Управленческое решение определено последовательностью этапов. Управленчекие решения в менеджменте

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

организация выполнения принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);

контроль выполнения решения.

Только при сочетании всех звеньев процессов управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Рисунок 1. Этапы организации выполнения решения

Оформление решения - (формулирование с надлежащими реквизитами)

Составление программ мероприятий - по выполнению решений

Доведение решения до исполнителей

Разъяснение значения решения

Согласование решения с исполнителями

Задача завершающего этапа процедуры разработки и принятия решения сводится к организации его выполнения. Исследования показали, что основные причины невыполненных решений кроются в самих решениях:

Нечеткая формулировка цели и ее неправильное истолкование исполнителями;

Неполный учет внешних связей организации;

Неудачный выбор исполнителей;

Установление не тех сроков и т.п.

Поэтому прежде всего необходимо оформить решение в качестве приказа или распоряжения, после чего оно приобретает силу административного документа. В решении должны быть отражены: цель; результаты анализа проблемной ситуации и ссылка на причины, побудившие к его принятию; средства достижения цели; органы и должностные лица, ответственные за их применение; сроки выполнения. В решении должны содержаться ответы на вопросы: что делать, кому, когда, и как делать? Помимо того, должно быть указано, кто, когда, и как контролирует исполнение решения (в целом, а в случае необходимости – по его частям). Непременным условием выполнения решений является доведение их до конкретных исполнителей. При этом исполнителям решения разъясняются условия с должной обстоятельностью, одновременно они получают предупреждение о возможных санкциях за их неисполнение. Коллективу разъясняется смысл и назначение принятого решения, возможные результаты его реализации. Если решение имеет для коллектива принципиальное значение, план его реализации желательно обсудить с исполнителями. Принимаемые решения требуют большой организационной работы для своего выполнения. Разрабатываемые для этой цели мероприятия должны предусматривать порядок и способы решения, кому, что, когда и какими средствами надлежит делать, начало и срок завершения этих процессов. Перед исполнителями необходимо ставить конкретные задачи по исполнению и в такой форме, чтобы они почувствовали всю полноту возлагаемой на них ответственности. Должна быть заинтересованность в качественной и своевременной реализации принятого решения. Но нужно иметь в виду, что существуют пределы предписаний, которые подчиненный способен воспринять и принять к исполнению. Поэтому не следует поручать работнику одновременно исполнение нескольких, тем более ответственных решений. Соблюдение, оправдавших себя на практике правил и условий работы с решениями создает благоприятные перспективы для их выполнения. Неудовлетворительное выполнение работниками вполне аргументировано принятых решений объясняется большей частью недостатками организационного и экономического порядка, которые своевременно не были замечены. При принятии решения возможны следующие возможные ошибки:

В решении не учтены реальные условия работы системы – состояние материально- технического снабжения, сроки поставки финансовые возможности и др.;

Нечетко сформулированы задачи решения, в результате содержание плохо понято исполнителями;

Решение отдано правильно и хорошо понято, однако исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения;

Необходимые предпосылки для выполнения решения были обеспечены, но исполнитель недостаточно заинтересован в нем или не согласен с ним;

В решении не были указаны сроки и конкретные исполнители, что не позволило осуществлять контроль за ходом его выполнения.

Обнаруженные в ходе выполнения решения, ошибки нужно как можно быстрее устранить. Важнейшим элементом заключительного этапа принятия решений является контроль за их исполнением. Контроль позволяет сопоставлять фактические результаты выполнения решений с тем, что было запланировано. Без систематической проверки исполнения трудно добиться целеустремленной деятельности, высокой организованности за порученное дело. Цель контроля – выявление отклонений от поставленных перед системой управления задач. Для контроля за выполнением решений используются различные методы и средства. Эффективность контроля может быть существенно повышена применением современных технических средств учета решений и документов, облегчающих слежение за их исполнением.

Конечный результат работ на завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

1.3 . Модели и методы подготовки управленческих решений

Процесс принятия решений – основа теории управления. Как наука, это направление зародилось в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложной военной проблемы – оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности. Ее отличительными особенностями являются: использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы, системная ориентация, использование различных моделей. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Моделирование широко используется для принятия решений. Так что же включает в себя понятие модели?

Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее. 3

Типы моделей : физическая, аналоговая, (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели т.п. Часто при моделировании применяется теория игр. В основном она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Таблица 2. Типология моделей при подготовке управленческого решения

При принятии решения вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения – это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конечного исхода. Существует два типа правил, один не использует численные значения вероятных исходов, второй – исходные данные значения.

К первому типу относятся следующие правила принятия решений:

Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно самый рискованный.

Максиминное решение – это решение. При котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом по принятию решений.

Минимаксное решение (критерий Сэвиджа) – это решение, при котором минимизируются максимальные потери, и это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

Критерий Гурвица. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями одним из самых оптимальных. Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самых возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся например, правило максимальной вероятности правило оптимизации математического ожидания. При данных методах составляется таблица доходов которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления. При использовании правила оптимизации математических ожиданий, высчитываются математические ожидания доходов или потерь и затем выбирается оптимальный вариант. 4

Так как значения вероятностей со временем изменяются, при применении правил второго типа обычно используется проверка правил на чувствительность к изменениям вероятностей исходов. Кроме того, для определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также учитывается при принятии решений. Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы : - платежная матрица, - дерево решений, - метод прогнозирования.

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, оказывающей помощь руководителю при выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить какой стратегией в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает – платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние не случается на деле, платеж неизменно будет другим. В целом платежная матрица полезна, когда: - имеется ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними; - то, что может случиться, с полной определенностью не известно; - результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – исполняется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование. Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя неформальные методы; количественные методы; качественные методы.

Таблица 3. Типология методов прогнозирования

Подводя итоги по вопросу о подготовке управленческого решения, необходимо еще раз отметить что каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления предприятием в соответствии с его назначением, достаточно серьезный, поэтапный процесс. Принятие решения должно отвечать определенным требованиям: иметь ясную цель; - быть обоснованным, т.е содержать количественную, расчетную основу, объединяющий мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных; - иметь адресата и сроки исполнения, - иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений; - быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями; - быть правомочными – опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний, и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных; - быть эффективным, наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; - быть конкретным, отвечать на вопросы, как, когда, и где действовать; - быть своевременным, принимать тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели, - обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятым исполнителям. При подготовке управленческого решения для комплексного, всестороннего анализа применяются различные модели и методы. Модели и методы – являются важнейшим элементом в механизме принятия управленческого решения в целом.

Понятие процесса принятия решения. Принятие решения - это про­цесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласо­вания наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по опреде­ленной технологии с использованием различных методов и техниче­ских средств, направленная на разрешение определенной управленче­ской ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия, на объект управления. В организационном аспекте данный процесс* представляет собой совокупность закономерно следующих друг за дру­гом в определенной временной и логической последовательности эта­пов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи, Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направ­ленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся сис­тему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать само­стоятельно, иногда - взаимодействуя с другими людьми.

Стадии процесса принятия решений. Типовые процессы принятия ре­шений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типо­вая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее це­лесообразный набор и последовательность действий. Данную схему сле­дует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуа­циях.

Типовой процесс принятия решений включает:

■ предварительное формулирование проблемы;

■ определение целей решения и выбор соответствующих критери­ев оптимальности;

■ выявление и установление ограничений;

■ составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

■ сбор управленческой информации и прогнозирование измене­ний параметров решения в будущем;

■ точное формулирование поставленной задачи;

■ анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма" решения;

■ разработку модели решения, позволяющую оценивать эффектив­ность каждой альтернативы;

■ оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

■ принятие решения;

■ доведение решения до исполнителей;

■ выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1.2).

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогла­сования между желаемым положением и реальным) - это фактор, акти­визирующий усилия менеджмента.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно перво­му проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достиг­нуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существу­ющую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существу­ющим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые пред­ставления. Индикатор проблемы - достижение одним или нескольки­ми параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

■ осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

■ определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулиро­вание проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду дру­гих проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

■ последствия возникновения проблемы;

■ воздействие проблемы на организацию;

■ срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

■ мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

■ возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

После обнаружения факта критического рассогласования между за­данными (или желаемыми) и наблюдаемыми значениями параметров системы осуществляется диагностика проблемы.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений парамет­ров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин воз­никновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выпол­няемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объек­та управления при нормальном его функционировании.

Структурная схема диагностики проблемы представлена на рис. 1.3.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. 11онятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смыс­ле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие при­быль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно не­сколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные из­держки и низкая прибыль.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы. С л ой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации - анализ рын­ка, внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интер­вьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную ин­формацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, че­ловека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Ра­бота управляющего маркетингом, например, влияет на работу управля­ющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и раз­работок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно опре­делить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы - значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организаци­онным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточ­ных решений.

Третий этап - определение характера проблемы. Это один из важ­нейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит вы­бор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организаци­онно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

ü при переходе на выпуск нового товара или услуги;

ü при изменении рыночного сектора;

ü при изменении положения и характера взаимоотношений с по­ставщиками (образование вертикально интегрированных струк­тур - регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интегра­ция);

ü при изменении форм собственности; I

ü При изменении отраслевой принадлежности других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производствен- ной системы. I

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие пере- стройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и I значения параметров. |

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдель­ных параметров. Необходимость в структурных изменениях может воз­никать:

ü при изменении маркетинговой стратегии;

ü разработке схожего с выпускаемым нового товара;

ü перехода на новый тип договорных отношений с существующи­ми партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производ­ственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно потому, какая комбинация критических рассогласований пара­метров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то про­блема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потре­бует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структу­ры - больших ресурсов, чем изменение параметров.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важ­ное условие правильного формирования альтернатив решений и выбо­ра наиболее предпочтительной - определение ограничений и форму­лировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных ру- ководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

■ ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

■ кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

■ финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

■ ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

■ рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

■ правовые и морально-этические ограничения (законы и нрав­ственно-этические нормы поведения);

■ ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограни-чений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стан­дарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы­бора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприя­тием могут быть:

■ качество продукции;

■ оптовая цена;

■ сроки исполнения заказа;

■ имидж предприятия;

■ дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возмож-ные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтерна­тив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточны­ми знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляют­ся наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных про­блем необходим для разработки нескольких действительно различа­ющихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и воз­можных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по­следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управ­ленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Не-которые из критериев выбора имеют количественное выражение, дру­гие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Же-

лательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для

успешной реализации управленческого решения необходимо также

выполнить следующие условия:

■ обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

■ предотвратить возможность возникновения искажений в пони- мании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осу­ществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководи­тель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы приня­тия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управлен­ческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взве­шены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае реше­ния сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информа­цию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится оче­видной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать испол­нителей.

Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как ре­шение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе проис­ходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значитель­ного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управлен­ческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой ком­муникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Похожая информация.

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Ш есть этапов.

1.Определение необходимости решения.

2.Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.

3.Выдвижение альтернатив.

4.Выбор предпочтительной альтернативы.

5.Реализация выбранной альтернативы.

6.Оценка результатов и обратная связь.

Определение необходимости решения . Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.

Осведомленность о наличии проблем или возможностей - лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.

Диагностика и анализ . Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика - это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

С. Кепнер и Б. Трежо , которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.

В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее

на нас?

Когда оно возникло?

Где оно возникло?

Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?

Насколько срочно необходимо решить проблему?

Каким образом события связаны между собой?

Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?

В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.

Выдвижение альтернатив . После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.

Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.

Выбор предпочтительной альтернативы . Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива - эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.

Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску - это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.

Реализация выбранной альтернативы . Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.

Оценка и обратная связь . На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.

Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.

Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.

В данной главе я рассмотрю различные схемы принятия решения, и на примере одной из них раскрою основные этапы данного процесса. В литературе разные авторы выделяют неодинаково количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Подробно рассмотрю модель М.Х. Мескона.

М. Х. Мескон выделяет 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения:

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете -- кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей”.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы -- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы “Буз, Эллен энд Хэмилтон”. Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей -- это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: “Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников”.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant -- относящийся к делу) -- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости -- не дороже 10 тыс. долл., экономичности -- не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости -- пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей “Консьюмер Рипортс”. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны -- яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль -- неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой -- 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует “взвесить” свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис. 3.1., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Рис. 3.1

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Ниже приведена еще одна схема принятия управленческого решения (Голубков Е.П.,).

В данной схеме выделено больше этапов, чем у М.Х. Мескона, она является более «расписанной» (рис. 3.2).

На рис. 3.2 этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Рис. 3.2.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неуделением должного внимания постановке целей, на 35% -- выбору альтернатив, на 25% -- ресурсному обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.

Можно в какой-то мере говорить об универсальности алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии японской школы управления от западной. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы -- стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц -- от руководителя фирмы до рядового сотрудника. В западной школе акцент делается на решение ранее определенной проблемы, а что она заслуживает внимания, зачастую неявно предполагается. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает столкновение точек зрения тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не должно быть победителей и побежденных. Японский подход к принятию решения требует времени, которого на Западе вечно не хватает. Однако, когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени, когда все факторы решения будут рассмотрены руководителем, на которого ляжет ответственность за выполнение решения.

Процесс принятия решений является сложной итерационной процедурой. Структурная схема процесса принятия решений может так же иметь вид (рис. 3.3):

Рис. 3.3.

Р.Л Дафт выделяет 6 этапов принятия решения: Осознание потребности в решении, диагностика и анализ ситуаций, разработка вариантов, выбор наилучшего решения, реализация решения, оценка результатов и обратная связь. (Рис 3.4)

Рис. 3.4 Основные этапы принятия управленческих решений

В свою очередь Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".

3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Решение проблем, как и управление, - процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов как например рассмотренные выше по Р. Л. Дафту их количество -6, по М. Х. Мескону пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь) и др., фактически число этапов определяется самой проблемой.