Корпоративная культура ikea. Есть идеи: восемь принципов основателя IKEA

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной или корпоративной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры.

Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• · принятая система лидерства;
• · стили разрешения конфликтов;
• · действующая система коммуникации;
• · положение индивида в организации;
• · принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагает рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

Т осознание себя и своего места в организации;

Т коммуникационная система и язык общения;

Т внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

Т что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

Т осознание времени, отношение к нему и его использование;

Т взаимоотношения между людьми;

Т ценности и нормы;

Т вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

Т процесс развития работника и учение;

Т трудовая этика и мотивирование

Такие признаки позволяют формировать первое впечатление: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.

Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него

В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

Т клановую

Т адхократическую

Т рыночную и

Т иерархическую

Эта типология выделена на основе следующих ориентиров - фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью, индивидуальностью или стабильностью/ контролем.

Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.

Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

Иерархическая (бюрократическая) культура - это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

Для каждого типа должностей есть оптимальный преобладающий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг и - на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания. В противном случае, возникает организационный недуг - например, когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами.

Процесс и проблемы корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от руководства компании. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

• - определение миссии организации, базовых ценностей;
• - формулирование стандартов поведения членов организации;
• - формирование традиций организации;
• - разработка символики.

Формирование культуры включает в себя:

Формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

Формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;

Разработка мотивационной политики;

Организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;

• - организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;
• - дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;
• - организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;
• - сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;

Проблемы формирования корпоративной культуры

ў отсутствие единого видения корпоративной культуры в компании;

ў разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;

ў дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;

ў отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры;

ў отсутствие документов, которые регламентировали бы проведение мероприятий, относящихся к корпоративной культуре.

Традиции бывают очень разные, культура также. Главное -- сделать для себя правильный выбор: руководителю -- создать корпоративную культуру в компании, а сотрудникам -- определить для себя оптимальный тип поведения на работе

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Корпоративная культура связывает воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления.

При проектировании и оптимизации системы управления необходимо формировать правильное отношение к этим мероприятиям со стороны сотрудников компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений.

Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение -- это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.

Рассмотрим корпоративную культуру на примере компании IKEA.

IKEA -- нидерландская производственно-торговая компания владелец одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома. Штаб-квартира находится в Нидерландах. Основатель компании - Ингвар Кампрад. корпоративная культура мотивационный деловой

Приведу некоторые из принципов руководства фирмы «ИКЕА»:

Т Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;

Т Удовлетворение выполненной работой - лучшее снотворное;

Т Большую часть задуманного еще предстоит выполнить - это чудесное будущее!

Т Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

Т Победа еще не означает чье-то поражение;

Т Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

Т Делать ошибки - привилегия решительных людей;

Т Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

Т Простота - это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

Т Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

«Деловая философия IKEA определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир»

Таким образом, на начальном этапе деятельности компания выжила благодаря тому, что извлекала из проблем новые возможности. С тех пор владелец компании считает проблемы двигателем прогресса.

Собрания проходят в ИКЕЕ в течение рабочего дня каждую секунду в разных подразделениях. Подразделение располагает обычно парой "переговорок" - отдельных комнат, оборудованных видеоаппаратурой и доской с пишущими принадлежностями. На несколько отделов для больших заседаний есть конференц-залы. Помимо переговоров с поставщиками, постоянно идут встречи по обмену опытом с представителями офисов ИКЕИ в других странах, с журналистами и гостями компании.

Кроме постоянно возникающих то здесь, то там локальных посиделок, существуют два главных корпоративных мероприятия - празднование Рождества и начала нового финансового года. Рождественский праздник проводится в специально освобождаемом и украшаемом по этому случаю огромном складе, куда приходят сотрудники ИКЕИ вместе с семьями. Говорят, что по традиции, каждый год на Рождество в Эльмхульт (где был открыт первый магазин) приезжает сам отец-основатель компании Ингвар Кампрад. Он произносит благодарственную речь, пожимает каждому присутствующему руку и дарит подарок, стоимость которого согласно внутренним документам не должна превышать 30$.

Семьи работников в компании так же почитаемы и уважаемы, как и сами сотрудники. В ИКЕЕ говорят, что "счастливый работник - эффективный работник". И чтобы сотрудники почувствовали себя таковыми, их семьи постоянно находятся в фокусе внимания менеджмента компании. Для них издается специализированный журнал "Family" ("Семья"), им предлагаются скидки на товары в магазинах ИКЕА, льготы на медицинское обслуживание и посещение спортивных клубов.

Простота и демократизм пронизывают все стороны жизни компании. По словам Ингвара Кампрада, сложные правила сложно исполнять, они парализуют, приводят к бюрократии и способны погубить корпорацию. Может быть поэтому, простота признается в компании добродетелью и хорошей традицией. Простота во всем - в поведении, в ежедневных рутинных делах, в отношениях с коллегами, поставщиками и клиентами. Изысканные деловые костюмы, дорогие часы, роскошные отели, представительские лимузины - не в духе ИКЕИ. Из одежды приняты свитера и джинсы. Мебель в офисах дешевая, но удобная и функциональная, так, например, за любым столом можно работать сидя и стоя. Кабинетов практически нет, все работают на открытом пространстве в рабочих зонах, что позволяет сэкономить деньги - на дверях и время - на их открывании. Обычно людей в зале немного - кто в командировке, кто на собрании, поэтому тихо. Между собой народ практически не общается, в основном все заняты своими компьютерами и телефонными разговорами. Но в 9 утра (рабочий день обычно начинается с восьми) и в 3 часа дня - все как по команде встают из-за столов и направляются на "кофе-брейк". Кофейный перерыв длится по традиции около получаса и проходит в местах, всем своим видом напоминающим кухню - с плитой, раковиной, кофеварками и термосами. Чай, отличный вареный кофе, бутерброды, печенья и фрукты - все за счет компании, и время таких пауз тоже считается рабочим.

Основателю IKEA Ингвару Кампраду 91 год, он живет в шведском городке Эпаленж в окружении многочисленных детей и внуков. Бизнесмен уверяет, что всегда готов принять в семью новых членов, — именно так он относится к сотрудникам своей компании. Кампрад обожает приглашать гостей и обсуждать дела за столом.

В мире бизнеса швед прослыл чудаком, потому что всегда следует собственным путем, в противовес тенденциям и мнению большинства.

Успешные руководители сталкиваются с «невидимым барьером», когда темп личного развития замедляется, а вскоре и вовсе останавливается. Подобная пробуксовка грозит потерей всего, чего вы добились за годы упорного труда.

Строить компанию как большую семью

Когда семейное дело уже можно было назвать полноценной фирмой, Ингвар продолжал исповедовать простую философию управления: в компании работают только те, кого ты считаешь семьей. Компания давно переехала в просторный офис и наняла сотни рабочих, но домашняя атмосфера сохранялась. Глава фирмы шел по пути упрощения: в 1960‑х годах решил, что сотрудникам не стоит носить деловые костюмы. «Было странно прийти на работу в свитере и без галстука. Все обращались друг к другу на «"ты", хотя некоторых это коробило», — вспоминал один из служащих.

Правда, Кампрад признается, что иногда родственные отношения вредят работе: «Моей худшей ошибкой было участие в бизнесе по производству телевизоров в качестве совладельца фабрики. Это стоило IKEA 30% доходов (около 6,25 млн долл. США) за пятилетний период. Менеджером я назначил мужа моей родственницы, но он и директор фабрики больше увлекались полетами на аэропланах, чем делами. Самое ужасное, что я видел проблему, но не мог найти мужества, чтобы вовремя все прекратить».

Виртуозно обходить препятствия

В начале пути из‑за политики низких цен компанию бойкотировали поставщики и другие игроки рынка. Фирму не пускали на выставки, не давали заказывать сырье, срывали доставку грузов. Некоторые поставщики присылали мебель, но «забывали» указывать на ящиках имя получателя. Другие соглашались делать мебель для IKEA, но только если дизайн будет полностью изменен. IKEA выкручивалась как могла. Если компании не разрешали участвовать в ярмарке, она делегировала другую фирму, принадлежащую Кампраду, или какого‑нибудь надежного поставщика. В конце концов конкуренты сдались. А IKEA открывала собственные павильоны и магазины.

Создавать и продавать новые концепции

Однажды дизайнер IKEA Гиллис Лундгрен фотографировал стол, который следовало упаковать. Он недовольно бормотал, что стол занимает уйму места, и вдруг предложил: давайте открутим ножки и положим их под столешницу.

Так в компании родилась идея плоских посылок. Это стало началом революции. Каталог 1953 года предложил покупателям разборный стол «Макс». Поначалу идею мало кто оценил. Газеты высмеивали компанию: публиковали комиксы и фельетоны о том, как заказчики мучаются с отверткой, получив по почте конструктор. Невзирая на это, IKEA оттачивала идею. Чем больше разборной мебели производила компания, тем меньшую цену она просила за свою продукцию.

Со временем Кампрад отказался от услуг страховых агентств. Благодаря надежной плоской упаковке сборная мебель меньше «травмировалась» при перевозке. Вскоре в IKEA ввели самообслуживание и установили на выходе кассовые аппараты. Торговля по каталогам резко сократилась. Покупатели взяли на себя самую трудоемкую задачу — доставку и сборку мебели, что позволило компании увеличить прибыль вдвое.

Беречь корпоративные ценности

Ключевых сотрудников Кампрад отбирает лично, не доверяя мнению подчиненных. HR-менеджер компании рассказывает: «Мы назначили нового директора по производству, который коллегам очень понравился.

Но Ингвар не был уверен в правильности выбора. Он пригласил новичка на свою ферму — порыбачить. Мужчины проговорили всю ночь, а на следующий день удрученный Ингвар пожаловался, что сейчас невозможно найти надежного человека. Оказалось, новый сотрудник не признает ценностей компании. Поиски директора пришлось возобновить».

С 1953 года в IKEA есть традиция — вместе встречать Рождество в здании склада DC Nord. Сначала в празднике участвовало 30 первых сотрудников, которые слушали речь Кампрада и получали из его рук подарки. Теперь, когда в IKEA работает более 40 тыс. человек, на Рождество собирается 1600 служащих, которые лучше всех проявили себя за год. Список приглашенных Кампрад составляет лично. Праздничный стол скромный: молоко, бутерброды с ветчиной, кофе и имбирное печенье. Ветеранов компании, отслуживших более 20 лет, награждают золотыми значками. Их глава IKEA чествует особо.

Заповеди продавца мебели

Полный текст «Заповедей торговца мебелью» IKEA впервые опубликовала в 1976 году. Его множество раз переиздавали и распространяли среди служащих компании по всему миру. Последнее издание появилось в 1996 году и насчитывало 36 страниц. Вот его краткое изложение.

1. Ассортимент изделий — это наше основное отличие. IKEA предлагает широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.

2. Душа IKEA — это живая и реальная сила. Компания построена на энтузиазме, желании обновления, бережливости, ответственности и простоте. Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами.

3. Прибыль создает ресурсы. IKEA стремится получать прибыль при низких ценах, хорошем качестве, эффективном развитии производства, улучшении торговли и экономии.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами. Расточительность считается в IKEA смертным грехом.

5. Простота — это достоинство. Сложные правила парализуют, завышенные планы приводят к гибели компаний, а простота придает сил. Наши сотрудники не ездят на шикарных машинах и не останавливаются в дорогих отелях.

6. Мы выбираем свой путь. Если бы мы с самого начала спросили совета у экспертов, стоит ли строить такое большое предприятие, как IKEA, в таком маленьком местечке, как Эльмхульт, они стали бы нас отговаривать. Компания идет своим путем, превращает фабрики по пошиву рубашек в предприятия по изготовлению штор, а заводы по производству оконных рам — в мебельные фабрики.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха. Мы никогда не можем делать все, везде и одновременно.

8. Брать на себя ответственность — это наша привилегия. Страх перед ошибками — корень бюрократии и враг развития. Пользуйтесь привилегией — Вашим правом и долгом принимать решения и брать на себя ответственность.

9. Главные дела ждут нас впереди — великолепное будущее! За десять минут можно так много сделать. Давайте и дальше оставаться группой убежденных фанатиков, которые с упорством отказываются принимать на веру слово «невозможно».

3.1 Организационная культура шведской компании ИКЕА

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании – ее основатель Ингвар Кампрад. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника.

Формирование организационной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании. В данном случае, рассмотрим как формировалась и на чем была основана организационная культура компании ИКЕА, которая в дальнейшем счете стала примером эффективного управления людьми во всем мире.

Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной организационной культуры ИКЕА – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов – например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

Культура ИКЕА рождалась в процессе развития и становления компании под влиянием сильной личности ее основателя – Ингвара Кампрада. Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности. На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого и практикуются тактика «погружения» новых сотрудников в организационную культуру компании, как было описано ранее. Исследования показали, что люди, работающие в ИКЕА, верят, что трудятся для повышения уровня жизни общества. Поэтому они любят работать для ИКЕА. Они верят, что своей работой помогают улучшать мир. Их бизнес-философия основана на процессе демократизации, главным лозунгом которого является: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».

В «Заповедях мебельному дилеру» Кампрад изложил цели и морально-деловые принципы компании. Стилистика данного труда напоминает религиозно-назидательный трактат. («Заповеди мебельному дилеру» - небольшое эссе, написанное Кампрадом в 1976 году, стало для сотрудников IKEA своеобразным Евангелием - настольной книгой, духовным наставлением, неукоснительно соблюдаемым по сей день.) «Заповеди» раскрывают сущность Ингвара Кампрада - идеалиста с железной волей к победе. К примеру, один из постулатов гласит: «расточительность в ресурсах есть смертный грех».

Поэтому культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях. А вот некоторые из 31 принципа руководства фирмы «ИКЕА»:

Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;

Удовлетворение выполненной работой – лучшее снотворное;

Большую часть задуманного еще предстоит выполнить – это чудесное будущее!

Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

Победа еще не означает чье-то поражение;

Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

Делать ошибки – привилегия решительных людей;

Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше

совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

В шведской компании IKEA на работу стараются принимать только тех, чьи интересы и ценности совпадают с ценностями компании. Правда, здесь есть и своя сложность, ведь найти людей, которые полностью разделяли бы интересы компании и были готовы долго в ней работать, довольно трудно. Впрочем, судя по тому, с какой скоростью открываются магазины IKEA и в России, такие люди все же находятся. А применение этого принципа позволяет без особых трудностей создавать спокойную, дружескую обстановку в коллективе, который превыше всего ценит людей и командный дух. Для того, кто занимает руководящую позицию,

Крайне важно побуждать и развивать своих сотрудников. коллективный дух: хорошая вещь, но он требует ответственного отношения к своим обязанностям со стороны всех участников. Подобно капитану, ты принимаешь решение, посовещавшись предварительно со своей командой. После этого нет времени на обсуждения. Бери пример с футбольной команды!

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги – на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.

В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании – такова политика компании. Например, основатель IKEA Ингвар Кампрад всегда покупает самые дешевые билеты на самолет и того же требует от подчиненных: корпоративный кодекс компании рекомендует топ-менеджерам перемещаться по воздуху в экономическом классе.

К тому же в компании полностью отсутствуют бюрократия при общении с руководством и страх сотрудника перед наказанием: все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимаемые должности и возраст. Более опытный коллега всегда готов помочь менее опытному, менеджер ответит на любой вопрос, поможет разобраться в любой ситуации. Каждого нового сотрудника окружают особым вниманием и заботой. Помогут, ответят, разъяснят - и никакой нервотрепки. Желание брать на себя ответственность и умение делегировать ее являются важнейшими качествами для любого сотрудника ИКЕА. «Скромность и сила воли составляют основу нашего мировоззрения, а простота помогает нам в осуществлении задуманного. В это понятие мы включаем естественность, эффективность и здравый смысл. И наконец, руководство личным примером – правило для любого руководителя в ИКЕА.»

Ветераны ИКЕА передают свою культуру новому поколению, научив их обращаться на «ты», не повязывать галстуки, ходить в простой одежде, быть бережливыми. Демократический дизайн стал доктриной скромности и для покупателей, и для производителей Истинный дух ИКЕА до сих пор строится на энтузиазме, на постоянном стремлении к обновлению, на осознании расходов, на желании брать на себя ответственность и помогать другим, на скромности в достижении целей и на простоте их образа жизни.

Впрочем, стимулирование инициативности сотрудников и отсутствие громоздкого бюрократического аппарата всегда были приоритетами организационной культуры IKEA. Еще один приоритет компании - забота о персонале, причем не столько в духе знаменитого шведского социализма с его бесчисленными социальными льготами, сколько в духе большой семьи, где глава компании играет роль этакого "доброго заботливого дедушки", а менеджеры центрального правления помогают совершенствоваться работникам на местах. Кстати (характерный штрих), работников в IKEA во всех внутренних документах принято называть "сослуживцами" (coworkers).

Неустанное культивирование «коренных» ценностей привело к тому, что все сотрудники компании - верные последователи ІКЕА-культа: они трудоголики, энтузиасты и «миссионеры». Корпоративная культура не совсем понятна посторонним. К примеру, сотрудников фирмы не смущает то, что топы не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе «низов». В компании регулярно проводятся «недели антибюрократии», во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами. Генеральный директор сегодняшней ИКЕИ, Андерс Далвиг, запросто сообщает: «Недавно я разгружал машины, продавал кровати и матрасы».

«Воодушевляйте персонал. Поменьше начальников, больше самостоятельности, теплая семейная атмосфера - это нравится сотрудникам. В таких условиях они с готовностью примут философию и стиль деятельности компании.» - дает рекомендацию по эффективному социальному управлению основатель IKEA Ингвар Кампрад.

Однако, между работниками существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, улучшая при этом работу всей компании. На стене одного из главных офисов IKEA в Хелсинборге висит гигантский плакат, на котором еженедельно отражаются темпы и объемы продаж, лучшие рыночные показатели по странам. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе. Несмотря на приверженность традициям компания пропагандирует и поощряет неординарные подходы.

На завершающем этапе формирования эффективной организационной культуры происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Так, в ИКЕА на корпоративном уровне отмечаются Новый год и День солнечного солнцестояния, который широко празднуется в Швеции, на родине основателя компании. Символика компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Однако дресс-код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в российском офисе ИКЕА среди сотрудников наиболее популярен повседневный стиль одежды, однако если кто-то привык ходить на работу в костюме и галстуке, его никто не будет заставлять менять привычки.

Исследователи утверждают, что более продуктивными являются коллективы и компании, движимые великой идеей, даже если их конечная цель - заработать денег. IKEA изначально руководствовалась высокой идеей, заключенной в слогане «Лучшая жизнь для многих». Ингвар Кампрад хотел, чтобы люди по всему миру смогли покупать красивую мебель и предметы интерьера, и это стремление превратилось в миссию. Уже более 60 лет ИКЕА помогает изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей во всём мире, предлагая функциональные товары для дома и офиса по ценам, доступным для большинства людей, в более чем 260 магазинах по всему миру. Успех деятельности ИКЕА определяется продуктивным взаимодействием всех сотрудников компании и крепкой организационной культурой.

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Поэтому не важно на каких принципах, таких же как у компании ИКЕА или нет, будет формироваться организационная культура каждой из организаций, но в результате она должна привести к эффективной системы управления. Так как организационная культура играет одну из первых ролей в повышении эффективности и значимости социального управления.

Вывод: в данной главе рассмотрен один из ярких примеров компании с «крепкой» организационной культурой, что в очередной раз доказывает ее огромную роль в эффективном управлении и важность формирования в каждой организации.

Заключение

В курсовой работе были освещены трактовки сущности организационной культуры различными учеными на разных этапах развития жизни общества. Также обосновано значение, которое играет организационная культура на предприятии и то, как она влияет на эффективность ее деятельности, а также предпринята попытка раскрыть содержание компонентов организационной культуры. В качестве примера рассмотрена шведская компания ИКЕА, которая имеет эффективную и крепкую организационную культуру, которая является одним из главных факторов ее успешной деятельности во всем мире.

Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Организационная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров.

Изучив тему курсовой работы можно сделать следующие выводы:

· несмотря на широкий спектр направлений исследования проблем

организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности предприятия в научном мире не сложилось единой концепции управления процессами формирования и развития организационной культуры, до конца не отработаны методологические подходы и методический инструментарий решения данных проблем;

· однако, не вызывает сомнения тот факт, что организационная культура

является одним из важнейших факторов эффективности организации, который позволяет успешно управлять. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения.

· для поддержания культуры в организации использую ряд методов,

среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.;

· организационная культура – весьма противоречивое понятие, будучи самым сильным катализатором, в случаях неудач – является самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные компоненты организационной культуры могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Однако, научно доказано и практикой проверено, что организационная культура фирмы является одним из важных факторов эффективного социального управления, поэтому надо грамотно подходить к процессу создания и формирования культуры для того, чтобы «выжить» и успешно развиваться в такой сложной и конкурентной внешней среде.

Список используемой литературы

1. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2004.

2. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. / Под ред. В.А. Трайнева. – М.: Дашков, 2002.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2001.

4. Грошев И.В. Организационная культура. – М.: Юнити, 2004.

5. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур: Материалы Международной научной конференции. 16-17 сентября 2003 года / Отв. ред. В.М. Юрьев. – Тамбов: ТГУ, 2003.

6. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру- Добрая книга, 2006.

7. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2006.

8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR Изд-во: МарТ, 2003.

9. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика Изд: Альфа-пресс, 2005.

10. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. – М.: Институт психологии РАН, 2002.

11. Кевин М. Томсон, Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. - Баланс Бизнес Букс, 2005 г.

12. Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2001.

13. Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. – 2000.

14. Маргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? // Справочник по управлению персоналом. – 2004.

15. Могутнова Н.Н. Корпоративна культура: понятие, подходы. - М.: Социс, 2005

16. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность, 2003, №5, с. 12-23.

17. Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008

18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Управление персоналом, 2003.

19. Тесакова Н. В. Миссия и корпоративный кодекс. - М.: РИП-холдинг, 2004

20. Торекуль Б. «Сага об ИКЕА» 2006 г

21. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Дис. канд. экон. наук, Москва, 2005

22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / Пер. с англ., 3 издание. Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2008.

23. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. Социл.фак-т МГУ им.М.В.Ломоносова 2008 г.

Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008

Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.

Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 294-295

Кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими. Глава 2. Корпоративная культура как фактор эффективности и стабильности турпредприятий 2.1. Турагенты и туроператоры Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в...

Центральную нервную систему. Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия». В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а не структуре. Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется...

И личностного развития его участников позволяет говорить о том, что его реализация будет направлена и на повышение эффективности формирования организационной культуры компании. Подобное взаимодействие также может рассматриваться как создание условий для обучения сотрудников навыкам совместной деятельности, необходимым им для эффективного труда. Технология коллективного взаимодействия при...

IKEA Group и ее корни

По мнению Ингвара Кампрада , основателя IKEA, любой бизнес должен сохранять связь со своими корнями. Поэтому каждый сотрудник многотысячной разбросанной по всему миру «семьи» IKEA знает наизусть сагу о рождении компании. Ее штаб-квартира расположена не в фешенебельном Стокгольме, а в деревушке Эльмхульт, где в 1953 году был открыт первый мебельный павильон. Там же расположен музей, где можно узнать о вехах ее делового пути. Для IKEA историческое наследие — неотъемлемый компонент успеха корпоративной культуры и бизнес-философии, на котором воспитано не одно поколение менеджеров и простых работников.

В настоящее время IKEA Group — крупная компания, представленная в более чем 30 странах мира, специализирующаяся на производстве мебели и предметов интерьера. А начиналось все с того, что шестилетний Ингвар решил стать преуспевающим торговцем и создал свой маленький бизнес: покупал спички оптом и продавал их односельчанам по более высокой цене. Позднее он получил от отца небольшой капитал и расширил ассортимент: открытки, семена, чулки, шариковые ручки, часы, дешевая бижутерия. Тогда же он организовал «дистанционную торговлю»: нарисовал самодельный каталог и привлек к доставке товаров фургон молочника, ежедневно наведывавшегося к сельским жителям.

Мировая ІКЕА-мания

Главная заслуга Ингвара Кампрада и созданной им компании — не в том, что они выбрались за пределы сельского сарайчика, служившего когда-то офисом и складом, и добились мирового успеха. По мнению экспертов, IKEA произвела революцию в сфере потребления мебели: она создала простой и элегантный дизайн, доступный широким массам, начала формировать в массовом покупателе культуру обустройства жилища. Благодаря этой фирме люди, ранее не задумывавшиеся об изяществе и комфорте (ведь это было дорого и недостижимо), получили возможность ощутить эти блага в собственном доме. IKEA внесла свой вклад и в развитие мебельного стиля: суровому европейскому модернизму 1960-х годов шведы противопоставили мягкий, пасторальный скандинавский модернизм, и он быстро завоевал популярность. Мебель IKEA подкупала своей функциональностью и рационализмом, большим успехом стала пользоваться сопутствующая продукция — вазы, лампы, картинные рамки, коврики, посуда и прочее.

К концу ХХ — началу XXI века эксперты констатировали существование мировой ІКЕА-мании — приверженность миллионов людей шведскому бренду превратилась в безграничный фанатизм. Некоторые проводят в магазинах IKEA почти все свободное время, заполняя каждый уголок своего жилища продукцией этой фирмы. К открытию очередного магазина собираются гигантские толпы, многие преодолевают для этого нешуточные расстояния… IKEA стала культовым брендом, а порожденный ею фанатизм — предметом бизнес-исследований.

Феномен в разрезе

Как извлекать возможности из проблем

В первые годы мебельной торговли Кампраду было весьма непросто тягаться с конкурентами. Бизнес мог «захлебнуться», однако предприниматель нашел нестандартное по тем временам средство привлечения покупателей. В 1953 году он открыл павильон, в котором люди смогли увидеть большое количество образцов продукции, убедиться в их удобстве и качестве. Вскоре возникла новая проблема: под давлением конкурентов поставщики стали бойкотировать IKEA — и в ответ компания начала выпускать собственную мебель. Пытаясь снизить ее себестоимость, IKEA пришла к идее плоской упаковки (мебель паковалась в разобранном виде), это обеспечило колоссальную экономию средств. В 1958 году открылся первый магазин в Эльмхульте площадью 6700 кв. м — самый большой в Скандинавии. В 1965 году в Стокгольме был открыт магазин площадью 45 800 кв. м, персонал едва справлялся с обслуживанием тысяч покупателей — тогда IKEA начала внедрять систему самообслуживания.

Однако через пять лет магазин в Стокгольме сгорел дотла. По иронии судьбы, причиной пожара оказалась неоновая вывеска, торжественно установленная в день открытия. Бойкоты поставщиков стали привычными для IKEA, раздражавшую конкурентов низкими ценами. Тем не менее IKEA не отчаивалась — она организовала тайную сеть поставщиков, выгружавших материалы по ночам, и занялась поиском заграничных партнеров.

Таким образом, на начальном этапе деятельности компания выжила благодаря тому, что извлекала из проблем новые возможности. Трудности бизнеса Кампрад преодолевал с необычайной стойкостью, которую воспитала в нем суровая земля Швеции. С тех пор он считает проблемы двигателем прогресса и настораживается, когда существование IKEA кажется слишком уж безоблачным.

Бизнес — миссия благородная

Исследователи утверждают, что более продуктивными являются коллективы и компании, движимые великой идеей, даже если их конечная цель — заработать денег. IKEA изначально руководствовалась высокой идеей, заключенной в слогане «Лучшая жизнь для многих». Ингвар Кампрад хотел, чтобы люди по всему миру смогли покупать красивую мебель и предметы интерьера, и это стремление превратилось в миссию. Британский журнал Icon написал: «Если бы не IKEA, для большинства людей современный дизайн в доме был бы недоступен». А самого Кампрада Icon назвал «человеком, оказавшим наиболее сильное влияние на вкусы потребителей». В Швеции говорят, что IKEA и Кампрад сделали для общества больше, чем многие политики…

В 1976 году в «Заповедях мебельному дилеру» Кампрад изложил цели и морально-деловые принципы компании. Стилистика данного труда напоминает религиозно-назидательный трактат. К примеру, один из постулатов гласит: «расточительность в ресурсах есть смертный грех». «Продукция IKEA призвана улучшить не только интерьер, но и самих людей» — этот аргумент обезоруживает тех, кто критикует систему самообслуживания и необходимость самостоятельной сборки мебели после покупки.

Ингвар Кампрад — двигатель империи

Феноменальный успех IKEA неразрывно связан с личностью ее основателя. По словам Андерса Моберга , бывшего генерального директора IKEA, Кампрад научил других смотреть на вещи глазами покупателя, он вдохнул в компанию дух, который до сих пор движет гигантскую империю вперед. Кампраду пошел восьмой десяток лет, официально он отошел от дел, но принимает активнейшее участие в деятельности IKEA. «Папа Ингвар» присутствует на открытиях, инспектирует действующие магазины, интересуясь всем — от организации торговли до стоимости обеда для сотрудников.

Кампрад прост в общении, любит неожиданно появиться среди сотрудников, переброситься парой фраз, а то и устроить лекцию, которую обычно слушают, затаив дыхание. Этот человек умудряется передавать слушателям свое горение. По словам Кристофера Барлетта , профессора Harvard Business School, «когда говорит Кампрад, все вокруг наэлектризованы».

Некоторые утверждают, что успех IKEA держится на Кампраде и преданной «старой гвардии», носителях IKEA-культуры. И хотя его взрослые дети принимают участие в управлении, без главного «пастора» компания лишится своего шарма. Похоже, это осознает и сам Кампрад, потому он так тщательно создает культ традиций, привязывая IKEA к пресловутым корням.

Кампраду пошел восьмой десяток лет, официально он отошел отдел, но принимает активнейшее участие в деятельности IKEA. «Папа Ингвар» присутствует на открытиях, инспектирует действующие магазины, интересуясь всем — от организации торговли до стоимости обеда для сотрудников

Составляющие успеха

Кампрад, так и не получивший высшего образования, создал отлично налаженный глобальный бизнес-механизм. Компания охотно афиширует «занимательную статистику»: общая территория ее магазинов равна площади почти 600 футбольных полей, ее каталоги печатаются тиражом, превышающим тираж Библии, каждый десятый европеец может считать местом своего зарождения кровати производства IKEA. Компания стала символом неплохого вкуса и стремления к лучшему, показателем долгожданной для многих принадлежности к благополучному среднему классу. Но не только позитивный ореол позволяет IKEA завоевывать новых почитателей. По мнению экспертов, деятельность империи организована таким образом, что устоять перед ее обаянием невозможно.

Создана в 1943 году, в 1947 начала продажу мебели (вначале — мебельные изделия поставщиков, с 1955 года — собственного производства), в 1958 открыла первый мебельный магазин в Швеции. К настоящему времени продает мебель и широкий спектр предметов интерьера — столовые принадлежности, напольные покрытия, предметы декора, осветительные приборы, комнатные растения и другое. Более нежели в 30 странах мира действует около 220 магазинов IKEA. С 1982 года компания принадлежит благотворительной организации Stichting INGKA Foundation , управление и деятельность IKEA Group обеспечивает несколько компаний — IKEA Services B.V., IKEA Services AB, Inter IKEA Systems B.V., INGKA Holding B.V. IKEA Group представляет собой группу разнопрофильных компаний (от деревообрабатывающих до торговых). Объем продаж в 2005 финансовом году — €14,8 млрд., количество сотрудников — около 90 тыс., ежегодное количество покупателей — более 400 млн. В 2006 году уже издано 160 млн. каталогов продукции на 25 различных языках.

Все, чего душа пожелает

Шведская фирма предложила покупателю целостную концепцию обустройства жилища (мебель и всевозможные аксессуары плюс советы по дизайну), и эта идея оказалась гениальной. По словам аналитика Planet Retailer Брайана Робертса , недорогую мебель продавали и другие, но именно IKEA предложила весь спектр товаров для дома в одном огромном магазине (более 10 тыс. наименований продукции, представленной в виде привлекательных экспозиций). Компания ориентируется на различные вкусы и «кошельки» (трехуровневая система цен) и ежегодно обновляет треть своей продукции. Когда власти Великобритании порекомендовали IKEA открывать небольшие «тематические» магазины в городской черте, вместо того чтобы строить гигантские загородные ангары, в ответ прозвучало возмущенное: «Этого не будет никогда! «Все под одной крышей» — наша священная концепция».

Тактика мягкого принуждения

В одном из исследований Harvard Business School утверждается, что IKEA искусно принуждает, ненавязчиво заставляя покупателя проводить в ее магазинах больше времени (соответственно, растут оставленные там суммы). Она превращает обычный шопинг в приятное времяпровождение. Детей можно оставить на игровой площадке, изящные экспозиции вдохновляют и стимулируют покупателя, широкие проходы исключают давку. Передохнуть и подкрепиться можно в уютных кафе, предлагающих различные бонусы и неповторимые шведские фрикадельки. Важно и то, что продавцы не набрасываются на покупателей, словно коршуны, поэтому те могут расслабиться, осмотреться. При необходимости найти консультанта в яркой желто-голубой униформе несложно. «Мягкое принуждение» IKEA достигает апогея в способности предвидеть те нужды потребителя, о которых он не подозревает. Главное — «раскрутить» новый фетиш, и он будет приносить деньги. К примеру, компания выпустила металлическую прищепку средних размеров с резиновым кольцом — чтобы можно было повесить журнал на крючок для полотенец. Неизвестно, много ли покупателей мучались, пытаясь почитать журнал в ванной, но скромная прищепка быстро стала хитом продаж. Подействовали два фактора: наглядность (аккуратно вывешенные прищепки с журналами в экспозиционной ванной действуют магически, убеждая в необходимости покупки), а также цена (прищепки настолько дешевые, что их можно купить просто «на всякий случай»). Такие товары в IKEA неофициально называют «хот-доги» — они стоят дешевле, чем сосиски в кафетерии. Немецкий социолог Теодор Адорно называет подобную тактику «происками капитализма», который изощренно «подчиняет и эксплуатирует покупателя». В IKEA скажут, что это не более чем забота о покупателе…

IKEA как массовик,затейник, или Щедрость, приносящая плоды

На проведение всевозможных акций компания не жалеет ни средств, ни изобретательности. Первым покупателям новых магазинов она щедро раздает бонусы на сотни и тысячи долларов, регулярно проводит конкурсы с неординарными творческими заданиями. Например, перед открытием нескольким покупателям предлагается пожить два-три дня в магазине, затем каждый из них пишет сочинение на тему «Почему именно я достоин приза». Так IKEA стала частью культурной жизни общества: ее акции привлекают толпы единомышленников, которые общаются и весело проводят время, ощущая свою принадлежность к единому микрокосму. На открытие магазина в Атланте в июне 2005 года собралось несколько тысяч людей — они привезли палатки, гриль, музыку и ожидали радостного события в карнавальной атмосфере.

К сожалению, есть и «обратная сторона медали» — в моменты ажиотажа нередко возникала давка, приводящая к серьезным последствиям, но это лишь подтверждает, что ІКЕА-мания — настоящий фанатизм.

Маниакальная экономность

По убеждению Ингвара Кампрада, цены IKEA должны захватывать дух. Компания не стесняется заявлять, что ее цены — это цены конкурентов, поделенные на два. Существует также «тактика второго эшелона»: если конкурент запускает более дешевую аналогичную продукцию, IKEA немедленно разрабатывает следующую версию данного товара по цене «ниже некуда».

«Создавать красивые и дорогие вещи легко, а попробуйте-ка создать красивую функциональную вещь, которая будет стоить дешево», — Жозефина Райдберг-Дюмонт озвучивает ценовую философию компании. Разрабатывая очередной продукт, IKEA сначала устанавливает границу, выше которой не должна подниматься цена, а уже потом дизайнеры (их более 90) ломают голову над тем, как вписаться в эти рамки. Ни один продукт не будет запущен в производство, если не найдется способа сделать его доступным по цене. Создание продукции затягивается иногда на несколько лет. Например, создание обеденного столика PS Ellan ($39,99) на гибких, но устойчивых ножках, заняло более полутора лет, в течение которых удалось изобрести недорогой материал (смесь резины и древесных опилок), позволяющий добиться нужных свойств.

Над созданием необходимых материалов для IKEA трудятся около тысячи поставщиков в более чем 50 странах. Например, для производства выгнутых кресел Poang компания обратилась к производителям лыж, а для разработки прочных диванов сотрудничала с производителями… тележек для супермаркетов. IKEA прославилась умением изготовить товар едва ли не из любых отходов других производств. К примеру, одна из систем хранения предметов обихода создана из переработанных молочных емкостей, для создания некоторых столиков используется красновато-коричневая сердцевина березы, с которой не работают другие производители мебели. Говорят, что в 1990-х годах IKEA выпустила серию картинных рамок, изготовленных исключительно из отходов завода Volvo... Такой подход компания называет инновационным.

Экономность — элемент деловой стратегии компании и основное качество ее основателя. С благословения Ингвара Кампрада понятие роскоши в IKEA отсутствует. Топ-менеджеры летают на деловые встречи эконом-классом и останавливаются в недорогих отелях. Сам Кампрад пьет дорогие напитки из гостиничного мини-бара, если только впоследствии сможет заменить их более дешевыми, купленными в ближайшем супермаркете. Миллиардер якобы не гнушается журнальными талонами на бесплатную парковку и часто пользуется общественным транспортом. Неудивительно, что бесплатными моделями во время съемок ежегодного каталога IKEA выступают сотрудники компании.

В 1982 году Кампрад официально «пожертвовал» права собственности на IKEA Group благотворительной организации, расположенной в Нидерландах. Одна компания владеет интеллектуальными правами IKEA Group, несколько других участвуют в управлении. Сложная структура собственности и подчинения, по утверждению Кампрада, создана, чтобы компания не распалась после его смерти, а по мнению некоторых — чтобы минимизировать налоги и внешний контроль. Может, поэтому Кампрад избрал местом постоянного проживания либеральную в налоговом отношении Швейцарию?

Основатель поражает окружающих внешней скромностью и поучает: «Деньги портят человека. Они должны использоваться как ресурсы для инвестиций, а не как средство удовлетворения прихотей». В 2006 году шведская пресса назвала Кампрада самым богатым человеком планеты, перещеголявшим самого Билла Іейтса, однако запутанная система собственности IKEA не позволяет точно подсчитать активы шведского бизнесмена, потому сенсация не подтверждена документально.

Загляните в шкафы покупателя!

Невнимание к особенностям, привычкам и вкусам местного потребителя иногда приводит к курьезам. В первом магазине IKEA в США, открытом в 1976 году, спрос на вазы средних размеров превысил темпы поставок. Оказалось, американцы раскупали их потому, что предлагаемые в IKEA кружки и стаканы были недостаточно велики по американским меркам.

Теперь в IKEA есть специалист, который изучает региональную специфику, посещая дома потребителей. Выяснилось, что американцы предпочитают хранить одежду в свернутом виде, а итальянцы — на вешалках; испанцы, в отличие от скандинавов, обожают украшать жилище картинками в рамках, предпочитают яркие цвета в интерьере, любят большие обеденные столы и широкие диваны. «Очень легко забыть о реальности, в которой живут люди», — говорит Мэтс Нилсон, директор по дизайну. Однако IKEA не совершит этой ошибки.

«Заповеди мебельному дилеру» — небольшое эссе, написанное Кампрадом в 1976 году, стало для сотрудников IKEA своеобразным Евангелием — настольной книгой, духовным наставлением, неукоснительно соблюдаемым по сей день. «Заповеди» раскрывают сущность Ингвара Кампрада — идеалиста с железной волей к победе. Ингвар Кампрад говорит… ...об ІКЕА То, что хорошо для наших покупателей, хорошо и для нас. Это обязывает нас охватить жилищное пространство целиком, создать мебель и аксессуары для внутреннего и внешнего интерьера. Они должны быть такими же простыми и консервативными, как мы сами. Они должны быть надежными и комфортными. Они должны создавать более легкий, естественный и ненапряженный стиль жизни. ... о расширении Расширяться — наша обязанность. Давайте будем положительными фанатиками, которые отказываются мириться с невозможным. …об ошибках Совершать ошибки — привилегия действующих. Только спящий не совершает ошибок. …об использовании времени Раздели свое время на десятиминутные интервалы и постарайся потратить как можно меньше из них на бессмысленную деятельность. …о простоте Бюрократия все усложняет и парализует. Чрезмерное планирование ведет к корпоративной смерти. Нам не нужны модные авто, громкие титулы, стильная униформа и прочие показатели высокого статуса. Мы полагаемся на собственную силу и собственную волю! …о решениях Дорогостоящее решение проблемы — признак посредственности. Мы не станем уважать ни одно решение, пока не узнаем, во сколько оно обойдется. …о достижениях Ощущение выполненной задачи — эффективное снотворное. Человек, почивающий на лаврах, быстро слабеет. Компания, которая довольствуется достигнутым, стагнирует и теряет жизненную силу. …о счастье Счастье не в том, чтобы достигнуть цели, а в самом процессе ее достижения.

Корпоративные принципы

Неустанное культивирование «коренных» ценностей привело к тому, что все сотрудники компании — верные последователи ІКЕА-культа: они трудоголики, энтузиасты и «миссионеры». Корпоративная культура не совсем понятна посторонним. К примеру, сотрудников фирмы не смущает то, что топы не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе «низов». В компании регулярно проводятся «недели антибюрократии», во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами. Генеральный директор Андерс Далвиг запросто сообщает: «Недавно я разгружал машины, продавал кровати и матрасы».

Между работниками существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, улучшая при этом работу всей компании. На стене одного из главных офисов IKEA в Хелсинборге висит гигантский плакат, на котором еженедельно отражаются темпы и объемы продаж, лучшие рыночные показатели по странам. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе.

Но основное — то, что компания признает право сотрудников на ошибки. В 1970-х IKEA открыла банк в Дании, который едва не разорился. На вопрос журналиста, будет ли уволен глава банка, Кампрад ответил: «Нет. Этот человек приобрел полезный опыт, почему же он будет применять его в другой компании?» Такой подход однажды сослужил добрую службу и самому Кампраду, когда в 1994 году в Швеции разгорелся нешуточный скандал в связи с тем, что в возрасте 16-25 лет он был связан с пронацистки настроенными правыми. Тогда Кампрад написал письмо публичного извинения — «Величайшая ошибка моей жизни», и его сотрудники ответили пониманием и поддержкой.

Несмотря на приверженность традициям компания пропагандирует и поощряет неординарные подходы. По словам самого Кампрада, фирма «старается действовать не так, как принято. И до настоящего времени это приносило успех». IKEA, например, одной из первых стала использовать в своей рекламе изображения однополых пар.

Создайте ажиотаж IKEA — мастер зрелищных акций и саморекламы. Не жалейте бонусов и фантазии, счастливые покупатели станут бесплатными «глашатаями» торговой марки. Воодушевляйте персонал Поменьше начальников, больше самостоятельности, теплая семейная атмосфера — это нравится сотрудникам. В таких условиях они с готовностью примут философию и стиль деятельности компании. Соблазняйте покупателя Торговый павильон должен превратиться в оазис бесконечного удовольствия, отдыха и развлечений. Бесплатные мелочи вроде карандаша и рулетки делают процесс подбора товаров более приятным. Удивляйте ценами Дизайнеры должны создавать приятные для взора и качественные вещи, подкупающие своей невысокой стоимостью. По материалам Business Week

Сколько продлится успех

Ложка дегтя в бочке меда

Не все идеально в саге об IKEA. Критики ворчат о несовершенстве сервиса, очередях и толкотне, а непонятные инструкции по сборке и отсутствующие иногда шурупы и гайки называют вопиющим издевательством над покупателем. Есть и те, кто презрительно называет массовый дизайн IKEA «ширпотребом», в котором теряется индивидуальность. Более «зубастые» критики говорят о том, что у IKEA агрессивный деловой стиль, что компания давит на поставщиков, заставляя их изменять линейку продукции, «усмиряет» непокорных… Фирму критикуют за качество отдельных продуктов, обвиняют во всех смертных грехах защитники лесонасаждений. Но по отзывам покупателей IKEA остается символом глобального единения, сладким словом для миллионов ее поклонников, чтобы ни говорили критики.

Радужные перспективы?

В настоящее время IKEA занимает 5-10% рынка в каждой из стран, в которых работает, и продолжает активную экспансию. В 2006 финансовом году планируется открыть 20 новых магазинов по всему миру с акцентом на трех наиболее динамичных рынках — России, Китае и США. Пришествие IKEA в Россию сопровождается триумфальным успехом, в Китае возможные объемы продаж оцениваются в $120 млн., огромный американский рынок предоставляет большие перспективы (до 2010 года компания хочет увеличить количество действующих здесь магазинов до 50). В 2006 году IKEA планирует снова выйти на рынок Японии (первая попытка в 1970-х годах оказалась не совсем удачной).

Темпы расширения торговой сети IKEA нельзя назвать стремительными, Wal-Mart, например, в 2004 году открыла 50 новых магазинов. Однако темпы роста прибыли вызывают восхищение: хотя компания ежегодно снижает цены на 2-3%, чистая прибыль в стоимости продукта составляет 10-18%, тогда как у конкурентов IKEA в США — Pier 1 Imports и Target — этот показатель составляет 5% и 7,7% соответственно. В 2005 финансовом году, по подсчетам аналитиков, прибыль компании возросла на 15% по сравнению с предыдущим годом и составила $17,7 млрд.

Дальнейшее существование IKEA не назовешь безоблачным: стареющее население развитых стран не испытывает должного восторга от «простого и современного» дизайна, на рынке активно продвигаются соперники с аналогичной продукцией: итальянская Argos, датская Ilva. Кроме того, традиционной торговле угрожает бум интернет-шопинга. Однако этого IKEA не боится: ее магазины предлагают покупателю незаменимые ничем зрительные и осязательные ощущения и реальное удовольствие от времяпровождения. Остальным «угрозам» IKEA противопоставляет беспрецедентный эмоциональный отклик в сердцах миллионов покупателей по всему миру. А это, по словам руководства IKEA, гораздо важнее показателей рыночной доли…

ИКЕА — крупная компания, представленная в более чем 40 странах мира, специализирующаяся на производстве мебели и предметов интерьера. Сегодня в ИКЕА работают 128 000 сотрудников, а ее ежегодный объем продаж составляет более 21,1 миллиарда евро.

Бизнес-идея и миссия ИКЕА заключаются в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь людей, предлагая широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их купить. Идея лежит в основе всего, что делает ИКЕА: от разработки дизайна товаров и закупки их у поставщиков, до организации продаж в магазинах по всему миру.

Феноменальный успех ИКЕА неразрывно связан с личностью ее основателя Ингвара Кампарда. Он научил других смотреть на вещи глазами покупателя, он вдохнул в компанию дух, который до сих пор движет сотрудников вперед. Сегодня Кампрад официально отошел от дел, но принимает активнейшее участие в деятельности компании. Он всегда присутствует на открытиях, инспектирует действующие магазины, интересуясь всем — от организации торговли до стоимости обеда для сотрудников.

Сохранение и развитие сильной культуры ИКЕА — один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов.

Культивирование ценностей привело к тому, что все сотрудники компании — верные последователи культуры ИКЕА: они трудоголики и энтузиасты. Те, кто проработал в компании долгое время, сравнивают ИКЕА с семьей, которую никогда не покинешь после того, как станешь ее членом. Сотрудники говорят о себе «мы», потому что это собирательное местоимение. Единственное «я» в компании - ее основатель Ингвар. Он приобрел нечто вроде статуса отца для всех сотрудников.

Многим посторонним не совсем понятна корпоративная культура ИКЕА. К примеру, сотрудников фирмы не смущает то, что топы не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе обслуживающего персонала. В компании регулярно проводятся «недели антибюрократии», во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами.

Еще один ключевой момент - это озабоченность ценами. Экономия затрагивает все аспекты бизнеса ИКЕА. В одной официальной записке, посланной дизайнерам, требовалось прекратить использование механических карандашей для выполнения чертежей. Наверху решили, что эти карандаши слишком дороги, так как стержни постоянно ломаются; поэтому дизайнерам предложили пользоваться обычными карандашами, которые затачиваются вручную.

Еще одним примером может послужить внутренняя брошюра «Путешествуем с ИКЕА», в которой перечислены наименее дорогие авиарейсы и самые дешевые отели «в стиле ИКЕА». Все менеджеры должны летать эконом-классом или на бюджетных авиалиниях, останавливаться в дешевых отелях, иногда делить комнату с несколькими постояльцами.

Смирение, скромность и уважение к другим людям - не менее важные качества для ИКЕА. Эти же понятия отражены в униформе работников. Все руководящие сотрудники носят джинсы и рубашки с расстегнутыми воротниками - для них это своего рода униформа. А сотрудники, общающиеся с покупателями, должны носить униформу, состоящую из ярко-желтой майки и синих брюк.

Более того, среди работников существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, совершенствую при этом работу всей компании. На стене одного из главных офисов IKEA в Хелсинборге висит гигантский плакат, на котором еженедельно отражаются темпы и объемы продаж, лучшие рыночные показатели по странам. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе.

Политика найма у ИКЕА инстинктивная. Она нанимает «правильных» людей - не всегда хорошо подготовленных или самых умных, но «людей ИКЕА».

Для увековечивания своей внутренней культуры ИКЕА на протяжении многих лет сочиняет свои собственные истории и рассказы. Легенды и истории непрерывно циркулируют по организации. По мере роста ИКЕА пришлось перейти к более формальному подходу к поддержанию своей культуры в организации. В 1976 году Кампрад перечислил свои основополагающие принципы в «Завете торговца мебелью», который теперь выдается всем служащим. А в 80-х годах Кампрад лично подготовил 300 сотрудников на недельном семинаре по истории и культуре ИКЕА. Сегодня в Эльмхульте существует особая школа ИКЕА под названием «Almhultdagarna», в которой только что поступившие на работу сотрудники постигают «начала доктрины».

По мнению Ингвара Кампрада любой бизнес должен сохранять связь со своими корнями. Поэтому каждый сотрудник многотысячной разбросанной по всему миру «семьи» ИKEA знает наизусть сагу о рождении компании.

Как результат, компания процветает, что видно, по меньшей мере, из финансовых отчетов. Люди не просто хотят, они мечтают стать частью семьи ИКЕА. С каждым годом появляется все больше новых сотрудников, которые верят и гордятся принципам компании.

ИКЕА является отличным примером отлаженной и эффективной корпоративной культуры.

Источники:

www.liveretail.ru