Роль и необходимость стратегии в деятельности организации. Смотреть страницы где упоминается термин стратегическая деятельность

Конспект лекций и методические указания

«Стратегическое планирование

в муниципальных образованиях»

Новороссийск 2015

Введение ………………………………………………………………….
1. Виды планирования …………………………………………………...
2. Основные понятия и термины, применяемые в стратегическом планировании ……………………………………………………………
3. Виды документов планирования …………………………………….
4. Легитимация и легализация документов планирования ……………
5. Стратегическая деятельность ………………………………………...
6. Методологические основы стратегического планирования ……….
7. Принципы стратегического территориального планирования …….
8. Принципы формирования концепции комплексного социально-экономического развития муниципального образования ……………..
9. Этапы подготовки документов стратегического планирования
10. Этапы разработки и согласования региональной и муниципальных концепций стратегического социально-экономического развития ……………………………………………….
11. Сущность и структура концепции социально-экономического развития муниципального образования ………………………………..
12. Порядок формирования концепции социально-экономического развития муниципального образования ………………………………..
13. Анализ стартовых условий и оценка исходной ситуации ………..
14. Стратегические цели социального развития ………………………
15. Формирование стратегического выбора муниципального образования ………………………………………………………………
16. Стратегические цели экономического развития …………………..
17. Местная социально-экономическая политика ……………………..
18. Согласование интересов …………………………………………….
19. Механизм реализации концепции социально-экономического развития …………………………………………………………………..
20. Флагманские проекты ……………………………………………….
Вопросы для контроля …………………………………………………..
Заключение ………………………………………………………………
Литература ……………………………………………………………….
Приложение 1. Примерная структура концепции стратегического развития муниципального района ………………………………………
Приложение 2. Примерная структура программы комплексного социально-экономического развития муниципального района ………

Введение

В ходе радикальной экономической реформы в России в начале 90-х годов ХХ века были подорваны основы административной экономики и, в частности, была разрушена система директивного планирования. Наряду с положительными аспектами этого процесса выявились и негативные стороны, связанные с полным демонтажом планового начала в управлении, имели место противопоставления плана и рынка.

На муниципальном уровне процесс разрушения сложившейся системы планирования выразился, в частности, в сворачивании целенаправленной и постоянной работы по комплексному анализу складывающейся на территории социально-экономической ситуации, прогнозированию развития экономики, социальной сферы, формированию программ и т.п. В результате были практически полностью упразднены плановые органы в структурах регионального и муниципального управления, утеряны сформировавшиеся ранее информационные базы расчетов прогнозно-аналитического характера, произошел отток квалифицированных кадров из сферы муниципального планирования.

В условиях складывающегося в России нового механизма хозяйствования централизованное начало является объективной необходимостью для решения проблем межотраслевого и территориального характера, что требует, в свою очередь, использования адекватных методов и форм планирования на всех уровнях управления.

Именно поэтому стратегическое планирование следует рассматривать как инструмент эффективного решения целого ряда специфических проблем комплексного социально-экономического развития субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, дополняющий рыночные механизмы хозяйствования, а не противодействующий им.

Складывающуюся тенденцию использования инструментария стратегического планирования в практике муниципального управления и возрождения муниципальных структур планирования можно только приветствовать, однако попытки анализа разработанных проектных документов, характеризующих стратегическое развитие муниципалитетов (концепций, стратегических планов, планов-прогнозов и т. п.) свидетельствуют, что они обладают целым рядом недостатков принципиального характера.

Поэтому необходимо предложить специалистам муниципального планирования и управления методологическую основу, позволяющую существенно повысить качество стратегического планирования.

Виды планирования

Виды и методы планирования широко известны, поэтому мы остановимся только на их краткой характеристике и на особенностях их применения в муниципальном управлении.

С учетом основных форм деятельности органов местного самоуправления (бюджетное финансирование, администрирование, исполнение муниципальных функций, предоставление муниципальных услуг, правовое регулирование) планирование в муниципальном управлении может быть разделено на финансовое планирование, планирование действий и планирование нормотворческой работы .

Не останавливаясь подробно на вопросах финансового планирования, которые являются отдельной темой для рассмотрения, отметим, что основной формой финансового планирования в органах местного самоуправления было и остается составление проекта местного бюджета на один год. В то же время, наряду с бюджетным планированием постепенно укореняются финансовые (бюджетные) планировки на два последующих за однолетним бюджетным периодом года, а также (хотя и в более редких случаях) – составление финансового баланса территории. И если мы всерьез говорим о стратегическом планировании развития муниципальных образований, то без этих относительно новых форм финансового планирования стратегическое планирование и стратегическое управление становятся неосуществимыми.

Под планированием действий мы понимаем составление планов мероприятий, предполагаемых к осуществлению в определенный плановый период, выделяя из них мероприятия, связанные с разработкой и принятием муниципальных правовых актов (планирование нормотворческой работы).

По периодам планирования выделяются кратко-, средне- и долгосрочное планирование . В муниципальном управлении, как правило, под краткосрочным планированием понимается планирование на период до одного года, под среднесрочным – на период до трех лет (иногда до пяти лет), под долгосрочным – на период более трех (более пяти) лет.

Некоторыми авторами долгосрочное планирование, особенно на сроки более десяти лет, отождествляется со стратегическим планированием. Такая позиция представляется некорректной, так как, вводя понятие стратегического планирования , мы должны сопоставить с ним тактическое планирование . Эти два вида планирования сущностно различаются не сроками, а целями планируемой деятельности. Стратегические (основополагающие) цели развития муниципального образования в общем случае достигаются в течение длительного периода, но могут быть достигнуты и в средне- и даже в краткосрочной перспективе в зависимости от начальных условий, существующих на момент разработки и принятия стратегических планов, и ресурсов для их реализации. Тактическое планирование ориентировано на достижение тех промежуточных целей и решение тех задач, которые способствуют достижению стратегических целей. Поэтому в стратегическом планировании мы должны, прежде всего, ответить на вопрос, что должно быть достигнуто, в тактическом – как это может быть достигнуто.

Основные понятия и термины, применяемые в стратегическом планировании

При рассмотрении вопросов стратегического планирования и стратегического управления в муниципальных образованиях мы будем использовать следующие основные понятия и термины.

Приоритетные функции муниципального образования – ключевые отрасли и виды деятельности, определенные в качестве «полюсов экономического развития» муниципального образования (отрасли специализации, градообразующие, доминирующие, пропульсивные, т.е обладающие эффектом мультипликатора).

Цель развития муниципального образования – ожидаемый (намечаемый) обоснованный результат, определяемый качественно (словесно, на содержательном уровне), количественно и во времени.

Стратегический выбор муниципального образования – совокупность приоритетных функций, выполнение которых в рассматриваемой перспективе должно обеспечить достижение главных целей комплексного социально-экономического развития муниципального образования.

Виды документов планирования

Определим виды и перечень основных документов планирования, наличие которых желательно в каждом муниципальном образовании.

Базовым документом для последующего планирования деятельности является концепция социально-экономического развития муниципального образования – прогнозно-аналитический документ, содержащий систему представлений о стратегическом выборе, стратегических целях и приоритетах развития территории, основные положения стратегии и социально-экономической политики в разрезе ее отдельных составляющих и средств реализации поставленных целей.

Следующим в иерархии документов планирования является стратегический план – краткий документ, презентационного характера, содержащий систему мер и проектов, направленных на создание условий для реализации приоритетных функций, определенных в качестве стратегического выбора.

Дальнейшее развитие системы документов планирования основывается на решении вопроса, каким образом (с использованием каких ресурсов, кем, посредством проведения каких мероприятий, в какие сроки) могут быть реализованы концепция и, соответственно, стратегический план социально-экономического развития муниципального образования. Обобщающим документом планирования, отвечающим на этот вопрос, является программа комплексного социально-экономического развития муниципального образования – реализующий концепцию прогнозно-проектный документ, содержащий совокупность увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам реализации мероприятий, направленных на достижение целей социально-экономического развития и реализацию стратегического выбора.

Учитывая, что текущее управление муниципальным хозяйством имеет целью обеспечение функционирования систем жизнеобеспечения и социальной сферы муниципального образования, а без развития всех направлений и сфер деятельности неизбежна их стагнация, важное значение приобретает перспективное планирование и внедрение программно-проектных методов управления во всех отраслях муниципального хозяйства. Этому служит разработка и принятие более «узконаправленных» чем комплексная программа социально-экономического развития муниципального образования программ по отдельным сферам и направлениям муниципального управления.

Такими программами являются целевые программы – программы, направленные на достижение отдельных целей развития (целей развития в одной сфере или в одном направлении деятельности), например, программы развития образования, здравоохранения, жилищного хозяйства и т.п., программы по отдельным составляющим этих сфер и направлений – программы компьютеризации школ, оснащения медицинских учреждений диагностическим оборудованием, развития индивидуального жилищного строительства, а также ведомственные программы – программы по направлениям деятельности органов (структурных подразделений) местной администрации.

В ряде случаев целевые и ведомственные программы по целям и содержанию могут не отличаться, но они различаются по способу их принятия и выделению ресурсов на реализацию. Целевые программы разрабатываются и принимаются в общем порядке, установленном для разработки и принятия программ развития муниципального образования, средства на их реализацию предусматриваются в местном бюджете отдельными разделами, подразделами и строками. Ведомственные программы разрабатываются и принимаются органами (структурными подразделениями) местной администрации и реализуются за счет средств, предусмотренных в местном бюджете на осуществление текущей деятельности по соответствующим направлениям. Как правило, ведомственные программы представляют собой совокупность мероприятий, осуществляемых органами (структурными) подразделениями местной администрации в режиме текущего управления, но при этом структурированных и взаимоувязанных, как и в других программах, по целям и ресурсам.

Наличие документов перспективного планирования, планирования социально-экономического развития не исключает принятия планов оперативной деятельности – еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных.

Реализация программ и планов развития во многом обеспечивается осуществлением совокупности проектов, под которыми понимаются виды деятельности, характеризующиеся следующими признаками:

Они направлены на достижение конкретных целей;

Они предполагают координированное выполнение взаимосвязанных действий

Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

Все они в определенной степени неповторимы и уникальны. Поскольку проектное управление как особый вид деятельности в современном его понимании достаточно нов, сравним его с традиционным управлением (таблица 1).

По совокупности все названные концепции, программы, планы и проекты, виды и этапы планирования составляют целостную систему планирования в муниципальном управлении, обеспечивающую целенаправленное, прогнозируемое и устойчивое функционирование муниципального хозяйства и развитие муниципального образования. Иерархия основных документов планирования в муниципальном управлении представлена на схеме 1.

Таблица 1. Различия между традиционным управлением

и проектным управлением

Схема 1. Иерархия документов планирования в муниципальном управлении

Легитимация и легализация документов планирования

Поскольку органы местного самоуправления являются органами публичной власти, для них особенно важна легитимация (получение согласия местного сообщества) и легализация (принятие/утверждение в установленном порядке) документов планирования.

Легитимация планов и программ развития муниципального образования может осуществляться различными способами. В частности, Федеральным законом от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» предусмотрены такие формы гражданского участия в местном самоуправлении, как местный референдум, сход граждан, собрание и конференция граждан, опрос граждан, публичные слушания, каждая из которых может применяться для широкого обсуждения планов и программ развития муниципального образования. Кроме того, их обсуждение может быть организовано в местных средствах массовой информации, в том числе учреждаемых органами местного самоуправления. Но особое внимание следует уделить двум из названных форм – местному референдуму и публичным слушаниям.

На местный референдум могут выноситься особенно важные и принципиальные вопросы развития муниципального образования, при этом принятое на местном референдуме решение подлежит обязательному исполнению на территории муниципального образования. То есть, в случае получения на местном референдуме согласия населения с предложенными направлениями развития муниципального образования эти направления приобретают и самую высокую легитимность.

Публичные слушания не обеспечивают такой легитимности принимаемых планов и программ развития, однако указанным Федеральным законом прямо предписана обязательность вынесения на публичные слушания проектов этих планов и программ. Во всяком случае, публичные слушания позволяют принять участие в обсуждении и высказать свое мнение, учитываемое при принятии планов и программ, всем заинтересованным лицам.

Легализация планов и программ (придание им законной силы и обязательности для исполнения) осуществляется путем принятия правовых актов уполномоченными органами и должностными лицами. В частности, принятие планов и программ развития муниципального образования отнесено к исключительной компетенции представительного органа муниципального образования.

Стратегическая деятельность

Стратегическая деятельность представляет собой триаду:

Стратегическое планирование;

Стратегическое управление;

Стратегическое мышление.

Стратегическое планирование задает теоретически обоснованные ориентиры на будущее.

Стратегическое управление увязывает заданные стратегией установки с текущей управленческой практикой.

Стратегическое мышление делает проводниками этой теории и практики конкретных исполнителей.

Стратегическая деятельность возможна только при наличии всех ее названных составляющих, поскольку без стратегического управления невозможна реализация стратегических планов, а стратегическое управление неосуществимо без стратегического мышления.

Поэтому, например, в процесс стратегического планирования должны быть вовлечены будущие исполнители с тем, чтобы развивать у них навыки стратегического мышления и закладывать основы стратегического управления.

Методологические основы стратегического планирования

Различаются три основные научные школы стратегического планирования:

Традиционная (консервативная);

Футуристическая;

Смешанная.

Традиционная (консервативная) школа основывается на анализе ранее происходивших процессов, наблюдающихся тенденций и трансляции (интерполяции) их в будущее, то есть на прогнозе, опирающемся на прошлое и настоящее («взгляд в будущее»).

Футуристическая школа , напротив, базируется на видении желаемого будущего («взгляд из будущего»).

Смешанная школа , как следует из ее наименования, включает в себя элементы обеих названных школ и представляется более «практичной».

Существует большое количество школ по разработке стратегических документов:

1. Школа планирования рассматривает разработку стратегии как формальный процесс и строит его как подробную разработку системы процедур всех уровней – от постановки задач до планирования операций – на основе декомпозиции и формализации рабочих процессов.
2. Школа позиционирования рассматривает разработку стратегии как аналитический процесс и строит его как выбор позиции организации на основе аналитических расчетов.
3. Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии как процесс предвидения и строит его как формирование перспективы для деятельности на основе интуитивного видения.
4. Когнитивная школа рассматривает разработку стратегии как мыслительный процесс и строит его как познание на основе отображения и упорядочивания информации.
5. Школа дизайна рассматривает разработку стратегии как процесс осмысления и строит его как установление соответствия между характеристиками организации и возможностями, предоставляемыми ей внешним окружением, на основе тщательного анализа и продумывания.
6. Школа обучения рассматривает разработку стратегии как развивающийся процесс и строит его как череду фрагментарных шагов, осуществляемых в разных частях организации на основе анализа приобретенного в них опыта.
7. Школа власти рассматривает разработку стратегии как переговорный процесс и строит его как достижение согласия между разными группами и коалициями на основе политических средств.
8. Школа культуры рассматривает разработку стратегии как коллективный процесс и строит его как формирование моделей деятельности, опирающихся на глубинные возможности организации, на основе понимания и учета доминирующих в ней ценностей.
9. Школа внешней среды рассматривает разработку стратегии как процесс и строит его как обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды на основе идентификации внешних сил.
10. Школа конфигурации рассматривает разработка стратегии как процесс трансформации и строит его как последовательную систему действий, направленных на поддержание стабильности организации и ее реорганизацию, на основе представлений о различиях фаз ее жизненного цикла.

Видимо, при разработке документов стратегического планирования в муниципальных образованиях также целесообразно, выбрав одну из школ за базовую, привносить в нее позитивные (но не принципиально чуждые) элементы из других школ.

Принципы стратегического территориального планирования

Стратегическое территориальное планирование, как и территориальное управление, основывается на системе взаимоувязанных принципов, а именно на принципах:

Системности;

Комплексности;

Иерархичности.

Следование принципу системности в стратегическом планировании означает необходимость рассмотрения проблем, постановки и решения задач социально-экономического развития муниципальных образований в их взаимосвязи, системном единстве. Использование принципа системности в качестве одного из ведущих при формировании целостной системы стратегического социально-экономического планирования предполагает применение инструментария теории управления и общей теории систем.

Принцип комплексности требует рассмотрения всего круга проблем; исследования всех факторов, оказывающих влияние на развитие муниципального образования, на изменение состояния объекта и субъекта планирования и их отдельных составляющих; постановки и решения всех задач.

Принцип иерархичности подразумевает ранжирование проблем, факторов, целей и задач в муниципальном образовании, а также соотнесение их с проблемами, факторами, целями и задачами других уровней стратегического планирования (федеральным и региональным; для поселений – и с районным).

Кроме того, необходимо отметить еще два принципа, отличающие стратегическое планирование от «классического» долгосрочного планирования:

- принцип учета внешних факторов , достаточно многочисленных и оказывающих на развитие муниципального образование как позитивное, так и негативное воздействие;

- принцип адаптивности , то есть способность предвидеть изменения внутренней и внешней среды и учитывать их в планировании и управлении, а также обеспечение возможности вносить коррективы в стратегические планы в связи с возникновением непредвиденных изменений внутренней и внешней среды.

Понятие «стратегия» в экономической литературе имеет весьма неоднозначный, и более того противоречивый смысл. Как отмечается в , единого, или же общепринятого определения стратегии не существует. Вместе с тем в указанном источнике предложены формулировки, базирующихся на понятии «паттерн», которое также является неоднозначным:

«Стратегия – это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некоторое согласованное целое» (с. 23). «Корпоративная стратегия – это паттерн решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы; задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей; определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании; тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам; наемным служащим; покупателям и обществу в целом. Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного времени и существенным образом влияет на деятельность организации» (с. 76).

«Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» . В данном случае под миссией понимается четко выраженная причина существования организации, отождествляемая с основной целью организации. Для определения миссии, соответствующей возможностям организации, ее руководителям предлагается ответить на два вопроса: кто наши клиенты; какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? В свою очередь, для осуществления миссии должна быть выбрана система целей .

Стратегия, таким образом, в значительной мере трактуется как способ выживания в конкурентной среде. Действительно, в первую очередь, ставится вопрос об обеспечении существования организации. Из формулировок, данных авторами , следует, что стратегии объективно присуща стабильность. Это детально разработанный план, рассчитанный на длительную перспективу.

В толковании понятия стратегии О.С.Ваханским, наряду с упомянутой стабильностью, акцентированы цели организации: «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» . Заметим, что если в качестве основной цели организации принять осуществление ее миссии, то понятия стратегии, охарактеризованные в работах и , вполне согласуются между собой.

Достаточно обобщенным с точки зрения вариантов его трактовки является определение И.Ансоффа: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которым организация руководствуется в своей деятельности» . Из более поздней работы того же автора: «В реальной действительности основной проблемой фирмы является получение достаточного дохода от использования имеющихся ресурсов, а не максимизация прибыли на основе предположения о том, что ресурсы фирмы могут быть, как угодно изменены» .

Иначе говоря, фирма изначально должна обеспечить собственно возможность своего существования, и лишь затем искать пути дальнейшего развития. С учетом данного пояснения и здесь, очевидно, в первую очередь, подразумевается выживание фирмы в условиях конкуренции.

«Можно утверждать, что стратегия с одной стороны, направляет деятельность на достижение цели, или разрешение задачи, а с другой – поясняет, каким способом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры, которых необходимо придерживаться» . Это определение делает понятие стратегии более насыщенным, поскольку имеется в виду, как можно понять, также и установление системы целей. Таким образом, в отличие от , «стратегия» дополнительно вобрала в себя и «миссию» организации.

В работе идентифицированы десять школ формирования стратегии: дизайна – процесс осмысления; планирования – формальный процесс; позиционирования – аналитический процесс; предпринимательства – процесс предвидения; когнитивная – ментальный процесс; обучения – развивающийся процесс; власти – процесс ведения переговоров; культуры – коллективный процесс; внешней среды – реактивный процесс; конфигурации – процесс трансформации.

Все школы подразделяются на три группы. Первые три из них имеют предписывающий характер – их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели как это происходит на практике. Следующие шесть школ рассматривают, главным образом, отдельные аспекты формирования стратегии. Их приверженцев, напротив, интересует не столько выстраивание стратегии в идеализированной интерпретации, как описание реальных процессов разработки стратегии. Последнюю группу представляет всего одна школа – она является универсальной, объединяя все перечисленные подходы.

Понятия стратегии и конкурентной стратегии применительно к сфере рыночной экономики в значительной мере идентичны. Знаковым стало высказывание М.Портера о том, что идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». «Это означает продуманный выбор видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемой ценности» . Соображения М.Портера, связанные с инструментарием построения стратегии, сформулированы в следующим образом:

1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными. Копирование действий конкурентов – стратегический провал.

2. Главная цель – высокая отдача на инвестиции. Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т. п. создает стратегические риски для компании.

3. Индустрия – основа стратегического анализа. Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба компонента.

4. Не бойтесь идти на компромиссы. Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.

5. Стратегия должна быть успешной в каждом из своих звеньев. Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

6. Стратегия должна быть постоянной. Нельзя идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.

7. Выберите свой сегмент. Сегментация – важнейшая часть стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей. Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило «размывания» и все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

8. Глава компании – не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель. Стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент.

9. Стратегией не являются: цели; видение; реструктуризация; слияния и поглощения; альянсы и партнерства; технологии; инновации; аутсорсинг; обучение.

10. Стратегия – это:

Уникальное ценностное предложение;

Отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

Четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать;

Действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

Постоянство позиционирования.

Несомненно, эти соображения весьма оригинальны и заключают в себе большой потенциал для практической реализации. Наверное, любой бизнесмен должен сопрягать предпринимаемые действия с рекомендациями М.Портера, нарабатывая, таким образом, свой управленческий и информационно-аналитический ресурс.

Принципиальный вопрос заключается в том, можно ли признать существование универсального подхода к построению стратегии деятельности организации в условиях рыночной экономики современной формации. Иначе говоря, необходимо ли использовать все приведенные положения сразу и всегда, или же их следует каким-то образом дозировать в зависимости от реалий складывающейся ситуации? Как показывает анализ специальных источников, в условиях роста конкуренции на мировых рынках дискуссии вокруг обозначенного вопроса обострились.

Обратимся к первой рекомендации М.Портера о том, что нужно быть уникальным и не копировать действия конкурентов. Однако в условиях современной глобализации достижение уникальности является скорее исключением из правил. И, напротив, все большую популярность приобретает бенчмаркинг, целью которого является отслеживание лучшей практики конкурентов для внедрения в деятельность своей фирмы и ликвидации отставания. Возникает также вопрос – почему конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном из звеньев создания ценности (рекомендация №5)? В свете современных воззрений, далеко не очевидным является невозможность того, чтобы в качестве стратегии выступало видение.

Альтернативой охарактеризованных концепций является трактовка стратегии не как научного понятия, а с эвристических позиций, о чем свидетельствует Википедия:

«Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Личность и искусство стратега являются важными, порой, главными элементами стратегии. Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии».

Как представляется, здесь имеет место ряд явных неточностей. Действительно, в любых обстоятельствах, как личность, так и организация при принятии решений руководствуются каким-то набором правил и, с этой точки зрения, совершенно прав И.Ансофф . Эти правила далеко не всегда проявляются на практике, зачастую не содержат элементов творческого начала и лишь косвенно связаны с отсутствием ресурсов.

Представляет интерес определение У.Кинга и Д.Клиланда, которое с позиций сугубо аналитического подхода и превалирования эвристики можно назвать компромиссным: «Стратегия – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. И если даже его нельзя указать вполне точно, то, как правило, все равно полезно иметь не вполне четко определенное направление, чем никакого» .

Следующее определение принадлежит А.Шпанко: «Стратегическая конкурентоспособность – это признак субъекта рынка, демонстрирующий наличие у него ключевых возможностей развития, полученных посредством быстрой адаптации внутренней среды функционирования к изменениям внешней среды, и достижения на основе этого конкретных целей» . Поскольку стратегии объективно присуща определенная продолжительность реализации, то здесь следовало бы подчеркнуть стабильность демонстрирования указанных преимуществ.

Понятие стратегии, как это следует из общих соображений, должно сопрягаться со стратегическим планированием. По мнению У.Кинга и Д.Клиланда: «Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности и пути для создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей» .

Позиция является несколько иной: «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей». Итак, если в первом случае, наряду с достижением, предполагается также и определение целей, то во втором – только их достижение.

В отличном от предыдущих определений ракурсе трактует то же понятие Ф.Котлер: «Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста» .

Очевидно, из-за отсутствия толкования рассматриваемого понятия, которое явилось бы достаточно приемлемым для всех, Р.А.Фатхутдинов обошелся без прилагательного «стратегическое»: «Планирование – это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана» . «Стратегический маркетинг – это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей; во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления» .

Следующие определения не выделяют в понятии маркетинга стратегическую компоненту. Следуя Л.Роджеру: «Маркетинг можно определить как ведущую область хозяйственного управления, в функции которой входит организация и руководство всей совокупностью видов деятельности, связанных с превращением покупательной способности потребителей в эффективный спрос на специфическое изделие или услугу, а также с доведением этого изделия до конечного или промежуточного покупателя. Так, чтобы обеспечить установленную компанией норму прибыли или достижение других целей» .

Широкий диапазон функций маркетинга официально подтвердила Американская ассоциация маркетинга в 1985 году, когда она ввела новое определение: «Маркетинг представляет собой процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций» .

Как отмечают В.Беренс и П.М.Хавранек: «Маркетинг – это, прежде всего, философия бизнеса, в которой внимание концентрируется не на продукте или производстве, а на проблемах, потребностях и желаниях существующих или потенциальных групп потребителей, которые ставятся в центр деятельности фирмы. Это требует, чтобы лица, принимающие решения на всех уровнях и во всех функциональных подразделениях предприятия, ориентировали свое мышление на рынок» .

Заметим, что такая трактовка в целом характерна для школы Ф.Котлера: «Сбыт – всего лишь верхушка маркетингового айсберга. Сбыт – всего лишь одна из многих его функций, причем зачастую не самая существенная». Одновременно подчеркнута необходимость детальной проработки таких разделов маркетинга, как выявление нужд потребителей, предложение востребованной рынком продукции, налаживание каналов ее сбыта, а также проведение эффективной ценовой политики, включая стимулирование персонала .

Точно отражающим существо предмета обсуждения представляется соображение О.И.Волкова: «Маркетинговые исследования способствуют более полному удовлетворению спроса. Однако маркетинг – это не забота об удовлетворении нужд потребителей, как утверждают некоторые маркетологи, а страхование предприятия от потерь, связанных с производством продукции, не находящей спроса» .

Принципиальный момент в интерпретации категории маркетинга характеризует утверждение: «Стержнем генеральной цели должна быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели – категория не постоянная» .

Заметим в этой связи, что установление неудовлетворенной потребности, конечно же, дает несомненные преимущества на рынке. Однако в современном мире такого рода удача стала редкостью, тогда как конкуренция – глобальной. Поэтому практически ни одна компания не может обойтись без активной работы с потребителями.

Для практической реализации стратегических инициатив очевидно необходима эффективная система управления организацией. Приведем следующие определения:

«Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» .

«Стратегическое управление – это процесс, который включает стратегическое планирование (выбор стратегических целей, разработка стратегий развития, их реализация), а также целенаправленное, согласованное и своевременное формирование производственных и управленческих потенциалов, что в комплексе обеспечивает эффективную деятельность предприятия в будущем. Предназначение стратегического управления – обеспечение саморазвития организации в будущем путем установления динамичного баланса потенциала предприятия с окружающей средой» .

Можно сделать следующие выводы:

Определения понятия стратегического управления гораздо более конкретны по сравнению со стратегическим планированием;

В первом из приведенных определений целью ставится выживание, во втором – саморазвитие и можно предположить, что подразумеваются различные трактовки понятия конкурентоспособности;

Как в первом, так и во втором определении акцентирована роль человеческого фактора, адаптационных начал, а также эффективности систем управления;

Оригинальные соображения об особенностях крупных компаний, высказал И.Ансофф: «Компания-конгломерат предъявляет менее строгие требования к стратегии. Она не пытается достичь синергизма между дочерними компаниями и не использует собственные исследования и разработки в качестве основного источника диверсификации. Каждое ее дочернее подразделение работает самостоятельно, а их общее направление связано в основном с возможностями финансирования.

Конгломератам нужны цели, задачи которых имеют пороговые значения и могут использоваться в условиях неполноты информации. В их стратегиях отсутствуют такие компоненты, как синергизм и вектор роста. Главное свойство хорошо организованного конгломерата – гибкость, которая позволяет компании защищаться от внешних стратегических изменений» .

Иначе говоря, такие компании в большей мере ориентированы на принятие решений в зависимости от ситуации. Более того, деятельности их подразделений присущи черты плановой экономики, что обусловлено разрешением преимущественно локальных задач. Качаясь достижения синергетического эффекта, следует заметить, что данная проблема на современном этапе находится в центре внимания мировой экономической науки. Приведем выдержки из книги Э.Кемпбелла и К.Саммерс Лаче , в которой подытожены соображения ведущих специалистов по синергизму, представляющиеся весьма конструктивными:

Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы – невидимые активы, такие как технология (с. 30, Х.Итами).

Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции (с. 32, М.Портер).

В большинстве компаний имеет место эффект масштаба, означающий, что при объеме выпуска, равном совокупным продажам группы малых предприятий, корпорация имеет более низкие издержки, чем сумма затрат группы отдельных предприятий. Одним из способов классификации синергизма является деление по критерию составляющих прибыли: торговый синергизм; операционный синергизм; инвестиционный синергизм; управленческий синергизм (с. 38, И.Ансофф).

Основная цель состоит не в осуществлении инвестиций в создающие дополнительные преимущества – изолированные проекты, а в разработке правильно позиционированных бизнес-кластеров, синергизм которых продуцирует выгоды, покрывающие стоимость капитала и долгосрочную акционерную стоимость. Для ее достижения менеджмент компании должен разрабатывать стратегии не для отдельных единиц, а – родственных бизнес-кластеров (с. 86, Р.Баззел, Б.Гейл).

Издержки совместной деятельности могут быть разделены на три типа: издержки координации; издержки компромиссов; издержки негибкости (с. 111, М.Портер).

Весьма существенным является замечание Б.З.Мильнера: «На первый взгляд кажется парадоксальным, но кооперация и сотрудничество вытесняют конкуренцию, дают гораздо более весомые стратегические преимущества, чем конкурентная борьба. … Появляются новые формы организации крупномасштабного производства и распределения – стратегические альянсы, виртуальные, сетевые, круговые, обучающиеся, интеллектуальные, глобальные организации» .

Следует заметить, что одним из наиболее существенных преимуществ коалиционных систем является упрощение процедур принятия решений, которые неразрывно связаны с эффективностью управления. «Компании-конгломераты», испытывают в этой части большие затруднения (см. выше).

Как показал Н.Н.Моисеев, основная причина неопределенности в принятии решений, которую порождает иерархия, обусловлена неизбежностью противоречий между «целым и его частями». Иначе говоря, интересы системы в целом и ее отдельных звеньев, как правило, нетождественны. Из-за этого возникают весьма нетривиальные задачи об оптимальной степени децентрализации и распределении функций принятия решений между уровнями системы. Однако наибольшие затруднения вызывает определение целевых функций подсистем .

Из этого, в частности, вытекает объективная сложность количественной оценки результатов стратегического управления деятельностью организации. Как представляется, данное обстоятельство явилось одной из побудительных причин критики в адрес экономической теории стратегического управления. Приведем характерные выдержки из статьи Р.Коха , которая, несмотря на резкость, выходящую за рамки научной дискуссии, содержит, по нашему мнению, ряд конструктивных моментов:

«В течение многих лет бизнесмены и ученые полагали, что существует нечто, называемое корпоративной стратегией, отличное от стратегии бизнес-единицы и подразумевающее, что центральный офис или центр компании увеличивает ее стоимость, предпринимая умные ходы … и в целом обеспечивая значительное лидерство.

На консультировании в области корпоративной стратегии выросла целая отрасль, в которую входят десятки тысяч высокооплачиваемых консультантов и профессоров и в которой ежегодные доходы составляют сотни миллионов фунтов стерлингов. Миллионы были заработаны на одних книгах, посвященных корпоративной стратегии, таких как книга М.Портера «Конкурентная стратегия».

Инвестиционные банки заработали без преувеличения миллиарды на консультировании и финансировании значительных изменений в корпоративных стратегиях, включая громадные приобретения и изъятие капиталовложений. Причем каждое приобретение сопровождается обещанием улучшения корпоративной стратегии, и если бы этому не верили, то средства не поступали бы.

Корпоративная стратегия, в общем и целом, – это западня и иллюзия. Усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости их дочерним фирмам, не приносят результатов. Центры подобных компаний разрушают гораздо больше стоимости, чем создают. Для всех (за исключением менеджеров из центра) было бы гораздо лучше, если бы центра не существовало или, если это невозможно, центр был бы очень маленький и делал как можно меньше.

Это связано не с тем, что большинство корпоративных стратегий не так или плохо исполняются. Проблема гораздо глубже. Ее корни – в самой сущности реальной жизни корпорации. Менеджеры центра, сколь угодно компетентные, на самом деле являются разрушителями стоимости.

Но наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является едва ощутимое, но негативное влияние, которое центр оказывает на производственные компании. Проще говоря, только своим существованием центр снимает ответственность с тех, кто руководит фирмами».

Альтернативна методологии перспективного планирования позиция : «В настоящее время больше нельзя составлять так называемые жизненные планы, выполнение которых рассчитано на длительный период. Слишком стремительно меняются условия на рынке. Поэтому на смену жизненным планам пришли видение и система ценностей, которые длительно и в значительной степени определяют качество работы фирмы». Таким образом, по существу, акцентирована приоритетная значимость миссии фирмы в условиях современных реалий.

Такой подход противоречит утверждению М.Портера о том, что стратегией не может быть видение (см. выше), однако согласуется с определением И.Ансоффа, согласно которому стратегия есть набор правил для принятия решений . Но если не требуются «жизненные» планы, то это означает, что, руководствуясь общей системой ценностей, фирма должна принимать управленческие решения в зависимости от складывающейся ситуации. Иначе говоря, в современной экономике процесс управления организацией должен быть по существу ситуативным.

В этой связи приведем соображения П.Ф.Драккера, С.Янга, и авторов характеризующие значимость фактора оперативности в процессах принятия управленческих решений:

«Результатов можно добиться путем использования возможностей, а не путем решения проблем. … Экономические результаты требуют, чтобы менеджеры концентрировали свои усилия на крайне малом (в действительности, самом малом) количестве изделий, услуг, потребителей, рынков, каналов сбыта конечных продуктов и т. д., т. е. на таком количестве, которое сможет принести самый большой доход» .

«Некоторые полагают, что процессы решения проблем также разнообразны, как разнообразна природа проблем организации. … Но исследование разнообразных процессов решения проблем показывает, что на пути к решению любых проблем осуществляются одни и те же этапы и в одинаковом порядке» .

«Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации» .

В настоящее время большое внимание уделяется методу ситуационного управления процессами различной природы . При этом в качестве одной из основополагающих, также используется предпосылка о несопоставимо меньшем количестве возможных решений по сравнению с разнообразием ситуаций, в которых возникает необходимость их принятия.

Однако, такой подход предполагает значительные затраты на создание базы данных об объекте управления, включая программно-алгоритмическое обеспечение. В частности, требуется разработка так называемого тезауруса – однозначного словаря, в котором указываются значения отдельных слов и смысловые связи между ними. Как отмечает А.А.Поспелов: «Системы ситуационного управления не могут оптимизировать сам процесс управления. Они ориентированы лишь на такое управление, когда достигнутые результаты будут не хуже лучших результатов, которые мог бы получить человек» .

Ситуационным называют также метод управления по результатам , который после успешной апробации в Финляндии завоевал широкую популярность. Данный метод, а по существу – методология, органично сочетает разработку стратегических замыслов с их корректировкой в зависимости от ситуативного фактора, выделяя в качестве приоритета менеджмент организации. Характерно в этой связи соображение: «Цель – это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений» .

Литература

1. Минцберг Г., Куини Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2001. – 684 с.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 701 с.

3. Ваханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во Экономистъ, 2004. – 292 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999. – 414 с.

6. Пономаренко В.С., Пушкар О.І., Тридід В.М. Стратегічне управління розвитком підприємства. – Харків: ХДЕУ, 2002. – 639 с.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии. – СПб: Изд-во Питер, 2000. – 331 с.

8. Портер М. Конкуренция. – СПб: Изд. дом «Вильямс», 2001. – 495 с.

9. 10 кирпичей, из которых можно построить стратегию /www.iteam.ru

10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. – 399 с.

11. Шпанко А. О сущности понятия «стратегическая конкурентоспособность» //Экономика Украины. – 2007. – №6. – С. 45-49.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб: АО «КОРУНА», 1994. – 698 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 671 с.

14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2004. – 447 с.

15. Роджер Л. Сущность маркетинга /Маркетинг. – К.: Изд-во «Україна», 1994. – С. 18-56.

16. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг /Маркетинг. – К.: Изд-во «Україна», 1994. – С. 71-249.

17. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. – М.: АОЗТ «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995. – 527 с.

18. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 519 с.

19. Пономаренко В.С., Ястремская Е.Н., Луцковский В.М. Механизм управления предприятием: стратегический аспект. – Харьков: Изд. ХГЭУ, 2002. – 251 с.

20. Кемпбелл Э., Саммерс Лаче К. Cтратегический синергизм. – СПб: Питер, 2004. – 414 с.

21. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 478 с.

22. Моисеев Н.Н. Элементы теории оптимальных систем. – М.: Наука, 1975. – 526 с.

23. Кох Р. Мифы корпоративной стратегии /www.iteam.ru

24. Финансовый бизнес-план /Под ред. В.М.Попова. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 477 с.

25. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технолог. школа бизнеса, 1992. – 191 с.

26. Янг С. Системное управление организацией. – М.: Советское радио, 1972. – 655 с.

27. Поспелов А.А. Ситуационное управление: теория и практика. – М.: Наука, 1986. – 284 с.

28. Управление по результатам /Т.Санталайнен, Э.Воутилайнен, П.Поренне, Й.Х.Ниссинен. – М.: ИГ «ПРОГРЕСС», «УНИВЕРС», 1993. – 319 с.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Модель стратегического менеджмента организации представлена на рисунке 5.

Рис. 5

Выбранная стратегия организации будет определять будущее развития организации, а, следовательно, какими видами деятельности будет заниматься. Но основой управления организацией является не только разработка стратегии, а также ее адаптация к специфике деятельности организации с последующей поэтапной реализацией.

Стратегия направляется на укрепление положения организации и обеспечения координаций всех движений и действий ее подразделений.

Роль стратегии представлена на рисунке 6.

Рис. 6

Необходимость стратегии в деятельности организации

Итак, более подробно стратегия организации представлена на рисунке 7.

Рис. 7

Стратегия, которая используется какой-либо организацией, быстро становится типовой, т.е. перестает давать конкурентные преимущества, но все же порождает изменения в общем контексте конкуренции. Следовательно, необходимо уделять пристальное внимание управлению этими изменениями, что требует правильного использования данного процесса.

Следовательно, стратегический менеджмент организации должен решать три задачи, которые взаимосвязаны между собой.

1. Управление стратегией на рынке разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.

2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя для будущего.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Также совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность представлена на рисунке 8.

стратегия организация диверсифицированный рост

Рис. 8

Необходимость стратегии также объясняется альтернативностью, т.е. отличительной чертой процесса планирования стратегии, которая связанна с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами данного выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. Так, на рисунке 9 представлены элементы стратегического выбора.

Рис. 9

Все организации в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Ясная и хорошо аргументированная стратегия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость организации. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой организации.

Итак, можно сделать вывод из всего изученного и рассмотренного материала. Если говорить более формально, стратегия - это картинка будущего, а также чёткая программа действий по её построению. Если рассматривать внутреннюю среду организации, то стратегия - это интегратор целевой структуры организации. Организация неоднородна.

Там есть много групп. Основатель (или основатели), акционеры, инвесторы, менеджмент, сотрудники, бизнес как таковой…

И у каждой группы - свои интересы. Мало того, даже внутри групп есть разные интересы. Например, часть акционеров думает только о сегодняшней прибыли, другая больше озабочена развитием бизнеса и, соответственно, будущей прибылью. И это только одно из возможных противоречий. Их множество.

И они нарастают по мере расширения организации. Да и внешняя среда даёт всё больше вариантов действий. В результате - рассеивание целей, брожение умов, энтропия. Так вот, чёткая, согласованная всеми группами интересов стратегия позволяет интегрировать «векторы» разных групп носителей целей.

Но это не самое важное. Главное - то, что стратегия не даёт бизнесу «застояться». Если определять управленческую ценность стратегии с точки зрения организации как таковой, то можно сказать, что стратегия придаёт организации импульс в развитии.

Системная, структурированная стратегия нужна далеко не всем организациям.

Здесь очень большую роль играет фаза жизненного цикла организации. По мере продвижения организации по фазам жизненного цикла стратегия претерпевает трансформацию от мечты, живущей в уме и сердце основателя, до чётко структурированного документа, являющегося основой жизни компании.

И лидерам организации очень чётко надо видеть движение своей компании от фазы к фазе и выстраивать стратегию адекватным образом. При этом надо отметить, что некоторые стартапы уже на самых ранних фазах всерьёз задумываются о прописании хотя бы ключевых положений стратегии организации. В конце концов, это основа бизнес-плана. Ещё раз - важно видеть закономерности и применять те или иные управленческие инструменты к месту. Необходимо подчеркнуть, что серьёзное занятие стратегическим управлением требует высокой управленческой квалификации менеджеров компании, а также большой управленческой воли лидера. Что тоже присуще далеко не всем организациям.

Выведение на рынок нового препарата длится 10-15 лет и обходится в астрономические суммы. Если посмотреть на рынок информационных технологий, то там счёт может идти на месяцы или даже дни. При определении срока, на который разрабатывается стратегия, нужно исходить из следующих факторов: технологический цикл продукта (как в примере с фармацевтикой), общая динамика рынка/отрасли, видение основателя, а также уровень подвижности макросреды бизнеса. Последнее часто игнорируют. Однако, причинно-следственные цепочки укоротились, и происходящие на макроуровне изменения (технологии, социум, экономика, политика и т. п.) гораздо быстрее «доходят» до бизнесов.

Что касается пересмотра стратегии, в обычных условиях бывает достаточно ежегодных стратегических сессий. При условии, конечно, что не происходит изменений, могущих повлиять на стратегию. Обычно это изменения во внешней среде (чаще) или во внутренней. Тогда, если организация обладает навыком стратегического управления, она быстро ситуативно пересмотрит свою стратегию.

Стратегический процесс - это постоянное перемещение между настоящим и будущим. А это нелегко. Необходимо быть одновременно и в «светлом будущем», и «суровом настоящем». С одной стороны, избавиться от существующих сегодня ограничений, с другой - не «улететь» совсем далеко. Придумывать вещи, связанные с развитием компании, а потом жёстко внедрять их в режиме оперативного управления. Это требует особой ментальной дисциплины.

Есть команды, которые способны решать задачи по развитию компании. Их называют «гармоничные команды». Их принципы: наличие чёткой задачи; наличие у команды полномочий, власти и экспертности по решаемой задаче; особое отношение ко времени; наличие правил работы; наличие технологий выработки и принятия решений; логистика работы команды; особая атмосфера, поощряющая сотрудничество, обучение и развитие; распределение ролей. Однако за каждым из этих принципов стоит философия и вытекающие из неё конкретные инструменты.

Введение ………………………………………………………………………… 3
Глава 1. Теоретические аспекты управления организацией.

Сущность, цели, задачи и функции управления ………………………. 5
Стратегическое управление и его роль в развитии организации …….. 7
Сущность и типы стратегий …………………………………………….. 7
Особенности и структура стратегического управления ………………11
Эффективность стратегического управления ………………………… 18
Недостатки и ограничения стратегического управления ……………..19

Глава 2. Стратегическая деятельность предприятия………………………… 21
2.1. Особенности стратегической деятельности ООО «Арома»…….…….. 21
2.2. Характеристика факторов внешней среды…………………… …………..21
2.3. Непосредственное окружение……………………………………………..24
2.4. Маркетинг……………………………………………………… ………….. 27
2.5. Кадры………………………………………………………………… …….. 27
2.6. Финансы и учет……………………………………………………………. .28
2.7. Анализ внешней и внутренней среды торговой сети ООО «Арома» ….28
2.8. Выбор стратегии торговой сети ООО «Арома» ………………………30
Глава 3. Контент-анализ………………………………………… ……………...32
Заключение …………………………………………………………………… . 35
Список используемой литературы. ……………………………………………37

Введение.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.
Формирование стратегии – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
Оказаться без стратегического управления - значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. В этом заключается актуальность моей курсовой работы.
Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией.
В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи :

Дать определение понятию стратегическое управление.
Рассмотреть основные принципы стратегического управления.

3. Охарактеризовать классификацию стратегий предприятия.
4. Раскрыть методику принятия стратегических управленческих решений.
Теоретической и методической базой выступают работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента.

Глава 1. Теоретические аспекты управления организацией.

Сущность, цели, задачи и функции управления.

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления.
Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, доходности в деятельности фирмы путём рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности её производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путём минимизации затрат (расходов на сырьё, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства - выпуска продукции и услуг.
Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учётом потребностей потребителей на основе материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В связи с этим в задачи менеджмента входит:
обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
стимулирование работы сотрудников фирмы путём создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;
постоянный поиск и освоение новых рынков.
К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкретных целей развития фирмы; выявление приоритетности целей, их очерёдности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы; хозяйственных задач и путей их решения; выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; установление контроля за выполнением поставленных задач.
Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчёта для выбора наилучшей альтернативы.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
- цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создаёт чёткую базу отсчёта для последующих решений и оценки хода работы;
- конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные (срок осуществления пять лет и более) или краткие (срок осуществления до одного года) промежутки времени.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются среднесрочные (срок осуществления от одного года до пяти лет) и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже её рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности на 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных сотрудников, модернизация завода, имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.
Задачи должны вносить ясность в цели. Для утверждения реальных задач требуется подробно проанализировать и тщательно продумать следующее:
досконально понимать рынок и особенно те сектора, которые формируют основу для роста;
располагать подробными знаниями о деятельности конкурентов и предвидеть их планы;
тонко понимать основные области, где вероятнее всего появление нововведений и инициатив;
уметь размещать средства в те сферы бизнеса, которые будут способствовать достижению всех задач организации.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации.
Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

1. 2. Стратегическое управление и его роль в развитии организацией.
1. 2.1. Сущность и типы стратегий.

Одно из первых определений стратегии дается в работах А. Чандлера, где стратегия (strategy) определяется как "предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей".
В Современном экономическом словаре экономическая стратегия определяется как "долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства организаций в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.
В настоящее время в деловой и научной литературе общепринятого определения стратегии еще не сложилось. Тем не менее разные авторы, как правило, понимают под стратегией некий курс, выбранное направление развития организации, следование которому должно привести к достижению поставленных целей.
Стратегия управления - это направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Тактика - это пути и этапы движения в этого направления.
Стратегия управления находит своё реальное воплощение в программе развития, целях, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.
Но реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления
Тактика - это одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является её необходимым дополнением. Без определённой тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учёт обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит своё выражение реальная траектория движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери.
Тактика управления - это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы.
С позиции стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение.
Стратегия, так же и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и так далее).
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.
Рассмотрим несколько основных тезисов, относящихся к стратегии.
1. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.
2. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.
3. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов.
4. Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей привлекать отдельные типы работников, и, в то же время не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет её сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
5. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:
- выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
- создание центров руководства каждой стратегической целью;
- оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; её возможностей и ресурсов; тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определённых критериев с учётом намеченных целей и планов.
Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, её возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных функционирования и развития фирмы.
Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом:
- Производственно-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологии, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
- Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учётом позиции товара на рынке, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
- Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путём сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
- Стратегия управления набором отраслей предполагает, что руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме и в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счёт новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и её ориентирами.
- Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определённых объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
- Стратегия капиталовложения предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчёта масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путём организации оперативно-хозяйственной деятельности.
- Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и её филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
- Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путём проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
- Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
- Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими её на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
- Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

1.2.2. Особенности и структура стратегического управления.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1.Структура стратегического управления
Анализ среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
- получение ресурсов из внешней среды (вход);
- превращение ресурсов в продукт (преобразование);
- передача продукта во внешнюю среду (выход).
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
- макроокружения;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
- финансы организации;
- маркетинг;
- организационная культура.
Определение миссии и целей
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.
Выбор стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.
Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка (1).
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. 1 Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.
Выполнение стратегии
Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.
Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии.
Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.
Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.
Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Оценка и контроль реализации стратегии
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
- информация должна поступать своевременно, чтобы можно |было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
- информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
- на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: показатели эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние внешней среды; показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.
Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии организации.
Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:
- подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;
- чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
- перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.
Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

1.2.3. Эффективность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование интуитивной стратегии, свидетельствует о том, что она не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.
Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:
- обеспечивает комплексный взгляд на предприятие и на его внешнее окружение;
- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
- обеспечивает координацию и коммуникации;
- помогает реализовывать стратегический выбор и реализовывать стратегию;
- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем принять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилось серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например следующие события:
- смена руководства предприятия;
- угроза смены владельца или поглощения предприятия;
- осознание менеджерами необходимости «порыва» в процессе функционирования предприятия, случае если это не выходит на ожидаемые результаты (например, уменьшается объем продаж и доходы).
Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роль высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления.
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для этого чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом.

1.2.4.Недостатки и ограничения стратегического менеджмента

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.
Во - первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественные положения к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, вести организацию к стратегическим целям.
В-третьих, в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных и значительных затрат.
В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, умение превратить намеченное в реальность. Поэтому организация в принципе не может прийти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Глава 2. Стратегическая деятельность предприятия

2.1. Особенности стратегической деятельности ООО «Золушка»

В качестве объекта исследования я выбрал предприятие ООО «Арома».
Торговая группа «Арома» работает на рынке г. Ярославля с 1997г. является крупнейшей оптово-розничной и производственной компанией города.
Целью и предметом деятельности предприятия является продажа товаров в розницу.
На январь 2011г. розничная сеть состоит из 30 магазинов самообслуживания от 70кв.м. до 1100 м2. Ассортимент магазина - это более 40000 позиций в разных категориях. Прямые контракты с крупнейшими производителями. Крупный логистический центр (более 40000кв.м. складских помещений и 100 единиц транспорта). Доля продаж данной продукции на Ярославском рынке составляет 60%.
Руководство торговой сети «Арома» в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:
- совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);
- планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);
- производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор и коммерческий директор, обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);
На предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности торговой сети. В его обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия.
Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 15%.

2.2. Характеристика факторов внешней среды

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения к организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:
- анализ материалов опубликованных в периодической печати;
- анализ опыта деятельности предприятия;
- изучение мнения сотрудников организации;
- проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас.
Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.
Анализ покупателей.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
- географическое местоположение;
-демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
- отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
и т.д.................

1. Экономическая стратегия фирмы: типы, факторы выбора

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависит от выбранной экономической стратегии.

Под стратегией понимается определённое направление развития предприятия, план достижения целей организации. То есть экономическая стратегия, в первую очередь, предполагает постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей в перспективе их реализацию.

Все цели могут быть сгруппированы по двум категориям:

1). Цели стабилизации - предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определённого состояния производственной системы.

2). Цели развития - направлены на достижение новых, более совершенных состояний системы либо на создание дополнительных ресурсов, которыми данная система не обладает.

Устанавливаемые предприятием цели зависят от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами и от внешней среды. Например, при постановке целей необходимо учитывать:

1. Наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию предприятия.

2. Наличие надёжных поставщиков ресурсов.

3. Наличие развитой рыночной инфраструктуры для обслуживания данного предприятия.

Основными стратегиями развития предприятия являются:

1. Стратегия концентрированного роста – предполагает усиление позиций на данном рынке, развития рынка и продукта.

2. Стратегия интегрированного роста – предусматривает приобретение предприятием дополнительной собственности, внутреннее расширение.

3. Стратегия диверсифицированного роста – предполагает производство новых продуктов.

4. Стратегия сокращения – предусматривает целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями рыночных условий и макроэкономических показателей в стране.

В настоящее время ученными разработан ряд моделей, которые могут быть использованы при принятии организацией стратегических решений. К ним относятся:

· Матрица “продукт-рынок” (модель Андоффа)

· Матрица конкуренции (модель Портера) и др.

2. Маркетинговая стратегия и товарная политика фирмы

Термин «маркетинг» (от англ. Market- рынок) означает деятельность в сфере рынка сбыта.

Маркетинг - есть система организации деятельности организации по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения запросов потребителей в целях получения высокой прибыли.

Основополагающий принцип маркетинга гласит: “Не пытайтесь сбывать то, что Вам удалось выпустить, а производите то, что у Вас будет безусловно куплено.”

Маркетинговая стратегии организации включает в себя:

1. Описание продукции предприятия, являющейся объектом бизнес-планирования.

2. Описание стратегии проникновения предприятия на соответствующий рынок.

3. Выбор стратегии ценообразования.

4. Описание стратегии развития предприятия.

5. Описание каналов распространения продукции.

6. Описание коммуникаций.

Товарная политика предприятия - есть главный инструмент маркетинга. Содержание товарной политики фирмы представлено следующими элементами:

a. Продуктовая политика в узком смысле (продуктовые нововведения, продуктовое варьирование).

b. Программно- ассортиментная политика.

c. Политика обслуживания покупателей.

d. Система гарантийного ремонта и сервисная политика.

e. Решения, связанные с выбором торговой марки.

С точки зрения определений товарной политики возможно три вида стратегий маркетинга:

1) Массовый – вид маркетинга, который характеризуется массовым производством и маркетингом одного продукта, предназначенного сразу для всех покупателей на определённом рынке.

2) Продуктно-дифференцированный - вид маркетинга, который характеризуется производством и маркетингом нескольких продуктов с различными свойствами, рассчитанными на различный вкус потребителей.

3) Целевой маркетинг - вид маркетинга, который характеризуется тем, что осуществляется производство и маркетинг продуктов, разработанных специально для различных рыночных сегментов.

Так как стратегия маркетинга - это совокупность товарной и ещё целого ряда стратегий (ценовой, научно- технической и т.д.), то остановимся подробнее на выборе ценовой стратегии, так как именно она составляет сердцевину экономической стратегии организации.

В теории маркетинга существуют разнообразные стратегии ценообразования, каждая из которых рекомендует свои особые подходы решения задачи установления цен на товары, отличающиеся от равновесной цены. Такие рекомендации даны в трудах Ф. Коттлера, Дж. Р. Эванса, Б. Бермана и многих других теоретиков маркетинга. Например:

· Скользящее ценообразование (цены последовательно снижаются с целью охвата различных уровней спроса).

· Проникающее ценообразование (установление различных цен на одинаковые продукты на локально-изолированных рынках).

· Гибкое ценообразование (установление цен с учётом изменившихся рыночных условий) и т.д.

В основе таких рекомендаций лежат частные локальные проблемы продавца, которые он пытается решать с помощью избранной стратегии маркетинга. Но они носят временный характер, и после решения проблемы происходит плановый переход к эластично равновесному ценообразованию.

С точки зрения расширения деловой активности фирмы, то есть роста, существуют следующие базовые маркетинговые стратегии:

1) Стратегия совершенствования рынка (старый товар + старый рынок). Цель: увеличение потребления путём, к примеру, снижением цен, увеличения объёма упаковки и т.д.

2) Стратегия развития рынка (старый товар + новый рынок). Цель: поиск новых рынков или новых рыночных сегментов для тех товаров, которые предприятие уже производит.

3) Стратегия разработки товаров (новый товар + старый рынок). Эта стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и степени риска. Предприятие разрабатывает новые продукты, расширяет номенклатуру товаров, сбывая их на хорошо известном старом рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.

4) Стратегия диверсификации (новый товар + новый рынок). Наиболее рискованная и дорогая стратегия, так как при этом главная опасность – распыление сил. Предполагает разработку новых продуктов и освоение новых рынков одновременно.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, ресурсов предприятия и его готовности к риску. Кроме того, стратегии крупных, средних и малых фирм имеют свои особенности.