das ist die richtigste und produktivste Einstellung, da uns in den meisten Fällen nicht aus Absicht, sondern aus Gedankenlosigkeit Schaden zugefügt wird;

· Ich bin gut – du bist schlecht – das ist typisch für diejenigen, die nicht in der Lage sind, sich konstruktiv zu behaupten; sie streben danach, die Verantwortung auf die Schultern anderer zu übertragen. Solche Menschen demütigen andere.

· Ich bin schlecht – du bist schlecht – solche Menschen verlieren den Sinn des Lebens, haben Apathie gegenüber der Arbeit und sind leicht gereizt.

Daher ist es selten, dass eine Person vollständig dieser oder jener Einstellung angehört. In der Regel wird eine Synthese solcher Anlagen beobachtet.

13. DYNAMIK DES ROLLENVERHALTENS

Jeder Mensch ist im Laufe seines Lebens gezwungen, viele Rollen zu spielen. Letztendlich ist die Rolle entweder geeignet oder nicht, eine Person wählt unterschiedliche Verhaltensweisen in der Rolle. Dieselbe Person in unterschiedlichen Rollen kann völlig unterschiedliche Eindrücke hervorrufen. Es hängt von Ihrer Stimmung, Erfahrung und Situation ab. Es ist unmöglich, alle Rollen zu lernen. Unterscheiden

· beabsichtigt (vorgeschrieben) – jene Rollen, die nicht gewählt und geändert werden können: Geschlecht, Rasse;

· ausgewählt (ausgewählt).

Das Rollenlernen und die Rollenbildung in einer bestimmten Organisation unterliegen einem Wandel, der von einer Reihe von Faktoren (Veränderungen in der Gesellschaft) abhängt.

Der Rollenwechsel ist mit der Entwicklung von Zivilisation und Kultur verbunden. Jede Person in der einen oder anderen Rolle übernimmt bestimmte Verhaltensmuster.

Rollenentwicklung ist somit ein Prozess im Lebens- und Arbeitsverlauf eines Menschen, der aufsteigend durchgeführt werden sollte.

14. VORAUSSETZUNGEN FÜR ERFOLGREICHES ROLLENVERHALTEN

Einer der Gründe, die ein erfolgreiches Rollenverhalten behindern können, ist die mangelnde Klarheit und Akzeptanz der Rolle. Es beginnt sich bereits beim ersten Einführungsgespräch zu entfalten.

Ursachen rollenbezogener Konfliktbarrieren:

· der Mitarbeiter übt mehrere sich gegenseitig ausschließende Rollen aus;

· Erfüllung einer Rolle durch einen Mitarbeiter, der eine Doppelposition in der Organisation innehat;

· Rollenüberlastung, wenn Mitarbeiter bei der Ausführung einer Aufgabe über den Rahmen ihrer Rolle hinausgingen.

Maßnahmen des Managers zur Beseitigung von Rollenproblemen:

1. Änderung der Arbeit – es ist notwendig, die Situation ausreichend zu analysieren, um den Stand der Arbeit zu ändern.

2. Umbesetzung von Mitarbeitern;

3. Entladen von Rollen;

4. Bedingungen für kreative Tätigkeit schaffen;

5. Ändern Sie Ihre Einstellung gegenüber Menschen.

Von Seiten des Arbeitnehmers:

1. die Situation verstehen (eine gründliche Analyse durchführen);

2. Ändern Sie Ihre Haltung horizontal oder vertikal.

15. SOZIALE ROLLEN

Beziehungen im Team entstehen zwischen Menschen als Träger bestimmter sozialer Rollen, die eine Verhaltenskonstanz nach einem mehr oder weniger klar festgelegten Standard voraussetzen.

Damit eine Rolle entsteht, ist ein ganzes System von Normen notwendig.

Eine soziale Rolle ist eine Reihe von Normen, die das Verhalten in einer bestimmten sozialen Position einer bestimmten sozialen Position bestimmen. Ein Mensch kann sich entsprechend seiner Rolle ein individuelles Bild machen, sein Verhalten in der Rolle vorhersagen und das Ergebnis vorhersehen.

Die sozialen Rollen variieren:

Nach Geschlecht – Männer und Frauen;

Je nach Manifestationsmethode - aktiv und latent;

Je nach Standardisierungsgrad - standardisiert und frei interpretierbar;

Nach Wichtigkeit – dominant und zweitrangig.

Jede Rolle bringt spezifische Rechte und Pflichten mit sich. Eine Rolle gibt vor, wie man sich anderen gegenüber verhalten soll und was man von ihnen erwarten kann. Mit einer Rolle sind immer bestimmte Rechte, Pflichten und Erwartungen verbunden, und wer diesen nicht gerecht wird, muss mit Sanktionen rechnen und wer sie rechtfertigt, wird belohnt. Unterschiedliche Menschen haben oft unterschiedliche Werte, Vorstellungen über dieselbe Rolle und verhalten sich darin unterschiedlich.

Eine Rolle ist ein dynamischer Aspekt des Status. Der Status ist ein sozialer Rang, der den Platz einer Person im System sozialer Beziehungen bestimmt. Der Besitz eines Status ermöglicht es einer Person, von anderen Menschen eine bestimmte Einstellung zu erwarten und einzufordern.

Der Einfluss von Rollen auf das Leben eines Menschen ist groß und er gewöhnt sich an seine Rollen. Auch der Prozess der Anpassung an eine Rolle wird individuell durchgeführt und das Gehirn der Person kontrolliert die Handlungen streng; in solchen Momenten kontrolliert es, was man sagt und wie man handelt. Um die Beziehungen zwischen Menschen zu verbessern, ist es sinnvoll, die Rollenumkehr zu nutzen – die Fähigkeit dazu sich in die Lage eines anderen versetzen.

Die Rollen in einem Team werden in „Produktion“ (funktional und sozial) und „zwischenmenschlich“ unterteilt.

Experten identifizieren die folgenden Produktionsrollen:

· Koordinator – verfügt über die größten organisatorischen Fähigkeiten und wird daher in der Regel zum Leiter des Teams, unabhängig von seinem Wissen und seiner Erfahrung;

· Ideengeber – das fähigste und talentierteste Mitglied des Teams, entwickelt Optionen zur Lösung aller Probleme, mit denen wir konfrontiert sind;

· Controller – nicht in der Lage, kreativ zu denken, aber aufgrund seines umfassenden Wissens, seiner Erfahrung und seiner Gelehrsamkeit kann er jede Idee richtig bewerten;

· Schleifer – hat eine umfassende Sicht auf das Problem;

· Enthusiast – das aktivste Mitglied des Teams;

· Nutzensuchender – Vermittler in internen und externen Beziehungen;

· Performer – setzt die Ideen anderer gewissenhaft um, braucht aber ständige Anleitung;

· Assistent – ​​eine Person, die persönlich nichts anstrebt.

Es wird davon ausgegangen, dass das Team normal funktioniert, wenn die aufgeführten Rollen vollständig verteilt und gewissenhaft ausgeführt werden. Aufgrund ihrer Rollen im Zusammenhang mit zwischenmenschlichen Beziehungen werden Teammitglieder in der Regel in Anführer und Gefolgsleute eingeteilt. Die erste Gruppe besteht aus bevorzugten Personen („Stars“, maßgeblichen, ehrgeizigen, für andere attraktiven Menschen). Die zweite umfasst alle anderen, auch diejenigen, die nicht bevorzugt (vernachlässigt, abgelehnt) werden, mit denen sie nur mit Gewalt kooperieren und sie für alles verantwortlich machen.

16. TRANSAKTIONALE ANALYSE

Die Transaktions- oder Transaktionsanalyse ist ein System der Gruppenpsychotherapie, bei dem die Interaktion von Individuen aus der Sicht der drei Hauptzustände des Selbst analysiert wird.

Begründer dieser Richtung in der Psychologie und Psychotherapie ist der amerikanische Psychologe und Psychiater Eric Berne, der sie in den 50er Jahren entwickelte. 20. Jahrhundert E. Berne hob das Thema Forschung und Beobachtung hervor – menschliches Verhalten. Die von E. Bern entwickelte Methode gliedert sich in mehrere Phasen:

· Strukturanalyse oder Theorie der Ich-Zustände;

· die eigentliche Transaktionsanalyse von Aktivität und Kommunikation, basierend auf dem Konzept der „Transaktion“ als Interaktion der Ich-Zustände zweier in Kommunikation tretender Individuen (der Ich-Zustand wird als die tatsächliche Existenzweise des Ich-Subjekts verstanden);

· Analyse psychologischer Spiele;

· Drehbuchanalyse (Analyse des Lebensskripts – „Skript“).

E. Bern glaubte, dass jeder Mensch sein eigenes Lebensszenario hat, dessen Modell in der frühen Kindheit skizziert wird. Menschen werden erwachsen, spielen aber je nach Lebensszenario weiterhin verschiedene Spiele. Das gesamte Leben der Menschheit ist voller Spiele. Laut E. Bern ist der Krieg das schrecklichste Spiel. Es gibt drei Ich-Zustände: Ich-Erwachsener, Ich-Elternteil, Ich-Kind. Gruppenpsychotherapie sollte sich laut E. Bern auf der Erwachsenen-Erwachsenen-Ebene entwickeln. Der Leiter eines Unternehmens, ein Manager, muss lernen, die Zustände eines Erwachsenen sowohl in seinem eigenen Bewusstsein und Verhalten als auch im Bewusstsein und Verhalten anderer Menschen, insbesondere Untergebener, Kunden, Partner, zu erkennen, um eine Kommunikation zwischen Erwachsenen und Erwachsenen zu erreichen Ebene.

Der geschickte Einsatz dieser Methode hilft dem Manager, eine effektive Kommunikation zu erreichen. Die Kommunikation ist effektiv, wenn sie in derselben Sprache erfolgt, d. h. Erwachsene sprechen mit Erwachsenen, Kinder mit Kindern, Eltern mit Eltern.

Es gibt Transaktionsanalysen im engeren und weiteren Sinne. Im engeren Sinne handelt es sich um eine Analyse der Interaktion zweier oder mehrerer Menschen, im weiteren Sinne um eine sozial orientierte psychotherapeutische Methode, deren oberstes Ziel die Bildung einer harmonischen, sozial angepassten Persönlichkeit ist.

Die Strukturanalyse untersucht, wie viel von der Persönlichkeit und den Handlungen einer Person ein bestimmter Ich-Zustand einnimmt.

Der Ego-State Parent (P) offenbart sich laut E. Bern in Erscheinungsformen wie Kontrolle, Verboten, idealen Anforderungen, Dogmen, Sanktionen, Fürsorge, Macht. Ein Elternteil ist eine Sammlung von Dogmen und Postulaten, die ein Mensch in der Kindheit wahrnimmt und die er dann sein ganzes Leben lang behält. Dies ist der beherrschende Teil der Persönlichkeit. Der Elternteil ist der trägeste Teil des menschlichen Selbst und bleibt stets außerhalb der Zone der Kritik. Ein Elternteil beeinflusst das Verhalten einer Person, indem er die Funktion des Gewissens wahrnimmt.

Ein Erwachsener (B) zeichnet sich durch seinen Zustand aus – aufmerksam, interessiert, auf die Suche nach Informationen ausgerichtet. Der Gesichtsausdruck eines Erwachsenen ist nachdenklich, aufmerksam, offen; Intonationen, die der Realität entsprechen. Körperhaltungen einer Person mit dem Ich-Zustand Erwachsener: Kopf und Rumpf sind zum Gesprächspartner geneigt.

Kind (RB) ist eine Reihe von Normen, die ein Kind aus verschiedenen Aspekten charakterisieren: Unaufmerksamkeit, Ungeschicklichkeit. Der Zustand wechselt von deprimiert zu überbegeistert. Körperhaltung: spontane Beweglichkeit, Finger zu Fäusten geballt.

In der Transaktionsanalyse wird unter Interaktion in der Kommunikation die Interaktion von Positionen verstanden.

1) zusätzliche Transaktionen – die Situation und Positionen des anderen angemessen verstehen.

2) Überlappende Transaktionen – treten auf, wenn die Einschätzung der Situation und der Kontakt unzureichend sind, wenn ein Partner den anderen nicht verstehen möchte.

3) Versteckte Transaktionen – einschließlich zweier Ebenen: in Worten ausgedrückt (verbal) und implizit, psychologisch, deren Verständnis möglich ist, wenn die Partner sich ausreichend kennen.

17. Schema des individuellen Verhaltens

Äußere Umgebung (Pfeil nach unten) Wahlfreiheit (4 Pfeile nach unten) Vorstellungskraft – Gewissen – Selbstbewusstsein – Wille (ein Pfeil nach unten von allen) Reaktion (Pfeil nach unten) Äußere physiologische Manifestationen (Pfeil nach unten) individuelle Bewegungen und Gesten (Pfeil nach unten) Aktionen

Proaktives Verhalten, das nur ein Mensch entwickeln kann, setzt die Fähigkeit voraus, eine Reaktion auf das Geschehen zu wählen.

Menschliches Verhalten wird bestimmt durch:

1) Motivation

2) Wahrnehmung

3) Haltung

4) Assimilation

18. GRUNDLAGEN DER MOTIVATION

Die Rolle von Werkzeugen, die das Auftreten bestimmter Motive hervorrufen, sind Anreize, die genutzt werden können:

Einzelne Dinge.

Handlungen anderer Menschen.

Versprechen;

Träger von Pflichten und Möglichkeiten;

Gegebene Möglichkeiten usw.

Anreize haben verschiedene Formen, aber in der Managementpraxis sind materielle Anreize eine ihrer häufigsten Formen, da die Rolle dieses Stimulationsprozesses äußerst groß ist. Der grundlegende Unterschied zwischen Stimulation und Motivation besteht darin, dass Stimulation nur eines der Mittel ist, mit denen Motivation erreicht werden kann. Aus Managementsicht ist es sehr wichtig, nicht nur die Richtung des Handelns einer Person zu kennen, sondern diese Handlungen bei Bedarf auch mit Hilfe der Motivation auf bestimmte Ziele ausrichten zu können.

19. ANWENDUNG DER substanziellen Motivationstheorie in der Managementpraxis

Die allererste Motivationsmethode, die vor Tausenden von Jahren entstand, war die „Zuckerbrot und Peitsche“-Methode. Diese Methode bietet nur zwei Formen der Einflussnahme auf den Mitarbeiter – entweder Ermutigung oder Bestrafung, unabhängig von den persönlichen Eigenschaften des Einzelnen.

In den 1930er Jahren wurde die Theorie der „menschlichen Beziehungen“ entwickelt (S. Freud, E. Mayo), in den 1940er Jahren wurden inhaltliche Motivationstheorien und in den 1960er Jahren prozedurale Motivationstheorien entwickelt.

Bei der Entwicklung von Motivationstheorien sind zwei Hauptmuster hervorzuheben:

· Individualisierung der Herangehensweise an jeden Mitarbeiter;

· Erhöhung der Zahl der Faktoren, die die Arbeitsmotivation beeinflussen.

Bedürfnis ist ein bewusstes Bedürfnis, ein Mangel an etwas. Bedürfnisse dienen als Handlungsmotiv.

1. Hierarchische Bedürfnistheorie

Im Jahr 1940 stellte Abraham Maslow die Theorie der menschlichen Bedürfnisse vor.

Er identifizierte fünf hierarchische Ebenen von Bedürfnissen:

1. Physiologische Bedürfnisse (Bedürfnisse nach Wasser, Nahrung, sexuelle Bedürfnisse usw.).

2. Bedürfnisse nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft (Bedürfnisse nach physischer und sozialer Sicherheit, Schutz, Stabilität).

3. Soziale Bedürfnisse (Bedürfnisse nach Kommunikation, Liebe, Zugehörigkeit zu einer Gruppe usw.).

4. Bedürfnisse nach Respekt und Anerkennung (Bedürfnis nach Bewertung durch andere, Prestige, Respekt, Anerkennung beruflicher Kompetenz, Attraktivität usw.).

5. Bedürfnisse nach Selbstdarstellung und Selbstentwicklung.

Anwendung der Theorie

1. Die Kenntnis der Bedürfnishierarchie erfordert von der Führungskraft zunächst die Feststellung, welche Hierarchieebene für den Mitarbeiter am relevantesten ist. Ein Direktor hat beispielsweise zwei Sekretärinnen. Die eine ist die Tochter eines Großunternehmers, die sich nicht für die Höhe ihres Gehalts interessiert; die Attraktivität der Arbeit hängt für sie mit den interessanten Menschen um sie herum und der Aufmerksamkeit, die sie ihr entgegenbringen, zusammen. Der Ehemann der anderen hat seinen Job verloren, und sie auch muss eine vierköpfige Familie alleine ernähren. Im ersten Fall befriedigt die Arbeit die Bedürfnisse der dritten und vierten Ebene, im zweiten Fall die der ersten Ebene.

2. Die Bedürfnishierarchie ermöglicht es uns zu verstehen, dass die Höhe der tatsächlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter variieren kann. Für einen Untergebenen reichen ein paar Sätze des Chefs, in denen er seinen großen Beitrag zur gemeinsamen Sache hervorhebt, aus, um seine Bemühungen zu verdoppeln, für einen anderen dienen weder Lob noch sehr hohe materielle Belohnungen als Motivationsfaktoren.

3. Dieses Konzept hilft der Organisation, die Reihenfolge der Mitarbeitermotivation zu bestimmen und dabei nicht nur physiologische Bedürfnisse, sondern auch die Bedürfnisse höherer Ebenen zu berücksichtigen.

4. Berücksichtigung der Dynamik der Bedürfnisse. (Sie können nicht erwarten, dass eine Motivation, die einmal funktioniert, immer effektiv ist.)

Motivierende Faktoren beeinflussen aktiv das menschliche Verhalten und steigern die Arbeitsmotivation.

20. ANWENDUNG PROZEDURALER MOTIVATIONSTHEORIE IN DER MANAGEMENTPRAXIS

1. Theorie X und Theorie Y

Douglas McGregor beschreibt die traditionelle Sichtweise menschlicher Faktoren in der Fertigung als „Theorie X“, die mehrere Thesen enthält, die für den Durchschnittsmenschen gelten:

Er ist von Natur aus faul – er arbeitet so wenig wie möglich. Er hat keine Ambitionen, er mag keine Verantwortung, er lässt sich lieber kontrollieren. Er ist sehr egozentrisch und gleichgültig gegenüber den Interessen der Organisation. Von Natur aus neigt er dazu, sich Veränderungen zu widersetzen. Er ist leichtgläubig, nicht sehr schlau und lässt sich von jedem Scharlatan oder Demagogen täuschen.

Laut D. McGregory entspricht Theorie U eher der modernen Situation. Diese Theorie basiert auf der Annahme, dass Mitarbeiter gerne arbeiten, kreativ sind, Verantwortung suchen und ihre Aktivitäten unabhängig steuern können. Menschen sind nicht von Natur aus passiv; sie werden es nur, weil sie in einer bestimmten Organisation arbeiten. Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass Menschen ihre inhärenten guten Eigenschaften entwickeln können. Eine wichtige Aufgabe besteht darin, in der Organisation Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen sowohl ihre eigenen Ziele als auch die Ziele der Organisation leichter erreichen können.

2. Die Theorie der Zielsetzung geht davon aus, dass das Verständnis eines Mitarbeiters für ein Ziel das Leistungsbedürfnis aktiviert und die Leistung stimuliert. Das Erreichen von Zielen trägt dazu bei, die Leistung einzelner Mitarbeiter und Gruppen zu verbessern.

3. Die Gerechtigkeitstheorie (J. Adams, 1970) besagt, dass Menschen das Verhältnis der erhaltenen Belohnung zum aufgewendeten Aufwand selbst bestimmen und es mit der Belohnung anderer Menschen vergleichen, die ähnliche Arbeit leisten. Wenn der Vergleich ein Ungleichgewicht zeigt, das heißt, jemand glaubt, dass sein Kollege für die gleiche Arbeit mehr Vergütung erhalten hat, dann erlebt er psychischen Stress. Es gilt, diesen Mitarbeiter zu motivieren, Spannungen abzubauen und Gerechtigkeit wiederherzustellen.

Wichtigste Schlussfolgerung. Solange die Menschen nicht glauben, dass sie eine angemessene Vergütung erhalten, neigen sie dazu, die Intensität ihrer Arbeit zu reduzieren. Ein eindrucksvolles Beispiel für diese Theorie kann der Rückgang der Anstrengungen der Beschäftigten im öffentlichen Dienst in Russland sein, der auf die lange Verzögerung der Löhne aufgrund des Haushaltsdefizits zurückzuführen ist.

4. Erwartungstheorie

Im Jahr 1964 skizzierte Victor Vroom die Grundlagen einer neuen Motivationstheorie – der Erwartungstheorie. Er argumentierte, dass eine Führungskraft drei Dinge wissen muss, die sich auf die Leistung des Einzelnen und der Organisation als Ganzes beziehen:

· eine Person glaubt, dass die erzielten Ergebnisse von ihren Bemühungen abhängen (Z→R)

· eine Person glaubt, dass die Belohnung den erzielten Ergebnissen entspricht (P→B)

· Für eine Person muss die Belohnung von Bedeutung sein (V – Valenz – Zufriedenheit mit der Belohnung).

Der Grad der Arbeitsmotivation (M) kann durch die Formel ausgedrückt werden:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Wird einer dieser Punkte verletzt, sinkt die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters. Diese Bestimmungen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Aufwand -> Leistung -> Belohnung -> Leistungsbedürfnis

Die Anwendung prozessualer Motivationstheorien ermöglicht es der Führungskraft somit, nicht nur die Bedürfnisse der Mitarbeiter, sondern auch deren Wahrnehmung der aktuellen Situation sowie die möglichen Folgen des gewählten Verhaltens zu berücksichtigen.

21. REGELN DER EFFEKTIVEN MOTIVATION

1) Es wird nur getan, was verlangt wird – es wird nur getan, was messbar ist – es wird nur getan, was belohnt wird

2) Während des Arbeitstages unternehmen Menschen Dinge, um zu kommunizieren

MUTTERREGEL: Wenn du (wenn du) das tust, dann kannst du es tun

3) Wenn sich die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit nicht verbessert, funktionieren Verstärkungen nicht

4) Machen Sie sich eine klare Vorstellung davon, in welcher Phase des Motivationszyklus sich die Unterordnung befindet.

22. PROZESS DER WAHRNEHMUNG

Der Wahrnehmungsprozess ist der Prozess, bei dem eine Person Informationen auswählt, einschränkt und interpretiert, um sich ein eigenes Bild von der Welt um sie herum zu machen.

1) Selektive Wahrnehmung – Menschen, die Reize wahrnehmen, werden mit bestehenden Bedürfnissen in Verbindung gebracht (diejenigen, die sie erwarten, die sich selten von anderen unterscheiden).

2) Selektive Verzerrung – Menschen, die Irritationen bemerken, können Informationen auf eine Weise wahrnehmen, die nicht vom Absender beabsichtigt ist, und sie auf eine Weise interpretieren, die Überzeugungen stützt, anstatt sie in Frage zu stellen.

3) Selektives Auswendiglernen – es werden nur die Informationen gespeichert, die überzeugt werden können.

23. ATTRIBUTIONSTHEORIE

In dieser Theorie werden die verhaltensbestimmenden Faktoren in zwei interne und externe Faktoren unterteilt.

Die Genauigkeit der Attributbestimmung hängt von folgenden Punkten ab:

1) Besonderheit – besteht darin, dass verschiedene menschliche Handlungen als gewöhnliches Verhalten und als ungewöhnliches Verhalten betrachtet werden können. Wird Verhalten als normal angesehen, dann wird es als Folge innerer Eigenschaften wahrgenommen. Wird Verhalten als ungewöhnlich empfunden, dann wird es als Folge äußerer Merkmale wahrgenommen.

2) Konsens – Verhalten entspricht einem hohen Konsens, wenn sich andere Menschen in der Ausgangssituation ähnlich verhalten. Ein hoher Konsens entspricht einer externen Zuschreibung, ein niedriger Konsens entspricht einer internen Zuschreibung.

30 Konsistenz – Dieses Verhalten weist häufig eine hohe Konsistenz auf, die durch interne Zuschreibung erklärt wird, und eine geringe Konsistenz, die durch externe Zuschreibung erklärt wird.

24. METHODEN DES VERHALTENSMANAGEMENTS

Die gängigsten Methoden sind:

1) Positive Verstärkung – nachdem ein Mitarbeiter sein Verhalten umgesetzt hat, wird er vom Management belohnt.

2) Negative Verstärkung ist die Folge von etwas Unangenehmem, das eine Person vermeiden möchte. Negative Verstärkung stärkt und erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Verhaltens, indem sie unerwünschte Konsequenzen blockiert oder abschreckt.

25. GRUNDLEGENDE STRATEGIEN ZUM MANAGEMENT DES INDIVIDUELLEN VERHALTENS

Das Management des Verhaltens der Organisation sollte unter Berücksichtigung der Phase des Lebenszyklus der Organisation (OLC) erfolgen. Lebenszyklusphasen sind vorhersehbare Veränderungen im Zustand einer Organisation, die im Laufe der Zeit in einer bestimmten Reihenfolge auftreten (von der Geburt über die Blütezeit bis zur Beendigung der Existenz oder radikalen Modernisierung).

Nach dem Organisationsentwicklungsmodell von L. Greiner (1972) gibt es fünf Phasen (Phasen) im Lebenszyklus einer Organisation, die durch Momente organisatorischer Krisen voneinander getrennt sind.

Erste Phase: die Geburt einer Organisation – Definition des Hauptziels und Streben nach Gewinnmaximierung, Verwirklichung des kreativen Potenzials der Gründer der Organisation. Die Organisationsstruktur ist informell, was zu einer Führungskrise führt. Die Hauptaufgabe der ersten Stufe besteht darin, in den Markt einzutreten und zu überleben.

Die zweite Stufe: Kindheit und Jugend – kurzfristiger Gewinn und beschleunigtes Wachstum. Es entsteht eine bürokratische Führungsstruktur, die zur Unterdrückung der Autonomie der Abteilungen führt. Die Hauptaufgabe der zweiten Stufe besteht darin, einen Teil des Marktes zu stärken und zu erobern.

Dritte Stufe: Reife – systematisches, ausgewogenes Wachstum, Bildung eines individuellen Bildes der Organisation, Dezentralisierung der Führung und Delegation von Befugnissen. Entwicklung wird durch strukturelle Anpassung erreicht, die in der Folge zu einer Kontrollkrise führt. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Aktivitäten der Organisation zu diversifizieren.

Vierte Stufe: Alterung der Organisation (höchste Reifestufe) – Bewahrung der erzielten Ergebnisse, Änderungen im System zur Koordinierung der Funktionsweise der Unternehmensbereiche. In der Struktur der Organisation werden strategische Abteilungen unterschieden, die über eine hohe Unabhängigkeit verfügen, die später zur Ursache einer Grenzkrise wird. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Stabilität und den Erhalt der Organisation sicherzustellen.

Fünfte Stufe: Wiederbelebung der Organisation – der Wunsch, die Organisation wiederzubeleben, die Zusammenarbeit auszubauen. Ein neuer Entwicklungsimpuls wird durch die Bildung eines Teams von Gleichgesinnten in der Organisation gegeben. Die Hauptaufgabe besteht in der Erneuerung und Wiederbelebung der Organisation. Diese Phase kann in einer Krise der „Organisationsmüdigkeit“ oder des Vertrauens gipfeln. Diese Phase ist nicht die letzte im Leben der Organisation. Es zeigt lediglich den logischen Abschluss einer bestimmten Art der Organisationsentwicklung an. Als nächstes kann eine sechste Phase erfolgen, die auf einer dualen Struktur basiert: einer „gewohnheitsmäßigen“ Struktur zur Unterstützung alltäglicher Routineabläufe und einer „reflexiven“ Struktur zur Anregung vielversprechender Aktivitäten und persönlicher Entwicklung.

Jede Stufe zeichnet sich durch die Verhaltensmerkmale des Personals und der gesamten Organisation, den Führungsstil, die Entwicklungsziele und Methoden zu deren Erreichung aus. Das Management des Organisationsverhaltens sollte sich auf die Neuorganisation von Managementstrukturen konzentrieren. Organisationsstrukturen müssen sich ändern, wenn sich die Herausforderungen des Unternehmens ändern. Eine unvollkommene Struktur führt zu Konflikten, Störungen der normalen Arbeit und „Rollenunklarheiten“, was zu einer Verschlechterung der Leistung und Rentabilität der Organisation führt.

Im Allgemeinen bezieht sich organisatorische Effektivität auf die Fähigkeit, gesetzte Ziele mit den geringsten Kosten zu erreichen. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Managementaufgaben in einer modernen Organisation entsteht ein neues Konzept einer hochwirksamen Organisation. Daher sollte der Prozess der Steuerung des Organisationsverhaltens darauf abzielen, eine Hochleistungsorganisation zu schaffen – eine Organisation, die in der Lage ist, Höchstleistungen zu erbringen.

26. MÖGLICHKEITEN, DIE PRODUKTIVITÄT ZU BEEINFLUSSEN

1) Alternativer Arbeitsplan – sieht den Verzicht auf einen festen Arbeitsplan vor, dessen Ersetzung durch einen Alternativplan vorgeschlagen wird:

Verkürzte Arbeitswoche

Flexible Arbeitszeiten (4-6 Stunden bei der Arbeit)

2) Reduzierung von Routinearbeiten:

Konstruktivität bei der Arbeit

Ständiger Wechsel des Arbeitsrhythmus

Erweiterung der Mitarbeiterzahl, Zusammenlegung der Betriebe

Mitarbeiterverallgemeinerungen

27. SOZIO-PSYCHOLOGISCHES VERHALTENSMODELL

In der modernen russischen Psychologie, insbesondere der Lomov-Schule (MSU), werden die psychologischen Merkmale der Aktivitäten kleiner Gruppen untersucht. Als Untersuchungsobjekt dienten Besatzungen von Flugzeugen und Raumfahrzeugen. Die erhaltenen Ergebnisse sind vollständig an Organisationen gebunden, da die Anzahl der Hochrisikosituationen und andere Indikatoren für das moderne Geschäft in Russland und Raumflüge gleich sind.

Durchgeführte Studien haben gezeigt, dass bei einer langfristigen Zusammenarbeit zwischenmenschliche Interaktion und externe Kommunikation zwei- bis dreimal wichtiger werden als andere Faktoren. Darüber hinaus ist mit zunehmender Komplexität der zu erledigenden Aufgaben bei deren Lösung in der Gruppe eine größere Stabilität im Zeit- und Intensitätsverlauf der Handlungen zu beobachten.

Um das Verhalten von Arbeitnehmern in einer Gruppe zu charakterisieren, ist es notwendig, die wichtigsten Gruppenmerkmale zu kennen:

· Niveau und Dynamik der psychologischen Stimmung der Gruppe;

· organisatorische Fähigkeiten der Gruppe als komplexer Tätigkeitsgegenstand unter Bedingungen der Unsicherheit und Instabilität der Organisation;

· Hervorhebung der Eigenschaften von Führungskräften;

· Angemessenheit der Selbstbestimmung des Einzelnen und der Gruppe (Rolle);

· der Grad der Übereinstimmung der Organisations- und Gruppenbeziehungen mit den Aktivitäten;

· Spannungsquellen in der Gruppe.

1. Persönliche Ebene

Psychologische Merkmale:

· die Wahrnehmung einer Person der umgebenden Welt. Es beeinflusst das Verhalten durch Werte, Prinzipien und Überzeugungen.

· Die Kriterienbasis legt die Prioritäten des Verhaltens fest. Es besteht aus einer Einstellung gegenüber Menschen, Ereignissen, Prozessen, einer Reihe von Werten, Überzeugungen und Prinzipien.

· Individuelle Merkmale und Charaktereigenschaften einer Person, die das Verhalten direkt beeinflussen: erbliche und physiologische Eigenschaften einer Person; Charakter, Faktoren, die von der Umgebung ausgehen.

Soziale Funktionen:

· Kommunikationskreis, beruflich und persönlich;

· Rolle, eine Reihe von Aktionen, die von psychologischen Merkmalen und der Position in der Managementhierarchie abhängen;

· Status – Einschätzung der Persönlichkeit eines bestimmten Subjekts und der von ihm eingenommenen Rolle durch andere.

Jeder Mensch ist eine Persönlichkeit, deren Individualität durch Lebenserfahrung bestimmt, durch Persönlichkeitsmerkmale gebrochen und durch die Einstellung eines Menschen zu umgebenden Phänomenen und die Einzigartigkeit seiner inneren mentalen Funktionen manifestiert wird.

Konventionell kann man von der inneren, sozialpsychologischen Struktur der Persönlichkeit und ihrer äußeren Struktur als Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen sprechen.

Die innere Struktur der Persönlichkeit umfasst eine Reihe von Unterstrukturen:

a) das psychologische Umfeld, das sich im Bewusstsein des Einzelnen entwickelt hat: ein System von Bedürfnissen, Interessen, Ansprüchen, Wertorientierungen, Idealen, Überzeugungen, Weltanschauungen;

b) psychologische Mittel, Möglichkeiten zur Verwirklichung (Fähigkeiten) des Einzelnen: Erfahrung, Fähigkeiten, Fertigkeiten;

c) geistige Eigenschaften einer Person: Charakter, Emotionen, Wille, Denken, Gedächtnis, Vorstellungskraft usw.;

d) physiologische, erbliche Eigenschaften: Temperament.

2. Gruppe

Psychologische Merkmale: psychologisches Klima – der reale Zustand der Interaktion zwischen Menschen als Teilnehmer an gemeinsamen Aktivitäten; Konformismus. Soziale Merkmale: Status – Rollenbeziehungen; Beruf – Qualifikationsbeziehungen.

Da sie zwischen individuellen und kollektiven Beziehungen liegen, weisen Beziehungen in einer Gruppe spezifische Merkmale auf, die einen großen Einfluss auf das Modell des Organisationsverhaltens haben.

Das Hauptproblem beim Management von Gruppen und Gruppenbeziehungen besteht darin, die optimale Kombination von Gruppen- und Organisationsinteressen zu bestimmen, bei der die Arbeitsfaktoren, die Gruppen motivieren, am effektivsten sind.

28. GRUPPENKONZEPT UND GRUPPENKLASSIFIZIERUNG

Eine Gruppe ist eine reale Einheit, in der Menschen aufgrund gemeinsamer Merkmale gemeinsamer Aktivitäten zusammengeführt werden und sich in gewisser Weise ihrer Zugehörigkeit zu dieser Einheit bewusst sind.

Beim Zusammenschluss von Gruppen zu gemeinsamen Aktivitäten treten Probleme auf, die nicht gelöst werden können. Es können auch zwischenmenschliche Beziehungen sein. Durch den Zusammenschluss in Gruppen erfahren sie diese Wirkung. Menschen kommen in Gruppen zusammen, um bestimmte Arbeiten zu erledigen. Die Gruppe beeinflusst das Individuum und das Individuum beeinflusst die Gruppe. Das Problem kann sein, dass sich Menschen im Prozess der Aktivität mit anderen Menschen anders verhalten als wenn sie alleine sind.

Anzeichen einer sozialen Gruppe:

· allgemeines Ziel und Ziele der Aktivität;

· Interne Organisation;

· Gruppenwerte;

· eigenes Zeichen der Isolation;

· Gruppendruck;

· Festigung von Traditionen und Symbolen.

Einstufung:

· eine echte Gruppe, eine Vereinigung von Menschen, die in einem gemeinsamen Raum existiert.

· bedingte Gruppe, die Menschen zu Forschungszwecken auf einer bestimmten Grundlage zusammenbringt.

· Laborgruppe, die zur Durchführung von Forschungsarbeiten gegründet und auf der Grundlage der Bedürfnisse der Gruppe bestimmt wird.

· große Gruppen, soziale Gemeinschaften, die sich aufgrund bestimmter Merkmale zusammenschließen. Sie können unorganisiert (Kundgebung) und spontan sein – organisiert nach nationalen, Klassen- und Geschlechtergrenzen.

· Kleingruppen – Kleingruppen können offiziell sein, haben aber keinen Rechtsstatus.

· Formale Gruppen werden als Struktureinheiten unterschieden, haben einen formalen Leiter, Gruppenpositionen, Rollenstruktur, Funktionen, Aufgaben. Formelle Gruppen existieren innerhalb offiziell anerkannter Organisationen. Ungezwungen, spontan nach Lust und Laune zusammengestellt. Es gibt solche Konzerne und Teams.

Unternehmen sind Gruppen zufällig versammelter Menschen, denen es an Zusammenhalt mangelt. Es ist von geringem Nutzen und manchmal sogar schädlich.

Ein Team ist die höchste Form der Gruppenorganisation, bei der zwischenmenschliche Beziehungen durch den Einzelnen vermittelt werden.

Die Ziele einer Person, die einer informellen Gruppe beitritt, werden oft nicht erreicht, aber sie können sein:

· Erfüllung des Kommunikationsbedürfnisses;

· Suche nach Schutz;

· Hilfebedarf;

· persönliche Sympathien;

· Verlangen nach neuen Empfindungen;

· Erfüllung des Bedürfnisses nach Beteiligung.

Wir müssen das Positive sehen, das informelle Gruppen mit sich bringen können. Sehr oft ist die Zugehörigkeit zu einer informellen Gruppe ein stärkerer Faktor als höhere Löhne in einer benachbarten Organisation.

Es ist auch notwendig, die negativen Erscheinungsformen informeller Gruppen zu berücksichtigen. Sie verhalten sich oft unvorhersehbar, verschlingen Arbeitszeitressourcen, sorgen für Gerüchte und schaffen andere Situationen, die für die formelle Organisation ungünstig sind.

29. HAUPTMERKMALE DER GRUPPEN

Hauptmerkmale der Gruppe

Zusammensetzung (Alter; berufliche und soziale Merkmale)

Struktur (Kommunikation; Präferenzen; Macht; emotional; zwischenmenschliche Beziehungen und ihr Zusammenhang mit der funktionalen Struktur der Gruppenaktivität). Die Struktur orientiert sich an Status-Rollen-Beziehungen, fachlichen Qualifikationsmerkmalen sowie Geschlechter- und Alterszusammensetzung.

Der Status wird durch eine Reihe von Faktoren bestimmt: Dienstalter; Berufsbezeichnung; Standort der Büros; Ausbildung; soziale Talente; Bewusstsein; Anhäufung von Erfahrungen.

Rollenmerkmale werden von zwei Seiten bestimmt: menschlichem Verhalten; seine Einschätzung. Die Bewertung des Verhaltens in einer Rolle wird durch das Selbstwertgefühl und das anderer Menschen bestimmt. Damit das Team effektiv funktioniert, ist es notwendig, dass sich alle Rollen ergänzen, d. h. dieselbe Rolle kann mehrere Funktionen übernehmen und es kann zu Konflikten kommen. Zu den beruflich qualifizierten Merkmalen gehören Ausbildung, Berufsniveau.

Gruppenprozesse. Zu den Gruppenprozessen gehören solche, die die Aktivitäten der Gruppe organisieren und mit der Entwicklung der Gruppe verbunden sind.

Gruppennormen und -werte; Gruppennormen sind die Regeln, die eine Gruppe entwickelt und denen ihre Mitglieder gehorchen; es sind die Normen, die das Verhalten von Menschen beeinflussen.

Normen helfen den Menschen dieser Gruppe zu bestimmen, welches Verhalten und welche Arbeit von ihnen erwartet wird. Wenn sie befolgt werden, wird davon ausgegangen, dass eine Person zur Gruppe gehört, und wenn sie dagegen ist, können die Normen sowohl ein positives als auch ein negatives Bild vermitteln. Mit Normen sind Werte verbunden, die auf der Grundlage einer bestimmten Einstellung gebildet werden.

Die Werte einer sozialen Gruppe stimmen möglicherweise nicht überein und korrelieren möglicherweise unterschiedlich mit Normen. Daher besteht die Aufgabe des Managers darin, die Wertehierarchie zu ermitteln.

Sanktionssystem.

30. INTERAKTION VON PERSON UND GRUPPE

Die Interaktion zwischen einer Person und einer Gruppe ist immer wechselseitiger Natur: Eine Person trägt durch ihre Arbeit und ihr Handeln zur Lösung von Gruppenproblemen bei, aber die Gruppe hat auch großen Einfluss auf die Person und hilft ihr, ihre Sicherheitsbedürfnisse zu befriedigen , Liebe, Respekt, Selbstausdruck, Persönlichkeitsbildung, Beseitigung von Sorgen usw. P. Es wurde festgestellt, dass Menschen in Gruppen mit guten Beziehungen und einem aktiven Leben innerhalb der Gruppe eine bessere Gesundheit und eine bessere Moral haben, besser vor äußeren Einflüssen geschützt sind und effizienter arbeiten als Menschen, die sich in einem isolierten Zustand oder „krank“ befinden „Gruppen, die von unlösbaren Konflikten und Instabilität betroffen sind.“ Die Gruppe schützt den Einzelnen, unterstützt ihn und lehrt ihn sowohl die Fähigkeit zur Aufgabenerfüllung als auch die Normen und Verhaltensregeln in der Gruppe.

Aber die Gruppe hilft einem Menschen nicht nur, zu überleben und seine beruflichen Qualitäten zu verbessern. Der Einfluss einer Gruppe auf eine Person hat viele Erscheinungsformen.

Signifikante Veränderungen im menschlichen Verhalten, die unter dem Einfluss einer Gruppe auftreten.

Veränderungen menschlicher Eigenschaften wie Wahrnehmung, Motivation, Aufmerksamkeitsbereich, Bewertungssystem usw. Eine Person erweitert den Umfang ihrer Aufmerksamkeit, indem sie die Aufmerksamkeit auf die Interessen anderer Gruppenmitglieder richtet. Sein Leben wird von den Handlungen seiner Kollegen abhängig, und dies verändert seine Sicht auf sich selbst, seinen Platz in der Umwelt und den Menschen um ihn herum erheblich.

In einer Gruppe erhält eine Person ein bestimmtes relatives „Gewicht“. Die Gruppe verteilt nicht nur Aufgaben und Rollen, sondern bestimmt auch die relative Position aller. Gruppenmitglieder können genau die gleiche Arbeit leisten, haben aber unterschiedliche „Gewichte“ in der Gruppe.

Die Gruppe hilft dem Einzelnen, eine neue Vision von sich selbst zu gewinnen. Ein Mensch beginnt, sich mit der Gruppe zu identifizieren, und dies führt zu erheblichen Veränderungen in seiner Weltanschauung, in seinem Verständnis seines Platzes in der Welt und seines Zwecks.

Wenn man in einer Gruppe ist, sich an Diskussionen beteiligt und Lösungen entwickelt, kann man auch Vorschläge und Ideen einbringen, auf die man nie gekommen wäre, wenn man allein über das Problem nachgedacht hätte. Die Auswirkungen eines „Gehirnangriffs“ auf eine Person erhöhen das kreative Potenzial einer Person erheblich.

Es wurde festgestellt, dass eine Person in einer Gruppe viel eher dazu neigt, Risiken einzugehen, als in einer Situation, in der sie alleine handelt. In einigen Fällen ist dieses Merkmal der Veränderung menschlichen Verhaltens die Ursache für ein effektiveres und aktiveres Verhalten von Menschen in einer Gruppenumgebung, als wenn sie alleine handeln würden.

Während der Interaktion mit einer Gruppe versucht eine Person, sie auf verschiedene Weise zu beeinflussen, ihre Funktionsweise so zu verändern, dass sie für sie akzeptabel und bequem ist und es ihr ermöglicht, ihre Verantwortung zu bewältigen. Natürlich hängen sowohl die Form des Einflusses als auch der Grad des Einflusses einer Person auf eine Gruppe maßgeblich von ihren persönlichen Eigenschaften, ihrer Einflussfähigkeit und den Eigenschaften der Gruppe ab. Die Interaktion einer Person mit einer Gruppe kann entweder in erfolgen die Art der Zusammenarbeit, der Fusion oder des Konflikts. Jede Form der Interaktion kann unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Das heißt, wir können beispielsweise über einen versteckten Konflikt, einen schwachen Konflikt oder einen unlösbaren Konflikt sprechen.

31. PROZESS DER BILDUNG MOTIVATIONSPROGRAMME

Das Problem des wirtschaftlichen Interesses der Mitarbeiter an der Verbesserung der Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation bleibt eines der wichtigsten. Die Bereitschaft und der Wille einer Person, ihre Arbeit gut zu machen, ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg der Organisation selbst.

Eine wirksame Führung eines Menschen ist nur mit der richtigen Motivation seiner Aktivitäten und nur durch die seinem Handeln zugrunde liegenden Motive möglich. Sie müssen wissen, was bestimmte Motive verursacht, wie und auf welche Weise sie in die Tat umgesetzt werden können und wie der Prozess der Motivation von Menschen abläuft.

Unter der Aktivitätsmotivation einer Person wird eine Reihe interner und externer Antriebskräfte verstanden, die eine Person zum Handeln ermutigen, die Grenzen und Formen sowie die Richtung dieser Handlungen festlegen, die auf das Erreichen bestimmter Ziele ausgerichtet sind.

Seine Hauptelemente sind:

· Subjekte und Objekte der Motivation sowie ein System sozialer Faktoren, die das wirtschaftliche Verhalten von Menschen bestimmen. Zu letzteren zählen wiederum Kreativität, Motive, Bedürfnisse, Anreize, Einstellungen, Wertorientierungen, Interessen und Ziele;

· externe Motivatoren oder Anreize für wirtschaftliches Verhalten, gesellschaftspolitische Bedingungen, Finanz- und Steuerpolitik, Gesetzgebung, Wohn- und Familienbedingungen, spirituelles Umfeld, natürliches und geografisches Umfeld usw.

Motive sind Dinge, die bestimmte menschliche Handlungen auslösen. Sie ermutigen nicht nur eine Person zum Handeln, sondern legen auch fest, was zu tun ist und wie diese Aktion ausgeführt wird. Motive sind persönlicher Natur und hängen von vielen externen und internen Faktoren einer Person sowie von der Wirkung anderer Motive ab, die parallel dazu entstehen.

Menschliches Verhalten wird in der Regel durch eine Reihe von Motiven bestimmt, die im Hinblick auf den Grad ihrer Wirkung auf die Person in einer Beziehung zueinander stehen. Die so gebildete Motivationsstruktur eines Menschen kann als Grundlage für die Umsetzung zielgerichteter Handlungen angesehen werden. Obwohl die Motivationsstruktur eines Menschen eine gewisse Stabilität aufweist, kann sie sich aufgrund von Veränderungen in seiner Persönlichkeit bewusst ändern. Die Rolle von Werkzeugen, die das Auftreten bestimmter Motive hervorrufen, sind Reize, die als einzelne Objekte verwendet werden können. Handlungen anderer Menschen. Versprechen; Träger von Verpflichtungen und Möglichkeiten; bereitgestellte Möglichkeiten usw.

Anreize sind das, was einem Menschen als Vergütung für seine Tätigkeit angeboten wird oder was er als Ergebnis bestimmter Handlungen erhalten möchte. Darüber hinaus kann die Reaktion einer Person auf Reize sowohl bewusst als auch unbewusst erfolgen, und auf bestimmte Reize unterliegt ihre Reaktion möglicherweise nicht einmal einer bewussten Kontrolle.

Anreize haben verschiedene Formen, aber in der Managementpraxis sind materielle Anreize eine ihrer häufigsten Formen, da die Rolle dieses Stimulationsprozesses äußerst groß ist. Gleichzeitig ist es sehr wichtig, die spezifischen Umstände zu berücksichtigen, unter denen finanzielle Anreize bereitgestellt werden. Es ist notwendig, seine Fähigkeiten nicht zu übertreiben. Dies liegt daran, dass eine Person über ein sehr komplexes und mehrdeutiges System von Bedürfnissen, Interessen, Prioritäten und Zielen verfügt.

Der grundlegende Unterschied zwischen Stimulation und Motivation besteht darin, dass Stimulation nur eines der Mittel ist, mit denen Motivation erreicht werden kann. Je höher der Entwicklungsstand der Beziehungen in einer Organisation ist, desto seltener werden Anreize als Mittel zur Menschenführung eingesetzt. Dies liegt daran, dass durch den Einsatz von Bildung und Ausbildung als eine der Methoden zur Motivation von Menschen sichergestellt werden kann, dass die Mitglieder der Organisation selbst eine interessierte Beteiligung an den Angelegenheiten der Organisation zeigen und die erforderlichen Maßnahmen ergreifen. ohne zu warten oder überhaupt die entsprechende stimulierende Wirkung zu erzielen.

Aus Managementsicht ist es sehr wichtig, nicht nur die Richtung des Handelns einer Person zu kennen, sondern diese Handlungen bei Bedarf auch mit Hilfe der Motivation auf bestimmte Ziele ausrichten zu können.

Somit kann Motivation im spezifischeren Sinne als eine Reihe von Kräften betrachtet werden, die eine Person dazu ermutigen, Aktivitäten mit dem Aufwand bestimmter Anstrengungen, mit einem bestimmten Maß an Fleiß und Gewissenhaftigkeit und mit einem gewissen Maß an Beharrlichkeit in der Richtung auszuführen bestimmte Ziele zu erreichen.

32. KONZEPT UND GRUNDLEGENDE THEORIEN DER FÜHRUNG

Führung ist der Prozess der Einflussnahme auf Einzelpersonen oder Gruppen, um gesetzte Ziele zu erreichen. Führung ist der wichtigste Faktor im System zur Steuerung des Organisationsverhaltens. Als sozioökonomisches Phänomen hat die Führung in ihrer Entwicklung einen langen Entwicklungsweg durchlaufen, bei dem sie auf physischen, Stammes-, intellektuellen, wirtschaftlichen und anderen Merkmalen beruhte. Es repräsentiert das historisch begründete gesellschaftliche Bedürfnis der Menschen, ihre gemeinsamen Aktivitäten zu organisieren. Laut A. Roddick ist „Führung die Fähigkeit, in den Mitarbeitern einen Traum zu wecken, den sie anstreben, ihnen die für Bewegung notwendige Energie einzuhauchen.“

Eine Führungskraft ist eine Person (Personengruppe), die einen echten Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern haben kann. Der formelle Anführer ist nicht immer ein Anführer. Die Beförderung einer Führungskraft wird von objektiven und subjektiven Faktoren (Situation, persönlicher Anspruch) beeinflusst. Die bestimmenden Merkmale bei der Beurteilung und Unterstützung einer Führungskraft durch eine Gruppe sind: Energie, Entschlossenheit, Ausdauer, Begeisterung, Ehrgeiz, Fähigkeiten und Wissen, Fairness, Selbstvertrauen usw.

Grundlegende Führungstheorien

Es gibt verschiedene Ansätze zur Untersuchung von Führung.

Der Trait-Ansatz (1930er Jahre) erklärt Führung dadurch, dass eine Reihe persönlicher Merkmale allen Führungskräften gemeinsam sind. Die Praxis hat jedoch nicht bestätigt, dass es eine Reihe von Standardqualitäten gibt, die in allen Situationen zum Erfolg führen.

Der Verhaltensansatz (1940-50er Jahre) betrachtet Führung als eine Reihe von Verhaltensmustern eines Führers gegenüber seinen Untergebenen.

Der situative Ansatz (Anfang der 1960er Jahre) argumentiert, dass situative Faktoren eine entscheidende Rolle für die Führungswirksamkeit spielen, lehnt jedoch nicht die Bedeutung persönlicher und verhaltensbezogener Merkmale ab.

Moderne Ansätze (1990er Jahre) postulieren die Wirksamkeit adaptiver Führung – realitätsorientierter Führung. Dabei handelt es sich um die situationsgerechte Anwendung aller bekannten Führungsstile, Methoden und Einflussmöglichkeiten auf Menschen. Dies ermöglicht es uns, Führung nicht nur als Wissenschaft, sondern auch als Führungskunst zu interpretieren.

Eine der häufigsten ist die Führungstheorie von K. Lewin (1938). Sie identifiziert drei Führungsstile:

Autoritär – gekennzeichnet durch Starrheit, Genauigkeit, Einheitlichkeit der Befehle, Dominanz von Machtfunktionen, strenge Kontrolle und Disziplin, Fokussierung auf Ergebnisse, Ignorieren sozialpsychologischer Faktoren;

Demokratisch – setzt auf Kollegialität, Vertrauen, Information der Untergebenen, Initiative, Kreativität, Selbstdisziplin, Bewusstsein, Verantwortung, Ermutigung, Transparenz, Orientierung nicht nur an Ergebnissen, sondern auch an Wegen, diese zu erreichen;

Liberal – gekennzeichnet durch geringe Ansprüche, Nachsicht, Mangel an Disziplin und Genauigkeit, Passivität des Anführers und Kontrollverlust über Untergebene, was ihnen völlige Handlungsfreiheit einräumt.

33. ARTEN UND FUNKTIONEN VON FÜHRERN

1. Leiter-Organisator. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass es die Bedürfnisse des Teams als seine eigenen wahrnimmt und aktiv handelt. Dieser Anführer ist optimistisch und zuversichtlich, dass die meisten Probleme gelöst werden können.

2. Führer-Schöpfer. Reizt einen vor allem durch die Fähigkeit, neue Dinge zu sehen und sich Problemen zu stellen, die ungelöst und sogar gefährlich erscheinen mögen.

3. Anführer-Kämpfer. Eine willensstarke, selbstbewusste Person. Er ist der Erste, der sich der Gefahr oder dem Unbekannten stellt, und stürzt sich ohne zu zögern in den Kampf.

4. Führer-Diplomat. Er verlässt sich auf eine hervorragende Kenntnis der Situation und ihrer verborgenen Details, kennt Klatsch und Tratsch und weiß daher genau, wer wie beeinflusst werden kann.

5. Ein tröstender Anführer. Sie wenden sich an ihn, weil er bereit ist, Sie in schwierigen Zeiten zu unterstützen. Respektiert Menschen, behandelt sie freundlich, höflich, hilfsbereit und ist zu Empathie fähig.

Informelle Führungskräfte können in drei Typen unterteilt werden:

· Business (instrumental) wird im Team anerkannt, verfügt über ein hohes Qualifikationsniveau und erfüllt die ihm übertragenen Aufgaben erfolgreich. Er ergreift die Initiative, eine Problemsituation im Einklang mit den Gruppenzielen zu lösen und verfügt über die entsprechenden Kenntnisse, Informationen, Fähigkeiten und Techniken.

· Jeder wendet sich mit Fragen an den Informationsleiter, denn er ist gebildet, weiß alles, kann erklären und hilft bei der Suche nach den notwendigen Informationen.

· Ein emotionaler Anführer ist eine Person, an die sich jede Person in einer Gruppe mit der Bitte um Empathie und Mitgefühl wenden kann. Er übernimmt die Funktionen der Gruppenstimmung in Problemsituationen.

Aus der Perspektive der Gruppenaktivität lassen sich die Funktionen eines informellen Leiters auf zwei Hauptfunktionen reduzieren: das Setzen und Aufrechterhalten von Zielen, Bräuchen und Traditionen; Motivation des Verhaltens von Gruppenmitgliedern gemäß Gruppennormen.

34. ORGANISATORISCHES KLIMA

Das Organisationsklima enthält im Gegensatz zur Organisationskultur weniger stabile Merkmale und Kriterien, die das Klima bestimmen. Sie kommen hauptsächlich von Menschen, von Mitarbeitern und hängen von subjektiven und objektiven Faktoren ab: Stimmung, Charakter, Gesundheitszustand, Bedürfnisbefriedigung, Verständnis und Einstellung zur Arbeit. Das Klima in jeder Abteilung ist anders aufgebaut und es gibt keine Abteilungen, die das gleiche Organisationsklima haben. Ein externer Faktor, der das Klima beeinflusst, sind Veränderungen in der Organisation.

Bei der Gestaltung einer Organisation wird das psychologische Klima jeder Abteilung in bestimmten Phasen geformt. Dies macht sich vor allem dann bemerkbar, wenn zufällig Leute in die Abteilung kommen. Das psychologische Klima einer Organisation ist empfindlich gegenüber Führungsstilen.

Das Organisationsklima ist mit der Organisationskultur verbunden, und unter seinem Einfluss können Widersprüche, die sowohl vertikal als auch horizontal auftreten, beseitigt werden.

Somit wird die Gestaltung des Organisationsklimas sowohl von externen als auch internen Faktoren beeinflusst, und die wichtigsten Determinanten sind:

Führungswerte, die Werte der Führungskräfte und die Merkmale ihrer Wahrnehmung durch die Mitarbeiter sind wichtig für das Klima in der Organisation;

Wirtschaftslage;

Die Organisationsstruktur ist als Führungsstruktur zu verstehen, als eine Reihe spezialisierter, funktionierender Einheiten, die im Prozess der Begründung, Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen miteinander verbunden sind. Eine Änderung der Organisationsstruktur führt oft zu einer erheblichen Veränderung des Klimas der Organisation;

Merkmale der Organisationsmitglieder;

Organisationsgröße; Es wurde festgestellt, dass große Organisationen durch größere Starrheit und Bürokratie gekennzeichnet sind als kleine. In kleinen Unternehmen ist es einfacher, einen hohen Zusammenhalt zu erreichen als in großen;

Arbeitsinhalt – darunter ist das Ergebnis von Informationen über eine bestimmte Stelle in einer bestimmten Organisation zu verstehen. Es geht darum, dass der Titel des Werks seinen Inhalt widerspiegeln und umgesetzt werden sollte. Ein Bewerber für eine bestimmte Stelle muss wissen, wem er unterstellt ist. Wenn eine Person nicht weiß, wem sie Bericht erstatten soll und welche Rolle sie spielt, deutet dies auf eine schwache Organisationskultur hin. Für wen der Mitarbeiter direkt verantwortlich ist, das Gesamtziel der Organisation und die Haupttätigkeitsbereiche. Daraus folgt, dass die Mitarbeiter sich dessen bewusst sein müssen

Die Bedeutung der Arbeit, ihre Reihenfolge, Berichterstattung, Beziehung zu anderen Prozessen und Verknüpfungen.

Führungsstil, bei dem es sich um eine Reihe der charakteristischsten und nachhaltigsten Methoden zur Lösung typischer Probleme und zur Entwicklung von Managemententscheidungen handelt, wobei die Besonderheiten des gegenseitigen Verständnisses der einem bestimmten Manager unterstellten Beamten berücksichtigt werden.

35. ORGANISATIONSKULTUR UND IHRE PARAMETER

Organisationskultur ist in erster Linie ein Merkmal einer Organisation, das eine Reihe stabiler Kriterien und Merkmale umfasst. Erstmals wurde Organisationskultur als Führungskategorie in den 80er Jahren in den USA entwickelt. Die Konzeptbildung wurde maßgeblich von wissenschaftlichen Bereichen wie der Baumanagementforschung, der Organisationstheorie und der Organisationsverhaltensforschung beeinflusst.

Organisationskultur ist eine Reihe von Werten, Normen und Prinzipien, die in einer Organisation vorherrschen und von der Mehrheit ihrer Mitglieder geteilt werden, was es ihr ermöglicht, die Organisation im externen Umfeld zu identifizieren und eine wirksame interne Integration zu erreichen.

Studien zum Gruppenverhalten haben gezeigt, dass das Verhalten der einzelnen Mitglieder von der Organisationskultur beeinflusst wird, da die Organisationskultur von den in der Organisation arbeitenden Menschen aufgebaut wird und individuelle Merkmale aufweist (keine Organisation hat die gleiche Kultur). Es ist zu beachten, dass die Grundlage der Organisationskultur in erster Linie die Bedürfnisse der Menschen und die Bedürfnisse der Organisation sind. Daher ist es durch die Steuerung der Veränderungsrichtungen und die Anpassung der Organisationskultur notwendig, die Bedürfnisse des Einzelnen und der Organisation zu ermitteln.

Die Organisationskultur beeinflusst die Wirksamkeit der Organisation als Ganzes, es ist jedoch wichtig zu beachten, dass sie sich in den Aktivitäten von Menschen, vor allem Führungskräften, in der Struktur der Organisation sowie den darin ablaufenden Prozessen manifestiert. Forschungsergebnisse haben gezeigt, dass Organisationskultur zum Überleben der Organisation und zum Erreichen höchster Ergebnisse beitragen kann, aber auch zum Bankrott führen kann. Das heißt, eine moderne Führungskraft muss die Parameter der Organisationskultur theoretisch verstehen, sie aber auch in der Praxis anwenden können. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte, die sich eingehend mit dem Wesen des internen und externen Umfelds, insbesondere der Öffentlichkeitsarbeit, befassen müssen.

Die Organisationskultur besteht aus folgenden Komponenten:

Die Philosophie, die den Sinn der Existenz der Organisation und ihrer Beziehung zu Mitarbeitern und Kunden festlegt; die vorherrschenden Werte, auf denen die Organisation basiert;

Von Mitarbeitern der Organisation geteilte Normen; die Regeln, nach denen das „Spiel“ in der Organisation gespielt wird; das Klima, das in der Organisation herrscht und sich in der Atmosphäre in der Organisation manifestiert;

Verhaltensrituale, die in der Organisation bestimmter Zeremonien zum Ausdruck kommen.

36. EIGENSCHAFTEN, FUNKTIONEN UND DIAGNOSTIK DER ORGANISATIONSKULTUR

1. Kollaborative Arbeit bildet Mitarbeitervorschläge zu organisatorischen Werten und Möglichkeiten, diesen Werten zu folgen.

2. Gemeinschaft. Bevorzugt nicht nur Wissen, Werte, Einstellungen, Bräuche, sondern auch viele andere Dinge, die von der Gruppe verwendet werden, um die bestehenden Bedürfnisse der Mitglieder dieser Gruppe zu befriedigen.

3. Die Grundelemente der Unternehmenskultur bedürfen keines Nachweises, sie sind selbstverständlich eine Selbstverständlichkeit.

4. Hierarchie und Priorität. Jede Kultur bietet eine Rangfolge von Werten.

5. Systematik: Es wird davon ausgegangen, dass die Organisationskultur ein System ist und jedes Glied im System eine gewisse Komplikation beim Erreichen des Ziels verursachen und zu Fehlern bei der Verwaltung der Existenz und Entwicklung der Organisation führen kann.

Somit können die genannten Eigenschaften der Organisationskultur die Organisation zerstören oder im Gegenteil aufwerten.

Die Bildung einer Organisationskultur umfasst:

Definition der Mission und der Grundwerte der Organisation;

Beteiligung des Personals am Einfluss des Managements auf die Kultur;

Formulierung von Verhaltensstandards für Mitarbeiter;

Entwicklung von Traditionen, Symbolen, Geschichte des Unternehmens;

Gewinnung interner und externer Spezialisten;

Durchführung von Firmenseminaren, Schulungen, Rollenspielen und psychologischen Spielen usw.

Die Organisationskultur erfüllt folgende Funktionen:

Extern (Anpassung)

Intern (Integration)

Organisationskultur ist mit Geschichte, Legende, Symbolik usw. verbunden. Die Geschichte der Unternehmensentwicklung – Werte, Traditionen, die an den Neuankömmling weitergegeben werden. Anhand des Unternehmenslebens erhalten neue Mitarbeiter die Möglichkeit, die Hauptaufgabe der Organisation und die Besonderheiten des gegenseitigen Verständnisses ihrer Mitglieder zu verstehen. Die Situation, die er gehört hat, hilft, die bestehenden Streitigkeiten über die Auswirkungen von Fehlern zu verstehen, die von ihm gemacht und rechtzeitig gewarnt werden können.

Die Symbole einer Organisation sind für die Gestaltung der Kultur von großer Bedeutung und betonen die Zugehörigkeit von Menschen zu einem Ganzen.

Die Diagnostik der Organisationskultur bietet einem Spezialisten die Möglichkeit, Dokumente, Vorschriften der Organisation und Berichtsmaterial zu studieren. Dies ist in einer Situation vertraulicher Kommunikation mit Menschen auf allen Ebenen möglich. Die gewonnenen Informationen können in Form von Tabellen und Grafiken dargestellt werden, wodurch ein Profil der Organisationskultur erstellt wird, das den Inhalt der Werte und deren Konsistenz umfasst. Die erzielten Ergebnisse zur Organisationskultur hängen von den Merkmalen des Managements ab und weisen direkt darauf hin.

Organisationskultur zu managen bedeutet, sie zu gestalten, zu stärken und zu verändern.

37. ALGORITHMUS FÜR DIE PSYCHOLOGISCHE REKONSTRUKTION

Die Bedingungen für die Umsetzung der Arbeit in einem neuen Team erfordern oft eine komplexe psychologische Umstrukturierung; dieser Algorithmus muss mit der Konstruktion eines idealen Endergebnisses beginnen. Für den Bau wird die Levy-Technik verwendet, solche Konstruktionen werden genannt. Zebras, weil sie eine Schwarz-Weiß-Liste haben.

Tabelle 1. Geschätzter Zebrastreifen.

In der ersten Spalte stehen die Vorteile, in der zweiten die Nachteile.

Bei der Analyse dieser Tabelle wird eine Tabelle „Zebra B – Ziel“ erstellt, die ebenfalls 2 Spalten enthält, 1 – Ideale, 2 – Ziele.

Algorithmus:

1) Verstehen Sie selbst das Wesen des neuen Jobs und die dafür erforderlichen Qualitäten

2) studieren

3) Bewerten Sie das Ausmaß Ihres eigenen Bedarfs, sich an neuen Geschäften zu beteiligen

4) Lassen Sie den Gedanken an eine neue Aktivität hinter sich

5) Schaffen Sie sich ein ideales Endergebnis

6) Beurteilen Sie den Grad der Diskrepanz zwischen Ideal und Realität

7) Entscheiden Sie sich für einen Wiederaufbau entsprechend dem idealen Endergebnis

8) Erstellen Sie für jeden Faktor ein individuelles Rekonstruktionsprogramm

9) mit der Umsetzung des Programms beginnen und dabei von wichtigeren Faktoren zu weniger wichtigen übergehen

10) die engsten Mitarbeiter der Mitarbeiter in die gleiche Arbeit einbeziehen

Die Verwirklichung impliziter Ziele erfordert zusätzliche Studien und Analysen, die mithilfe des Selbstbeobachtungsbaums implementiert werden können.

Das 3x-A-Prinzip für aktive Interaktion:

1. Aussehen

3. Haltung

38. PARADIGMEN DER INTERAKTION

Um die Interaktion zwischen Menschen richtig zu gestalten, muss das richtige Paradigma gewählt werden, das je nach Situation unterschiedlich sein kann. Diese Paradigmen gehen davon aus, dass eine Person, egal welche Position sie einnimmt, nicht unabhängig ist, sondern sich ständig in einem Zustand der Abhängigkeit von anderen Menschen befindet, was bedeutet, dass sie sich in der Position einer Person befindet, die andere Menschen beeinflusst.

Paradigmen:

1) gewonnen – gewonnen (Veranlagung, nach gegenseitigem Nutzen für die Menschen zu suchen)

2) gewonnen – verloren (Sieg des einen – Verlust des anderen) ist charakteristisch für einen autoritären Führungsstil

3) verloren – gewonnen (sie hat keine eigenen Kriterien, solche Leute sind bereit zu gefallen, sie sind leicht zu beeinflussen)

4) verloren – verloren (entsteht zwangsläufig, wenn zwei Menschen mit einer „Win-Lose“-Mentalität zusammenkommen)

5) gewonnen (diese Alternative ist charakteristisch für Menschen, die nicht unbedingt wollen, dass andere verlieren; dieser Ansatz findet sich am häufigsten in alltäglichen Verhandlungen)

6) gewinnen – gewinnen, oder „sich nicht einmischen“ (die Vereinbarung ablehnen und im neutralen Umgang miteinander bleiben)

Das Ziel des Paradigmas: die Vereinigung aller stimulierenden Einflüsse.

Phasen der Paradigmenerstellung:

1. Analyse von Methoden und Formen der Mitarbeiteranreize und der Möglichkeit ihres Einsatzes unter bestimmten Bedingungen

2. Analyse der aktuellen Bedürfnisse und der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit

3. Vergleich der Analyseergebnisse

4. Wahl der Methoden und Formen der Stimulation

5. Umsetzung eines Motivationsprogramms

6. Überprüfung der Wirksamkeit und Methoden der Stimulation sowie ggf. Korrektur.

39. VERHALTENSMANAGEMENT IN EINER ORGANISATION

Eine moderne Organisation ist ein sich dynamisch entwickelndes System. Im EP werden sozioökonomische Organisationen analysiert – geplante, bewusst geschaffene soziale Einheiten zur Lösung wirtschaftlicher Probleme.

Das Verhalten der Organisation ist homöostatisch, d.h. ist in der Lage, die wichtigsten Parameter innerhalb akzeptabler Grenzen zu halten, wenn unerwartete Veränderungen, Störungen und Komplikationen auftreten. Organisationen wirken Einflüssen entgegen, die ihre Arbeit stören, und verstärken positive Einflüsse, indem sie die Stabilität ihres internen Umfelds und ihrer externen Beziehungen aufrechterhalten und ihre Entwicklung sicherstellen. Die Fähigkeit zur Selbsterhaltung und langfristigen Entwicklung wird als Superstabilität bezeichnet.

Das Verhalten einer Organisation unter modernen Bedingungen sollte im Kontext der Merkmale und Muster ihrer Interaktion mit der externen und internen Umgebung analysiert werden. In diesem Zusammenhang kommt der Anpassungsfähigkeit einer Organisation eine besondere Bedeutung zu, also der Fähigkeit, ihr Verhalten an verschiedene Veränderungen externer und interner Faktoren anzupassen.

Die Wahl einer bestimmten Verhaltensform einer Organisation bestimmt deren Optimalität – den Einsatz rationaler Mittel und Aktivitäten. Dies prägt die Effizienz der Organisation, die allgemein als das Erreichen gesetzter Ziele zu geringsten Kosten definiert werden kann.

Die Analyse des Verhaltens einer Organisation erfordert eine Analyse ihrer Beziehungen zu verschiedenen Objekten: dem Staat, Gründern, Verbrauchern, Lieferanten, Mitarbeitern, Management usw., während Einschätzungen des Verhaltens der Organisation aus verschiedenen Positionen widersprüchlich sein können. Um die Objektivität und Zuverlässigkeit der Verhaltensanalyse einer Organisation zu erhöhen, ist es notwendig, diese regelmäßig auf der Grundlage moderner Vorstellungen über die Muster und Mechanismen des Organisationsverhaltens durchzuführen.

Jede Organisation repräsentiert eine Dualität der Managementbeziehungen – formal und personalisiert.

Formalisierte Beziehungen leiten die Mitarbeiter dazu an, strenge Anforderungen festzulegen und einzuhalten, und bieten so Einfluss von oben nach unten.

Formalisierte Managementbeziehungen können sein:

Autokratisch – Mitarbeiter gehorchen dem Willen des Managers;

Technokratisch – Arbeiter gehorchen dem Produktionsprozess;

Bürokratisch – Mitarbeiter unterwerfen sich der Organisationsordnung zum Nachteil der Unternehmensinteressen.

Personalisierte Beziehungen – konzentrieren Sie sich auf „weiche“ Anforderungen und geben Sie den Mitarbeitern Unabhängigkeit bei der Lösung von Problemen.

Sie können sein:

Demokratisch – Einbindung der Mitarbeiter in die Leitung der Organisation;

Humanistisch – konzentriert sich auf menschliche Beziehungen;

Innovativ – Förderung von Kreativität und Innovation in der Organisation.

Das Verhalten der Organisation sollte auf eine harmonische Kombination formalisierter und personalisierter Einstellungen und Orientierungen ausgerichtet sein, um die Zusammenarbeit in der Organisation zu etablieren. Zusammenarbeit wird als integrales Merkmal des Verhaltens einer Organisation, als Grundlage für Partnerschaft, Gleichberechtigung, Solidarität, gegenseitigen Respekt und Verantwortung bewertet.

Indikatoren der Zusammenarbeit sind:

Wirksamkeit – der Grad, in dem ein gemeinsames Ziel erreicht wird;

Effizienz – Rationalität der Zielerreichung;

Sinnhaftigkeit – Wahrnehmung des Ziels und Bereitschaft zu gemeinsamen Anstrengungen;

Ethik ist ein Mittel zum Zweck.

Um das Verhalten einer Organisation zu untersuchen, müssen ihre demografischen Parameter analysiert werden. Dieser Ansatz basiert auf der biologischen Theorie von A. Marshall, die die Organisationsentwicklung auf der Grundlage der Methode der biologischen Analogien darstellt: Organisationen werden wie lebende Organismen geboren, entwickeln sich und werden liquidiert. Die Dynamik dieser Prozesse ist unter modernen, hart umkämpften Bedingungen sehr hoch. Die Erfahrung vieler Länder zeigt, dass bis zu 80 % der Unternehmen nicht länger als 3-5 Jahre überleben. Diese Situation ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Marktwirtschaft einen darwinistischen Charakter hat: Organisationen sind dann erfolgreich, wenn sie die Wünsche der Verbraucher effektiver erfüllen als ihre Konkurrenten.

40. GRUNDSÄTZE DES MARKETINGS IM ORGANISATIONSVERHALTEN

In der modernen Wirtschaftspraxis sollte die Beziehung der Organisation zu den meisten Marktteilnehmern auf den Prinzipien des Marketings aufgebaut sein. Unter Marketing versteht man die Tätigkeit, Marktbedürfnisse nach einer Vielzahl von Waren und Dienstleistungen zu identifizieren und zu befriedigen. Marketing sollte als wirtschaftlicher, sozialer, betriebswirtschaftlicher und technologischer Prozess betrachtet werden, der auf den folgenden Grundprinzipien basiert:

Ständige Untersuchung des Zustands und der Dynamik des Marktes,

Anpassung an die Marktbedingungen unter Berücksichtigung der Anforderungen und Möglichkeiten der Endverbraucher,

Aktive Gestaltung des Marktes in die für die Organisation notwendigen Richtungen.

Die Verwaltung des Verhaltens einer Organisation auf der Grundlage der Marketingprinzipien sollte die Arbeit in einem dynamischen, kontinuierlichen (Ring-)Modus gewährleisten und die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation an turbulente Veränderungen im Marktumfeld sicherstellen.

Das Ziel der Verhaltenssteuerung einer Organisation auf der Grundlage der Marketingprinzipien besteht darin, vielversprechende Tätigkeitsbereiche der Organisation auf dem Markt zu ermitteln, die der Organisation Wettbewerbsvorteile bei minimalem Ressourcenaufwand verschaffen.

Unter Verhaltensmarketing im weiteren Sinne versteht man marktorientiertes Verhalten. Verhaltensmarketing in den Aktivitäten einer Organisation ist die Aktivität, das Verhalten von Einzelpersonen, Gruppen und der Organisation als Ganzes in ihrer Interaktion mit Markteinheiten auf der Grundlage der Marketingprinzipien zu steuern.

Verhaltensmarketing integriert die Aktivitäten aller Strukturelemente der Organisation, einzelner Aktionen und Werkzeuge, in der Organisation ablaufender Prozesse und richtet sie auf Marktbedürfnisse aus. Gleichzeitig definiert Verhaltensmarketing den Markt als das Zusammenspiel aller Umweltfaktoren, die die Ergebnisse der Aktivitäten einer Organisation beeinflussen.

Die Entwicklung der Situation zu antizipieren und sich an Veränderungen anzupassen bedeutet, sich zu entwickeln, zu konkurrieren und Erfolg zu haben. Eine erfolgreiche Existenz ist nur unter Berücksichtigung der komplexen Verflechtung der sich verändernden externen und internen Umgebungen der Organisation sowie globaler Trends in der Entwicklung der Gesellschaft möglich.

Verhaltensmarketing hat einen erheblichen Einfluss auf das Organisationsverhalten, was sich im Beziehungssystem der Organisation widerspiegelt:

1) im externen Umfeld (mit Verbrauchern, Lieferanten, Vermittlern, Wettbewerbern, Partnern, Eigentümern, Leitungsorganen, der Öffentlichkeit);

2) im internen Umfeld (intrapersonale, zwischenmenschliche, gruppenübergreifende, persönliche Gruppen-, intraorganisationale Beziehungen).

Der Marketingansatz für Organisationsverhalten wird auf der Grundlage eines situativen Ansatzes umgesetzt, d.h. unter Berücksichtigung des synergistischen Zusammenspiels (zu jedem Zeitpunkt) aller Faktoren des externen und internen Umfelds der Organisation.

Verhaltensmarketing basiert auf einer kundenorientierten Ideologie, die das Verhalten des Personals und der gesamten Organisation bestimmt. Darüber hinaus erhält der Begriff „Kunde“ eine neue Bedeutung; er meint nicht nur den direkten Käufer (Konsumenten) eines Produkts oder einer Dienstleistung.

41. VERHALTENSMANAGEMENT DER KUNDENPERSONEN DER ORGANISATION

Ein wichtiger Bestandteil des Organisationsverhaltens ist die Einstellung gegenüber der Klientel der Organisation (Konsumenten, Kunden, Partner). Die Gestaltung dieser Komponente sollte sich ebenfalls an den Grundsätzen des Marketing-Management-Konzepts orientieren.

Es gibt vier Verhaltensweisen von Mitarbeitern gegenüber der Kundschaft der Organisation.

Unter Kundenverhalten versteht man das Verhalten von Mitarbeitern, das auf die vollständige und umfassende Befriedigung von Kundenwünschen und deren aktive Beteiligung an für beide Seiten vorteilhaften Beziehungen ausgerichtet ist. Es ist am charakteristischsten für die Marketingausrichtung des Unternehmens. Bei der Gestaltung sind folgende Faktoren von großer Bedeutung: das Treffen mit Kunden, die Art der Kommunikation, ihre Form und ihr Inhalt, die Professionalität der Mitarbeiter und andere Elemente, die eine positive Einstellung und eine konstruktive Atmosphäre der Geschäftskommunikation schaffen.

Anti-Kunden-Verhalten – Verhalten des Personals, das den Kunden abstößt. Es kann sich in zwei Richtungen manifestieren. Im ersten Fall kann der Kunde durch Situationen abgeschreckt werden, im zweiten Fall kann es sein, dass der Kunde durch die Mitarbeiter selbst abgeschreckt wird.

Pseudo-Kundenverhalten ist das Verhalten von Mitarbeitern, das den Kunden gleichzeitig anzieht und alarmiert. Sein Wesen ist eine übertriebene aufmerksame Haltung gegenüber dem Kunden. Dieses Verhalten ist durch bestimmte sozialpsychologische Merkmale gekennzeichnet, die beim Klienten widersprüchliche Gefühle hervorrufen.

Unter selektivem Kundenverhalten versteht man das Verhalten von Mitarbeitern, das einige Kunden anzieht und andere abstößt. Dieser Typ ist mit dem Bewusstsein der eigenen Bedeutung und der Wahl der prestigeträchtigsten und profitabelsten Kunden verbunden. Es handelt sich um eine Kombination von Verhaltensweisen von Klientel und Antiklienten in Bezug auf verschiedene Interaktionsthemen. In der Praxis der Interaktion einer Organisation mit Kunden können kombinierte Verhaltensweisen auftreten. Die Entwicklung eines Marketing-Verhaltenskonzepts umfasst zwei wichtige Verhaltensrichtungen: - präventives (präventives) Verhalten – konzentriert sich auf die Vermeidung von Risiken und Störungen bei der Arbeit mit Kunden;

Kompensatorisches Verhalten – Misserfolge und Ausfälle in manchen Situationen werden durch die Erfolge des Managers in anderen Bereichen kompensiert. Verhaltensmarketing bildet eine bestimmte Art von Marketing-Verhaltenskultur einer Organisation, deren bestimmende Merkmale sind: die Marktorientierung der Organisation; Bildverhaltensregulatoren; das Verhalten der Organisation gegenüber Kunden; sozial verantwortliches Marketing; Marketing-Verhaltensumfeld.

42. VERHALTENSORIENTIERUNG DES PERSONALS

Das Marketing-Verhaltensumfeld ist die höchste Form der Entwicklung der Verhaltensorientierung einer Organisation.

Die Produktionsorientierung zeichnet sich durch eine unentwickelte Verhaltenskultur, unterdrückte Imageregulatoren und die Dominanz eigener Interessen aus. Es herrscht eine prätentiöse Bildeinstellung, deren Anzeichen verzerrte Vorstellungen über Unternehmertum und Marktbeziehungen sind.

Verkaufsorientierung – zeichnet sich durch die Entstehung einer Verhaltenskultur aus, die primitive Bildbildung, die durch Werbung vermittelt wird, um den Verkauf anzuregen. Es gibt eine deklarative Bildeinstellung des Personals mit Anzeichen von Unternehmertum und Versuchen, sich an Marktbeziehungen anzupassen.

Die opportunistische Orientierung ist durch das Wachstum einer Verhaltenskultur gekennzeichnet, in der Bildregulatoren beginnen, das Bewusstsein des Personals aktiv zu beeinflussen und wichtige soziale Verhaltensnormen zu bilden. Es entsteht eine instrumentelle Bildeinstellung, deren Zeichen ausgeprägtes Unternehmertum und die Nutzung aller Marktchancen sind.

Die regulierenden Verhaltenshebel sind mittelfristige Ziele, die Bildung eines positiven Images, die Wahl der optimalen Preispolitik, verantwortungsvolle Werbeaktivitäten, die Achtung der Interessen der Kunden und die Aufmerksamkeit für den Kundenservice.

Die Marketingorientierung zeichnet sich durch die Entwicklung einer Verhaltenskultur auf hohem Niveau aus, in der Imageregulatoren von den Mitarbeitern als gesellschaftliche Notwendigkeit interpretiert werden. Sie werden zu Normen und Anreizen, die die Befriedigung der Bedürfnisse der Zielgruppen der Verbraucher und die Umsetzung der Mission der Organisation fördern. Es entsteht eine Zielbildeinstellung des Personals, die auf der Selbstregulierung des Verhaltens und der Verbesserung der Interaktion zwischen den Marktsubjekten basiert.

In der praktischen Tätigkeit einer Organisation können verschiedene Arten der Verhaltensorientierung miteinander kombiniert werden.

Die Hauptaufgabe des Verhaltensmarketings besteht darin, ein auf Marketingorientierung basierendes Marketingverhaltensumfeld zu schaffen.

Somit spiegelt jede Art von Verhaltensorientierung ein bestimmtes Niveau der Verhaltenskultur der Organisation wider, wobei die Marketing-Verhaltensorientierung die effektivste ist.

Verhaltensmarketing des Organisationsverhaltens ist die effektivste Richtung der Verhaltensorientierung des Personals und ermöglicht eine effektive Organisationsentwicklung auf der Grundlage einer vollständigen und umfassenden Befriedigung der Marktbedürfnisse.

Im Allgemeinen ist die Bildung einer Marketing-Verhaltenskultur ein komplexer und langwieriger Prozess, der die Mobilisierung aller Arten von Ressourcen und erhebliche Anstrengungen seitens des Managements und des Personals der Organisation erfordert

43. MODELLE DER NATIONALEN KULTUR

Nationale Kultur ist ein etablierter Satz von Werterichtlinien, Verhaltensnormen, Traditionen und Stereotypen, der in einem bestimmten Land oder einer bestimmten Ländergruppe akzeptiert und von einer Person verinnerlicht wird. Ein wichtiger Bestandteil jeder nationalen Kultur ist die nationale Unternehmenskultur – die Manifestation der Kultur im Geschäftsleben.

Die nationale Unternehmenskultur bestimmt die wichtigsten Parameter des Managementsystems: Führungsstil, Motivationssystem, Verhandlungsstil, Einstellung zu Gesetzen und Vorschriften, Kommunikation und zwischenmenschliche Beziehungen in der Organisation.

Die Merkmale der nationalen Unternehmenskultur hängen von historischen, religiösen, klimatischen, sozialen und anderen Faktoren ab und entwickeln sich unter dem Einfluss des spezifischen sozialen Umfelds einer bestimmten Region (Land). Die nationale Geschäftskultur bestimmt die Bildung verschiedener Werte- und Präferenzsysteme, Verhaltensmodelle und Stereotypen. Die typischsten Gegensätze nationaler Kulturen sind Individualismus, Gruppe und Clan. Vergleichende Merkmale amerikanischer, japanischer und arabischer Geschäftskulturen: Verhaltensmuster, Das amerikanische Modell der Geschäftskultur basiert auf einem instrumentellen (technokratischen) Ansatz, der Kultivierung des Individualismus und der Orientierung am Utilitarismus. Das japanische Modell der Geschäftskultur hat die Errungenschaften der nationalen Kultur, die auf Kollektivismus, der Identifikation des Einzelnen mit der Gruppe und dem Wunsch nach Leistung und Harmonie basiert, am besten übernommen.

Das europäische Modell erkennt die Notwendigkeit eines rationalen Verhaltens an und konzentriert sich gleichzeitig auf kreatives Lernen und Selbstentwicklung.

Unterschiedliche Kulturen weisen in mehreren Dimensionen unterschiedliche Muster des Organisationsverhaltens auf, sogar gegensätzliche.

1. Einstellung zur Zeit: - monochron - Konsequenz, stufenweise Organisation der Arbeitstätigkeit, Konzentration auf eine Sache in einem bestimmten Zeitraum, Einstellung zur Zeit als wichtige begrenzte Ressource, Genauigkeit und Pünktlichkeit werden geschätzt. Typisch für Vertreter der Geschäftskulturen der USA, Englands, Deutschlands, Skandinaviens usw.;

Polychronisch – die zeitliche Zusammenfassung mehrerer Aufgaben, die nicht immer abgeschlossen werden, wobei die Zeit als unbegrenzte, endlose und unerschöpfliche Ressource betrachtet wird. Typisch für asiatische, lateinamerikanische, arabische Länder, Südeuropa, Spanien und Portugal. Offensichtlich tendiert auch Russland zu einer polychronen Kultur.

2. Einstellung zur Natur (Umwelt):

Die Natur wird als dem Menschen untergeordnetes Objekt betrachtet, als Quelle zur Befriedigung von Bedürfnissen. Die Interaktion mit der Natur wird als Kampf um den Erhalt bestimmter Ressourcen oder materieller Vorteile aus der Natur angesehen. Dieser Ansatz ist charakteristisch für die meisten entwickelten Länder; - Der Mensch ist ein Teil der Natur und muss im Einklang mit ihr leben (z. B. asiatische Länder, Japan).

Früher war Russland vom ersten Typ geprägt, aber derzeit wechseln wir aufgrund von Umweltproblemen zum zweiten Typ.

Die Einstellung eines Menschen zur Natur spiegelt sich in Verhaltensstereotypen und Einschätzungen aktueller Ereignisse wider.

3. Zwischenmenschliche Beziehungen. Forscher verschiedener Schulen identifizieren bis zu 30 Parameter im Zusammenhang mit den Merkmalen zwischenmenschlicher Beziehungen zwischen Vertretern verschiedener nationaler Kulturen.

Auf internationaler Ebene tätige Manager müssen die verschiedenen Nuancen von Geschäftsbeziehungen kennen und berücksichtigen, die mit der spezifischen Wahrnehmung einzelner Kultur- und Lebenskomponenten verbunden sind: Sprache, Verhalten, Geschäftskorrespondenz und -auftritt, Büroeinrichtung, nonverbale Kommunikationsmittel ( Mimik, Körperhaltung, Gestik, persönlicher Raum), Geschenke und Souvenirs, Austausch von Visitenkarten, Adressen, Grüße, Trinkgelder usw.

Kenntnisse über die in der russischen Gesellschaft vorherrschenden kulturellen Werte sind auch für ausländische Fachkräfte erforderlich, die in Russland arbeiten und Geschäftsbeziehungen zu seinen Bürgern unterhalten, deren kulturelle Werte und historisches Erbe sich von ihren eigenen unterscheiden.

Die weitere Globalisierung der Weltbeziehungen, die Offenheit der Grenzen und die Durchdringung nationaler Kulturen erfordern den Einsatz soziokultureller Managementtechnologien, die die Umsetzung eines neuen soziokulturellen Managementparadigmas ermöglichen

Aufgrund des soziokulturellen Inhalts kann das Organisationsverhalten multinationaler Unternehmen nicht nur auf der Achtung des Einzelnen, unabhängig von sozialer Herkunft, ethnischer Zugehörigkeit, Nationalität, Geschlecht, Alter, Religion usw., sondern auch auf der Förderung der kulturellen Vielfalt basieren von Personal, Aufbau nationaler Potenziale und Nutzung mentaler Ressourcen. Arbeitsmodelle als notwendige Voraussetzung für die nachhaltige Entwicklung einer Organisation im interkulturellen Raum.

44. INTERNATIONALER KONTEXT DES ORGANISATORISCHEN VERHALTENS

Ein wichtiges Merkmal der Entwicklung der Weltgemeinschaft zu Beginn des 21. Jahrhunderts. ist die Bildung eines einheitlichen Wirtschaftsraums auf der Grundlage der Prozesse der Globalisierung und Internationalisierung. Dies bedeutet eine neue Stufe in der Entwicklung des internationalen Geschäfts, die auf die Schaffung wirtschaftlicher Netzwerke in verschiedenen Ländern abzielt.

Dementsprechend erweitern sich die Grenzen des Organisationsverhaltens und ermöglichen die Betrachtung von Verhaltensmustern und -merkmalen nicht nur auf der Ebene von Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen, sondern auch der Hauptparameter des Verhaltens des nationalen Wirtschaftssystems als Ganzes. Das Ignorieren der nationalen Besonderheiten des Organisationsverhaltens eines Managers führt zu Konflikten und erschwert die Kontaktaufnahme und die Suche nach profitablen Partnern im internationalen Geschäftssystem. Konflikte, die auf dieser Grundlage entstehen, sind aufgrund des großen emotionalen Potenzials des ethnischen Selbstbewusstseins der Menschen und der Möglichkeit einer schnellen Konsolidierung aller Personen einer bestimmten Gemeinschaft entlang ethnischer Linien in der Regel akut und langwierig.

Die nationale Kultur hat einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten der Menschen in einer Organisation und positioniert diese Organisation im Allgemeinen im internationalen Umfeld.

Der internationale Kontext in der Wirtschaft wird in verschiedenen Formen umgesetzt: Arbeiten in einem internationalen Team, Leitung einer multikulturellen Organisation, Kommunikation mit Menschen, die verschiedenen ethnischen Gruppen und Religionen angehören usw.

Mit Beginn der Ära der wirtschaftlichen Globalisierung in den 1970er Jahren. eine neue Richtung hat sich herausgebildet – interkulturelles (vergleichendes) Management, d.h. Management an der Schnittstelle der Kulturen – national, geschäftlich, unternehmensweit. Die rasante Entwicklung der neuen Richtung begann Ende der 1980er – Anfang der 1990er Jahre. Dank der Forschung von G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall und anderen. Interkulturelles Management konzentriert sich auf die Untersuchung von Verhaltensmerkmalen, die verschiedenen nationalen Geschäftskulturen innewohnen, auf die Entwicklung praktischer Empfehlungen zur Verbesserung der Managementeffizienz globaler Unternehmen Organisationen mit einem multinationalen Tätigkeitsfeld.

Die Fähigkeit, interkulturelle Managementmerkmale zu erkennen, ist auf der Mikroebene nicht weniger wichtig: auf der Ebene einer separaten Organisations- oder Unternehmenskultur mit multinationalen Merkmalen.

Dies gilt insbesondere für Russland, wo Vertreter von mehr als hundert Nationen und Nationalitäten leben und im organisatorischen und interorganisationalen Raum aktiv miteinander interagieren.

45. Arten organisatorischer Verhaltensmodelle

46. ​​​​METHODEN ZUM TREFFEN VON GRUPPENENTSCHEIDUNGEN

Führende japanische Unternehmen haben insbesondere durch die Entwicklung des „Quality Circles“-Systems ein hohes Maß an positiver Nutzung der positiven Faktoren des Mitarbeiterbewusstseins und der Beteiligung an der Entscheidungsfindung erreicht. Dieselbe Organisationsform wirkt effektiv auf die Schulung der Mitarbeiter, die Verbesserung ihrer Fähigkeiten und ihre Entwicklung hin. Für die kollektive Entscheidungsfindung und das Vorbringen neuer Ideen müssen Manager über Kenntnisse und Fähigkeiten zur Organisation von Veranstaltungen wie „Brainstorming“, „Delphi-Methode“, „Gordon-Methode“, Expertenbefragungen, Modellierung, Durchführung von Planspielen, Betrachtung von Geschäftssituationen usw. verfügen. Arbeitsintensität und hohe Anforderungen an die Professionalität der Organisatoren kollektiver geistiger Aktivität werden in der Regel durch hohe wirtschaftliche und sozialpsychologische Ergebnisse gerechtfertigt, die es der Organisation ermöglichen, wettbewerbsfähig zu bleiben, sich weiterzuentwickeln und das Team hochproduktiv und vereint zu sein. Menschen – zufrieden mit ihrer Arbeit und ihrer Zugehörigkeit zum Team und zur Organisation.

Der Begriff „Streit“ eignet sich zur Definition vieler Situationen kollektiver Problemlösung und kollektiven Handelns. Verwenden wir die Definition aus L. G. Pavlovas Buch „Dispute, Discussion, Controversy“: Ein Streit ist jeder Meinungskonflikt, jede Meinungsverschiedenheit zu einem beliebigen Thema oder Thema, ein Kampf, in dem jede Seite ihre Richtigkeit verteidigt. Als Synonyme für dieses Wort werden oft folgende Wörter wahrgenommen: Diskussion, Streit, Polemik, Debatte, Debatte. In der wissenschaftlichen Literatur spiegeln diese Konzepte jedoch häufig unterschiedliche Arten von Streitigkeiten wider.

Der Entscheidungsprozess beinhaltet den Einsatz verschiedener Strategieoptionen: reaktive Strategie, aktive Strategie, integrierte Strategie.

Eine reaktive Strategie ist damit verbunden, passiv auf Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation zu warten und als vollendete Tatsache auf diese Veränderungen zu reagieren. Befürworter dieser Strategie sparen Kosten, leiden aber unter „Kurzsichtigkeit“ und Passivität, die mit erheblichen Wettbewerbseinbußen verbunden sind.

Eine aktive interne Strategie beinhaltet die aktive Vorbereitung auf zukünftige Ereignisse, proaktive Veränderungen im internen Umfeld des Unternehmens (Änderungen der Prioritäten, Umverteilung von Ressourcen, strukturelle Umstrukturierungen usw.).

Eine aktive Außenstrategie beinhaltet die Nutzung vielfältiger Möglichkeiten zur Einflussnahme auf das Außenumfeld der Organisation durch Werbung, Kontakte mit der Öffentlichkeit, mit Behörden, mit anderen Unternehmen etc.

Eine Strategie zur Integration interner und externer Prozesse impliziert die Umsetzung einer aktiven internen und externen Strategie auf der Grundlage der Aktivitäten strategischer Planungsgruppen, die Trends bei Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation analysieren, Szenarien für mögliche Entwicklungen und Vorschläge für entwickeln Erzielen der besten Ergebnisse in einem bestimmten Szenario.

In der ersten Phase des Planspiels wird das Ziel formuliert, die notwendigen Erstinformationen gegeben, Teams – Kleingruppen – gebildet und deren Aktivitäten organisiert.

In der zweiten Phase werden in Kleingruppen kollektive Diskussionen über das Problem geführt, Wissen und Erfahrungen ausgetauscht, Gruppenpositionen und Standpunkte zur Lösung des Problems erarbeitet.

In der dritten Phase findet eine gruppenübergreifende Diskussion statt, eine Diskussion der Berichte jeder Kleingruppe und die Entwicklung einer gemeinsamen Entscheidung.

Die Betrachtung konkreter Situationen ist ähnlich organisiert, d. h. die Entscheidungsfindung anhand einer Analyse der Parameter einer konkreten Situation aus der Praxis. Wenn die Situation bekannt ist, es bereits Präzedenzfälle für die Lösung gibt, wird das Problem auf standardisierte Weise gelöst. Wenn die Situation den zuvor aufgetretenen und gelösten Situationen ähnelt, kann ihre Lösung auf dem Weg der Anpassung und Optimierung bereits getroffener Entscheidungen erfolgen. Wenn die Situation unbekannt ist, muss nach einer neuen Lösungsmethode gesucht werden, einschließlich der Nutzung kollektiver geistiger Aktivität.

Die Delphi-Methode kann als eine Methode zur mathematischen Verarbeitung von Expertenmeinungen betrachtet werden: Jede von ihnen ordnet Ideen nach Wichtigkeit, weist jedem Rang eine bestimmte Anzahl von Punkten entsprechend dem angenommenen System zu, dann werden die Ergebnisse verarbeitet und die Idee mit den meisten Punkte gelten als die wichtigsten.

Die Methode von W. Gordon ist eine Methode der Synektik, also der Kombination heterogener Dinge, sodass die Teilnehmer Vertreter verschiedener Wissensgebiete sind. Gordons Diskussionsrahmen ähnelt dem Brainstorming, fördert jedoch Wortassoziationen und eine Vielzahl von Vergleichen, die möglicherweise unangemessen erscheinen. Beispielsweise können die Eigenschaften inkompatibler „Gegenstände“ – einer Teekanne und einer Katze – verglichen werden (übrigens entstand als Ergebnis des Vergleichs die Idee, eine „miauende“ Teekanne, also eine Teekanne mit Pfeife, zu schaffen ). Die Methode der Analogie kommt zum Einsatz, wenn die Diskussionsteilnehmer versuchen, sich mit dem Diskussionsgegenstand zu identifizieren. Die Methode besteht darin, die Diskussionsteilnehmer in zwei Gruppen aufzuteilen: Die erste besteht aus Ideengeneratoren – „Seedern“. Manchmal wird ihnen nicht einmal ein klares Ziel vorgegeben – sie verlassen sich auf das Erscheinen völlig origineller Vorschläge aus verwandten und manchmal entfernten Wissensgebieten. Die zweite Gruppe besteht aus Experten, die, nachdem sie eine Vielzahl von Ideen durch Generatoren vorgelegt haben, Ideen verstehen und auswählen. Generatoren sind normalerweise die aktivsten Mitglieder der Gruppe, verfügen über Gelehrsamkeit und eine eigene Position. Die Organisatoren der Diskussion müssen für eine Atmosphäre des guten Willens und der Zusammenarbeit sorgen. Der Prozess, eine Lösung zu finden und in einer solchen Gruppe zu finden, sorgt in der Regel für eine hohe Arbeitszufriedenheit und trägt zur Einheit des Teams und zur Steigerung der Produktivität bei.

Zu den anerkannten Methoden zur kollaborativen Problemlösung und zum aktiven Lernen gehören Planspiele und Fallstudien.

Planspiele sind eine Reproduktion der Aktivitäten von Unternehmensleitern und Führungskräften, eine spielerische Modellierung von Managementprozessen. Spiele können in Lern-, Industrie- und Forschungsspiele unterteilt werden, es gibt jedoch auch andere Typologien. Die Organisation eines Planspiels erfordert eine gründliche Vorbereitung und manchmal auch die Einbeziehung spezialisierter Berater. Bei der Organisation des Spiels müssen die gleichen Phasen berücksichtigt werden wie bei der Diskussion. Die Vorbereitung eines Produktionsplanspiels mit dem Ziel, eine Prognose für die Entwicklung einer Organisation zu entwickeln, sollte jedoch die Sammlung und Präsentation analytischer Informationen, die für das betrachtete Thema relevant sind, und manchmal auch alternative Berechnungen des Geschäftsplans für die Teilnehmer umfassen. Inmüssen im erforderlichen Umfang bereitgestellt und Voraussetzungen für die Arbeit in Gruppen und die Zusammenarbeit aller Beteiligten geschaffen werden. Besonders schwierig ist es, eine Atmosphäre des Wettbewerbs zu schaffen und gleichzeitig den guten Willen aufrechtzuerhalten und sich auf das Diskussionsthema zu konzentrieren.

Es gibt eine Reihe anderer Möglichkeiten, gemeinsame geistige Aktivitäten zu organisieren, darunter das oben erwähnte „Brainstorming“, die „Delphi-Methode“, die „Gordon-Methode“ usw.

Brainstorming (Brainstorming) muss ein klares Ziel haben und die folgenden Phasen umfassen: stille Ideengenerierung, ungeordnete Auflistung von Ideen, Klärung von Ideen, Abstimmung und Einstufung der Wichtigkeit von Ideen zur Erreichung des Ziels. Arten des Brainstormings: direkt, umgekehrt (beginnt mit Kritik an Ideen), doppelt (die Anzahl der Teilnehmer übersteigt die optimale Anzahl um das Zwei- bis Dreifache mit entsprechender Verlängerung der Veranstaltungsdauer), Ideenkonferenz (in der Regel für 4- 12 Personen für 2-3 Tage), individueller Brainstorming-Sturm (sowohl Ideengeber als auch Kritiker). Was die optimale Teilnehmerzahl einer Brainstorming-Sitzung angeht, gehen die Expertenmeinungen auseinander: Manche konzentrieren sich lieber auf die „Miller-Zahl“, also 5-9 Personen, während andere das Intervall auf 7-15 Personen erweitern. Phasen des Brainstormings:

1) Aufteilung der Gruppe in „Ideengeneratoren“ und „im Prozess der Kritik an der Arbeit können Untergruppen ihre Rollen wechseln);

2) aktive Aktivität der Generatoren, Vorschläge zur Lösung des Problems vorzulegen und eine Reihe von Vorschlägen zu bilden;

3) aktive Aktivität von Kritikern bei der Sortierung von Vorschlägen in erfolgreiche, erfolglose, kontroverse;

4) Diskussion kontroverser Vorschläge;

5) Diskussion der angenommenen Vorschläge, deren Ausarbeitung, Entwicklung von Machbarkeitsstudien, Einstufung nach einer Reihe wesentlicher Vor- und Nachteile. Als nächstes arbeiten Sie gemäß dem Zielmanagementszenario.

47. PROGRAMM ZUR ERSTELLUNG VON VERHALTENSMUSTERN

Das Programm umfasst 5 Schritte:

Stufe 1: Bestimmung von Verhaltenselementen, die sich auf die Arbeit der Mitarbeiter auswirken

Stufe 2: Bewerten Sie, wie oft dieses Verhalten ausschlaggebend ist

Stufe 3: Identifizierung zufälliger Verhaltenselemente

Stufe 4a: Entwicklung einer Impact-Strategie

Stufe 4b: Anwendung der entwickelten Strategie

Stufe 4c: Zusammenfassung der Dynamik neu entstehender notwendiger Verhaltenselemente nach der Exposition

Stufe 4d: Aufrechterhaltung des gewünschten Verhaltens

Stufe 5: Bewertung der Verbesserung der geleisteten Arbeit

Stufe 1 des Modells ist notwendig, da aus Sicht der Produktion nicht alle Verhaltenselemente wertvoll sind; zunächst müssen die Verhaltenselemente hervorgehoben werden, die für einen bestimmten Mitarbeiter kritisch sind.

In Stufe 2 wird ermittelt, wie oft kritische Elemente vorkommen.

Stufe 3 identifiziert die zufälligen Aktionen, die nicht erwünscht sind, und bestimmt das niedrige Leistungsniveau.

Nach einer solchen 4-Stufen-Analyse wird eine Strategie zur Mitarbeiterbeeinflussung entwickelt und angewendet, die es ermöglicht, die gewünschten Elemente zu stärken bzw. zu festigen und die negativen zu stoppen.

48. ORGANISATIONSSTRUKTUR ALS FAKTOR BEI DER BILDUNG DES ORGANISATIONSVERHALTENS

Das Verhalten einer Organisation wird maßgeblich durch die Konfiguration des Managementsystems bestimmt – der Organisationsstruktur, die die Zusammensetzung und Beziehungen zwischen ihren Einheiten und Führungsebenen widerspiegelt. Die Wirksamkeit der Struktur hängt stärker als die formale Funktionsverteilung zwischen den Abteilungen vom menschlichen Verhalten ab. Vor diesem Hintergrund sollte die Organisationsstruktur als eine geordnete Menge stetig miteinander verbundener Elemente verstanden werden, die das Funktionieren und die Entwicklung der gesamten Organisation sicherstellen.

Das Verhalten einer Organisation hängt von den Arten der Organisationsstruktur ab, die üblicherweise in die folgenden Typen unterteilt werden:

Bürokratisch (mechanistisch) – umfassen funktionale, lineare, linear-funktionale und abteilungsbezogene (Produkt-, Verbraucher-, regionale Spezialisierungsstrukturen);

Organisch (adaptiv) – umfassen Projekt-, Matrix-, programmorientierte und Gruppen-(Team-)Strukturen;

Innovativ – umfassen modulare, integrierte, konglomerate, atomistische, mehrdimensionale, Netzwerk-, virtuelle und andere Strukturen.

Bürokratische Strukturen basieren auf der Formalisierung organisatorischen Verhaltens und begrenzen die Aktivitäten des Personals durch die Regulierung von Handlungen und Arbeitsabläufen. Die Formalisierung des Verhaltens ermöglicht es, seine Variabilität zu reduzieren und letztendlich das Verhalten der Organisation zu steuern und vorherzusagen.

Organische Strukturen zeichnen sich durch eine flexible Struktur, Koordination des Organisationsverhaltens auf der Grundlage gegenseitiger Vereinbarung und Zusammenarbeit aus. In organischen Strukturen gibt es keine Standardisierung des Organisationsverhaltens; sie ermöglichen die Lösung innovativer Probleme.

Je weniger vorhersehbar, dynamischer und komplexer die Umwelt ist, desto mehr werden bürokratische Strukturen durch organische ersetzt oder organische Strukturen werden teilweise in bürokratische Strukturen integriert.

Innovative Strukturen zeichnen sich durch hohe Anpassungsfähigkeit und Offenheit, „Intellektualität“, aus, die die Fähigkeit der Organisation zum Selbstlernen, zur Selbstentwicklung und zur proaktiven Selbstverwaltung bestimmt.

Die Struktur einer Organisation wirkt sich direkt auf die Effizienz ihrer Funktionsweise aus und muss daher flexibel und dynamisch sein. In Industrieländern ändern sich die Führungsstrukturen von Unternehmen je nach Zustand der Organisation im Durchschnitt alle drei bis fünf Jahre.

Die Dynamik der Organisationsentwicklung erfordert eine rationale Gestaltung der Organisation, um einen wirksamen Managementmechanismus zu schaffen. Die Bildung eines solchen Mechanismus sollte nicht nur auf Erfahrung, Analogien, bekannten Mustern und Intuition basieren, sondern auch auf wissenschaftlichen Methoden der Organisationsgestaltung. Dabei ist zu berücksichtigen, dass es sich bei der Organisationsstruktur um ein Verhaltenssystem handelt, in dem Menschen und die von ihnen gebildeten Gruppen ständig unterschiedliche Beziehungen eingehen, um gemeinsame Probleme zu lösen.

Die Methodik zum Aufbau einer Organisation umfasst drei Phasen:

Kompositionsphase - die Bildung eines allgemeinen Strukturdiagramms des Verwaltungsapparats (Ziele und Probleme der Organisation, Hierarchie und Verbindungen, Zentralisierung und Dezentralisierung, Formen der Interaktion mit der externen Umgebung);

Strukturierungsphase – Festlegung der Zusammensetzung der Haupteinheiten und der Verbindungen zwischen ihnen (Arbeitsteilung und Spezialisierung, Abteilungsbildung und Zusammenarbeit, Koordination, Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten);

Die Regulierungsphase ist die Entwicklung regulatorischer Merkmale des Führungsapparates und Verfahren für Führungstätigkeiten (Festlegung von Arbeitszuständigkeiten, Zusammensetzung der Abteilungen, Entwicklung von Dienstordnungen und Verfahren zur Arbeitsausführung, Festlegung der Arbeitsintensität der Arbeit).

Die Gestaltung einer Organisation erfordert eine Kombination wissenschaftlicher Ansätze mit exportanalytischer Arbeit und dem Studium fortgeschrittener in- und ausländischer Erfahrungen. Das Kriterium für die Wirksamkeit des Organisationsdesigns ist die vollständige und nachhaltige Erreichung der Ziele der Organisation.

Die Dynamik des externen und internen Umfelds der Organisation bestimmt die wachsende Bedeutung des situativen Organisationsdesigns, das durch Veränderung verschiedener Faktoren (Strategie und Taktik der Organisation, Technologie, Personal, Herausforderungen der Wettbewerber, Marktanforderungen, usw.).

Unter Verhalten wird eine Reihe von Handlungen und Handlungen von Menschen verstanden, die unter dem Einfluss interner und externer Gründe erfolgen.

Dazu gehören: Interessen; Motive; Gewohnheiten (im Kopf des Einzelnen verwurzelte Verhaltensweisen unter bestimmten Umständen); Situation; Einstellung zu ihr im Moment; eigene Vorstellung von der Umwelt und dem eigenen Platz darin; Aufgaben (je klarer sich ein Mitarbeiter diese vor Arbeitsbeginn vorstellt, desto eindeutiger wird sein Verhalten sein) und so weiter.

Betrachten wir die wichtigsten Arten des Organisationsverhaltens von Menschen.

Von Bereich der Umsetzung Verhalten kann beruflicher (offizieller und inoffizieller) und zwischenmenschlicher Natur sein.

Von Fächer es kann als individuell oder kollektiv betrachtet werden.

In Hinsicht auf Vorsatz Verhalten kann vorgeplant und spontan sein und eine spontane Reaktion auf bestimmte Ereignisse zum Ausdruck bringen.

Von Funktionen Das Verhalten kann leitender und exekutiver Natur sein.

In Hinsicht auf Prädestination Wir können über deterministisches Verhalten sprechen, das die Unterwerfung unter die Umstände beinhaltet, und über indeterministisches Verhalten, das von inneren Impulsen abhängt.

Ausgehend von Motivation Wir können von wertebasiertem Verhalten sprechen, das sich an bestimmten moralischen Standards orientiert, und von situativem Verhalten, abhängig von den vorherrschenden Umständen. Im letzteren Fall kann man es mit dem Verhalten einer Wetterfahne vergleichen.

Von Grad der Berücksichtigung der Interessen anderer(Organisations-)Verhalten kann als positiv oder negativ angesehen werden. Menschen wehren sich nicht immer gegen das negative Verhalten anderer, aus Angst, die Situation zu verschlimmern oder sie abzuschrecken, aber das macht die Sache nur noch schlimmer.

Von Charakter Verhalten kann passiv oder aktiv sein. Letzteres wiederum kann sowohl als aggressiv als auch durchsetzungsfähig gelten.

Das passive Verhalten des Subjekts ist durch Schüchternheit, Unsicherheit, Zurückhaltung bei der Übernahme von Initiative und Verantwortung, Einhaltung äußerer Anforderungen, Vergessen des eigenen Nutzens gekennzeichnet und trägt daher selten zur Zielerreichung bei. Da andere Entscheidungen für einen Menschen treffen, fühlt er sich wie ein Opfer. Allerdings bevorzugen viele Menschen diesen Verhaltensstil, weil er risikoarm ist und es ihnen ermöglicht, schwierige Situationen zu vermeiden.

Aggressives Verhalten im Gegenteil damit verbunden, anderen die eigene Meinung aufzuzwingen, Zugeständnisse zu ihren Gunsten zu fordern, Entscheidungen für sie zu treffen usw. Seine Feindseligkeit und Unberechenbarkeit führen dazu, dass es den Menschen an Selbstvertrauen, Angst und dem Bedürfnis mangelt, sich zu verteidigen. Dieses Verhalten hilft in gewissem Maße, Ziele zu erreichen, schreckt andere jedoch von der Zusammenarbeit ab und ist daher riskant.

Durchsetzungsfähiges Verhalten geht von den eigenen Bedürfnissen des Subjekts aus, berücksichtigt aber die Interessen und Rechte anderer, die über seine Wünsche und Vorstellungen informiert sind und zu konstruktivem Dialog und Zusammenarbeit eingeladen sind. Durch die Empfänglichkeit für überzeugende Argumente können Sie Konflikte vermeiden, Energie und Zeit sparen, effektiv interagieren, Ihre eigenen Ziele erreichen und gleichzeitig gute Beziehungen pflegen und so weiter.

In Hinsicht auf Fokus Verhalten kann konstruktiv und destruktiv sein (illegal, individualistisch, inkompetent usw.). Der erste Verhaltenstyp geht davon aus, dass ein Mensch damit sich selbst und seine Umwelt organisiert; die zweite erzeugt Desorganisation und Chaos.

Darüber hinaus sind sie unzertrennlich. Es stellt sich lediglich die Frage, welche davon derzeit überwiegt und wie zielgerichtet die entsprechenden menschlichen Handlungen sind.

Ausgehend von Aufgaben zur Annäherung an das geplante Ergebnis Verhalten wird als rational oder irrational angesehen (in Wirklichkeit ist es jedoch auf jeden Fall irrational, beispielsweise aufgrund von Emotionen, Temperamentsmerkmalen usw.).

Nach G. Simons Theorie der Organisationsrationalität kann menschliches Verhalten nicht als rational angesehen werden, da ein Individuum nicht umfassend über die Konsequenzen seines Handelns informiert sein kann, sondern nur einige der Alternativen bewerten kann.

Abhängig von menschliches Bewusstsein für Faktoren Die Bestimmung seiner Handlungen und der Grad der Kontrolle über sie weisen auf die folgenden Verhaltensweisen hin:

reaktiv, Einbeziehung automatischer unbewusster Aktionen als Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Situation;

instinktiv, wenn die Situation erkannt wird, die Handlungen jedoch nicht vom Willen kontrolliert werden;

emotional, gekennzeichnet durch die Tatsache, dass die Situation realisiert und grundsätzlich einer Willenskontrolle zugänglich ist, diese jedoch aufgrund des fehlenden Wunsches des Subjekts nicht erfolgt;

frei, zielstrebig, bei dem sich eine Person der Situation voll bewusst ist und ihr Verhalten kontrolliert.

Verhalten kann im Hinblick auf betrachtet werden Aufgaben, dass die Leute damit eine Lösung finden werden. Dementsprechend werden folgende Verhaltensweisen unterschieden:

Funktional, bestimmt durch die Anforderungen der Technologie und Produktionsorganisation;

Wirtschaftlich, verbunden mit dem Wunsch, bestimmte Vorteile zu erzielen (maximales Einkommen – minimaler Aufwand; maximales Einkommen – maximaler Aufwand; minimales Einkommen – minimaler Aufwand);

Organisatorisch, aufgrund der Reaktion auf die Nutzung verschiedener Arten von Managementeinflüssen;

Anpassung, verursacht durch die Notwendigkeit, sich an neue Arbeitsbedingungen anzupassen, die eigene Position zu ändern;

Unterordnung, basierend auf den Anforderungen zur Einhaltung der bestehenden Verfahren, Normen und Regeln in der Organisation;

Charakteristisch, aufgrund persönlicher Merkmale.

Im Allgemeinen kann eine Person in einer Organisation Folgendes haben: drei Arten von Arbeitsverhalten.

Jeder von ihnen zeichnet sich durch Motive, Verständnis der Notwendigkeit (Gefühl) und Willen dazu aus. Bei manchen Menschen ist das erforderliche Verhalten erzwungen, von außen auferlegt, was auf mangelndes Verständnis für seine Bedeutung und Notwendigkeit sowie auf mangelnde Fähigkeiten und Gewohnheiten zurückzuführen ist. Unter diesen Bedingungen wird die Notwendigkeit, Führungs- oder Unterordnungsfunktionen wahrzunehmen, als Gewalt gegen den Einzelnen, als Eingriff in die Freiheit wahrgenommen, was zu innerem Protest und manchmal sogar zu Wut führt.

Für andere ist dieses Arbeitsverhalten innerlich erwünscht und bereitet eine gewisse Freude. Für Führungskräfte ist dies mit der Möglichkeit verbunden, sich auszudrücken, die eigene Macht zu demonstrieren und Freude an diesem Gefühl zu haben. Untergebene werden von der Notwendigkeit befreit, selbstständig zu denken und Entscheidungen zu treffen, was auch das Leben erleichtert. Aber unter diesen Bedingungen wird die aktivste Führung und die gewissenhafteste Unterwerfung nicht viel bewirken, weil die Aufgabe, einen angenehmen Zustand zu erreichen, an erster Stelle steht.

Für wiederum andere wiederum stellen Führung und Unterordnung eine bewusste Notwendigkeit dar, auch aus Pflichtgefühl. In diesem Fall ist ihr Verhalten wirklich aktiv, kreativ, effektiv und effizient.

Das Verhalten von Menschen in einer Organisation wird auch beeinflusst von: sozialer Rolle, sozialem Umfeld, Besonderheiten der Wahrnehmung der Umwelt, Beziehungen im Team und anderen Faktoren.

Moderne Veränderungen in technologischen Prozessen, Internationalisierung der Wirtschaft, Entwicklung der Informationstechnologie, kundenorientiertes Qualitätsmanagement, Anerkennung der bestehenden Vielfalt der Arbeitnehmer und ihrer Führung haben zu einem Wandel des Managementparadigmas geführt. Der neue Ansatz besteht darin, den Vorrang des Einzelnen in der Organisation, seines Wissens und seiner Fähigkeiten für eine effektive Geschäftstätigkeit anzuerkennen.

Eine Person, die in einer Organisation arbeitet, unterliegt einer Reihe von Verhaltenseinschränkungen, die durch die Vorschriften, die Normen dieser Organisation und den Verhaltenskodex des Unternehmens vorgegeben sind. Im 20. Jahrhundert Der Arbeitgeber schloss mit dem Arbeitnehmer einen Moralvertrag ab, wonach er im Gegenzug Loyalität gegenüber der Organisation und die Bereitschaft, Anweisungen zu befolgen, erhielt
Der Mitarbeiter erhielt Garantien für Beschäftigung, Karriereentwicklung und materielle Vergütung.

Heutzutage brauchen Arbeitgeber weit mehr Wissen als bloße Leistungsdisziplin. Die Fähigkeit zu lernen wird wichtiger als Hingabe. Dadurch entsteht eine neue Art von Organisationsvertrag, der den Charakter einer Handelspartnerschaft hat: Die Parteien verpflichten sich zur Interaktion, solange es für jeden von ihnen von Vorteil ist, aber zur Zusammenarbeit
mit maximaler Wirkung in Form von Kreativität auf Seiten des Mitarbeiters und Schaffung von Voraussetzungen für diese Kreativität auf Seiten der Organisation.

Dadurch verändern sich die Beziehungen innerhalb der Organisation; in ihnen wird die Marktkomponente (Komponente) gestärkt, was eine starrere Beziehungsform darstellt, die ein angemessenes Verhalten sowohl des Arbeitnehmers als auch des Arbeitgebers erfordert. Diese Situation macht es besonders relevant, moderne Ansätze zur Vermittlung von Organisationsverhalten zu entwickeln, um Fachkräfte auf die Arbeit unter sich ändernden Bedingungen vorzubereiten.

Organisationsverhalten als akademische Disziplin ist ein komplexes Wissensgebiet, das verschiedene Phänomene und Prozesse untersucht und eine große Menge spezifischer Begriffe und Konzepte abdeckt, die mit vielen sozial- und naturwissenschaftlichen Disziplinen verbunden sind. Um sie zu studieren, benötigen Sie ein bestimmtes System, das die Beherrschung der Disziplin erleichtert.

Das Verhalten des Einzelnen wird maßgeblich von den Zielen und Vorgaben bestimmt, die sich die Organisation setzt, und von den Einschränkungen, die sie dem Einzelnen auferlegt.

Der Zweck des Organisationsverhaltens besteht darin, die Muster des Organisationsverhaltens eines Individuums, moderne Formen und Methoden zur Beeinflussung seines Verhaltens, die Prinzipien der Bildung von Gruppen, die durch gemeinsame Ziele vereint sind, zu untersuchen und die Merkmale der Begründung von Methoden zur Beeinflussung des Organisationsverhaltens zu identifizieren, was dazu beiträgt die Effizienz der gesamten Organisation steigern.

Trotz der zunehmenden Komplexität der Probleme auf allen Analyseebenen – persönlich, gruppenweise und organisational – bleibt die Ausrichtung des Organisationsverhaltens auf seinen praktischen Nutzen in der Unternehmensführung bestehen und wird sich weiterentwickeln. Das bedeutet, zugängliche, verständliche und anwendbare Methoden zu entwickeln, die es der Organisation bei der Führung von Menschen ermöglichen, ihre Ziele mit größtmöglichem Nutzen zu erreichen.

Die Erkenntnis, dass Menschen die wertvollste Ressource einer Organisation sind, führt zu einem Wandel von Verhaltensparadigmen, zu einer humanistischen Ausrichtung des Organisationsverhaltens und seiner sozialen Ausrichtung. Das Verhalten der Organisation orientiert sich zunehmend an sozialer Gerechtigkeit gegenüber den Mitarbeitern, der Wahrung eines Interessenausgleichs zwischen Mitarbeitern und Unternehmen, sozialer Reaktionsfähigkeit und Verantwortung gegenüber der Gesellschaft.

Das Wesen des Organisationsverhaltens liegt in der systematischen, wissenschaftlichen Analyse des Verhaltens von Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen, um es zu verstehen
Vorhersage und Verbesserung der individuellen und organisatorischen Leistung unter Berücksichtigung von Umwelteinflüssen. Unter organisatorischem Verhalten versteht man die Untersuchung und Gestaltung des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen, um die Ziele der Organisation zu erreichen und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu verbessern. Organisationsverhalten ist eine Multidisziplin (Querdisziplin), da es Prinzipien und Methoden verwendet, die aus anderen Disziplinen übernommen wurden: Organisationstheorie, Psychologie, Sozialpsychologie, Management, Personalmanagement. Organisationsverhalten wiederum bietet eine Grundlage für das Studium
eine ganze Reihe von Managementdisziplinen. Organisatorisches Verhalten hat einen klaren Fokus auf die Präsenz innerhalb der Gruppe, ihr Verhalten: Menschen
innerhalb der Gruppe ihre Gefühle, Empfindungen, Empfänglichkeit für Neues, Reaktion auf die Umgebung.

Also organisatorisch: multidisziplinär; konzentriert auf den Einzelnen in der Organisation: konzentriert auf Leistung; berücksichtigt den Einfluss der äußeren Umgebung.

Gegenstand des Organisationsverhaltens ist die Beziehung des Managementsystems auf allen Ebenen mit dem Fokus auf die Entwicklung effektiver
Managementmethoden in einem wettbewerbsorientierten Betriebsumfeld.

Organisationsverhalten untersucht Beziehungen im Managementsystem auf allen Ebenen mit dem Schwerpunkt auf der Entwicklung effektiver Managementmethoden in einem Wettbewerbsumfeld: Zusammenarbeit; Macht und Management; Eigentum; unproduktiv.

Methoden zur Erforschung des Organisationsverhaltens:

– Umfragen – Interviews, Fragebögen, Tests, Messung der Zufriedenheit mit der Arbeit, des Organisationsklimas des Teams;

– Sammlung fester Informationen – Untersuchung der in der Organisation vorhandenen Dokumente, die die Aktivitäten von Mitarbeitern und Gruppen regeln (Charta der Organisation, Verhaltenskodex des Unternehmens, Verträge, Stellenbeschreibungen, Vorschriften für Abteilungen);

– Beobachtungen – Untersuchung der Situation, des Zustands des Arbeitsplatzes, des Erscheinungsbildes der Mitarbeiter gemäß den Anforderungen der Organisationskultur;

– Experimente – Durchführung von Labor- oder Naturexperimenten;

- Internetnutzung.

Entwicklungsstadien des Organisationsverhaltens

Organisationsverhalten (OB) als neue wissenschaftliche Disziplin begann sich in den 50er Jahren zu entwickeln. 20. Jahrhundert Der Begriff „organisatorisch
„Verhalten“ entstand, als mehrere Bereiche wissenschaftlicher Disziplinen stattfanden, die sich mit der Untersuchung von Prozessen befassten, die in einer Organisation, zwischen Organisationen sowie zwischen der internen und externen Umgebung ablaufen. So hat das Organisationsverhalten Disziplinen wie Wirtschaftsingenieurwesen, Arbeitssoziologie, Sozialpsychologie, Betriebswirtschaftslehre, Managementtheorie und Recht übernommen.

Die Wissenschaft des Organisationsverhaltens ist anhand einer Reihe von Kriterien in speziellere Fachgebiete unterteilt. Die Hauptkriterien sind:

– Aggregations- (Generalisierungs-) und Analyseniveau;

– spezifische Aspekte des Organisationslebens;

– Merkmale im Zusammenhang mit Unternehmenszielen, Produkten oder Dienstleistungen;

– Kriterien für die Aufteilung der Organisation in Teile usw.

Organisationsverhalten ist eine Kombination aus mindestens zwei traditionellen Wissenschaften an Business Schools:

1) Managementschulen (Management);

2) Schulen der „menschlichen Beziehungen“.

Klassische Schule. Das wissenschaftliche Management basiert auf der Arbeit einer Reihe von Managern, Beratern und Forschern (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford usw.), die sich trotz der Tatsache, dass sie sich der Untersuchung der Organisation von unterschiedlichen Gesichtspunkten aus näherten Sicht, entwickelte eine Reihe von Konzepten und Ideen, die viele Gemeinsamkeiten aufweisen. Diese Ideen waren in den ersten Jahrzehnten sehr beliebt
letztes Jahrhundert.

Im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Unternehmensführung steht die Produktivität des einzelnen Arbeitnehmers. Als die Gesellschaft des 20. Jahrhunderts.
Mit zunehmender Industrialisierung fiel es den Unternehmen immer schwerer, ihre Produktivität zu steigern.

Frederick W. Taylor (1856-1915), ein amerikanischer Maschinenbauingenieur, vermutete, dass das Problem in erster Linie darauf zurückzuführen sei
Mangel an Managementpraktiken. Gegenstand seiner Forschung ist die Stellung der Arbeiter im maschinellen Produktionssystem (endgültig Ende des 19. Jahrhunderts entstanden). Taylor schrieb, dass „das Hauptziel des Managements die maximale Sicherheit des Wohlstands des Arbeitgebers (der Entwicklung jeder Branche) in Kombination mit dem maximalen Wohlstand jedes einzelnen Arbeitnehmers sein sollte.“

Die Philosophie von F. Taylor basierte auf der Idee, dass Managemententscheidungen auf der Grundlage wissenschaftlicher Analysen und Fakten und nicht auf Vermutungen getroffen werden. Die Ideen von F. Taylor verbreiteten sich in den 1920er und 1930er Jahren in den Industrieländern.

Das Verwaltungsmanagement konzentriert sich auf Manager und die von ihnen ausgeübten Funktionen. Dieser Managementansatz wurde am umfassendsten von Henri Fayol (1841-1925) entwickelt, einem französischen Bergbauingenieur, dessen Hauptanschauung zu Beginn des 20. Jahrhunderts entstand. Fayol erlangte Berühmtheit, als er ein Bergbauunternehmen, das kurz vor dem Zusammenbruch stand, wiederbelebte und zu einem finanziellen Erfolg machte. Später führte er seinen Erfolg eher auf die von ihm angewandte Methode als auf seine persönlichen Fähigkeiten zurück. Fayol erkannte als erster, dass erfolgreiche Manager die Grundfunktionen des Managements kennen müssen. Er definierte diese Funktionen als Planen, Organisieren, Befehlen (Leiten), Koordinieren und Kontrollieren. Er argumentierte auch, dass erfolgreiche Manager bestimmte Managementprinzipien auf diese Funktionen anwenden müssen.

Bürokratisches Management© konzentriert sich auf das Organisationssystem als Ganzes und basiert auf folgenden Prinzipien:

– Unternehmensregeln, Richtlinien und Verfahren;

– etablierte Hierarchie;

– klare Arbeitsteilung.

Max Weber (1864-1920), deutscher Soziologiehistoriker, wird am engsten mit bürokratischem Management in Verbindung gebracht. Weber
stellte fest, dass das Management in vielen europäischen Organisationen im 19. Jahrhundert. hatte eine persönliche Grundlage. Mitarbeiter zeigten oft mehr Loyalität gegenüber einzelnen Managern als gegenüber der Mission der Organisation. Infolgedessen wurden Ressourcen häufig nach dem Ermessen einzelner Manager und nicht im Einklang mit den Zielen der Organisation eingesetzt. Um diese dysfunktionalen Folgen zu verhindern, führte Weber ein Managementsystem ein, das auf unpersönlichem und rationalem Verhalten basiert. Diese Art der Verwaltung nennt man Bürokratie.

In den 1920er und 1930er Jahren entstand die Schule der „Human Relations“, eine Schule, die die individuellen und gruppenbezogenen Faktoren in den Mittelpunkt stellt. in den USA als Ergebnis von Forschungen und Experimenten im Werk Hawthorne in der Nähe von Chicago und erschien dann in anderen Ländern. In den USA sind ihre Vertreter E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Mury. in Frankreich - J. Friedman.

Professor Elton Mayo (1880-1949) führte zusammen mit einer Gruppe von Kollegen Experimente in Hawthorne in den Fabriken der Westinghouse Electric Company durch. Die Experimente fanden im Rahmen des Programms zur Erforschung des Lebens in den USA im Bereich „Labor in America“ in den Fabriken großer Unternehmen statt.

Auswanderermädchen arbeiteten tageweise in der Werkstatt; die Arbeit verlief in einem stillen, langweiligen Tempo, da alle mit materiellen Problemen belastet waren. Das Ziel des Programms bestand darin, den Einfluss der Arbeitsplatzatmosphäre auf die Arbeit zu klären. Diese Bedingungen begannen sich allmählich zu ändern, die Arbeitsproduktivität stieg stark an und stabilisierte sich nach einiger Zeit.

Die Arbeiter verspürten Aufmerksamkeit und begannen, diese Themen untereinander zu diskutieren. Letztendlich wurden in ihnen informelle Gruppen und Verhaltensnormen gebildet, und dementsprechend wurde die Kontrolle über die Einhaltung dieser Normen vom Führer ausgeübt. Es sind gesellschaftliche Normen entstanden, die die Arbeitstätigkeit regeln (in dieser Gruppe nicht mehr und nicht mehr).
weniger als eine bestimmte Anzahl von Produkten). So begannen soziale Normen als Produktionskontrollfunktionen zu dienen.

Schlussfolgerungen aus den Hawthorne-Experimenten: Der Einfluss sozialer Verhaltensnormen auf die Arbeitsproduktivität wurde ermittelt; Es wurde festgestellt, dass soziale Anreize eine bedeutende Rolle im Verhalten von Organisationsmitgliedern spielen und in einigen Fällen die Wirkung wirtschaftlicher Anreize blockieren. Es wurde festgestellt, dass Gruppenverhaltensfaktoren Vorrang vor persönlichen haben. Es wird gezeigt, wie wichtig informelle Führung bei Gruppenaktivitäten ist.

E. Mayo fasste seine Ansichten, die weit über den Rahmen seiner Forschung hinausgehen, in einem Buch mit dem Titel „The Social Problems of Industrial Culture“ zusammen. Die Grundidee besteht darin, dass es möglich ist, eine Organisation zu schaffen, die ihre Ziele erreicht, indem sie die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter befriedigt.

In sehr kurzer Zeit gelang es Mayo, den „ökonomischen“, „rationalen“ Menschen in einen „sozialen“ Menschen zu verwandeln. Spätere Generationen von Verhaltensforschern machten diesen Menschen zu einem „selbstverwirklichenden“ Menschen, der sich selbst und seine Fähigkeiten kennt und sein Potenzial erkennt.

Es muss gesagt werden, dass E. Mayos Experimente im allgemeinen Mainstream der Entwicklung wissenschaftlicher Methodik lagen und auf einer systemischen Sicht auf die Welt und das Management basierten.

Der systematische Ansatz geht auf die Arbeit von Alexander Alexandrowitsch Bogdanow zurück. (1873-1928) „Tektologie. General Organizational Science“, veröffentlicht 1920.

Der Begriff „Verhalten“, mit dessen Hilfe es möglich wurde, den Beziehungsbereich eines einzelnen integral interagierenden Organismus mit der Umwelt abzubilden, wurde von Iwan Petrowitsch Pawlow (1849-1936) eingeführt. Behaviorismus wird übrigens aus dem Lateinischen als Verhalten übersetzt. Somit basiert eine der Hauptbestimmungen des Behaviorismus, die Möglichkeit, menschliches Verhalten zu ändern, auf dem Phänomen eines konditionierten Reflexes.

Die Disziplin OP geht auf den Bericht der amerikanischen Managementexperten R. Gordon £ und D. Howelom & zurück
1959 veröffentlichten sie die Ergebnisse ihrer Forschung, zu der auch eine Befragung von Studierenden und Lehrenden an Wirtschaftshochschulen gehörte.

Ihre Ergebnisse zeigten, dass die Lehre von Disziplinen wie Management und Wirtschaftspsychologie die Bedürfnisse von Managern nicht vollständig widerspiegelt.

In den Vereinigten Staaten erschien 1973 das erste Lehrbuch über Organisationsverhalten, verfasst von Fred Lutens. Im Jahr 1999 gab es das erste Mal in Russland
Die siebte Auflage dieses Lehrbuchs wurde ins Russische übersetzt und war damit das erste wissenschaftliche Lehrbuch über Organisationsverhalten
Russische Sprache. F. Lutens definiert Organisationsverhalten als die Wissenschaft der Beschreibung, Erklärung, Vorhersage und Steuerung menschlichen Verhaltens in einer Organisation.

Neu in der Entwicklung des Organisationsverhaltens ist heute die Richtung, individuelles Verhalten in virtuellen Organisationen zu untersuchen; die Konzepte „Verhalten“ und „Organisation“ werden im virtuellen Raum kombiniert, was weiterer Forschung bedarf. Derzeit ist Organisationsverhalten tatsächlich zu einem spezifischen wissenschaftlichen Wissensbereich geworden, der mit der Praxis des effektiven Managements moderner komplexer Organisationen verbunden ist. Dieser Trend dürfte sich in Zukunft noch verstärken.

Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation, die Entstehung neuer Organisationstypen, neuer Paradigmen usw
Kenntnisse über menschliches Verhalten erfordern die Entwicklung und praktische Umsetzung neuer Modelle des Organisationsverhaltens, die den Anforderungen der Zeit entsprechen. In neuen Modellen werden die Vorstellungen von Partnerschaft, Teamarbeit, Engagement, Selbstkontrolle, Orientierung an der Befriedigung übergeordneter Bedürfnisse, Selbstverwirklichung, hoher Qualität des Arbeitslebens usw. verkörpert.

Daher können Schulen und Ansätze des wissenschaftlichen Denkens in drei Hauptmodelle eingeteilt werden – autoritär, vormundschaftlich und unterstützend.

Lassen Sie uns noch einmal kurz die Hauptmerkmale dieser Schulen bzw. Modelle formulieren.

Autoritäres Modell. Das autoritäre, machtbasierte Modell des Organisationsverhaltens dominierte die Ära
Industrielle Revolution. In einer Autokratie konzentrieren sich die Manager auf formelle, offizielle Befugnisse, die durch das Recht übertragen werden, Befehle an Untergebene zu erteilen. Es wird davon ausgegangen, dass die Arbeitnehmer angewiesen und zur Arbeit gezwungen werden müssen, was die Hauptaufgabe des Managements darstellt. Dieser Ansatz sieht eine strenge Managementkontrolle vor
Arbeitsprozess.

In der Autokratie konzentrieren sich die Mitarbeiter auf die Unterordnung unter den Führer, was zu einer psychischen Abhängigkeit vom Chef führt. Das Gehaltsniveau in der Organisation ist niedrig, da die Arbeitsergebnisse der Arbeitnehmer minimal sind. Dieser Umstand ist darauf zurückzuführen, dass die Arbeitnehmer in erster Linie danach streben, ihre Grundbedürfnisse und die Grundbedürfnisse ihrer Familien zu befriedigen.

Das autoritäre Modell wurde mangels alternativer Ansätze als akzeptabel bewertet und ist unter bestimmten Voraussetzungen (z. B. für eine Organisation in der Krise) immer noch ausreichend. Neue Erkenntnisse über die Bedürfnisse der Mitarbeiter und ein sich veränderndes gesellschaftliches Wertesystem bestimmten die weitere Suche nach Methoden zur Steuerung von Organisationssystemen.

Vormundschaftsmodell. Studien zu Arbeitsbeziehungen haben gezeigt, dass autoritäre Führung zwar keine verbale Rückmeldung des Untergebenen an den Chef beinhaltet, es aber durchaus eine „mentale Rückmeldung“ gibt.

Der Erfolg des Vormundschaftsmodells hängt von den wirtschaftlichen Ressourcen ab. Die Bemühungen der Organisationsleitung zielen darauf ab, die für die Zahlung von Gehältern und Leistungen erforderlichen Mittel bereitzustellen. Da die körperlichen Bedürfnisse der Arbeitnehmer ausreichend berücksichtigt werden, betrachtet der Arbeitgeber das Sicherheitsbedürfnis der Arbeitnehmer als primären Motivationsfaktor.

Die Vormundschaft führt zu einer erhöhten Abhängigkeit des Mitarbeiters von der Organisation; den Mitarbeitern des Unternehmens werden ständig Gedanken über wirtschaftliche Anreize und Vorteile eingeflößt, und als Ergebnis dieser Art der psychologischen Behandlung fühlen sie sich mit dem Leben recht zufrieden. Allerdings ist das Gefühl der Zufriedenheit kein starker Motivator, sondern führt zu passiver Kooperation, sodass die Wirksamkeit des Vormundschaftsmodells der Produktivität, die mit einem autoritären Ansatz erreicht wird, nur geringfügig überlegen ist.

Der Hauptvorteil des Modells besteht darin, dass es den Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit und Zufriedenheit vermittelt. Der offensichtlichste Nachteil des Modells besteht darin, dass der Arbeitseinsatz der meisten Mitarbeiter an der Grenze ihrer potenziellen Fähigkeiten liegt; den Mitarbeitern fehlt die Motivation, ihre Fähigkeiten auf ein höheres Niveau zu entwickeln.

Unterstützendes Modell. Das unterstützende Modell des Organisationsverhaltens basiert auf dem „unterstützenden Beziehungsprinzip“.
Rensis Likert. Das Likert-Prinzip hat viele Gemeinsamkeiten mit dem personalorientierten Ansatz und der „Human Relations“-Schule, auf die oben bereits ausführlich eingegangen wurde.

Es ist mittlerweile anerkannt, dass eine Organisation ein soziales System ist, dessen wichtigstes Element der Mitarbeiter ist.

Die moderne Forschung konzentriert sich auf den menschlichen, sozialen Faktor in der Organisation. Im Management von Organisationen und Personal ist derzeit ein neuer Ansatz erforderlich, der die Forschung im Bereich des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen in der Organisation zusammenfassen soll. Daher vereint Organisationsverhalten heute getrennte Bereiche der Psychologie, Soziologie, Pädagogik und anderer Wissenschaften.

Es gibt eine gewisse Spezifität des Managements im weitesten Sinne des Wortes und des Organisationsverhaltens insbesondere in verschiedenen Ländern und Kulturen. Spezifische Merkmale des amerikanischen, europäischen und japanischen Managements werden identifiziert. Wenn man über das russische Management spricht, kann man feststellen, dass es die Merkmale verschiedener Modelle aufweist und gemischt ist. Dies impliziert die große Bedeutung der Untersuchung sowohl der Praxis des eigenen als auch des fremden Management- und Organisationsverhaltens.

3 Dualität des Organisationsverhaltens

Organisatorisches Verhalten ist ein doppelter Prozess: Einerseits beeinflusst die Organisation selbst die Mitarbeiter, indem sie ihre Bestrebungen und Wünsche ändert und bestimmte Verhaltensnormen auferlegt. Der Mitarbeiter muss die in der Organisation bestehenden Regeln berücksichtigen, sein eigenes Verhalten ganz oder teilweise anpassen, wenn es nicht dem erforderlichen entspricht. Andererseits hat auch der Einzelne Einfluss auf die Organisation. Indem er eine Handlung ausführt, eine Tat begeht, Gedanken äußert, beeinflusst er das organisatorische Umfeld.

Manager jeder Organisation (kommerziell, staatlich) sind ständig gezwungen, das gleiche Problem zu lösen: Wie kann das Managementsystem debuggt werden, um die Zusammenarbeit der Mitarbeiter in der Organisation sicherzustellen und ihre möglichen Konfrontationen im organisatorischen Umfeld zu überwinden?

Das Problem „Konfrontation – Kooperation“ erweist sich als Hauptwiderspruch im Organisationsverhalten, der entweder überwunden oder verschlimmert wird. Der Grad seiner Lösbarkeit ist der Hauptindikator dafür, wie erfolgreich das Organisationsmanagement durchgeführt wird. Die höchsten beruflichen Erfolge von Managern sind die Ergebnisse der Zusammenarbeit, und Indikatoren für ihre mangelnde Professionalität sind mehrfache Konfrontationen.

Situationen unter Bedingungen der „Konfrontation – Zusammenarbeit“ entstehen in der gesamten Organisation: vertikal („top-down“ und „bottom-up“) – zwischen Führungskräften und Untergebenen und horizontal – zwischen den Mitarbeitern selbst, Abteilungen, Diensten und ggf. Unternehmenseinheiten ist eine Holdinggesellschaft. Daher wird in der Organisation ein bestimmtes Managementsystem gebildet, reproduziert und entwickelt, das das organisatorische Verhalten ausgleicht.

Reis. 1. Alternative Modelle des Organisationsverhaltens

In der Grafik (Abb. 1) wird das Thema Organisationsverhalten durch zwei gegensätzliche Modelle dargestellt: A – Konfrontation der Mitarbeiter; B – Zusammenarbeit. Diese Modelle können sich gegenseitig ineinander umwandeln und so die Richtung der organisatorischen Entwicklung oder des Abbaus bestimmen.

Ein Unternehmen, in dem der engagierte Mitarbeitertyp dominiert, zeichnet sich durch ein hohes Maß an gegenseitiger Zustimmung aus: Das Muster seines Verhaltens erweist sich als einigend, da „Hintern“-Probleme gelöst werden. Und wo der entfremdete Mitarbeitertyp vorherrscht, zeigt sich ein hohes Maß an Diskrepanz und sein Verhaltensmodell erweist sich als spaltend. Im ersten Fall entwickelt der Mitarbeiter eine umfassende Sicht auf den gesamten Arbeitsumfang. Das Ergebnis ist ein vielfältiger Austausch und gegenseitige Unterstützung bei der Lösung gemeinsamer Probleme. Soziokulturelle Beziehungen entwickeln sich nach dem Typus des „gemeinsamen Hauses“. Im zweiten Fall entwickeln die Mitarbeiter eine eng funktionale Vision der Arbeit. Ihr Ergebnis ist eine Zunahme von „Inkonsistenzen“, Isolation in der Kommunikation und eine Organisationskultur des „gemeinsamen Zuhauses“.

Bei jedem Führungsstil wird die Arbeit anhand ihres Ergebnisses und der Arbeitsprozess anhand seiner Wirksamkeit beurteilt, d.h. Grad der Zielerreichung. Je selbstständiger die berufliche Tätigkeit ist, desto größer ist die Verantwortung des Mitarbeiters für deren Ergebnisse. Modernes Management auf verschiedenen Ebenen setzt Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung interner und externer Bedingungen voraus. Je höher die Qualifikation des Managers ist, desto zuverlässiger versteht er die Situation, trifft Entscheidungen richtiger und prognostiziert das Ergebnis. Die Kompetenz des Managers bei der Beurteilung wirtschaftlicher, politischer und rechtlicher Situationen im Bereich seiner eigenen Tätigkeit bestimmt die Festlegung von Zielen und Ergebnissen. Wenn das Ziel richtig gesetzt ist, die Inhalte (materiell, intellektuell, emotional) und die Methoden entsprechend ausgewählt werden, dann werden Ziel und Ergebnis adäquat sein.

Wenn in einer Organisation Funktionen klar verteilt sind und die Verantwortung auf Funktionsebene delegiert wird, dann werden Ziel, Inhalt und Methoden von derselben Person festgelegt. In diesem Fall wird das Ergebnis der Aktion durch die entwickelten Kriterien und die Wirksamkeit der Aktivitätsmethoden bestimmt. Die Frage „Wer ist schuld?“ kommt in dieser Situation nicht vor. Es verwandelt sich in Fragen „Was soll ich tun?“ und „Bin ich dazu bereit?“ Wiederholen sich Fehlschläge in der Aktivität, entsteht eine Selbstanalyse: ob die Aufgaben richtig verstanden wurden oder ob die Methoden gewählt wurden.

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Organisationsverhalten ist es wichtig, die eigene Position (psychisch, sozial, spirituell) und die des Partners zu verstehen. Es ist die Position, die die Art der Handlungen und des Verhaltens bestimmt, in denen sie sich manifestiert. Unter den vielen Aktionen, die ein Mitarbeiter ausführt, kann man eine sehen, die Aufschluss über die Position gibt, die er innehat. Wenn diese Aktion nicht übersehen und richtig verstanden wird, ist es möglich, die Natur anderer Aktionen und Verhaltensweisen vorherzusagen, das heißt, Aktionen vorherzusagen, vorherzusagen.

1. GEGENSTAND UND METHODEN DER FORSCHUNG DES ORGANISATORISCHEN VERHALTENS

Die EP-Forschung ermöglicht es uns, Wege zu finden, um die Effizienz der Arbeitstätigkeit einer Person zu steigern. OP ist eine wissenschaftliche Disziplin, in der die Ergebnisse neuer Forschungen und konzeptioneller Entwicklungen ständig zum Grundwissen hinzugefügt werden. OP ist eine angewandte Wissenschaft, dank der die Erfahrungen erfolgreicher und erfolgloser Unternehmen in anderen Organisationen verbreitet werden.

Die OP-Wissenschaft ermöglicht es Managern, das Verhalten einer Person in einer Organisation zu analysieren, fördert das Verständnis für die Probleme zwischenmenschlicher Beziehungen in der Interaktion zweier Personen (Kollegen oder Chef und Untergebener) und berücksichtigt die Dynamik von Beziehungen innerhalb kleiner Gruppen (beide). (formell und informell) zwischen Gruppen, wenn es um organisationsinterne Beziehungen geht – wenn die Organisation als vollständiges System betrachtet und verwaltet wird (z. B. strategische Allianzen und Joint Ventures).

Ziele der akademischen Disziplin: eine systematische Beschreibung des Verhaltens von Menschen in verschiedenen Situationen, die in der Organisation auftreten; Erläuterung der Gründe für das Handeln von Einzelpersonen unter bestimmten Bedingungen; Vorhersage des Mitarbeiterverhaltens in der Zukunft. Das ultimative Ziel des OP-Studiums besteht darin, die Fähigkeiten zur Steuerung des Verhaltens von Menschen im Arbeitsprozess zu beherrschen und diese zu verbessern.

OP ist nicht nur eine theoretische Disziplin, sondern auch eine umfassende angewandte Wissenschaft über psychologische, sozialpsychologische, soziale und organisationsökonomische Aspekte und Faktoren, die das Verhalten und die Interaktion von Organisationssubjekten – Menschen, Gruppen, das Team als … – beeinflussen und maßgeblich bestimmen ganz miteinander, Freund und mit der äußeren Umgebung.

OP-Forschungsmethoden:

Umfragen (Interviews, Fragebögen, Tests);

Sammlung fester Informationen (Untersuchung von Dokumenten usw.);

Beobachtungen und Experimente;

Eine Methode der strukturierten Beobachtung (z. B. bei der Beobachtung des Organisationsumfelds werden folgende Elemente hervorgehoben: Räumlichkeiten, Einrichtung und Ausstattung, Design, Beleuchtung und Farbe, Erscheinungsbild der Organisationsmitglieder).

Die Forschung basiert auf Labor- und Naturexperimenten.

2. EINFLUSS DER PERSÖNLICHKEIT AUF OP

OP basiert auf einer Reihe grundlegender Ideen über die Natur von Menschen und Organisationen.

Grundkonzepte, die jeden Einzelnen charakterisieren.

Individuelle Eingenschaften. Jeder Mensch ist einzigartig und das Konzept seiner individuellen Merkmale ist streng wissenschaftlich belegt (Unterschiede in DNA-Parametern, Fingerabdrücken usw.). Das Vorhandensein individueller Merkmale legt nahe, dass die wirksamste Motivation der Mitarbeiter in der spezifischen Herangehensweise des Managers an jeden einzelnen Mitarbeiter liegt. Das Konzept der Einzigartigkeit jedes Menschen wird üblicherweise als Gesetz der individuellen Eigenschaften bezeichnet.

Wahrnehmung. Die Einstellung eines Menschen zur objektiven Realität hängt von seiner individuellen Wahrnehmung ab, die für jeden Menschen eine einzigartige, auf der Grundlage gesammelter Erfahrungen gebildete Art ist, Dinge und Ereignisse zu sehen, zu systematisieren und zu interpretieren.

Führungskräfte sollten die Wahrnehmungsmerkmale der Mitarbeiter analysieren, den Grad ihrer Emotionalität berücksichtigen und eine individuelle Herangehensweise an jeden Mitarbeiter finden.

Persönliche Integrität. Unternehmen müssen sich mit einer ganzheitlichen Persönlichkeit befassen und nicht mit ihren individuellen Eigenschaften – Qualifikationen, Analysefähigkeit usw. Das persönliche Leben eines Menschen kann nicht vollständig vom Arbeitsprozess getrennt werden; moralische Bedingungen sind untrennbar mit physischen verbunden.

Die Umsetzung des EP geht davon aus, dass die Verwaltung der Organisation nicht nur qualifizierte Mitarbeiter, sondern auch entwickelte Personen benötigt. Führungskräfte müssen die Auswirkungen der Arbeit auf den gesamten Menschen berücksichtigen.

Motivation des Verhaltens. Normales menschliches Verhalten entsteht unter dem Einfluss bestimmter Faktoren, die mit den Bedürfnissen des Einzelnen und (oder) den Folgen seines Handelns zusammenhängen können. Führungskräfte haben die Möglichkeit, Mitarbeiter auf zwei Arten zu motivieren: 1) durch den Nachweis, dass bestimmte Maßnahmen den Grad der Befriedigung der Bedürfnisse des Untergebenen erhöhen; 2) die Gefahr eines Rückgangs der Bedürfnisbefriedigung in Fällen, in denen eine Person aus Managementsicht falsche Handlungen ausführt.

Persönlicher Wert. Jeder Mitarbeiter der Organisation möchte vom Management mit Sorgfalt und Respekt behandelt werden.

3. NATUR DER ORGANISATIONEN

Das Fundament des Organisationskonzepts bilden drei wesentliche „Steine“: Organisationen sind soziale Systeme (1), die auf der Grundlage gemeinsamer Interessen entstehen (2), und die Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern basieren auf bestimmten ethischen Grundsätzen (3). ).

1. Soziale Systeme. Organisationen sind soziale Systeme, deren Aktivitäten sowohl durch die Gesetze der Gesellschaft als auch durch psychologische Gesetze reguliert werden. Soziale Rollen und Status sind dasselbe Merkmal der menschlichen Persönlichkeit wie psychologische Bedürfnisse. Das Verhalten der Menschen wird von ihren individuellen Wünschen sowie von den Gruppen, denen sie angehören, geprägt. Tatsächlich gibt es in einer Organisation zwei soziale Systeme: das formelle (offizielle) und das informelle.

Das soziale System geht davon aus, dass die Umgebung der Organisation dynamischen Veränderungen unterliegt, alle ihre Elemente voneinander abhängig sind und jedes von ihnen von jedem anderen Element beeinflusst wird.

2. Interessengemeinschaft. Jede Organisation hat bestimmte soziale Ziele und wird auf der Grundlage einer bestimmten Interessengemeinschaft ihrer Mitglieder gegründet und funktioniert. Fehlt sie, gibt es auch keine gemeinsame Basis, auf der etwas Wertvolles für die Gesellschaft entsteht. Die Interessengemeinschaft bestimmt die endgültige Aufgabe der Organisation, die nur durch die gemeinsame Anstrengung von Arbeitnehmern und Arbeitgebern gelöst werden kann.

3. Ethische Grundsätze. Um wertvolle Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten (deren Nachfrage stetig steigt), sind Organisationen bestrebt, bei ihrer Tätigkeit ethische Grundsätze einzuhalten. Immer mehr Unternehmen erkennen diesen Bedarf und entwickeln verschiedene Programme, um hohe moralische Standards sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter sicherzustellen. Manager sind sich darüber im Klaren, dass die ethische Philosophie unweigerlich die Grundlage aller von ihnen ergriffenen Maßnahmen bildet, da OP immer Menschen betrifft.

Die Ethik der Ziele und Handlungen der Organisation ist die Hauptvoraussetzung für die Entstehung des Systems dreifache Belohnung das heißt, die Ziele von Einzelpersonen, Organisationen und der Gesellschaft zu erreichen. Zusammenarbeit und Teamarbeit tragen zu einer höheren Arbeitszufriedenheit bei, indem sie dem Einzelnen Möglichkeiten zum Lernen und zur persönlichen Weiterentwicklung bieten und das Gefühl vermitteln, einen wertvollen Beitrag zu gemeinsamen Zielen zu leisten. Im Gegenzug steigt die Effizienz der gesamten Organisation: Die Produktqualität verbessert sich, der Service verbessert sich und die Kosten sinken.

4. WICHTIGSTE OP-ANSÄTZE

Die wesentlichen theoretischen Ansätze, auf denen OP basiert, sind die Orientierung an Humanressourcen, Situation, Ergebnissen und ein Systemansatz.

Personalorientiert Dabei geht es um die Analyse des persönlichen Wachstums und der Entwicklung des Einzelnen sowie um die Erreichung immer höherer Kompetenzniveaus, kreativer Aktivität und Leistung. Es wird davon ausgegangen, dass die Aufgabe des Managements darin besteht, Möglichkeiten zur Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter zu schaffen, ihr Verantwortungsbewusstsein zu stärken und eine Atmosphäre zu schaffen, die dazu beiträgt, ihren Beitrag zur Erreichung der Ziele der Organisation zu erhöhen. Somit führt die Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter und die Bereitstellung von Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung unmittelbar zu einer Steigerung ihrer Produktivität und ihrer Arbeitszufriedenheit.

Situativer Ansatz zu OP – das Erreichen von Wirksamkeit in verschiedenen Situationen – erfordert die Verwendung spezifischer Verhaltensmuster.

Eine gründliche Analyse der entstandenen Situation ermöglicht es uns, ihre wesentlichen Faktoren zu identifizieren und die wirksamsten OP-Methoden unter den gegebenen Umständen zu bestimmen. Der Vorteil des situativen Ansatzes: Er fördert eine Analyse der in der Organisation vorherrschenden Bedingungen, deren Schlussfolgerungen zur Grundlage für getroffene Entscheidungen werden. Dieses Konzept ermutigt das Management, Annahmen über die Möglichkeit eines universellen Mitarbeiterverhaltens aufzugeben. Die Verwendung eines situativen Ansatzes bedeutet, ein erweitertes Spektrum wissenschaftlicher Disziplinen anzusprechen, systematisch und forschungsorientiert vorzugehen.

Das dominierende Ziel vieler ist die Erfüllung ihrer Funktion, also die Grundlage des Organisationsverhaltens Ergebnisorientierung. Produktivität ist in ihrer einfachsten Form das Verhältnis zwischen dem Output und dem Input (normalerweise nach einem vorgegebenen Standard).

Systematischer Ansatz der Organisation geht davon aus, dass es sich um einen Komplex interagierender Elemente handelt. Ein Ereignis, das scheinbar einen Mitarbeiter oder eine Abteilung betrifft, kann erhebliche Auswirkungen auf andere Subsysteme oder die Organisation als Ganzes haben. Folglich müssen Manager bei Entscheidungen ihre langfristigen Konsequenzen für andere Elemente der Organisation, Subsysteme und das System als Ganzes bewerten.

Der Systemansatz geht davon aus, dass Führungskräfte einen ganzheitlichen Blick auf das Thema Management haben. Ganzheitliche OP interpretiert die Beziehung zwischen „Individuen und Organisationen“ auf der Ebene des Individuums als Ganzes, der Gruppe als Ganzes, der Organisation als Ganzes und des sozialen Systems als Ganzes.

5. OP-SYSTEM

Um die für die Organisation gesetzten Ziele zu erreichen, ist die Erstellung und Implementierung eines EP-Managementsystems erforderlich. Solche Systeme gibt es in jeder Organisation, jedoch in unterschiedlicher Form. Als am effektivsten gelten Systeme, die bewusst geschaffen und regelmäßig überwacht und verbessert werden.

Hauptsächlich Aufgabe OP-Systeme – Identifizierung der wichtigsten menschlichen und organisatorischen Faktoren, die das Erreichen ihrer Ziele durch die Organisation beeinflussen, und Schaffung von Bedingungen für deren effektives Management.

Stiftung Die OP-Systeme der Organisation bilden die Grundüberzeugungen und Absichten der Personen ab, die ihre Kräfte bündeln, um sie zu gründen (zum Beispiel die Eigentümer des Unternehmens), sowie der Manager, die derzeit ihre Aktivitäten verwalten.

Philosophie(Theoretisches Modell) OP des Managements einer Organisation umfasst eine Reihe von Annahmen und Überzeugungen ihrer Führungskräfte und Manager hinsichtlich der tatsächlichen Lage des Unternehmens, der Aufgaben seiner Produktionsaktivitäten und eines möglichen idealen Systems. Basierend auf Sach- und Wertprämissen. Sachlicher Hintergrund- eine beschreibende Sicht auf die Existenz, basierend auf verhaltenswissenschaftlicher Forschung und auf unserer persönlichen Erfahrung (wesentliche Punkte, von deren Gültigkeit wir überzeugt sind). Wertvoraussetzungen– die Wünschbarkeit bestimmter Ziele und Aktivitäten. Wertvoraussetzungen sind variable Überzeugungen, das heißt, sie unterliegen vollständig unserer Kontrolle: Wir können sie wählen, ändern, aufgeben. Viele Organisationen suchen nach Möglichkeiten, ihre eigenen Werte zu identifizieren und zu etablieren.

Das OP-System umfasst auch Visionen, Missionen und Ziele. IN Und Denition ist eine Vorstellung von der möglichen (und wünschenswerten) Zukunft der Organisation und ihrer Mitglieder.

Die Organisation sollte auch formulieren Mission, Festlegung der Richtungen seiner Aktivitäten, der Marktsegmente und Nischen, die es besetzen möchte, sowie der Arten von Kunden, mit denen es stabile Beziehungen pflegen möchte. Ein Leitbild enthält eine kurze Liste der Wettbewerbsvorteile oder -stärken einer Organisation. Anders als in Und Heute ist das Leitbild prägnanter und auf die nahe Zukunft ausgerichtet. Zur weiteren Spezifizierung der Ziele der Organisation gehört die Festlegung ihrer Ziele auf der Grundlage der erklärten Mission.

Ziele- Hierbei handelt es sich um konkrete Indikatoren, die die Organisation in einem bestimmten Zeitraum (z. B. innerhalb eines Jahres, in den nächsten fünf Jahren) anstrebt. Zielsetzung ist ein komplexer Prozess und die Ziele der Geschäftsleitung müssen mit den Zielen der Mitarbeiter verknüpft werden. Daher erfordert die Schaffung eines effektiven sozialen Systems eine echte Integration individueller, Gruppen- und Organisationsziele.

6. GRUNDSÄTZE FÜR DEN AUFBAU EINES EP-SYSTEMS

1. Das Prinzip der Optimalität des Verhältnisses von Intra- und Infrafunktionen des OP: bestimmt die Proportionen zwischen den auf die Organisation des OP-Systems abzielenden Funktionen (Intrafunktionen) und den OP-Funktionen (Infrafunktionen), also der Fokussierung des Systems auf die Aufgabe oder Personen.

2. Prinzip möglicher Nachahmungen: Der vorübergehende Austritt einzelner Mitarbeiter sollte die Wahrnehmung etwaiger Führungsaufgaben nicht unterbrechen. Dazu muss jeder Mitarbeiter des Systems in der Lage sein, die Funktionen eines vorgesetzten, untergeordneten Mitarbeiters und eines oder zweier Mitarbeiter seiner Ebene nachzuahmen.

3. Sparprinzip: die effizienteste und wirtschaftlichste Organisation des OP-Systems, wodurch der Anteil der Kosten für das Managementsystem an den Gesamtkosten pro Produktionseinheit reduziert und die Produktionseffizienz erhöht wird.

4. Progressives Prinzip:Übereinstimmung des EP-Systems mit fortschrittlichen ausländischen und inländischen Analoga.

5. Perspektivprinzip: Bei der Gestaltung eines EP-Systems sollten die Entwicklungsperspektiven der Organisation berücksichtigt werden.

6. Das Prinzip der Komplexität: Bei der Gestaltung eines Systems müssen alle Faktoren berücksichtigt werden, die das Managementsystem der Organisation beeinflussen.

7. Effizienzprinzip: Rechtzeitige Entscheidungsfindung zur Analyse und Verbesserung des EP-Systems sowie zur Vermeidung oder aktiven Beseitigung von Abweichungen.

8. Das Prinzip der Einfachheit: Je einfacher das System, desto besser funktioniert es. Dies verhindert natürlich eine Vereinfachung des Systems zu Lasten der Produktion.

9. Hierarchieprinzip: In allen vertikalen Abschnitten des OP-Systems muss eine hierarchische Interaktion zwischen den Verwaltungsverbindungen sichergestellt werden.

10. Prinzip der Autonomie: In allen horizontalen und vertikalen Abschnitten des Systems muss eine rationelle Autonomie struktureller Einheiten oder einzelner Manager gewährleistet sein.

11. Das Prinzip der Konsistenz.

12. Prinzip der Nachhaltigkeit: Um das nachhaltige Funktionieren des EP-Systems sicherzustellen, ist es notwendig, spezielle „lokale Regulierungsbehörden“ bereitzustellen, die bei Abweichungen vom vorgegebenen Ziel der Organisation den einen oder anderen Mitarbeiter oder eine andere Abteilung benachteiligen und ihn zur Regulierung ermutigen System.

13. Systematisches Prinzip.

14. Das Prinzip der Transparenz.

15. Komfortprinzip: Das System sollte maximalen Komfort für die kreativen Prozesse der menschlichen Rechtfertigung, Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen bieten.

7. VERHALTEN ALS KATEGORIE

Verhalten ist eine Reihe von Aktionen, die über einen relativ langen Zeitraum unter konstanten oder sich ändernden Bedingungen ausgeführt werden. Verhalten umfasst alle Handlungen vollständig und ermöglicht eine moralische Bewertung dieser, unabhängig von lokalen Indikatoren wie Absichten, Motiven usw., d. h. Verhalten bietet mehr Gründe für die moralische Bewertung einer Person als eine Handlung, ein Motiv, ein Mittel, ein Ziel, Da Verhalten ein System ist, handelt es sich um ein relativ stabiles Phänomen.

Regulatoren des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen sind Rechtsnormen und Verordnungen des Staates (politische Regulierungsbehörden), Produktions- und Verwaltungsvorschriften, Organisationsurkunden und Anweisungen (organisatorische Regulierungsbehörden), Bräuche, Traditionen, öffentliche Meinung (öffentliche Regulierungsbehörden), Moral (System moralischer Normen).

Organisatorisches Verhalten regeln makroökonomische, politische, wissenschaftliche und technische Komponenten (Ziel in Bezug auf die Organisation) sowie die Situation auf dem Markt, in dem die Organisation tätig ist, die Merkmale ihres aktuellen Zustands, Entwicklungsperspektiven, ihre Kultur (Traditionen, Bräuche, Führung). Stil, vertikale und horizontale Beziehungen usw.) und das Potenzial seiner Führung (Ergebnis und Erfahrung früherer Aktivitäten, Manifestation des Kompetenz- und Moralniveaus).

In Organisationen, die den Wert eines Menschen verstehen, erfolgt die Regulierung seines Verhaltens auf der Grundlage stimulierender Anweisungen, die den Motiven des Verhaltens des Mitarbeiters und den zugrunde liegenden Bedürfnissen, Interessen und Wertorientierungen entsprechen, was eine angemessene externe Einflussnahme ermöglicht , also Stimulation.

Persönlichkeit Als Element des Systems sollte „Organisation“ als eigenständiges System mit eigener innerer Struktur betrachtet werden.

Gruppe kann als eigenständiges System betrachtet werden, dessen Elemente Gegenstand der beruflichen Tätigkeit sind. Die Art der Verbindungen zwischen ihnen bestimmt die innere Struktur der Gruppe und den Grad der Unfreiheit des Einzelnen.

Jeder Einzelne, der sich freiwillig einer Gruppe an beruflichen Aktivitäten anschließt, stimmt bestimmten Einschränkungen zu. Im Gegenzug garantiert die Gruppe der Person einen bestimmten Status.

Soziales Verhalten kann als ein Prozess zielgerichteten Handelns entsprechend den wesentlichen Interessen und Bedürfnissen einer Person verstanden werden.

Eine Form des Sozialverhaltens ist die Arbeitsaktivität und das Arbeitsverhalten.

Arbeitstätigkeit- Hierbei handelt es sich um eine zeitlich und räumlich streng festgelegte, sinnvolle Abfolge von Operationen und Funktionen, die von in einer Organisation vereinten Personen ausgeführt werden.

8. SCHULE FÜR WISSENSCHAFTLICHES MANAGEMENT (1885–1920)

Die Schule des wissenschaftlichen Managements ist am engsten mit den Namen F. W. Taylor, F. Gilbreth und G. Gantt verbunden.

Der erste große Schritt hin zur Betrachtung von Management als Wissenschaft war gemacht F. Taylor(1856–1915), der die wissenschaftliche Managementbewegung anführte. Taylors Lehre basiert auf einem mechanistischen Verständnis des Menschen, seiner Stellung in der Organisation und dem Wesen seiner Aktivitäten. Ihn interessierte nicht die Wirksamkeit einer einzelnen Person, sondern einer Organisation, was den Beginn der Entwicklung der Schule für Wissenschaftsmanagement markierte.

Das Hauptverdienst von F. Taylor ist die Entwicklung einer Reihe von Methoden zur wissenschaftlichen Arbeitsorganisation, die auf der Untersuchung von Arbeiterbewegungen unter Verwendung von Timing, Standardisierung von Techniken und Werkzeugen basieren.

Das wissenschaftliche Management ist eng mit der Arbeit verbunden F. Gilbreth, die auf dem Gebiet der Arbeitsbewegungen forschten, Timing-Techniken verbesserten und wissenschaftliche Prinzipien für die Organisation des Arbeitsplatzes entwickelten.

Das wissenschaftliche Management hat nicht vernachlässigt menschlicher Faktor. Das Verdienst dieser Schule war die Systematik Einsatz von Anreizen um das Interesse der Mitarbeiter an der Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Steigerung des Produktionsvolumens zu wecken. Vertreter dieser Bewegung erkannten die Bedeutung der Auswahl von Personen, die körperlich und geistig für die von ihnen ausgeübte Tätigkeit geeignet sein müssen, und betonten auch die große Bedeutung der Ausbildung. Es war F. Taylor, der wissenschaftliche Ansätze zur Auswahl, Vermittlung und Förderung von Arbeitskräften in die Praxis einführte.

Das Konzept des wissenschaftlichen Managements stellte einen großen Wendepunkt dar, der dazu führte, dass das Management weithin als eigenständiger Bereich der wissenschaftlichen Forschung anerkannt wurde. Zum ersten Mal erkannten praktische Manager und Wissenschaftler, dass die in Wissenschaft und Technologie verwendeten Methoden und Ansätze effektiv zur Erreichung der Ziele der Organisation eingesetzt werden können.

9. VERWALTUNGSSCHULE (1920–1950)

Mit der Entstehung der Verwaltungsschule begann man, der Verbesserung des Managements der gesamten Organisation Aufmerksamkeit zu schenken.

Die Gründer der Verwaltungsschule (besser bekannt als klassische Managementschule), insbesondere A. Fayol (1841–1925) verfügte über Erfahrung als leitende Manager in Großunternehmen. Thema A. Fayols wissenschaftliche Forschung konzentrierte sich auf Managementfragen auf der Ebene der höheren Verwaltung.

A. Fayol stellte fest, dass jede Unternehmensorganisation durch das Vorhandensein bestimmter Arten von Aktivitäten gekennzeichnet ist Hauptfunktionen, die noch heute im Management einer Organisation zum Einsatz kommen: Planung, Organisation, Personalauswahl und -einsatz, Führung (Motivation) und Kontrolle.

Zweck Die Verwaltungsschule war die Schaffung universeller Managementprinzipien, die zwei Hauptaspekte betraf: die Entwicklung eines rationalen Managementsystems für die Organisation und den Aufbau der Struktur der Organisation und der Mitarbeiterführung.

A. Fayol hat Folgendes entwickelt 14 Grundsätze des Managements, die er in der Praxis befolgte und von denen seiner Überzeugung nach der Erfolg des Managements abhing: 1) Arbeitsteilung (erhöht Qualifikation und Arbeitsleistung); 2) Macht (das Recht, Befehle zu erteilen und für Ergebnisse verantwortlich zu sein); 3) Disziplin; 4) Befehlseinheit (Befehle von nur einem Manager und Rechenschaftspflicht gegenüber nur einem Manager); 5) Einheit der Führung; 6) Unterordnung individueller Interessen unter gemeinsame Interessen; 7) Personalvergütung (die Bezahlung sollte den Zustand der Organisation widerspiegeln und die Arbeitnehmer dazu ermutigen, mit vollem Einsatz zu arbeiten); 8) Zentralisierung (der Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung sollte von der Situation abhängen und so gewählt werden, dass die besten Ergebnisse erzielt werden); 9) Interaktionsketten (klare Konstruktion von Befehlsketten vom Management bis zu den Untergebenen); 10) Ordnung (jeder sollte seinen Platz in der Organisation kennen); 11) Gleichheit (Arbeitnehmer sollten fair und freundlich behandelt werden); 12) Personalstabilität; 13) Initiative (Manager sollten ihre Untergebenen ermutigen, Ideen zu entwickeln); 14) Unternehmensgeist (ein Geist der Einheit und des gemeinsamen Handelns soll geschaffen, eine Teamarbeitsform entwickelt werden).

Auch prominente Vertreter der Verwaltungsschule waren dabei M. Bloomfield(das Konzept des „Personalmanagements“ oder Workforce Management (1917)) und M. Weber, der das Konzept der „rationalen Bürokratie“ (1921) vorschlug, ideale Herrschaftstypen charakterisierte und die Position vertrat, dass Bürokratie – eine durch Regeln geschaffene Ordnung – die effektivste Form menschlicher Organisation ist.

Im Organisationskonzept von M. Weber fehlte die Persönlichkeit als solche. Verfahren und Regeln bestimmten alle wichtigen Aktivitäten, Mitarbeiterkarrieren, spezifischen Entscheidungen und Managementaktivitäten.

Nachdem die Verwaltungsschule die technische Seite des Produktionsprozesses perfekt studiert hat, hat sie ihre Möglichkeiten weitgehend ausgeschöpft.

10. SCHULE FÜR MENSCHLICHE BEZIEHUNGEN (1930–1950)

Als Begründer der School of Human Relations gilt ein Professor der Harvard Business School E. Mayo(1880–1949). Er entdeckte, dass es sich um eine Gruppe von Arbeitern handelte Soziales System, das über eigene Kontrollsysteme verfügt und durch die Beeinflussung eines solchen Systems in bestimmter Weise die Arbeitsergebnisse verbessert werden können.

Als Ergebnis der Forschung stellte sich heraus, dass der menschliche Aspekt einen größeren Einfluss auf die Arbeitsproduktivität hat als Veränderungen der technischen und physischen Bedingungen. Diese Studie zeigte die Bedeutung von Verhaltensfaktoren.

Infolgedessen wurde die Human-Relations-Schule zu einem Gegengewicht zur gesamten wissenschaftlichen Bewegung, da sich ihr Schwerpunkt auf den Menschen verlagerte und nicht auf die Sorge um die Produktion, wie in der Schule für wissenschaftliches Management. Die Idee war, dass allein die Aufmerksamkeit für Menschen einen sehr großen Einfluss auf die Produktivität hat, das heißt, es ging darum, die Effektivität der Organisation durch eine Steigerung der Effizienz ihrer Humanressourcen zu steigern.

Die Verlagerung des Schwerpunkts im Management auf den Einzelnen führte zur Entwicklung verschiedener verhaltensorientierter Managementtheorien.

Behaviorismus(aus dem Englischen Verhalten- Verhalten; Behaviorismus kann als Verhaltenspsychologie übersetzt werden) ist einer der Trends in der amerikanischen Psychologie, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts entstanden. Sein Gründer gilt als J. Watson(1878–1958), der argumentierte, dass das Thema der Psychologie im Gegensatz zu anderen Theorien das Verhalten und nicht das Bewusstsein oder das Denken sei.

Die Persönlichkeit einer Person aus der Sicht des Behaviorismus ist eine Reihe von Verhaltensreaktionen, die einer bestimmten Person innewohnen, d.h. Fähigkeiten, sozial regulierte Instinkte, sozialisierte Emotionen sowie die Fähigkeit, plastisch zu sein, um neue Fähigkeiten zu entwickeln, sowie die Fähigkeit dazu Fähigkeiten behalten und behalten. Somit ist die Persönlichkeit organisiert und relativ stabil Fertigkeitssystem. Fähigkeiten bilden die Grundlage für relativ stabiles Verhalten und die Anpassung an Lebenssituationen. Eine Veränderung der Situation führt zur Bildung neuer Fähigkeiten. Durch die Veränderung von Anreizen und Verstärkungen können Sie eine Person auf das gewünschte Verhalten programmieren.

Außerdem D. Rotter Und A. Maslow Unter anderen Vertretern der Schule der menschlichen Beziehungen können wir den berühmten Managementtheoretiker erwähnen M. P. Follett(1868–1933), der Führungsstile analysierte und Führungstheorien entwickelte. Sie war die Erste, die Management als „die Bereitstellung von Arbeit mit Hilfe anderer“ definierte. Ihre Interpretation von Management als „die Kunst, durch die Handlungen anderer Ergebnisse zu erzielen“ betonte Flexibilität und Harmonie in der Beziehung zwischen Managern und Arbeitnehmern.

11. D. ROTTERS THEORIE DES SOZIALEN LERNENS

In den 70ern Der Behaviorismus des 20. Jahrhunderts präsentierte seine Konzepte in einem neuen Licht – in der Theorie des sozialen Lernens. Nach der Theorie des sozialen Lernens D. Rotter Jeder Mensch verfügt über eine bestimmte Reihe von Handlungen und Verhaltensreaktionen, die sich im Laufe des Lebens bilden – Verhaltenspotential.

Das Verhaltenspotenzial umfasst laut D. Rotter fünf Hauptblöcke von Verhaltensreaktionen: „Technik der Existenz“:

1) Verhaltensreaktionen, die auf Erfolg und Ergebnisse abzielen, dienen als Grundlage für soziale Anerkennung;

2) Verhaltensreaktionen der Anpassung, Anpassung – dies ist eine Technik zur Abstimmung mit den Anforderungen anderer Menschen, sozialen Normen usw.;

3) defensive Verhaltensreaktionen – werden in Situationen eingesetzt, deren Anforderungen die momentanen Fähigkeiten einer Person übersteigen (dies sind Reaktionen wie Verleugnung, Unterdrückung von Wünschen, Abwertung, Beschattung usw.);

4) Vermeidungstechnik – Verhaltensreaktionen, die darauf abzielen, „aus dem Spannungsfeld herauszukommen“, zu gehen, zu fliehen, sich auszuruhen usw.;

5) Aggressive Verhaltensreaktionen – das kann echte körperliche Aggression und symbolische Formen der Aggression sein: Ironie, Kritik an anderen, Spott, Intrigen usw.

12. Theorie der Bedürfnisse A. MASLOW

Entwicklung der Schule der menschlichen Beziehungen in den 40-60er Jahren. 20. Jahrhundert trug zur Entwicklung mehrerer Motivationstheorien durch Verhaltensforscher bei. Einer von ihnen ist hierarchisch A. Maslows Bedürfnistheorie(1908–1970) – „Bedürfnispyramide“.

Nach dieser Theorie hat eine Person einen Komplex Struktur die folgende hierarchische Bedürfnisse, nach welchem ​​Management erfolgen soll:

1) physiologisch– geringere Bedürfnisse – Nahrung, Wasser, Luft, Unterkunft und andere Bedürfnisse, die eine Person befriedigen muss, um zu überleben. Menschen, die hauptsächlich aus der Notwendigkeit heraus arbeiten, diese Bedürfnisse zu befriedigen, haben wenig Interesse am Inhalt der Arbeit und konzentrieren ihre Aufmerksamkeit auf Bezahlung, Arbeitsbedingungen, Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes usw. Um solche Menschen zu führen, ist ein Mindestgehalt erforderlich sicherstellen, dass ihr Überleben und ihre Arbeitsbedingungen ihre Existenz nicht zu sehr belasten;

2) Sicherheit Ihrer Existenz– der Wunsch und Wunsch der Menschen, sich in einem stabilen und sicheren Zustand zu befinden, der sie vor Angst, Krankheit und anderem Leid schützt. Sie bewerten ihre Arbeit vor allem unter dem Gesichtspunkt der Sicherung ihrer künftigen stabilen Existenz (Arbeitsplatzsicherheit, Renten, medizinische Versorgung). Um diese Art von Menschen zu verwalten, ist es notwendig, ein klares und zuverlässiges Sozialversicherungssystem zu schaffen, einfache und gerechte Regeln für die Regulierung ihrer Aktivitäten anzuwenden, ihre Arbeit über dem Existenzminimum zu bezahlen und sie nicht in riskante Entscheidungen und Ausführungen einzubeziehen Maßnahmen im Zusammenhang mit Risiko und Veränderung;

3) Sozial(Zugehörigkeit zu einem Team, Kommunikation, Aufmerksamkeit für sich selbst, Fürsorge für andere usw.). Gegenüber diesen Mitarbeitern sollte die Führung freundschaftlich und partnerschaftlich gestaltet sein, für sie sollten Bedingungen geschaffen werden, die die Kommunikation am Arbeitsplatz erleichtern;

4) Bedürfnis nach Anerkennung und Respekt. Diese Gruppe von Bedürfnissen spiegelt den Wunsch der Menschen wider, kompetent, stark, fähig und selbstbewusst zu sein und Anerkennung und Respekt von anderen zu erfahren. Bei der Führung dieser Menschen ist es notwendig, verschiedene Formen der Anerkennung ihrer Verdienste zu nutzen;

5) Selbstausdruck, Selbstverwirklichung, volle Nutzung Ihrer Möglichkeiten. Dies ist die höchste Gruppe menschlicher Bedürfnisse, die in weit größerem Maße als die Bedürfnisse anderer Gruppen individueller Natur ist. Sie verwirklichen den Wunsch eines Menschen nach Kreativität im weitesten Sinne des Wortes. Bei der Führung solcher Menschen ist es notwendig, ihnen originelle Aufgaben zu übertragen, ihnen mehr Freiheit bei der Wahl der Mittel zur Lösung von Problemen zu geben und sie in Arbeiten einzubeziehen, die Einfallsreichtum und Kreativität erfordern.

13. PERSÖNLICHKEITSSTRUKTUR

Die Individualität eines Menschen wird durch seine Lebenserfahrung bestimmt, spiegelt sich in Persönlichkeitsmerkmalen wider und manifestiert sich in seiner Einstellung zu umgebenden Phänomenen und der Einzigartigkeit seiner inneren mentalen Funktionen.

Persönlichkeit– eine systemische Qualität, die ein Individuum durch spezifische Aktivitäten und Kommunikation erlangt und die ihn im Hinblick auf seine Beteiligung an sozialen Beziehungen charakterisiert.

Der Mensch wird nicht als Individuum geboren, sondern wird es, indem er aktiv in das Leben der Gesellschaft eintritt und die gesammelten sozialen Erfahrungen meistert. Die Persönlichkeitsbildung findet während des gesamten Lebens eines Menschen statt. Die Persönlichkeitsbildung im Team erfolgt sowohl durch unfreiwillige Nachahmung allgemein anerkannter Gruppennormen als auch durch bewusste Aneignung der Anforderungen des Teams.

Jeder Einzelne ist Träger des Gemeinsamen, das für die gesamte Gesellschaft charakteristisch und zugleich besonders, typisch für eine bestimmte Gruppe ist. Aber die Persönlichkeit hat individuelle Eigenschaften, die durch erbliche Merkmale, natürliche Neigungen usw. bestimmt werden.

Konventionell kann man von der inneren, sozialpsychologischen Struktur der Persönlichkeit und ihrer äußeren Struktur als Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen sprechen.

Interne Persönlichkeitsstruktur umfasst eine Reihe von Unterstrukturen:

a) das psychologische Umfeld, das sich im Bewusstsein des Einzelnen entwickelt hat: ein System von Bedürfnissen, Interessen, Ansprüchen, Wertorientierungen, Idealen, Überzeugungen, Weltanschauungen;

b) geistige Eigenschaften: Charakter, Intellekt, Emotionen, Wille, Denken, Gedächtnis, Vorstellungskraft usw.

c) psychologische Eigenschaften, Verwirklichungsmöglichkeiten (Fähigkeiten) des Einzelnen: Erfahrung, Fähigkeiten, Fertigkeiten;

d) physiologische, erbliche Eigenschaften: Temperament usw.

Äußere soziale Struktur der Persönlichkeit gekennzeichnet durch die Zugehörigkeit zu verschiedenen sozialen Gruppen. Solche Gruppen können beispielsweise soziodemografisch (Männer und Frauen, junge und ältere Arbeitnehmer, Familie und Nicht-Familie), Beruf und Qualifikation (Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Berufen, Unterschiede in der Qualifikation, Beschäftigungsstatus usw.) usw. sein.

Menschen können auch anderen Gruppen angehören, die sich in ihrer Verhaltenspsychologie unterscheiden – Partei, nationale, territoriale, religiöse, verschiedene formelle und informelle Vereinigungen.

Ein Manager, der die persönlichen Qualitäten eines Untergebenen berücksichtigt, kann einen individuellen Ansatz für jeden Mitarbeiter finden und so interne Reserven aktivieren, um seine Aktivitäten zu verbessern.

14. BEDÜRFNISSE UND MOTIVE DER PERSÖNLICHKEIT

Brauchen kann als das Bedürfnis einer Person nach etwas definiert werden, das sie dazu veranlasst, Maßnahmen zu ergreifen, um dieses Bedürfnis zu verwirklichen. Das Bedürfnis ist immer mit Aktivität verbunden und bestimmt die Aktivität des Einzelnen.

Von der objektiven Seite

a) ein spezifischer Bedarf (Bedürfnis);

b) objektives Umfeld – eine Situation der Bedürfnisbefriedigung, die der Bedürfnisbefriedigung förderlich ist;

c) objektive Mittel zur Befriedigung von Bedürfnissen;

d) der objektive Wert der Befriedigung eines Bedürfnisses und der zu seiner Befriedigung erforderliche Aufwand.

Von der subjektiven Seite Der Bedarf wird durch folgende Faktoren charakterisiert:

a) das Bild des Bedarfsobjekts (Bedürfnis) im Bewusstsein des Einzelnen;

b) subjektives Umfeld: das interne System der menschlichen Bedürfnisse, sein Entwicklungsstand und sein aktueller Zustand;

c) subjektiv bedeutet: die Fähigkeiten (Fähigkeiten) des Individuums, das Bedürfnis zu befriedigen;

d) der subjektive Wert der Bedürfnisbefriedigung.

Die durch die Produktion ermittelten Bedürfnisse wiederum beeinflussen aktiv deren Entwicklung.

Die Bedürfnisse der Menschen werden durch ihre Fähigkeiten verwirklicht. Um ein Bedürfnis zu befriedigen, müssen Sie Ihre Fähigkeiten einsetzen, um materielle und spirituelle Werte zu schaffen. Bedürfnisse entwickeln sich mit der Entwicklung der Gesellschaft und erreichen nie eine Grenze.

Es ist die ständige Reproduktion solcher unbefriedigter Bedürfnisse aufgrund der ständig steigenden Bedürfnisse, die als wichtiger Anreiz für menschliches Handeln und die Entwicklung der Produktion dient.

Im psychologischen Mechanismus des Persönlichkeitsverhaltens spielt es eine wichtige Rolle Wertorientierungen, also relativ stabile, sozial bedingte Beziehungen des Individuums zu materiellen und geistigen Gütern, die für ihn das Ziel oder Mittel zur Befriedigung seiner Bedürfnisse sind.

Eng verbunden mit Wertorientierungen soziale Einstellungen Menschen – ihre Einstellung zu bestimmten Phänomenen. Soziale Einstellungen beeinflussen die emotionale Reaktion und Einstellung von Menschen beispielsweise zu verschiedenen Veränderungen am Arbeitsplatz und erfordern eine psychologische Vorbereitung auf Innovationen.

Wenn der Manager die Erwartungen des Einzelnen kennt, kann er die akzeptabelsten Formen zur Regulierung seines Verhaltens finden.

15. Geistige Eigenschaften der Persönlichkeit

Geistige Eigenschaften der Persönlichkeit– Charakter, Intelligenz, Emotionen, Denken, Gedächtnis, Vorstellungskraft usw.

Charakter- die individuelle Persönlichkeit eines Menschen, die sich in den Merkmalen seines Verhaltens und seiner Einstellung gegenüber Menschen und umgebenden Aktivitäten, insbesondere gegenüber der Arbeit, seinen Verantwortlichkeiten und Pflichten, manifestiert.

Charakter wird einem Menschen nicht von Geburt an gegeben, sondern entsteht im Prozess aktiver sozial nützlicher Aktivität.

Die Fähigkeit, sich selbst objektiv einzuschätzen, trägt zur Entwicklung von Charaktereigenschaften wie Bescheidenheit und Integrität bei. Gesteigertes Selbstwertgefühl und Arroganz sind negative Charaktereigenschaften, die Konfliktsituationen verursachen.

Die Haltung gegenüber Menschen ist geprägt von positiven Charaktereigenschaften wie Höflichkeit, Geselligkeit, Wohlwollen oder umgekehrt von negativen – Isolation, Unhöflichkeit, Taktlosigkeit usw.

Der Fleiß, die Gewissenhaftigkeit, die Genauigkeit und der Fleiß einer Person charakterisieren die Einstellung einer Person zu öffentlichen Pflichten und zur Arbeit. ihnen stehen Passivität, Faulheit, Nachlässigkeit usw. entgegen.

Zu den vielen Eigenschaften einer Person, die ihre Individualität ausmachen, gehören die Eigenschaften von Intelligenz: Neugier, Tiefe des Geistes, Flexibilität und Beweglichkeit des Geistes, Logik usw.

Wille stellt die regulierende Seite des Bewusstseins dar, die sich in der Fähigkeit einer Person ausdrückt, zielgerichtete Handlungen und Taten auszuführen, die die Überwindung von Schwierigkeiten erfordern. Der Entwicklungsstand des Willens manifestiert sich in folgenden grundlegenden Willenseigenschaften des Einzelnen: Zielstrebigkeit, Entschlossenheit, Ausdauer, Ausdauer, Unabhängigkeit.

In der Psychologie wird zwischen moralischen, intellektuellen und ästhetischen Gefühlen eines Individuums unterschieden.

Moralisches Bewusstsein bezeichnet die emotionale Einstellung eines Menschen zum Verhalten von Menschen und seinem eigenen; intellektuelle Gefühle– das sind Erfahrungen, die im Prozess geistiger Aktivität entstehen; ästhetische Gefühle entstehen und entwickeln sich, wenn der Mensch Schönheit wahrnimmt und schafft.

Die Voraussetzungen für die Ausübung einer bestimmten Tätigkeitsart sind menschliche Fähigkeiten, bestimmt durch natürliche Daten sowie Erfahrung, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Fähigkeiten können im Prozess der Aus- und Weiterbildung sowie aktiver sozialer Aktivitäten entwickelt werden.

Der geschickte Einsatz menschlicher Fähigkeiten hängt maßgeblich von der Führungskraft ab.

16. PHYSIOLOGISCHE EIGENSCHAFTEN DER PERSÖNLICHKEIT

Das menschliche Verhalten hängt nicht nur von den sozialen Bedingungen ab, sondern auch von seinen Naturmerkmale.

Solche Merkmale werden durch das Temperament bestimmt, das die Art des Gefühls- und Denkflusses sowie die Willenshandlung des Einzelnen bestimmt.

Abhängig von Temperament, Was dem Menschen von Natur aus gegeben ist, unterscheiden sie zwischen Choleriker, Sanguiniker, Phlegmatiker und Melancholiker.

Choleriker Sie sind hocheffizient, energisch und aktiv. Sie können bergauf arbeiten und Schwierigkeiten überwinden. Doch eine Erholungswelle kann schnell in eine Phase des Stimmungsverfalls übergehen. Choleriker sind leicht erregbar, haben ein hitziges Temperament, sprechen schnell und schwanken in der Betonung. Ein Choleriker widmet sich mit Begeisterung seiner Lieblingsarbeit, lädt andere Menschen mit seiner Energie auf, doch seine Arbeit zeichnet sich durch zyklischen Charakter aus. Es fällt ihm schwer, die Manifestation seiner Gefühle einzudämmen, er ist oft zu direkt und hart.

Sanguinisch fröhlich, kommt gut mit Menschen zurecht, wechselt schnell von einer Arbeitsart zur anderen, mag keine eintönige Arbeit. Er unterliegt seinen Emotionen, hat eine gute Selbstbeherrschung, passt sich schnell an eine neue Umgebung an und ist optimistisch. Spricht laut, deutlich und mit ausdrucksstarken Gesten. Ein zuversichtlicher Mensch erfasst neue Dinge leicht und ist flexibel in der Kommunikation mit seinen Mitmenschen.

Phlegmatischer Mensch zeichnet sich durch eine langsame Reaktion aus: wechselt langsam von einem Job zum anderen, ist inaktiv, braucht lange, um sich an eine neue Umgebung anzupassen. Um ihn zum Handeln zu motivieren, braucht er einen bestimmten Impuls, einen Anstoß. Er ist zurückhaltend, vernünftig, langsam und stressresistent. Aber er passt sich der veränderten Umgebung nicht gut an, er zeichnet sich durch Gefühlsarmut aus und hat daher Schwierigkeiten, mit Menschen auszukommen.

Melancholisch beeindruckbar, leicht verletzlich, emotional, er erlebt oft Panik, Niedergeschlagenheit, Melancholie, erträgt schmerzlich Misserfolge, unentschlossen, vorsichtig. Dies ist normalerweise eine schüchterne Person, die Schwierigkeiten hat, Kontakt zu anderen Menschen zu finden. Um von einer melancholischen Person effektive Arbeit zu leisten, benötigen Sie ständigen energischen Druck und Kontrolle durch den Manager.

Menschen mit einem klar definierten Temperamenttyp sind selten, jedoch tendiert jeder Mensch zu dem einen oder anderen Temperamenttyp.

17. GRUNDLAGEN DES PERSÖNLICHEN VERHALTENS. WAHRNEHMUNG

Die drei grundlegenden persönlichen Prinzipien menschlichen Verhaltens sind Wahrnehmung, Kriterienbasis und Motivation.

Wahrnehmung, Das heißt, der Prozess des Erhaltens und Verarbeitens von Informationen aus der Umgebung ist eine wichtige Erklärungsquelle für das Verhalten. Indem man die Wahrnehmung der Lebenssituation, in der sich ein Mensch befindet, verändert, kann man sein Verhalten ändern.

An sich ist dieser Prozess der Informationsbeschaffung für alle gleich: Der Input besteht darin, Informationen aus der externen Umgebung zu empfangen, zu verarbeiten und in eine bestimmte Reihenfolge zu bringen, und der Output sind systematisierte Informationen, die die Vorstellung einer Person davon enthalten Umwelt und bildet die Grundlage seines Handelns, also Informationen, die das Ausgangsmaterial für menschliches Verhalten sind.

Allerdings kann es sein, dass Menschen in der gleichen Situation dies unterschiedlich wahrnehmen. Darüber hinaus kann die Wahrnehmung verzerrt sein. Zu den Faktoren, die die Wahrnehmung beeinflussen, gehören: ein Objekt Und Gegenstand der Beobachtung im Kontext der Situation, in der Wahrnehmung stattfindet.

Der Versuch eines Individuums (Subjekts), das Gesehene zu interpretieren, wird stark von der persönlichen Wahrnehmung beeinflusst.

Zu den häufigsten persönliche Eigenschaften(die sogenannte Kriterienbasis), die die Wahrnehmung beeinflussen, umfassen:

Standort. Dies ist eine unterschiedliche Interpretation derselben Situation – hauptsächlich aufgrund unterschiedlicher Standorte relativ zu Objekten, Phänomenen usw.;

Motive. Unbefriedigte Bedürfnisse oder Motive stimulieren den Einzelnen und können einen starken Einfluss auf seine Wahrnehmung haben;

Interessen. Da die persönlichen Interessen der Menschen sehr unterschiedlich sind, unterscheiden sich auch ihre Wahrnehmungen derselben Situationen.

Erfahrung, Ebenso wie persönliche Interessen engt es den Fokus der Wahrnehmung ein. Menschen nehmen die Dinge wahr, mit denen sie verbunden sind. In vielen Fällen kann die Erfahrung jedoch das Interesse an dem Objekt zunichte machen;

Erwartungen kann die Wahrnehmung einer Person verzerren, da sie oft das sieht, was sie erwartet.

Die Wahrnehmung wird auch von den persönlichen Eigenschaften einer Person beeinflusst.

Auch Bewegung, Geräusche, Objektgröße und andere Attribute beeinflussen die Wahrnehmung.

18. Merkmale der menschlichen Wahrnehmung

Unsere Wahrnehmung von Menschen unterscheidet sich von unserer Wahrnehmung von unbelebten Objekten: Indem wir Menschen beobachten, versuchen wir zu erklären, warum sie sich so verhalten und nicht anders, das heißt, ihren inneren Zustand einzuschätzen.

Erklären der Verhaltensmerkmale von Menschen in Abhängigkeit von ihrer Sucht aus ihren Eigenschaften- die Essenz der gleichnamigen Theorie. Nach dieser Theorie versuchen wir bei der Beobachtung des Verhaltens eines Individuums festzustellen, ob es durch interne oder externe Ursachen verursacht wird. Dies wiederum hängt maßgeblich von bestimmten Faktoren ab – Spezifität, Konsistenz, Konsistenz.

Interne Verhaltensregulatoren unterliegen der persönlichen Kontrolle des Einzelnen. Externe Verhaltensregulatoren werden unter dem Einfluss externer Gründe im Zusammenhang mit einer bestimmten Situation durchgeführt. Wenn also einer der Mitarbeiter zu spät zur Arbeit kam, kann der Grund für diese Verspätung sowohl intern (verschlafen) als auch extern (im Stau stecken geblieben) angesehen werden.

Charakteristisch ermittelt, inwieweit ein bestimmtes Verhalten einer Person in verschiedenen Situationen charakteristisch ist und wie ungewöhnlich dieses Verhalten ist. Wenn es sich um einen Einzelfall handelt, ist dieses Verhalten höchstwahrscheinlich auf äußere Ursachen zurückzuführen; Wenn sich dieses Verhalten wiederholt, kann es als innere Manifestation gewertet werden.

Wenn sich jeder in einer ähnlichen Situation ähnlich verhält, können wir darüber reden Konsistenz Verhalten.

Abschließend bewerten wir Konsistenz menschliche Handlungen. Wie wird sich die Person als nächstes verhalten?

Eine Person nimmt Informationen wahr selektiv, das heißt, es durchläuft eine Art psychologischen Filter. Jedes Merkmal, das eine Person, einen Gegenstand oder ein Ereignis auszeichnet, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass es wahrgenommen wird.

Projektion. Darunter versteht man die Tendenz eines Menschen, seine eigenen Gefühle, Stimmungen, Erfahrungen, Ängste und Handlungsmotive anderen Menschen zuzuschreiben.

Stereotypen. Dies sind stabile Existenzformen, die vor dem Einfluss neuer Erfahrungen geschützt sind. In der Struktur eines Stereotyps spielt seine emotionale Ladung die Hauptrolle, die klar angibt, was akzeptiert und was inakzeptabel ist, was in Bezug auf ein beliebiges Objekt „gut“ oder „schlecht“ ist.

Gallo-Effekt. Es entsteht, wenn der Eindruck einer Person auf der Grundlage einzelner Merkmale – Intelligenz, Geselligkeit oder Aussehen – entsteht.

Meinungen anderer kann eine Haltung gegenüber dem Partner entwickeln, die es einem nicht erlaubt, das Verhalten des Partners kritisch zu bewerten.

Vereinfachung nah am Gallo-Effekt, aber etwas anders. Der Kern der Vereinfachung ist die Bildung einer ziemlich „vollständigen“ Vorstellung von einem Partner auf der Grundlage sehr fragmentarischer Informationen, die auf der Grundlage eines ersten Eindrucks gewonnen werden, dem manche Menschen zu viel Bedeutung beimessen.

Kommunikationsinkompetenz: geringes Kulturniveau, Unfähigkeit, Ihrem Partner zuzuhören und ihn angemessen zu verstehen, Unfähigkeit, Ihre Gedanken kompetent und, was nicht weniger wichtig ist, klar auszudrücken.

19. PERSÖNLICHKEITSEINSTELLUNGEN

Einstellungen- Hierbei handelt es sich um Empfindungen, Gefühle und Überzeugungen, die weitgehend die Wahrnehmung der äußeren Umgebung durch die Mitarbeiter bestimmen und sie dazu veranlassen, bestimmte Handlungen und Verhaltensweisen zu planen.

Die Einstellung der Mitarbeiter ist für die Organisation von großer Bedeutung. Negative Einstellungen sind ein Symptom für aufgetretene Probleme und gleichzeitig die Ursache für zukünftige Schwierigkeiten. Die Folgen einer solchen Einstellung sind plötzliche Streiks, verminderte Arbeitsintensität, Fehlzeiten und hohe Personalfluktuation usw. Eine positive Einstellung der Mitarbeiter hingegen wirkt sich positiv auf die Ergebnisse der Organisation aus.

Konzept „soziale Haltung“ wird verwendet, um eine einseitige psychologische Verbindung zwischen einer Person – mit Menschen, allen belebten und unbelebten Objekten und Phänomenen – zu bezeichnen. In der Sozialpsychologie wird häufiger die Definition von G. Allport verwendet: „Soziale Einstellung„ist ein Zustand der psychologischen Bereitschaft eines Individuums, sich in Bezug auf ein Objekt auf eine bestimmte Weise zu verhalten, die durch seine frühere Erfahrung bestimmt wird.“

Eine Einstellung als ganzheitliches Phänomen entsteht daher nicht nur auf der Grundlage der eigenen Erfahrung des Einzelnen, sondern auch der Erfahrungen anderer Menschen Die wichtigste Form der Übermittlung von Einstellungen ist die verbale(verbal).

Installationen dieser Art werden genannt, wenn sich eine Person in ihrer persönlichen Erfahrung mit einem separaten, einzelnen Objekt beschäftigt Privat(teilweise). Allgemeine Einstellungen das heißt, Einstellungen gegenüber einer Reihe homogener Objekte verdanken ihren Ursprung der zwischenmenschlichen und Massenkommunikation. Sie dienen als Faktor zur Stärkung der Einstellungen des Einzelnen, da das Anhören von Meinungen, die mit den Ansichten des Einzelnen selbst übereinstimmen, ihn in der Richtigkeit seiner eigenen Einstellungen stärkt und ihn ermutigt, sich für Informationen an dieselbe Quelle zu wenden.

Basic Einstellungseigenschaften– Stabilität oder Variabilität. Wenn ein Individuum in allen Situationen eine für ihn zur Gewohnheit und Selbstverständlichkeit gewordene Verhaltensweise in Bezug auf ein Objekt umsetzt, dann deutet dies auf die Stabilität seiner Einstellung hin. Einer der Faktoren für die Veränderung von Einstellungen ist der Einfluss der Massenkommunikation. Eine Einstellung zeigt ihren Einfluss auf Verhalten und Handeln als praktische Determinante von Dingen und Phänomenen, auf die die Lebensinteressen eines Menschen gerichtet sind und die für ihn unerwünscht und unangenehm sind. Unterscheiden Arten von Installationen nach ihrer Modalität: 1) positiv („für“ das Objekt); 2) negativ („gegen“ das Objekt); 3) neutral.

Hauptinstallationsfunktion– Regulierung des sozialen Verhaltens einer Person. Das System individueller Einstellungen bietet die Möglichkeit seiner Orientierung in der gesellschaftlichen Realität.

„Das La-Pierre-Paradoxon“: systematische Diskrepanz zwischen erklärten Einstellungen gegenüber einem Objekt und einem durch die Situation diktierten Verhalten.

Schutzfunktion der sozialen Einstellung wird durch den Wunsch nach einheitlichen Einstellungen im unmittelbaren sozialen Umfeld erreicht, beispielsweise zwischen Mitgliedern derselben Familie oder desselben Arbeitsteams. Asozial Die Einstellung schützt das Selbstwertgefühl des Subjekts in der Gruppe, wenn es sich auf eine bestimmte Art und Weise verhält und sonstiges, unerlaubtes Verhalten unterlässt.

20. ROLLENVERHALTEN IN DER ORGANISATION

Jeder Mitarbeiter nimmt eine bestimmte Rolle wahr, und wie erfolgreich er diese ausübt und wie zufrieden er mit der Art, dem Inhalt und den Ergebnissen seiner Tätigkeit in der Organisation und seiner Interaktion mit dem Organisationsumfeld ist, hängt von der Wahrscheinlichkeit ab, dass störende Konflikte entstehen die Interaktion zwischen einer Person und der Organisation.

Notwendig Bedingungen erfolgreiches Rollenverhalten sind Klarheit und Akzeptanz der Rolle.

Unter bestimmten Umständen kann die Erfüllung einer bestimmten Rolle aufgrund der durch die Rolle selbst erzeugten Widersprüche schwierig sein.

Gleichzeitig kann Rollenunsicherheit in manchen Situationen als positives Merkmal der Beziehungen in einer Organisation angesehen werden, da sie zur Entwicklung der Unabhängigkeit, zur Schulung der Mitarbeiter beiträgt, den Entscheidungsspielraum erweitert und sich unter den Mitgliedern der Organisation entwickelt Organisation ein Verantwortungsbewusstsein und Engagement gegenüber der Organisation.

Die Hauptgründe, die zu Konflikten führen:

Ein Mitarbeiter übt mehrere Rollen aus, die sich zu bestimmten Zeitpunkten gegenseitig ausschließen;

Das Vorhandensein eines widersprüchlichen Auftrages oder einer widersprüchlichen Aufgabe;

Widersprüche zwischen den Werten des Einzelnen und der Art der von ihm ausgeübten Rolle;

Änderungen im Inhalt der Rolle, einhergehend mit einer inkonsistenten Vergütung;

Rollenüberlastung, wenn die Aufgaben eines Mitarbeiters den Umfang der Rolle überschreiten.

Widersprüche und Konflikte, die bei der Ausübung von Rollen entstehen, können beseitigt werden durch:

1) Änderungen in der Arbeit (Inhalt und Art der Umsetzung der Rolle);

2) menschliche Entwicklung (Fortbildung usw.);

3) Rollenumbildungen der Mitarbeiter.

Es gibt formelle und informelle Rollenstatus.

Formell Der Status spiegelt die Position der Rolle in der hierarchischen Struktur der Organisation wider, zeigt, welche Machtrechte ihr Darsteller hat, welche Position er in der formalen Verteilungshierarchie einnimmt und welchen Einfluss er auf die Aktivitäten der Organisation hat.

Informell Der Status einer Rolle wird durch die Menschen um sie herum bestimmt und wird entweder durch die persönlichen Eigenschaften ihres Darstellers oder durch die informell definierten Bedeutungen und den Einfluss der Rolle in der Organisation bestimmt.

Bei der Untersuchung des Rollenverhaltens und beim Aufbau der Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation ist es möglich, die Gesamtheit der Aktionen zu bestimmen, die die Organisation im Laufe ihres Funktionierens ausführt.

21. METHODEN ZUR UNTERSUCHUNG DER PERSÖNLICHKEIT EINES MITARBEITERS

Um mit einem Mitarbeiter erfolgreich bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zusammenzuarbeiten, Der Manager muss wissen:

1) Berufsausbildung der Arbeitnehmer, seine Fähigkeit, eine bestimmte Art von Arbeit auszuführen, die „Kraft“ der Anreize für diese bestimmte Tätigkeit;

2) sozialpsychologische Qualitäten, insbesondere die Fähigkeit einer Person, im Rahmen der Teamarbeit mit anderen Menschen zu interagieren;

3) Geschäftsqualitäten, das heißt, die Fähigkeit, in kurzer Zeit ohne viel Aufhebens und ohne zusätzlichen Aufwand bestimmte praktische Ergebnisse zu erzielen;

4) intellektuelle und psychologische Fähigkeiten: Flexibilität des Intellekts und der Willenskraft, Kreativität und Risikofähigkeit, Initiative und nüchternes Kalkül;

5) die Bedingungen, unter denen sich Persönlichkeitsmerkmale manifestieren, und die Grenzen, ab denen sie zu versagen beginnen. Sie müssen in der Lage sein, mit diesem Wissen umzugehen, um eine zuverlässige Prognose über das geschäftliche (und manchmal auch alltägliche) Verhalten eines Mitarbeiters zu erhalten.

Beobachtungsmethode. Es müssen der Gegenstand der Beobachtung und die Zwecke, zu denen sie durchgeführt wird, bestimmt sowie die Art (Reihenfolge, Algorithmus) der Beobachtung gewählt werden.

Die Beobachtung ist ab dem Zeitpunkt wirksam, an dem die Merkmale der Arbeitsleistung einer Person und die Merkmale der Besonderheiten des Prozesses ihrer Tätigkeit klar definiert, in Form eines einheitlichen Systems dargestellt und auf einheitliche Weise erfasst werden können.

Planspielmethode. Diese Spiele zeigen eigentlich alle wesentlichen Punkte der Managementtätigkeiten, weshalb viele von ihnen als Mittel zum Testen von Managementfähigkeiten eingesetzt werden können.

Testbewegungsmethode: Eine Person wird unter natürlichen oder besonders organisierten Bedingungen auf die Probe gestellt, indem sie in eine Position berufen wird, die sie zuvor nicht innehatte. Ein klassisches Beispiel ist die Ablösung des ersten Managers während des Urlaubs durch einen seiner Stellvertreter. Die Versetzungsmethode ist dann wirksam, wenn die Zeit bis zur Besetzung der Stelle lang genug ist, damit die getestete Person unabhängige Entscheidungen treffen kann.

Methode zur Lösung von Bildungsmanagementproblemen. Anstelle realer Probleme können Sie ein System von Trainingsaufgaben anbieten, die hinsichtlich Lösungsstruktur und Komplexitätsgrad realen adäquat oder ähnlich sind. Diese Methode ermöglicht es, durch Variation des Aufgabeninhalts genauer als andere Methoden zu bestimmen, ob eine Person in der Lage ist, nicht nur die realen Probleme von heute, sondern auch die Probleme der Zukunft zu lösen.

22. KONZEPT DER GRUPPE

Im System verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen ist der Begriff "Gruppe" wird unterschiedlich interpretiert. So gibt G. M. Andreeva die Definition bedingt Gruppen: Hierbei handelt es sich um Zusammenschlüsse von Personen nach einem gemeinsamen Merkmal, das in einem bestimmten Analysesystem für statistische Rechnungslegungszwecke und wissenschaftliche Forschung erforderlich ist.

Real Gruppen sind Zusammenschlüsse von Menschen, in denen eine Einheit von Aktivitäten, Bedingungen, Umständen und Merkmalen besteht. Gruppen können groß oder klein sein (Kontakt), in denen die Möglichkeit des direkten Kontakts zwischen allen besteht.

Kleine Gruppen- Hierbei handelt es sich um zwei oder mehr Personen, die so miteinander interagieren, dass jede Person die andere beeinflusst und gleichzeitig von anderen Personen beeinflusst wird.

Die Gruppen werden in formelle und informelle Gruppen unterteilt.

Formelle Gruppen haben Rechtsstatus und werden vom Management geschaffen, um die Arbeitsteilung zu festigen und ihre Organisation zu verbessern; Die Rolle und Stellung dieser Gruppen im allgemeinen Arbeitsprozess sind im Regulierungsdokument „Aufteilungsordnung“ festgelegt. Unter den formellen Gruppen gibt es Mannschaften– untergeordnete Gruppen des Managers und seiner Mitarbeiter, Arbeitskräfte(Ziel-)Gruppen, die für den Zweck und die Dauer einer bestimmten Aufgabe gebildet werden, Ausschüsse– besondere und ständige Gruppen, denen bestimmte Befugnisse zur Leitung, Koordinierung von Aktivitäten usw. übertragen werden (Bankvorstand, Vorstand).

Basierend auf der Leistung gesellschaftlich bedeutsamer Arbeit durch eine formelle Gruppe wird das Konzept unterschieden „Arbeitskollektiv“- eine Arbeitsgruppe, die ein hohes Maß an Zusammenhalt erreicht hat und als neues System fungiert, eine einzige Gemeinschaft, die die Vorteile formeller und informeller Gruppen vereint.

Informelle Gruppen werden spontan gebildet, um die individuellen Bedürfnisse der Arbeitnehmer zu befriedigen, die aus dem einen oder anderen Grund (inkompetentes Management, autoritäre Managementmethoden usw.) innerhalb der formellen Gruppe nicht befriedigt werden. Das Verhalten von Mitgliedern informeller Gruppen, die von einem informellen Leiter geleitet werden, kann sowohl zur Erreichung organisatorischer Ziele beitragen als auch diese behindern.

23. HAUPTMERKMALE DER GRUPPE

Zu den Hauptmerkmalen der Gruppe gehören:

Gruppenmitglieder– hängt von seiner Art ab und kann durch eine Reihe bestimmter Merkmale und Parameter bezeichnet werden;

Gruppenstruktur Abhängig von den Zielen der Studie und den als wesentlich definierten Bedingungen können sie unter dem Gesichtspunkt der Umsetzung des „Macht-Unterordnungs“-Verhältnisses, der Präferenzen, der zwischenmenschlichen Beziehungen, der Arbeitsteilung, der Kommunikation sowie der materiellen und dokumentarischen Flüsse in der bezeichnet werden Gruppe im Prozess der gemeinsamen Arbeit usw. .;

Gruppenprozesse– Dies sind die Prozesse der Kommunikation, Interaktion (Status, Rolle, Position von Gruppenmitgliedern und deren Veränderungen), Wahrnehmung (Wahrnehmung von anderen Mitgliedern und anderen Gruppen durch Gruppenmitglieder), Anziehung (Attraktivität, Anziehung) sowie organisatorische Prozesse: Gruppenbildung, Bildung, Steigerung des Zusammenhalts, Gruppendruck, Führung, Organisation gemeinsamer Aktivitäten, Entscheidungsfindung;

Gruppennormen- Dies sind Elemente der Gruppenkultur, Regeln für angemessenes Verhalten aus Sicht der Gruppe für jede Statusebene und oft für jedes Mitglied der Gruppe. Der Konzern erwartet die ordnungsgemäße Einhaltung der von ihm festgelegten Normen und Verhaltensregeln und wendet sie gegebenenfalls an Sanktionen, zielt auf Anpassung (Belohnung und Bestrafung) ab.

Die Zusammensetzung der Gruppe, die darin ablaufenden Prozesse und Gruppennormen bestimmen Gruppenpotential. Das Erkennen des Potenzials der Gruppe und des Ausmaßes seiner Nutzung sowie das Erkennen und Schaffen von Bedingungen, unter denen die positive Richtung des Potenzials effektiver genutzt wird und die negative nicht mehr auftritt, ist für den Leiter der Gruppe ein ernstes Problem Organisation, der Leiter der Gruppe und ihre Mitglieder.

24. FAKTOREN DES GRUPPENVERHALTENS

Untersuchungen haben gezeigt, dass sich die Leistungsstandards einer Gruppe um ein Vielfaches erhöhen können, wenn die Leistung jedes Einzelnen den Erfolg der anderen beeinflusst und von deren Gesamterfolg abhängt.

Die folgenden Hauptmerkmale werden unterschieden Faktoren des Gruppenverhaltens:

1) professionelle Teamarbeit der Gruppe, die durch gemeinsame Arbeit im Team entsteht und sich in den Normen der Austauschbarkeit, Komplementarität, gegenseitigen Verantwortung etc. manifestiert;

2) moralischer und psychologischer Zusammenhalt: das Vorhandensein von Normen der gegenseitigen Hilfe und gegenseitigen Unterstützung, die auf gemeinsamen Vorstellungen über sich selbst basieren:

3) zwischenmenschliche Kompatibilität: psychologische Kooperationsbereitschaft der Arbeitnehmer untereinander;

4) Zielstrebigkeit und Demokratie– Grundsätzlich werden diese Faktoren vom Leiter festgelegt und hängen von seiner Position in Bezug auf die Gruppe ab. Beispielsweise kann ein Ziel vom Management vorgegeben oder von allen Mitarbeitern gemeinsam entwickelt werden;

5) Produktivität und Zufriedenheit mit den Arbeitsergebnissen. Dieser Faktor ist ein Indikator für die Anstrengungen einer Berufsgruppe, der zeigt, wie sehr das menschliche Potenzial der Gruppe in konkrete Taten umgesetzt wurde, wie sehr die Arbeitsanstrengungen der Berufsgruppe anerkannt werden, wenn die Löhne ihrer Arbeitnehmer auf dieser Grundlage berechnet werden endgültige Ergebnisse.

Die erfolgreiche Arbeitstätigkeit einer Berufsgruppe hängt auch von weiteren Faktoren ab, die genannt werden können Variablen:

Gruppenebene der Bestrebungen, d. h. Bereitschaft der Mitarbeiter, Ergebnisse zu erzielen;

Qualifikationspotenzial;

Anforderungen an das Endergebnis, das die Qualität der Gruppenarbeit bestimmt;

Grad der Interaktion mit anderen Berufsgruppen;

Alters- und Geschlechtszusammensetzung der Gruppe;

Zwischenmenschliche Kommunikation innerhalb der Gruppe, deren Verletzung den Arbeitsrhythmus und das Arbeitstempo stören und die Qualität beeinträchtigen kann;

Positionen, die allein oder variabel sein können, wenn sich in bestimmten Situationen einer der Mitarbeiter als Leiter herausstellt;

Die Dauerhaftigkeit einer Berufsgruppe bzw. der vorübergehende Charakter ihrer Tätigkeit.

Die Gruppenproduktivitätsnorm ist der wichtigste variable Faktor der Gruppenleistung, die Achse aller gruppeninternen Beziehungen.

25. Unterscheidungsmerkmale kleiner Gruppen

In einem kleinen (primären) Arbeitskollektiv werden die Prozesse zur Erreichung von Produktions- und Bildungszielen konkretisiert, der Zusammenhang zwischen persönlichen, Gruppen- (Kollektiv-) und Staatsinteressen direkt zum Ausdruck gebracht, die häufigsten und stabilsten zwischenmenschlichen Kontakte gepflegt und kollektivistische Beziehungen hergestellt sind geformt.

Das primäre Arbeitskollektiv zeichnet sich durch entsprechende Strukturen aus und erfüllt bestimmte Funktionen. Seine Entwicklung erfolgt im Einklang mit der Sozialpsychologie Prozesse der Gruppendynamik, Die wichtigsten sind:

Mitarbeiterkommunikation;

Teamzusammenhalt;

Arbeitskonflikte;

Management und Führung usw.

Die Mitglieder des primären Arbeitsteams arbeiten in direktem Kontakt und Interaktion, und der Leiter dieses Teams hat auch direkten Kontakt mit jedem der Untergebenen.

Im primären Arbeitskollektiv werden die sozialpsychologischen Merkmale dieses Teams geformt: Wertorientierungen, Normen, Einstellungen, Stimmungen, Traditionen, moralisches und psychologisches Klima.

Wertorientierung Gruppen - eine sozial bedingte Bewusstseins- und Verhaltensorientierung einer Gruppe, die soziale und Gruppenbedeutung hat und sich in der Bevorzugung von Beziehungen zu bestimmten Objekten ausdrückt.

Soziales Umfeld– die Bereitschaft des Teams zu einer bestimmten Einschätzung der Situation und der Art und Weise, darin zu handeln, eine Veranlagung zu bestimmten Ereignissen, Personen, Gegenständen.

Tradition- ein Weg zur Verwirklichung nachhaltiger sozialer Beziehungen, unterstützt durch die Macht der öffentlichen Meinung, kollektiver Gewohnheiten und Überzeugungen.

Moralisches und psychologisches Klima– eine relativ stabile emotionale Stimmung, die in einem Team vorherrscht und die Stimmungen der Menschen, ihre emotionalen Erfahrungen und Sorgen, ihre Einstellungen zueinander und die umliegenden Ereignisse umfasst.

26. BILDUNG EINER GEMEINSAMEN GRUPPE

Zusammenhalt– eine der wichtigsten Eigenschaften, die die Wirksamkeit von Gruppenaktivitäten bestimmen. Die Determinanten des Zusammenhalts sind:

1) Gruppenexistenzzeit: Ein zu kurzer Zeitraum ermöglicht es nicht, ein hohes Maß an Kohäsion zu erreichen, und ein zu langer Zeitraum kann zu einer Verschlechterung des erreichten Niveaus führen;

2) Gruppengröße: eine Erhöhung der Gruppenmitgliederzahl (mehr als neun Personen) kann zu einer Verringerung des Zusammenhalts führen;

3) Alter der Gruppenmitglieder: Teams, deren Mitglieder gleichrangig sind, gelten als kohärenter;

4) äußere Bedrohung: Der Anführer berücksichtigt oft nicht, dass das Verschwinden einer externen Bedrohung häufig zu einem Zusammenbruch des Zusammenhalts führt.

5) bisheriger Erfolg: Stolz auf gemeinsame Erfolge steigert den Zusammenhalt, Misserfolge hingegen schwächen ihn. Auch gemeinsame Einstellungen und Wertorientierungen (zum Beispiel Religion und Ethik) tragen zum Gruppenzusammenhalt bei.

Effizienz gemeinsame Aktivitäten beziehen sich auf:

Mit der emotionalen Nähe der Teilnehmer gemeinsamer Aktivitäten;

Unter Beteiligung der Gruppenmitglieder an der Festlegung der Ziele gemeinsamer Aktivitäten;

Mit gegenseitiger Abhängigkeit, die gegenseitige Hilfe und den gegenseitigen Ausgleich von Mängeln beinhaltet;

Mit rechtzeitiger und geschickter Lösung des Konflikts;

Mit der Weigerung, Konflikte zu verbergen, der Suche nach Lösungen wahrer Übereinstimmung;

Mit den Merkmalen der Gruppenführung;

Mit Gruppenzusammenhalt.

Hohe Anforderungen an den Beitritt zur Gruppe, komplexe Rituale und das Prestige der Gruppe sorgen für mehr Zusammenhalt. Isolation von anderen Menschen erhöht die Interaktion und gegenseitige Abhängigkeit der Gruppenmitglieder. Das Wachstum des Zusammenhalts wird durch demokratische Verfahren und die Beteiligung der Gruppenmitglieder an der Entscheidungsfindung erleichtert.

Jedes Team entwickelt seine eigenen Normen, Einstellungen, Werte und Traditionen, daher ist die Führung eines Teams eine besondere und komplexere Aufgabe als die Führung jedes einzelnen Untergebenen.

Einer der wichtigsten Bereiche zur Steigerung der Effizienz einer Organisation ist richtige Auswahl seiner Zusammensetzung: Je höher die Qualifikation, Bildung und Berufskultur der Teammitglieder, je höher die sozialen Bedürfnisse, die Aktivität und der Entwicklungsstand des gesamten Teams, desto ausgeprägter ist der Wunsch jedes einzelnen Mitglieds der Organisation, aktiv Einfluss auf die Situation zu nehmen Angelegenheiten seines Teams.

Der Zusammenhalt und die Kompatibilität der Menschen in einem Team, das moralische und psychologische Klima werden auch durch die richtige Herangehensweise an die Teambildung bestimmt sozialpsychologische Faktoren: Anzahl, Alter, Geschlecht, Bildungsstand, Temperamentstyp usw.

27. STUFEN DER TEAMENTWICKLUNG

Wenn sich Teams entwickeln, durchlaufen sie normalerweise bestimmte Prozesse Etappen:

1) „einmahlen“. Auf den ersten Blick sieht das neue Team sachlich und organisiert aus, aber in Wirklichkeit schauen sich die Leute gegenseitig an und versuchen herauszufinden, wie groß das Interesse an der Gründung ist.

Wahre Gefühle bleiben oft verborgen, eine Person erhöht ihre Autorität und die Interaktion erfolgt in vertrauten Formen. Es gibt fast keine Diskussion über Ziele und Arbeitsmethoden. Menschen haben oft kein Interesse an Kollegen und hören einander kaum zu, ohne tatsächlich kreative und inspirierte Teamarbeit zu betreiben;

2) "Nahkampf" Viele Teams durchlaufen eine Phase der Revolution, in der der Beitrag des Anführers bewertet wird, Clans und Fraktionen gebildet werden und Meinungsverschiedenheiten offener geäußert werden. Persönliche Beziehungen gewinnen an Bedeutung und die Stärken und Schwächen des Einzelnen werden sichtbar. Das Team beginnt zu diskutieren, wie eine Einigung erzielt werden kann, und versucht, die Beziehungen zu verbessern. Manchmal gibt es einen Machtkampf um die Führung;

3) "Experimentieren". Das Potenzial des Teams steigt und es beginnt zu entscheiden, wie es die jetzt verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen nutzen möchte. Das Team arbeitet oft in Schüben, aber es hat die Energie und den Wunsch zu verstehen, wie es besser arbeiten kann. Arbeitsmethoden werden überarbeitet, Experimentierfreude entsteht, Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung werden ergriffen;

4) „Effizienz“. Das Team sammelt Erfahrungen darin, Probleme erfolgreich zu lösen und Ressourcen einzusetzen. Der Schwerpunkt liegt auf dem richtigen Einsatz von Ressourcen, Zeit und der Klärung von Aufgaben. Die Mitarbeiter beginnen stolz darauf zu sein, Teil eines „gewinnenden Teams“ zu sein, realistisch an Probleme heranzugehen und sie kreativ zu lösen. Managementfunktionen werden je nach Aufgabenstellung reibungslos von einem Mitarbeiter zum anderen übertragen;

5) "Reife". In einem entwickelten Team bestehen starke Verbindungen zwischen seinen Mitgliedern. Menschen werden nach ihren Verdiensten beurteilt, nicht nach ihren Ansprüchen. Die Beziehung ist informell, aber befriedigend. Persönliche Differenzen werden schnell gelöst. Das Team wird zu einer erfolgreichen Einheit der Gesellschaft – einem Team und weckt die Bewunderung von Außenstehenden. Er ist in der Lage, hervorragende Ergebnisse zu liefern und setzt hohe Leistungsmaßstäbe.

Der Teamleiter muss in der Lage sein, den Beginn der nächsten Entwicklungsstufe des Teams vorherzusehen und die Gruppe voranzutreiben. Mit der Verbesserung der Qualität der Teamarbeit erweitern sich auch die Möglichkeiten, Innovationen in den Managementprozess einzuführen. Die Delegation von Befugnissen nimmt zu und mehr Menschen sind an der Planung und Entscheidungsfindung beteiligt. Der Leiter hilft dem Team, alle Entwicklungsphasen zu durchlaufen und sein volles Potenzial auszuschöpfen, indem er sowohl sein persönliches Beispiel als auch seine Autorität einsetzt.

28. WESENTLICHER ORGANISATORISCHER UND ADMINISTRATIVER MANAGEMENTMETHODEN

Wenn wir über die Art und Weise sprechen, wie ein Kontrollsystem Kontrollobjekte beeinflusst, oder über die Art und Weise, wie einige Teile des Kontrollsystems andere beeinflussen, haben wir es mit zu tun Managementmethoden. Wenn wir über die Einflussmethoden des Führers selbst sprechen, meinen wir Führungsmethoden.

Managementmethoden und Führungsmethoden sind miteinander verbunden, sie setzen miteinander verbundene Ziele um, weisen aber gleichzeitig spezifische Ziele und Merkmale auf.

Managementmethoden sind einerseits grundlegender als Führungsmethoden; Andererseits erfolgt der Einsatz von Managementmethoden weitgehend durch die konkreten Tätigkeiten der Führungskraft, also durch Managementmethoden.

Orientierungsmethoden sind vielfältig, unter ihnen können wir hervorheben: Methoden organisatorische Auswirkungen– Verlassen Sie sich in erster Linie auf die Macht, das Befehlsrecht, die offizielle Autorität des Führers und wirtschaftlich Und sozialpsychologisch– die materiellen und spirituellen Interessen der Arbeitnehmer sowie ihre psychologischen Eigenschaften zu nutzen.

Organisieren– bedeutet, Menschen zusammenzubringen, um zusammenzuarbeiten. Das Wort „Organisation“ hat eine doppelte Bedeutung: erstens als die Funktion eines Führers, Menschen zu organisieren; zweitens als ein System, das Menschen und Ressourcen zusammenbringt.

Organisation als Funktion der Führung besteht aus Komponenten:

a) einen klaren Plan haben;

b) die Fähigkeit der Organisation, die Anforderungen des Plans zu erreichen und zu erfüllen;

c) die Verfügbarkeit von Personen, Geld, Materialien und anderen Ressourcen zur Erfüllung der Aufgabe;

d) die Anwesenheit kompetenter Manager, die in der Lage wären, die Organisation dazu zu zwingen, ihre Ziele zu erreichen und das Erreichte zu festigen.

Sieben Haupt Elemente der Organisation(P. M. Kerzhentsev):

1) Ziel (Was ist der Zweck der Arbeit?);

2) Art der Organisation (welche Organisationsform eignet sich am besten für die Durchführung der beabsichtigten Arbeit?);

3) Methoden (welche organisatorischen Methoden werden verwendet, um das angestrebte Ziel zu erreichen?);

4) Menschen (mit Hilfe welcher Menschen und wie vielen von ihnen wird die Arbeit erledigt?);

5) materielle Ressourcen;

7) Kontrolle (wie führt man Aufzeichnungen über die Arbeit und organisiert die tatsächliche Kontrolle über deren Umsetzung?).

Die Arbeit einer Führungskraft ist eng mit der Organisationsfunktion verbunden. Führung ist eine Kette organisatorischer Handlungen. Sie können den gesamten Lebensverlauf eines Teams verwalten und die Ausführung einer bestimmten Aufgabe durch bestimmte Personen organisieren. Die Organisationsfunktion ist eine der wichtigsten Funktionen einer Führungskraft.

29. REGELN FÜR EFFEKTIVE ANWEISUNGEN

Grundregeln, durch deren Beachtung ein Manager auf die effektive Ausführung seiner Aufträge hoffen kann:

1) Jede Anordnung muss objektiv notwendig sein;

2) Geben Sie keine Anweisungen, es sei denn, Sie sind sicher, dass sie real sind und ausgeführt werden können.

3) Bevor Sie einen Befehl erteilen, konsultieren Sie Ihren Untergebenen;

4) dem Untergebenen die für die Ausführung der Arbeit erforderlichen Bedingungen zur Verfügung stellen;

5) Berücksichtigen Sie bei der Erteilung von Anweisungen die individuellen Merkmale der Untergebenen;

6) Aufgaben sollten die Unabhängigkeit und Initiative der Untergebenen fördern und fördern;

7) Es ist besser, Anweisungen in Form einer Anfrage statt eines Befehls zu erteilen.

8) Anweisungen in einem ruhigen, freundlichen, festen und selbstbewussten Ton erteilen;

9) Denken Sie unter allen Umständen daran, höflich zu sein und das Selbstwertgefühl Ihres Untergebenen zu wahren.

10) mehr lehren als nur befehlen;

11) den Untergebenen für die gesellschaftliche Bedeutung der Aufgabe, ihren unmittelbaren praktischen Nutzen für das Team und für ihn persönlich interessieren;

12) eine Atmosphäre des Wettbewerbs schaffen, beim Mitarbeiter den Wunsch wecken, sich zu profilieren, seine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, seine besondere Rolle und die Bedeutung seiner Bemühungen hervorzuheben;

13) dem Auftragnehmer nicht mehrere Aufgaben gleichzeitig übertragen;

14) Stellen Sie sicher, dass der Untergebene den Kern der Aufgabe und seine Aufgaben klar versteht;

15) Geben Sie die genaue Frist für die Fertigstellung der Arbeit und die Form ihrer Präsentation an;

16) von einem Untergebenen verlangen, dass er die ihm übertragenen Arbeiten ausführt;

17) Erlauben Sie einem Untergebenen nicht, seine Aufgabe auf Sie abzuwälzen.

18) keine unbefugten Aufgaben zulassen;

19) Wenn Sie einem Untergebenen die Verantwortung für die Erledigung einer Aufgabe übertragen, denken Sie daran, dass Ihre persönliche Verantwortung als Führungskraft nicht abnimmt.

30. ORGANISATORISCHE UND FUNKTIONALE STRUKTUR DER VERWALTUNG DER ORGANISATION

Der Zweck organisatorischer Aktivitäten besteht darin, eine gute organisatorische und funktionale Führungsstruktur und die richtige Auswahl der Leistungsträger zu schaffen.

Für den effektiven Betrieb einer Organisation ist es wichtig, die funktionalen Verantwortlichkeiten und Befugnisse des Personals sowie deren Beziehungen im Arbeitsprozess klar und deutlich zu definieren.

Die Pflichten und Befugnisse der Mitarbeiter werden festgelegt durch:

Berufsbeschreibungen(den Umfang der Befugnisse und Verantwortungsmaßnahmen einer Person festlegen, die eine bestimmte Position innehat);

Organisatorisch und funktional Organisationsschemata(zeigt die Wechselwirkungen (Beziehungen) zwischen einzelnen Verknüpfungen im Steuerungssystem an).

1) das Prinzip der Aufteilung in gleich große Gruppen;

2) ein funktionales Merkmal – die Schaffung von Abteilungen für Produktion, Marketing, Personal, Finanzfragen usw.;

3) territoriale Basis – wenn das Unternehmen in voneinander entfernten Gebieten tätig ist;

4) Art des hergestellten Produkts;

5) die Interessen der Verbraucher – dies ist besonders typisch für die Serviceabteilung.

Die organisatorische Funktion umfasst neben der Schaffung einer Organisationsstruktur und der Auswahl der ausübenden Künstler auch die Bereitstellung von Materialien, Werkzeugen und Arbeitsplätzen.

Wenn der Manager mit der Entwicklung und Umsetzung eines Organisationsstrukturplans beginnt, muss er Folgendes vorsehen: notwendige Bedingungen und Grundsätze:

1. Richtige Auswahl der Künstler, deren Ausbildung.

2. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, allen angemessenen Anweisungen seiner Vorgesetzten Folge zu leisten, und das Unternehmen verpflichtet sich, dafür seine Leistungen zu vergüten; Wer mit seinem Job unzufrieden ist, hat das Recht, zu kündigen.

3. Die Arbeit sollte in Teile unterteilt werden, damit jeder Arbeiter seinen Arbeitsbereich schnell und einfach beherrschen kann.

4. Es müssen klare Stellenbeschreibungen erstellt werden.

5. Jeder Mitarbeiter sollte nur einen direkten Vorgesetzten haben.

6. Schaffung von Bedingungen, damit Abteilungen und Mitarbeiter ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten erfüllen können.

Es gibt keine einheitlichen Organisationsstrukturen, da jedes Unternehmen seine eigenen Besonderheiten hat.

Das Diagramm sollte die reale Struktur des Unternehmens widerspiegeln und kein theoretisches Modell sein. Treten bei der Erstellung des Organigramms eines Unternehmens Schwierigkeiten auf, kann dies auf eine fehlerhafte Organisation selbst hinweisen.

31. INHALT DER ORGANISATIONSLEITUNGSSTRUKTUR

Okönnen in Komplexität und Detailliertheit variieren, aber jede von ihnen enthält drei Blöcke:

Linear;

Funktionell;

Bereitstellen.

Linearer Block stellt die wichtigsten Produktionsfunktionen des Unternehmens bereit (in einer Fabrik sind dies Werkstätten, in der Armee - Kampfeinheiten, auf einer Baustelle - Abteilungen, Brigaden usw.). Da das Volumen und die Komplexität der Produktion wachsen, müssen Abteilungen zunehmend Bedingungen für die Erfüllung ihrer Aufgaben bereitstellen.

Funktionsblock Die Organisationsstruktur unterstützt Sie mit ihren Empfehlungen an Leitungs- und Unterstützungsdienste.

Funktionale Dienste können auch Entscheidungen zu funktionalen Fragen treffen – zu Arbeit und Löhnen, Produktion, technologischer Entwicklung usw.

Block bereitstellen d.h. der Support-Service ist darauf ausgelegt, Lineareinheiten von unproduktiven Funktionen zu befreien. Buchhaltung, Personalabteilung, Planungsabteilung und andere Abteilungen nehmen neben unterstützenden Funktionen auch beratende Funktionen gegenüber der Führungskraft wahr.

Die Probleme, eine klare Interaktion zwischen linearen, funktionalen und unterstützenden Diensten sicherzustellen, können minimiert werden, wenn diese Dienste klar interagieren.

32. ABTEILUNGSSTRUKTUR DER VERWALTUNG DER ORGANISATION

Eine der Arten von Oist Abteilungsstruktur. Die ersten Entwicklungen seines Konzepts gehen auf die 20er Jahre zurück und der Höhepunkt seiner industriellen Nutzung liegt in den 60er und 70er Jahren. 20. Jahrhundert

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht die Leiter der Fachabteilungen, sondern Manager(Manager) leitende Produktionsabteilungen.

Strukturierung Die Organisation erfolgt in der Regel nach Abteilungen nach einem von drei Kriterien: nach hergestellten Produkten oder erbrachten Dienstleistungen (Produktspezialisierung); nach Kundenorientierung (Verbraucherspezialisierung); nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung).

Einige Unternehmen produzieren eine breite Palette von Produkten oder Dienstleistungen, die den Bedürfnissen mehrerer großer Verbrauchergruppen oder Märkte gerecht werden. Jede Gruppe oder jeder Markt hat klar definierte Bedürfnisse. Wenn zwei oder mehr dieser Bedürfnisse für ein Unternehmen besonders wichtig werden, kann es auf eine kundenorientierte Organisationsstruktur zurückgreifen.

Ein Beispiel für die aktive Nutzung verbraucherorientierter Organisationsstrukturen sind Geschäftsbanken; Die Hauptkonsumentengruppen, die ihre Dienstleistungen in Anspruch nehmen, sind Einzelkunden (Privatpersonen), Pensionsfonds, Treuhandunternehmen und internationale Finanzorganisationen.

Mangel. Divisionale Führungsstrukturen führten zu einer Erhöhung der Hierarchie, also der vertikalen Führung, die die Bildung von Zwischenebenen des Managements erforderte, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen etc. zu koordinieren. Die Verdoppelung von Managementfunktionen auf verschiedenen Ebenen trug letztlich zu einem Anstieg der Kosten bei Wartung des Verwaltungsapparates.

Positive Punkte– Konzentration der Führungsfunktionen auf nur einen Produktionsleiter; klarere Zuweisung von Befugnissen und Verantwortung für Schlüsselergebnisse; effektiveres Kontrollsystem; Freiheit des individuellen Verhaltens. Verschiedene Arten von Abteilungsstrukturen haben das gleiche Ziel – eine effektivere Reaktion des Unternehmens auf einen bestimmten Umweltfaktor sicherzustellen.

Die Leiter der Produktionsabteilungen innerhalb des ihnen zugewiesenen Produkts oder Gebiets koordinieren Aktivitäten nicht nur „entlang der Linie“, sondern auch „funktionsbezogen“ und entwickeln so die erforderlichen Qualitäten des General Managements. Dadurch entsteht ein guter Talentpool für die strategische Ebene der Organisation. Die Unterteilung von Entscheidungen in Ebenen beschleunigt ihre Annahme und verbessert ihre Qualität.

33. KLASSIFIZIERUNG VON FÜHRUNGSSTILEN

Der Führungsstil ist eine Reihe von Managementtechniken und -methoden, die einem bestimmten Führungstyp innewohnen.

Vergleichende Merkmale traditioneller und „moderner“ Führungsstile

Traditioneller Häuptling: Wendet Kritik an

Moderner Anführer: Wendet Lob an

Traditioneller Häuptling: Erteilt Befehle und Anweisungen

Moderner Anführer: Definiert Ziele, die sich am Bewusstsein der Untergebenen orientieren

Traditioneller Häuptling: Hält die Bemühungen der Untergebenen für selbstverständlich.

Moderner Anführer: Lob für die unternommenen Anstrengungen und erzielten Ergebnisse.

Traditioneller Häuptling: Betont die Anordnung der auszuführenden Arbeiten.

Moderner Anführer: Betont Ermutigung

Traditioneller Häuptling: Das Wichtigste für ihn ist, dass der Untergebene ständig an seinem Arbeitsplatz sein muss

Moderner Anführer: Stimuliert eine höhere Effizienz und Arbeitsqualität der Untergebenen, konzentriert sich auf Vertrauen und Endergebnisse

Traditioneller Häuptling: Verhalten ist streng offiziell

Moderner Anführer: Verhalten – freundlich, demokratisch, entspannt

Selbst der fortschrittlichste Anführer muss sowohl die neuesten als auch die traditionellen Methoden der Beeinflussung von Untergebenen beherrschen, um je nach Art des Untergebenen und der aktuellen Situation handeln zu können.

Je nach Ausprägungsgrad von Kollegialität und Befehlseinheit lassen sich drei Hauptführungsstile unterscheiden: autoritär (autokratisch), demokratisch und liberal, die in ihrer „reinen Form“ selten anzutreffen sind.

Autoritärer Stil- Dies ist die Verwendung von Befehlen, Anweisungen und Anweisungen, die keine Einwände von Untergebenen implizieren. Der Vorgesetzte bestimmt selbst, wer was, wann, wie tun soll, gibt Befehle und verlangt Berichte über deren Ausführung. Es wird in Notsituationen eingesetzt – in einer militärischen Situation, bei verschiedenen Arten von Naturkatastrophen oder von Menschen verursachten Katastrophen.

Negativ Die Qualitäten eines Autokraten zeigen sich besonders dann, wenn es dem Anführer an organisatorischen Fähigkeiten, allgemeiner Kultur und beruflicher Vorbereitung mangelt. Unter diesen Umständen kann sich ein solcher Anführer in einen Tyrannen verwandeln. Vorteile: blitzschnelle Reaktion, Energie, Entschlossenheit, Entscheidungsgeschwindigkeit, Ausdauer.

Demokratischer Stil Führung bedeutet freundliche Beratung, Weisungen in Form von Aufforderungen und die aktive Beteiligung der Untergebenen an der Entwicklung von Führungsentscheidungen. Dies ist der effektivste Führungsstil, da er Initiative, eine kreative Einstellung zur Arbeit sowie Verantwortungs- und Eigenverantwortungsgefühl bei den Untergebenen fördert.

Liberaler Stil Management ist die Nichteinmischung des Leiters in die Arbeit der Untergebenen, zumindest bis die Untergebenen selbst den Leiter um Rat fragen. Dieser Stil ist nur in den begrenzten Fällen zulässig, in denen Untergebene qualifikationstechnisch höher als der Vorgesetzte oder ihm ebenbürtig sind und gleichzeitig die wesentlichen Produktionsaufgaben des Teams nicht schlechter kennen als er.

34. BILDUNG EINES INDIVIDUELLEN FÜHRUNGSSTILS

Individueller Führungsstil, Als optimaler Führungsstil kann ein auf einem demokratischen Stil basierender Stil angesehen werden, der in akuten Situationen autoritär und im Verhältnis zu hochqualifizierten Kreativen liberal wird.

Bei der Beurteilung eines individuellen Führungsstils wird besonderer Wert auf die Fähigkeit der Führungskraft gelegt, mit Mitarbeitern unterschiedlichen Alters, Geschlechts, unterschiedlicher Berufe, unterschiedlicher Bildung, Familienstand, Temperament und Qualifikation ein gegenseitiges Verständnis herzustellen. Geschätzt wird auch die Fähigkeit einer Führungskraft, Menschen zu überzeugen, sie zu inspirieren, auch unangenehme Aufgaben zu erledigen, und ihnen dabei zu helfen, ihre gewohnte Vorgehensweise durch eine neue, rationalere und effektivere zu ersetzen.

Effektive Führung besteht darin, sich nicht auf die starren Grenzen eines Stils zu beschränken: Alle Stile passen in den Rahmen der allgemeinen Managementtheorie, alle können in einer bestimmten Situation nützlich und sogar notwendig sein.

Bildung des Rechts individueller Stil wird durch die Einhaltung der folgenden Grundsätze erleichtert.

Rückmeldung. Untergebene streben in der Regel eine Beurteilung der von ihnen geleisteten Arbeit direkt von ihrem Vorgesetzten an. Der Manager muss in der Lage sein, die Arbeit seiner Untergebenen zeitnah und genau zu bewerten.

Definition der Handlungsfreiheit eines Untergebenen. Da der Vorgesetzte den Charakter seiner Untergebenen kennt, muss er in jedem Einzelfall entscheiden, wie er die Arbeit des Mitarbeiters effektiver gestalten kann.

Berücksichtigen Sie die Einstellung des Untergebenen zur Arbeit. Der Manager hilft seinen Untergebenen, die richtige psychologische Orientierung zu entwickeln, eine Skala von Lebenswerten festzulegen und den Arbeitsplatz in ihrem Leben klar zu definieren.

Konzentrieren Sie sich auf die Endergebnisse der Arbeit.

Förderung. Der Manager muss seinen Untergebenen vermitteln, dass der beste Weg, Karriere zu machen, darin besteht, bei ihren aktuellen täglichen Aufgaben gute Leistungen zu erbringen, und dies durch Hinweise auf die Wünschbarkeit einer Beförderung ergänzen.

Persönliches Verhalten des Leiters. Der Leiter kann es sich nicht leisten, persönliche Vorlieben und Abneigungen auszudrücken.

Wiederholen und wiederholen. Ein Anführer sollte nicht erwarten, dass die Leute seine Befehle gleich beim ersten Mal verstehen.

Seien Sie nicht zu düster und ernst. Der Leiter muss verstehen, dass Humor dazu beiträgt, die angespanntesten Situationen zu mildern.

35. AUTORITÄT DES FÜHRERS

WAHR Autorität des Führers stellt ihm den wohlverdienten Respekt dar und basiert auf Komponenten wie Wissen, Erfahrung, Intelligenz des Führers, seinem Vertrauen in seine Untergebenen und seiner Genauigkeit gegenüber ihnen, seiner Fürsorge für sie und hohen persönlichen Qualitäten.

Ein ungeschickt geformter individueller Führungsstil trägt zur Entstehung von bei falsche Autorität was die Wirksamkeit des Managements verringert; Untergebene schmeicheln dem Vorgesetzten oft, ohne ihn wirklich zu respektieren.

Die hohe Autorität eines Managers in einer untergeordneten Gruppe oder Organisation ist die Grundlage seiner hohen Autorität Ruf, Das ist ein umfassenderes Konzept als die Autorität eines Führers. Der positive Ruf einer Führungskraft schafft Vertrauen und Respekt bei den Mitarbeitern und steigert das eigene Selbstwertgefühl.

Wenn die Autorität eines Managers durch seine Einschätzung durch Mitglieder einer Gruppe oder Organisation bestimmt wird, dann entsteht Reputation aus Kommunikation und Interaktion in allen Bereichen seiner Interaktion mit der Gesellschaft – in der Organisation, Familie, Politik, Region, Alltag.

Allgemein Komponenten Formation positiver Ruf Manager können seine Fachkompetenz, seine Führungsqualitäten und seine persönliche Autorität in der Organisation, sein Führungsstil, sein Image, seine Leistung und sein gesunder Lebensstil sowie seine Einschätzung durch die Gesellschaft in verschiedenen Bereichen und Situationen sein.

Die psychologische Bereitschaft einer Führungskraft ist in erster Linie eine Führungskultur, gute Manieren, die Fähigkeit, mit den eigenen Gefühlen und Emotionen umzugehen, Verantwortungsbewusstsein und Kollektivismus.

Von großer Bedeutung für eine Führungskraft ist seine Fähigkeit, einfach, zugänglich, ausdrucksstark, emotional, klar und prägnant zu sprechen.

Der ruhige und gelassene Ton des Anführers verleiht seinen Worten Gewicht und einen sachlichen Charakter.

Der Leiter sollte keine Vertrautheit zeigen.

Ein Manager muss nicht nur in der Lage sein, zu sprechen, sondern auch, was nicht weniger wichtig ist, zuzuhören und einen Untergebenen zu einem Gespräch herauszufordern, um ihn zu verstehen.

Sowohl das Aussehen des Führers als auch seine Fähigkeit, sich in der Gesellschaft zu verhalten, haben psychologische Auswirkungen auf den Untergebenen.

36. ARTEN UND KULTUR DER KOMMUNIKATION

Kommunikation ist eine Form menschlicher Aktivität, die die Entstehung psychologischer Kontakte gewährleistet, die sich im Informationsaustausch, der gegenseitigen Beeinflussung, der gegenseitigen Erfahrung und dem gegenseitigen Verständnis manifestieren.

Die Kommunikation kann schriftlich, mündlich, per Telefon, E-Mail usw. erfolgen. Jede Art der Kommunikation hat ihre eigenen Techniken und Methoden.

Kommunikationsarten:

„Maskenkontakt“ ist eine formelle Kommunikation, bei der kein Wunsch besteht, die Persönlichkeitsmerkmale des Gesprächspartners zu verstehen und zu berücksichtigen, sondern bekannte Masken verwendet werden (Höflichkeit, Strenge, Gleichgültigkeit usw.), d.h. eine Reihe von Gesten, Standardphrasen, die Erlauben Sie einem, wahre Gefühle und Einstellungen gegenüber dem Gesprächspartner zu verbergen. In manchen Situationen ist ein „Maskenkontakt“ notwendig;

Primitive Kommunikation, wenn eine Person als notwendiges oder störendes Objekt eingeschätzt wird: Im ersten Fall kommt sie aktiv in Kontakt, im zweiten Fall verwendet sie aggressive, unhöfliche Bemerkungen. Nachdem sie von ihrem Gesprächspartner erhalten haben, was sie wollten, verlieren sie das Interesse an ihm, ohne es zu verbergen;

Formelle Rollenkommunikation, bei der sowohl der Inhalt als auch die Kommunikationsmittel geregelt sind und man sich nicht mit der Kenntnis der Persönlichkeit des Gesprächspartners, sondern mit der Kenntnis seiner sozialen Rolle begnügt;

Geschäftskommunikation, wenn die Persönlichkeit, der Charakter, das Alter und die Stimmung des Gesprächspartners berücksichtigt werden, die Interessen des Unternehmens jedoch wichtiger sind als mögliche persönliche Unterschiede;

spirituelle Kommunikation von Freunden, Wenn Sie ein Thema ansprechen können, ohne unbedingt auf Worte zurückgreifen zu müssen, wird Ihr Freund Sie anhand von Mimik, Gestik und Tonfall verstehen. Eine solche Kommunikation ist möglich, wenn jeder Teilnehmer die Reaktionen des Gesprächspartners vorhersehen kann, seine Interessen, Überzeugungen usw. kennt;

manipulative Kommunikation, zielt darauf ab, mit verschiedenen Techniken (Schmeichelei, Einschüchterung, Täuschung, Demonstration von Freundlichkeit usw.) Vorteile aus dem Gesprächspartner zu ziehen, abhängig von den Eigenschaften des Gesprächspartners;

soziale Kommunikation, in dem Menschen nicht sagen, was sie denken, sondern was in solchen Fällen gesagt werden soll; Diese Kommunikation ist geschlossen, da die Standpunkte der Menschen zu diesem oder jenem Thema keine Rolle spielen und die Art dieser Art der Kommunikation nicht bestimmen.

Die Basis Kommunikationskultur bilden seine moralischen Maßstäbe: Verträge müssen erfüllt werden, der Mensch ist der höchste Wert, das Bedürfnis, sich an die Stelle eines anderen zu setzen.

Die Qualität seiner Arbeit, die emotionale Stimmung der Mitarbeiter, die Stabilität des Personals, das sozialpsychologische Klima in der Organisation, das Vorhandensein oder Fehlen von Konfliktsituationen, die Entwicklung von Geschäftskontakten, die sich auf die wirtschaftliche Situation in der Organisation auswirken, hängen davon ab über die Kunst der Geschäftskommunikation des Managers.

37. MECHANISMUS DER MITARBEITERBETEILIGUNG AN DER FÜHRUNG

Mitarbeiter stärken ist ein Prozess, der den Arbeitnehmern mehr Autonomie verleiht, indem er ihren Zugang zu Informationen verbessert und die Kontrolle über die Faktoren ermöglicht, die die Ausführung von Arbeitsaufgaben bestimmen. Empowerment trägt dazu bei, das Gefühl der Machtlosigkeit der Mitarbeiter zu beseitigen und stärkt ihr Selbstwertgefühl. Basic Möglichkeiten zur Stärkung der Mitarbeiter:

1) Unterstützung der Mitarbeiter beim Erreichen eines hohen Niveaus an Arbeitskenntnissen und -fähigkeiten:

2) Erweiterung der Kontrollfunktionen der Mitarbeiter (Gewährung größerer Handlungsfreiheit im Arbeitsprozess, einhergehend mit einer erhöhten Ergebnisverantwortung);

3) Mitarbeiter mit Beispielen erfolgreicher Vorbilder vertraut machen (Beobachtung der Handlungen hochwirksamer Mitarbeiter);

4) die Praxis der sozialen Ermutigung und Überzeugung;

5) emotionale Unterstützung.

Zur Stärkung der Mitarbeiter werden verschiedene Methoden eingesetzt. Verhaltensinstrumente(gemeinsame Zielsetzung, Feedback zu Arbeitsergebnissen, Modellierung, verschiedene Belohnungssysteme), im Vordergrund stehen jedoch verschiedene Programme zur Beteiligung am Management. Die Implementierung dieser Art von Programmen hilft den Mitarbeitern, ein Gefühl der Eigenverantwortung zu entwickeln, sich an Entscheidungsprozessen zu beteiligen und ein Gefühl der Wahl in ihrem Arbeitsumfeld zu entwickeln.

Die Mitwirkung im Management bedeutet, dass die Mitarbeiter zur Erreichung der Ziele der Organisation die Möglichkeit haben, ihre Fähigkeiten zu entfalten, Eigeninitiative und Kreativität zu zeigen. Gemäß der „Weg-Ziel“-Managementmethode ist die Beteiligung am Entscheidungsprozess mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter und einer Steigerung ihrer Motivation zur Zielerreichung verbunden.

Die Beteiligung am Management bewirkt eine Veränderung der Motivation der Mitarbeiter, die die Möglichkeit haben, Einfluss auf die Situation zu nehmen, eine Steigerung des Selbstwertgefühls, der Arbeitszufriedenheit und eine verbesserte Interaktion mit Führungskräften. Darüber hinaus wird die Wahrscheinlichkeit von Konflikten und Stress verringert, die Sensibilität der Arbeitnehmer gegenüber Veränderungen erhöht, Personalfluktuation und Fehlzeiten verringert und die Kommunikation verbessert.

Ein entscheidender Faktor für die Wirksamkeit eines partizipativen Managementprogramms ist das Ausmaß, in dem seine Mitarbeiter die Verantwortung für die ihnen gebotenen Möglichkeiten verstehen.

38. Das Wesen von Konflikten

Konflikt ist ein Widerspruch, der zwischen Menschen im Prozess der Lösung bestimmter Probleme entsteht.

Eine der Konfliktparteien erfordert eine Verhaltensänderung der anderen Partei. Allerdings kann nicht jeder Widerspruch als Konflikt bezeichnet werden: Die Tatsache, dass Menschen unterschiedliche Ansichten und Meinungen zu einem Problem haben, beeinträchtigt ihre koordinierte Arbeit nicht. Die Entstehung von Konflikten wird durch Widersprüche begünstigt, die sich auf die Interessen, den Status und die moralische Würde eines Einzelnen oder einer Gruppe auswirken. Konflikte führen zu angespannten Beziehungen im Team, lenken die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter von der direkten Arbeit auf das „Anzeigen“ und haben schwerwiegende Auswirkungen auf ihren neuropsychologischen Zustand.

Konflikt ist ein mehrdimensionaler, dynamischer Entwicklungsprozess, der nicht nur Erscheinungsformen aufweist, sondern auch Folgendes Entwicklungsstufen:

1) Konfliktsituation;

2) der Konflikt (Vorfall) selbst;

3) Konfliktlösung.

Absichtlich, absichtliche Intrige, Der Zweck besteht darin, Menschen dazu zu zwingen, gemäß dem geplanten Szenario zu handeln. Sie können die Möglichkeit der Entwicklung von Intrigen verringern, indem Sie:

Bildung stabiler persönlicher Vorstellungen über Phänomene und Prozesse;

Schaffung akzeptabler Informationstransparenz auf allen Aktivitätsebenen;

Bildung der Organisationskultur des Teams und des Unternehmens;

Bildung geschlossener, zielstrebiger Teams.

39. ARTEN VON KONFLIKTEN

Konflikte werden in natürliche und künstliche unterteilt. Natürlich– entstehen spontan, wenn eine große Diskrepanz zwischen der Vorstellung einer Person von einer Person, Organisation oder Aktivität und der eigenen Vorstellung der Person von sich selbst, einer Organisation oder Aktivität besteht. Künstlich Konflikte werden von Menschen geschaffen, um bestimmte Ziele zu erreichen, unter anderem um angesammelten Stress abzubauen.

Abhängig von vom Grad der Beteiligung der Mitarbeiter daran Konflikte sind geteilt:

An horizontal(Es sind Mitarbeiter beteiligt, die einander nicht unterstellt sind);

Vertikale(sie beziehen untergeordnete Mitarbeiter ein);

gemischt(Mitarbeiter sind beteiligt, sowohl diejenigen, die einander nicht untergeordnet sind, als auch diejenigen, die untergeordnet sind).

Emotional Konflikte: Ihre Quelle ist Misstrauen und Misstrauen, die nicht auf objektiven, sondern auf subjektiven Gründen beruhen.

Die sozialpsychologische Typologie von Konflikten basiert auf der Vernetzung von Menschen im Rahmen ihrer Beziehungen im Team.

Motivationskonflikte. Die am stärksten ausgeprägten Motive sind Sicherheit, Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gemeinschaft, Prestige, Selbstwertgefühl und Selbstverwirklichung.

Kommunikationskonflikte. Ein Kommunikationskonflikt liegt dann vor, wenn sich niemand traut, mit der Führungskraft ein Feedback aufzubauen, das heißt, niemand den Chef auf seine Fehler aufmerksam macht. Eine ähnliche Situation liegt vor, wenn ein Mitarbeiter keine anerkennenden Worte hört und dadurch das Selbstvertrauen verliert.

Konflikte zwischen Macht und Anarchie: wenn der Manager auf Opposition stößt, der sich die Mehrheit der Mitarbeiter anschließt.

Intrapersonaler Konflikt. Eine seiner häufigsten Formen ist Rollenspiel Konflikt, wenn einer Person widersprüchliche Anforderungen hinsichtlich des Ergebnisses ihrer Arbeit gestellt werden.

Zwischenmenschlicher Konflikt Das Üblichste. Meistens handelt es sich hierbei um einen Kampf zwischen Managern um begrenzte Ressourcen, Kapital, Arbeit, Zeit für die Nutzung der Ausrüstung oder die Genehmigung eines Projekts.

Solche Konflikte äußern sich auch als Aufeinanderprallen von Persönlichkeiten: Menschen mit unterschiedlichen Charaktereigenschaften, Ansichten und Werten kommen manchmal nicht miteinander klar.

Konflikt zwischen Individuum und Gruppe. Wenn die Erwartungen der Gruppe mit den Erwartungen des Einzelnen im Widerspruch stehen, kann es zu Konflikten kommen.

Konflikt zwischen Gruppen. Zwischen Gewerkschaft und Verwaltung, zwischen formellen und informellen Gruppen kann es zu gruppenübergreifenden Konflikten kommen.

40. Konfliktsituation und ihre Entwicklung zum Konflikt

Das Grundkonzept von Konflikten ist Konfliktsituation, was das Vorhandensein von zwei Hauptkomponenten voraussetzt – den Konfliktteilnehmern (Gegnern) und dem Konfliktgegenstand.

Teilnehmer am Konflikt Aufgrund der Komplexität ihrer Strukturen sind sie „in der Stärke“, also im Rang, nicht identisch. Handelt ein Konfliktbeteiligter darin nur in eigener Sache und verfolgt er nur seine persönlichen Interessen und Ziele, so wird er als Gegner ersten Ranges eingestuft. Wenn eine Gruppe von Individuen, die ein gemeinsames Gruppenziel verfolgen, in Konflikt gerät, dann handelt es sich um einen Gegner zweiten Ranges. Ein Gegner dritten Ranges ist eine Struktur, die aus einfachen Gruppen zweiten Ranges besteht, die direkt miteinander interagieren. Ein Gegner von Rang Null ist eine Person, die im Widerspruch zu sich selbst eine eigene Position entwickelt.

Die Grundursache, die der Konfliktsituation zugrunde liegt, ist Gegenstand des Konflikts. Seine Definition ist die schwierigste, aber wichtigste Aufgabe, die gleichzeitig mit der Ermittlung der Konfliktursachen gelöst wird.

Damit ein Konflikt entsteht, sind neben den Beteiligten (Gegnern) und dem Konfliktgegenstand bestimmte Handlungen der Gegner erforderlich, genannt Vorfall.

Auf diese Weise, Konflikt– es handelt sich um eine Konfliktsituation plus Vorfall (Handlungen der Konfliktparteien). Konfliktsituation kann lange vor einem direkten Zusammenstoß zwischen Gegnern bestehen; er kann auf neue Gegner übergehen, auch wenn die Konfliktursachen bereits verschwunden sind. Vorfall kann sowohl auf Initiative von Gegnern (oder einem von ihnen) als auch aus objektiven Gründen (zum Beispiel dem Scheitern einer wichtigen Aufgabe oder dem Fehler eines Managers) entstehen.

Die Konfliktsituation und der Vorfall sind relativ unabhängig voneinander. So kann eine Konfliktsituation auf objektiven Umständen beruhen und ein Vorfall unerwartet eintreten. Andererseits kann eine Konfliktsituation (z. B. ein Zwischenfall) vom Gegner gezielt herbeigeführt werden, um bestimmte Ziele zu erreichen. Die Situation kann auch aus psychologischen Gründen von ihm zwecklos oder sogar zu seinem eigenen Nachteil erzeugt werden.

41. URSACHEN VON KONFLIKTEN

Sozialpsychologisch gesehen ist eine Konfliktsituation eine starke Diskrepanz im Kommunikationsbereich zwischen erwartetem und konkretem Handeln von Mitarbeitern.

Die Entstehung eines Konflikts ist Ergebnis der Interaktion die folgenden drei Komponenten:

Situation (eine Reihe objektiver Voraussetzungen, die die Entstehung eines Konflikts provozieren);

Die Persönlichkeit des Konfliktteilnehmers (sein Bewusstsein für die Situation, in einen Konflikt zu geraten);

Die Einstellung der Person zur Situation (ob sie Motive hat, in einen Konflikt einzutreten).

In einer Konfliktsituation ist es für eine Führungskraft sehr wichtig, rechtzeitig die wahre Ursache des Konflikts zu ermitteln, da es bei der Beseitigung von Konflikten vor allem auf die Beseitigung ihrer Voraussetzungen ankommt.

Ursachen Auftreten von Konflikten:

1. Unfähigkeit, ein Ziel richtig zu formulieren und vom Manager ein falsches Ziel zu setzen.

2. Unfähigkeit, die individuellen Eigenschaften von Menschen zu berücksichtigen.

3. Innovative Veränderungen in der Organisationsstruktur – Führungswechsel, Entstehung neuer Berufsgruppen, Beförderungen, Gehaltskürzungen etc.

4. Falsche Stimulation von Untergebenen durch Belohnung und Bestrafung.

5. Falsche Einstellung gegenüber Kritik.

6. Taktlosigkeit und manchmal Unhöflichkeit seitens des Managers.

Einen besonderen Platz nehmen die sogenannten ein reaktive Aggression, wenn Menschen beginnen, in ihrem engen Kreis, in ihrem Umfeld nach dem Schuldigen aller Nöte und Unglücke zu suchen.

Die Hauptvoraussetzung dafür, dass ein Konflikt zu einem Streit eskaliert, ist die Unzufriedenheit der Teammitglieder untereinander, die subjektive emotionale Einstellung einer Konfliktpartei zur anderen. Negative Emotionen sind die Hauptursache für Konflikte, während geschäftliche Meinungsverschiedenheiten in diesem Fall nur ein Grund sind, Feindseligkeit gegenüber einer Person auszudrücken.

Die Ursache des Konflikts kann auch ein zufälliges Zusammentreffen von Umständen sein – eine Art „höhere Gewalt“. Ein solcher Konflikt ist schwer vorhersehbar, und in diesem Fall muss der Manager schnell auf die Ergebnisse reagieren und nicht darauf, den Konflikt zu verhindern.

42. WEGE ZUR LÖSUNG VON KONFLIKTEN

Der Manager ist verpflichtet, in den Konflikt einzugreifen und dabei seine rechtlichen und moralischen Rechte klar darzulegen.

Um den Konflikt zu lösen Der Manager muss:

1) die Situation objektiv beurteilen und die Existenz eines Konflikts anerkennen, wodurch viele negative Aspekte (Auslassungen, Aktionen „hinter den Kulissen“ usw.) beseitigt und die Lösung näher gebracht werden;

2) die Ursache des Konflikts von seinem Gegenstand unterscheiden – der unmittelbaren Ursache, die oft verschleiert wird;

3) Bestimmen Sie die Art des Konflikts, sein Stadium, den Gegenstand des Konflikts, die Ziele der Hauptbeteiligten (Gegner) des Konflikts;

4) Finden Sie die Motive jedes Gegners für den Konflikt heraus, die sowohl positiv als auch negativ sein können;

5) Bevor Sie Maßnahmen ergreifen, stellen Sie sich mögliche Lösungen vor und analysieren Sie sie.

Wege, aus Konflikten herauszukommen basierend auf den direkten Aktionen des Leiters:

1) Verhandlungen mit Gegnern – wenn ein Kompromiss erzielt wird, kann die Grundlage des Konflikts verschwinden;

2) das Thema des Konflikts ändern und damit die Einstellung zum Konflikt ändern;

3) Streitigkeiten zwischen den Konfliktparteien vom zu lösenden Problem trennen, eine Reihe möglicher Wege zur Lösung des Problems analysieren und den besten auswählen, der für alle Konfliktparteien für beide Seiten akzeptabel ist;

4) danach streben, ideale Arbeitsplätze zu schaffen;

5) Verwenden Sie einen integrierten Ansatz zur Minimierung von Konfliktsituationen, der Folgendes umfasst:

Vermeidung von Konfliktsituationen durch Erhöhung der Zuverlässigkeit des Personalmanagementsystems;

Entwicklung von Konfliktlösungsalgorithmen auf wissenschaftlicher Grundlage und einem klaren Schema für Verwaltungsmaßnahmen in bestimmten Situationen;

Schaffung eines adäquaten Systems der mentalen Selbstregulation und einer hohen emotionalen Stabilität des Personals; Anwendung von Psychotechnologien zur positiven Auswirkung auf das Personal;

Konfliktfreie Verfahren bei Versetzung (Umverteilung), Teilzeitbeschäftigung und Entlassung (Reduzierung) von Personal.

Wenn die Grundlage des Konflikts objektive Bedingungen sind, kann seine einfache Unterbrechung ohne wirksame Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen zu einer noch akuteren Situation führen, da die Konfliktsituation nach der Unterbrechung des Konflikts fortbesteht.

43. KONZEPT DER FÜHRUNG

Jede Gruppe hat einen Leiter. Er kann offiziell ernannt werden oder keine offizielle Position innehaben, sondern aufgrund seiner organisatorischen Fähigkeiten das Team tatsächlich leiten. Der Manager wird offiziell von außen ernannt und der Leiter wird von unten ernannt. Der Prozess der Beeinflussung von Menschen aus einer Führungsposition in einer Organisation wird als bezeichnet formelle Führung. Eine Person, die eine hohe Position innehat, kann jedoch nicht automatisch eine Führungskraft in einer Organisation werden, da Führung weitgehend durch eine informelle Basis gekennzeichnet ist.

Informeller Anführer ist ein Mitglied des Teams, das in jeder Wahlsituation eine relativ große Anzahl an Stimmen sammelt. Funktionen Der informelle Anführer lässt sich im Wesentlichen auf zwei Aspekte reduzieren:

Schafft Wohlwollen, Verantwortung, gegenseitiges Verständnis oder trägt umgekehrt zur Entstehung von Aggressivität und Isolation der Gruppe, Erwerbssucht usw. bei.

Nachdem der informelle Leiter die Normen, Ziele, Bräuche und Traditionen der Gruppe festgelegt hat, motiviert er das Verhalten jedes Mitglieds und zwingt ihn, den Standards des Gruppenverhaltens zu folgen. Der Leiter führt die Motivation durch, indem er die Handlungen eines Gruppenmitglieds mit einem Blick, einer Geste oder einem Wort bewertet; Der Großteil der Gruppenmitglieder schließt sich dieser Einschätzung freiwillig und nicht immer bewusst an.

Die Sozialpsychologie unterscheidet die Konzepte von Management und Führung, stellt sie jedoch nicht gegenüber. Management- Dies ist der Prozess der Verwaltung der Arbeitstätigkeit eines Teams, der von einem Leiter durchgeführt wird – einem Vermittler sozialer Kontrolle und Macht auf der Grundlage administrativer und rechtlicher Befugnisse und sozialer Normen. Führung– der Prozess der internen sozialpsychologischen Selbstorganisation und Selbstverwaltung von Beziehungen und Aktivitäten der Teammitglieder durch die individuelle Initiative der Teilnehmer.

Das Phänomen der Führung entsteht in problematischen Situationen. Im Hinblick auf die Gruppenziele kann Führung jedoch entweder positiv oder negativ sein.

Psychologische Qualitäten einer Führungskraft:

Selbstvertrauen;

Scharfer und flexibler Geist;

Kompetenz als gründliche Kenntnis des eigenen Geschäfts;

Starker Wille;

Die Fähigkeit, die Besonderheiten der menschlichen Psychologie zu verstehen;

Organisatorische Fähigkeiten.

Manchmal wird eine Person, die nicht über die aufgeführten Eigenschaften verfügt, zum Anführer; Andererseits kann eine Person diese Eigenschaften haben, aber keine Führungspersönlichkeit sein. Entsprechend Theorie der situativen Führung Ein Führer wird zu der Person, die, wenn in einer Gruppe eine Situation auftritt, über die Qualitäten, Eigenschaften, Fähigkeiten und Erfahrungen verfügt, die erforderlich sind, um diese Situation für diese Gruppe optimal zu lösen.

44. ARTEN DER FÜHRUNG

Es gibt zwei polare Arten der Führung – instrumentelle und emotionale.

Instrumental(Geschäft) Führer ist ein Gruppenmitglied, das die Initiative ergreift, eine Problemsituation im Einklang mit den Gruppenzielen zu lösen und über die entsprechenden Kenntnisse, Informationen, Fähigkeiten und Techniken verfügt.

Emotionaler Anführer ist ein Gruppenmitglied, das in Problemsituationen die Funktion der Regulierung der Gruppenstimmung (Ausdrucksfunktionen) übernimmt. Manchmal wird die Position eines emotionalen Führers als Epizentrum emotionaler Kontakte bezeichnet.

Hauptfunktionen, was der Leiter ausführt:

Verteilung von Rollen, Verantwortlichkeiten, Aufgaben;

Überwachung des Verhaltens jedes Gruppenmitglieds;

Planung der Maßnahmen und Mittel, mit denen die Gruppe ihre Ziele erreicht;

Vertretung kollektiver Interessen, Willen, Wünsche;

Schiedsrichterfunktion;

Referenzfunktion;

Gruppensymbolfunktion;

Funktion des Verantwortungsträgers;

„Vater“-Funktion (ein wahrer Anführer ist der Mittelpunkt aller positiven Emotionen der Gruppenmitglieder, das ideale Objekt der Identifikation und der Gefühle der Hingabe);

Funktion des Trägers der Gruppenschuld.

Gewalt und Zwang in der Führung werden oft durch Motivation und Inspiration ersetzt. Einfluss basiert auf der Akzeptanz der Forderungen eines Führers durch Menschen, der seine Macht nicht offen oder direkt zur Schau stellt.

Untersuchungen zeigen, dass das Wissen und die Fähigkeiten einer Führungskraft höher bewertet werden als die anderer Gruppenmitglieder.

45. FÜHRUNG UND MACHT IN EINER ORGANISATION

Aus Sicht der Effektivität des Teams ist es am sinnvollsten, wenn der Manager auch dessen Anführer ist.

Doch egal wie sehr ein Mensch danach strebt, ein Anführer zu werden, er wird niemals einer werden, wenn die Menschen um ihn herum ihn nicht als Anführer wahrnehmen.

Ein Manager wird oft unabhängig davon ernannt, ob seine Untergebenen glauben, dass er für diese Rolle geeignet ist. Mit anderen Worten: Führung ist ihrem Wesen nach ein soziales Phänomen und Führung ist psychologisch.

Führung ist kein Management. Das Management konzentriert sich darauf, die Menschen dazu zu bringen, die Dinge richtig zu tun, während sich die Führung darauf konzentriert, die Menschen dazu zu bringen, die richtigen Dinge zu tun. Ein effektiver Manager ist nicht unbedingt ein effektiver Anführer und umgekehrt.

Manager ist eine Person, die die Arbeit anderer leitet und persönlich für deren Ergebnisse verantwortlich ist. Ein guter Manager legt die Reihenfolge und Reihenfolge der ausgeführten Arbeiten fest. Er baut seine Interaktion mit Untergebenen stärker auf Fakten und im Rahmen festgelegter Ziele auf. Führer inspiriert Menschen und weckt Begeisterung bei den Mitarbeitern, indem es ihnen seine Zukunftsvision vermittelt und ihnen hilft, sich an das Neue anzupassen und die Phase der Veränderung zu meistern.

Manager Meistens lassen sie sich notgedrungen von Zielen leiten, die jemand gesetzt hat. Führungskräfte Sie legen ihre eigenen Ziele fest und nutzen diese, um die Einstellung der Menschen zum Geschäft zu ändern.

Manager neigen dazu, ihre Handlungen im Detail und in der Zeit zu entwickeln. Führungskräfte Erreichen Sie organisatorische Effektivität, indem Sie eine Vision für die Zukunft und Wege zu deren Verwirklichung entwickeln, ohne sich mit betrieblichen Details und Routinen auseinanderzusetzen.

Mit Ihrer Professionalität, Ihren vielfältigen Fähigkeiten und Fertigkeiten, Manager konzentrieren ihre Bemühungen auf den Bereich der Entscheidungsfindung. Sie versuchen, die Möglichkeiten zur Lösung des Problems einzugrenzen. Entscheidungen werden oft auf der Grundlage vergangener Erfahrungen getroffen. Führungskräfte, im Gegenteil, sie unternehmen ständig Versuche, neue und kontroverse Lösungen für das Problem zu entwickeln. Am wichtigsten ist, dass Führungskräfte, sobald sie ein Problem gelöst haben, das Risiko und die Last auf sich nehmen, neue Probleme zu identifizieren, insbesondere wenn erhebliche Chancen für entsprechende Belohnungen bestehen.

Es liegt auf der Hand, dass es in der Praxis keine ideale Einhaltung dieser beiden Beziehungstypen im Management gibt.

46. ​​​​EFFEKTIVE FÜHRUNG

Unter modernen Bedingungen ist effektive Führung keine „eiserne“ oder „sichere Hand“, sondern eine hohe Sensibilität für die Bedürfnisse ihrer Anhänger, die sich in der Entwicklung der Mitarbeiter, ihrer Einbindung in die Gruppenarbeit und der Unterstützung bei der Erreichung persönlicher Ziele manifestiert Ziele.

Als wirksamer Führer gilt im Einklang mit der neuen Managementphilosophie eine Person, die erkennt, dass ihre Autorität direkt vom Respekt ihrer Untergebenen und nicht von ihrem formellen Status abhängt.

Effektiver Anführer:

Er ist für jeden Mitarbeiter ansprechbar und bei Problemen stets freundlich;

Tief in den Personalführungsprozess eingebunden, achtet ständig auf Vergütungssysteme, kennt viele Mitarbeiter persönlich;

Duldet keinen Sesselstil, erscheint lieber häufiger unter einfachen Arbeitern und bespricht lokale Probleme, weiß zuzuhören und zuzuhören, ist entscheidungsfreudig und beharrlich, steht nicht im Ruf, gerissen zu sein;

Wir tolerieren Äußerungen offener Meinungsverschiedenheiten, delegieren Autorität an Künstler und bauen Beziehungen auf Vertrauen auf;

Sucht in schwierigen Momenten nicht nach Schuldigen, bevorzugt mündliche gegenüber schriftlichen Informationen;

Merkmale des Führungsverhaltens:

1) Anweisungen und Befehle weichen der Überzeugung, strenge Kontrolle dem Vertrauen; Übergang zu kooperativen Beziehungen;

2) Manager-Führungskräfte streben danach, kollektive Arbeitsformen als ein einziges Team zu entwickeln, was den gegenseitigen Informationsaustausch zwischen Mitgliedern von Arbeitsgruppen dramatisch steigert;

3) Führungskräfte sind immer offen für neue Ideen von Kollegen, Untergebenen und Kunden. Für solche Führungskräfte werden die freie Meinungsäußerung und der Meinungsaustausch zu einer natürlichen Form der Beziehung;

4) Der Vorgesetzte ist bestrebt, ein gutes psychologisches Klima im Team zu schaffen und aufrechtzuerhalten, die Interessen einiger Mitarbeiter nicht auf Kosten anderer zu verletzen und erkennt die Verdienste der Mitarbeiter bereitwillig und öffentlich an.

Wir brauchen heute Führungskräfte, die wissen, wie man eine Organisation aus Krisensituationen herausführt.

Charakteristische Merkmale der Aktivität „Krisenführer“:

Der Wunsch, in schwierigen Situationen eine Führungsrolle zu übernehmen und Freude an der Ausübung dieser Rolle zu haben;

Der Wunsch, in allem und immer wettbewerbsfähig zu sein;

Hohe Anpassungsfähigkeit;

Tendenz zur Innovation;

Keine Angst vor Misserfolgen, diese als neue Ausgangspunkte für die Entwicklung nutzen.

47. BILDUNG EINES MANAGER-TEAMS

Im allgemeinen Sinne Team ist ein Ganzes, ein Team von Gleichgesinnten, die durch ein gemeinsames Ziel vereint sind. Die Gemeinsamkeit der Ziele ist die wichtigste Voraussetzung für die Bildung eines Teams. Ein Team hat das Potenzial, viel mehr zu erreichen als die Summe der Leistungen des Einzelnen.

Abhängig von der Größe und Zusammensetzung des Teams, den Gruppennormen, dem Zusammenhalt, dem Konflikt, dem Status, der funktionalen Rolle seiner Mitglieder und der Arbeit des Managers bei der Führung seines Teams kann ein Team seine Ziele mehr oder weniger effektiv erreichen.

Nummer. Eine ideale Gruppe sollte aus 3–9 Personen bestehen. Mit zunehmender Größe einer Gruppe wird die Kommunikation zwischen ihren Mitgliedern komplexer und es wird schwieriger, eine Einigung zu erzielen.

Verbindung(der Grad der Ähnlichkeit zwischen Persönlichkeiten, ihren Standpunkten und Lösungsansätzen). Es wird empfohlen, dass die Gruppe aus Personen mit unterschiedlichen Standpunkten besteht.

Gruppennormen(in Gruppen akzeptierte Normen) haben einen starken Einfluss auf das Verhalten jedes Einzelnen und auf die Richtung, in die die Gruppe arbeiten wird – die Ziele der Organisation erreichen oder ihnen entgegenwirken.

Zusammenhalt- ein Maß für die Anziehungskraft der Gruppenmitglieder zueinander und zur Gruppe. Gruppen mit hohem Zusammenhalt haben tendenziell weniger Kommunikationsprobleme. Eine mögliche negative Folge eines hohen Zusammenhalts ist die Gleichgesinnung der Gruppe.

Gruppengleichheit. Dies ist die Tendenz eines Individuums, seine Ansichten zu einem Phänomen zu unterdrücken, um den Zusammenhalt der Gruppe nicht zu stören. Infolgedessen sind die von einem solchen Team getroffenen Entscheidungen nicht immer effektiv: Das Team versucht, eine durchschnittliche Entscheidung zu treffen, die niemandem schadet.

Konflikt. Meinungsverschiedenheiten erhöhen die Konfliktwahrscheinlichkeit. Obwohl ein aktiver Meinungsaustausch von Vorteil ist, kann er zu gruppeninternen Streitigkeiten und anderen Erscheinungsformen offener Konflikte führen, die immer schädlich sind.

Es liegt in der persönlichen Verantwortung aller Mitglieder eines guten Teams, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich das Potenzial des Teams entfalten kann.

Phasen der Teambildung (B. Bass)

1) gegenseitige Akzeptanz durch Gruppenmitglieder;

2) Entwicklung der Kommunikation und Entwicklung eines Mechanismus zur Gruppenentscheidung;

3) Bildung von Gruppensolidarität;

4) der Wunsch, den Gruppenerfolg durch den rationalen Einsatz individueller Fähigkeiten, Möglichkeiten und gegenseitiger Unterstützung zu maximieren.

48. ROLLENVERTEILUNG DES MANAGEMENT-TEAMS

Ein entscheidender Faktor für die Effektivität eines Führungsteams ist die Funktionsverteilung unter seinen Mitgliedern, also die Rollenverteilung im Team. Ziel Rollen – Erarbeiten und Ausführen grundlegender Teamaufgaben. Die Aktivitäten der Personen, die Zielrollen spielen, zielen direkt auf die Erreichung der Ziele der Gruppe ab. Unterstützer Rollen tragen dazu bei, das Leben und die Aktivitäten des Teams aufrechtzuerhalten und zu aktivieren.

Zielrollen

Vorsitzende– das ist die Hauptrolle. Diese Person erfüllt eine ganz bestimmte rollenfunktionale Aufgabe.

Koordinator erkennt und steuert den Prozess der Aktivitäten und Ziele des Teams, achtet auf alle, berücksichtigt die Gefühle, Interessen und Motive der Aktivitäten der Personen im Team, fasst eingehende Vorschläge zusammen. Die Hauptaufgabe besteht darin, Bedingungen zu schaffen, die es jedem Teammitglied ermöglichen, seinen ihm zugewiesenen Rollenbeitrag zu leisten.

Ideengenerator entwickelt neue Ideen, Lösungen, Ansätze.

Informant. Seine Aufgabe ist es, die Gruppe zu recherchieren und mit allen notwendigen Informationen zu versorgen.

Experte drückt Meinungen oder Überzeugungen zu einem Vorschlag aus.

Arbeiter erklärt, gibt Beispiele, entwickelt Ideen, sagt das zukünftige Schicksal des Vorschlags voraus, wenn er angenommen wird.

Finisher verallgemeinert, fasst alle Vorschläge zusammen, fasst zusammen, formuliert die endgültige Entscheidung.

Jede Zielrolle bringt eine enorme Funktionslast mit sich, daher ist es unerwünscht, dass eine Person mehrere Rollen gleichzeitig ausübt. Unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Produktion können sich Zielrollen ändern, ihre Liste durch neue ergänzt oder umgekehrt reduziert werden.

Die Anwesenheit von Spielern in Nebenrollen ist nicht erforderlich – die Ausübung dieser Rollen kann mit der Ausübung anderer Funktionen kombiniert werden.

Wichtige Nebenrollen

Ermutiger. Seine Aufgabe ist es, freundlich zu sein, andere für ihre Ideen zu loben, ihnen zuzustimmen und ihre Beiträge zur Lösung des Problems positiv zu bewerten; Konflikte zwischen Teammitgliedern lösen.

Form geben. Diese Person steuert oder koordiniert den Prozess nicht, sondern überwacht seine Dynamik und unterstützt ihn. Es schafft ein Umfeld, in dem jedes Teammitglied danach strebt, sein Bestes zu geben.

Testamentsvollstrecker Muss den Entscheidungen des Teams folgen und gleichzeitig die Ideen anderer berücksichtigen.

Kriterien festlegen ist verpflichtet, Kriterien festzulegen, die die Gruppe bei der Auswahl inhaltlicher (oder verfahrenstechnischer) Punkte (oder der Bewertung der Teamentscheidung) leiten sollen.

Verantwortlich für externe Kontakte. Seine Aufgabe ist es, das Team mit der Außenwelt zu verbinden.

Viele Menschen kombinieren verschiedene Rollen. Eine Kombination von Rollen gleicht die Funktionen und Fähigkeiten der Personen im Team des Managers aus.

49. SELBSTVERWALTETE TEAMS

Selbstverwaltete Teams- Hierbei handelt es sich um Arbeitsgruppen, denen erhebliche Autonomie eingeräumt wird. Solche Teams übernehmen die volle Verantwortung für das Verhalten ihrer Mitglieder und die Ergebnisse ihrer Produktionsaktivitäten. Mitglieder eines selbstverwalteten Teams können mehrere Berufe ausüben, d. h. sie sind Multiprofessionelle. Dies ermöglicht es ihnen, je nach den Bedürfnissen der Gruppe von einer Aufgabe zur nächsten zu wechseln.

Teambesprechungen nehmen viel Zeit in Anspruch, da die Teammitglieder nach und nach immer mehr Führungsaufgaben übernehmen. Mit zunehmender Erfahrung sind selbstverwaltete Teams in der Lage, Änderungen im Lohnsystem oder in der Produktionsorganisation vorzuschlagen.

Die Eingewöhnung eines Neulings in das Team bereitet keine Probleme, da die „Veteranen“ jederzeit bereit sind, ihm jede erdenkliche Hilfe zu leisten und ihm Wissen über Organisationsverhalten und -kultur weiterzugeben.

ZU Vorteile Zu den selbstverwalteten Teams gehören:

Erhöhung der Flexibilität und Entwicklung des Potenzials des Humankapitals im Rahmen der menschlichen Fähigkeiten;

Erhöhte Produktivität und geringerer Bedarf an spezialisierten Spezialisten;

Die Entstehung eines starken synergistischen Effekts;

Reduzierung der Fehlzeiten und Verspätungen;

Hohe Teamloyalität, erhöhte Arbeitszufriedenheit.

Selbstverwaltete Teams sind ein hervorragendes Beispiel für die Anwendung von Organisationsverhalten und partizipativen Führungsprinzipien. Ihre wachsende Beliebtheit ist größtenteils auf die Tatsache zurückzuführen, dass sie als formelle Gruppen die Unterstützung der Organisation genießen, es ihnen ermöglichen, einen erheblichen Teil der Mitarbeiter des Unternehmens zu erreichen, und Entwicklungsmodelle für das Verhalten der Organisation sind.

50. LEBENSZYKLUS EINER ORGANISATION

Weit verbreitetes Konzept Lebenszyklus Organisation – ihre Veränderungen mit einer bestimmten Abfolge von Zuständen bei der Interaktion mit der Umgebung. Es gibt bestimmte Phasen, die Organisationen durchlaufen, und die Übergänge von einer Phase zur anderen sind vorhersehbar und nicht zufällig.

Es gibt vier Haupt Stufen Lebenszyklus einer Organisation: 1) das Unternehmen erweitert seine Geschäftstätigkeit und sammelt Ressourcen; die Organisation ist auf einem Funktionsprinzip aufgebaut, die Führung ist autokratisch; 2) Ressourcen werden rationalisiert, weiteres Wachstum wird selektiver, da der Bedarf an Effizienzsteigerungen entsteht; 3) die Expansion in neue Märkte beginnt, um die Ressourcen optimal zu nutzen; 4) Es entstehen neue Strukturen zur Arbeitsoptimierung und rationellen Planung; In dieser Entwicklungsphase erfolgt die Dezentralisierung des Unternehmens.

Die Unterteilung des Lebenszyklus einer Organisation in geeignete Zeiträume umfasst die folgenden Phasen.

1. Phase des Unternehmertums. Die Organisation steckt noch in den Kinderschuhen; der Produktlebenszyklus wird geformt. Die Ziele der Organisation sind noch unklar; der Übergang zur nächsten Stufe erfordert eine stabile Ressourcenversorgung.

2. Kollektivitätsphase. Die innovativen Prozesse der vorherigen Stufe werden entwickelt und die Mission der Organisation wird formuliert. Kommunikation und Struktur innerhalb der Organisation bleiben informell. Die Mitglieder der Organisation investieren viel Zeit in den Aufbau von Kontakten und zeigen ein hohes Maß an Engagement.

3. Phase der Formalisierung und Verwaltung. Die Struktur der Organisation wird stabilisiert, Regeln eingeführt und Abläufe festgelegt. Der Schwerpunkt liegt auf Innovationseffizienz und Nachhaltigkeit. Die Rolle des Top-Managements der Organisation nimmt zu, der Entscheidungsprozess wird ausgewogener und konservativer.

4. Entwicklungsstadium der Struktur. Die Organisation erhöht die Produktproduktion und erweitert den Dienstleistungsmarkt. Führungskräfte identifizieren neue Entwicklungsmöglichkeiten. Die Organisationsstruktur wird komplexer und ausgereifter. Der Entscheidungsmechanismus ist dezentral.

5. Niedergangsphase. Aufgrund des Wettbewerbs und eines schrumpfenden Marktes sinkt die Nachfrage nach den Produkten oder Dienstleistungen der Organisation. Führungskräfte suchen nach Möglichkeiten, Märkte zu halten und neue Chancen zu nutzen. Der Bedarf an Arbeitskräften, insbesondere in den wertvollsten Fachgebieten, steigt. Die Zahl der Konflikte nimmt häufig zu. Neue Leute kommen ins Management, um den Abwärtstrend einzudämmen. Der Mechanismus zur Entwicklung und Entscheidungsfindung ist zentralisiert.

51. ARTEN DES ORGANISATIONSMANAGEMENTS

Um Bedingungen für Wirtschaftswachstum und qualitativ hochwertige Waren und Dienstleistungen zu schaffen, muss die Organisation eine Art der Verwaltung wählen, die den Merkmalen und Zielen dieser Phase entspricht und sich an ihren Zielen orientiert.

Organisatorische Verhaltensentscheidungen

Merkmale der Organisation: Hauptzweck

Kontrolltyp – betriebsbereit: Gewinnmaximierung

Kontrolltyp – strategisch: Gewinnmaximierung unter Berücksichtigung der Interessen der Gesellschaft

Merkmale der Organisation: Der wichtigste Weg, um Ziele zu erreichen

Kontrolltyp – betriebsbereit: Optimierung des Einsatzes interner Ressourcen

Kontrolltyp – strategisch: Herstellung eines dynamischen Gleichgewichts in einem unsicheren und instabilen Umfeld

Merkmale der Organisation: Die Bedeutung des Zeitfaktors

Kontrolltyp – betriebsbereit: Nicht der wichtigste Faktor im Wettbewerb

Kontrolltyp – strategisch: Der wichtigste Faktor im Wettbewerb

Merkmale der Organisation: Kurzfristige Leistungsbewertung

Kontrolltyp – betriebsbereit: Rentabilität

Kontrolltyp – strategisch: Genauigkeit der Vorhersage von Veränderungen in der internen Umgebung und Zeit der Anpassung an Veränderungen in der externen Umgebung, Qualität von Waren und Dienstleistungen

Merkmale der Organisation: Einstellung gegenüber dem Personal

Kontrolltyp – betriebsbereit: Mitarbeiter sind eine der Ressourcen der Organisation

Kontrolltyp – strategisch: Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource einer Organisation

Das Hauptkriterium bei der Wahl der Art der Führung einer Organisation sollte die Umsetzung effektiver Aktivitäten bei gleichzeitiger Planung für die Zukunft sein. Organisatorische Reife manifestiert sich darin, dass das Hauptaugenmerk auf die Effizienz von Innovation und Stabilität gelegt wird, die Produktleistung steigt und der Dienstleistungsmarkt wächst, Manager erkennen neue Möglichkeiten für die Organisationsentwicklung. All dies zielt darauf ab, die strategische Tragfähigkeit der Organisation sicherzustellen und ihre stabile Position auf dem Markt zu erhalten und zu stärken. In der Reifephase ist es besonders wichtig, die Führungsstruktur der Organisation regelmäßig und rechtzeitig anzupassen, Gremien abzuschaffen, die ihre Aufgabe erfüllt haben, rechtzeitig neue Abteilungen in die Struktur einzuführen, temporäre Zielstruktureinheiten zur Lösung bestimmter Probleme zu schaffen und ihnen Spezialisten zuzuweisen Analysieren Sie den Stand der Dinge und entwickeln Sie Entwicklungsperspektiven usw. . P.

52. ORGANISATIONSKULTUR UND IHRE ARTEN

Im Konzept "Unternehmenskultur" umfasst Ideen, Überzeugungen, Traditionen und Werte, die im vorherrschenden Führungsstil, Methoden zur Mitarbeitermotivation, dem Image der Organisation usw. zum Ausdruck kommen.

Eigenschaften der Organisationskultur:

Bildet die Vorstellungen der Mitarbeiter über Organisationswerte und Möglichkeiten, diesen Werten zu folgen;

Gemeinschaft: Wissen, Werte, Einstellungen und Bräuche werden von einer Gruppe genutzt, um die Bedürfnisse ihrer Mitglieder zu befriedigen;

Die Grundelemente der Kultur einer Organisation bedürfen keines Nachweises – sie sind selbstverständlich;

Hierarchie und Priorität: Jede Kultur beinhaltet eine Rangfolge von Werten; Oft werden absolute Werte in den Vordergrund gestellt, deren Vorrang unbedingt ist;

Systematik: Organisationskultur ist ein komplexes System, das einzelne Elemente zu einem Ganzen vereint.

Zu den Funktionen der Organisationskultur gehören:

1. Sind üblich Die Funktionen werden in regulatorische und reproduktive Funktionen unterteilt. Regulierungsfunktionen stellen adaptive (externe) und integrative (interne) Aufgaben der Organisation bereit.

2. K Spezifisch Zu den folgenden Funktionen gehören:

Sicherheit: Kultur dient als eine Art Barriere gegen die Entstehung unerwünschter Tendenzen und negativer Werte, die für die äußere Umgebung charakteristisch sind;

Integrieren: Durch die Einführung eines bestimmten Wertesystems, das die Interessen aller Ebenen der Organisation zusammenfasst, schafft die Organisationskultur ein Gefühl der Identität der Interessen von Einzelpersonen und einzelnen Gruppen;

Regulatorisch: Die Organisationskultur umfasst informelle, ungeschriebene Regeln, die angeben, wie sich Menschen im Arbeitsprozess verhalten sollen;

Ersetzen oder Funktion eines Ersatzes für formale Beziehungen;

Bildung und Entwicklung;

Qualitätsmanagementfunktion;

Die Funktion, eine Unternehmensorganisation an die Bedürfnisse der Gesellschaft anzupassen;

Die Funktion der Legitimierung organisatorischer Aktivitäten.

Organisationen mit starke Kulturüber ein kohärentes Werte- und Normensystem verfügen, das ihre Mitglieder eng aneinander bindet und ihre Einbindung in den Prozess der Erreichung der Organisationsziele fördert. Schwache Kultur Gibt vage Hinweise, wie sich Mitarbeiter verhalten sollten. In Organisationen mit schwachen Kulturen werden zur Koordinierung des Organisationsverhaltens vor allem formale Organisationsstrukturen und nicht Werte und Normen genutzt.

53. DIE BEDEUTUNG ORGANISATORISCHER VERÄNDERUNGEN

Organisatorische Veränderungen ist die Beherrschung neuer Ideen oder Verhaltensmuster durch das Unternehmen. Die Aktivitäten einer Organisation sind eine ständige Reaktion auf die Notwendigkeit von Veränderungen sowohl im internen als auch im externen Umfeld. Die Bewältigung des Veränderungsprozesses erfordert eine geführte und langfristige Entwicklung sowohl der Führungskräfte als auch der Organisation. Veränderung ist kein Selbstzweck, das ist sie ständiger Prozess.

Die Treiber des organisatorischen Wandels existieren sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Äußere Kräfte werden in allen Bereichen des externen Umfelds (Verbraucher, Wettbewerber, Technologien, Volkswirtschaft, internationale Sphäre) gebildet. Inländisch Die treibenden Kräfte des Wandels ergeben sich aus den Aktivitäten der Organisation selbst und den darin getroffenen Managemententscheidungen (Wachstumsstrategie, Anforderungen der Mitarbeiter, Gewerkschaften, Indikatoren für niedrige Produktivität).

Bei Entscheidungen zur Neuausrichtung der internen Aktivitäten der Organisation muss das Management proaktiv und reaktiv sein, also entweder selbst aktiv werden oder auf die Anforderungen der Situation reagieren. Sei proaktiv- bedeutet, Ereignisse vorherzusehen, Veränderungen einzuleiten und danach zu streben, das Schicksal der Organisation selbst zu kontrollieren. Verhalten reaktiv Charakter ist eine Reaktion auf aktuelle Ereignisse, die Anpassung an Veränderungen und die Abmilderung ihrer Folgen.

Änderungen können jeden Aspekt betreffen oder Aktivitätsfaktor Unternehmen, darunter:

Grundstruktur. Die Art und der Umfang der Geschäftstätigkeit, die Rechtsstruktur, das Eigentum, die Finanzierungsquellen, die Art der internationalen Geschäftstätigkeit ändern sich, es kommt zu Fusionen, Spaltungen, es entstehen Joint Ventures oder Projekte;

Ziele und Ziele der Aktivität. Eine Änderung der Ziele ist selbst für die erfolgreichsten Organisationen notwendig, schon allein deshalb, weil die aktuellen Ziele bereits erreicht wurden;

Verwendete Technologie. Ausrüstung, Materialien und Energie, Technologie- und Informationsprozesse verändern sich;

Managementprozesse und -strukturen. Die interne Struktur der Organisation, die Inhalte von Arbeitsabläufen, Entscheidungsprozessen und Informationssystemen verändern sich. Strukturwandel ist eine der häufigsten und sichtbarsten Formen der Veränderung in einer Organisation. Dies ist ein echtes Bedürfnis, wenn sich die Ziele oder die Strategie erheblich ändern.

Unternehmenskultur. Werte, Traditionen, informelle Beziehungen, Motive und Prozesse sowie der Führungsstil verändern sich. Das gebräuchlichste und wirksamste Instrument zur Veränderung der Kultur einer Organisation ist Schulung;

Menschlicher Faktor. Management und Untergebene, ihr Kompetenzniveau, ihre Motivation, ihr Verhalten und ihre Arbeitseffizienz ändern sich;

Organisatorische leistung. Die finanziellen, wirtschaftlichen und sozialen Aspekte seiner Aktivitäten verändern sich, und sein geschäftliches Ansehen in den Augen der Öffentlichkeit und der Geschäftskreise verändert sich.

54. WIDERSTAND GEGEN ORGANISATIONSVERÄNDERUNGEN UND SEINE ARTEN

Widerstand zur Aenderung– Hierbei handelt es sich um alle Handlungen von Arbeitnehmern, die darauf abzielen, die Umsetzung von Änderungen im Arbeitsprozess zu diskreditieren, zu verzögern oder ihnen entgegenzuwirken.

Oft widersetzen sich Mitarbeiter ohne ersichtlichen Grund Veränderungen. Für ein wirksames Change Management ist es erforderlich, dass das Management Gegenfaktoren identifiziert und Methoden zur Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess anwenden kann.

Die Reaktion der Mitarbeiter auf Veränderungen im Arbeitsprozess ist komplex und verhindert, dass sie sich direkt auf die Veränderungen einstellen können. Änderungen wirken sich zunächst auf die Einstellung jedes Mitarbeiters aus und lösen bestimmte Reaktionen aus, die durch die Einstellung zu Änderungen bestimmt werden. Eine Art psychologischer Schutzmechanismen ist Stereotypen, verhindert die korrekte Wahrnehmung von Innovationen.

Um das Gleichgewicht zu wahren, unternimmt die Gruppe oft den Versuch, die Einstellungen und Einschätzungen ungeachtet der auftretenden Veränderungen mit allen Mitteln aufrechtzuerhalten. Folglich führt jeder äußere Einfluss zu Widerstand innerhalb der Gruppe. Somit ist jede Gruppe ein selbstkorrigierender Mechanismus, dessen Aufgabe es ist, bei der geringsten Androhung einer Veränderung das Gleichgewicht wiederherzustellen. Dieses Merkmal von Organisationen heißt Homöostase.

Es gibt drei Hauptmerkmale Art des Widerstands gegen Veränderungen, Beeinflussung der Bildung einer negativen Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen.

Logikwiderstand– bedeutet, dass Mitarbeiter mit Fakten, rationalen Argumenten und Logik nicht einverstanden sind. Tritt aufgrund des tatsächlichen Zeit- und Arbeitsaufwands auf, der erforderlich ist, um sich an Veränderungen anzupassen, einschließlich der Bewältigung neuer Arbeitsaufgaben. Dabei handelt es sich um reale Kosten, die die Mitarbeiter zu tragen haben, auch wenn es sich dabei langfristig um für sie günstige Veränderungen handelt, was bedeutet, dass das Management sie auf die eine oder andere Weise entschädigen muss.

Psychischer Widerstand– basierend auf Emotionen, Gefühlen und Einstellungen; intern „logisch“ aus der Sicht der Einstellungen und Gefühle des Mitarbeiters gegenüber Veränderungen. Mitarbeiter haben möglicherweise Angst vor dem Unbekannten, misstrauen Vorgesetzten und fühlen sich in ihrer Sicherheit bedroht. Auch wenn der Manager solche Gefühle für unberechtigt hält, muss er sie berücksichtigen.

Soziologischer Widerstand- das Ergebnis der Herausforderung, die Veränderungen für Gruppeninteressen, Normen und Werte darstellen. Da öffentliche Interessen (politische Koalitionen, Werte von Gewerkschaften und verschiedenen Gemeinschaften) ein sehr wichtiger Faktor im externen Umfeld sind, muss das Management die Haltung verschiedener Koalitionen und Gruppen gegenüber Veränderungen sorgfältig abwägen. Auf der Ebene kleiner Gruppen gefährden Veränderungen die Werte von Freundschaften und den Status der Teammitglieder.

55. GRÜNDE FÜR DEN WIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNGEN AUF SEITE DES ORGANISATIONSPERSONALS

Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen:

Das Gefühl des Unbehagens der Mitarbeiter, das durch die Art der Änderung selbst verursacht wird, wenn die Mitarbeiter Unsicherheit über die Richtigkeit der getroffenen technischen Entscheidungen zeigen und die entstandene Unsicherheit negativ wahrnehmen;

Angst vor dem Unbekannten, Bedrohung der Sicherheit ihrer Arbeit;

Methoden zur Umsetzung von Änderungen, wenn Mitarbeiter mit der Informationsbeschränkung unzufrieden sind und keinen autoritären Ansatz akzeptieren, der ihre Beteiligung an der Umsetzung von Änderungen nicht vorsieht;

Mitarbeiter fühlen sich ungerecht, weil jemand anderes von den von ihnen vorgenommenen Veränderungen profitiert;

Das Gefühl, dass Veränderungen zu persönlichen Verlusten führen werden;

Der Glaube, dass Veränderungen für die Organisation weder notwendig noch wünschenswert sind.

Die Erfahrung zeigt, dass der Widerstand der Mitarbeiter gegenüber Innovationen am häufigsten in folgenden Fällen auftritt:

Die Ziele der Veränderungen werden den Menschen nicht erklärt;

Die Mitarbeiter selbst waren an der Planung dieser Veränderungen nicht beteiligt;

Die Traditionen des Teams und sein gewohnter Stil und seine Arbeitsweise werden ignoriert. Formelle und informelle Gruppen werden Innovationen, die ihre gewohnten Beziehungen gefährden, hartnäckig widerstehen;

Den Untergebenen scheint es, dass bei der Vorbereitung der Reformen ein Fehler gemacht wurde; insbesondere wenn der Verdacht besteht, dass eine Gehaltskürzung, Degradierung oder ein Verlust der Gunst der Führungskraft droht;

Perestroika droht den Untergebenen mit einem starken Anstieg des Arbeitsvolumens. Eine ähnliche Gefahr entsteht, wenn der Manager sich nicht die Mühe gemacht hat, Änderungen weit genug im Voraus zu planen;

Die Leute denken, dass alles in Ordnung ist;

Der Initiator von Reformen wird nicht respektiert und hat keine Autorität;

Bei der Planung von Reformen sieht das Team nicht das Endergebnis;

Der Arbeitnehmer weiß nicht, welchen persönlichen Nutzen er daraus ziehen wird;

Der Untergebene spürt nicht das Vertrauen oder die Überzeugung des Führers;

Reformen werden kategorisch und unter Verwendung administrativer Methoden vorgeschlagen und umgesetzt;

Innovation kann einen Personalabbau mit sich bringen;

Das Team weiß nicht, wie viel es kosten wird (Kosten, Aufwand);

Reformen bringen keine schnellen Ergebnisse;

Von den Reformen wird ein enger Personenkreis profitieren;

Der Fortschritt der Reform wird im Team selten diskutiert;

Es herrscht keine Atmosphäre des Vertrauens im Team usw.

56. METHODEN ZUR ÜBERWINDUNG DES WIDERSTANDS

Methoden, mit denen Sie Widerstände reduzieren oder ganz beseitigen können:

Übermittlung von Informationen– Eine offene Diskussion von Ideen und Aktivitäten hilft den Mitarbeitern, sich schon im Vorfeld von der Notwendigkeit einer Veränderung zu überzeugen.

Einbeziehung der Untergebenen in die Entscheidungsfindung. Dies ermöglicht es Mitarbeitern, die möglicherweise Widerstand leisten, ihre Meinung zu diesen Innovationen, potenziellen Problemen und Veränderungen frei zu äußern;

Erleichterung und Unterstützung– Mittel, durch die sich Mitarbeiter leichter in die neue Umgebung einfügen können. Beispielsweise kann eine Führungskraft emotionale Unterstützung bieten, indem sie den Mitarbeitern beispielsweise aufmerksam zuhört oder ihnen nach einer stressigen Zeit etwas Zeit zum Entspannen gibt. Möglicherweise besteht Bedarf an zusätzlicher beruflicher Fortbildung, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern.

Verhandlungen zur Sicherstellung der Genehmigung von Innovationen. Die Implikation ist, dass die Zustimmung derjenigen, die sich widersetzen, durch materielle Anreize erlangt wird. Beispielsweise kann das Management der Gewerkschaft höhere Löhne anbieten oder versprechen, keine Arbeitnehmer zu entlassen; oder dem Manager wird ein interessanterer Job angeboten, wenn er die Notwendigkeit einer Veränderung erkennt;

Kooptation- Einer Person, die Veränderungen kann oder ablehnt, eine führende Rolle bei der Entscheidungsfindung über die Einführung von Innovationen und deren Umsetzung zu geben. Beispielsweise kann ein Arbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern, die zukünftigen Innovationen skeptisch gegenüberstehen, in einen Ausschuss aufgenommen werden, der die verwendete Technologie analysiert und festlegt, welche Maschinen angeschafft werden sollten;

manövrieren um den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern – selektive Nutzung von Informationen oder Erstellung eines klaren Zeitplans für Aktivitäten und Ereignisse, um die gewünschte Wirkung auf die Untergebenen zu erzielen;

Zwang– der Einsatz formeller Macht durch das Management mit dem Ziel, die Akzeptanz von Veränderungen durch die Mitarbeiter zu fördern, wenn Gegner von Veränderungen vor der Wahl zwischen Transformationen und dem Entzug eines Teils ihrer Vergütung oder Arbeit stehen. In kritischen Situationen, in denen das Schicksal der Organisation von der Erzielung eines Ergebnisses abhängt, sollte auf Zwang zurückgegriffen werden.

Unterstützung der Geschäftsleitung– weist darauf hin, dass Transformationen für die Organisation von großer Bedeutung sind. Eine solche Unterstützung ist insbesondere dann erforderlich, wenn Änderungen mehrere Abteilungen betreffen oder bei deren Umsetzung eine Umverteilung der Ressourcenströme erforderlich ist.

57. ROLLE DES MANAGERS BEI DER DURCHFÜHRUNG VON VERÄNDERUNGEN IN DER ORGANISATION

Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Initiierung und Umsetzung von Veränderungen, da sie für die Entwicklung einer Strategie für Veränderungen und die Planung von Aktivitäten zu deren Umsetzung verantwortlich sind.

Eine große Rolle im Prozess der Umsetzung von Veränderungen kommt transformativen Führungskräften zu, d. h. Managern, die strategische Veränderungen einleiten, die darauf abzielen, die Position der Organisation zu stärken und weiterzuentwickeln. Sie sind diejenigen, die die Vision formulieren und „das Produkt von Angesicht zu Angesicht zeigen“, den Mitarbeitern helfen, das große Ganze zu sehen, sich um die Schaffung einer kontinuierlich lernenden Organisation und Mitarbeiter bemühen und sie auf die Lösung komplexer Probleme vorbereiten.

Eigenschaften einer transformativen Führungskraft

1. Kreativ in Und Denition. Transformative Führungskräfte schaffen und fördern ihre Vision für die Organisation, also das langfristige Bild des Unternehmens, ausgedrückt in einer bestimmten Form, oder die Vorstellung davon, was das Unternehmen werden kann und soll. IN Und Aktivität zwingt Mitarbeiter dazu, sich von unmittelbaren Problemen abzulenken, sich aktiver an den Aktivitäten der Organisation zu beteiligen und gemeinsame Überzeugungen und Werte zu entwickeln, die die Grundlage für die Veränderung der Organisationskultur bilden.

2. Das Vorhandensein kommunikativer Ausstrahlung. Der transformative Leiter muss die Mitarbeiter davon überzeugen, dass das, was er vorschlägt, umgesetzt wird Und die Zukunft des Unternehmens realistisch erreichbar zu machen und sie zu motivieren, die Zukunft in die Gegenwart zu verwandeln. Charisma- eines der Merkmale der Führung, die Fähigkeit einer Führungskraft, Mitarbeiter zu beeinflussen und sie zu ständigen, von der Führungskraft gewünschten Maßnahmen zu ermutigen. Charismatische Führungskräfte gehen die Risiken des Wandels ein, indem sie ein hohes Maß an Kompetenz und fundiertes Selbstvertrauen an den Tag legen. Mitarbeiter behandeln solche Führungskräfte mit großem Respekt und Vertrauen und neigen dazu, emotionales Engagement für sie auszudrücken. Und Dénia. Aber charismatische Führungskräfte müssen (wie alle Manager) die emotionale Verletzlichkeit der Mitarbeiter während des Wandels erkennen und Maßnahmen ergreifen, um die Angst der Mitarbeiter zu verringern und sie gleichzeitig zu Veränderungen zu ermutigen.

3. Fähigkeit, anregendes Training anzubieten. Die wichtigste Aufgabe von Transformationen (und Führungskräften) besteht darin, die potenziellen Fähigkeiten der Mitarbeiter zur kreativen Wahrnehmung und zum Lernen aus der Erfahrung von Veränderungen zu entwickeln. Doppelschleifen-Lernen: Die während der Umsetzung der Änderung (erster Zyklus) gewonnenen Informationen ermöglichen eine effektivere Verwaltung zukünftiger Transformationen (zweiter Zyklus). Eine solche Schulung fördert die Prognosefähigkeiten der Mitarbeiter und die Überwindung ihrer eigenen Paradigmen. Das ist anders als Einheitslernschleife, wenn Mitarbeiter aktuelle Probleme lösen, indem sie sich an Veränderungen anpassen, die ihnen von oben auferlegt werden.

58. WESENTLICHE VERÄNDERUNGSSTRATEGIE

Betrachten wir ein Modell des Prozesses zur erfolgreichen Bewältigung organisatorischer Veränderungen, das aus mehreren besteht Stufen und entwickelt von L. Greiner.

1. Druck und Anreiz. Das Management muss die Notwendigkeit einer Veränderung erkennen.

2. Vermittlung und Neuausrichtung der Aufmerksamkeit. Auch wenn das Management die Notwendigkeit einer Veränderung erkennt, gelingt es ihm möglicherweise nicht, die Probleme genau zu analysieren. Möglicherweise ist die Hinzuziehung eines externen Beraters erforderlich, der die Situation objektiv beurteilen kann. Sie können Ihre Mitarbeiter auch als Vermittler einbeziehen, allerdings unter der Bedingung, dass diese als unparteiisch gelten und eine Meinung äußern, die der Geschäftsleitung voraussichtlich nicht gefällt. Damit die Mediation wirksam ist, muss sie zu einer Orientierungsänderung und damit auch zur Wahrnehmung neuer Sichtweisen führen.

3. Diagnose und Bewusstsein. Das Management sammelt relevante Informationen und ermittelt die wahren Ursachen von Problemen, die eine Änderung der bestehenden Situation erfordern.

4. Eine neue Lösung finden und Verpflichtungen zur Umsetzung. Nachdem das Management das Vorliegen eines Problems erkannt hat, sucht es nach einer Möglichkeit, die Situation zu beheben.

5. Experiment und Entdeckung. Eine Organisation geht selten das Risiko ein, auf einen Schlag große Veränderungen vorzunehmen. Sie testet eher geplante Veränderungen und identifiziert versteckte Herausforderungen, bevor sie Innovationen in großem Maßstab umsetzt.

6. Verstärkung und Zustimmung. Der letzte Schritt besteht darin, die Menschen zu motivieren, die Veränderung zu akzeptieren, indem man sie davon überzeugt, dass die Veränderung sowohl für die Organisation als auch für sie selbst von Vorteil ist. Mögliche Möglichkeiten, die Zustimmung zu Innovationen zu stärken, sind Lob, Beförderung, höhere Bezahlung für höhere Produktivität, Erlaubnis zur Teilnahme an einer Diskussion über den Prozess der Einführung von Innovationen, Probleme, erforderliche Änderungen usw.

Die Teilnahme an der Organisationsentwicklung, d. h. die Teilnahme einer Organisation, Abteilung oder Arbeitsgruppe an verschiedenen geplanten Aktivitäten während der Umsetzung eines Organisationsentwicklungsprogramms, beinhaltet die Verbesserung der Funktionsweise der Organisation, indem ihre Mitglieder in die Lage versetzt werden, die Kultur der Organisation effektiver zu verwalten Gruppe und Organisation.

3. Grundlegende Konzepte des Organisationsverhaltens

Determinanten des Organisationsverhaltens

Das Wesen einer Organisation entsteht durch das Zusammenspiel verschiedener Faktoren und Bedingungen, deren Vielfalt sich danach klassifizieren lässt vier Bereiche – Menschen, Organisationsstrukturen, Technologie und das äußere Umfeld, in dem diese Organisation tätig ist (Abbildung 1).

Menschen

Einzelpersonen

Außenumgebung

Makroumwelt

Mikroumgebung

Organisatorisches Verhalten

Struktur System der Unterordnung und Interaktion
Technologien

Technologische Kette

Ausrüstung

und Software

Sicherheit

Abbildung 1 – Hauptfaktoren, die das Verhalten einer Organisation bestimmen

Die Erfüllung von Arbeitsaufgaben durch Mitarbeiter einer Organisation erfordert die Koordination ihrer Bemühungen, was bedeutet, dass eine bestimmte Struktur formaler Beziehungen im Unternehmen geschaffen werden muss. Da der Arbeitsprozess typischerweise Produktionsanlagen nutzt, interagieren Menschen, Organisationsstrukturen und Technologie im Arbeitsprozess. Darüber hinaus werden die von uns betrachteten Elemente von der äußeren Umgebung beeinflusst und haben wiederum Einfluss auf diese.

MENSCHEN. Die Mitarbeiter einer Organisation bilden ihr internes soziales System, das Einzelpersonen und Gruppen (große und kleine, formelle und informelle) umfasst. Eines der Hauptmerkmale von Gruppen ist ihre hohe Dynamik (Bildung, Entwicklung und Zusammenbruch). Menschen (Mitarbeiter) sind lebende, denkende und fühlende Wesen, deren Aktivitäten auf die Erreichung der für die Organisation gesetzten Ziele ausgerichtet sind.

Moderne Organisationen unterscheiden sich deutlich von ihren Vorgängern. Führungskräfte stehen vor immer komplexeren Herausforderungen. Sie müssen nicht nur die Zwangsläufigkeit unterschiedlicher Verhaltensmuster der Mitarbeiter erkennen, sondern auch bereit sein, sich darauf einzustellen.

ORGANISATORISCHE STRUKTUR. Organisationsstruktur bestimmt formelle Beziehungen zwischen Menschen und ermöglicht deren Nutzung zur Erreichung von Unternehmenszielen. Die Durchführung verschiedener Arten von Aktivitäten setzt voraus, dass die Organisation Vertreter verschiedener Berufsgruppen in verschiedenen Positionen beschäftigt. Eine wirksame Koordinierung ihrer Bemühungen erfordert die Entwicklung eines Strukturplans. Die Beziehungen der Individuen innerhalb dieser Struktur schaffen komplexe Muster der Zusammenarbeit – Koordination, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen.

Vor einiger Zeit herrschte der Trend vor, viele Organisationsstrukturen zu vereinfachen, vor allem durch den Abbau von Positionen im mittleren Management, bedingt durch die Notwendigkeit, Kosten zu senken und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Darüber hinaus gewinnt der Prozess der Konsolidierung von Organisationen (hauptsächlich in Form von Fusionen und Übernahmen) an Dynamik. Einige Organisationen experimentieren mit der Einstellung befristeter (sog. situativer) Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben.

TECHNOLOGIE. Technologische Unterstützung stellt materielle Ressourcen dar, die am Management- und Produktionsprozess beteiligt sind. Der Stand der Technik und Technologie hat einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitsbeziehungen. Die Technologie ermöglicht es Ihnen, mehr zu leisten und besser zu arbeiten, bringt aber auch Einschränkungen mit sich (basierend auf dem Qualifikationsniveau der Mitarbeiter), d. h. Seine Verwendung bringt sowohl Vorteile als auch Kosten mit sich. Computerisierung der Produktion, Umverteilung der Arbeit vom Produktionssektor in den Dienstleistungssektor, die flächendeckende Einführung von Computern und die Entwicklung benutzerorientierter Software, die rasante Entwicklung der Möglichkeiten des Internets – all diese Faktoren setzen Industrieunternehmen zunehmend unter Druck , was die Probleme der Gewährleistung eines konfliktfreien Gleichgewichts zwischen technischen und sozialen Systemen erschwert.

UMGEBUNG. Das „Leben“ einer Organisation findet im „Rahmen“ der internen und externen Umgebung statt. Keine einzige Organisation, sei es eine Fabrik oder eine Schule, hat die Möglichkeit, sich dem Einfluss der äußeren Umgebung zu entziehen, der sich sowohl auf die Stellung des Einzelnen als auch auf die Arbeitsbedingungen auswirkt und zu einem intensiven Wettbewerb um den Zugang zu Ressourcen und Energie führt. Daher ist es bei der Untersuchung menschlichen Verhaltens in Organisationen zwingend erforderlich, den Einfluss zahlreicher Umweltfaktoren zu berücksichtigen.
1 Konzept des Organisationsverhaltens

Moderne Veränderungen im Umfeld haben zu einem Paradigmenwechsel im Management geführt. Der neue Ansatz besteht darin, den Vorrang des Einzelnen in der Organisation, seines Wissens und seiner Fähigkeiten für eine effektive Geschäftstätigkeit anzuerkennen.

Eine Person, die in einer Organisation arbeitet, unterliegt einer Reihe von Verhaltenseinschränkungen, die durch die Vorschriften, die Normen dieser Organisation und den Verhaltenskodex des Unternehmens vorgegeben sind. Im 20. Jahrhundert Der Arbeitgeber schloss mit dem Arbeitnehmer einen moralischen Vertrag, wonach der Arbeitnehmer im Austausch für Loyalität gegenüber der Organisation und die Bereitschaft, Anweisungen zu befolgen, Garantien für Beschäftigung, Karriereentwicklung und materielle Vergütung erhielt.

Heutzutage brauchen Arbeitgeber weit mehr Wissen als bloße Leistungsdisziplin. Die Fähigkeit zu lernen wird wichtiger als Hingabe. Als Ergebnis entsteht eine neue Art von Organisationsvertrag, der den Charakter einer Handelspartnerschaft hat: Die Parteien verpflichten sich, so lange zusammenzuarbeiten, wie es für jeden von ihnen von Vorteil ist, aber mit maximaler Wirkung in Form von Kreativität auf die Zusammenarbeit zusammenzuarbeiten Teil des Mitarbeiters und die Schaffung von Bedingungen für diese Kreativität seitens der Organisation. Dadurch verändern sich die Beziehungen innerhalb der Organisation; in ihnen wird die Marktkomponente (Komponente) gestärkt, die eine starrere Beziehungsform darstellt, die ein angemessenes Verhalten sowohl des Arbeitnehmers als auch des Arbeitgebers erfordert. Diese Situation macht es besonders wichtig, moderne Ansätze für den EP-Unterricht zu entwickeln, um Fachkräfte auf die Arbeit unter sich ändernden Bedingungen vorzubereiten.

Zum ersten Mal wurde das Konzept des „Organisationsverhaltens“ (im Folgenden OP) vom amerikanischen Psychologen F. Roethlisberger (50er Jahre des 20. Jahrhunderts) während seines Studiums von Organisationen verwendet. Die systematische Entwicklung des Organisationsverhaltens als akademische Disziplin begann jedoch bereits in den 70er Jahren. in den USA (F. Lutens, 1976)

Der Begriff „Organisationsverhalten“ wurde im Zusammenhang mit der Notwendigkeit eingeführt, vielfältige Verhaltensreaktionen eines Individuums (einer Gruppe) auf organisatorische Einflüsse (Anreize, Rollen- und Verwaltungsanforderungen, Vorschriften und Sanktionen) zu bezeichnen, sowie im Zusammenhang mit der Variabilität der Arten dieser Reaktionen. Die Notwendigkeit, das Verhalten von Organisationen zu untersuchen, besteht darin, dass:

1. Verhaltensreaktionen auf homogene äußere Einflüsse sind vielfältig;

2. Das Verhalten von Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation ist unterschiedlich.

3. Verhaltensreaktionen derselben Person (Gruppe, Organisation) sind in verschiedenen Situationen unterschiedlich.

Organisatorisches Verhalten– Veränderung der Reaktionen des anderen im Interaktionsprozess, um gesetzte Ziele zu erreichen. Verhalten ist die Reaktion einer Person auf innere und äußere Einflüsse. Das Wesen des Managements aus Sicht des Organisationsverhaltens besteht darin, das gesamte Team der Organisation in eine Richtung zu lenken.

Organisatorisches Verhalten ist eine Wissenschaft, die das Verhalten von Menschen (Einzelpersonen und Gruppen) in Organisationen untersucht, mit dem Ziel, das erworbene Wissen praktisch zu nutzen, um die Effizienz der Arbeitstätigkeit einer Person zu verbessern.

Organisatorisches Verhalten- Dies ist das Verhalten von Mitarbeitern, die an bestimmten Managementprozessen beteiligt sind, die ihre eigenen Zyklen, Rhythmen, Geschwindigkeiten, Beziehungsstrukturen und organisatorischen Anforderungen an die Mitarbeiter haben. Diese Prozesse werden einerseits durch die Bemühungen von Führungskräften aller Führungsebenen gesteuert und andererseits im Verhalten der direkten Beteiligten umgesetzt, d.h. Mitarbeiter auf verschiedenen Führungsebenen.

Objekte der EP-Studie

Verhalten von Einzelpersonen in einer Organisation;

Probleme zwischenmenschlicher Beziehungen in der Interaktion zweier Individuen (Kollegen oder „Chef-Untergebene“-Paare);

Die Dynamik von Beziehungen innerhalb kleiner Gruppen (sowohl formell als auch informell);

Neue Beziehungen zwischen Gruppen;

Organisationen als ganzheitliche Systeme, deren Grundlage intraorganisationale Beziehungen (z. B. strategische Allianzen und Joint Ventures) bilden.

Die meisten wissenschaftlichen Disziplinen (und OP ist keine Ausnahme) verfolgen vier Tore– Beschreibung, Bewusstsein, Vorhersage und Kontrolle über bestimmte Phänomene.

Die Ziele des OP sind:

1. systematische Beschreibung Verhalten von Menschen in verschiedenen Situationen, die sich im Arbeitsprozess ergeben;

2. Erläuterung der Gründe Handlungen von Einzelpersonen unter bestimmten Bedingungen;

3. Verhaltensvorhersage Mitarbeiter in der Zukunft;

4. Beherrschung von Verhaltensmanagementfähigkeiten Menschen im Arbeitsprozess und deren Verbesserung.

Organisationsverhalten kann wie folgt klassifiziert werden:

1. Je nach Bewusstseinsgrad des menschlichen Verhaltens: bewusst und unbewusst.

2. Nach Zielen: zielt auf die Lösung individueller, gruppen- und organisationsweiter Ziele ab.

3. Nach Art des Fachträgers: Einzelperson, Gruppe, Rolle und Organisation.

4. Nach Art des Einflusses auf den Subjektträger: reaktiv (Reaktion auf entsprechende Sanktionen des Leiters, der Gruppe oder der Organisation), konform (Reproduktion des Verhaltens des Leiters, der Gruppe), Rollenspiel (Reaktion auf die unpersönlichen Anforderungen von behördliche und berufsrechtliche Regelungen).

5. Entsprechend den Konsequenzen der Umsetzung dieser Art von Verhalten für die Gruppe: konstruktiv (konzentriert sich auf die Stärkung der Einheit oder die Steigerung der Effizienz der Gruppe) und destruktiv (führt zur Desintegration und einer Verringerung der Effizienz der Gruppe oder Organisation) .

6. Je nach Form des Kurses: kooperativ (auf die Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit ausgerichtet) und Konflikt.

Die Essenz von OP liegt in der systematischen, wissenschaftlichen Analyse des Verhaltens von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen, um die individuelle Leistung und Funktionsweise der Organisation unter Berücksichtigung des Einflusses der externen Umgebung zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern. OP beinhaltet die Untersuchung und Gestaltung des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen, um die Ziele der Organisation zu erreichen und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu steigern. OP ist eine Multidisziplin (Querdisziplin), da sie Prinzipien und Methoden verwendet, die anderen Disziplinen entlehnt sind: Organisationstheorie, Psychologie, Sozialpsychologie, Management, Personalmanagement. EP wiederum stellt die Grundlage für das Studium einer ganzen Reihe von Managementdisziplinen dar. Das OP hat eine klare Ausrichtung auf das Individuum innerhalb der Gruppe, sein Verhalten: Menschen innerhalb der Gruppe, ihre Gefühle, Wahrnehmungen, Empfänglichkeit für Neues, Reaktion auf die Umgebung.

Charakteristische Merkmale des OP

1. 
   Eines der Hauptunterscheidungsmerkmale der Wissenschaft des Organisationsverhaltens ist ihre interdisziplinärer Natur.

OP kombiniert Verhaltenswissenschaften (systematisiertes Wissen über die Natur und die Gründe menschlichen Handelns) mit anderen Disziplinen – Management, Wirtschaftstheorie, ökonomische und mathematische Methoden, Kybernetik (aus der alle Ideen entlehnt sind, die zur Verbesserung der Beziehungen zwischen Menschen und Organisationen beitragen). .

1. 
   Eine weitere Besonderheit des OP ist sein systematischer Charakter, basierend auf Forschungsergebnisse und konzeptionelle Entwicklungen.

Studie ist der Prozess des Sammelns und Interpretierens von Daten, die theoretische Konstrukte bestätigen oder widerlegen. Forschung ist ein kontinuierlicher Prozess, durch den wir unser Wissen über menschliches Verhalten am Arbeitsplatz ständig erweitern.

1. 
   Das dritte Merkmal von OP ist die ständige Steigerung Popularität von Theorien und Forschung von praktizierenden Managern. Moderne Manager sind sehr aufgeschlossen gegenüber neuen Ideen, sie unterstützen die OP-Forschung und testen neue Modelle in der Praxis.

OP-Forschungsmethoden:

Umfragen – Interviews, Fragebögen, Tests – Messung der Zufriedenheit mit der Arbeit, des Organisationsklimas im Team, Interviews können auch telefonisch durchgeführt werden;

Sammlung fester Informationen – Studium der in der Organisation vorhandenen Dokumente, die die Aktivitäten von Mitarbeitern und Gruppen regeln (Charta der Organisation, Verhaltenskodex des Unternehmens, Verträge, Stellenbeschreibungen, Vorschriften für Abteilungen);

Beobachtungen – Untersuchung der Situation, des Zustands des Arbeitsplatzes, des Erscheinungsbildes der Mitarbeiter gemäß den Anforderungen der Organisationskultur;

Experimente – Durchführung von Labor- oder Naturexperimenten;

Internetnutzung.

Die derzeit im Internet durchgeführte Forschung bezieht sich auf ein breites Spektrum an Fragestellungen und Bereichen und ist kognitiv orientiert, d. h. sie betrifft vor allem kognitive Prozesse in verschiedenen Tätigkeitsfeldern, darunter auch EP. Das Studieren von OP über das Internet hat eine Reihe von Vorteilen:

1) Ressourceneinsparung bei der Durchführung einer Umfrage: Zeit, Geld und andere Ressourcen;

2) die Fähigkeit, durch Einbeziehung einer größeren Anzahl von Probanden eine höhere Genauigkeit zu gewährleisten;

3) einfache Änderung methodischer Instrumente in der Entwicklungs- und Testphase;

4) Verringerung des Einflusses des Experimentators;

5) Verwendung zusätzlicher Softwaresteuerung bei der Ausführung von Aufgaben.

Allerdings sind diese Vorteile mit gewissen Schwierigkeiten verbunden, insbesondere für das OP. Beispielsweise wird der Benutzer völlig anonym, was zu einer verminderten Kontrolle über das Verhalten des Subjekts und einer Verfälschung der Informationen über den Befragten führen kann.

Um Datenverzerrungen zu reduzieren, werden folgende Verfahren eingesetzt: gleichzeitige Vergleiche der über das Netzwerk gewonnenen Daten mit traditionell gewonnenen Daten sowie mit theoretischen Konzepten.

2. Grundkonzepte von OP

Alle Sozialwissenschaften (und Naturwissenschaften) basieren auf einer philosophischen Grundlage grundlegender Konzepte, die ihre Entwicklung leiten. OP basiert auf einer Reihe grundlegender Ideen über die Natur von Menschen und Organisationen (Tabelle 1), bei denen es sich um dieselben „bewährten“ Prinzipien handelt.

Tabelle 1 – Grundkonzepte des Organisationsverhaltens

Menschliche Natur

Es ist üblich, sechs Grundkonzepte zu unterscheiden, die jedes Individuum charakterisieren: individuelle Merkmale, Wahrnehmung, Persönlichkeitsintegrität, Verhaltensmotivation, Wunsch nach Komplizenschaft und persönlicher Wert.

INDIVIDUELLE EINGENSCHAFTEN. Die Idee individueller Merkmale hat ihren Ursprung in der Psychologie. Vom Tag seiner Geburt an ist jeder Mensch einzigartig und durch die individuellen Erfahrungen, die er sammelt, unterscheiden sich die Menschen noch mehr voneinander. Das Vorhandensein individueller Merkmale bedingt die Tatsache, dass die effektivste Motivation der Mitarbeiter eine spezifische Herangehensweise der Führungskraft an jeden von ihnen voraussetzt. Gewöhnlich wird die Vorstellung genannt, dass jeder Mensch einzigartig ist das Gesetz der individuellen Eigenschaften.

WAHRNEHMUNG. Jeder von uns nimmt die Ereignisse um uns herum individuell wahr. Unsere Einstellung zur objektiven Realität durchläuft den Filter der individuellen Wahrnehmung, die für jeden Menschen eine einzigartige Art und Weise ist, die auf der Grundlage gesammelter Erfahrungen entsteht, Dinge und Ereignisse zu sehen, zu systematisieren und zu interpretieren.

Die einzigartige Vision eines jeden von uns beweist, dass wir uns nicht wie Maschinen, sondern wie Menschen verhalten.

INTEGRITÄT DER PERSÖNLICHKEIT. Natürlich würden Organisationen gerne die Gelegenheit nutzen, die Qualifikationen oder analytischen Fähigkeiten einer Person „anzuwerben“, aber in Wirklichkeit müssen sich Unternehmen mit der ganzen Person befassen und nicht mit einzelnen Qualitäten. Ohne Erfahrung und Wissen gibt es keine beruflichen Fähigkeiten, das persönliche Leben eines Menschen kann nicht vollständig vom Arbeitsprozess getrennt werden, moralische Bedingungen sind untrennbar mit physischen Bedingungen verbunden. Jeder von uns ist ein vollständiger Mensch.

Die Umsetzung des EP geht davon aus, dass die Verwaltung der Organisation nicht nur qualifizierte Mitarbeiter, sondern auch entwickelte Personen benötigt.

MOTIVIERTES VERHALTEN. Eines der Hauptprinzipien der Psychologie besagt, dass normales menschliches Verhalten unter dem Einfluss bestimmter Faktoren entsteht, die mit den Bedürfnissen des Einzelnen und/oder den Konsequenzen seines Handelns verbunden sein können. Wenn wir uns mit menschlichen Bedürfnissen befassen, müssen wir uns daran erinnern, dass die Motive der Menschen keineswegs das sind, was wir denken, dass sie sein sollten; sie sind das, was die Menschen selbst begehren.

Die Motivation der Mitarbeiter ist ein wesentliches Merkmal jeder Organisation. Unabhängig von den verfügbaren Technologien und Geräten können diese Ressourcen erst genutzt werden, wenn die Arbeit vormotivierter Menschen auf sie angewendet wird.

WERT DER PERSÖNLICHKEIT. Jeder Mitarbeiter der Organisation wünscht sich vom Management eine aufmerksame und respektvolle Haltung. Die Theorie, dass der Mensch eines der Wirtschaftsinstrumente ist, hat längst an Popularität verloren. Der hohe Stellenwert von Qualifikationen und Fähigkeiten sowie die Möglichkeiten zur Selbstentwicklung jedes Mitarbeiters liegen heute im Trend.

Die Natur von Organisationen

Die Grundlage des Organisationskonzepts bilden drei wesentliche „Steine“ – die These, dass Organisationen soziale Systeme sind, die auf der Grundlage gegenseitiger Interessen entstehen, und dass die Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern auf bestimmten ethischen Grundsätzen basieren.

SOZIALE SYSTEME. In der Soziologie ist es allgemein anerkannt, dass Organisationen soziale Systeme sind, deren Aktivitäten sowohl durch die Gesetze der Gesellschaft als auch durch psychologische Gesetze reguliert werden. Tatsächlich existieren in einer Organisation zwei soziale Systeme nebeneinander. Das eine ist ein formelles (offizielles) Sozialsystem, das andere ein informelles.

Das soziale System geht davon aus, dass die Umgebung der Organisation dynamischen Veränderungen unterliegt, alle ihre Elemente voneinander abhängig sind und jedes von ihnen von jedem anderen Element beeinflusst wird.

INTERESSENGEMEINSCHAFT. Organisationen brauchen Menschen, und wiederum brauchen Menschen Organisationen. Jede Organisation hat bestimmte soziale Ziele. Sie werden auf der Grundlage einer bestimmten Interessengemeinschaft ihrer Mitglieder gegründet und üben ihre Tätigkeit aus. Führungskräfte brauchen angestellte Arbeitskräfte, denn ohne sie ist es unmöglich, die Aufgaben der Organisation zu erfüllen; Mitarbeiter brauchen Gesellschaft, weil sie ihnen hilft, ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Mangels Gegenseitigkeit gibt es auch keine gemeinsame Grundlage, auf der etwas Wertvolles für die Gesellschaft entsteht. Wie in Abbildung 2 dargestellt, bestimmt eine Interessengemeinschaft die letztendliche Aufgabe der Organisation, die nur durch die gemeinsamen Anstrengungen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern gelöst werden kann.

ETHISCHE PRINZIPIEN. Um wertvolle Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten (deren Bedarf ständig steigt), richten Organisationen ihre Aktivitäten auf die Einhaltung ethischer Grundsätze aus. Immer mehr Unternehmen erkennen diesen Bedarf und entwickeln verschiedene Programme zur Förderung hoher moralischer Standards sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter. Unternehmen übernehmen Ethikkodizes, bieten Ethikschulungen an, belohnen Mitarbeiter für ethisches Verhalten, fördern positive Verhaltensmodelle und etablieren interne Verfahren zur Überwachung der Einhaltung moralischer Grundsätze.

Die Ethik der Ziele und Handlungen der Organisation ist die Hauptvoraussetzung für die Entstehung eines dreifachen Belohnungssystems, d.h. Erreichen der Ziele von Einzelpersonen, Organisationen und der Gesellschaft. Durch die Zusammenarbeit und das Arbeiten in Teams steigt die Zufriedenheit des Einzelnen mit der Art seiner Arbeit, da er Möglichkeiten zum Lernen und zur persönlichen Weiterentwicklung erhält und das Gefühl hat, einen wertvollen Beitrag zur Erreichung gemeinsamer Ziele zu leisten. Im Gegenzug steigt die Effizienz der gesamten Organisation: Die Produktqualität verbessert sich, der Service verbessert sich und die Kosten sinken. Der vielleicht größte Nutzen entsteht jedoch aus einer Gesellschaft, die über hochwertige Güter und Dienstleistungen verfügt, das Potenzial ihrer Bürger steigert und eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und des Fortschritts schafft.

Mitarbeiterziele

Super Aufgabe,

ausdrücken

Gemeinschaft

Interessen

Organisatorische Ziele

Mitarbeiter

Organisation

Gesellschaft

Ethische Prinzipien

Gemeinsam

Implementierung

Aufgaben

Abbildung 2 – Interessengemeinschaft von Arbeitnehmern, Organisationen und Gesellschaft